Strategická analýza podniku - IS MUNI

Diplomová práce

ALSU GALIULLINA

Brno 2020

EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA

Strategická analýza

podniku

Vedoucí práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D.

obor Podniková ekonomika a management

STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU

2

Bibliografický záznam

Autor: Alsu Galiullina

Ekonomicko-správní fakulta

Masarykova univerzita

Katedra podnikového hospodářství

Název práce: Strategická analýza podniku

Studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Vedoucí práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D.

Rok: 2020

Počet stran: 170

Klíčová slova: Strategická analýza, strategie, PESTLE analýza, Porterův model pěti

sil, VRIO analýza, McKinsey analýza, Analýza podnikových faktorů,

Finanční analýza, SWOT analýza


Bibliographic record

Author: Alsu Galiullina

Faculty of Economics and Administration

Masaryk University

Department of Corporate Economy

Title of Thesis: Company strategic analysis

Degree Programme: Economy and Management

Field of Study: Business Management

Supervisor: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D.

Year: 2020

Number of Pages: 170

Keywords: Strategic analysis, strategy, PESTLE analysis, Porter’s five force

model, VRIO analysis, McKinsey analysis, Internal sources analysis,

Financial analysis, SWOT analysis


4

Anotace

Předmětem diplomové práce „Strategická analýza podniku“ je vytvoření komplexní analýzy

podniku RariTEK s.r.o. Cílem této práce je provést prostřednictvím dostupných strategických

metod analýzu společnosti a následně formulovat vhodné návrhy a doporučení. První část práce

je teoretická, která se zaměřuje na strategii ve společnosti, popisuje vnější a vnitřní oblast spo-

lečnosti, definuje metody a koncepty. V druhé, praktické části jsou na společnost aplikovány

teoretické nástroje a následně analyzovány. Všechny výstupy, výsledky jsou hodnoceny ve

SWOT matici, na jejímž základě jsou následně definovány návrhy a doporučení.


Abstract

The subject of the diploma thesis called „Company strategic analysis“ is establishing a compre-

hensive analysis of the company RariTEK s.r.o. The aim of this work is to analyze the company

through available strategic methods and subsequently formulate the appropriate new proposals

and recommendations. The first part of the work is theoretical, focusing on the company policies,

describing the external and internal environment of the company, and determining new appro-

priate methods and concepts. In the second, practical part, theoretical tools are applied to the

company and then analyzed. All outputs and results are evaluated within the SWOT matrix, on

the basis of which the new proposals and recommendations are subsequently defined.


Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Strategická analýza podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masary-kovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fa-

kulty MU.

V Brně 13. května 2020 ....................................... Alsu Galiullina


Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vyprocování této diplomové práce, jakož i za jeho pro pochopení a podporu během této náročné doby. Rovnež děkuji podniku Rari-TEK s.r.o. a jeho řediteli za všechny poskytnuté informace. V neposlední řadě chci vyjádřit vděčnost svým rodičům a sve rodině za to, že ve mě vložili

svoji důvěru. Velkorysost, s níž jste se během všech akademických let radovali z mých díl-čích úspěchů a podporovali mě v mých plánech, mi dodávala nemálo sil a inspirace. Děkuji také svým přátelům a všem, kteří mi byli během tohoto období se nablízku.

OBSAH

11

Obsah

Seznam obrázků 155

Seznam grafů 176

Seznam tabulek 17

Seznam pojmů a zkratek Chyba! Záložka není definována.8

Úvod 21

1 TEORETICKÁ ČÁST 23

1.1 Řízení strategie podniku .................................................................................... 23

1.1.1 Strategie ...................................................................................................... 27

1.1.2 Poslání, vize a cile podniku ........................................................................ 31

1.2 Externí analýza .................................................................................................. 35

1.2.1 PESTLE analýza ........................................................................................ 36

1.2.2 Porterův model pěti sil ............................................................................... 43

1.3 Interní analýza .................................................................................................... 49

1.3.1 VRIO analýza ............................................................................................. 51

1.3.2 McKinsey analýza ...................................................................................... 52

1.3.3 Analýza podnikových faktorů .................................................................... 55

1.3.4 Finanční analýza ......................................................................................... 56

1.4 SWOT analýza jako nástroj strategického řízení ............................................... 63

1.5 Návrhy strategie. Varianty strategie a výběr vhodné strategie podniku ............ 65

2 PRACTICKÁ ČÁST 69

2.1 Typologie podniku ............................................................................................. 69

OBSAH

12

2.1.1 Cíle podniku .............................................................................................. 70

2.1.2 Profil a historie společnosti ....................................................................... 71

2.2 Strategická analýza externího prostředí ........................................................... 74

2.2.1 PESTLE analýza ....................................................................................... 74

2.2.2 Porterův model pěti sil ............................................................................ 100

2.3 Strategická analýza interního prostředí .......................................................... 109

2.3.1 VRIO analýza ......................................................................................... 109

2.3.2 McKinsey analýza .................................................................................. 112

2.3.3 Analýza podnikových faktorů ................................................................ 120

2.3.4 Finanční analýza ...................................................................................... 127

2.4 SWOT analýza ................................................................................................ 146

2.5 Návrhy strategie .............................................................................................. 149

Závěr 6956

Použité zdroje 15959

Příloha A Aktiva podniku RariTEK 17171

Příloha B Pasiva podniku RariTEK 17172

Příloha C VZZ podniku RariTEK 17173

Příloha D Horizontální analýza aktiv podniku RariTEK (absolutní ukazatele) 17174

Příloha E Horizontální analýza aktiv podniku RariTEK (relativní ukazatele) 17175

Příloha F Horizontální analýza pasiv podniku RariTEK (absolutní ukazatele) 17176

Příloha G Horizontální analýza pasiv podniku RariTEK (relativní ukazatele) 17177

Příloha H Horizontální analýza VZZ podniku RariTEK (absolutní ukazatele) 17178

Příloha I Horizontální analýza VZZ podniku RariTEK (relativní ukazatele) 17179

OBSAH

13

Příloha J Vertikální analýza aktiv podniku RariTEK 17180

Příloha K Vertikální analýza pasiv podniku RariTEK 17181

Příloha L Párové srovnání silných stránek podniku RariTEK 17182

Příloha M Párové srovnání slabých stránek podniku RariTEK 17183

Příloha N Hodnocení příležitostí podniku RariTEK 17184

Příloha O Hodnocení hrozeb podniku RariTEK 17185

SEZNAM OBRÁZKŮ

15

Seznam obrázků

Obrázek 1 Vztah strategického, taktického a operativního plánování (managementu) ...........26

Obrázek 2 Vztah mezi strategií, strategickými cíli a vizí .........................................................33

Obrázek 3 Struktura strategického plánování ...........................................................................34

Obrázek 4 Porterův model 5 sil ................................................................................................45

Obrázek 5 Model 7SChyba! Záložka není definována.

.................................................................................................................53

Obrázek 6 Schéma provádění SWOT analýzy .........................................................................63

Obrázek 7 Logo společnosti RariTEK .....................................................................................71

Obrázek 8 Výroba MAPKChyba! Záložka není definována.

........................................................................................................72

Obrázek 9 MK služeb bomb KZP a PS automobilůChyba! Záložka není definována.

.................................................................73

Obrázek 10 Výroba autobusů „LOTOS“ ..................................................................................73

Obrázek 11 Vizualizace ruského exportu v roce 2017 .............................................................92

Obrázek 12 Vizualizace ruského importu v roce 2017 .............................................................92

Obrázek 13 Profily organizační kultury podle dnešního systému hodnocení OCAI ..............114

Obrázek 14 Profily preferované organizační kultury podle systému hodnocení OCAI .........116

Obrázek 15 Model McKinsey 7S ……………………………………………………………120

Obrázek 16 Organizáční struktura RariTEK...........................................................................125

SEZNAM GRAFŮ

16

Seznam grafů Graf 1 Dynamika HDP RF, miliard $.........................................................................................76

Graf 2 Dynamika HDP RF, miliard rub. ....................................................................................77

Graf 3 Dynamika cen ropy Brent, $……………………………………………………………78

Graf 4 Dynamika roční inflace v RF, % ………………………………………………………79

Graf 5 Dynamika kurzu amerického dolaru a eura, rub .............................................................80

Graf 6 Dynamika klíčové sazby, % …………………………………………………………...82

Graf 7 Dynamika pracovní síly v Rusku, tisíc lidé ....................................................................83

Graf 8 Dynamika míry nezaměstnanosti RF a RT, % ...............................................................84

Graf 9 Dynamika mezd a průměrných peněžních příjmů v RF, rub .........................................87

Graf 10 Dynamika ECI ruské ekonomiky .................................................................................91

Graf 11 Emise skleníkových plynů ........................................................................................................97

Graf 12 Dynamika tržeb společnosti a nejbližších konkurentů, mil. rubю……………………108

Graf 13 Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání za období 2014–2018 ……………………...117

Graf 14 Dynamika průměrného počtu zaměstnanců, lidé ........................................................118

Graf 15 Dynamika průměrného počtu zaměstnanců, lidé ........................................................126

Graf 16 Směnný kurz 10 Kč za ruský rubl ...............................................................................127

Graf 17 Dynamika aktiv v letech 2014 až 2018 .......................................................................129

Graf 18 Vývoj klíčových ukazatelů aktiv v letech 2014 až 2018 ............................................130

Graf 19 Dynamika pasiv v letech 2014 až 2018 ......................................................................132

Graf 20 Vývoj klíčových ukazatelů pasiv v letech 2014 až 2018 ............................................133

Graf 21 Vývoj tržby a nákladů na prodej v letech 2014 až 2018 .............................................134

Graf 22 Vývoj ukazatelů rentability.........................................................................................140

Graf 23 Vývoj ukazatelů aktivity (1) .......................................................................................142

Graf 24 Vývoj ukazatelů aktivity (2) .......................................................................................143

Graf 25 Vývoj ukazatelů likvidity............................................................................................144

Graf 26 Vývoj ukazetelů zadluženosti .....................................................................................146

SEZNAM TABULEK

17

Seznam tabulek

Tabulka 1 Definice pojmu „strategie“ ......................................................................................28

Tabulka 2 Klíčové ekonomické faktory ...................................................................................40

Tabulka 3 Příklady použití SWOT analýzy v různých zemích ................................................64

Tabulka 4 Dynamika příjmů, mezd a důchodů, % ...................................................................86

Tabulka 5 Průměrný roční počet zaměstnanců, lidé ................................................................88

Tabulka 6 Structura vývozu Ruska, % .....................................................................................89

Tabulka 7 Výhody použití PP ve srovnání s tradičními typy MP ............................................96

Tabulka 8 Identifikované faktory a jejich hodnocení ...............................................................98

Tabulka 9 Příležitosti a hrozby z PESTLE analýzy .................................................................99

Tabulka 10 Klíčoví zákazníci .................................................................................................101

Tabulka 11 Structura výnosu za poslední dva rok, rub ..........................................................101

Tabulka 12 Hlavní věřitéle .....................................................................................................104

Tabulka 13 Nějbližší konkurenti ............................................................................................107

Tabulka 14 Zhodnocení Porterova modelu pěti sil .................................................................108

Tabulka 15 Příležitosti a hrozby z Porterova modelu pěti sil .................................................109

Tabulka 16 Analýza zdrojů a potřeb podle metody Barney ...................................................109

Tabulka 17 Silné a slabé stránky z VRIO analýzy .................................................................112

Tabulka 18 Hodnocení organizační kultury ...........................................................................115

Tabulka 19 Silné a slabé stránky z McKinsey analýzy ..........................................................119

Tabulka 20 Silné a slabé stránky z Analýzy podnikových faktorů ........................................127

Tabulka 21 Hlavní položky aktiv rozvahy .............................................................................128

Tabulka 22 Horizontální analýza aktiv v letech 2014 až 2018 (absolutní ukazatele) ............128

Tabulka 23 Horizontální analýza aktiv v letech 2014 až 2018 (relativní ukazatele) .............128

Tabulka 24 Hlavní položky pasiv rozvahy .............................................................................131

Tabulka 25 Horizontální analýza pasiv v letech 2014 až 2018 (absolutní ukazatele) ............131

Tabulka 26 Horizontální analýza pasiv v letech 2014 až 2018 (relativní ukazatele) .............131

Tabulka 27 Vertikální analýza aktiv v letech 2014 až 2018 ..................................................135

Tabulka 28 Vertikální analýza pasiv v letech 2014 až 2018 ..................................................136

Tabulka 29 Vertikální analýza VZZ v letech 2014 až 2018 ..................................................137

Tabulka 30 Ukazatele rentability ...........................................................................................138

Tabulka 31 Ukazatele aktivity ...............................................................................................141

Tabulka 32 Ukazatele likvidity ..............................................................................................143

Tabulka 33 Ukazatele zadluženosti ........................................................................................145

Tabulka 34 Silné a slabé stránky z Finanční analýzy .............................................................146

Tabulka 35 Shrnutí SWOT matici ..........................................................................................147

Tabulka 36 Mini-Maxi matice ................................................................................................151

SEZNAM POJMŮ A ZKRATEK

18

Seznam pojmů a zkratek

A – Aktiva

AD – Auomobilová doprava

AN – Automobilvý nástroj

a.s. – akciová společnost

AZ – Automobilový závod

BRICS – společné hospodářské uskupení Brazílie, Ruska, Indie, Číny a Jižní

Afriky

BM – Benzinový motor

BSC – Balanced Scorecard

CBR – Centralní banka Ruska

CPI – Consumer Price Index

CZ – Cizí zdroje

ČLR – Čínská lidová republika

ČR – Česká Republika

DM – Dlouhodobý majetek

DPH – Daň z přidané hodnoty

EAEU – Eurasijská ekonomická unie

EBIT – Zisk před zdaněním a úroky

ECI – The Economic Complexity Index (Index ekonomické složitosti)

EU – Evropská unie

FCS – Federální celní služba

FSSS – Federální státní statistická služba, Rosstat

FZ – Federalní zákon

HDP – Hrubý domácí produkt


19

ISI – Import Substitution Industrialisation

ISO – International Organization for Standardization

MAPK – Mobilní automobilový plynový komplex

MK – Mobilní komplex

MNA – Městký nízkopodlažní autobus

MP – Motorové palivo

MV – Motorova vozidla

NA – Nákladní automobily

O – Opportunities (příležitosti)

OEC – The Observatory of Economic Complexity

OMP – Opravářský mechanický závod

OPEC – The Organization of the Petroleum Exporting Countries (Organizace

zemí vyvážejících ropu)

PESTLE – Politické, ekonomické, sociální, technologické, ekologické, legislativní

faktory

PB – Plynový bomb

PM – Plynový motor

PP – Plynové palivo

PS – Plynový system

RF – Ruska federace

RT – Republica Tatarstan

ROA – Rentabilita aktiv

ROE – Rentabilita vlastního kapitálu

ROS – Rentabilita tržeb

RUS – Ruské účetní standardy

S – Strenghts (silné stránky)

SM – Spalovací motor


20

SNS – Společenství nezávislých států

SSSR – Sojuz Sovětskich Socialističeskich Respublik

SŘK – System řízení kvality

s.r.o. – společnost s ručením omezeným

SWOT – Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb

SZP – Stlačený zemní plyn

T – Threats (Hrozby)

USA – Spojené státy americké

USD – Americký dolar

VaV – Výzkum a Vývoj

VB – Velká Británie

VH – Výsledek hospodaření

VZZ – Výkaz zisku a ztrát

VRIO – Value, Rarity, Imitability, Organization (Hodnota, Vzácnost,

Napodobitelnost, Uspořádání)

W – Weaknesses (slabé stránky)

WMI – World Manufacturer Identifier

ZP – Zemní plyn

ZZP – Zkapalěný zemní plyn

ÚVOD

21

Úvod

Předpokladem úspěšného rozvoje podniku v dlouhodobém horizontu je vypracování strategie.

Správně stanovené cíle, které zohledňují úroveň hospodářské soutěže a analyzují vyhlídky na

rozvoj odvětví, pomáhají podnikům v soutěži. Volba správné strategie v moderních podmínkách

je nejdůležitějším úkolem v práci manažerů, protože právě úspěch této společnosti určuje stra-

tegie. Důležitým nástrojem pro řízení rozvoje podniku vzhledem k rostoucím změnám ve vněj-

ším a vnitřním prostředí podniku je definice strategických cílů a organizace strategického řízení.

Definice a vývoj strategie rozvoje podniku se provádí s pomocí a pod kontrolou strategického

řízení. Strategický management je vědomý a systematický dopad na produkci a další činnosti

pro zajištění spokojenosti zákazníků s kvalitou, s přihlédnutím k včasné diagnostice vnějšího

prostředí a relevantním změnám v systému řízení, což umožňuje dosažení konkurenčních výhod

a stanovení rozvojových cílů. Podstatou strategického řízení jako celku je jasná organizace stra-

tegického plánování pro dlouhodobé dosažení cílů a vytvoření manažerských mechanismů pro

řešení a implementaci této strategie prostřednictvím systému plánů. Zajištění dlouhodobé kon-

kurenceschopnosti podniků je jedním z nejdůležitějších úkolů v moderních podmínkách jejich

fungování. Strategické řízení umožňuje zajistit efektivní správu konkurenčních výhod a vytvořit

možnost včasné reakce podniku na změny, ke kterým dochází v jeho vnějším a vnitřním pro-

středí.

Předmětem mé diplomové práce je provedení strategické analýzy průmyslového podniku s vy-

užitím aplikace nejúčinnějších metod strategické analýzy, na jejichž základě budou představeny

hlavní strategie rozvoje a zvýšení účinnosti činnosti analyzovaného podniku, které budou zamě-

řeny na zlepšení konkurenceschopnosti závodu a zvýšení technologické úrovně výrobních čin-

ností.

Cílem této práce bude provedení strategické analýzy založené na posouzení vnitřního a vnějšího

prostředí podniku, jakož i charakteristik hlavních konkurenčních výhod sledovaného podniku a

identifikace oblastí pro přizpůsobení a zlepšení strategie studovaného podniku. K dosažení výše

uvedeného cíle v rámci práce bude nutné vyřešit řadu vzájemně souvisejících úkolů:

- prezentovat teoretické základy řízení podnikové strategie,

- charakterizovat rysy misí, vizí a cílů,

- poskytnout základy analýzy vnějšíh prostředí,

- prezentovat teoretické základy analýzy vnitřního prostředí,

- popsat vlastnosti SWOT analýzy,

- provádět strategickou analýzu činností podniku,

- prezentovat organizační a ekonomické charakteristiky podniku,

- provádět strategickou analýzu vnějšího prostředí podniku,

- provádět strategickou analýzu vnitřního prostředí podniku,

ÚVOD

22

- analyzovat finanční a hospodářské činnosti podniku,

- provést SWOT analýzu společnosti,

- na základě provedené analýzy formulovat návrhy strategie a zvýšit účinnost.

Hypotézy, které v rámci této práce zkontroluji:

H1: s.r.o. OMZ RariTEK je úspěšný a efektivně fungující podnik.

H2: Podnik úspěšně využívá své silné stránky a schopnosti, neutralizuje hlavní hrozby a zlepšuje

své slabiny, aby zajistil konkurenceschopnost a úspěch svých činností.

H3: Podnik má řadu výhod, které mohou zajistit jeho konkurenceschopnost a zlepšení strategie.

Základem metodologie výzkumu budou obecné vědecké metody, jakož i metody statistické a

ekonomické analýzy. Během posledních 40 let bylo mnoho monografií a studií v zahraničí vě-

nováno teorii a metodice strategického plánování. Mnoho vědců významně přispělo k vytvoření

a rozvoji tohoto odvětví vědy, například, M. Porter, H. Mintzberg, I. Ansoff, A. Thompson atd.

Dnes můžeme bezpečně říci, že právě z jejich práce začala klasická teorie strategického pláno-

vání a řízení. Při psaní této práce tedy využiji veškerou dostupnou moderní vědeckou literaturu

o otázkách strategického řízení a strategické analýzy. K provedení analýzy činnosti společnosti

v praktické části použiji údaje o finančních a ekonomických činnostech studovaného podniku,

jakož i údaje dostupné na internetu: webové stránky společnosti, články a studie o analyzovaném

závodě.

Struktura práce bude obsahovat úvod, závěr, devět kapitol, které tvoří dvě části: teoretickou a

praktickou.

V teoretické části mé práce bude představena obecná analýza hlavních metod provádění strate-

gické analýzy a samotná podstata strategie, strategické řízení a strategická analýza. V teoretické

části bude podstata vyprávění postavena na principu charakterizování analytických metod z po-

hledu vnějšího prostředí podniku: PESTLE, Porterův model 5 sil; a vnitřní prostředí: VRIO a

McKinseyovy analýzy, analýza hlavních faktorů činnosti podniku a bude věnována charakteris-

tice finanční analýzy.

V praktické části své práce představím historii vývoje a činnost studovaného RariTEK, který

se nachází v RT v Rusku a zaměřuje se na výrobu plynových zařízení a vozidel. V této části

bude provedena strategická analýza organizace pomocí metod, které byly charakterizovány v

teoretické části: aplikuji nástroje vnitřní a vnější analýzy. Po analýze vnějšího a vnitřního pro-

středí podniku tedy budu moci provést komplexní posouzení činností a strategií závodu pomocí

SWOT analýzy, která později pomůže určit základ pro zlepšení činností podniku RariTEK.

TEORETICKÁ ČÁST

23

1 TEORETICKÁ ČÁST

V rámci teoretické části mé diplomové práce bude pozornost věnována samotnému pochopení

strategie, stejně jako úrovni strategického plánování. Také budou představeny základy analýzy

vnějšího prostředí organizace, zejména PESTLE analýza, analýza pěti Porterových sil. Tato ka-

pitola také hodnotí vlastnosti analýzy vnitřního prostředí organizace: analýzy McKinsey a VRIO

analýzy, identifikuje faktory vnitřního prostředí, popisuje metody provádění finanční analýzy a

prezentuje SWOT analýzu. Rešerše odborné literatury k problematice „Strategická analýza“

byla provedena na základě odborných publikací knih, zahraniční literatury, elektronických

zdrojů.

1.1 Řízení strategie podniku

Strategické řízení je komplexní soubor probíhajících akcí a procesů, které organizace používají

k systematické koordinaci a souladu zdrojů a akcí s posláním, vizí a strategií v celé organizaci.

Činnosti strategického řízení mění statický plán na systém, který poskytuje strategickou zpětnou

vazbu pro rozhodování a umožňuje, aby se plán vyvíjel a rostl s tím, jak se mění požadavky a

další okolnosti (Ghemawat, 2005). Jak vyplývá z této definice, strategické řízení je zaměřeno na

integraci systémů řízení, marketingu, financí/účetnictví, výroby/operací, výzkumu a vývoje a

informačních systémů k dosažení organizačního úspěchu. Pojem strategické řízení se v tomto

textu používá jako synonymum pro pojem „strategické plánování“. Druhý termín je častěji po-

užíván v obchodním světě, první je často používán ve vědecké komunitě. Někdy se termín „stra-

tegické řízení“ používá k označení formulace, provádění a hodnocení strategie a strategické plá-

nování se týká pouze formulace strategie. Cílem strategického řízení je využívat a vytvářet nové

a různé příležitosti pro zítřek; naopak dlouhodobé plánování se pokouší optimalizovat současné

trendy (David, 2017). Porth (2002, s. 35) uvedl, že strategické řízení se objevilo jako součást

strategického plánování, které je v současné době považováno za jeden z jeho hlavních nástrojů.

Byl začleněn do strategického řízení, které kombinovalo plánování a řízení do jednoho procesu.

Na druhé straně autoři Stead J. a Stead W. (2008, s. 63) uvedli, že strategické řízení je založeno

na konceptu podnikové politiky. Tento koncept vysvětluje organizaci jako systém, ve kterém

jsou ekonomické zdroje využívány efektivně a funkční činnosti společnosti jsou koordinovány

kolem dosahování zisku.

Po založení strategického řízení se rychle rozšířil a začalo se vytvářet mnoho teoretických a

praktických modelů (Chu, Tse, 1992). V 60. letech 20. století vyšla z analýzy trhu celá řada

modelů, včetně matice BCG, modelu SWOT, analýzy portfolia a důležitých konceptů, jako je

ekonomická analýza struktury, chování a výkonnosti a tzv. systémy strategického plánování

(Fairholm, Card, 2009, s. 18; Mintzberg et al., 1998, s. 56; Steen, 2010, s. 323). V současné době

je strategické řízení jednou z nejdůležitějších a aktuálních oblastí v oblasti řízení. Jedná se o

soubor manažerských akcí, které umožňují manažerům společnosti udržovat své činnosti v sou-

ladu s prostředím a správnou cestou rozvoje, zajišťující dosažení cílů a poslání organizace (Dess

TEORETICKÁ ČÁST

24

et al., 2007, s. 34; Jones, 1981, s. 45; Morris, Johnson, 1992, s. 461; Steinthorsson, Söderholm,

2002, s. 234; Boyd et al., 2005, s. 842). Přes veškerou důležitost Boyd a kol. (2005) prokázali,

že strategické řízení má stále mnoho příznaků nezralé výzkumné oblasti, s malým konsensem a

nízkou úrovní vývoje nástrojů. To zase vysvětluje důvod, proč existuje mnoho definic stejného

konceptu.

Podle Ansoffa a McDonnella (1990) je strategické řízení systematickým přístupem k řízení

změn, včetně: umístění organizace prostřednictvím strategie a plánování, strategické reakce v

reálném čase prostřednictvím řešení problémů a systematické řízení potenciálních odporů během

provádění strategie. Na druhé straně se Porth (2002, s. 37) domnívá, že strategické řízení je

definováno jako společný proces formulování, provádění a hodnocení rozhodnutí, která umož-

ňují organizacím definovat a plnit své poslání a v konečném důsledku vytvářet hodnotu.

Bowman a kol. (2002, s. 32) poznamenali, že strategické řízení se zaměřuje na otázky související

s vytvářením a udržováním konkurenční výhody nebo s hledáním takové výhody. Grant (2002)

dále tvrdil, že strategické řízení zahrnuje složitý vztah mezi zaměřením organizace, získanými

výsledky a širokou škálou vnějších a vnitřních proměnných prostředí organizace. Podle Dessa a

spoluautorů (2007) strategické řízení v organizaci mělo být procesem a jedinou řadou akcí v celé

organizaci. Skládá se z organizační analýzy, rozhodnutí a akcí, které vytvářejí a udržují konku-

renční výhodu. Tito autoři definují čtyři klíčové atributy pro strategické řízení: jejich cílem je

dosáhnout celkových cílů organizace, zahrnovat účast mnoha zúčastněných stran v rozhodova-

cím procesu, vyžadovat zohlednění krátkodobých a dlouhodobých výhledů a zahrnovat uznání

kompromisů mezi produktivností a účinností (Dess et al., 2007). Autoři Stead J. & Stead W.

(2008, s. 65) zase definovali strategické řízení jako nepřetržitý proces, který zahrnuje úsilí stra-

tegických manažerů přizpůsobit organizaci prostředí, ve kterém působí, a současně rozvíjí kon-

kurenční výhody. Tyto konkurenční výhody umožňují společnosti využít příležitosti a minima-

lizovat vnější hrozby.

Obecně, po seznámení se se základními definicemi strategického řízení, je třeba poznamenat, že

v obecnějším smyslu je strategické řízení široký pojem, který zahrnuje definici poslání a cílů

organizace v kontextu jejího vnějšího a vnitřního prostředí.

Obsah strategického plánování je klasifikován takto:

- strategické plánování je zaměřeno na identifikaci nových příležitostí, vývoj nových produktů

pro organizaci. Strategické plánování je vyvíjeno s ohledem na celou organizaci a začíná poslá-

ním organizace. Vedoucí pracovníci, jako jsou generální ředitelé nebo prezidenti, budou rozvíjet

a provádět strategické plány, aby vykreslili obrázek svých požadovaných budoucích a dlouho-

dobých cílů. Ve skutečnosti je strategické plánování zaměřeno na to, co organizace chce po

třech, pěti a dokonce deseti letech. Jako základ pro plánování na nižší úrovni slouží strategické

plánování poskytované nejvyššími manažery (Kaplan, Norton, 1996);

- taktické plánování je zaměřeno na výzkum a identifikaci stávajících schopností organizace

(zdroje, produkty, výsledky atd.). Taktické plánování podporuje strategické plány a převádí je

TEORETICKÁ ČÁST

25

do konkrétních plánů souvisejících s konkrétní oblastí organizace. Taktické plány se vztahují k

odpovědnosti a funkčnosti jednotek nižší úrovně za implementaci jejich částí strategického

plánu (Kaplan, Norton, 1996);

- operativní plánování je zaměřeno na implementaci stávajících schopností organizace.

Operativní plánování je umístěno ve spodní části totemového pole; jedná se o plány, které jsou

vypracovávány v popředí nebo vedoucími pracovníky na nízké úrovni. Všechny operativní plány

se zaměřují na specifické postupy a procesy, které se vyskytují na nejnižších úrovních organi-

zace. Manažeři by měli naplánovat rutinní úkoly oddělení pomocí vysoké úrovně detailů (Kap-

lan, Norton, 2005).

Je tedy třeba poznamenat, podle mého názoru, že strategické řízení by nemělo být považováno

za jednorázový jev, který se v kritických okamžicích životního cyklu podniku připomíná, ale

jako systém založený na určitých zásadách, které jsou základem pro vytvoření směrování roz-

voje, podmínek pro provádění a hodnocení účinnosti rozvinuté strategie. Systém strategického

řízení by měl zahrnovat mechanismy s různým trváním jejich životního cyklu v závislosti na

krátkodobých nebo dlouhodobých cílech, tj. Na úrovni řízení: strategické, taktické nebo opera-

tivní. Pouze v tomto případě je možné posunout motivy sociální organizace podniku k dosažení

strategických cílů podnikatelského subjektu (Kunc, 2018, s. 32).

TEORETICKÁ ČÁST

26

Obrázek 1 Vztah strategického, taktického a operativního plánování (managementu)

Zdroj: zpracováno autorkou na základě práce Kaplana a Nortona (2005) pro účely diplomové

práce, 2020

Když shrneme výše uvedené rysy strategického řízení, lze konstatovat, že v moderních obchod-

ních podmínkách je strategie považována nejen za vzdálený cíl nebo konkrétní směr úsilí, ale

také za sféru současných úkolů a za způsob aktivace vlastních akcí. Proto by se řízením strate-

gického rozvoje podniku měl rozumět proces tvorby a provádění strategických a taktických ma-

nažerských rozhodnutí zaměřených na dosažení obchodních cílů s tím, že se zamezí rozporům,

které vznikají ve vnitřním prostředí v důsledku jeho interakce s vnějším prostředím (Kunc, 2018,

s. 33).

Strategické plánování (ří-

zení)

Taktické plánování (řízení)

Operarivní plánování (řízení)

- stanovení dlouhodobých cílů, vyhlídek, směrů rozvoje podniku na 10 let

předem;

- rozdělení zdrojů, koordinace a regulace, předpověď environmentálních

parametrů, organizační změny;

- prováděno na nejvyšší úrovni (vedoucí organizace)

- podrobný popis vybraných strategií a jejich aktivit na úrovni akčních

plánů na období 1-3 let;

- plánování výrobních kapacit, prodeje, kapitálu, personálu, investic v

rámci strategického plánování;

- provádí se na průměrné úrovni pod dohledem vrcholového vedení (ve-

doucí oddělení)

- vypracování krátkodobých specifických akcí (měsíc, desetiletí, týden,

den) v rámci taktického plánu;

- zajištění propouštění hotových výrobků ve stanovených termínech, ná-

kladových normách, sortimentu a množství;

- prováděno na nejnižší úrovni pod vedením středního managementu

(konkrétní dodavatelé, pracovníci)

Jediný nástroj řízení -

rozhodnutí o řízení Jednota Jediná cíl - zvýšení

konkurenceschopnosti

výroby

Jediná funkce řízení Jediná infobáze Jediný kontrolní ob-

jekt

TEORETICKÁ ČÁST

27

V dnešní době je stále důležitější problém strategické analýzy konkurenceschopnosti podniku a

výběru strategie, a to vzhledem k silné konkurenci. Především proto, že znalost jejich konku-

renčních výhod a nevýhod, hodnocení schopností a jedinečnosti vlastního produktu umožňuje

zvolit správnou strategii a taktiku chování na trhu. Zvyšování konkurenceschopnosti je tedy ne-

možné bez použití prvků strategické analýzy. Efektivní řízení a výběr správné strategie je zákla-

dem konkurenceschopnosti moderní společnosti (Hill et. al, 2014, s. 67).

Strategická analýza je komplexní systém řízení, založený na studiu a předpovídání životního

prostředí, jakož i na vývoji způsobů, jak přizpůsobit podnik jeho změnám hledáním klíčových

konkurenčních výhod. Můžeme tedy dojít k závěru, že strategická analýza při řízení konkuren-

ceschopnosti podniku umožňuje korelovat schopnosti a strategické cíle organizace na základě

kvalitativního a jasného studia příslušných informací, které se vztahují jak k vnějšímu prostředí,

tak k vnitřnímu. Díky tomuto procesu se provádí výběr a zlepšování stávajících silných stránek

podniku, vyvíjejí se nové způsoby zvyšování konkurenceschopnosti společnosti a vytvářejí a

posilují se konkurenční pozice. V podmínkách stálé proměnlivosti tržního prostředí lze proces

strategické analýzy považovat za konstantní, protože pouze při neustálém sledování a kontrole

je možné dosáhnout efektivního fungování podniku (Bowman, 2002, s. 50).

1.1.1 Strategie

Ústředním pojmem strategického řízení je pojem „strategie“. Ve vědecké literatuře existují různé

interpretace tohoto pojmu. Strategie vysvětluje, jak obchodní subjekt sladí svou schopnost a pří-

ležitost dosáhnout svých cílů na trhu. V současné době strategické myšlení získalo status nepo-

stradatelného faktoru ve vedoucích organizacích, ať už pro zisk, nebo pro další rozvoj (Moore,

2000). Strategie se nakonec snaží propojit vnitřní svět podnikání a jeho vnější prostředí (Porth,

2002, s. 68). S ohledem na veškerou důležitost otevírá studie strategie diskusi o teoretických

přístupech k tomuto konceptu, počínaje tradičními přístupy, které považují strategii za obchodní

logiku, racionální a konzistentní (Chandler, 1962), k nejdynamičtějším, které chápou tento pro-

ces ve vztahu ke kultuře a učení, politickým faktorům a mocenským vztahům (Mintzberg et al.,

1998, s. 68).

Na pochopení toho, co pojem strategie ve skutečnosti znamená, existují dva hlavní problémy:

záměna pojmů mezi strategií a výkonovými nástroji a záměna pojmů mezi strategií a strategic-

kým plánováním (Eriksson, Lehtimäki, 2001, s. 203; Morris, Johnson, 1992, s. 462; Porter,

1996, s. 80). Kořen problému spočívá zjevně v nedostatečném porozumění tomu, co strategie ve

skutečnosti je. Termín strategie má několik významů, které se liší v rozsahu a složitosti (Dess et

al., 2007; Fairholm, Card, 2009, s. 18; Häkansson, Snehota, 2006, s. 256), což může mimo jiné

znamenat politiku, cíle, taktiku, programy ve snaze vyjádřit pojmy potřebné k definování cíle

(Mintzberg, 1987, s. 40). Podle Fahey (1989) existuje jen málo slov, která jsou předmětem svého

zneužívání v podnicích, jsou špatně definována v manažerské literatuře a vystavena různým fak-

torům, tak jako strategie, a proto tento termín vyvolává širokou diskusi, zejména mezi teoretiky.

TEORETICKÁ ČÁST

28

Mintzberg a kol. (1998, s. 56) tvrdí, že strategie je nepřítelem deterministických a mechanických

přístupů, protože minimalizují svobodu a výběr.

Strategie není jen jedním ze způsobů, jak se vypořádat s protivníkem v konkurenčním prostředí

nebo na trhu, což je považováno za významnou část literatury a její populární použití

(Mintzberg, Quinn, 1991, s. 40), protože nemůže pouze shrnout myšlenky, návrhy, pokyny, které

naznačují způsoby a řešení (Porth, 2002, s. 35). Místo toho má strategie šíři a rozsah, který

zahrnuje koncept provozní účinnosti (Porter, 1996) a neměla by se zaměňovat s taktikou. Jinými

slovy, strategie není něco statického, úplného, což činí tento koncept složitým a obtížně pocho-

pitelným (Dess et al., 2007). Tato skutečnost má vysvětlení: strategie v organizacích je jako

oblast výzkumu mnohem novější než její současná praxe aplikace (Rumelt et al., 1994, s. 65).

To lze pochopit z analýzy literární rešerše, která představuje několik různých definic strategií,

jež se postupem času změnily.

Tabulka 1 Definice pojmu „strategie“

Autor Definice „strategie“

Barnard (1938, s.

37)

Strategie je důležitá pro efektivitu organizace, z hlediska vnějšího

prostředí, zdůrazňování relevance cílů organizace ve vztahu k

životnímu prostředí a z hlediska vnitřního prostředí, které

charakterizuje rovnováhu vnitřních vztahů členů organizace a jejich

ochotu přispívat k dosažení tohoto cíle. organizace

Von Neumann &

Morgenstern

(1947, s. 50)

Strategie - řada akcí podniknutých společnosti v souladu s konkrétní

situací

Drucker (1954, s.

43)

Strategie analyzuje současnou situaci a umožňuje ji v případě

potřeby změnit. To zahrnuje zjištění, jaké zdroje jsou nebo co by

měly být

Chandler (1962, s.

81)

Strategie je určujícím faktorem v hlavních dlouhodobých cílech

společnosti, jakož i v přijímání směrů činnosti a přidělování zdrojů

nezbytných k dosažení těchto cílů

Ansoff (1965, s.

53)

Strategie je pravidlem pro rozhodování podle objemu produktu /

trhu, růstového vektoru, konkurenční výhody a synergie

Mintzberg (1967,

s. 77)

Strategie je doplňkem rozhodnutí organizace ve všech aspektech, jak

komerčních, tak strukturálních, ke strategii vyvinuté v souladu s

výcvikovým procesem vedoucího společnosti

Cannon (1968, s.

56)

Strategie jsou rozhodnutí o směru akcí, které jsou nezbytné k dos-

ažení cíle společnosti v konkurenčním prostředí

Learned, Chris-

tensen & An-

drews (1969, s.

28)

Strategie je vzorem úkolů nebo cílů, jakož i základních zásad a plánů

pro dosažení těchto cílů, formulovaných tak, aby bylo určeno, v ja-

kém podniku je nebo by měla být společnost, a také to, čím je nebo

se chce stát

Newman & Lo-

gan (1971, s. 53)

Strategie jsou dlouhodobé plány, které předjímají změny a iniciují

kroky k využití příležitostí, které jsou integrovány do koncepcí nebo

poslání společnosti

TEORETICKÁ ČÁST

29

Schendel & Hat-

ten (1972, 57)

Strategie je hlavní cíle a cíle organizace, hlavní akční programy

vybrané k dosažení těchto cílů a hlavní schéma přidělování zdrojů

používané k propojení organizace s jejím prostředím

Uyterhoeven,

Ackerman & Ros-

enblum (1973,

68)

Strategie poskytuje směr organizace a soudržnost v rámci

společnosti a skládá se z několika fází: strategický profil, strategická

prognóza, audit zdrojů, studie strategických alternativ, provádění

testů konzistence a konečná strategická volba

Ackoff (1974, s.

60)

Strategie je určována dlouhodobými cíli a způsoby, jak jich

dosáhnout, ovlivňujícími celý systém

Paine, Naumes

(1975, s. 38)

Strategie je makro akce nebo model akce, který přispívá k dosažení

cílů společnosti

McCarthy, Mini-

chiello, Curran

(1975, s. 55)

Strategie je analýza prostředí, ve kterém se organizace nachází, a

výběr alternativ, které budou řídit zdroje a cíle organizace, s

přihlédnutím k riziku a potenciálnímu zisku, jakož i proveditelnosti,

kterou každá alternativa nabízí

Glueck (1976, s.

60)

Strategie je jednotný, komplexní a integrovaný plán navržený tak,

aby zajistil dosažení hlavních cílů podniku

Michel K. (1976,

s. 153)

Strategie je řešením otázek o tom, jaké zdroje by měly být získány a

použity, aby se maximalizovaly příležitosti a minimalizovaly

faktory, které ohrožují dosažení požadovaných výsledků

McNichols (1977,

s. 65)

Tato strategie je začleněna do procesu rozvoje politiky: obsahuje

řadu rozhodnutí, která odrážejí hlavní cíle podnikání organizace a

jak využít příležitosti a interní zdroje k dosažení těchto cílů

Steiner & Miner

(1977, s. 59)

Strategie je formulace misí, cílů a hlavních organizačních cílů, poli-

tik a programů k jejich dosažení, jakož i metody nezbytné k zajištění

provádění strategií k dosažení cílů organizace

Ansoff (1979, s.

58

Strategie je soubor pravidel pro rozhodování tváří v podmínkách

nejistotě. Strategická rozhodnutí se týkají vztahu podniku s jejím

ekosystémem

Mintzberg H.

(1979, s. 47)

Strategie je zprostředkující silou mezi organizací a jejím prostředím:

koordinované modely v toku organizačních řešení pro práci s

prostředím

Schendel & Hofer

(1979, s. 61)

Strategie poskytuje navrhované směry pro organizaci, což umožňuje

společnosti dosáhnout svých cílů a reagovat na příležitosti a hrozby

ve vnějším prostředí

Bracker (1980, s.

219)

Strategie má dvě charakteristiky: situační analýzu nebo

environmentální analýzu, která určuje postavení společnosti na trhu

a správné využití zdrojů společnosti k dosažení jejích cílů

Hambrick (1980,

s. 567)

Strategie je vzorem rozhodnutí, která definují organizaci v jejích

vztazích s prostředím, ovlivňují procesy a vnitřní strukturu a

ovlivňují také účinnost organizací

Porter (1980, s.

77)

Strategie je volbou klíčových proměnných společnosti, jako je cena,

propagace, množství a kvalita. Aby byla výkonnost společnosti na

dobré úrovni, musí být řádně umístěna ve svém oboru

https://slovnik.seznam.cz/preklad/cesky_rusky/v

https://slovnik.seznam.cz/preklad/cesky_rusky/podm%C3%ADnk%C3%A1ch

TEORETICKÁ ČÁST

30

Mintzberg &

McHugh (1985, s.

168)

Strategie je šablona v řetězci akcí nebo rozhodnutí

Porter (1985, s.

63)

Strategie je soubor útočných nebo obranných opatření k vytvoření

chráněného postavení v tomto odvětví, k úspěšnému řízení

konkurenčních sil a tím k dosažení vyšší návratnosti investic

Fahey (1989, s.

22)

Tato strategie vysvětluje, jak bude společnost využívat svých zdrojů

a schopností k vytváření a udržování konkurenčních výhod, které

příznivě ovlivňují rozhodnutí zákazníků o nákupu

Henderson (1989,

s. 139)

Strategie je cíleným využitím představivosti a logiky k reakci na

životní prostředí, v důsledku čehož vytváří pro společnost konku-

renční výhodu

Ansoff &

McDonnell

(1990, s. 35)

Strategie je soubor pravidel pro rozhodování, který určují chování

organizace. Existují čtyři různé typy pravidel: standardy, kterými se

měří současná a budoucí výkonnost společnosti (cíle, úkoly); pra-

vidla pro rozvoj vztahů s vnějším prostředím (produktová strategie a

marketingová nebo obchodní strategie), pravidla pro navazování

vztahů a interních procesů v organizaci (organizační koncepce); a

pravidla, podle kterých bude společnost provádět své každodenní

činnosti (provozní politika)

Andrews (1991, s.

128)

Strategie je model vypořádání ve společnosti, který definuje a

zveřejňuje své cíle nebo úkoly, vyvíjí klíčové politiky a plány k dos-

ažení těchto cílů a určuje rozsah podnikání, do kterého by měla být

společnost zapojena, typ hospodářské a lidské organizace a povahu

ekonomických a neekonomických výhod, vytvořeno pro akcionáře,

pracovníky a komunity

Henderson (1991,

s. 82)

Strategie je úmyslné hledání akčního plánu pro rozvoj a přizpůsobení

konkurenční výhody společnosti. Rozdíly mezi organizací a jejími

konkurenty jsou základem její konkurenční výhody

Rumelt, Schendel

& Teece (1994, s.

13)

Strategií je určit směr organizace. Zahrnuje záležitosti, které mají

zásadní význam pro manažera nebo jakoukoli osobu, který hledají

důvody úspěchu a neúspěchu v práci organizací

Thompson &

Strickland (1995,

s. 68)

Strategie je soubor konkurenčních změn a obchodních přístupů,

které manažeři používají k dosažení nejlepších výsledků společnosti.

To je spravní plán řízení, zaměřený na posílení tržní pozice organi-

zace, zvýšení spokojenosti zákazníků a dosažení výkonnostních cílů

Miller & Dess G

(1996, s. 70)

Strategie je soubor plánů nebo výsledků učiněných na pomoc orga-

nizacím dosáhnout jejich cílů

Porter (1996, s.

70)

Strategie znamená provádět jiné akce než ty konkurenty nebo

provádět stejné akce různými způsoby

Wright, Kroll &

Parnell (1997, s.

77)

Strategie je sada plánů vrcholového managementu k dosažení

výsledků, které jsou v souladu s posláním a cílům organizace

https://slovnik.seznam.cz/preklad/cesky_rusky/%C3%BAkol

https://slovnik.seznam.cz/preklad/cesky_rusky/%C3%BAkol

TEORETICKÁ ČÁST

31

Mintzberg, Ahl-

strand & Lampel

(1998, s. 68)

Strategie je prostředníkem mezi organizací a jejím prostředím a

zaměřuje se na rozhodnutí a akce, které přicházejí přirozeně. Formo-

vání strategie není omezeno na úmyslné procesy, ale může nastat

jako forma akce, formalizovaných či nikoli

Barney J. (2001,

s. 99)

Strategie je podniková teorie, jak úspěšně konkurovat. Považuje také

efektivitu jako factor, na který ovlivňuje strategii, protože lze

usoudit, že úspěšná soutěž znamená uspokojivý výkon

Zdroj: zpracováno autorkou pro účely diplomové práce, 2020

Vzhledem k definicím uvedeným v tabulce 1, spolu se stovkami dalších dostupných, by se mohlo

zdát, že při definování toho, co strategie znamená, není ani uzavřené, ani snadno dosažitelné

shody. Tím nechci říct, že konkrétní definice je správná. Každá existující definice je správná,

ale obsahuje omezení ve svém souboru předpokladů a souvisejících aspektech (Bhalla et al.,

2009, 80).

Je třeba poznamenat, že většina definic strategie v literatuře je založena na práci Mintzberga

(1967) a vychází ze čtyř nejběžnějších způsobů použití strategie:

- strategie jako plán: definuje prostředky, politiky a činnosti, které organizace provede, aby do-

sáhla svých cílů;

- strategie jako šablona: odhaluje cíle, úkoly a činnosti organizace. Otázka se obvykle ptá, co

děláme. Měli bychom kopírovat, nebo bychom měli podporovat špičkovou strategii;

- strategie jako pozice: klade otázku o kvalitě produktu nebo služeb, jakož i o segmentu trhu,

kde může být umístěn za účelem změny situace, vytvoření hodnoty a zajištění spokojenosti

zákazníků;

- strategie jako vyhlídka: mít představu o směru organizace a učinit rozhodnutí a kroky k jejímu

dosažení.

1.1.2 Poslání, vize a cíle podniku

Vztah mezi posláním, vizí a cílem organizace může být sledován následující charakteristikou

těchto konceptů: strategičtí činitelé by měli stanovit hlavní cíle, charakteristiky a principy, které

určují vizi společnosti. Účelem poslání je vytvořit organizační kontext, ve kterém jsou přijímána

strategická rozhodnutí, aby společnost měla strategickou orientaci a směr při realizaci uvedené

nebo předpokládané vize (Abrahams, 2007, s. 88). Poté, co byla představena obecná charakte-

ristika vzájemného propojení konceptů zvažovaných v této části, je třeba se podrobněji zabývat

pojmy, které definují každý z nich.

Poslání je dokument ve vývoji, který definuje cíle stabilní a jedinečné organizace. Definuje účel

organizace a působí jako prostředek, kterým jsou lidé v organizaci vedeni tak, aby mohli samo-

statně i společně pracovat na dosažení požadované úrovně účinnosti organizace (Kotler, Ar-

TEORETICKÁ ČÁST

32

mstrong, Saunders, Wong, 2008, s. 56). Podle Bart (1998, s. 56) je poslání důsledným vyjádře-

ním účelu organizace, který odhaluje vlastnosti produktů nebo služeb poskytovaných společ-

ností, jakož i jejích zákazníků a základní filozofii.

Forbes a Senna (2006, s. 410) prokázali, že prohlášení o poslání není jen koncept1, ale komplexní

dokument, který obsahuje některé složky, jako jsou finanční cíle, geografie a hlavní konkurenční

výhody společnosti. Dnes manažeři považují prohlášení o poslání za jeden z nejdůležitějších

nástrojů správy se schopností řídit chování v organizaci. Domnívají se, že to určuje specifika

provádění strategie, zlepšuje organizační klima, vnitřní a vnější vztahy a zlepšuje řízení a vedení

ve společnosti jako celku (Macedo, Pinho, 2009, s. 7).

Organizační poslání je důvodem existence organizace. Žádost o poslání je široká definice po-

slání organizace, krátký a formalizovaný dokument určený k objasnění účelu a funkcí organi-

zace. Prohlášení o poslání odráží to, co si současní manažeři, ředitelé a majitelé společností

myslí, že je organizace a kam pravděpodobně bude směřovat (Desmidt, Prinzle, 2007, s. 6). Toto

je výchozí bod pro neustálý pohyb směrem k cíli.

Přestože strategické řízení rozlišuje mezi vizí a posláním, mnoho organizací je zaměňuje a kom-

binuje do stejného prohlášení (Sufi, Lyons, 2003, s. 257). Prohlášení o koncepci organizace

může popsat požadovaný a možný budoucí stav nebo dlouhodobé cíle organizace a je také po-

zadím pro cíle a strategie organizace, ovlivňuje klíčové priority a standardy chování v organi-

zaci. Zdá se tedy, že kromě klíčových priorit mohou být do prohlášení o misi přidány také hod-

noty a přesvědčení (Ireland, Hitt, 1992, s. 35). Organizační hodnoty, které jsou často obsaženy

v konceptu nebo misi (Hussey, 1998, s. 78), jsou malé sady obecných a vedoucích principů,

které by neměly být zaměňovány se specifickými kulturními nebo operativními praktikami

(Sufi, Lyons, 2003, s. 258).

Horwarth (2005 s. 68) definuje vizi jako poskytnutí mentálního obrazu inspirativní existence,

pro kterou organizace hledá nebo pracuje. Albrecht (2006) vnímá vizi jako obraz toho, o co se

snaží členové nebo lidé v organizaci. Vize spojuje lidi v akcích, které pokrývají různé úrovně

organizace, a to definuje cíle a charakteristiky strategického plánování. Horwath (2005, s. 69)

dále uvádí, že sdílené poslání, vize a hodnoty poskytují silnou řídící sílu k integraci a koordinaci

organizačních akcí, operací a rozhodnutí k zajištění optimálního využití podnikových zdrojů.

Efektivní prohlášení o poslání inspiruje zaměstnance a poskytuje zaměření a směr pro stanovení

cílů nižší úrovně. Ganu (2013, s. 21) definuje poslání organizace jako soubor hodnot, přesvěd-

čení a chování sdílených jejími členy (podnikem), které ovlivňují preference a chování zaměst-

nanců. Analoui a Karami (2002, s. 15) poznamenávají, že prohlášení o poslání pomáhá pochopit

běžná očekávání zaměstnanců a rozšířit image společnosti mezi významné zúčastněné strany.

1 V rámci přípravy práce jsem konzukltovala danou problematiku ve 3 podnicích v Rusku a zjistila jsem, že podniky se snaží

tyto otázky a problematiku strategického řízení posuzovat jako zásadní nástroj řízení podniku

TEORETICKÁ ČÁST

33

Tedy smyslem poslání není jen mluvit o budoucí žádané fázi společnosti, nýbrž jasně vyjadřuje

dlouhou stručnou podnikovou identitu, podnikový cíl a strategický záměr. Jedná se o „kulturní

lepidlo“, které zajišťuje jednotu účelu v organizaci na všech úrovních a generacích zaměstnanců.

Poslání tak stanoví hranice pro to, jak by měly být zdroje přidělovány a jaké strategické a ope-

rační cíle by měly být stanoveny. Sufi & Lyons (2003, s. 256) poznamenává, že prohlášení o

poslání se stává účinným a skutečným, pouze pokud ovlivňuje chování a řídí akce lidí.

Obrázek 2 Vztah mezi strategií, strategickými cíli a vizí

Zdroj: Papula, J., Papulova, Z., 2009, s. 50 – zpracováno autorkou

Pokud je cílem strategie dosáhnout požadovaného strategického postavení, definovaného jako

strategický cíl směru v určitém čase, pak by měla vize a poslání říci více o budoucnosti a směru

dynamiky rozvoje (Papula, Papulova, 2009, s. 50). Vize a poslání by měly vysvětlit, proč byla

zvolena konkrétní strategie. Strategický cíl, na rozdíl od vize, je obvykle vnímán jako závazek,

nikoli předpověď.

Vývoj vize a poslání je součástí rozvoje strategie organizace. Tento krok zahrnuje nejen vizi a

vývoj mise, ale také definici strategických cílů a rozvoj strategie. Obrázek čislo 3 ukazuje struk-

turu strategického plánování, což je soubor vzájemně souvisejících řídících akcí, které následují

jedna po druhé. Současně existuje stabilní zpětná vazba a dopad každého procesu na ostatní

(Papula, Papulova, 2009, s. 52).

Výchozí

pozice

Čas t0 t1

Vize

Strategie

Strategický

cíl

TEORETICKÁ ČÁST

34

Obrázek 3 Struktura strategického plánování

Zdroj: zpracováno autorkou na základě práce Kaplana (2005) a Davida (2011) pro účely diplo-

mové práce, 2020

Stanovení poslání a vize organizace zahrnuje určení smyslu existence společnosti, její funkce,

role a místa v tržní ekonomice. Stanovuje vývojový trend v podnikání, na který se podniky ná-

sledně zaměřují na základě potřeb trhu, povahy spotřebitelů, charakteristických vlastností pro-

duktů a přítomnosti konkurenčních výhod (David, 2017, s. 87).

Cílem je konečný stav, požadovaný výsledek, kterého se každá organizace snaží dosáhnout při

provádění svých činností. V aktivitách organizace existuje sedm stran, v nichž si společnost

stanoví cíle - jedná se o postavení na trhu, inovace, marketing, výrobu, finance, personální ma-

nagement a management. Nedostatek pozornosti v této fázi nebo naopak stanovení nedosažitel-

ných cílů způsobí podniku značné škody (Johnson et al., 2008, s. 67). Prohlášení o poslání jsou

konkrétnější než prohlášení o vizi, neměla by však být brána jako konkrétní linie činnosti. Cíle

organizace zpřesňují prohlášení o poslání. Jinými slovy, prohlášení o poslání se snaží o zpřes-

nění vize a cíle konkretizují poslání organizace. Cíle organizace představují provozní stránku

Mise a vize organizace

Cíle organizace

Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Analýza a hodnocení vnitřního prostředí

Vývoj a analýza strategických

alternativ

Výběr strategie

Provádění strategie

Hodnocení strategie

TEORETICKÁ ČÁST

35

společnosti (Henry, 2008, s. 11). Obecně je třeba poznamenat, že cíle organizace jsou nejkon-

krétnější, představují požadovanou situaci, které chce společnost v budoucnosti dosáhnout, a

zároveň je lze přiměřeně měřit.

Vytváření vize a poslání je účinným nástrojem k dosažení cílů organizace. Cíle, kde chce podnik

dlouhodobě být, jsou vyjádřeny v prohlášení o vizi (Grunig, 2018, c. 45). Jsou (vize a poslání)

mapou a naznačují hranici, která, pokud bude v komunitě intenzivně kázána, přinese výsledky.

Vize a poslání zdůrazňují jedinečné vlastnosti společnosti, která vytváří produkty odlišné od

jiných společností a zohledňuje všechny budoucí akce plánované uvnitř i vně komunity organi-

zace (Grunig, 2018, s. 45). Hlavní rolí, kterou formulace poslání hrají, je efektivní vyjádření

strategické cesty podniku pro zúčastněné strany, aby vedly strategické plánování. Prohlášení o

poslání je hodnoceno jako druhý nejčastěji používaný nástroj, protože jej považováno za užiteč-

nou látku při organizační integraci, díky níž se všichni zaměřují na cíle a pracují společně, aby

se pohybovali stejným směrem (Taiwo et al., 2016). Vypracování vize a prohlášení o poslání a

rozvoj strategií jejich provádění by nemělo být výlučnou odpovědností vrcholového vedení, pro-

tože pro úspěch organizace je nutné, aby všechny zúčastněné strany věděly, kam směřují.

Obecně lze vztah mezi uvažovanými koncepty popsat následovně, protože prohlášení o poslání

a vizi hrají tři kritické role (Grunig, 2018, s. 47):

- sdělování cílů organizace zúčastněným stranám. Poslání a vize poskytují prostředky k infor-

mování všech klíčových zúčastněných stran o cílech a hodnotách organizace,

- informování o vývoji strategie. Poslání a vize vytvářejí cíl pro rozvoj strategie. To znamená,

že jedním z kritérií dobré strategie je to, jak dobře pomáhá podniku dosáhnout jejího poslání a

vize,

- rozvoj měřitelných cílů a úkolů, s jejichž pomocí se vyhodnotí úspěch strategie organizace.

Poslání a vize poskytují vedení na vysoké úrovni a strategie poskytuje konkrétní vodítko k cílům

a úkolům, které ukazují úspěch nebo neúspěch strategie a uspokojení širší škály cílů uvedených

v misi.

1.2 Externí analýza

Strategická analýza vždy začíná vnějším prostředím. Moderní organizace čerpá zpravidla

všechny zdroje, a to i z vnějšího prostředí. Kromě toho se nová hodnota vytvořená každou or-

ganizací přenáší do vnějšího prostředí ve formě produktů, informací, znalostí a služeb a ještě

odpadu (Grünig, Kühn, 2018, s. 80).

Externí analýza je proces, kterým vývojáři strategického plánu kontrolují faktory mimo organi-

zaci, aby určili příležitosti a hrozby. Externí analýza pomáhá získat důležité výsledky: poskytuje

organizaci čas na předvídání příležitostí, čas na plánování potenciálních hrozeb a čas na vývoj

TEORETICKÁ ČÁST

36

strategií, které mohou přeměnit minulé hrozby na jakékoli ziskové příležitosti (Aguilar, 1967, s.

41).

Aby organizace zůstala zisková, musí čelit nejistotám životního prostředí. Nejistota znamená,

že rozhodnutí musí být často přijímána bez dostatečných informací o faktorech životního pro-

středí a pro osoby s rozhodovací pravomocí je obtížné předvídat vnější změny. Nejednoznačnost

vnějšího prostředí zvyšuje pravděpodobnost rizik selhání strategie organizace a komplikuje vý-

počet nákladů spojených s alternativními strategickými směry (Fahey, King, 1977, s. 60).

Organizace se pokoušejí získat představu o nejistých podmínkách strategickou analýzou, snaží

se redukovat mnoho faktorů prostředí na model, který je pochopitelný a podle kterého lze jednat.

Situace, s níž se organizace potýkají, není stejná, odpovídá tedy různým úrovním nejistoty, které

lze klasifikovat na základě analýzy dvou charakteristik: stupeň jednoduchosti nebo složitosti

situace a stupeň stability nebo nestability (dynamika) událostí (Dess et al., 2007, s. 24). Nejistota

vnějšího prostředí se zvyšuje s rostoucí dynamikou nebo se komplikacemi jeho podmínek (Fa-

hey, King, 1977, s. 61).

Vnější prostředí se skládá z faktorů, které existují mimo organizaci. Bez ohledu na průmysl

budou mít tyto faktory obrovský dopad na růst a přežití jakékoli podniku. Podniky by si měly

být vědomy podmínek svého vnějšího prostředí, měly by identifikovat a pochopit nejvýznam-

nější hrozby a příležitosti ve svém vnějším prostředí, jež ovlivňují společnost. Vnější prostředí

se skládá z mnoha různých faktorů, které tvoří obrovskou podstatu, včetně politických, sociolo-

gických, demografických, globálních a technologických faktorů, preferencí zákazníků a souvi-

sejících průmyslových faktorů a mnoha dalších (Grünig, Kühn, 2018, s. 82 ).

1.2.1 PESTLE

PESTLE analýza je způsob analýzy celkového vnějšího prostředí organizace (Morden, 2007, s.

94). Podle mého názoru model PESTLE umožňuje manažerům identifikovat makroekonomické

proměnné, které ovlivňují rozvoj podnikání, příležitosti a potenciální rizika, jejichž implemen-

tace zůstává relativně nejistá. Na základě analýzy faktorů a jejich vlivu se předpovídají různé

scénáře, aby bylo v současnosti možné v zájmu budoucnosti učinit správná rozhodnutí. PESTLE

analýza je užitečným nástrojem k pochopení „velkého obrazu“ prostředí, ve kterém průmysl

působí, a porozumění prostředí přinese výhody příležitostí a pomůže minimalizovat hrozby. V

rámci analýzy PESTLE jsou studovány politické, ekonomické, sociální, technologické, právní a

environmentální otázky (Rapidbi [online]). PESTLE analýza se používá k určení účinků sil v

makroprostředí, které ovlivňují podnikání v současnosti a mohou i nadále ovlivňovat podnikání

v budoucnosti (Haberberg, Rieple, 2008, s. 67).

PESTLE analýza je důležitá z následujících důvodů (Jobber, 2007, s. 90):

- pomáhá pochopit realitu podnikatelského prostředí,

TEORETICKÁ ČÁST

37

- umožňuje analyzovat činnosti organizací, působících pod vlivem silných vnějších sil, které

mohou změnit trh jako celek,

- její provádění umožní organizacím zůstat dlouhodobě úspěšnými,

- pomáhá společnostem jednat snížením dopadu sil, které na nich nejsou závislé.

Po přečtení velkého množství materiálu o této analýze mohu říci, že PESTLE scorecard pomáhá

manažerům identifikovat, organizovat a kvalitativně analyzovat vnější faktory makroprostředí,

které mohou ovlivnit současné nebo budoucí činnosti organizace. PESTLE lze také použít k

vyhodnocení strategických rozhodnutí, která budou pravděpodobně ovlivněna problémy mimo

kontrolu organizace. PESTLE může být užitečná pro společnosti vstupující do nových zemí

nebo na nové trhy, protože externí analýza pomáhá organizaci přizpůsobit se vnějším silám,

které určují dynamiku v novém prostředí (Nayha, Pesonen, 2012, s. 1112). Organizace s větší

pravděpodobností přežijí přijetím proaktivního přístupu než reaktivním přístupem k přizpůso-

bení se měnícím se environmentálním trendům (Miller, 1988, s. 281). Studie v oblasti strategic-

kého řízení však ukazují, že dlouhodobí manažeři mají sklon ignorovat své prostředí (Kunc,

2018, s. 84). Dlouhodobí manažeři jsou schopni detekovat a interpretovat události, které jsou v

souladu s historickými trendy a očekáváními, ale špatně vnímají, chápou a reagují na významné

změny (Miller, 1991, s.37). Ferrier (2017, s. 859) navrhl, že manažerské zkušenosti ovlivňují

senzoriku: vysoce analytické strategické procesy, které zahrnují vyčerpávající a komplexní ana-

lýzu prostředí a organizace, závisí především na dostupnosti dostatečných informací. Pouze sta-

bilní prostředí může poskytnout informace potřebné k implementaci integrovaného způsobu roz-

hodování (Fredrickson a Mitchell, 1984, s. 399). Vzhledem k důležitosti proaktivního přístupu

a problémům spojeným s chováním manažerů v průběhu času by měla být analýza PESTLE

prováděna pravidelně, aby byla efektivní, protože některé vnější faktory mohou být velmi dyna-

mické.

Podle Schoemakera a Daye (2009, [online]) může pouze 20 % organizací extrapolovat spoleh-

livé informace z vnějších faktorů, jako jsou ukazatele na makroúrovni. Struktura PESTLE bo-

hužel nezavádí komplexní systém pro hodnocení těchto faktorů. Na jedné straně, sběr příliš vel-

kého množství informací, ale přehlédnutí hlavního cíle, může výrazně zpomalit proces analýzy.

Pro osoby s rozhodovací pravomocí je důležité zaměřit se na identifikaci pouze nejzákladnějších

problémů a jejich možných důsledků. Na druhé straně organizace, které tento proces provádějí

systematicky a pozorují podobné faktory v čase, si nemusí všimnout změn v jiných vnějších

faktorech, které se mohou stát kritickými (Sabherwal, Becerra‐Fernandez, 2011, s. 101). Dalším

problémem spojeným s tímto procesem je to, že PESTLE analýzu provádí omezený počet jed-

notlivců, kteří vždy tvoří stejnou skupinu; to může skončit výskytem tzv. tunelového vidění

(Langley, 1996, [online]). Další nevýhodou nástroje PESTLE je jeho závislost na předpokladech

a nadměrné zjednodušení dat pro realistickou analýzu po omezenou dobu, což vede ke snížení

přesnosti a chybám. V důsledku toho PESTLE analýza založená na subjektivní analýze závisí

na schopnostech a zkušenostech osob zapojených do procesu plánování (Kajanus et al., 2012, s.

3).

TEORETICKÁ ČÁST

38

Tvůrci rozhodnutí čelí obtížnému úkolu vyhodnocovat řadu faktorů bez pravidelného systému

měření, který by pomohl s postupem. Například není pravda, že každý prvek analýzy PESTLE

má pro organizaci stejné důsledky. Struktura navíc zřetelně přehlíží stávající složité vztahy mezi

vnějšími faktory a prakticky ignoruje jejich vzájemnou závislost. Hospodářská krize může na-

příklad vést k sociálním změnám, které mohou vyvolat politickou nestabilitu. Analýza korelace

mezi vnějšími faktory může tedy některé z těchto problémů vyřešit. Zatímco struktura PESTLE

je užitečná pro poskytnutí první představy o souboru vnějších faktorů ovlivňujících současný a

budoucí výkon, je naopak nedostatečná, pokud není použita v kombinaci s nástroji moderní vědy

(Yuksel, 2012, s. 53).

Jak zdůrazňuje Kunc (2018, s. 60) existuje sedm omezení analýzy PESTLE:

- vysoká závislost na zkušenostech účastníků analýzy,

- účastníci mohou do procesu přenést své předsudky, což z ní činí vysoce subjektivní analýzu,

- faktory lze hodnotit izolovaně, takže jejich interakce může být ignorována,

- faktory nemusí být přiměřeně posouzeny z hlediska relevance a důležitosti pro organizaci,

- časová a nákladová omezení mohou vést k tunelovému vidění, které vylučuje klíčové factory,

- žádné informace nebo příliš mnoho irelevantní informace o mnohých faktorech,

- analýza je statická, protože se zaměřuje na stávající znalosti bez ohledu na budoucí vývoj.

Politické faktory

Federální, regionální, místní a zahraniční vlády jsou hlavními regulačními orgány, deregulátory,

zaměstnavateli a klienty organizací. Politické, vládní a právní faktory proto mohou představovat

klíčové příležitosti nebo hrozby pro malé i velké organizace. Pro průmyslová odvětví a podniky,

které se silně spoléhají na vládní smlouvy nebo dotace, mohou být prognózy politik nejdůleži-

tější součástí externí analýzy. Změny v oblasti patentového práva, antimonopolního práva, da-

ňových sazeb a lobbování mohou mít na podniky významný dopad. Rostoucí celosvětová vzá-

jemná závislost mezi ekonomikami, trhy, vládami a organizacemi tedy nutí podniky, aby zvážily

možný dopad politických proměnných na návrh a provádění konkurenčních strategií (David,

2017, s. 102).

Politické faktory a rizika, které jsou s nimi spojeny, lze rozdělit na makropolitická a mikropoli-

tická rizika. Makropolitická rizika jsou spojena s možnými válkami, změnami ve vládě, to zna-

mená, že to jsou rizika, která ovlivňují všechny společnosti působící v cílové zemi. Změny ve

vedení a politickém systému země mohou dokonce vést k vyvlastnění nebo konfiskaci majetku

podniku (Wall, Rees, 2004, s. 136). Mikropolitická rizika v politickém prostředí země ovlivňují

pouze společnosti v určitých průmyslových odvětvích nebo oblastech činnosti. Příkladem mi-

kropolitického rizika jsou daně uvalené na společnosti působící v určitém odvětví (Wall, Rees,

2004, s. 136). Politické faktory jsou způsobeny vládními zásahy do podnikání, včetně oblastí,

jako jsou daňové, pracovní a obchodní zákony, a vyznačují se také stabilitou státu, státní politi-

kou v oblasti ekonomiky a obchodními dohodami státu. Politické prostředí má obrovský dopad

TEORETICKÁ ČÁST

39

na regulaci podnikání a kupní sílu spotřebitelů a dalších účastníků hospodářské činnosti. Toto

prostředí se skládá ze zákonů, vládních agentur a nátlakových skupin, které ovlivňují nebo ome-

zují činnost různých organizací a jednotlivců (Kotler, 2004, s. 89).

Ekonomické faktory

Ekonomické faktory zahrnují oblasti, které mohou ovlivnit podnikání a rozhodování. Patří sem

faktory jako směnné kurzy (ovlivňují vývoz a dovoz zboží), úroková sazba (ovlivňuje kapitálové

náklady společnosti), inflace (ovlivňuje každodenní práci společnosti a používání zboží a služeb,

jako je doprava), další faktory, ovlivňující ekonomický růst (Jobber, 2007, s. 98). Mezi popsané

faktory patří informace o stavu hospodářského rozvoje v zemi (regionu), což je zvláště důležité

pro potenciálního investora. To je druh ukazatele mechanismu tvorby a distribuce zdrojů. Ne-

dostatečně rozvinutá ekonomika snižuje schopnost organizací získávat půjčky a další zdroje ne-

zbytné pro jejich efektivní fungování. Tyto faktory mají velký vliv na fungování podniků a roz-

hodování o jejich činnosti. Ekonomické prostředí, kterému společnosti čelí, lze rozdělit na glo-

bální ekonomiku a místní nezávislou ekonomiku. Koncept „Světového obchodu“ zahrnuje svě-

tový obchod, obchod mezi zeměmi, odbory, pravidla a předpisy mezinárodního obchodu, vlastní

hospodářské politiky a organizace, jako je EU, Světová obchodní organizace a Mezinárodní mě-

nový fond, které kontrolují a podporují mezinárodní obchod (Rothaermel, 2016, s. 68).

Míra ekonomického růstu. Obecná míra hospodářského růstu je měřítkem změny množství

zboží a služeb produkovaných národním hospodářstvím. Strategisté se dívají na skutečné míry

růstu, které jsou upraveny o inflaci. Tyto reálné míry růstu naznačují současný hospodářský

cyklus ekonomiky, to znamená, zda se obchodní činnost rozšiřuje nebo stahuje (David, 2011, s.

222). Během období hospodářského růstu se zvyšují požadavky spotřebitelů a podniků a konku-

rence mezi podniky často klesá. Během ekonomického rozmachu podniky rozšiřují své činnosti

tak, aby uspokojovaly poptávku, a je pravděpodobnější, že budou ziskové. Opak je obecně prav-

dou pro období recese, ačkoli některé společnosti, které se zaměřují na nízkonákladová řešení,

mohou mít z ekonomických recesí prospěch, protože v takových časech roste poptávka po jejich

produktech nebo službách (Kunc, 2018, c. 56).

Míra zaměstnanosti. Míra růstu přímo ovlivňuje zaměstnanost. V období rozmachu je neza-

městnanost obvykle nízká a kvalifikovaný lidský kapitál se stává vzácným a dražším zdrojem.

Během recesí roste nezaměstnanost. Jak více lidí hledá zaměstnání, kvalifikovaný lidský kapitál

se stává běžnějším a mzdy obvykle klesají (Dess et al., 2015, s. 90).

Úrokové sazby. Reálné úrokové sazby jsou částka, kterou věřitelé dostávají za použití svých

peněz, a částka, kterou dlužníci za toto použití zaplatí, upravená o inflaci. Například hospodář-

ský rozmach v prvních letech 21. století byl způsoben levnými úvěry. Nízké reálné úrokové

sazby přímo ovlivňují spotřebitelskou poptávku. Když je půjčka levná, protože úrokové sazby

jsou nízké, spotřebitelé kupují domy, auta, počítače a volný čas na úvěr; celá tato poptávka na-

opak přispívá k hospodářskému růstu. V obdobích nízkých reálných úrokových sazeb si podniky

TEORETICKÁ ČÁST

40

mohou snadno půjčit peníze na financování růstu. Půjčky za nižší reálné sazby snižují kapitálové

náklady a zvyšují konkurenceschopnost společnosti. Tyto efekty se však zvětšují, když se reálné

úrokové sazby zvyšují. Spotřebitelská poptávka zpomaluje, úvěr je stále obtížnější a pro podnik

je stále obtížnější půjčovat si peníze na podporu operací, případně musí oddálit investice (Ro-

thaermel, 2016, s. 69).

Cenová stabilita. Cenová stabilita – absence změn cenových hladin u zboží a služeb – je vzácná.

Proto se společnosti často musí vypořádat se změnami cenových hladin, které jsou přímou funkcí

množství peněz v jakékoli ekonomice. Když má ekonomika příliš mnoho peněz, pozorujeme

nárůst cen – inflaci. Populární ekonomická definice inflace je ve skutečnosti příliš mnoho peněz

pronásledujících příliš málo zboží a služeb. Inflace má tendenci jít s nižším ekonomickým růs-

tem. Deflace představuje pokles obecné cenové hladiny. Náhlý a zjevný pokles poptávky ob-

vykle způsobí deflaci, která nutí prodejce snižovat ceny, aby kupující motivovali. Protože

mnoho lidí automaticky přemýšlí o snížení ceny z pohledu kupujícího, zdá se snížení cen na

první pohled atraktivní (Lynch, 2015, s. 76). Deflace je ale ve skutečnosti vážnou hrozbou pro

hospodářský růst, protože narušuje očekávání ohledně budoucnosti. Například, jakmile začnou

cenové hladiny klesat, nebudou společnosti investovat do nových výrobních zařízení nebo ino-

vací, protože očekávají další snížení cen.

Devizové kurzy. Devizový kurz měny určuje, kolik dolarů musíte zaplatit za jednotku cizí

měny. Toto je kritická proměnná pro každou společnost, která nakupuje nebo prodává zboží a

služby přes státní hranice. Pokud například americký dolar posílí vůči euru, a proto se jeho reálná

hodnota zvýší, podniky potřebují na nákup jednoho dolaru více eur. Díky tomu jsou dovozy ze

Spojených států, jako jsou letadla Boeing, čipy Intel nebo traktory John Deere, pro evropské

kupující dražší, což snižuje celkovou vývozní poptávku v USA. Tento proces se odehrává, když

se dolar vůči euru znehodnocuje (pokles reálné hodnoty). V takovém případě by nákup jednoho

eura vyžadoval více dolarů a evropský dovoz, jako jsou luxusní příslušenství LVMH nebo auta

BMW, se stane pro kupující ve Spojených státech dražší (David, 2011, s. 221). Podobně, pokud

čínský juan roste v ceně, čínské zboží dovážené do Spojených států je relativně dražší. Současně

se zvyšuje čínská kupní síla, což zase umožňuje jejich podnikům nakupovat více amerických

produktů, jako jsou sofistikovaná zařízení a další pokročilé technologie.

Ekonomické faktory ovlivňující tímto způsobem podnikání jsou zřídka konstantní a statické.

Manažeři by měli plně ocenit sílu těchto faktorů, a to jak na domácím, tak na globálním trhu,

aby bylo možné posoudit jejich dopad na výkonnost společnosti.

Tabulka 2 Klíčové ekonomické faktory

№ Název faktoru

1 HDP, HNP

2 Úroveň disponibilního příjmu v populaci

3 Tendence lidí utrácet

TEORETICKÁ ČÁST

41

4 Úrokové sazby, inflace

5 Trendy v nezaměstnanosti, produktivita práce

6 Trendy na fondových trhu

7 Ekonomické podmínky zahraničních zemí

8 Změny v poptávce na určité zboží

9 Rozdíl v příjmech podle regionů a skupin spotřebitelů

10 Kolísání cen zdrojů

11 Sazby daně

12 Politika mezietnických a hospodářských odborů (EU, OPEC atd.)

Zdroj: David, 2011, s. 222 – zpracováno autorkou

Sociální faktory

Sociální faktor hraje zásadní roli, pokud se jedná o poptávku po výrobcích a službách společ-

nosti. Důraz je kladen na vědomí potřeby udržovat zdravý životní styl, profesní cíle, postoje lidí

k zahraničnímu zboží a službám, vliv jazyka atd. Míra růstu a distribuce obyvatelstva přímo

ovlivňuje náklady na pracovní sílu společnosti (Kotler, Armstrong, s. 2004). Změny v sociálních

trendech mohou ovlivnit poptávku po produktech společnosti, jakož i dostupnost a ochotu lidí

pracovat. Sociální faktory zahrnují kulturní úvahy a míru růstu populace, věkové rozdělení, pro-

fesní cíle a důraz na bezpečnost. Dalšími důležitými faktory, které je třeba zvážit, jsou dostup-

nost a náklady na kvalifikovanou pracovní sílu, rozdělení věku, stávky a statistika trestné čin-

nosti (Morrison, 2002, s. 154). Druhým aspektem je jeho kultura a řízení. Kultura je obecným

vzorcem chování, které společnost dodržuje (Schneider, Barsoux, 2003, s. 21). Kultura ovlivňuje

činnost společnosti jak na makroúrovni (prvky sociálního a kulturního prostředí), tak na mikro-

úrovni (národní hrdost, národní identita a přístup k zahraničním výrobkům) (Vahvaselkä, 2009,

s. 69).

Technologické faktory

Technologické síly představují klíčové příležitosti a hrozby, které je třeba vzít v úvahu při vývoji

strategií. Technologický pokrok může výrazně ovlivnit produkty, služby, trhy, dodavatele, dis-

tributory, konkurenty, zákazníky, výrobní procesy, marketingové metody a konkurenční posta-

vení organizací. Technologický pokrok může vytvořit nové trhy, vést k šíření nových a vylep-

šených produktů, změnit relativní konkurenční postavení v tomto odvětví a učinit stávající pro-

dukty a služby zastaralými. Technologické změny mohou snížit nebo odstranit cenové bariéry

mezi podniky, zkrátit výrobní cykly, vytvořit nedostatek technických dovedností a změnit hod-

noty a očekávání zaměstnanců, manažerů a zákazníků (Schneider, Barsoux 2003, s. 25). Tech-

nologický pokrok může vytvořit nové konkurenční výhody, které jsou silnější než ty stávající.

Žádná společnost nebo průmysl dnes není chráněn před novým technologickým vývojem. V

high-tech odvětvích může být identifikace a hodnocení klíčových technologických příležitostí a

hrozeb nejdůležitější součástí externího strategického auditu (Vahvaselkä, 2009, s. 70). Organi-

zace, které tradičně omezují výdaje na technologie na to, co mohou financovat poté, co splní

TEORETICKÁ ČÁST

42

marketingové a finanční požadavky, naléhavě potřebují změnu v myšlení. Tempo technologic-

kých změn se každým dnem zvyšuje a doslova ničí podnikání. Existuje shoda v tom, že řízení

technologií je jednou z klíčových povinností stratégů (Morrison, 2002, s. 280).

Přenos technologií se stal kritickým procesem průmyslového růstu a globální integrace, procesu,

v nemž se technologie přenáší z jedné země do druhé, což vede k průmyslovému růstu v obou

zemích (Morrison 2002, s. 301). Změny v technologickém prostředí ovlivňují kupující i pro-

dejce. Konkrétně zákazníci chtějí lepší produkty a společnost může rozvíjet své výrobní a pro-

vozní prostředky (Vahvaselkä 2009, s. 69). Technologické změny mohou zahrnovat nové vý-

robní procesy, které povedou ke zvýšení výroby a produktivity. Technologický faktor je hlavní

hybnou silou globalizace a konkurence na trhu. Technologický faktor zohledňuje, zda lze

pomocí pokročilých technologií snížit výrobní náklady, a zlepšují se služby, jako je internetové

bankovnictví a mobilní komunikace. Technologie může mít velký dopad na časově řízené služby

a může vést k novým inovacím (Carson, Gilmore, 2000, s. 6).

Legislativní faktory

Legislativní faktory souvisejí s právním prostředím, v němž podniky působí. Společnost musí

sledovat provádění svých obchodních operací a jejich dodržování v rámci stanoveném zákonem.

Patří sem obchodní zákony, zdravotní zákony, pracovní právo atd. (Palmer, 2004, s. 88).

Příkladem relativně nedávných zákonů ovlivňujících moderní organizace je zavedení právních

předpisů o diskriminaci na základě věku a diskriminaci v oblasti zdravotního postižení, zvýšení

minimální mzdy a zvýšení požadavků na zpracovatelské podniky. Změny v zákoně mohou

ovlivnit náklady společnosti a poptávku (například pokud zákon ovlivňuje pravděpodobnost, že

zákazníci budou kupovat zboží nebo používat konkrétní službu). Korupce může zahrnovat

platební požadavky za účelem získání zakázky nebo přijetí služeb od vlády. V zemích s nízkou

právní průhledností a vysokou korupcí se státní úředníci mohou snažit uspokojit své vlastní

zájmy nebo zájmy svých zemí, což může vést ke zpoždění nebo ukončení zahraničního

podnikání (Daniels et al., 2007, s. 422–423). Společnosti si musí být vědomy rizik souvisejících

s právním prostředím a často, aby uspěly, se vedení společnosti musí postarat o najmutí místního

právníka, který dokáže efektivně řešit tamní právní záležitosti a řešit místní byrokracii

(Morrison, 2002, s. 183).

Ekologické faktory

Faktory životního prostředí zahrnují environmentální, přírodní a klimatické aspekty, jako je po-

časí, klima a změna klimatu, které mohou ovlivnit zejména průmyslová odvětví, jako je cestovní

ruch, zemědělství a pojišťovnictví. Změny teploty mohou poznamenat mnoho průmyslových

odvětví, rostoucí povědomí o možných důsledcích změny klimatu ovlivňuje fungování

společností a jejich produktů, vytváří nové trhy a omezuje či ničí stávající trhy. Se zvýšenou

informovaností a kampaněmi, které upoutají pozornost veřejnosti k životnímu prostředí, by

moderní společnosti měly studovat dopad své organizace a činnosti na životní prostředí a změnu

klimatu, a také určit využití stávajících postupů a politik v organizaci i mimo ni (Kotler,

TEORETICKÁ ČÁST

43

Armstrong 2004, s. 56). Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO) vyvinula normy

environmentálního managementu, které mohou společnosti použít k vytvoření konkurenční

výhody (Tulinen, 2007, s. 16). Jednou z nejznámějších mezinárodních dohod je Kjótská dohoda,

která v rámci dohody omezuje emise pro každou zemi (Morrison, 2002, s. 360). Spotřebitelé

často vyžadují výrobky a výrobní metody, které podporují udržitelný rozvoj. Možnost recyklace

je jedním ze způsobů měření šetrnosti k životnímu prostředí společnosti (Morrison, 2002, s. 355-

357).

Prostřednictvím analýzy PESTLE lze nejen poskytnout vizuální obrázek faktorů životního pro-

středí, které jsou významné pro rozvoj podnikání, ale také navrhnout, jak jejich implementace

může ovlivnit činnost organizace, a také vypracovat plány, jak zabránit důsledkům negativních

událostí a minimalizovat škody z nich.

1.2.2 Porterův model pěti sil

Základem analýzy pěti Porterových sil je přístup teorie průmyslové organizace. Teorie průmys-

lové organizace naznačuje, že přitažlivost odvětví, ve kterém společnost působí, je určována

strukturou trhu vzhledem ke skutečnosti, že struktura trhu ovlivňuje chování účastníků trhu

(Raible, 2013, s. 6). Systém pěti sil je „užitečným výchozím bodem pro strategickou analýzu“

(Johnson, Scholes, Whittington, 2008, s. 60). Pro vytvoření strategie je velmi důležité mít do-

statek znalostí o oboru, ve kterém společnost působí. Faktory, které ovlivňují společnost v tomto

odvětví, se mohou velmi lišit. Je proto vhodné zvážit pouze ty faktory, které jsou důležité pro

všechny zúčastněné společnosti v tomto odvětví. Kromě konkurence mezi stávajícími konku-

renty Porterův model pět sil identifikuje další čtyři síly, které charakterizují intenzitu hospodář-

ské soutěže v tomto odvětví: tržní síla dodavatele, tržní síla kupujícího, hrozba náhrad a hrozba

nových účastníků (Porter, 1979, s. 25). Analýza pěti Porterových sil je důležitým nástrojem pro

hodnocení ziskovosti průmyslu. S trochou přizpůsobení je také užitečný jako způsob, jak posou-

dit rovnováhu moci v obecnějších situacích. Ve snaze zvýraznit konkurenční výhodu se moderní

marketing silně opírá o práci Michaela Portera. Porterův model pěti sil poskytuje rámec pro

strukturální analýzu průmyslu (Baker, 2014, s. 65; Bradley, 1995, s. 80).

Porterův nástroj pěti sil je jednoduchý, ale výkonný nástroj pro pochopení, kde je v obchodní

situaci moc. To je užitečné, protože to pomáhá pochopit jak sílu současného konkurenčního

postavení, tak sílu postavení, do kterého se organizace chystá přestěhovat (Porter, 1985, s. 45).

S jasným pochopením, kde se nachází moc, je možné skutečně využít postavení síly, zlepšit

situaci slabosti a vyhnout se nesprávným krokům. Několik strukturálních prvků v podnikatel-

ském prostředí ovlivňuje úroveň konkurence v odvětví. Za tímto účelem vědci a odborníci na-

dále projevují zájem o studium celkového vlivu na životní prostředí nebo podmínek, které jsou

mimo organizaci (např. Henderson, 1991, s. 83), zkoumají vnější síly, ovlivňují organizace. K

dnešnímu dni je však nejvýznamnějším a dominantním paradigmatem v literatuře analýzy prů-

myslu Porterův model konkurenčních sil (Porter, 1980, s. 67). Tato struktura nabízí pět potenci-

álních sil průmyslové soutěže, které změnily způsob, jakým manažeři, konzultanti a odborníci

TEORETICKÁ ČÁST

44

studují konkurenční prostředí (Slater, Olson, 2002, s. 17) a určují ziskovost a přitažlivost odvětví

(Buesseler, 1998, s. 8).

Systém „5 sil“ lze použít k rozvoji iniciativ ke zvýšení účinnosti nejen na mikroúrovni, ale také

na regionální nebo celostátní úrovni. Tato analýza by proto měla být klíčovým prvkem koncepč-

ních a analytických metod pro provádění zkoušek na mikroúrovni i na makroúrovni. Porterův

model využívá pět sil, které tvoří strukturu průmyslu a konkurenceschopnost. Existují také další

studie, které k tomuto modelu přidávají další síly, jako jsou společné podniky (Brandenburger,

Nalebuff, 1997, s. 90) nebo politika. Intenzitu konkurence v tomto odvětví však rozhodně určuje

pět hlavních faktorů (Lynch, 2006, s. 88) Model pěti sil zkoumá, jak těchto pět sil ovlivňuje

konkurenceschopnost a jaké příležitosti a hrozby pro společnost přinesou (Johnson et al., 2008,

s. 82). Společnosti to pomůže pochopit její konkurenční prostředí a vytvořit jí konkurenční vý-

hodu (Jobber, 2007, s. 76).

Před popisem každé konkrétní síly je vhodné uvést některé atributy Porterova modelu, který

výrazně přispěl k teorii obchodní strategie. Grundy (2006, s. 215) o výhodách modelu píše: Por-

ter zjednodušuje mikroekonomickou teorii pouhými pěti klíčovými faktory; ukazuje, jak konku-

renční soupeření do značné míry závisí na ostatních čtyřech silách; pomáhá předpovídat dlou-

hodobou míru návratnosti v konkrétním odvětví; jde nad rámec zjednodušené orientace na rela-

tivní míry růstu trhu při určování atraktivity odvětví; pomáhá kombinovat analýzu nákladů při

vstupu do konkrétního odvětví s hranicemi odvětví prostřednictvím analýzy vstupních bariér a

produktů-substitutů; zdůrazňuje, že je důležité najít nedokonalé trhy, které nabízejí více příleži-

tostí pro vyšší výnosy; zdůrazňuje význam vyjednávání a uzavírání dohod při určování relativní

přitažlivosti trhu; orientuje manažery na externí prostředí pro více než tradiční SWOT analýzu.

Kromě toho Johnson (Johnson a kol., 2008, s. 88) poznamenává, že před použitím modelu je

třeba respektovat, že: (1) tento model by neměl být použit pro celou organizaci z důvodu rozdílů

mezi jednotlivými jednotkami v organizaci ; (2) žádná z těchto konkurenčních sil neexistuje

samostatně. To znamená, že změna jednoho faktoru povede ke změně jiného, například veřejná

politika může změnit intenzitu soupeření (Johnson et al., 2008, s. 92).

Navzdory skutečnosti, že se mnozí vědci pokusili tento model vylepšit tím, že jej přehodnotili a

znovuobjevili, použije tato studie počáteční sadu 5 sil, která byla vyvinuta Porterem a která je

vidět na obrázku 4 níže.

TEORETICKÁ ČÁST

45

Obrázek 4 Porterův model 5 sil

Zdroj: zpracováno autorkou na základě práce Portera (1980) pro účely diplomové práce, 2020

Tři z pěti Porterových sil souvisí s konkurencí z vnějších zdrojů, zatímco ostatní jsou vnitřní

hrozby. Porter nazýval tyto síly mikroprostředím, aby je odlišil od obecnějšího pojmu makro-

prostředí. Skládají se z těch sil blízkých společnosti, které ovlivňují její schopnost sloužit svým

zákazníkům a dosahovat zisku. Změna v kterémkoli z faktorů obvykle vyžaduje, aby obchodní

jednotka přehodnotila trh, přičemž vezme v úvahu obecnou změnu v průmyslových informacích.

Celková přitažlivost tohoto odvětví neznamená, že každý podnik v něm přinese stejnou zisko-

vost. Podniky mohou používat své klíčové kompetence, svůj obchodní model, aby dosáhly zisků

nad průměrem v oboru. Jasným příkladem je letecký průmysl jako průmysl s nízkou rentabilitou,

ale jednotlivé společnosti, které využívaly jedinečné obchodní modely, byly schopny dosáhnout

zisku, který přesáhl průměr tohoto odvětví (Porter, 1980, s. 46).

Konkurenční rivalita

Konkurenční soupeření je intenzita konkurence v odvětví, často popisovaná jako boj o postavení

v konkurenčním odvětví. Vysoký konkurenční tlak vede k tlaku na ceny, meznímu zisku, a tedy

i ziskovosti pro každou jednotlivou společnost v tomto odvětví. Konkurence v něm závisí na: 1)

potenciálu zpomalení růstu, který obvykle vede k závažné konkurenci, protože podniky musí

bojovat za svůj podíl na trhu (Bowman et al., 2002, s. 34); 2) překážkách vstupu na trh, které

jsou spojeny s náklady vstupu na trh. Tato překážka znamená, že podniky mohou být kvůli vy-

sokým nákladům nuceny opustit odvětví (Shin, 2001, s. 167); 3) rozdílech v produktech, které

Konkurenčnírivalita

Hrozba vstupu nových

konkurentů

Vyjednávací síla

zákazníků

Hrozba vzniku

substitutů

Vyjednávací síla

dodavatelů

TEORETICKÁ ČÁST

46

umožňují podnikům získat konkurenční výhody; 4) vysokých fixních nákladech: společnost

musí vyrábět své výrobky s vysokou úrovní výroby, aby snížila jednotkové výrobní náklady,

což znamená, že vysoká úroveň výroby povzbudí společnost, aby soutěžila o podíl na trhu s

cílem zvýšit svůj prodej, a to způsobí zvýšenou hospodářskou soutěž (Shin, 2001, s. 168).

Rivalita mezi konkurenčními podniky je obvykle nejsilnější z pěti konkurenčních sil. Strategie

prováděné jedním podnikem mohou být úspěšné pouze tehdy, pokud poskytují konkurenční

výhodu oproti strategiím konkurenčních podniků. Změny ve strategii jedné společnosti lze řešit

pomocí reakčních opatření, jako jsou nižší ceny, zlepšování kvality, přidávání funkcí,

poskytování služeb, rozšiřování záruk a posílení reklamy (David, 2017, s. 110).

Intenzita konkurence mezi konkurenčními podniky má tendenci zvyšovat se s rostoucím počtem

konkurentů, protože konkurenti se stále více vyrovnávají co do velikosti a příležitostí, jelikož

klesá poptávka po průmyslových výrobcích a klesají ceny (David, 2017, s. 110). Rivalita se také

zvyšuje, když zákazníci mohou snadno změnit značky; když jsou překážky pro opuštění trhu

vysoké; když jsou fixní náklady vysoké; když produkt podléhá zkáze; když poptávka

spotřebitelů pomalu roste nebo klesá, takže konkurenti mají nadměrnou kapacitu a/nebo zásoby;

když prodávané produkty nejsou tak snadno rozlišitelné jako benzín; když jsou konkurenční

podniky různorodé ve strategii, původu a kultuře; a když jsou fúze a akvizice v oboru běžné. S

tím, jak se konkurence mezi konkurenčními podniky zintenzivňuje, zisky odvětví klesají v

některých případech do té míry, že se toto odvětví stane neatraktivní. Když se konkurenční

podniky cítí slabé, obvykle zvyšují jak marketingové, tak výrobní úsilí, aby využily „příležitosti“

(David, 2017, s. 111).

Hrozba substitutů

Hrozba substitutů se týká rozsahu, v jakém mohou produkty nebo služby jiných odvětví uspo-

kojit stejné potřeby hlavního odvětví. Pokud existují alternativní produkty s nižšími cenami a

lepšími výkony pro stejný účel, nastane hrozba vzniku substitutů. Mohou potenciálně přilákat

významný podíl na trhu, a tudíž snížit prodej pro stávající hráče. Výrobky-substituty nebo služby

jsou alternativy k uspokojení potřeb zákazníků stejného typu (Bowman, 2002, s. 82). To zna-

mená, že čím složitější jsou potřeby uspokojené produktem a čím obtížnější je identifikovat roz-

díly, tím nižší je stupeň substituce spotřebiteli (Charles, Warren, 2006, s. 64). Přítomnost blíz-

kých zboží substitutů zvyšuje tendenci spotřebitelů přecházet k alternativám v reakci na vyšší

ceny (vysoká elasticita poptávky). K tomu také vede: tendence kupujícího vyměňovat zboží;

relativně nízké náklady na výrobu substitutů; náklady „přeorientace“ kupujících; vnímaná úro-

veň diferenciace produktu (Bowman et al., 2002, s.83).

Konkurence, představovaná hrozbou substituce, pochází z neprůmyslových produktů. Produkty

nebo služby poskytované substituty se liší od podnikových, ale stále vyhovují potřebám zákaz-

níků (Barney, 2002, s. 35). Hrozbou substitutů je snížení potenciálních prodejů a zisků z odvětví,

což nutí některé kupující opustit tento trh. Hrozba substitučních produktů bude nízká, pokud:

TEORETICKÁ ČÁST

47

věrnost zákazníka značce je velmi vysoká; náklady na „přeorientaci“ jsou pro kupujícího velmi

vysoké, když přechází na nákup od substitutů; substituty nemohou poskytnout nižší cenu než

podnik (Barney, 2002, s. 35).

Konkurenční tlak vyplývající z substitučních produktů se zvyšuje se snižováním relativní ceny

náhradních produktů a snižováním nákladů na změnu spotřebitele. Konkurenceschopnost sub-

stitučních produktů se nejlépe měří průnikem tržního podílu, který tyto výrobky získávají, a

plány těchto společností na zvýšení kapacity a proniknutí na trh (David, 2017, s. 111).

Hrozba vstupu nových účastníků-konkurentů

Přes četné překážky vstupu na trh nové podniky někdy vstupují do odvětví s lepšími produkty,

nižšími cenami a značnými marketingovými prostředky. Úkolem stratéga je proto identifikovat

potenciální nové podniky vstupující na trh, sledovat strategie nových konkurenčních podniků, a

pokud je to nutné, zahájit protiútok a vytěžit stávající výhody a příležitosti. Když je hrozba

vstupu nových podniků na trh velká, stávající organizace obvykle posilují své pozice a přijímají

opatření, která odrazují nové účastníky, jako je snižování cen, rozšiřování záruk, přidávání

funkcí nebo nabídka zvláštních podmínek financování (David, 2017, s. 112). Ziskové trhy s vy-

sokými příjmy přitahují společnosti. To vede ke vzniku mnoha nových účastníků, což účinně

snižuje ziskovost. Nebudou-li příchozí podniky blokovány stávajícími účastníky trhu, míra zisku

klesne na konkurenční úroveň (dokonalá konkurence). Čím bude konkurence v tomto odvětví

vyšší, tím snazší bude vstup jiných společností do tohoto odvětví. V této situaci mohou noví

účastníci kdykoli změnit hlavní určující faktory tržního prostředí (například podíl na trhu, ceny,

věrnost zákazníků).

Hrozba nových účastníků závisí na bariéře vstupu do odvětví. Existuje několik hlavních překá-

žek vstupu: úspory z rozsahu; diferenciace produktů; úspory z rozsahu, jako je patentovaná tech-

nologie; umělé zadržování; vládní regulace a politika (Barney, 2002, s. 37); kapitálové poža-

davky, včetně počátečních investic a fixních nákladů; distribuční kanály ovládané stávajícími

hráči (Jobber, 2007, s. 79; Lynch, 2006, s. 103); loajalita zákazníků nebo dodavatelů k značce;

zkušenosti (Johnson, 2008, s. 121).

Tyto překážky mohou společnosti snadno překonat, pokud existují: veřejná technologie; přístup

k distribučním kanálům; nízká vstupní prahová hodnota pro kapitál. Je obtížné překonat takové

překážky, pokud: existují určité patenty nebo patentované know-how; potíže s přechodem z

jedné značky na druhou; omezené distribuční kanály; vysoká vstupní prahová hodnota pro ka-

pitál (Porter, 1979, s. 25).

Vyjednávací síla zákazníků

Když jsou zákazníci koncentrovaní nebo velcí nebo nakupují ve velkých objemech, jejich vy-

jednávací síla je hlavní silou, která ovlivňuje intenzitu konkurence v tomto odvětví. Konkurenční

TEORETICKÁ ČÁST

48

podniky mohou nabízet rozšířené záruky nebo speciální služby, aby získaly věrnost zákazníků,

pokud je významná tržní síla spotřebitele. Spotřebitelská síla je také vyšší, pokud jsou zakou-

pené produkty standardní nebo nediferencované. V takovém případě mohou zákazníci často

sjednat prodejní cenu, pokrytí záruky a další možnosti (Porter, 1979, s. 27). Spotřebitelé získá-

vají rostoucí tržní sílu za následujících okolností:

- pokud se mohou levně přeorientovat na konkurenční značky nebo náhražky,

- jsou-li pro prodejce zvláště důležité,

- pokud prodejci bojují tváří v tvář klesající spotřebitelské poptávce,

- jsou-li informováni o zboží, cenách a nákladech prodejců,

- kdy a kde nakoupí produkt, podle svého uvážení (David, 2017, s. 112).

Síla zákazníků spočívá v jejich schopnosti ovlivnit, snížit ceny, porovnat nákupy nebo zvýšit

očekávání kvality. Obchodní síla zákazníka určuje, jak mohou zákazníci vyvíjet tlak na marže a

prodeje. Podle Kellera a Kotlera (2015, s. 120) se síla klientů zvyšuje, když mají informace o

dodavatelích, jejich cenách a nákladech, když má produkt významný podíl na celkových nákla-

dech, když produkt není diferencován a zákazníci jsou citliví k výši cen produktů. Závisí to na:

poměru počtu zákazníků k počtu podniků na trhu; míře závislosti na stávajících distribučních

kanálech; pákového efektu obchodování, zejména v průmyslových odvětvích s vysokými fix-

ními náklady; objemu nákupů; dostupnosti informací; možnosti reverzní integrace; dostupnosti

stávajících produktů-substitutů; citlivosti zákazníka k ceně; jedinečnosti průmyslových výrobků

(Kotler, Keller, 2015, s. 120).

Zákazníci jsou silní, pokud: jsou koncentrovaní – existuje několik zákazníků s významným po-

dílem na trhu; zákazníci kupují významnou část produktu – distribuci nákupů nebo je-li produkt

standardizován; zákazníci mají skutečnou hrozbu zpětné integrace – hrozí koupě výrobní spo-

lečnosti konkurentem (Jobber, 2007, s. 43).

Zákazníci jsou slabí, pokud: výrobci ohrožují přímou integraci – výrobce může převzít celou

distribuci zboží; náklady na přeorientaci zákazníka jsou značné – zboží není standardizováno a

zákazník nemůže snadno přejít na jiný produkt; zákazníci jsou roztříštění (mnozí, různí) – žádný

zákazník nemá větší vliv na produkt nebo cenu (Johnson et al., 2008, s. 90).

Vyjednávací síla dodavatelů

Tržní síla dodavatelů ovlivňuje intenzitu hospodářské soutěže v tomto odvětví, zejména pokud

existuje velký počet dodavatelů, existuje-li jen několik dobrých náhrad surovin, nebo když jsou

náklady na výměnu surovin zvlášť vysoké. V rostoucím počtu průmyslových odvětví navazují

prodejci strategická partnerství s vybranými dodavateli a snaží se snížit náklady na zásoby a

logistiku (například prostřednictvím včasných dodávek); urychlit dostupnost komponent nové

generace; zlepšit kvalitu dodávaných dílů a součástí a snížit úroveň odpadu; dosáhnout význam-

ných úspor nákladů pro sebe i pro své dodavatele (David, 2017, s. 115).

TEORETICKÁ ČÁST

49

Síla dodavatelů při vyjednávání znamená schopnost dodavatelů ovlivňovat náklady, dostupnost

a kvalitu surovin pro společnosti v tomto odvětví. Pojem „dodavatelé“ zahrnuje všechny pra-

meny zdrojů, které jsou nutné k poskytování zboží nebo služeb. Pro výrobu produktu je nezbytná

možnost spolehlivého přístupu k surovinám. Tento požadavek ovlivňuje vztah zákazníka s do-

davatelem mezi průmyslovým odvětvím a společností dodávající suroviny použité při výrobě.

Zvýšení síly dodavatele závisí na: dodavatelských nákladech ve vztahu k fixním nákladům na

změnu; stupeni diferenciace; dostupnosti substitučních vstupů; poměru koncentrace dodavatelů

k koncentraci podniků; solidaritě zaměstnanců (např. odbory); hrozbě přímé integrace dodava-

telů, pokud jde o hrozbu reverzní integrace podniků; nákladech na zdroje ve vztahu k prodejní

ceně produktu (Jobber, 2007, с. 80).

Lynch (Lynch, 2006, s. 54) tvrdí, že dodavatelé jsou naprosto nezbytní pro každou organizaci,

která podporuje finální výrobu organizace prostřednictvím surovin nebo služeb. Dodavatelé bu-

dou silnější, když: skupina dodavatelů je velmi malá nebo podniky nemohou nahradit suroviny,

takže společnost má pouze omezené možnosti přechodu od jednoho dodavatele k jinému (Lynch,

2006, s. 55); dodavatel má širokou škálu zákazníků, a proto má při jednáních větší vliv (Jobber,

2004, s. 80); platba za služby dodavatelů (surovin) zabírá velkou část výrobních nákladů (režijní

ceny) (Lynch, 2006, s. 56); náklady na přechod od jednoho dodavatele k druhému jsou velmi

vysoké, zejména pokud jsou pro výrobu vyžadovány speciální materiály a suroviny (Johnson et

al., 2005); bariéra vstupu je velmi nízká, takže dodavatelé mohou snadno vstoupit na trhy svých

zákazníků a získat větší zisk a soutěžit přímo se zákazníky. (Johnson et al., 2005). Dodavatelé

jsou slabí, pokud: existuje mnoho konkurenčních dodavatelů – produkt je standardizován; exis-

tuje věrohodná hrozba zpětné integrace na straně kupujících; jsou koncentrovaní kupující

(Lynch, 2006, s. 55).

Navíc, jak již bylo zmíněno, pět výše uvedených sil se bude navzájem ovlivňovat v průmyslu.

Hrozba konkurentů bude tedy také vysoká, pokud má vysokou hrozbu pro nováčka nebo vyso-

kou hrozbu pro náhražky v tomto odvětví. Model pěti sil se tedy používá k tomu, aby společnosti

pomohl analyzovat, zda je toto odvětví ziskové, jaké příležitosti jí nabídne a kterým hrozbám

bude v budoucnu čelit. Po provedení interní analýzy mohou organizace kombinovat své silné a

slabé stránky s příležitostmi a hrozbami, a poté rozhodnout, jaké společné strategie použít v

tomto odvětví.

1.3 Interní analýza

Vnitřní prostředí obsahuje faktory, které ovlivňují podnikové zdroje. Podle Hitta a kol. (2017, s.

480): „Zdroje jsou základem příležitostí, z nichž některé vedou k rozvoji klíčových kompetencí

podniku nebo jeho konkurenční výhody“. Vnitřní a vnější prostředí musí být ve vzájemném sou-

ladu, aby společnost mohla vyvinout strategii, která může vést ke konkurenční výhodě a poskyt-

nout příjmy nad průměrem odvětví. Vnější prostředí může pro společnost vytvářet příležitosti a

hrozby, ale vnitřní podmínky mohou tyto příležitosti a hrozby proměnit v konkurenční výhodu

TEORETICKÁ ČÁST

50

pomocí schopností organizace, jedinečných zdrojů a klíčových kompetencí. Vnitřní prostředí

zahrnuje všechny prvky, které jsou pro organizaci endogenní, které jsou z velké části ovlivněny

a zcela kontrolovány.

Analýza vnitřního prostředí poskytuje důležité informace o organizačních aktivech, kompeten-

cích a operacích – o stavu podniku jako celku. Nejdůležitější část této analýzy zahrnuje hodno-

cení organizačních zdrojů, schopností a základních kompetencí. Analýza vnitřního prostředí je

důležitá, protože je to jediný způsob, jak identifikovat silné a slabé stránky organizace, a je zá-

sadní pro správná strategická rozhodnutí (Dess, Lumpkin, Eisner, 2007, s. 43).

Podle Mosese a Najiba (Moses, Najib, 2008, s. 32) je vnitřní prostředí podnikovým prostředím,

které je uvnitř organizace a obvykle má přímé a konkrétní důsledky pro společnost. Vlast-

níci/jednatelé společností by měli společnost prověřit, aby znali vnitřní strategické faktory, jme-

novitě silné a slabé stránky, které určí, zda je společnost schopna využít stávajících příležitostí

a vyhnout se hrozbám. Existuje mnoho názorů na to, jak společnost analyzuje vnitřní prostředí.

Podle některých autorů analýza vnitřního prostředí společnosti zahrnuje zdroje, schopnosti a

kompetence vlastněné společností (Pearce, Robinson, 2007, s. 59; Barney, 2001, s. 644;

Thomson, Strickland, 1995, s. 66). Tato analýza je základem pro identifikaci těchto zdrojů a

určování faktorů, které mohou podporovat konkurenční tržní strategie. Strategie založené na

organizačních zdrojích (interních faktorech) vyžadují ze své podstaty lepší porozumění

strategickým schopnostem organizace (Grant, 1991, s. 45–71).

Analýza vnitřního prostředí slouží k identifikaci silných a slabých stránek společnosti. V této

práci budou v analýze a plánování strategického řízení zdůrazněny následující faktory

(Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 97):

- faktory vědecko-technického rozvoje;

- marketingové a distribuční faktory;

- faktory výroby a řízení výroby;

- faktory podnikových a pracovních zdrojů;

- faktory finanční analýzy.

Kromě toho bude charakteristika VRIO a McKinsey analýz. Finanční faktory a rysy finanční

analýzy jsou v této práci zdůrazněny v samostatném odstavci, protože pro posouzení stability

pozice společnosti je tato analýza jednou z nejdůležitějších. Níže uvedené faktory, při použití

širších interpretací, budou základem pro analýzu vnitřního prostředí firmy RariTEK a budou

také sloužit jako základ pro část SWOT analýzy.

1.3.1 VRIO analýza

TEORETICKÁ ČÁST

51

Jedním z nástrojů pro hodnocení konkurenčního potenciálu zdrojů a schopností socioekonomic-

kého systému je analýza VRIO. Infrastruktura VRIO se zabývá čtyřmi otázkami hodnoty, vzác-

nosti, napodobitelnosti a uspořádání, aby určila, zda jsou interní zdroje a schopnosti potenciál-

ním zdrojem konkurenční výhody před konkurencí (Barney, 2002, s. 90). Později se objevila

modifikace tohoto modelu, která umožňuje propojit fáze analýzy vnějšího a vnitřního prostředí,

konkurenční analýzy a analýzy VRIO, jakož i získat kvantitativní odhady stupně stability kon-

kurenční výhody na základě držení zdroje nebo schopnosti.

Přístup založený na zdrojích vysvětluje existenci organizace pomocí použití interních aktiv,

která jsou hodnotná, vzácná, jedinečná a mají organizační zaměření (VRIO). Zdroje, které spl-

ňují kritéria VRIO, přispívají k rozvoji a využívání konkurenční výhody organizace (Amit,

Schoemaker, 1993, s.35; Madhok, 2002, s. 535). Většina společností má mnoho zdrojů (hmot-

ných i nehmotných), ale jen málo z nich má strategickou výhodu jejich použití. Většina

strategických aktiv je obvykle založena na znalostech a nehmotná. Ačkoli hmotné zdroje

umožňují společnosti provádět obchodní procesy, nehmotné se pravděpodobně stanou zdroji

konkurenční výhody (Ray, Barney, Muhanna, 2004, s. 26; Brush et. al., 2001, s. 65). Strategická

aktiva zahrnují kombinaci explicitních a nehmotných znalostí zabudovaných do jedinečných

interních dovedností, znalostí a zdrojů společnosti (Rumelt et al., 1994, s. 12, Foss, 1997, s. 55).

Takové silné stránky je těžké získat, nemluvě o kopírování; v důsledku toho mohou přispět ke

schopnosti organizace překonat konkurenční konvergenci a získat konkurenční výhodu.

Příklady strategických aktiv zahrnují kvalitu, pověst, manažerské dovednosti, rozpoznávání

značky, patenty, kulturu, technologické možnosti, orientaci na zákazníka a nadřazené

manažerské dovednosti (Chakraborty, 1997, s. 33). Klíčem k vytváření inovativních

produktů/služeb jsou implicitní znalosti, protože samotné explicitní znalosti pravděpodobně

nepovedou k inovacím (Nonaka, Takeuchi, 1995, s. 51). V kontextu přístupu ke zdrojům lze

tedy strategická aktiva oceňovat pomocí infrastruktury VRIO (Barney, 2002, s. 79). V práci

Barne (Barney, 2002, s. 80) jsou navrženy čtyři ukazatele, které lze použít k posouzení zdrojů

jako potenciálních zdrojů konkurenční výhody. Tyto ukazatele jsou stejně použitelné pro

inovace. Podle tohoto modelu jsou všechny zdroje a schopnosti vyhodnoceny binární

(„Ano“/„Ne“) podle čtyř parametrů (v uvedeném pořadí): hodnota (V), vzácnost (R), napodobi-

telnost (I), uspořádání (O). Navíc s odpovědí „Ne“, tj. v nepřítomnosti určité vlastnosti

(například vzácnosti) v analyzovaném zdroji již není přítomnost dalších vlastností ověřována

(Barney, 2002, s. 100).

Hodnota

Autor Barney (2002, s. 83) navrhuje, aby výzkumná otázka týkající se hodnoty byla: „Umožňují

jí podnikové zdroje a schopnosti reagovat na vnější hrozby nebo příležitosti?“ Hodnotné zdroje

přispívají k efektivitě a účinnosti organizace (Priem, Butler, 2001, s. 28). Zdroj je cenný, když

využívá příležitostí a neutralizuje hrozby v životním prostředí (Barney, 1991, s. 100). V kontextu

přístupu ke zdrojům jsou cenné zdroje určeny z ekonomického hlediska, tj. vytvářejí příjem nad

normu (Barney, 2002, s. 86).

https://slovnik.seznam.cz/preklad/cesky_rusky/hodnota

TEORETICKÁ ČÁST

52

Vzácnost

Barney (Barney, 2002, s. 160) nabízí následující charakterizaci vzácnosti: „Je zdroj v současné

době řízen pouze malým počtem konkurenčních podniků?“ Zdroje přítomné v jiných organiza-

cích jsou sdíleny; zdroje, které jiné organizace nevlastní, jsou vzácné. Sdílené nebo společné

zdroje nejsou zdrojem konkurenční výhody. V nejlepším případě je to zdroj konkurenční kon-

vergence nebo parity. Vzácné zdroje však mohou nabídnout dočasné konkurenční výhody a jsou

zdrojem síly (Mata, Fuerst a Barney, 1995, s. 488). Vzácnost je nezbytná, ale není to jediná

nezbytná vlastnost, která má konkurenční výhodu (Barney, 1998, s. 33).

Napodobitelnost

Pokud lze zdroje snadno zkopírovat, může organizace dosáhnout konkurenční parity pouze pro-

střednictvím hodnoty a vzácnosti. Barney (2002, s. 87) poznamenává, že otázka originality, na

kterou by se vědci měli zaměřit, zní: „Jsou společnosti, které nemají zdroj, vystaveny nerenta-

bilním nákladům na jejich získání nebo rozvoj?“ Napodobitelnost znamená, že organizace

chrání své zdroje, takže je konkurenti nemohou snadno kopírovat.

Uspořádání

Z pohledu klíčových otázek, které by měly být zveřejněny o struktuře VRIO, Barney (2002, s.

160) navrhuje, aby vědci studovali také organizaci: „Jsou organizovány jiné podnikové postupy

na podporu využití jejích cenných, vzácných a drahých zdrojů?“ Organizační zaměření se týká

integrovaných a koherentních postupů řízení, rutin a procesů. Znamená to také manažerské ve-

dení a řešení, která podporují klíčová aktiva z hlediska toho, jak jsou tato aktiva vyvíjena a

udržována. Formální procesy a produkční funkce organizace jsou základem pro podporu strate-

gických aktiv; organizace chrání svá aktiva prostřednictvím obchodních praktik.

Pokud je zdroj pouze cenný, vede to ke konkurenční paritě. Pro získání dočasné konkurenční

výhody je nutná hodnota i vzácnost. Hodnota, vzácnost a napodobitelnost jsou nezbytné k zís-

kání udržitelné konkurenční výhody (Barney, 1998, s. 32), a organizační zaměření je nezbytné

jak pro rozvoj konkurenční výhody, tak pro její zachování (Barney, 1998, s. 33).

1.3.2 McKinsey analýza

K analýze vnitřního prostředí organizace se používá řada modelů. Jedním z nich je model „7 S“

– je to analytický model, pomocí kterého můžete prezentovat holistický pohled na společnost,

efektivitu jejích činností a možnosti jejího rozvoje (Waterman a kol., 1980, s. 14). Tento koncept

bere v úvahu sedm hodnoticích složek, jejichž názvy jsou 7S nebo McKinseyův model, což

znamená integrovaný přístup k řízení společnosti s výhodou aktuálního zaměření (Waterman a

TEORETICKÁ ČÁST

53

kol., 1980, s. 15): Structure (struktura), Systems (systémy), Style (styl), Staff (zaměstnanci),

Skills (dovednosti), Strategy (strategie) a klíčem jsou Shared Values (sdílené hodnoty).

Obrázek 5 Model 7S

Zdroj: Waterman a kol., 1980, s. 18 – zpracováno autorkou pro účely diplomové práce, 2020

Model McKinsey 7s je nástroj, který lze použít k porozumění procesu implementace strategie

(Waterman a kol., 1980, s. 17).

Strategie (Strategy) jsou činnosti podniknuté v reakci na změny vnějšího prostředí zaměřené

na dosažení konkurenční výhody. Soudržnost iniciativ bude transformována do strategií, které

povedou organizaci k jejímu cíli. Strategie by také měly zahrnovat ukazatele výkonnosti a roz-

počtové cíle, aby výsledky byly dosahovány v rámci stanovených rozpočtů (Waterman a kol.,

1980, s. 20).

Struktura (Structure) se týká rozdělení pravomocí a hlášení vztahů v rámci organizace (Water-

man a kol., 1980, s. 19). Organizace musí vytvořit vhodné struktury, které budou podporovat

vyvíjené strategie. Musí existovat struktury podporující přidělování zdrojů pro každý výkon-

nostní cíl. Struktury jsou také nutné k tomu, aby bylo možné monitorovat implementační proces.

Tato poslední fáze implementačního procesu pomáhá zajistit, aby společnost pracovala na do-

sažení správných cílů (Waterman a kol., 1980, s. 19).

TEORETICKÁ ČÁST

54

Systémy (Systems) jsou formální a neformální postupy používané pro řízení organizace (Water-

man a kol., 1980, s. 21). Tento prvek podporuje třetí fázi procesu implementace strategie. V

podniku musí existovat systémy pro koordinaci strategií a struktur. Tato koordinace umožňuje

rychle implementovat nové změny v prostředí a položit hlavní fáze procesu implementace

(Waterman a kol., 1980, s. 21).

Zapojení zaměstnanců do procesu implementace je možné pouze tehdy, pokud mají potřebné

dovednosti (Skills), aby porozuměli strategii a řekli managementu, jaké změny jsou zapotřebí a

jak lze tyto změny přijmout rychleji (Waterman a kol., 1980, s. 24).

Styl (Style) odkazuje na styl vedení manažerů, na co se zaměřují, jaké otázky kladou zaměst-

nancům a jak se rozhodují (Waterman a kol., 1980, s. 21). Fáze provádění strategie harmonizace

struktury a strategie a zapojení zaměstnanců do značné míry závisí na stylu řízení v organizaci.

Participativní styl vedení je nejvhodnější pro podporu sladění strategií a organizační struktury.

Vedení by také mělo být odhodláno plně informovat zaměstnance a podporovat jejich cíle, aby

bylo možné strategii úspěšně implementovat (Dunphy and Stace, 1988, s. 318).

Zaměstnanci (Staff) se vztahují k lidem v organizaci. Tento prvek modelu McKinsey je spojen

se zapojením zaměstnanců do prováděcí fáze strategie. Zaměstnanci by se měli podílet na pro-

vádění zamýšlené strategie a měli by být schopni jednat v souladu s cíli společnosti. Měli by

také být pozitivní, pokud jde o pomoc při sledování pokroku při provádění strategie, a měli by

provést nezbytné úpravy (Waterman a kol., 1980, s. 23).

Sdílené hodnoty (Shared values) se vztahují k základní sadě hodnot, které jsou rozšířeny v celé

organizaci. Slouží jako vodítko pro to, co je důležité, a poskytují široký smysl pro účel pro

všechny zaměstnance. Tento prvek zahrnuje celý proces provádění strategie od koordinace ini-

ciativ k rozvoji strategií až po harmonizaci rozpočtů s očekávanými výsledky. Společné hodnoty

umožňují správně koordinovat strategie a strukturu, aby poskytovaly potřebnou podporu (Water-

man a kol., 1980, s. 24).

Dunphy and Stace (1988, s. 319) poznamenávají, že pokud struktura a styl řízení podniku neod-

povídají hodnotám společnosti, měla by společnost reorganizovat vztah k vykazování a ovlivnit

změnu ve stylu řízení. Konečně musí být neustále přezkoumáváno sedm prvků. Změna jednoho

prvku vždy ovlivní jiné prvky a vyžaduje zavedení nového organizačního návrhu (Waterman a

kol., 1980, s. 19).

1.3.3 Analýza podnikových faktorů

TEORETICKÁ ČÁST

55

Uspokojování stále rostoucích potřeb společnosti je možné na základě ekonomického růstu a

zvýšené efektivity výroby. Efektivnost výroby je charakterizována určitým rozsahem ekonomic-

kých ukazatelů. Každý ukazatel efektivnosti výroby je ovlivňován celým systémem faktorů.

Znalost výrobních faktorů, schopnost určit jejich kvantitativní dopad na celkový výsledek,

umožňuje ovlivnit úroveň ukazatelů prostřednictvím řízení faktorů, určit mechanismus pro vy-

hledávání rezerv ekonomického růstu. Faktory jsou indikátory, příčiny ovlivňující efektivní uka-

zatele. Strategie založené na organizačních zdrojích (interních faktorech) vyžadují lepší porozu-

mění strategickým schopnostem organizace (Grant, 1991, s. 45).

Faktory vědecko-technického rozvoje se vztahují k oboru, který vytváří předpoklady pro vy-

užití výsledků vědeckého a technologického pokroku a jeho následné aplikace ve strategii spo-

lečnosti. Tyto faktory slouží jako představení nového produktu nebo jeho zlepšení, jakož i zvý-

šení technologické úrovně výroby, což může vést k vytvoření konkurenčních výhod společnosti

(Mallya, 2007, s. 53). Informační systémy a technologické zdroje mohou pomoci nejen při sle-

dování a kontrole různých činností společnosti, ale mohou také sloužit jako strategické zbraně

při dosahování konkurenční výhody (Wehelen, Hunger, 1998, s. 210).

David (2011, s. 135) popisuje marketingové a distribuční faktory jako proces určování mar-

ketingu, prognózování a uspokojování potřeb a přání zákazníků pro zboží a služby. David (2011,

s. 135) vysvětlil, že existuje sedm hlavních marketingových funkcí: (1) analýza zákazníků, (2)

prodej zboží/služeb, (3) plánování produktů a služeb, (4) stanovení cen, (5) distribuce, (6) mar-

ketingový průzkum a (7) analýza příležitostí. Porozumění výše uvedeným funkcím pomáhá roz-

víjet strategie identifikace a hodnocení silných a slabých stránek marketingu. Podle Kotlera

(2015, s. 105) je však definice marketingu vnímána jako úkol vytvářet, implementovat a dodávat

zboží a služby spotřebitelům a jiným společnostem. V tomto případě Kotler (2015, s. 107) vy-

světluje, že marketingový koncept se skládá ze čtyř pilířů: cílový trh, potřeby zákazníků, inte-

grovaný marketing/integrace a schopnost vytvářet zisky. Podle Hitta a kol. (2017, s. 70) se však

jedná o činnost prováděnou s cílem poskytnout spotřebitelům prostředky, které kupují, a vybízí

je k nákupu.

Faktory výroby a řízení výroby jsou důležitou činností pro transformaci dostupných zdrojů do

podoby konečného produktu (Hitt a kol., 2017, s. 73). Příkladem výrobních činností je použití

strojů, samotná výroba a údržba zařízení. Produkční funkce podniku zahrnuje všechny typy čin-

ností, které přeměňují zdroje na zboží a služby (David, 2011, s. 145). Řízení výroby souvisí se

vstupem, transformací a výstupem, který se liší podle odvětví a trhů, s výrobními operacemi pro

změnu nebo přeměnu zdrojů, jako jsou suroviny, práce, kapitál, stroje a zařízení, na hotové vý-

robky a služby. Výrobní operace za účelem úpravy nebo přeměny zdrojů, jako jsou suroviny,

práce, kapitál, stroje a zařízení, na hotové výrobky a služby. Výrobní operace často představují

největší podíl lidských zdrojů a organizačního kapitálu. Ve většině průmyslových odvětví se

nejvyšší náklady na výrobu produktu nebo služby vyskytují během provozu, takže výroba může

mít velký význam jako konkurenční nástroj v celkové strategii společnosti (David, 2011, s. 147).

TEORETICKÁ ČÁST

56

Současně je třeba poznamenat, že navzdory skutečnosti, že faktory výroby a řízení výroby jsou

součástí analýzy vnitřního prostředí, společnosti často zanedbávají analýzu těchto faktorů.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů představují všechny pracovní zdroje, pomocí kte-

rých je realizován cíl, pro nějž byla společnost založena. Navzdory skutečnosti, že společnost

má moderní a neustále aktuální technologie, by zařízení mělo být vždy ovládáno někým, a lidé,

kteří se na tom podílejí, musí mít pro svou činnost odpovídající kvalifikaci. Podle Tambunana

(2011, s. 39) jsou jedním z nejdůležitějších interních faktorů společnosti lidské zdroje, protože

zaměstnanci mají vysoký lidský potenciál, díky jehož účinnému a řádnému využívání je společ-

nost schopna získat konkurenční výhody. Tyto faktory se soustřeďují především na strategické

řízení lidských zdrojů, aby zaměstnanci byli co nejproduktivnější a aby existovala určitá rovno-

váha mezi zájmy podniků a lidí. Zaměřují se také na image a prestiž společnosti, harmonizaci

organizační struktury a kultury společnosti, motivaci zaměstnanců, ekonomiku a efektivitu per-

sonálu a sociální politiku. To jsou faktory, které mohou výrazně ovlivnit konkurenční výhody

společnosti.

1.3.2 Finanční analýza

Metoda finanční analýzy je navržena tak, aby poskytla jednotný metodický přístup k analýze

finanční situace organizace. Výsledkem analýzy je komplexní posouzení finanční situace orga-

nizace, které umožní určit její finanční stabilitu a solventnost, a také okamžitě signalizovat vý-

skyt negativních trendů v činnostech jakéhokoli podniku. Obecně lze finanční analýzu chápat

jako cílený proces zkoumání finanční situace a hlavních výsledků finanční činnosti podniku za

účelem identifikace rezerv pro zvýšení tržní hodnoty a zajištění efektivního rozvoje (Robinson

et al., 2012, s. 119).

Finanční analýza je definována jako proces identifikace kritických bodů v činnosti společnosti,

stanovení hlavních příčin finančních problémů a plánovacích opatření k jejich odstranění a na-

vrhuje také následující sled finanční analýzy: výběr vhodných ukazatelů pro analýzu strategic-

kých problémů; výpočet těchto ukazatelů; porovnání výsledků výpočtů s podobnými ukazateli

této společnosti za předchozí roky, jakož i regulačních a konkurenčních ukazatelů; použití uka-

zatelů při přípravě finančních prognóz (Robinson et al., 2012, s. 120).

Finanční analýza společnosti je hlavním prvkem finančního řízení, kterým je posouzení součas-

ného ekonomického stavu podniku na základě důkladného prostudování různých ukazatelů jeho

účetní závěrky a dynamiky jejich změn. Ukazuje se tedy, že konečným cílem analýzy finanční

situace společnosti je získat co nejjasnější představu o jejích finančních a ekonomických činnos-

tech v posledních několika letech a také najít klíčové faktory, které na ně měly jeden nebo druhý

dopad (negativní i pozitivní). Finanční analýza v rámci strategické analýzy podniku je jedním

ze základních kamenů její implementace, protože k provádění, zlepšování nebo opravě jakékoli

strategie vyvinuté vrcholovým managementem podniku jsou potřebné odpovídající finanční

zdroje.

TEORETICKÁ ČÁST

57

V rámci této práce bude finanční analýza použita jako analýza silných a slabých stránek interních

aktivit RariTEK, a to zejména vertikální a horizontální analýzy rozvahy a VZZ, jakož i analýza

poměrových ukazatelů.

Horizontální analýza a Vertikální analýza

Periasama (2010, s. 150) rozděluje analýzu finančních výkazů do dvou hlavních typů, jako je

horizontální a vertikální analýza. Při provádění horizontální a vertikální analýzy je hlavním cí-

lem studovat dynamiku změn v hlavních článcích finančního výkazu. Navzdory poměrně vý-

znamným rozdílům se tyto typy analýz vzájemně doplňují, a proto se v praxi používají oba sou-

časně – horizontální i vertikální, shrnuté v běžných analytických tabulkách. Taková analýza je

rozšířená při porovnávání různých podniků, protože umožňuje porovnávat prohlášení společ-

ností, které se liší strukturou, objemem výroby a povoláním.

Horizontální analýza zahrnuje posouzení změn v ukazatelích vykazování pro řadu po sobě

jdoucích období, tj. dynamika růstu nebo poklesu hlavních položek rozvahy (Periasamy, 2010,

s. 151). Protože je analýza prováděna po několik let, může společnost vyvinout a získat experi-

mentálně „normální“ míry růstu. V tomto případě lze porovnat skutečné výsledky s plánovaným

tempem růstu a provést předpovědi změn v určitých položkách rozvahy. Horizontální analýza

má však velkou nevýhodu – neposkytuje přesné informace, pokud jde o inflaci, protože ve svém

podstatném tempu bude nárůst určitých skupin aktiv a pasiv způsoben růstem cen, a nikoli fi-

nančními procesy, které v podniku probíhají. V tomto případě zůstává horizontální analýza re-

levantní pouze pro srovnání podniků stejného odvětví, protože inflační důsledky pro ně budou

stejné. Barilenko (2016, s. 15) také píše, že výsledky horizontální analýzy do značné míry závisí

na vnějších faktorech, zejména na úrovni inflace. Vzhledem ke specifikům horizontální analýzy

se v případě dostatečně vysoké míry inflace a potřeby vyhodnocení konkrétního podniku pou-

žívá vertikální analýza.

Vertikální analýza je jednou z hlavních forem finanční analýzy používané podnikem, protože

umožňuje určit strukturu prostředků a zdroje jejich vzniku. Vzhledem k tomu, že vertikální ana-

lýza zahrnuje studium změn měrných hmotností položek rozvahy, umožňuje nám to vyhladit

účinky inflačních procesů, ke kterým došlo mezi vybranými obdobími. Dalším rysem vertikální

analýzy je schopnost analyzovat výsledky finanční činnosti prostřednictvím jejích jednotlivých

prvků (Weygandt et al., 2013, s. 102). Vertikální analýzu lze rozdělit do následujících forem

(Weygandt et al., 2013, s. 102):

- strukturální analýza aktiv, která koreluje měrnou váhu oběžných a dlouhodobých aktiv, struk-

turu použitých aktiv atd.,

- strukturální analýza kapitálu, která zkoumá strukturu vlastního kapitálu a cizího kapitálu, slo-

žení použitého cizího kapitálu atd.,

- strukturální analýza peněžních toků zahrnující strukturování peněžních toků podle činností.

TEORETICKÁ ČÁST

58

Ve vertikální analýze se měří poměry počtu různých položek ve finanční zprávě za konkrétní

období. Nazývá se také statická analýza, protože pomáhá určit vztah s různými položkami, které

se objevují v účetní závěrce. Vertikální analýza (Robinson et al., 2012) se provádí v účetních

výkazech pouze za jedno časové období. Podle Weygandta a kol. (2013) je vertikální analýza

metodou, která vyjadřuje každou pozici finanční zprávy jako procento ze zvolené základní

částky. Vertikální analýza zahrnuje studium vztahu mezi sekcemi a rozvahovými položkami,

jejich podílů v rozvaze, tj. struktury aktiv a pasiv (Barilenko, 2016, s. 17).

Analýza poměrových ukazatelů

Finanční ukazatele se počítají z VZZ organizace a rozvahy. Výpočet finančních ukazatelů je

podobný průzkumu, protože výsledky odrážejí situaci pouze v jednom časovém bodě. Porovnání

poměrů z hlediska času a průměrů v průmyslu pravděpodobně povede k smysluplným statisti-

kám, které lze použít k identifikaci a vyhodnocení silných a slabých stránek.

Analýza finančních ukazatelů není bez omezení. V první řadě jsou finanční ukazatele založeny

na účetních údajích a podniky mají různé postoje k takovým položkám, jako jsou amortizace,

oceňování zásob, náklady na VaV, náklady na penzijní plán, fúze a daně. Kromě toho sezónní

faktory mohou ovlivnit srovnávací poměry. Soulad s průmyslovými kompozitními poměry tedy

neposkytuje jistotu, že organizace funguje normálně nebo že je dobře řízena. Podobně odchylky

od průměrů v průmyslu ne vždy naznačují, že společnost si vede obzvláště dobře nebo špatně.

Například vysoký poměr obrat zásob může znamenat efektivní řízení zásob a silnou pozici čis-

tého pracovního kapitálu, ale také může znamenat vážný nedostatek zásob a nízkou pozici čis-

tého pracovního kapitálu (Weygandt et al., 2013, s. 120).

Ukazatele rentability

Analýza rentability je posouzení rentability investic společnosti. Hlavní pozornost je věnována

zdrojům a objemům zisku společnosti. Kromě toho zahrnuje identifikaci a měření vlivu různých

faktorů ziskovosti (Weygandt et al., 2013, s. 801). Analýza rentability kombinuje měření jak

rentability finančních činností společnosti, tak ukazatelů rentability kapitálu. Jsou to ukazatele,

které měří návratnost investovaného kapitálu, tj. měří, do jaké míry podnikový příjem překračuje

různé hodnotové ukazatele (Weygandt et al., 2013, s. 803).

ROA. Protože kategorie čistého zisku na základě výsledků patří vlastníkům společnosti a maje-

tek je financován vlastním kapitálem a dluhem vlastníka, změna ve vzorci pro tento ukazatel v

čitateli zvyšuje náklady na financování – úrok nebo výnos z aktiv se zobrazuje jako zisk před

úroky a průměrné daňové pohledávky. Vyšší hodnoty tohoto opatření jsou lepší, protože ukazují

na vyšší efektivitu při využívání podnikových zdrojů (Weygandt et al., 2013, s. 803). Podstatou

indikátoru je ukázat, kolik peněz připadá na jednotku aktiv, to znamená, jak vysoká je finanční

návratnost použití každého z nich. U vlastníků a daňových specialistů má ROA stejně důležitý

a zásadně odlišný obsah. Za prvé, jedná se o jistý způsob, jak vyhodnotit účinnost investic, tj.

TEORETICKÁ ČÁST

59

pochopit, zda je aktivum rentabilní. Pro inspektory – možnost určit míru integrity společnosti,

pokud jde o plnění daňových povinností. Výpočet ROA může být užitečný při porovnání zisko-

vosti společnosti za několik čtvrtletí a let, jakož i při porovnání s podobnými společnostmi stejné

velikosti a odvětví (Weygandt et al., 2013, s. 804).

ROE. ROE určuje, jak dobře funguje vlastní kapitál investovaný do podnikání. Jinými slovy,

kolik kopejek příjmu každý rubl vlastního kapitálu přináší podniku. Pravidelný výpočet hodnoty

ROE je v první řadě nezbytný pro to, aby vedení organizace pochopilo, jaký návrat získávají od

společnosti, kterou vytvořili, jak účelné je zapojit se do běžných činností a jaké jsou vyhlídky

na další rozvoj podnikání v tomto tržním sektoru (Weygandt et al., 2013, s. 805). ROE je hlav-

ním ukazatelem, na který se investoři spoléhají při určování míry přitažlivosti finančních inves-

tic v konkrétní společnosti. Je to hodnota ROE, která pomáhá pochopit, jaké dividendy může

investor očekávat (Weygandt et al., 2013, s. 805). Pokud se organizaci podaří udržet stabilní

úroveň ziskovosti kapitálu po dlouhou dobu, pak tento stav umožňuje vyvodit závěr o jeho fi-

nanční stabilitě, což zaručuje bezpečnost a zvýšení investovaných prostředků. Výpočet ROE je

vhodný pouze tehdy, má-li společnost čistý vlastní kapitál, protože jinak je získána záporná hod-

nota koeficientu, což není pro další analýzu příliš vhodné. Na první pohled je ROE velmi blízko

ve smyslu jiného ukazatele ziskovosti – ROA. Na rozdíl od ROA, která počítá hodnotu všech

aktiv organizace, včetně aktiv zakoupených za půjčky, však ROE analyzuje práci čistého kapi-

tálu společnosti, jinými slovy, zohledňuje aktiva minus závazky (Subramanyam, Wild, 2009, s.

345).

ROS. ROS je ukazatel, který odráží efektivitu společnosti a ukazuje podíl (v procentech) čistého

zisku na celkových tržbách společnosti. ROS ukazuje, kolik peněz z prodaných produktů je zisk

společnosti (Weygandt et al., 2013, s. 805). ROS je nástroj pro kontrolu cen a nákladů podniku.

ROA = EBIT/aktiva

ROE = zisk po zdanění/vlastní kapitál

ROS = zisk po zdanění/tržby

Ukazatele aktivity

Analýza obchodní činnosti organizace spočívá ve včasném provedení studií úrovní různých

finančních ukazatelů a jejich dynamiky, což zase umožňuje zhodnotit a posoudit obrat a

rentabilitu společnosti. Tyto ukazatele jsou relativními ukazateli finančních výsledků, kterých

společnost dosáhla během svých operací na trhu. V důsledku toho analýza obchodní činnosti

organizace umožňuje měřit úroveň efektivity, s jakou jsou půjčkové a vlastní zdroje společnosti

použity. Ukazatele aktivity podniku umožňují posoudit efektivitu úrovně využití vlastních a

cizích kapitálů v průběhu hospodářské činnosti (Plaskova, 2016, s. 121).

TEORETICKÁ ČÁST

60

Obrat aktiv ukazuje rychlost oběhu finančních prostředků, efektivitu správy aktiv organizace a

efektivitu využití jejích existujících aktiv. Koeficient obratu aktiv charakterizuje vrácení pro-

duktů pro každý rubl hodnoty aktiv podniku. Doba obratu aktiv ukazuje počet dní potřebných

pro vrácení aktiv.

Obrat zásob ukazuje míru využití (čerpání) zásob za sledované období, ukazuje, kolikrát byly

průměrné zásoby společnosti prodány během této doby. Zvýšení obratu zásob bude mluvit o

účinnosti a úspornosti jejich použití, zintenzivnění procesů zásobování podniku, výroby a od-

bytu produktů. Snížení ukazatele bude znamenat nárůst objemu zásob, vyšší nárůst nákladů vy-

naložených na prodej zboží (výrobky, práce, služby) nebo pomalejší pokles zásob ve srovnání

se snížením nákladů vynaložených na prodej zboží (Barilenko, 2016, s. 90). Doba obratu zásob

ukazuje období, během kterého zásoby procházejí plnou cirkulace (Barilenko, 2016, s. 90).

Obrat pohledávek charakterizuje schopnost společnosti včas splácet pohledávky. Růst ukaza-

tele může naznačovat zlepšení platební kázně kupujících nebo snížení objemu prodeje s možným

zpožděním plateb. Snížení ukazatele naznačuje opačné trendy. Dynamika tohoto ukazatele do

značné míry závisí na úvěrové politice podniku, v jehož rámci jsou stanoveny zásady vypořádání

se zákazníky, jakož i na účinnosti kontroly vypořádání, která zajišťuje včasné přijetí platby od

kupujících za dodané zboží, vykonanou práci a poskytované služby (Barilenko, 2016, s. 90).

Doba obratu pohledávek charakterizuje průměrnou délku odkladu plateb poskytovaných zá-

kazníkům (Barilenko, 2016, s. 90).

Obrat závazků je ukazatelem míry, za kterou podnik platí dodavatelům vlastní dluh. Koeficient

ukazuje, kolikrát (obvykle rok) společnost vyplatila průměrnou hodnotu svých závazků. Růst

ukazatele naznačuje zvýšení kvality platební disciplíny podniku ve vztahu k vypořádání s jeho

dodavateli, rozpočtu, mimorozpočtovým fondům, pracovníkům a dalším věřitelům, tj. označuje

včasnou úhradu jejich závazků. Snížení indikátoru naznačuje snížení platební disciplíny podniku

ve vztahu k věřitelům a zvýšení nákupů s odloženými platbami (Barilenko, 2016, s. 94). Doba

obratu závazků charakterizuje průměrnou dobu odložené platby.

Obrat aktiv = tržby/aktiva

Obrat zásob = tržby/zásoby

Doba obratu zásob = (tržby/365)/zásoby

Obrat pohledávek = tržby/pohledávky

Doba obratu pohledávek = (tržby/365)/pohledávky

Obrat závazků = tržby/závazky

Doba obratu závazků = (tržby/365)/závazky

Ukazatele likvidity

Likviditou se rozumí dostatečnost peněžních prostředků a jiných finančních prostředků, které

jsou k dispozici ve vlastnictví podniku k úhradě dluhů v daném čase. K diagnostice nadcházející

TEORETICKÁ ČÁST

61

solventnosti podniku se v praxi finanční analýzy používají tři relativní ukazatele likvidity. Liší

se v souboru likvidních aktiv použitých k jejich výpočtu, které se považují za krytí krátkodobých

závazků (Weygandt et al., 2013, s. 808). Ukazatele likvidity poskytují nejen komplexní popis

stability finanční situace podniku s různým stupněm účtování o likvidních aktivech, ale také plní

zájmy různých externích uživatelů analytických informací. Například pro dodavatele zboží

(práce, služby) bude nejvíce informativní a nejzajímavější okamžitý ukazatel likvidity; banky

budou věnovat největší pozornost analýze pohotové likvidity a potenciální i stávající akcionáři

budou pravděpodobněji hodnotit solventnost podniku podle úrovně běžné likvidity (Weygandt

et al., 2013, s. 810).

Okamžitá likvidita ukazuje, kolik z krátkodobých závazků ekonomické jednotky lze pokrýt

penízi a krátkodobě obchodovatelnými cennými papíry. Normální hodnota ukazatele se pova-

žuje za větší nebo rovnou 0,2, což znamená, že nejméně 20 % krátkodobých závazků podniku

je splatných každý den, tj. v případě penízního zůstatku na úrovni data vykazování (hlavně z

důvodu zajištění jednotného přijímání plateb od protistran) lze krátkodobé pohledávky, které se

vyskytují k datu vykázání v podniku, splatit do pěti dnů (1 : 0,2). Růst likvidity je podporován

růstem dlouhodobých zdrojů financování, jakož i poklesem DM, zásob, pohledávek a krátkodo-

bých závazků podniku (Plaskova, 2016, s. 265).

Pohotová likvidita ukazuje, jak velká část závazků společnosti může být splacena na úkor krát-

kodobě obchodovatelných aktiv. Tento poměr ukazuje, jak velkou část současného dluhu pod-

niku může organizace v krátkodobém horizontu pokrýt, s výhradou úplného splacení pohledá-

vek. Normální hodnota ukazatele by měla být stejná nebo vyšší než 1. Pro zvýšení úrovně po-

hotové likvidity musí podnik podporovat růst zásob vlastním kapitálem a dlouhodobými půjč-

kami, pro které je nutné zvýšit vlastní pracovní kapitál, přilákat dlouhodobé půjčky a přiměřeně

snížit úroveň zásob (Plaskova, 2016, s. 266).

Běžná likvidita odráží míru, do jaké oběžné aktivy kryjí krátkodobé závazky, umožňuje posou-

dit prognózu solventnosti organizace na relativně vzdálenou budoucnost. Tento koeficient cha-

rakterizuje zabezpečení organizace čistým pracovním kapitálem, posuzovaným pod podmínkou

nejen včasného vypořádání se s dlužníky a příznivého prodeje hotových výrobků, ale také v pří-

padě prodeje dalších prvků hmotného pracovního kapitálu, je-li to nutné. Normální hodnota to-

hoto koeficientu je od 1,5 do 2,5. Růst tohoto ukazatele přispívá k růstu dlouhodobých zdrojů

financování zásob a ke snižování úrovně krátkodobých závazků. Ukazatel běžné likvidity na

rozdíl od předchozích ukazatelů odráží prognózu solventnosti na relativně vzdálenou budouc-

nost (Plaskova, 2016, s. 266).

Okamžitá likvidita = krátkodobý finanční majetek/krátkodobé závazky

Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky

Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky

TEORETICKÁ ČÁST

62

Ukazatele zadluženosti

Zadluženost je stav, rozdělení a využívání finančních zdrojů, zajišťující rozvoj organizace na

základě růstu zisku a kapitálu při zachování finanční stability tváří v tvář přijatelnému riziku

(Plaskova, 2016, s. 98). Tento ukazatel umožňuje externím a interním subjektům tržních vztahů

určit finanční schopnosti organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Finančně stabilní

je podnikatelský subjekt, který na účet svých vlastních zdrojů kryje prostředky investované do

aktiv, nedovoluje neoprávněné pohledávky a závazky a splácí včas své závazky. Stabilní fi-

nanční situace je dosahována dostatečným množstvím vlastního kapitálu, pozitivní úrovní ren-

tability, přiměřenou úrovní likvidity, stabilními peněžními toky a schopností přilákat cizí kapi-

tál. Aby byla zajištěna finanční stabilita, měla by společnost organizovat pohyb kapitálu tak, aby

zajistil stabilní trend převyšování příjmů nad výdaji, aby byla zachována solventnost a vytvořeny

podmínky pro samofinancování (Barilenko, 2016, s. 160). Pro posouzení finanční stability v této

práci budou vypočteny následující ukazatele:

Celková zadluženost charakterizuje poměr cizího kapitálu organizace k veškerému kapitálu

(aktivům). Koeficient patří do skupiny ukazatelů popisujících kapitálovou strukturu organizace

a je široce používán na západě. Normální poměr je není větší než 0,6–0,7. Optimální poměr je

0,5 (tj. stejný poměr vlastního kapitálu a cizího kapitálu). Koeficient pod normou naznačuje

příliš opatrný přístup organizace k přilákání vypůjčené cizího kapitálu a nevyužité příležitosti

ke zvýšení rentability kapitálu pomocí účinku finanční páky. Koeficient nad normu může na-

značovat silnou závislost organizace na věřitelích (Barilenko, 2016, s. 161).

Koeficient samofinancování charakterizuje poměr vlastního kapitálu k celkové výši kapitálu

(aktiv) organizace. Poměr ukazuje, jak je organizace nezávislá na věřitelích. Čím menší je hod-

nota koeficientu, tím více je organizace závislá cizích zdrojích financování, a tím méně stabilní

je její finanční situace (Plaskova, 2016, s. 99). Obecně přijímaná normální hodnota koeficientu

v ruské praxi: 0,5 nebo více (optimální 0,6–0,7). Ve světové praxi se považuje za minimální

vlastní kapitál až do výše 30–40%. V každém případě však tento ukazatel silně závisí na odvětví

nebo spíše na poměru ve struktuře organizace dlouhodobých majetků a oběžných aktiv. Zvýšení

koeficientu naznačuje, že organizace se stále více spoléhá na vlastní zdroje financování (Bari-

lenko, 2016, s. 165).

Ukazatel úrokového krytí charakterizuje schopnost organizace splácet své dluhové závazky.

Ukazatel porovnává EBIT za určité období (obvykle jeden rok) a úroky z dluhových závazků za

stejné období. Tento ukazatel se také nazývá poměr dluhové služby. Ve skutečnosti tento koefi-

cient ukazuje, kolikrát EBIT převyšuje úrokové náklady. Čím nižší je míra úrokového krytí, tím

vyšší je úvěrové zatížení organizace a vyšší pravděpodobnost bankrotu. Poměr pod 1,5 zpochyb-

ňuje schopnost organizace splácet svůj dluh. Čím vyšší je míra úrokového krytí, tím stabilnější

je finanční situace organizace. Příliš vysoký koeficient však naznačuje příliš opatrný přístup k

přilákání půjček, což může vést ke snížení návratnosti vlastního kapitálu (protože pákový efekt

není využíván) (Barilenko, 2016, s. 167).

TEORETICKÁ ČÁST

63

Celková zadluženost = cizí kapitál/celková aktiva

Koeficient samofinancování = vlastní kapitál/celková aktiva

Úrokové krytí = EBIT/nákladové úroky

1.4 SWOT analýza jako nástroj strategického řízení

SWOT analýza je základem pro posouzení zdrojů a schopností podniku (silné a slabé stránky) a

situace na vnějším trhu (příležitosti a hrozby). Řada studií ukázala, že SWOT analýza je jedním

z nejpoužívanějších strategických nástrojů mezi manažery (Abdi, Azadegan-Mehr, Ghazinoory,

2011, s. 25; Frost, 2003, s. 49; Gunn, Williams, 2007, s. 202; Helms, Nixon, 2010, s. 216; Knott,

2008, s. 207; Panagiotou, 2003, s. 9; Stenfors, Tanner, Haapalinna, 2004, s. 635). V tomto oka-

mžiku Panagiotou (2003, s. 8) poznamenává, že „SWOT analýza může být v rozhodovacím pro-

cesu použita mnohem více než jiné metody řízení“. Kay a kol. (2006, s. 43) v Oxfordském pří-

ručce po strategii uvádí, že „SWOT analýza je nejlepším a nejznámějším příkladem organizační

analýzy“. Navíc je SWOT analýza uvedena v instrukci nápady na řízení „The Economist“, kde

Hindle píše (2008, s. 181) že „SWOT analýza je vhodnou technikou, která má pomoci podniko-

vým plánovačům přemýšlet o strategiích“.

SWOT analýza je nástroj používaný pro strategické plánování a strategické řízení v organiza-

cích. Lze jej efektivně využít k vytváření organizačních strategií a konkurenčních strategií. V

souladu se systematickým přístupem jsou organizace celé, které interagují se svým prostředím

a sestávají z různých subsystémů. V tomto smyslu existuje organizace ve dvou prostředích,

jedno uvnitř a druhé venku. Tato prostředí je třeba analyzovat z hlediska strategického řízení.

Tento proces kontroly organizace a jejího prostředí se nazývá SWOT analýza.

Obrázek 6 Schéma provádění SWOT analýzy

Zdroj: zpracováno autorkou na základě práce Stenfors a Tannera (2006) pro účely diplomové

práce, 2020

SWOT analýza

Vnitřní faktory

Silné stránky

Slabé stránky

Vnější faktory

Příležitosti

Hrozby

TEORETICKÁ ČÁST

64

SWOT analýza je jednoduchý, ale výkonný nástroj pro určení schopností a nevýhod zdrojů or-

ganizace, jejích tržních příležitostí a vnějších hrozeb pro její budoucnost (Thompson et al., 1995,

s. 97). SWOT analýza je v kontextu situační analýzy důležitým nástrojem pro shromažďování

všech nezbytných základů pro rozhodování o strategii podniku z různých zdrojů. Účelem SWOT

analýzy je vyhodnotit a porovnat silné a slabé stránky společnosti s příležitostmi a hrozbami pro

vytvoření strategických alternativ. Studie provedené za posledních 10–15 let ukázaly, že použití

SWOT analýzy je mezi různými zeměmi a regiony velmi rozšířené. Například ve Finsku je

SWOT analýza jedním z nejčastěji používaných nástrojů mezi manažery společnosti (Stenfors,

Tanner, 2006, s. 206; Stenfors et al., 2004). Ve Velké Británii přibližně 70 % všech organizací

používá SWOT analýzu k vytvoření nebo přizpůsobení své strategie (Gunn, Williams, 2007, s.

208) a uvedená studie rovněž tvrdí, že SWOT analýza je mezi teoretickým výzkumem a prak-

tickými činnostmi stále oblíbená (Gunn & Williams, 2007, s. 210).

Tabulka 3 Příklady použití SWOT analýzy v různých zemích

Země Použití Zdroj

Finsko „Nejčastěji používanými nástroji jsou

SWOT analýza, tabulky a BSC“

Stenfors et al. (2004, s. 639)

"Je zřejmé, že nejběžnější nástroj použí-

vaný vedoucími pracovníky k podpoře

důležitého rozhodování."

Stenfors, Tanner (2006, s.

222-223)

VB 70% (1 místo) Gunn, Williams (2007)

Austrálie/Jihovýchodní

Asie

"Nástroje, které dominují této studii, jsou

SWOT, PEST a rozpočtování."

Frost (2003, s. 59)

ČR 93% (1 místo) Afonina, Chalupský (2012)

ČLR 58,46% (2 místo) He et al. (2012)

Zdroj: zpracováno autorkou pro účely diplomové práce, 2020

Mimo Evropu je tento analytický nástroj také široce používán, například dominuje v australsko-

tichomořském regionu (Frost, 2003, s. 68), ačkoli v Číně zaujímá druhé místo v použití a dává

se k analýze PEST (He, António, Rosa, 2012).

Ve SWOT analýze jsou silné a slabé stránky organizace identifikovány studiem prvků jejího

vnitřního prostředí a vnější příležitosti a hrozby jsou určeny studiem prvků vnějšího prostředí.

V tomto smyslu je SWOT analýza strategickým plánovacím nástrojem používaným k posouzení

silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb organizace. Poskytuje informace, které pomáhají

sladit zdroje a schopnosti organizace s konkurenčním prostředím, ve kterém působí.

Silné stránky (S) jsou to, co může organizace dělat dobře, nebo charakteristika, která dává or-

ganizaci důležitou schopnost (Thompson, Strickland, 1995, s. 109). Silné stránky, to je zdroj,

dovednost nebo jiná výhoda ve srovnání s konkurencí a potřebami trhů, na kterých společnost

působí nebo na něž má v úmyslu vstoupit. Toto je výrazná kompetence, která dává organizaci

komparativní výhodu na trhu. Silné stránky mohou existovat, pokud jde o finanční zdroje,

TEORETICKÁ ČÁST

65

image, vedoucí postavení na trhu, vztahy se zákazníky a dodavateli a druhými faktory (Pearce,

Robinson, 1991, s. 182). Před přijetím opatření, když nastane problém nebo příležitost, musí

organizace znát potenciál, který má, a aspekty, díky nimž je konkurenceschopnější než její kon-

kurenti. Organizace musí navíc reagovat na hrozby pro životní prostředí pomocí svých silných

stránek.

Slabé stránky (W) (slabosti) jsou věci, které organizace postrádá, nebo je ve srovnání s ostat-

ními horší, nebo stav, který ji znevýhodňuje (Thompson, Strickland, 1995, s. 109). Slabost or-

ganizace se týká aspektů nebo akcí, v nichž je méně efektivní než její konkurenti. Tyto aspekty

negativně ovlivňují efektivitu organizace a oslabují ji mezi jejími konkurenty. Organizace proto

nemůže reagovat na možné problémy nebo příležitosti a nemůže se přizpůsobit změnám (Pearce,

Robinson, 2007, s. 181). Slabost je omezení nebo nedostatek zdrojů, dovedností a schopností,

které vážně brání účinnému fungování organizace. Objekty, finanční zdroje, manažerské schop-

nosti, marketingové schopnosti a image značky mohou být zdrojem slabých stránek organizace

(Pearce, Robinson, 2007, s. 182).

Příležitosti (O) jsou souborem externích prvků, které dávají průmyslu významné výhody v sou-

vislosti s určitým směrem, který provozuje (Hill, Westbrook, 1997, s. 47). Příležitosti jsou pod-

mínky prostředí, které umožňují organizaci využít výhody organizace, překonat slabiny organi-

zace nebo neutralizovat vnější hrozby. To znamená, že příležitost znamená situaci nebo stav

vhodný pro zvýšení výkonu. Příležitosti jsou takové okolnosti, které mohou organizaci přinést

pozitivní výsledky a které byly identifikovány jako výsledek analýzy jejího vnějšího prostředí.

Konkurence a tvrdá práce poskytují organizacím skvělé příležitosti.

Hrozby (T) jsou souborem vnějších prvků, které způsobují značné škody průmyslu v podmín-

kách zachování kurzu jeho činnosti, který existuje v okamžiku objevení se těchto prvků (Hill,

Westbrook, 1997, s. 47). Hrozby jsou situace, které vzniknou v důsledku změn ve vzdáleném

nebo blízkém prostředí a mohou organizaci zabránit v zachování její existence nebo ztratit její

nadřazenost v soutěži a jež nejsou pro organizaci příznivé. Pro organizační řízení je hrozba prv-

kem, který ztěžuje nebo znemožňuje dosažení organizačních cílů společnosti.

Thompson a Strickland (2001, s. 127) uvádí: „Porozumění historii zahrnuje posouzení silných

a slabých stránek, příležitostí a hrozeb a vyvození závěrů o tom, jak strategie organizace může

odpovídat jejím zdrojům a tržním příležitostem, a nakolik důležité je, aby organizace odstranila

nějaké konkrétní slabiny a chránila se před specifickými vnějšími hrozbami“

1.5 Návrhy strategie. Varianty strategie a výběr vhodné strategie podniku

Strategické řízení sestává z analýzy, rozhodnutí a opatření přijatých organizací k vytvoření a

udržení konkurenčních výhod. Proces strategického řízení je konzistentní sada analýz a mož-

ností, které mohou zvýšit pravděpodobnost, že organizace vybere „dobrou strategii“, tj. vytvoří

TEORETICKÁ ČÁST

66

konkurenční výhody. Strategická volba je spojena s vizí, posláním, cíli a externí a interní analý-

zou organizace. Dalším krokem v procesu strategického řízení je externí a interní analýza, tj.

SWOT analýza. Analýza pomáhá organizaci pochopit, které z jejích zdrojů a schopností mohou

být zdrojem konkurenční výhody a které jsou méně pravděpodobné zdroje takových výhod. Zá-

kladem každé úspěšné volby strategií je analýza vnitřních silných a slabých stránek organizace,

která vytváří vnitřní prostředí, jakož i příležitosti a hrozby, které vytváří vnější prostředí. Jinými

slovy, úlohou manažera je pokusit se „porovnat“ analýzu vnějších a vnitřních faktorů, aby se

vyvážily silné a slabé stránky organizace ve světle vnějších příležitostí a hrozeb. Tyto čtyři ka-

tegorie jsou rozděleny do dvou hlavních faktorů, a to: interních a externích. Osa vnitřních faktorů

bude SW – silné a slabé stránky a osou vnějších faktorů budou OT – příležitosti a hrozby. Pokud

jsou vnitřní a vnější faktory rozděleny do dvou samostatných skupin, lze je kombinovat čtyřmi

způsoby. Tato skutečnost naznačuje čtyři kategorie strategií (Dealtry, 1992, s. 68):

- Strategie Maxi-Maxi (SO) využívá silných stránek organizace k využití průmyslových příle-

žitostí. Strategie jsou agresivní a sledují vytvoření konkurenční výhody. Strategie využívá in-

terní silné stránky podniků k vydělávání externích příležitostí. Všichni manažeři by chtěli, aby

jejich organizace dokázaly využít interních silných stránek k využití vnějších trendů a událostí.

Organizace obvykle používají strategie WO, ST nebo WT, aby se dostaly do situace, ve které

mohou aplikovat SO strategie. Pokud má podnik vážné nedostatky, bude se snažit překonat je a

posílit. Když je organizace konfrontována se závažnými hrozbami, snaží se vyhnout koncentraci

na příležitosti.

- Strategie Maxi-Mini (ST) využívá silné stránky odvětví ke snižování rizik v určitých nepříz-

nivých situacích. Hrozby a rizika jsou spojeny s jedním typem činnosti; jejich účinky se snižují

prostřednictvím diverzifikačních strategií. Strategie ST využívají silné stránky podniků k tomu,

aby zabránily nebo snížily dopad vnějších hrozeb. To neznamená, že by silná organizace měla

vždy čelit hrozbám ve vnějším prostředí. Příklad strategie ST nastal, když společnost Texas In-

struments využila vynikající právní oddělení (silná stránka) ke sběru téměř 700 milionů dolarů

za ztráty a licenční poplatky od devíti japonských a korejských podniků, které porušovaly pa-

tenty na polovodičové paměťové čipy (hrozba) (David, 2017, s. 252).

- Strategie Mini-Maxi (WO) využívá příležitosti ke zlepšení interního výkonu nebo k vyhýbání

se slabým stránkám. Tyto strategie jsou reorientačními strategiemi a vyznačují se přesměrová-

ním zdrojů k vytvoření některých nových produktů, které jsou dány příležitostem. Strategie WO

jsou zaměřeny na zlepšení vnitřních slabin pomocí vnějších příležitostí. Někdy existují klíčové

externí příležitosti, ale společnost má vnitřní slabiny, které jí znemožňují tyto příležitosti využí-

vat. Například může existovat vysoká poptávka po elektronických zařízeních pro kontrolu množ-

ství a času vstřikování paliva v automobilových motorech (možnost), ale určitému výrobci au-

todílů může chybět technologie nezbytná pro výrobu těchto zařízení (slabost). Jednou z možných

strategií WO by bylo získání této technologie vytvořením společného podniku s firmou s kom-

petencí v této oblasti. Alternativní strategií WO bude nábor a školení lidí s nezbytnými technic-

kými schopnostmi.

TEORETICKÁ ČÁST

67

- Strategie Mini-Mini (WT) zahrnuje vyhýbání se hrozbám vnějších faktorů při výskytu sla-

bých stránek organizace; situace je nepříznivá a přijatá obranná strategie zahrnuje boj o přežití

a snížení ztrát. Strategie WT je obranná taktika zaměřená na snížení vnitřní slabosti a zabránění

vnějším hrozbám. Organizace, která čelí mnoha vnějším hrozbám a vnitřním slabinám, může

být skutečně v nebezpečném postavení. Ve skutečnosti taková organizace možná bude muset

bojovat o své přežití, sjednotit se, zmenšit, podat návrh na bankrot nebo zvolit likvidaci.

Strategie je někdy definována jako korespondence, kterou organizace sleduje mezi svými inter-

ními zdroji a dovednostmi, jakož i příležitostmi a riziky, jež představují její vnější faktory. Klí-

čem k efektivnímu vytváření možných alternativních strategií je párování externích a interních

kritických faktorů úspěchu. Když je organizace připravena učinit strategické rozhodnutí, zna-

mená to, že si může zvolit vlastní teorii, jak získat konkurenční výhodu. Dalším krokem v pro-

cesu strategického řízení je implementace strategie. Volba strategie neznamená nic, pokud není

tato strategie implementována. Podstatou formulace strategie je posoudit, zda organizace dělá

správné věci a jak může být efektivnější v tom, co dělá. Každá organizace by měla být opatrná,

aby se nestala vězňem své vlastní strategie, protože i ty nejlepší strategie se dříve nebo později

stanou zastaralými. Pravidelné přehodnocení strategie pomáhá vedení vyhnout se uspokojenosti.

Cíle a strategie by se měly vědomě rozvíjet a koordinovat a neměly by jednoduše vznikat z

každodenních operačních rozhodnutí.

Proces strategického řízení nekončí, když se podnik rozhodne, kterou strategii zvolí nebo bude

dodržovat. Musí existovat „přechod“ strategického myšlení do strategické akce. Tento „pře-

chod“ bude mnohem snazší, pokud manažeři a zaměstnanci společnosti rozumí obchodu, cítí se

součástí společnosti a prostřednictvím účasti na vývoji strategie se snaží pomoci organizaci do-

sáhnout úspěchu. Bez pochopení a odhodlání čelí úsilí o provádění strategie vážným výzvám.

Úspěšná formulace strategie nezaručuje úspěšné provedení strategie. Je vždy těžší udělat něco

(implementace strategie), než říct, že to uděláte (vývoj strategie)! Ačkoli je strategie neodděli-

telně spjata, její implementace se zásadně liší od formulace strategie (David, 2017, s. 188). K

realizaci strategie dochází, když organizace přijme organizační zásady a postupy, které jsou v

souladu s její strategií. A posledním krokem v tomto procesu je získání konkurenční výhody.

Vývoj a provádění strategie lze tedy rozdělit do osmi fází:

- stanovení současné strategie společnosti

- formulace úkolů v soutěži

- analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti

- výběr konkurenční strategie

- provádění strategie pomocí plánu

- diagnostika výsledků provádění strategie

- provádění úprav strategie nebo vytvoření nové strategie (David, 2017, s. 188).

TEORETICKÁ ČÁST

68

Dodržování každé z etap je pro společnost zvláště důležité, protože absence jedné z nich může

ovlivnit nesprávný výběr budoucí strategie společnosti, což následně ovlivní její konkurence-

schopnost. Tento algoritmus umožňuje vytvořit vodítko a také pokyny krok za krokem pro or-

ganizace, které neznají mechanismy pro rozvoj konkurenčních strategií, ale snaží se zvýšit svou

konkurenceschopnost (David, 2017, s. 189).

Koncepce a nástroje pro vývoj strategie se pro malé, velké, obchodní nebo neziskové organizace

příliš neliší. Provádění strategie se však v různých typech a velikostech organizací výrazně liší.

Provádění strategií vyžaduje akce, jako je změna prodejních oblastí, přidání nových oddělení,

uzavření podniků, najmutí nových zaměstnanců, změna cenové strategie organizace, rozvoj fi-

nančních rozpočtů, rozvoj nových výhod pro zaměstnance, stanovení postupů pro kontrolu

nákladů, změna reklamních strategií, vytvoření nových zařízení, školení nových zaměstnanců,

přemísťování manažerů mezi odděleními a vytváření efektivnějšího systému správy informací.

PRAKTICKÁ ČÁST

69

2 PRAKTICKÁ ČÁST

V praktické části své práce představím metody popsané v teoretické části, které budou základem

pro provedení strategické analýzy vybraného podniku. Pro svou práci jsem si vybrala ruský Ra-

riTEK. V rámci hodnocení strategie RariTEK a určení způsobů, jak ji zlepšit, budou provedeny

analýzy, v rámci kterých jsem identifikovala hlavní příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky,

které budou součástí podnikové SWOT analýzy. V závěrečné kapitole praktické části práce bu-

dou stanoveny hlavní strategie strategického rozvoje RariTEK.

2.1 Typologie podniku

Předmětem studie v rámci strategické analýzy bude výrobní jednotka a.s. RariTEK Holding –

OMZ RariTEK s.r.o., která provádí své obchodní činnosti v republice Tatarstán v RF. Podnik

pracuje na trhu od roku 2006. V souladu s ОКVED2 hlavním činností RariTEK je výroba NA a

výroba dalších komponentů a příslušenství pro MV.

• Úplný název analyzovaného podniku: společnost s ručením omezeným „Opravárenský

mechanický závod RariTEK“.

• Hlavní činnost v souladu s ОКVED: 29.10.4 - výroba NA

• Právní forma: společnost s ručením omezeným

• Právní a faktická adresa závodu jsou stejné: ul. Sarmanovská 12, obec Nižní Suyk-Su,

Tukaevský kraj, Republika Tatarstán, Rusko, 423895

• IČO: 1639034870

• OKPO3: 99899371

• Datum zápisu: 28. prosince 2006

• Základní kapitál: 100 000 rub. v souladu s pravidly RariTEK

• Internetové stránky: https://raritek.ru/

• V roce 2018 byly tržby společnosti více než 1,7 miliardy rub. (1 732 666 rub.) a čistý

zisk byl na úrovni 51 milionů rub. (51 124 tis. rub.).

Realizace výrobků vyrobených na základě výrobních kapacit RariTEK se provádí prostřednic-

tvím oddělení prodeje RariTEK a také prostřednictvím oddělení prodeje osobního techniky LO-

TOS4 a obchodního oddělení komerční techniky Hyundai5 se sídlem ve městě Naběrežnyje

2 ОКVED - Общероссийский классификатор видов экономической деятельности (ОКВЭД) - všeruský klasifikátor typů

hospodářské činnosti. Evropský protějšek - statistická klasifikace činností v Evropském hospodářském společenství 3 OKPO - Общероссийский классификатор предприятий и организаций (ОКПО) – všeruský klasifikátor podniků a organi-

zací, osmimístné nebo desetimístné číslo právnické osoby uvedené v účetních dokladech. 4 https://raritek.ru/contacts/ + http://bus.raritek.ru/ 5 https://raritek.ru/contacts/ + http://auto.raritek.ru/catalog-hyundai/

https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BB%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%84%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%82%D0%BE%D1%80

PRAKTICKÁ ČÁST

70

Čelny. Podle výkazu peněžních toků jsou aktivity RariTEK směrovány na ruský trh, společnost

nemá žádné úpravy směnného kurzu, proto je činnost směřována do RF.

2.1.1 Cíle podniku

RariTEK vyrábí moderní speciální vozidla a také spolupracuje s mnoha továrnami vyrábějícími

speciální autotechniku v Rusku i v zahraničí. Účelem RariTEK v souladu s chartou závodu je

uspokojit potřeby obyvatel a podniků ohledně produktů, služeb, saturovat spotřebitelský trh

zboží a služeb a zisk v zájmu RariTEK a jeho účastníků.

Strategickým cílem RariTEK je vyrábět a dodávat na trh špičkové produkty, které splňují poža-

davky a očekávání spotřebitelů. Dosažení strategického cíle RariTEK je zamýšleno tím, že bude

řešit následující úkoly:

- systematická analýza současných a slibných požadavků a očekávání spotřebitelů s ohledem na

legislativní požadavky a firemní politiky spotřebitelů,

- vytvoření efektivního dodavatelského systému logistických zdrojů pro výrobu produktů a po-

skytování služeb založených na principech dovozu,

- implementace moderních metod, technických prostředků, design a progresivní technologie,

které se zaměřují na prevenci vad, zlepšení stability technologických procesů a kvality výrobků

a služeb,

- zajištění souladu produktů (služeb) se stanovenými požadavky spotřebitele, legislativními

předpisy a objektivní hodnocení spokojenosti s našimi produkty a službami,

- vytvářet a udržovat vnitřní prostředí pro zapojení zaměstnanců do řešení problémů společnosti.

Poslání, kterému je podnik věrný i dnes, je poskytovat vysoce kvalitní a špičkové služby pro

opravy těžebních zařízení a výrobu plynových zařízení. Podnik pro to disponuje nezbytným vý-

robnmí a intelektuálním potenciálem, kvalifikovaným a motivovaným personálem, jedinečnmi

tradicemi a zkušenostmi, rozvinutou firemní kulturou a spolehlivou pověstí. To vše umožňuje

továrnímu týmu splnit požadavky nejnáročnějších zákazníků.

V současné době strategie RariTEK spočívá v rozšíření výroby PM a nabízených služeb pro

přestavbu vozidel. Obecně platí, že strategie RariTEK se skládá z řady podstrategií, které zajiš-

ťují zvýšení efektivity činnosti závodu:

- rozšíření výroby,

- zavedení inovací do výrobního procesu,

- zapojení mladých odborníků,

- propagace svých služeb a produktů,

- rozšíření spolupráce s lídry v oblasti motorového průmyslu a výroby vozidel.

PRAKTICKÁ ČÁST

71

2.1.2 Profil a historie společnosti

Obrázek 7 Logo společnosti RariTEK

Zdroj: webové stránka podniku: https://raritek.ru/

Hlavními činnostmi podniku jsou opravy a údržba MV, vývoj a instalace PB na NA a autobusy.

A také dalších 24 činností, které se odrážejí ve statutárních dokumentech závodu:

29.10.1 - Výroba SM AN

29.10.12 -Výroba SM s objemem válců nad 1000 cm3

29.10.3 - Výroba autobusů a trolejbusů

29.10.5 - Výroba vozů zvláštního určení

29.31 - Výroba elektrických a elektronických zařízení pro AN

29.32 - Výroba ostatních dílů a příslušenství MV

45.19 - Obchod s jinými vozidly

45.19.1 - Velkoobchod s jinými vozidly než osobní

45.19.2 - Maloobchod s jinými vozidly, s výjimkou osobních, ve specializovaných prodejnách

45.19.3 - Maloobchod s jinými vozidly, kromě osobních, ostatní

45.19.4 - Velkoobchod s jinými MV, s výjimkou osobních, za odměnu nebo na základě smlouvy

45.20.1 - Údržba a opravy osobních automobilů a lehkých užitkových vozidel

45.20.2 - Údržba a opravy ostatních MV

45.31.1 - Velkoobchod s automobilovými díly, uzly a příslušenstvím, kromě činnosti agentů

45.32 - Maloobchod Automobilové díly, uzly a příslušenství

46.71 - Velkoobchod s pevnými, kapalnými a PP a podobnými výrobky

49.41.2 - Přeprava zboží specializovanými vozidly

52.21.2 - Činnost asistenční, spojená s automobilovou dopravou

52.24 - Manipulace s nákladem

68.20.2 - Pronájem a správa vlastního nebo pronajatého nebytového majetku

69.10 - Činnost v oblasti práva

77.39.23 - Pronájem a leasing zdvihací zařízení

RariTEK stál na počátku vývoje trhu s BM v Rusku. 20 let zkušeností s realizací projektů umož-

nilo nahromadit dostatečné množství kompetencí, aby mohl nabídnout trhu nová vysoce účinná

řešení. Při popisu historie podniku je třeba poznamenat, že začalo se založením Transmashkom-

plekt v roce 1999. V roce 2000 byly založeny služby RariTEK-servis a RariTEK s.r.o. V roce

PRAKTICKÁ ČÁST

72

2004 společnost obdržela status oficiálního prodejce KAMAZ a.s. v Republice Sakha6 a ve stej-

ném roce byla ve výrobních zařízeních podniku otevřena výrobní dílna lan. V roce 2005 byl

Transmashkomplekt přejmenován na službu RariTEK-servis v NC a byla zahájena výroba sta-

nových a kovových konstrukcí. A Jak již bylo uvedeno, RariTEK byl založen v roce 2006, kon-

krétně 28. prosince 2006 byl proveden zápis do Jednotného státního rejstříku právnických osob

o založení RariTEK (osvědčení 16 č. 004953786).

V roce 2007 RariTEK získala status autorizovaného servisního centra.

V roce 2012 na základě RariTEK společně s KAMAZ a.s. byly vyvinuty a certifikovány rodiny

vozů KAMAZ s PM o výkonu 260–320 koní příslušné emise na úrovni EURO-V7. Také v roce

2012 byly vyvinuty a připraveny k prodeji certifikované autobusy s motorem KAMAZ-820.61-

260 o výkonu 260 koní a splňující emisní normu EURO-V.

V roce 2014 sedo aut, kromě PM vlastní výroby, začaly motovat motory zahraničních výrobců,

včetně příslušných emisí škodlivin úrovně EURO-V. RariTEK v témže roce 2014 společně s

partnery zvládl výrobu aut pro komunální služby na podvozku automobilů KAMAZ s PM a DM.

V roce 2015, RariTEK byl zvládl výrobu MAPK, určených pro doplňování ZP MV.

Obrázek 8 Výroba MAPK

Zdroj: webová stránka podniku: https://raritek.ru/

V roce 2016 na základě výrobní kapacity RariTEK byl propuštěn unikátní produkt – MK služeb

bomb KZP a PS automobilů.

6 největší územní subjekt RF 7 environmentální norma upravující emise výfukových plynů

PRAKTICKÁ ČÁST

73

Obrázek 9 MK služeb bomb KZP a PS

Zdroj: webová stránka podniku: https://raritek.ru/

V roce 2017 byla závodem podepsána licenční smlouva mezi RariTEK a „MAZ“8 s.r.o. o zřízení

továrny na výrobu MNA značky „LOTOS“ používající jako palivo ZP metan. Hlavní činností

organizace je dodnes výroba těchto autobusů. V následujících letech, tj. od roku 2020, budou

tyto autobusy sloužit také obyvatelům republiky.

Obrázek 10 Výroba autobusů „LOTOS“

Zdroj: zpracováno autorkou v podniku

8 Automobilový závod v Minsku

PRAKTICKÁ ČÁST

74

2.2 Strategická analýza externího prostředí

V rámci strategické analýzy vnějšího prostředí RariTEK bude hlavní pozornost věnována ana-

lýze PESTLE, což je jeden z nejúčinnějších způsobů, jak posoudit hlavní příležitosti a hrozby

pro společnost související s makroprostředím. Zvažuje se také analýza 5 Porterových sil, v rámci

kterých bude posouzeno blízké vnější prostředí RariTEK, tj. mikroprostředí, včetně dodavatelů,

zákazníků a hlavních konkurentů závodu. Analýzy pomohou určit nejdůležitější příležitosti a

hrozby pro činnost podniku. Faktory identifikované během analýzy se stanou základem pro iden-

tifikaci příležitostí a hrozeb pro účely SWOT analýzy.

2.2.1 PESTLE analýza

Dále bude provedena PESTLE analýza RariTEK. Výsledky této analýzy budou sloužit jako zá-

klad pro identifikaci hlavních vnějších příležitostí a hrozeb, s nimiž jsou spojeny aktivity Rari-

TEK. V rámci PESTLE analýzy bude představena charakteristika politických faktorů, které

ovlivňují činnost závodu a jež se následně staly jedněmi z nejdůležitějších pro hodnocení vněj-

šího prostředí činnosti ruských podniků, ve světle toho, že v rusku začíná ústavní reforma, ale i

reforma v celém politickém systému obecně. Také v rámci analýzy vnějšího prostředí, na zá-

kladě PESTLE analýzy, bude hodnocena ekonomická situace v RF, dynamika základních soci-

álních ukazatelů, zejména vývoj technologií v oblasti průmyslové výroby, jakož i právní rámec

upravující činnost průmyslových podniků v RF. Důležitou roli v provádění PESTLE analýzy

hraje a hodnocení faktorů životního prostředí, které patří mezi nejvýznamnější v posledních le-

tech, což souvisí s problémem změny klimatu na naší planetě a zejména v Rusku,.

Politické faktory

Moderní podmínky pro fungování podniků průmyslového sektoru RF v důsledku trendů kom-

plikujících rozvoj vztahů s hospodářským prostorem západního světa, způsobujících nedosta-

tečné zdroje všeho druhu v důsledku sankčního tlaku, aktualizují problém hledání a realizace

možností dlouhodobé inovativní technologické modernizace.

Mezi nejvýznamnější faktory zahraničního prostředí v posledních letech pro ruské výrobní pod-

niky patří politické faktory, jejichž vliv je způsoben složitou a napjatou mezinárodní situací.

Sankce uvalené západními mocnostmi a jejich spojenci na jaře a v létě 2014 měly silný dopad

na další vývoj úsporné politiky Ruska. Zavedení sankcí po téměř dvou a půl desetiletích stále

hlubší integrace do globální ekonomiky (především se západními zeměmi) přimělo ruskou vládu

přehodnotit charakter vztahů s globálním ekonomickým systémem. Bylo vynaloženo značné

úsilí pro budování robustního a solidního systému politické ekonomie, založeného na vývoji

výrobních sil „strategických‟ (podle definice ruského vedení) průmyslových odvětví. Sankce a

tvrdá restrikční opatření vedly k nebývalému růstu vlastní produkce. Jde především o strojíren-

ství. Podle šéfa Ministerstva průmyslu v některých oblastech procento domácí produkce jen

mírně nedosahuje historického maxima. Takže v dopravním strojírenství je podíl ruské výroby

PRAKTICKÁ ČÁST

75

97 %, v energetice 77 %, v ropném a plynárenském 54,5 %, v těžkém 52,4 %. Byla také zahájena

práce na budování užších vazeb s alternativními zdroji, technologiemi a kapitálem mimo západ-

ního světa, tj. úsilí o vytvoření užších hospodářských vztahů s nezápadními zeměmi, zejména v

Asii.

K politickým faktorům patří i vliv národních projektů na Rusko. Na základě nových rozvojových

cílů, stanovených prezidentem v květnu roku 2018, bylo vyvinuto 13 národních projektů v cel-

kové výši 25,7 bilionu rublů (asi 390 miliard dolarů, nebo 2,8 %–3,2 % HDP ročně) na období

let 2019–2024. Třináct projektů je rozděleno do 3 tematických oblastí: „Lidský kapitál‟ (5,7

bilionu rublů, nebo 86,2 miliardy dolarů), „Pohodlné prostředí pro život‟ (9,9 bilionu rublů,

nebo 149,9 miliardy dolarů) a „Hospodářský růst‟ (10,1 bilionu rublů, nebo 152,8 miliard do-

larů). Tyto projekty jsou většinou financovány z prostředků federálního rozpočtu. Likvidní část

fondu národního blahobytu do konce roku 2019 mohla překročit 7 % HDP, což by umožnilo

vládě investovat část prostředků do národních infrastrukturních projektů. Infrastrukturní potřeby

Ruska jsou obrovské, ale velké investice do národních infrastrukturních projektů prostřednic-

tvím likvidních prostředků fondu mohou vyrovnat výsledky dosažené rozpočtovým pravidlem.

Výrobní činnost RariTEK je zaměřena zejména na tuzemský trh, přitom hlavními za-hraničními

partnery podniku se v poslední době stali čínští výrobci, což je v podmínkách sblížení RF a ČLR

pozitivním faktorem pro rozvoj sledovaného podniku. Pozitivním politickým faktorem dopadu

na analyzovaný podnik je také rozvoj vztahů uvnitř BRICS a EAEU.

V podmínkách mezinárodní nestability, posilování protekcionistických politik západních zemí

a zvyšování tlaku sankcí na RF bude mít podnik RariTEK, stejně jako většina průmyslových

podniků v Rusku, problémy s přístupem k západním technologiím, problémy při organizaci vý-

vozní činností na evropských a amerických trzích. Mezi negativní politické faktory patří pokra-

čující „ukrajinská krize“ a rostoucí problémy ve vztazích s Běloruskou republikou. Tyto trhy

pro podniky automobilového průmyslu a průmyslový sektor RF jako celek zůstávají díky dlou-

holetým kooperačním vazbám jedněmi z nejvýznamnějších a krize ve vztazích s těmito státy

snižuje vývozní potenciál veškeré průmyslové výroby v Rusku.

Ekonomický faktory

Pro posouzení vlivu ekonomických faktorů a obecně hodnocení nestabilní ekonomické situace

v RF, které budou sloužit jako výchozí data pro hodnocení vnějších příležitostí a hrozeb pro

RariTEK v rámci provádění SWOT analýzy, budou studovány faktory, jako jsou: HDP, inflace,

ceny ropy, změny hlavních měn k rublu, úroková sazba CBR.

HDP. Pokles HDP v Rusku v roce 2014 byl způsoben tím, že ruská ekonomika zažila na sobě

dopad dvou šoků: výrazné snížení cen ropy, výsledkem byl pokles rublu vůči dolaru o 46 %, a

geopolitické napětí v souvislosti s ukrajinskou krizí, což mělo za následek sankce ze strany zá-

padních partnerů.

PRAKTICKÁ ČÁST

76

Graf 1 Dynamika HDP RF, miliard $

Zdroj: DataBank, 2020 – zpracováno autorkou

Rok 2015 byl začátkem adaptace ruské ekonomiky na dopady ekonomických sankcí a poklesu

světových cen ropy. V první fázi adaptace ekonomiky došlo k prudkému poklesu výnosů, což

vedlo ke snížení spotřebitelské a investiční poptávky. V důsledku toho se v roce 2015 reálný

HDP Ruska snížil o 3,7 %. Druhý šok, vyvolaný poklesem cen ropy, přišel na začátku srpna

2015, což způsobilo, že očekávané hospodářské oživení bylo odloženo.

Graf 2 Dynamika HDP RF, miliard rub.

PRAKTICKÁ ČÁST

77

Zdroj: FSSS, 2020 – zpracováno autorkou

V roce 2016 se v ruské ekonomice objevily povzbudivé známky překonání recese, do které

vstoupila v roce 2014. V roce 2016 se ruský HDP ve srovnání s předchozím rokem snížil o 0,2

%. V roce 2017 v ruské ekonomice pokračovalo oživení, které bylo způsobeno zlepšováním

situace ve světové ekonomice, prohlubující se makroekonomickou stabilitou, posílením cen

energií a postupným uvolňováním měnové úvěrové podmínky. V roce 2017 HDP stoupl o 1,5

%. K hospodářskému růstu přispěla včasná a adekvátní stabilizační opatření, ale i posílení cen

energií, postupné uvolňování měnových podmínek a oživení světové ekonomiky. Na pozadí

příznivého růstu světové ekonomiky, zvýšení cen ropy, dočasného efektu stavebních projektů a

uskutečnění Mistrovství světa ve fotbale v Rusku v roce 2018 se růst HDP zvýšil o 2,3 %.

V roce 2019 dochází k výraznému oslabení globálního ekonomického růstu, které je způsobeno

rozsáhlým zpomalením průmyslové aktivity a světového obchodu. I když se hlavní zhoršení

projevilo na zpracovatelském průmyslu, objevují se známky zpomalení aktivity i v sektoru slu-

žeb. V souvislosti s narůstající recesí ve světové ekonomice a celkově probíhající krizí kromě

oslabení světové poptávky klesly ceny většiny komodit v roce 2019.

Ceny ropy. V roce 2014 došlo na trzích s energiemi k historickému obratu. Po období váhání v

úzkém rozmezí kolem 105 dolarů za barel v období 2011–2013, které se stalo jedním z nejméně

nestálých tříletých období v nedávné historii, v druhé polovině roku 2014 ceny ropy začaly

klesat. Jejich pokles pokračoval i poté, co bylo v listopadu rozhodnuto ukončit postup stano-

vování cílových cen ropy společností OPEC. Do konce roku 2014 cena ropy klesla pod 60 dolarů

za barel.

Graf 3 Dynamika cen ropy Brent, $

PRAKTICKÁ ČÁST

78

Zdroj: RosBusinessConsulting, 2020 – zpracováno autorkou

Závislost Ruska na vývozu ropy byla pro zemi v roce 2015 těžkou zátěží, protože zhoršení za-

hraniční ekonomické konjunktury vedlo k výraznému poklesu ekonomiky. Dlouhotrvající po-

kles cen ropy nad rámec původních očekávání, přebytek ropy na světovém trhu, a také strate-

gická rozhodnutí vedoucích zemí produkujících ropu, spolu s pokračujícím zpomalením v nej-

větších rozvíjejících se ekonomikách vyvolalo další pokles cen ropy v polovině roku 2015.

Od června 2014 do ledna 2016 klesly ceny ropy o 77 %, což mělo výrazně negativní dopad na

vývozce energií. Zvýšení cen ropy pokračovalo v květnu 2017, kdy cena Brentu dosáhla 79

dolarů za barel, nejvyšší úrovně od listopadu 2014. Z důvodu rostoucího geopolitického napětí

vznikla hrozba pro vývoz ropy hned v několika směrech, například v souvislosti s obnovením

amerických sankcí proti Íránu, eskalací vojenských akcí v Sýrii a napjatými vztahy mezi Saúd-

skou Arábií a Íránem.

Ceny ropy v roce 2018 vzrostly a zůstaly volatilní na pozadí historicky rekordní produkce ropy

v Rusku. V roce 2018 průměrná cena ropy již činila 70 dolarů za barel (což je o 33% více než v

průměru v roce 2017). V roce 2018 se cena ropy Brent, mezinárodní cenové značky, pohybovala

od 59 do 86 dolarů za barel. Oznámení amerických sankcí proti Íránu a snížení produkce ropy

ve Venezuele přispělo k růstu cen v září a na začátku října. Na začátku listopadu však ceny

prudce klesly poté, co USA oznámily, že omezení spojená se sankcemi proti Íránu se nevztahují

na osm zemí včetně Číny a Indie.

110,91

110,8

108,8102,6

72,94

56,2959,86

65,01

49,3144,31

37,3536,85

49,5945,55

54,1955,4756,3650,6352,75

63,7366,57

63,83

76,7978,15

61,69

54,91

0

20

40

60

80

100

120

01

.01

.20

14

01

.03

.20

14

01

.05

.20

14

01

.07

.20

14

01

.09

.20

14

01

.11

.20

14

01

.01

.20

15

01

.03

.20

15

01

.05

.20

15

01

.07

.20

15

01

.09

.20

15

01

.11

.20

15

01

.01

.20

16

01

.03

.20

16

01

.05

.20

16

01

.07

.20

16

01

.09

.20

16

01

.11

.20

16

01

.01

.20

17

01

.03

.20

17

01

.05

.20

17

01

.07

.20

17

01

.09

.20

17

01

.11

.20

17

01

.01

.20

18

01

.03

.20

18

01

.05

.20

18

01

.07

.20

18

01

.09

.20

18

01

.11

.20

18

01

.01

.20

19

PRAKTICKÁ ČÁST

79

Inflace

Graf 4 Dynamika roční inflace v RF, %


V prosinci 2014 dosáhl CPI 11,4 %. Navzdory zpřísnění ruské měnové politiky se míra inflace

téměř zdvojnásobila z 6,5 % na konci roku 2013. V Rusku dvouciferná inflace nebyla od roku

2008. V prvním pololetí roku 2014 již míra inflace překonala očekávání v podmínkách oslabení

rublu vyvolaného geopolitickým napětím. Ve druhém pololetí se situace zhoršila. Jádrová

inflace, která v červnu činila 7,5 %, dosáhla v prosinci 11,2 %. Ve snaze stabilizovat inflační

očekávání centrální banka Ruska pokračovala ve zpřísňování měnové politiky.

V průběhu roku 2015 měnová politika v Rusku přispěla k posílení makroekonomické stability

prostřednictvím účinných opatření na snižování inflace. Pod vlivem kombinace měnových a

nemonetárních faktorů se inflační tlaky udržely na zvýšené úrovni po celý rok 2015. V druhé

polovině roku se inflační tlaky výrazně zvýšily pod vlivem nemonetárních faktorů, včetně efektu

migrace oslabení směnného kurzu rublu, také zvýšení tarifů a omezení na dovoz potra-vin. V

tomto kontextu se inflační očekávání udržovala na stabilně vysoké úrovni. V důsledku toho

inflace zpomalila, ale zůstala na dvouciferné úrovni.

V roce 2016 se průměrná roční spotřebitelská inflace snížila na 7,1 % z 15,6 % v roce 2015.

Snížení inflace v roce 2016 hrálo klíčovou roli při zpomalení míry inflace. Oslabení inflačních

tlaků se odrazilo na poklesu základní inflace: v prosinci 2015 tak klesla z 13,7 % na 6,0 % v

prosinci 2016 s podporou posílení rublu.

11,36

12,91

5,38

2,52

4,27

3,05

0

2

4

6

8

10

12

14

2014 2015 2016 2017 2018 2019

PRAKTICKÁ ČÁST

80

V roce 2017 inflace spotřebitelských cen dosáhla 3,7 % (rok k roku, průměr za 12 měsíců), díky

kombinaci faktorů, jako je rubl, vysoká sklizeň, slabá spotřebitelská poptávka a relativně tvrdá

měnová a fiskální politika. Pokles inflace v roce 2017 byl způsoben především nižší inflací na

služby. Jádrová inflace klesla ze 7,5 % v roce 2016 (rok k roku, průměr za 12 měsíců) na 3,5 %

v roce 2017.

V roce 2018 byla měnová politika stále prováděna v souladu s režimem cílení inflace. Od čer-

vence inflace začala růst, ale zůstala pod cílovou hodnotou centrální banky Ruska, která je 4 %

v ročním vyjádření. Pod vlivem oslabujícího rublu v podmínkách rostoucího geopolitického na-

pětí a turbulence na rozvíjejících se trzích, špatné sklizně a rostoucích cen plynu spotřebitelská

inflace zrychlila z 2,2 % v lednu na 3,5 % (ve srovnání se stejným obdobím loňského roku)

v říjnu.

Změny hlavních měn k rublu

Graf 5 Dynamika kurzu amerického dolaru a eura, rub

Zdroj: CBR, 2020 – zpracováno autorkou

V roce 2014 směnný kurz ruské měny je vidět extrémní volatilitu, ale v podmínkách rozsáhlé

devalvace rublu v druhé polovině roku byla CBR nucena urychlit přechod na režim plovoucího

směnného kurzu. V roce 2014 rubl ztratil 46 % své hodnoty vůči americkému dolaru, zatímco v

roce 2008 klesl pouze o 17,7 %.

Režim plovoucího měnového kurzu umožnil reálnému efektivnímu kurzu rublu rychle se

přizpůsobit cenovým šokům na komoditních trzích v roce 2015, což se projevilo v jeho oslabení

30,42 32,66

56,24

72,93

59,9057,05

67,08

39,8145,06

68,37

79,64

63,1168,21

76,91

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

USD Euro

PRAKTICKÁ ČÁST

81

o 16,5 %. Prudký pokles cen ropy v období od září 2015 do ledna 2016 vedl k oslabení rublu na

rekordně nízkou hodnotu 83,6 rublu za americký dolar. Nicméně zmíněné trvalé oživení cen

ropy od března 2016, zejména ve 4. čtvrtletí roku 2016, kdy země OPEC a států, které nejsou

zahrnuty v této organizaci, dosáhly dohody o snížení objemu těžby ropy, podrželo kurz rublu.

Relativně příznivé vnější podmínky, v kombinaci s prováděnou v Rusku středně tvrdou měno-

vou politikou na pozadí měnové politiky ve vyspělých ekonomikách, přispěly k posílení rublu v

roce 2017. S podporou výše zmíněných faktorů nominální kurz rublu v roce 2017 vůči amer-

ickému dolaru posílil zhruba o 15 %. Tlak na účet kapitálových operací a finančních nástrojů

vedl k oslabení reálného efektivního kurzu rublu o 7,7 % v roce 2018.

Na pozadí zvýšeného geopolitického napětí a nepříznivých podmínek zahraničního financování

pro rozvíjející se trhy v roce 2018 došlo k oslabení rublu. Na začátku roku 2019 však devizový

kurz rublu posílil. V období od ledna do května 2019 rubl posílil vůči americkému dolaru zhruba

o 4 % díky zmírnění podmínek na světových finančních trzích, růstu cen ropy a oslabení vnímání

rizika. Po období volatility ve druhé polovině roku 2018 se situace na devizovém trhu stabi-

lizovala. V lednu 2019 centrální banka Ruska obnovila provádění devizových intervencí v rámci

rozpočtového pravidla. Za první 4 měsíce roku 2019 CBR dosáhla objemu devizových nákupů

zhruba 17,4 milionu dolarů ve srovnání s 16,2 milionu dolarů ve stejném období roku 2018.

Úroková sazba CBR. Během roku 2014 regulátor šestkrát zvýšil klíčovou úrokovou sazbuaž

na 17 %, přičemž celkové zvýšení bylo 1150 bazických bodů (dále b.b.). Vzhledem k tomu, že

inflační tlaky a očekávání byly do značné míry spojeny s nemonetárními faktory, zpřísnění mě-

nové politiky se ukázalo jako neúčinné.

Dne 30. ledna 2015 CBR snížila klíčovou sazbu o 200 b.b. na 15 %, argumentujíce toto rozhod-

nutí stabilizací devalvačního efektu a inflačních očekávání. Bohužel reakce trhu byla tak nega-

tivní, že CBR byla opět nucena provést intervence ve výši 700 milionů dolarů, aby stabilizovala

rubl. V lednu 2015 zahájila CBR cyklus uvolňování měnových podmínek, snížila svou klíčovou

sazbu z rekordní úrovně 17 %.

V roce 2016 a v prvních čtyřech měsících roku 2017 se CBR držela vážného přístupu k uvolňo-

vání měnové politiky. Regulátor vydržel dlouhou pauzu po snížení klíčové úrokové sazby v

srpnu 2015, protože inflační očekávání zůstala zvýšená. CBR obnovila opatření ke zmírnění

měnové politiky až v červnu 2016. Hlavním faktorem, který měl vliv na inflační očekávání, se

stala nová etapa oslabení rublu, zřetelná od září 2015 do února 2016 na pozadí poklesu cen ropy.

Odklad normalizace kurzu měnové politiky byl navíc do jisté míry přičítán nejistotě rozpočtové

politiky.

V roce 2017 CBR snížila klíčovou sazbu o 225 b.b. Od ledna do března 2018 dvakrát snížila

klíčovou sazbu o 25 b.b., a dostala se tak na 7,25 % ročně. Po zvýšení geopolitického napětí v

dubnu 2018 CBR potvrdila svůj záměr dokončit přechod k neutrální měnové politice v roce

2018. Nicméně, CBR poukázala na to, že běžná neutrální úroveň úrokových sazeb se posouvá

PRAKTICKÁ ČÁST

82

blíže k hornímu limitu v rozmezí 6 až 7 % kvůli zvýšení prémie za riziko země a revize úroko-

vých sazeb směrem nahoru v zemích s rozvinutou ekonomikou.

V období od ledna do srpna 2018 regulátor dvakrát snížil klíčovou sazbu o b.b., což vedlo k

poklesu ze 7,75 % na 7,25 % v ročním vyjádření. Nicméně v září 2018, poprvé od prosince 2014,

CBR zvýšila klíčovou sazbu na 7,5 % a ponechala ji beze změny. Na pozadí oslabení inflačních

rizik CBR udržovala klíčovou úrokovou sazbu beze změny na 7,75 %. Za období od ledna do

května 2019 roku CBR udržela svou klíčovou úrokovou sazbu beze změny. Zvýšení sazeb v

roce 2018 se stalo dostačující pro odstrašení jednorázových inflačních faktorů, jako je oslabení

rublu, turbulence na rozvíjejících se trzích a zvýšení sazby DPH v lednu roku 2019.

Graf 6 Dynamika klíčové sazby, %

Zdroj: CBR, 2020 – zpracováno autorkou

Zvažujeme-li vliv ekonomických faktorů a hospodářské situaci ve světě a v rusku, na činnost

RariTEK je třeba poznamenat, že za pozitivní faktory lze považovat optimistické předpovědi

většiny analytiků na vyhlídky hospodářského růstu v Rusku, stejně jako na pokračující politiku

ISI v průmyslové výrobě země. Při zobrazení inflačních procesů v ruské ekonomice lze konsta-

tovat, že v posledních letech se situace s inflací stabilizovala a v roce 2020 dosáhla minimální

miry v nejnovější historii RF. Tento faktor má pozitivní vliv na činnost podniku, protože při

stabilní úrovni inflace, tedy cen, jsou zjednodušeny procesy prognózování. Podobně pozitivní

PRAKTICKÁ ČÁST

83

vliv na činnost má stabilita kurzu rublu vůči euru a dolaru; za období od roku 2014 se rubl

stabilizoval a nezpůsobuje velké obavy jak pro obyvatelstvo, tak i pro podnikání.

Působení CBR, která ovládá svou klíčovou úrokovou sazbu v Rusku, mělo negativní vliv na

průmyslovou výrobu a ekonomiku ve světle toho, že v rámci sankčního tlaku na RF většina

západních bank zastavila poskytování „levných“ půjček ruskému podnikání. Vysoká úroková

sazba, stejně jako neochota bankovního sektoru snížit ji dokonce na úroveň stanovenou CBR, je

významným odstrašujícím prostředkem. Jako nejvíce silné negativní ekonomické faktory,

působící na činnost RariTEK, je třeba jmenovat plánovaná zpomalení čínské ekonomiky, stejně

jako důsledky šíření coronaviru, které již vedlo k pozastavení obchodu mezi RF a ČLR.

Sociální faktory

Analyzovaný podnik závisí stejně jako jakýkoli výrobní podnik na počtu pracovních sil, úrovni

vzdělání zaměstnanců a celkové demografické situaci v zemi. Pro hodnocení vlivu vnějších so-

ciálních faktorů na činnost RariTEK v rámci práce budu analyzovat takové ukazatele, jako jsou:

nezaměstnanost, úroveň pracovní síly, reálné příjmy obyvatelstva.

Úroveň pracovní síly

Graf 7 Dynamika pracovní síly v Rusku, tisíc lidé


V průběhu roku 2014 byla úroveň celkové zaměstnanosti vysoká, i přes to, že se index s přihléd-

nutím k sezónnosti snížil v polovině roku, ke konci roku dosáhla 71,7 milionu osob. Absolutní

počty ekonomicky aktivních a zaměstnaných obyvatel se za prvních osm měsíců roku 2016 ve

srovnání se stejným obdobím roku 2015 prakticky nezměnily. Počet ekonomicky aktivního oby-

vatelstva v absolutních číslech klesl o 800 000 na 76 miliónů lidí a podíl zaměstnaných obyvatel

se snížil o 600 000 lidí; dosahuje 73 milionů lidí v září roku 2017. To vedlo k mírnému poklesu

PRAKTICKÁ ČÁST

84

úrovně ekonomické aktivity a úrovně zaměstnanosti o téměř 0,5 procentního bodu (dále p.b.) s

ohledem na sezónnost. Tyto ukazatele jsou stále vyšší než 69 % a 65 %. V souvislosti s pokra-

čujícím poklesem počtu obyvatel v produktivním věku (za rok 2016 se snížil téměř o milion lidí)

však pokles zaměstnanosti nepřinesl nárůst nezaměstnanosti. Absolutní počet zaměstnaných

vzrostl v září 2018 o 200 000 na 73,2 milionu oproti předchozímu roku. Celkový počet ekono-

micky aktivních obyvatel v září 2018 přitom klesl na 76,6 milionu lidí.

K dnešnímu dni se celková pracovní síla snížila o 1,6 milionu lidí a celkový počet lidí zaměst-

naných v ekonomice o 0,9 milionu lidí ve srovnání s maximálními hodnotami dosaženými v

letech 2015–2016, což odpovídá poklesu zaměstnané populace o 1,5–2 %. Navzdory zvýšení

věku odchodu do důchodu by trend snižování počtu pracovních sil mohl trvat až do roku 2027.

Ve srovnání se scénářem, který nepředpokládá zvýšení důchodového věku, by přitom potenci-

ální tempo růstu pracovní síly mohlo dosáhnout až 0,9 p.b. ročně. V důsledku toho lze očekávat,

že v letech 2020–2028 se potenciální tempo růstu zvýší o 0,3–0,4 p.b.

Nezaměstnanost

Graf 8 Dynamika míry nezaměstnanosti RF a RT, %


Ve druhém pololetí roku 2014 neprošla poptávka po pracovní síle výraznou změnou. Poměr

počtu volných pracovních míst k celkovému počtu pracovníků (s přihlédnutím k sezónnosti) se

snížil jen nepatrně. Odpovídající nárůst nezaměstnanosti nebyl zaznamenán. Ve druhém pololetí

roku 2014 míra nezaměstnanosti žen (5,2 %) přesáhla podobný počet mužů (4,8 %), nicméně

propast se poněkud snížila. Míra městské nezaměstnanosti činila pouze 4,2 % ve srovnání s

venkovskou nezaměstnaností, která činila 7,6 % ve druhém pololetí roku 2014. Vzhledem k

PRAKTICKÁ ČÁST

85

tomu, že populace stárne, postupné snižování počtu obyvatel v produktivním věku od roku 2008

nadále vyvíjí tlak na nabídku pracovních sil a částečně objasňuje příčinu tak extrémně nízké

nezaměstnanosti. Nicméně, vzhledem k tomu, že došlo k poklesu poptávky po práci a nabídky

pracovní síly, vzpírá se další pokles sezónně očištěné nezaměstnanosti až na 5,1 % ve druhém

pololetí roku 2014 ve srovnání s 5,3 % o rok dříve vysvětlení.

V důsledku snížení reálných mezd se vliv recese na trh práce se ukázal být méně bolestivý,

přičemž nezaměstnanost vzrostla jen nepatrně. Počet nezaměstnaných se ve druhé polovině roku

2015 zvýšil na 4,1 milionu, v důsledku toho se míra nezaměstnanosti vyšplhala na 5,6 %. Struk-

tura nezaměstnanosti zůstala nezměněna, v roce 2015 přetrvává významný rozdíl míře neza-

městnanosti mezi muži a ženami, nicméně v roce 2015 byla pravděpodobnost ztráty zaměstnání

u žen mírně vyšší. Nezaměstnanost mužů vzrostla v roce 2015 na 5,8 %, zatímco nezaměstnanost

žen stoupla na 5,3 %. Propast mezi městskou a venkovskou nezaměstnaností se zmenšila v sou-

vislosti s rychlejším růstem městské nezaměstnanosti. Městská nezaměstnanost vzrostla v roce

2015 na 4,8 %, zatímco venkovská přidala pouze desetinu procentního bodu ze 7,9 % v roce

2014.

V roce 2016 se situace na ruském trhu práce zlepšila. Zastavilo se snižování reálných mezd a

nezaměstnanost se výrazně nezměnila, během roku zůstala na nízké úrovni 5,5 %. Struktura

nezaměstnanosti zůstala stejná a zachovala stejné rozdíly mezi nezaměstnaností mužů a žen a

nezaměstnaností v městské/venkovské oblasti.

V prvním pololetí roku 2017 se míra zaměstnanosti a ekonomické aktivity obyvatel mírně sní-

žila, zatímco nezaměstnanost zůstala na úrovni blízké minimu. Pokud jde o nezaměstnanost, za

rok 2017, klesla na 5,2 %.

Míra zaměstnanosti v roce 2018 mírně vzrostla. Úroveň ekonomické aktivity obyvatelstva se

nezměnila. Vysoká míra zaměstnanosti v kombinaci s pokračujícím poklesem počtu obyvatel v

produktivním věku vedla k dalšímu poklesu míry nezaměstnanosti. Ve třetím čtvrtletí roku 2018

klesla na 4,6 %. Struktura nezaměstnanosti se nezměnila. Přetrvává stabilní propast mezi mírou

nezaměstnanosti mužů a žen – nezaměstnanost žen bývá o 0,3 p.b. nižší než u mužů. Nezaměst-

nanost si zachovává převážně dlouhodobý charakter: 30 % nezaměstnaných hledalo práci déle

než rok. Míra nezaměstnanosti se v regionech stále výrazně liší a zároveň navazuje na celore-

publikový klesající trend. Na konci roku 2018 byla míra nezaměstnanosti 4,6 %. Při hodnocení

dynamiky nezaměstnanosti v RT ve srovnání s ruskou je třeba poznamenat, že v průběhu celého

sledovaného období se pohybovala v rámci stejné dynamiky jako v celém Rusku, ale zároveň

celková míra nezaměstnanosti v RT je proti ruské nižší o 2 %.

Reálné příjmy a mzdy. Pokračující pokles reálných disponibilních příjmů obyvatelstva se stal

nejdéle trvajícím v novodobé ruské historii. V roce 2018 se tento ukazatel, který charakterizuje

možnosti osobní spotřeby a úspor, snížil pátý rok po sobě (s ohledem na paušální hotovostní

PRAKTICKÁ ČÁST

86

platbu důchodcům, uskutečněnou v lednu 20179). Podle Rosstatu reálné disponibilní příjmy oby-

vatel v roce 2018 klesly o 0,2 % oproti předchozímu roku.

Tabulka 4 Dynamika příjmů, mezd a důchodů, %

2014 2015 2016 2017 2018

Příjmy jmenovité 7,1 10,6 0,9 1,8 4,3

skutečné disponi-

bilní

-0,7 -3,2 -5,8 -1,6 0,1

Mzda jmenovitý 9,1 5,1 7,9 6,7 9,9

reálná 1,2 -9,0 0,8 2,9 6,8

Penze jmenovitý 8,8 11,2 3,4 4 3,7

reálná 0,9 -3,8 -3,4 0,3 0,8


Bez započtení této platby v 2017 roce se hodnota ukazatele zvýšila o 0,1 %. Celkově za 5 let

reálný pokles příjmů činil 10,8 % z úrovně roku 2013 s přihlédnutím k paušální platbě a 10,7 %

bez jejího započtení. Zpomalení spotřebitelské inflace v letech 2016–2017 přispělo k růstu re-

álné mzdy. Zvýšení nominálních příjmů v těchto letech však výrazně zaostalo za růstem spotře-

bitelských cen, což vedlo k přetrvávající negativní dynamice reálných disponibilních příjmů

obyvatelstva.

V roce 2018 se reálné mzdy zvýšily o 6,8 %, což představuje největší nárůst od roku 2012.

Vysoké tempo růstu reálných mezd v roce 2018 však nestačilo na zvýšení reálných disponibil-

ních příjmů obyvatel. V první polovině roku 2018 vysoké tempo růstu reálných mezd způsobené

rekordně nízkou inflací (2,2–2,4 % v meziročním vyjádření), zvyšováním mezd pracovníkům

rozpočtové sféry a minimální mzdy přispělo k růstu reálných disponibilních příjmů obyvatelstva

(graf č. 7). Obecně platí, že za 1. pololetí 2018 zisk činil 0,8 %, s přihlédnutím k paušální hoto-

vosti, provedené v lednu 2017, a 1,8 % bez jejího započtení. Zrychlení spotřebitelské inflace v

druhé polovině roku vedlo k poklesu mezd a záporné dynamice příjmů v reálném vyjádření.

Graf 9 Dynamika mezd a průměrných peněžních příjmů v RF, rub.

9 http://www.finmarket.ru/main/article/4441730

PRAKTICKÁ ČÁST

87

Zdroj: Analytické středisko pod vládou RF10, 2020 – zpracováno autorkou

Tempo růstu mezd výrazně převyšuje podobný ukazatel pro nominální peněžní příjmy obyva-

telstva, navíc od roku 2015 dochází ke zvýšení rozdílu mezi hodnotami ukazatelů. Pokud tedy v

roce 2015 byla propast mezi nominální mzdou a peněžními příjmy 3,6 tisíc rub., v roce 2018 se

zvýšila trojnásobně (na 10,8 tisíc rub.).

V roce 2018 průměrná měsíční mzda pracovníků organizací v Rusku dosáhla 43,4 tisíc rublů,

což je o 9,9 % více než úroveň roku 2017. Důchody za rok 2018 vzrostly o 0,4 %. Od 1. ledna

roku 2018 byla minimální mzda v Rusku zvýšena na 9489 rub., což představovalo 87,5 % život-

ního minima. V rámci plnění zákona o vyrovnání minimálního mzdy a životního minima od 1.

května roku 2018, byla minimální mzda stanovena na úrovni 11 163 rub., což odpovídalo veli-

kosti životního minima populace v produktivním věku za 2. čtvrtletí roku 2017. V průměru za

rok 2018 minimální mzda v Rusku činila 104,4 % hodnoty životního minima v roce 2018 (v

roce 2017 ukazatel činil 75,8 %). Od 1. ledna roku 2019 se minimální mzda zvýšila na 11 280

rub., a srovnala s životním minimem populace v produktivním věku obecně v Rusku za 2. čtvrt-

letí roku 2018.

Dále je třeba se podrobněji zabývat společenskými ukazateli průmyslu, ve kterém RariTEK pů-

sobí. Tabulka čislo 5 představuje průměrný roční počet pracovníků organizace ve strojírenském

průmyslu.

10 https://ac.gov.ru/files/publication/a/20946.pdf

2780030500 30700 31400 3260032495

3403036709

39167

43724

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

2014 2015 2016 2017 2018

reálný příjmy mzda

PRAKTICKÁ ČÁST

88

Tabulka 5 Průměrný roční počet zaměstnanců, lidé

2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.

výroba strojů a zařízení 839,1 836,9 818 792,7 754,3 721,1

výroba elektrických zařízení, elektronic-

kých a optických zařízení 759,6 771,4 762,9 758,4 749,4 760,2

výroba vozidel a zařízení 996,7 1033,3 1039,1 1030,7 997,3 964,1

ostatní produkce 292,2 270,4 271,9 268,1 255,8 249,5


Jak vidíme z výše uvedených údajů, počet obyvatel pracujících ve strojírenství se každým rokem

snižuje. Strojírenský průmysl se vyvíjí, ale ne tempem, které je nezbytné pro rychlé zvyšování

výroby a konkurenceschopnosti výrobků. V důsledku toho podniky zažívají akutní nedostatek

kvalifikovaných inženýrů. Rozvoj strojírenství vyžaduje příliv kvalifikované pracovní síly a k

tomu je třeba přehodnotit postoj k organizaci práce.

Navíc tuzemské strojírenské podniky mají velmi úzkou specializaci výroby, což je určitě pře-

kážka pro rozvoj. Vzhledem k nedostatku poptávky po výrobcích je tedy výrobní zařízení ne-

činné, zaměstnanci jsou nuceni přejít na částečný úvazek. Negativní dopad má také značný podíl

vedoucí složky na celkovém počtu kvalifikovaného personálu společnosti. Na jednotlivých pro-

vozech dosahuje 30–40 %, ale někde je počet administrativních pracovníků vyšší než kvalifiko-

vaných. Mzdy administrativních pracovníků jsou obvykle třikrát vyšší než mzdy hlavního za-

městnance (pracovníků). Například v Německu a ve Francii nejsou náklady na řízení vyšší než

80 % mezd pracovníků.

Zvyšuje se potřeba specialistů s novým profilem, zaměstnanců nových profesí. Je to způsobeno

zlepšením zařízení a technologií, rozšířením objemu výroby a nomenklatury vyráběných

výrobků, vývojem nových segmentů trhu. Neustále se zvyšují požadavky na úroveň odborné

přípravy zaměstnanců, což je důsledek krize vzdělávání. Důležitá je také otázka přípravy

ekonomických odborníků pro průmysl a strojírenství. Je patrný nedostatek odborníků zabýva-

jících se marketingovým výzkumem, studiem trhu strojírenství, prognózování a podnikatelského

plánování. Existuje nedostatek vedoucích pracovníků a vrcholových manažerů. Jak je vidět, v

průmyslovém strojírenství je akutní nedostatek vysoce kvalifikovaných odborníků, který brzdí

inovativní rozvoj strojírenských podniků. Využitím problémů a zkušenosti inovativního rozvoje

předních světových států lze možnosti kvalifikace a vzdělávání v oblasti inovací prostřednictvím

vzdělávání odborníků v oblasti ekonomiky a řízení výroby.

Takže, při zkoumání dynamiky hlavních sociálních faktorů, které se objevují v RF, lze konsta-

tovat, že největší vliv na činnost RariTEK v příštích letech bude mít negativní demografický

vývoj, stejně jako ochabující pracovní síla v Rusku. K negativním sociálním faktorům lze přičíst

neúspěšnou důchodovou reformu a pokles reálných příjmů obyvatelstva, což následně vedlo ke

PRAKTICKÁ ČÁST

89

trvale rostoucí nerovnosti obyvatel RF, snížení počtu obyvatel v produktivním věku, stále uvada-

jící reformě vzdělávacího systému v RF.

Mezi pozitivní společenské faktory ovlivňující RariTEK patří zvýšení prestiže dělnických

profesí, jejichž růst v Rusku byl způsoben událostmi sponzorovanými Worldskills201911, a také

vyšší úroveň příjmů pracovníků ve srovnání s průměrnou mzdou v RF.


Jedním z nejdůležitějších faktorů konkurenceschopnosti jsou vlastnosti produktu. Ruský trh je

charakterizován sníženými certifikačními požadavky, jakož i sníženou platební schopností

spotřebitelů automobilové techniky ve srovnání s vyspělými trhy (Spojené státy americké, Ja-

ponsko, EV atd.). Orientace tradičních ruských výrobců zejména na domácí trh vede k ne-

dostatečné motivaci pro vývoj produktů, a v důsledku toho k nízké úrovni nákladů na výzkum a

vývoj ve srovnání s náklady největších světových automobilek.

Průměrné výdaje mezinárodní automobilky na výzkumné a vývojové práce představují nejméně

4 % tržeb ročně, zatímco u ruských automobilek jsou podstatně nižší, obvykle ne více než 1–1,5

%. Díky přístupu k pokročilým technologiím se většina globálních výrobců i nadále orientovuje

na požadavky k produktu v RF a zemích s podobnými požadavky. Za takových podmínek mnoho

globálních trendů nenajde uplatnění v RF nebo je odloženo na budoucí období.

Dále v rámci analýzy technologických faktorů by měla být předložena analýza struktury ruského

exportu a také charakteristika dynamiky ECI ruské ekonomiky.

Tabulka 6 Struktura vývozu Ruska, %

2014 2015 2016 2017 2018

Potraviny a zemědělské suroviny (kromě Tex-

tilu)

3,19 4,00 5,19 5,14 5,03

Minerální produkty 74,11 67,23 62,92 64,27 68,50

Palivové a energetické komodity 73,27 66,43 61,98 63,24 67,57

Výrobky chemického průmyslu, Pryž 5,09 6,48 6,04 5,43 5,18

Koželužny, kožešiny a výrobky z nich 0,08 0,09 0,08 0,07 0,05

Dřevo a buničina-papírové výrobky 2,08 2,72 3,28 3,16 2,92

Textil, textilní výrobky a obuv 0,07 0,08 0,10 0,10 0,08

Drahokamy, drahé kovy a výrobky z nich 2,67 2,57 3,50 3,51 2,51

Kovy a výrobky z nich 7,86 9,44 9,95 10,16 9,48

11 WorldSkills2019 - je globální centrum dovedností,45. mistrovství světa v profesionální kvalitě byl v Kazani

PRAKTICKÁ ČÁST

90

Stroje, zařízení a vozidla 3,69 6,04 7,27 6,40 4,89

Ostatní zboží 1,16 1,36 1,67 1,76 1,37

Zdroj: FCS12, 2020 – zpracováno autorkou

Ruská ekonomika je dobře integrována do světového trhu, ale po dlouhou dobu to byl vývoz

ropy a plynu, který určoval růst jejího podílu na světovém exportu. Od roku 2014 růst vývozu

zboží z neenergetických sektorů překonal růst vývozu energií, což přispělo k diverzifikaci ex-

portu. Přesto se nepodařilo dosáhnout významného pokroku: v roce 2017 představovaly ropné a

plynárenské produkty přibližně 63 % celkového vývozu zboží. V roce 2014 putovalo do zemí

EU 46 % veškerého ruského exportu, což je o něco méně než 55 % v roce 2013, přičemž podíl

ropy a plynu daleko převyšoval všechny ostatní komodity. Tento model exportu na principu

„jeden produkt – jeden trh“ činí z Ruska zemi náchylnou k vnějším šokům, protože na jeho

export může mít negativní dopad pokles cen ropy a zpomalení růstu ekonomik. V období od

roku 2014 do roku 2017 Rusko dosáhlo některých úspěchů v diverzifikaci exportu, což se odráží

ve snižování hmotnosti deseti předních řad výrobků na celkovém objemu vývozu zboží.

V exportní struktuře nadále dominovaly palivové a energetické komodity, jejich podíl v roce

2018 vzrostl ve srovnání s rokem 2017 na 67,57 %. Nesurovinový export se v roce 2018 ve

vztahu k roku 2017 zvýšil o 19,5 % a činil $ 235 mld. Na tomto zvýšení se nesurovinový nee-

nergetický export podílel 11,7 % ($ 149,3 mld.,), inovativní zboží 3,8 % ($ 30,1 mld.). Export

strojírenských výrobků vzrostl o 2,7 % (na $ 29,1 mld.). Podíl strojírenství na průmyslové struk-

tuře Ruska je v současné době asi 20 %, v HDP okolo 8 %. Ve vyspělých zemích představuje

strojírenská výroba v průměru 30 až 50 % celkové produkce průmyslových výrobků. V Ně-

mecku je tento ukazatel 54 %, v Japonsku 51 %, ve Velké Británii 39 %, v Itálii 36 %, v Číně

35 %. Podíl produkce strojírenství na HDP zemí EV je 36–45 %, v USA 10 %. Kritická z hle-

diska ekonomické bezpečnosti je hodnota 30 % HDP.

Graf 10 Dynamika ECI ruské ekonomiky

12 http://customs.ru/folder/519

PRAKTICKÁ ČÁST

91

Zdroj: OEC13, 2020 - zpracováno autorkou

V souladu s ECI Rusko zlepšilo své postavení v indexu, přičemž v roce 2017 mělo 49. místo

mezi 133 zeměmi, ve srovnání s 54. místem v roce 2016. Index ECI bere v úvahu možnosti a

know-how země založené na rozmanitosti, dostupnosti a technologičnosti exportovaných pro-

duktů. Hlavní články ruského exportu – nerostné suroviny a kovy – odpovídají „nízké až střední

úrovni technologické náročnosti výrobků. Hlavním přínosem k růstu vývozu byly výrobky se

střední mírou zpracovatelnosti, jako je produkce obilí a dřevozpracující výrobky, a to i přesto,

že prakticky nedochází ke strukturální transformaci.

Obrázek 11 Vizualizace ruského exportu v roce 2017

13 https://oec.world/ru/rankings/country/neci/

PRAKTICKÁ ČÁST

92

Zdroj: OEC14, 2020

Obrázek 12 Vizualizace ruského importu v roce 2017

Zdroj: OEC15, 2020

14 https://oec.world/en/visualize/tree_map/hs92/export/rus/all/show/2017/ 15 https://oec.world/en/visualize/tree_map/hs92/export/rus/all/show/2017/

PRAKTICKÁ ČÁST

93

Současně je ještě dosaženo určité úrovně diverzifikace. Ruský exportní koš tak byl doplněn o 18

nových komodit (klasifikace HS416), které v roce 2017 představovaly 35 dolarů příjmů na

obyvatele. Celkově je však fyzický objem exportu těchto nových komodit omezený. Největší

podíl mezi novými komoditami má navíc minerální surovina (na tři nová zboží připadá 51 %

nových komodit) a zemědělské produkty (13 % tvoří 47 %). Nicméně za posledních pět let došlo

k mírnému zlepšení, což se odrazilo ve zvýšení indexu ECI z 0 v roce 2012 na 0,24 v roce 2017.

Podle údajů Laboratoře hospodářského růstu Harvardovy univerzity v Rusku, která má význ-

amný potenciál v oblasti diverzifikace, je třeba přejít na nové zboží s využitím kapacit a know-

how, spojené s již existující produkty. Index ECI tak vyhodnocuje stávající know-how, technol-

ogie (vyrobitelnost) a rozvoj kapacit s cílem usnadnit diverzifikaci, což zase určí, které skupiny

produktů země může v ideálním případě zahrnout do exportního koše, aby se zvýšila zpraco-

vatelnost exportu. V Rusku mezi ně patří průmyslové stroje a dopravní prostředky. Pokud

budeme hodnotit budoucí dynamiku, pak na základě technologie a úrovně příjmů země,

prognóza růstu pro Rusko zůstává nízká. Podle odhadů Laboratoře hospodářského růstu může

tempo růstu zpomalovat/zrychlovat v závislosti na menší/větší míře technologie (vyrobitelnosti)

vývozní koš ve vztahu k úrovni výnosů. Podle posledních odhadů bude tempo růstu v Rusku do

roku 2027 setrvávat na úrovni 2,5 % ročně, což znamená, že se země bude nacházet v dolní

polovině seznamu ratingově hodnocených ekonomik.

S ohledem na výše uvedené trendy ve vývoji zpracovatelského sektoru v Rusku a na technologie

(vyrobitelnost) výroby v zemi lze konstatovat, že mezi nejpozitivnější technologické faktory

ovlivňující RariTEK patří vývoj strategie ISI ve výrobním sektoru, podporované státem, oživení

ruského výrobního sektoru jako celku, o čem mluví předložené výše uvedené údaje o indexu

průmyslové výroby (pozitivní dynamika ve srovnání s rokem 2016), stejně jako růst dodaného

zboží vlastní ruské produkce, zavedení nových a aktualizace stávajících standardů kontroly kval-

ity výrobků, vědecko-technický pokrok v oblasti technologií zpracování kovů a průmyslové

výroby.

K negativním technologickým faktorům, které mají vliv na činnost RariTEK, je možné zařadit

následující: nedostatečná úroveň investic do průmyslové výroby a aktualizace zařízení, jakož i

negativní dynamika rozvoje strojírenství, stejně jako jeho podíl na průmyslové produkci země,

podle mezinárodních a domácích předpovědí stále existuje technické zpoždění v energo-strojí-

renském průmyslu RF od předních světových výrobců v segmentu výroba zařízení pro generace

plynu, vážná závislost ruských a světových průmyslových společností na čínských součástkách,

která byla v prvních měsících roku 2020 obnovena kvůli uzavření hranic ČLR. Mezi pozitivní

technologické faktory je možné zařadit tyto národní projekty: „Mezinárodní spolupráce a ex-

port‟ a „Digitální ekonomika“, za předpokladu jejich úspěšného dokončení.

16 Harmonizovaný systém je mezinárodní nomenklatura pro klasifikaci produktů. Umožňuje zúčastněným zemím klasifikovat

obchodované zboží pro celní účely na společném základě. Na mezinárodní úrovni je harmonizovaný systém klasifikace zboží

šestimístný kódový systém

PRAKTICKÁ ČÁST

94

Právní faktory

Mezi hlavní právní faktory ovlivňující činnost RariTEK patří regulační politika, normativní

právní regulace výrobní a podnikatelské činnosti, jakož i daňové právní předpisy RF. Uvedeme-

li základní normativní právní akty, jimiž se řídí rozvoj průmyslových podniků v Rusku a které

se vztahujjí na RariTEK, je třeba představit základní zákony, v jejichž rámci podnik působí:

• Občanský zákoník RF,

• Daňový zákoník RF,

• Zákoník práce RF,

• FZ „O společnostech s ručením omezeným‟,

• FZ „O účetnictví‟, stejně jako řada mezioborových zákonů.

Při posuzování hlavních změn v ruské legislativě, ke kterým došlo během analyzovaného ob-

dobí, je nutné se zastavit u těch nejvýznamnějších. Od 1. září 2014 vstoupil v platnost FZ „O

změně kapitoly 4 části prvního občanského zákoníku RF“. Zákon téměř zcela překlenul ustano-

vení občanského zákoníku týkající se nařízení o zřízení, činnosti a reorganizaci právnických

osob.

Od 1. července 2015 vstoupil v platnost FZ od 29.06.2015 № 210-FZ, který představil dlouho

očekávané změny ve FZ od 26. 12. 1995 č. 208-FZ „O akciových společnostech“. Cílem

pozměňovacích návrhů bylo uvést normy zákona o a. s. do souladu s ustanoveními o

právnických osobách v Občanském zákoníku RF, které vstoupily v platnost v loňském roce.

Zákon o a. s. odráží změny formy akcií společnosti podle Občanského zákoníku RF z obvyklých

otevřených a uzavřených a. s. na veřejné a. s. a a. s. Hlavním rozdílem je, že v. a. s. mohou

provádět umístění akcií a cenných papírů konvertibilních s akciemi prostřednictvím otevřeného

předplatného, včetně na burze. V roce 2015 bylo jednou z nejdůležitějších právních událostí

vytvoření volného ekonomického prostoru na Krymu. Na území RK17 a ve městě Sevastopol18

je stanovena svobodná celní zóna, 25 let bude platit zvláštní režim zdanění, provádění státní a

obecní kontroly, s cílem přilákat zahraniční pracovní síly, zajistit vstup a pobyt turistů, stejně

jako provoz námořních přístavů.

V roce 2017 Ministerstvo financí Ruska navrhlo provést komplexní reformu daňového systému,

která je zaměřena na přenos daňové zátěže od zdanění práce na zdanění spotřeby, tzv. „daňový

manévr 22/22“. Reforma předpokládá snížení sazby pojistného na sociální pojištění, které je

hrazeno zaměstnavatelem, z 30 na 22 % při současném zvýšení sazby DPH z 18 na 22 %.

V roce 2018 prezident RF podepsal FZ z 19. 7. 2018 č. 209-FZ „O provádění změn v FZ O

akciových společnostech“. Inovace mají za cíl zlepšit systém řízení a. s. Změny se dotkly pravi-

17 Republiky Krym - subjekt RF 18 Federální město

PRAKTICKÁ ČÁST

95

del činnosti kontrolních výborů, valných hromad akcionářů, jednání se zainteresovaností, prefe-

rovaných akcionářú, plnomocí představenstvev atd. Od 1. ledna roku 2018 byla zvýšena sazba

DPH, začal experiment zavedení daně na profesionální příjem, a také byl zvýšen věk odchodu

do důchodu.

Pro RT je jednou z nejdůležitějších událostí daného období prodloužení Smlouvy „O vymezení

předmětů vedení a vzájemném delegování pravomocí mezi orgány státní moci RF a orgány státní

moci RT“. Dne 11. srpna roku 2017 vypršela platnost smlouvy o vymezení pravomocí mezi

federálním centrem a RT.

Základními právními faktory pro RariTEK jsou zvýšení DPH na 20 %, a případné snížení po-

jistného podniků při ještě větším zvýšení DPH, zrušení všech právních předpisů SSSR19 v rámci

„regulačního gilotiny“20, která začala na začátku roku 2020. K pozitivním právním faktorům,

které ovlivňují činnost RariTEK, lze přičíst vývoj právních předpisů a zjednodušení celní regu-

lace v rámci EAEU.

Za hlavní negativní právní faktory pro společnost RariTEK lze považovat zpřísnění pravidel

celní regulace v evropských zemích, stejně jako ekologickou legislativu v EU. K vnitřním ne-

gativním právním faktorům je možné zařadit nedostatek legislativní iniciativy týkající se rozvoje

komplexního federálního programu plynofikace veřejné a firemní dopravy v RF, která by při-

spěla k rozvoji podnikání RariTEK.

Environmentální faktory

Při zvažování vlivu faktorů životního prostředí na činnost RariTEK je třeba zmínit perspektivu

činnosti daného závodu, protože jeho výrobní činnost je zaměřena na výrobu a náhradní BM na

PM, které jsou „přátelské„ vůči Zemi a ekologii. Při pohledu na faktory životního prostředí je

tedy třeba se podrobněji zabývat zvláštnostmi výroby a využití PP a obecně perspektivou těchto

typů motorů.

S ohledem na životního prostředí získávají problémy využití MP stále větší význam a nesmír-

nost. Jejich řešení je zaměřeno na rozvoj bezpečné dopravy, která splňuje přísnější standardy

kvality životního prostředí. Je všeobecně známo, že automobilová doprava vytváří ekologická

rizika spojená s dopady na životní prostředí a zdraví obyvatel, přispívá ke globálním klimatic-

kým změnám. Právě v motoristickém sektoru je položen jeden ze silných potenciálů snižování

emisí znečišťujících látek, který souvisí s jeho převodem na alternativní paliva.

Vnějšími faktory, které určují na státní úrovni motivaci k přechodu na alternativní paliva,

zejména na ZP, jsou:

19 Svaz sovětských socialistických republik 20 Regulační gilotina je nástrojem rozsáhlé revize a zrušení regulačních právních aktů, které negativně ovlivňují celkové ob-

chodní klima a regulační prostředí.

PRAKTICKÁ ČÁST

96

- omezení zásob ropy,

- nutnost snížit emise skleníkových plynů,

- možnost rozšíření vývozu ropy a ropných produktů v důsledku snížení spotřeby na tuzemském

trhu díky většímu využití plynných paliv,

- MP s PP,

- má značné zkušenosti s výrobou jak vozidel s PM, tak s PP,

- k využití ZP jako BP přispívá dostupnost významných přírodních zásob ZP v RF (až 32 %

světových zásob).

V současné době je vytvořen regulační právní rámec, který zahrnuje technické předpisy, národní

normy pro výrobu automobilů s PB, motorů a komponent. To však vyžaduje aktua-lizaci a revizi,

především v části týkající se požadavků na zajištění bezpečného provozu vozidel s PB. V RF je

organizována výroba moderních PS potravin a jejich složek, ale také široké nomenklatury

vysoce efektivní PB s použitím kompozitních materiálů a vysoce kvalitních ocelí.

Vyhlídky na převod všech druhů dopravy na PP jsou spojeny s kryogenními technologiemi

výroby, přepravy a skladování ZZP. V posledních letech se u automobilů a lehkých užitkových

vozidel (s nosností až 1,5 tuny) vybavená BM stale více využívá ZZP z důvodu menších ka-

pitálových nákladů na modernizaci palivového systému. SZP se používá pro velkokapacitní au-

tomobily a autobusy. Z pozice spotřebitele je motivací k přechodu na ZP možnost snížení

provozních nákladů (pokud je k dispozici hmatatelný rozdíl v tržní hodnotě ropného a PP) a

načasování návratnosti pořizovacích nákladů a více různých druhů dávek a preferencí při

přechodu na PP. Předpokládá se, že objem výroby dopravních prostředků používajících ZP jako

MP do roku 2020 bude činit 10 tisíc kusů, do roku 2025 pak 12–14 tis. kusů. Z toho asi 65 %

připadá na autobusy, 35 % na komerční dopravu.

Tabulka 7 Výhody použití PP ve srovnání s tradičními typy MP

Sféra Výhody EKONOMIKA - Použití technologií, které zajišťují bezpečnost a efektivitu výroby a používání

PP

- Hospodářský rozvoj regionů a průmyslové základny země ZDROJE - Velké zásoby ZP

- Dostupnost a všudypřítomná prevalence ZP

- Neměnnost vlastností plynu z vnějších faktorů při jeho použití jako palivo

PRAKTICKÁ ČÁST

97

ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ A

TECHNICKÁ SFÉRA - Kardinální snížení toxických emisí do atmosféry: výfuky motorů poháněných

plynem obsahují podstatně méně znečišťujících látek než u benzinu nebo nafty

Graf 11 Emise skleníkových plynů

Zdroj: zpracováno autorkou, 2020

- Snížení hlučnosti

- Zvýšení zdroje motoru o 50%

- Zvýšení životnosti motorových olejů v motorech

SOCIÁLNÍ SFÉRA - Snížená nemocnost a úmrtnost

- Zajištění obyvatelstva vysoce kvalitním a levným palivem

Zdroj: zpracováno autorkou na základě https://нацпроектэкология.рф , 2020, online – zpra-

cováno autorkou

V Rusku pokračuje velká reforma zákona o ochraně přírody. Seznam nových zákonů a změn v

platné normativní právní akty přijaté v posledních dnech roku 2017, byly provedeny významné

změny v procesu provádění ekologické hodnocení a nakládání s odpady. Až do přijetí 422-FZ

28. 12. 2017 měly všechny společnosti, zabývající se obchodní a výrobní činností související se

znečištěním ovzduší, nastavit systém měření a evidence emisí škodlivých látek do ovzduší.

Tento zákon se týkal v první řadě stacionárních zdrojů znečištění ovzduší – společností plyná-

renského průmyslu, ropných komplexů, podniků vyrábějících minerální hnojiva atd. V souladu

s přijatými změnami byl termín instalace speciálního zařízení pro měření emisí odložen na 1.

ledna 2019. Další změnou je zrušení povinné inspekce životního prostředí při provádění gene-

rální opravy objektů nacházejících se na pozemcích zvláště chráněných přírodních území. Podle

nového zákona byl zrušen požadavek na předání dokumentů k posouzení životního prostředí na

federální a regionální úrovni při plánování generální opravy.

503-FZ z 30. 12. 2017 „O provádění změn v FZ O odpadech výroby a spotřeby a jednotlivých

legislativních aktů RF“ změnil pravidla upravující obrat odpadu v podnicích a ukládání pevných

komunálních odpadů. Změnil se také postup výpočtu výše ekologických plateb, kterými podnik

do rozpočtu přispívá jako kompenzací za negativní dopady na životní prostředí. 503-FZ ukládá

nové povinnosti orgánům místní samosprávy, které se nyní zabývají umístěním míst akumulace

odpadu. Také místní úřady jsou povinny vést obecný registr všech míst hromadění pevného ko-

munálního odpadu. Tento dokument uvádí umístění, informace o vlastnících, obecné technické

specifikace a seznam zdrojů odpadů, které používají místo pro skladování svých odpadů.

120

140

155

165

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

stlačený zemní plyn

zkapalněný ropný plyn

nafta

benzín

https://нацпроектэкология.рф/

PRAKTICKÁ ČÁST

98

Jedním ze základních zákonů zaměřených na ochranu životního prostředí je zákon „O ochraně

životního prostředí“ ze dne 10. 1. 2002 č. 7. Normy pro vznik odpadů a limity pro jejich umístění

v Rusku jsou upraveny podle článku 18 zákona „O odpadech“. Proces přechodu veřejné dopravy

na PM v ruských regionech je také jedním z nejdůležitějších faktorů životního prostředí pro

rozvoj a zvyšování výkonnosti daného podniku, protože v rámci tohoto procesu průmyslové

výrobní podniky, zabývající se převodem dopravy na PM, budou dostávat dotace a využívat

vládní preference.

Shrnutí analýzy PESTLE

Dále jsou představena kvalitativní hodnocení výsledků PESTLE analýzy, která je založena na

odborném posouzení základních vnějších faktorů, které ovlivňují RariTEK. V rámci analýzy

byly identifikovány nejdůležitější příležitosti a hrozby, které budou sloužit jako vstupy do

SWOT analýzy.

Tabulka 8 Identifikované faktory a jejich hodnocení

Faktory Moc vlivu

Politické faktory

Sankce proti Rusku -5

Vývoj vztahů se zeměmi BRICS 2

Politika dovozu 5

Státní programy na podporu ruského byznysu 4

Ekonomické faktory

Zavedení evropských a amerických sankcí proti největším ruským ban-

kám omezujícím přístup k západnímu kapitálu -2

Pokles světových cen uhlovodíků a nejistota v jejich dynamice -3

Pokles kupní síly obyvatel -3

Nízká míra nezaměstnanosti 4

Pokles závislosti ruské ekonomiky na dynamice cen energií 5

Sociální faktory

Negativní demografická dynamika -4

Pokles počtu obyvatel -4

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků -4

Zvýšení prestiže dělnických profesí 4


Národní projekty v oblasti rozvoje průmyslu a digitální ekonomiky 5

Nedostatečné financování výzkumu a vývoje v Rusku -5

Spolupráce s ČLR v oblasti strojírenství 3

Omezení přístupu k západním technologiím -2

Zavedení nových a aktualizovat stávající normy kontroly kvality vý-

robků 2

PRAKTICKÁ ČÁST

99

Vědecko-technický pokrok v oblasti technologií zpracování kovů a prů-

myslové výroby 3

Technické zaostávání energetického průmyslu RF od předních světo-

vých výrobců v segmentu výroby zařízení pro výrobu plynu -3

Vážná závislost ruských a světových průmyslových firem na čínských

součástkách -4

Ekologické faktory

Zvýšení potřeb PM 5

Vyhlídky na zplyňování veřejné dopravy 5

Právní faktory

Vývoj EAEU 4

Potřeba vypracovat komplexní federální program pro zplyňování ve-

řejné a služební dopravy v RF 2

Zdroj: zpracováno autorkou

Tabulka 9 Příležitosti a hrozby z PESTLE analýzy

Příležitosti (O) Hrozby (T)

О1 Zvýšení potřeb PM

Т1

Nedostatečné financování výzkumu a vývoje

v Rusku

О2 Vyhlídky na zplyňování MHD Т2 Sankce proti Rusku

О3 Politika nahrady dovozu Т3 Negativní demografická dynamika

О4

Národní projekty v oblasti rozvoje prů-

myslu a digitální ekonomiky Т4 Pokles počtu obyvatel

О5

Pokles závislosti ruské ekonomiky na

dynamice cen energií Т5 Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

О6

Státní programy na podporu ruského

byznysu Т6

Vážná závislost ruských a světových průmys-

lových firem na čínských součástkách

О7 Nízká míra nezaměstnanosti

Т7

Pokles světových cen uhlovodíků a nejistota v

jejich dynamice

О8 Zvýšení prestiže dělnických profesí Т8 Pokles kupní síly obyvatel

О9

Vývoj EAE

Т9

Technické zaostávání energetického prů-

myslu RF od předních světových výrobců v

segmentu výroby zařízení pro výrobu plynu

О10

Vědecko-technický pokrok v oblasti

technologií zpracování kovů a průmys-

lové výroby Т10

Zavedení evropských a amerických sankcí

proti největším ruským bankám omezujícím

přístup k západnímu kapitálu

О11

Spolupráce s ČLR v oblasti strojí-

renství Т11 Omezení přístupu k západním technologiím

О12

Zavedení nových a aktualizovat stáva-

jící normy kontroly kvality výrobků Т12

Potřeba vypracovat komplexní federální pro-

gram pro zplyňování veřejné a služební do-

pravy v RF

О13 Vývoj vztahů se zeměmi BRICS


PRAKTICKÁ ČÁST

100

2.2.2 Porterův model pěti sil

Pro analýzu vnějšího mikrookolí v této práci bude použita analýza 5 sil Portera, v jejímž rámci

budou definovány základní síly a míra jejich vlivu, které působí na podnik z bližního vnějšího

prostředí, jako jsou zákazníci RariTEK, dodavatelé komponent pro zařízení, konkurenti, možné

náhražky výrobků vyráběných výrobcem, stejně jako případní noví účastníci na trhu výroby PP

pro vozidla. V rámci analýzy 5 Porterových sil budou prezentovány základní charakteristiky a

úroveň vlivu těchto sil na činnost RariTEK. Společnost RariTEK současně spolupracuje s mnoha

dodavateli a zákazníky po celém Rusku, stejně jako v zemích SNS. Společnost také spolupracuje

se zahraničními dodavateli komponentů při realizaci svých výrobních aktivit.

Síla zákazníků

Odvětví, ve kterém pracuje RariTEK, je jedním z nejslibnějších na ruském a světovém trhu. V

období let 2019–2024 musí ruský park dopravy založené na metanu, podle cílového ukazatele

projektu federálního programu „Rozvoj plynového MP“, dosáhnout úrovně nejméně 274 tis.

jednotek. Očekává se, že z těchto vozů bude zhruba třetina původně plynových, zbytek bude

přestavěn z benzinových. Nyní v Rusku pracuje na PP asi 155 tisíc aut. V Itálii se na plyn pohy-

buje více než 1 milion vozidel. Přitom v Itálii je 1,3 tisíce čerpacích stanic, které jsou spojeny

do jediné sítě, zatímco v celém Rusku počet čerpacích stanic plynu nepřesahuje 400.

Aktivity analyzované společnosti se zaměřují především na přestavbu nákladní a osobní tech-

niky na plynovou MP a na údržbu a opravy nákladní techniky. RariTEK má silnou závislost na

dlužnících, takže v roce 2018 tvořili čtyři hlavní zákazníci společnosti přibližně 80 % příjmů.

Nejdůležitějšími dodavateli factory RariTEK jsou Kamaz a.s. a NefAZ a.s., přičemž tyto spo-

lečnosti v roce 2018 představovaly více než 33 % prodeje RariTEK.

Rostovtraxervis s.r.o. se zabývá diagnostikou a opravou NA evropských značek, přívěsů a ná-

věsů. Společnost začala v roce 2015 jako oficiální servisní společnost Volvo a Renault. Ros-

tovtraxervis s.r.o. je velké moderní servisní centrum pro opravy užitkových vozidel a obchod

prodávající originální náhradní díly a příslušenství Volvo Trucks & Renault Trucks. Hlavní čin-

nost Rostovtraxervis s.r.o. jako oficiální prodejce Volvo Trucks & Renault Trucks:

- údržba a opravy NA,

- prodej originálních náhradních dílů.

KAMAZ a.s. je největší automobilovou společností RF. KAMAZ a.s. patří mezi 20 předních

světových výrobců těžkých NA a je na 16. místě v objemu výroby těžkých NA o celkové

hmotnosti více než 16 tun. Výrobní kapacita je 71 tisíc vozů ročně. KAMAZ a.s. vznikla v roce

1969 jako Kamský komplex továren na výrobu velkokapacitních vozů (výrobní sdružení

KAMAZ). V roce 1990 bylo výrobní sdružení KAMAZ přeměněno na a.s. První vůz sjel z hlavní

PRAKTICKÁ ČÁST

101

montážní linky 18. února 1976. Od té doby bylo vyrobeno více než 2 miliony vozů a asi 2,8

milionu motorů. Vozy KAMAZ jsou provozovány ve více než 80 zemích světa.

NefAZ a.s. je součástí skupiny podniků KAMAZ a.s. a je největším závodem v Rusku na výrobu

speciálních nástaveb na podvozku KAMAZ. Výrobní závody se nacházejí ve městě Neftekamsk

(republika Baškortostán). NefAZ a.s. existuje od podzimu. Továrna vyrábí:

- speciální nástavby na podvozku vozů,

- osobní autobusy, trolejbusy, elektrobusy,

- kapacitní plnicí techniky,

- palubní přívěsy a návěsy,

- senovážný komplex,

- náhradní díly.

Tabulka 10 Klíčoví zákazníci

№ Smluvní strana Prodej 2018, mil. rub. Podíl na tržbách, %

1 Operace uvnitř holdingu 296 22,4%

2 Rostovtraxervis s.r.o. 279 21,1%

3 KAMAZ a.s. 239 18,1%

4 NEFAZ a.s. 197 14,9%

5 Jiné 311 23,5%

CELKEM 1 322

Zdroj: interní dokumenty RariTEK - zpracováno autorkou

Tabulka 11 Struktura výnosu za poslední dva roky, rub 2017 2018

Prodej autobusů 610 057 627,00

Prodej naftových aut -

Prodej náhradních dílů 168 936 803,06 53 024 847,00

Prodej dílen, sad 158 419 541,00

Prodej PB vozidel -

Přeposílání PB 3 727 618,29 19 315 983,00

Instalace PB + SM na NA 49 443 840,00

Servis techniky PB -

Instalace PB na automobily 5 629 704,32 61 017,00

Instalace PB na NA 372 038 254,97 103 429 810,00

Instalace PB na jiné autotechniku 292 886 240,64 198 658 591,00

Výroba MAPK - 91 286 905,00

Záruční opravy 132 630 285,97 4 256 192,00

Předprodej 1 039 472,09 169 283,00

Pozáruční servis 27 933 332,94

Technický servis 34 248 099,81 6 033 099,00

PRAKTICKÁ ČÁST

102

Přídavné zařízení 39 561 865,67 16 091 657,00

Prodej dílen, sad 21 822 404,69

Realizace kovových konstrukcí -

Realizace markýz a hangárů -

Tržby Servisní Společnosti -

Příjmy oddělení generální opravy -163 746 255,63

Bonusy k získání 601 315,54

Další realizace 253 462 898,20 11 944 381,00

1 190 772 040,56 1 322 192 773,00


K zobrazení dynamiky tržeb za poslední 2 roky RariTEK je třeba poznamenat, že v roce 2018

oproti roku 2017 je patrný vznik nové části příjmů závodu, a to: prodej autobusů, který je spojen

s rozšířením výrobní kapacity o organizaci a zahájení prodeje autobusů Lotos. Jde také o vážný

krok k diverzifikaci zákazníků závodu, a tedy i ke snížení síly vlivu zákazníků na činnost spo-

lečnosti. Obecně platí, že analyzujeme-li údaje o příjmech společnosti, je třeba poznamenat, že

poptávka po produktech podniku roste, Navzdory tomu, že hlavní podíl tržeb v roce 2018 dosáhl

prodej autobusů, podnik má příležitost k diverzifikaci a zvýšení objemu poskytování služeb v

oblasti oprav a přestavby zařízení.

RariTEK se aktivně účastní výběrových řízení (veřejných zakázek) jako dodavatel. Takže si

můžeme představit Top 5 zákazníků závodu:

Gazprom kompletace s. r. o. – 2 kontrakty za 325 089 996 rub.

Transněfť Prikamye a.s. – 33 kontraktů za 115 202 398 rub.

Městský společný podnik „Elektrotechnika“ – 5 kontraktů za 103 456 141 rub.

Chernomortransneft a.s. – 2 kontrakty za 74 100 000 rub.

Obecně je třeba poznamenat, že organizace RariTEK byla dodavatelem 70 veřejných zakázek

za 821 491 525 rub. I přes zahájení prodeje autobusů je síla tohoto druhu zákazníků pro RariTEK

stále podstatná.

Síla dodavatelů

V podniku jsou definovány a zavedeny procesy pro zajištění shody s požadavky na jakost,

množství a termíny dodávek zvenčí dodávaných procesů, produktů a služeb, když:

- produkty (nákup surovin, materiálů a zařízení, podílejících se na výrobě produktů a poskyto-

vání služeb) a služby jsou dodávány externími dodavateli,

- proces nebo část procesu provádí externí dodavatel rozhodnutím organizace (outsour-cing).

RariTEK hodnotí a vybírá dodavatele na základě jejich schopnosti dodávat produkty a poskyto-

vat služby, odpovídající požadavkům organizace. Jsou stanovena kritéria pro jejich hodnocení,

PRAKTICKÁ ČÁST

103

výběr, sledování činnosti a opakované hodnocení. Hodnocení dodavatelů je prováděno pracov-

níky oddělení dodávek s vyhotovením karty hodnocení dodavatele. Hodnocení dodavatele se

provádí každoročně. Podle výsledků hodnocení vzniká registr dodavatelů.

Výrobky, které byly přijaty do podniku, podléhají vstupní kontrole dodržování dokumentů, které

potvrzují kvalitu (certifikáty, protokoly, závěry), regulační a technickou dokumentaci. Vstupní

kontroly výrobků se provádí specialistou vstupní kontroly s povinnou registrací dat v pracovních

denících a zpracováním dokumentů.

Nákup surovin, materiálů a služeb je rozdělen do fází:

• plánování nákupu – v podniku se provádí sestavením plánů nákupu kupujícím. Nejpoz-

ději do 30. dne každého měsíce kupující doplní plán nákupu, který je vytvořen na základě

výrobních plánů a aplikací zákazníků, podnikatelských plánů, schválených investičních

projektů, dalších interních dokumentů, umožňujících formulovat očekávanou potřebu

nákupu zboží (staveb, služeb) pro následující měsíc (čtvrtletí). Žádost musí obsahovat

celé jméno komponentu, značku, číslo a musí být podepsána vedoucím oddělení. Plán

nákupu zahrnuje: seznam zboží (služeb) plánovaného na nákup, seskupené podle homo-

genních kategorií do konkrétních položek nákupu, s uvedením klíčových požadavků na

zboží (služby), které má být zakoupeno, včetně funkčních, technických, kvalitativních a

provozních charakteristik, jež umožňují identifikovat předmět zakázky; plánované ob-

jemy nákupu za měsíc; krátké zdůvodnění potřeby specifické nomenklatury, pokud na-

koupené zboží není součástí sériové nomenklatury, aby byla zajištěna hlavní výrobní

činnost (například může být zdůvodněním vazba na objednávku, rozhodnutí ředitele, žá-

dost zákazníka, plán společných činností, plán VaV); odhadovaná cena položky nákupu

pro každou položku nomenklatury; plán nákupu je schválen hlavním ekonomem a ve-

doucím podniku. Na základě schváleného plánu nákupu pořizuje kupující plán peněžních

toků pro plánovaný měsíc, který je odsouhlasen hlavním ekonomem a schválen vedou-

cím podniku

• hledání a výběr dodavatelů by mělo společnosti poskytnout rozšíření okruhu potenciál-

ních dodavatelů schopných dodávat zboží (služby) včas a v odpovídající kvalitě. Práce

na vyhledávání a výběru dodavatelů provádí vedoucí nákupu vždy po celý kalendářní

rok pro celou škálu zboží (služeb). Hledání potenciálních dodavatelů se provádí analýzou

všech dostupných zdrojů informací, včetně informací na internetu, hodnocení odvětví,

výstav, pracovní historie dodavatelů, doporučení o dodavatelích od partnerských společ-

ností, akcionářů, externích odborníků atd. Výsledky předběžného vyhledávání by se

měly odrazit v marketingovém výzkumu. U vybraných alternativních dodavatelů nomen-

klatury stálých pozic by měla být provedena analýza částky 150 tis. rub. a být seznamem

schvalována jednou za šest měsíců. Pokud je nákup proveden z důvodu naléhavé potřeby

nové nomenklatury, která nebyla stanovena ve fázi plánování, je jednorázový nákup po-

PRAKTICKÁ ČÁST

104

volen bez smluvního vztahu s dodavatelem marketingového výzkumu, v případě opako-

vání je smlouva uzavřena. Částka jednoho nákupu by neměla přesáhnout 100 tis. rub.

Hledání a výběr dodavatelů importních produktů provádí vedoucí podniku.

Potenciální dodavatelé musí splňovat velmi mnoho požadavků, například: musí být právně způ-

sobilý, musí splňovat požadavky zákona, nesmí proti němu být vedeno trestní řízení a mnoho

dalších.

Kritéria a postup pro porovnávání návrhů účastníků nákupu: při porovnávání návrhů účastníků

nákupu ve vztahu k sériové nomenklatuře zboží (služeb) platí následující obecná pravidla: hod-

nocení návrhů účastníků by mělo být prováděno pouze podle cenového kritéria, je rovněž třeba

se řídit požadavky postupu s ohledem na přiblížení „necenových“ faktorů návrhů účastníků na

srovnatelné hodnoty.

Proces výběru dodavatelů v RariTEK má tedy jasně rozvinutý implementační postup, který po-

skytuje efektivní výběr možných dodavatelů hlavních komponent pro výrobní činnosti v pod-

niku, ale s ohledem na zvláštnosti výrobní činností podniku, jakož i úzké zaměření těchto čin-

ností, je podnik významně závislý na dodavatelích PB atd., jejichž výrobců na ruském trhu není

mnoho. RariTEK má podstatnou závislost na dodavateli, která je způsobena tím, že při nesplnění

podmínek smlouvy o dodávce těchto nebo jiných dílů nebo agregátů v termínu, podnik není

schopen dostát své povinnosti.

Tabulka 12 Hlavní věřitelé

№ Smluvní strana K 1. lednu 2018, mil.

rublů.

Podíl, %

1 Real-Storm s.r.o. 17 33,7%

2 Gaskomplekt s.r.o. 8 14,8%

3 Autoplast s.r.o. 6 11,1%

4 Import 5 8,9%

5 Trakresurs s.r.o. 3 5,3%

6 Ostatní 14 26,2%

Celkem 51


Gazkomplekt s.r.o. je společnost zabývající se návrhem a výrobou zařízení pro regulaci plynu.

Společnost se nachází v Reutově v Moskevském regionu a je jedním z hlavních dodavatelů

produktů pro vedoucí firmy ropného a plynárenského průmyslu v Rusku.

Autoplast s.r.o. – dodavatel sklolaminátových výrobků. Podnik zavádí inovativní technologie.

Jedním z nich je jedinečná linka kontinuálního tvarování skelných vláken. Zavedení inovací

umožňuje Autoplastu s.r.o. být jedním z lídrů ve svém oboru. Podnik nestojí na místě, neustále

PRAKTICKÁ ČÁST

105

se vyvíjí. Autoplast s.r.o. se v Rusku v roce 2002 stala dodavatelem sklolaminátových výrobků.

Hned v zápětí si vydobyla pověst odpovědného dodavatele a partnera. Tento partner RariTEK

dodává továrně sklolaminátové výrobky, potřebné pro kompletaci autotechniky.

Trakresurs s.r.o. je jedním z předních dodavatelů vysokozdvižných vozíků, skladových a silnič-

ních stavebních strojů na ruském trhu. Společnost je oficiálním distributorem předních značek

TCM, DALIAN, Noblelift, XGMA, DST-Ural, ANT, ATG, Emerald, Young, EnerSys. Za 27

let provozu si získala pověst spolehlivého a zodpovědného partnera. Zákazníky jsou Gazprom

a.s., Rosněfť a.s., Tatněfť a.s., Kamaz a.s. a mnoho dalších předních podniků. Trakresurs s.r.o.

provádí zárukuční opravy podporovaných značek na celém území Ruska a má pobočky ve

velkých městech: Moskva, Petrohrad, Kazaň, Jekatěrinburg a tak dále. Trakresurs s.r.o. posky-

tuje RariTEK dodávky náhradních dílů pro motory a dodává díly pro speciální techniku.

Mezi zahraničními dodavateli podniku lze zmínit společnost CAVAGNA GROUP, která dodává

komponenty pro zařízení na výrobu PB, instalovaných do výrobků KAMAZ a.s. s PM. Tato

společnost je předním světovým výrobcem zařízení a komponentů pro řízení stlačeného plynu.

Společnost obchoduje ve 135 zemích po celém světě.

Vzhledem k hlavní činnosti RariTEK je možné poznamenat, že společnost do značné míry závisí

na výrobci bomb, jakož i dalšího vybavení, potřebného k přestavbě vozidel, neboť tento předmět

je high-tech a náročný na kvalitu a přechod od jednoho dodavatele k jinému by stál společnost

dost velké úsilí. Sílu dodavatelů, kteří mají vliv na RariTEK, tak odhaduji na 4 body.

Hrozba substitutů

RariTEK se zabývá výrobou MV a také přestavbou MV s PM. Podnik vyrábí drahé, ekologicky

šetrné, neobyčejné PM, PB. Raritek vypracoval a nabízí možnosti systemy využití plynu, které

rozšíří flotilu spolehlivých a úsporných plynových vozů prostřednictvím výroby nové techniky

a přestavbou ze stávající nafty. Na základě modernizovaného PS EControls lze přestavět

vznětové motory, které jsou v provozu. V krátké době získat efekt tím, že šetří náklady na

pohonné hmoty, zlepší se emise, zatímco náklady na přestavbu jsou podstatně nižší než nákup

nových vozů v plynovém provedení. Motory, které vyrábějí, splňují EURO-V na emise

škodlivin s výfukovými plyny, zajišťují optimální spotřebu paliva.

Vzhledem k hlavní činnosti zkoumaného podniku, ale i unikátnosti vyráběné produkce, uvedené

výše, je třeba poznamenat, že z důvodu složitosti výrobních procesů, a také nedostatečné rozvi-

nuté ve světě výroby elektrických motorů, je těžké techniku i detaily, a také služby, které posky-

tuje, nahradit. Zařízení, která společnost vyrábí a jež v současné době nejsou zaměnitelná, mo-

hou v budoucnu čelit hrozbě nových technologií, ale nemohou být nahrazeny jiným směrem.

Obecně platí, že průmysl, ve kterém podniká analyzovaný podnik, má jedinečnou nabídku na

trhu. Analogy existují, ale přicházejí teprve na trh a jejich podíl je poměrně malý, zejména v

Rusku. Hrozba náhrad pro RariTEK je nepodstatná.

PRAKTICKÁ ČÁST

106

Hrozba vstupu nových účastníků-konkurentů

Tento sektor výroby v RF je vzhledem k podpoře státu docela atraktivní, pokud jde o případné

nahrazení dovozu a obecně velký počet investičních projektů a klastrových iniciativ. Přetrvávají

v něm velké vyhlídky pro růst, který je spojen s možnostmi růstu ekonomiky Ruska jako celku,

a také s potenciálním „východiskem“ zahraničních firem na ruském trhu v souvislosti se sankč-

ním tlakem.

Při oceňování možné hrozby vstupu nových účastníků na trh výroby NA, a také do přestavby

vozidel, je třeba poznamenat, že jde o trh s poměrně vysokými bariérami, které jsou spojeny s

velkými investičními náklady potřebnými pro zahájení podnikání. Hlavní překážky vstupu na

trh: potřeba velkých investic pro organizaci výroby, potřeba vědeckého a technického základu

pro zajištění výrobní činnosti.

Po posouzení možných hrozeb vstupu nových hráčů na trh hodnotím tuto hrozbu 2 body.

Rivalita mezi konkurenty

Při pohledu na hlavní konkurenty RariTEK je třeba poznamenat, že nejblíže úrovni příjmů a

profilu činnosti jsou společnosti uvedené v tabulce 13. Vůdci odvětví „Výroba NA“ na ruském

trhu z hlediska tržeb jsou následující společnosti: Volvo Komponenty (19 907 milionů rub. v

roce 2018), AZ Ural (18 995 milionů rub. v roce 2018) a ISUZU RUS a.s. (12 683 milionů rub.

v roce 2018). Nejbližšími konkurenty RariTEK jsou Bryanský AZ a.s., Meiller Vostok s.r.o.,

Zavolzhsk Závod Pásových Tahačů s.r.o, Závod Start a.s.

BAZ a.s. – podnik, vyrábějící speciální kolové podvozky a tahače vysoké průchodnosti s nos-

ností od 14 do 40 t; zajišťuje jejich kompletní životní cyklus (vývoj, zkoušky, výroba, opravy a

údržba). Výroba společnosti je založen na technologii dvojího použití: standardizované díly a

agregáty na technice, a to jak pro zajištění obrany státu, tak i hospodářského komplexu země –

ropný a plynárenský sektoru, stavebnictví, komplexní dopravní opatření, požární, záchranné a

jiné. Podnik byl založen v roce 1958. Dnes závod také poskytuje servis výrobků, dodávky

náhradních dílů, provádí školení a zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců a profesionálů

třetích stran organizací ve vlastním účebním centru, které otevřel v roce 2018. Podnik je

především výrobcem vojenské techniky, ale civilní automobily se používají v ropném a

stavebním průmyslu. K dnešnímu dni je závod součástí Koncern Diamond-Antei a.s.

MV s.r.o. je ruské zastoupení německé firmy Meiller, která se zabývá výrobou strojů pro

stavebnictví, sektorem recyklace odpadů a výrobou NA. Společnost začala působit na ruském

trhu v roce 2011. Jako globální hráč píše rodinný podnik Meiller příběh o úspěchu od roku 1850.

Společnost Meiller neustále rozšiřuje nabídku služeb a znalostí, mění se jako systémový doda-

vatel ve vedoucí postavení na trhu pro stavebnictví, odvětví recyklace a výroby NA. V budoucnu

je cílem společnosti Meiller nadále rozvíjet optimální technická řešení a splňovat požadavky

PRAKTICKÁ ČÁST

107

trhu inovací. Společnost Meiller má svůj otisk na různých průmyslových odvětvích po celém

světě: stavebnictví, likvidace odpadu, výroba NA.

ZZPT s.r.o. byl založen v roce 1949 jako Tank-mechanický závod, opravy stavebních strojů:

buldozery, traktory, lžíce atd. Zvod se specializuje na výrobu a údržbu pásových technik. Dnes

je zařazen do skupiny RM-Tereks a.s., která je jednou z předních strojírenských společností v

Rusku a specializuje se na výrobu, stavební a dopravní techniky. Výrobní komplexy a

inženýrská centra se nacházejí v několika ruských městech. Realizace řady strojů a zařízení a

také technický doprovod, včetně servisu a záručních oprav, zajištění náhradních dílů se provádí

v 78 obchodních zastoupeních na území Ruska a zemí SNS.

ZS s.r.o. – založena v roce 1945, závod se specializuje na výrobu a realizaci dopravních auto-

cistern na širokém sortimentu podvozků domácí i zahraniční výroby. Obrovské zkušenosti, mají

své vlastní vysoce kvalifikované konstrukční oddělení a nádherná výrobní základna umožňuje

zavádět do výroby unikátní, bezkonkurenční řešení a dělat jakékoliv nestandardní vybavení po-

dle přání zákazníka. K dnešnímu dni jsou cisterny závodu dodávány do ruské armády a armád

zemí přátelských k RF, což hovoří o nejvyšší kvalitě výrobků, které získaly vynikající pověst a

širokou proslulost. Zavod Start s.r.o. má certifikát shody GOST ISO 9001-96.

Při posouzení hlavních nejbližších konkurentů RariTEK lze konstatovat, že většina z nich se

specializuje na výrobu vojenské techniky a výroba speciálního vybavení je pro ně dalším druhem

činnosti.

Tabulka 13 Nejbližší konkurenti21

Společ-

nost

Ukazatele, mil. rub. Region

2014 2015 2016 2017 2018

Tržba Аktiv Tržba Аktiv Tržba Аktiv Tržba Аktiv Tržba Аktiv

BAZ

s.r.o

1616 1582 1420 2010 2988 2768 2326 2635 2665 3596 Brjanská oblast

MV s.r.o. 661 386 347 272 752 286 1774 562 2198 970 Moskva

ZZPT

s.r.o.

1411 1130 728 1038 621 1073 972 1339 1049 1215 Nižnij Novgo-

rod oblast

ZS s.r.o. 784 403 700 373 1354 588 1345 442 1018 529 Kurganská ob-

last


21 https://www.list-org.com/

PRAKTICKÁ ČÁST

108

Graf 12 Dynamika tržeb společnosti a nejbližších konkurentů, mil. rub.

Zdroj: zpracováno autorkou, 2020

Podle porovnání hlavních konkurentů z hlediska příjmů v roce 2018 se RariTEK nachází na 9.

místě. Pokud jde o dynamiku objemu tržeb RariTEK a nejbližších konkurentů, pouze u tohoto

závodu a Závodu Start je pozorován pokles tohoto indikátoru, což negativně charakterizuje ope-

race obou podniků. Proto odhaduji úroveň konkurence v průmyslu na 3 body.

Shrnutí Porterova modelu pěti sil

K určení základních hrozeb a možností mikrookolí RariTEK jsem provedla analýzu pěti Porte-

rových sil, v jejímž rámci byly vyhodnoceny hlavní tržní síly působící na analyzovaný podnik.

Síla každého z těchto faktorů bude hodnocena na stupnici od 1 do 5 v tabulce 14 a získané

výsledky analýzy budou sloužit jako výchozí body pro hodnocení hrozeb a příležitostí bližního

vnějšího prostředí RariTEK v rámci SWOT analýzy a návrhu možných budoucích strategií pro

analyzované podniky.

Tabulka 14 Zhodnocení Porterova modelu pěti sil 1 2 3 4 5

Hrozba substitutů +

Rivalita mezi konkurenty +

Hrozba nově vstupujícich podniků +

Vyjednávací síla zákazníků +

Vyjednávací síla dodavatelů +


PRAKTICKÁ ČÁST

109

Tabulka 15 Příležitosti a hrozby z Porterova modelu pěti sil

Příležitosti (O) Hrozby (T)

О14

Nízká hrozba vstupu nových

hráčů na trh Т13 Vysoká závislost na dodavatelích

О15 Obtížné najít substitut produkt Т14 Přítomnost velkých výrobců na trhu

О16 Stabilní vztahy se zákazníky


2.3 Strategická analýza interního prostředí

Dále v této části práce bude provedena analýza vnitřního prostředí podniku RariTEK. K dosažení

cíle budou použity analýzy popsané v teoretické části: Analýza podnikových faktorů a Finanční

analýza. S jejich pomocí odhalím silné a slabé stránky vnitřního stavu podniku. Budou prove-

deny analýzy VRIO a McKinsey, které pomůžou určit konkurenční výhody podniku. Po těchto

analýzách buduu vyhodnoceny takové faktory podniku jako vědecko-technické, marketingové a

distribuční, výrobní, podnikové a pracovní faktory. V rámci poslední analýzy budou provedeny

horizontální a vertikální analýzy a analýza poměrových ukazatelů. Všechny identifikované in-

formace budou sloužit jako vstupní data pro SWOT analýzu.

2.3.1 VRIO analýza

Pro hodnocení udržitelných konkurenčních výhod RariTEK budu používat VRIO analýzu. Hod-

nocení zdrojů a schopností dle kritérií, používaných v rámci této analýzy, s ohledem na zjištěné

změny vnějšího prostředí dává možnost identifikovat zdroje a schopnosti, nejdůležitější pro vy-

tvoření konkurenční výhody podniku, a také identifikovat strategické důsledky jejich použití.

Dále je nutné se podrobněji zabývat hlavními fázemi vývoje a výrobními rysy RariTEK.

Tabulka 16 Analýza zdrojů a potřeb RariTEK podle metody Barney

V R I O

Strategický vý-

znam

1. Finanční zdroje ano ne ano nízké +

1.1 investiční přitažlivost pod-

niku ano ne ano nízká +

1.2 vlastní finanční aktiva

všeho druhu ano ne ano nízká +

1.3 vydané patenty a vlast-

nická práva k ochranným

známkám a značkám ano ne ne vysoké -

1.4 dlouhodobé finanční inves-

tice ano ne ne vysoké -

PRAKTICKÁ ČÁST

110

2. Fyzické zdroje ano ano ano nízké +

2.1 hlavní výroba (dostupnost

moderních výrobních kapacit,

které poskytují možnost vyso-

kého zatížení; flexibilitu vý-

roby) ano ano ano nízká +

2.2 pomocná výroba (flexibil-

ita pomocné výroby) ano ne ano nízká -

2.3 doprava ano ne ano nízká +

2.4 skladování ano ne ano vysoká +

2.5 kancelář, technika ano ne ano vysoká -

2.6 vlastní distribuční síť ano ano ano vysoká +

2.7 široká pobočková síť ano ano ano vysoká +

3. Technologické zdroje ano ano ne vysoké +

3.1 jedinečnost výrobní tech-

nologie ano ano ne vysoká +

3.2 dostupnost portfolia vyná-

lezů připravených k uvedení

do výroby ano ano ne vysoká +

3.3 dostupnost zdrojů pro vy-

tváření inovací (výzkumná zá-

kladna) ano ano ne vysoká +

3.4 zpracované výrobní tech-

niky ano ne ano vysoké -

3.5 dostupnost systémů kon-

troly kvality ano ne ano vysoká -

3.6 dostupnost systémů

prodeje, marketingu a propa-

gace ano ne ano nízká -

3.7 dostupnost podnikových

informačních systémů a pod-

pory ano ne ano vysoká -

3.8 dostupnost certifikátů pro

vyráběné výrobky ano ano ano vysoká +

4. Pověst ano ne ano vysoká +

4.1 pověst u zákazníků: ano ne ano vysoká +

a) stabilní, známá společnost

se silnými pozicemi na trhu ano ne ano vysoká +

b) práce s Kamaz a.s a dalsích

výrobců ano ano ano vysoká +

c) dostupnost širokého sorti-

mentu ano ne ano vysoká -

4.2 pověst u dodavatelů: ano ne ano vysoká +

a) spolehlivý dodavatel ano ne ano vysoký +

PRAKTICKÁ ČÁST

111

b) bezchybnost při plnění

svých závazků ano ne ano vysoká +

4.3 pověst vlády a společnosti ano ne ano vysoká -

a) ekologičnost výrobní čin-

nosti ano ne ano vysoká -

b) odpovědný daňový pop-

latník, soulad s výrobou a

standardy ano ne ano vysoká -

c) podpora Vlády RT ano ne ano vysoká -

4.4 pověst u zaměstnanců ano ne ano vysoká -

a.vyspělá firemní kultura ano ne ano vysoká -

b.příznivé psychologické

klima ano ne ano vysoká -

5. Lidské zdroje ano ano ano vysoké +

5.1 úroveň vzdělání a zkuše-

ností zaměstnanců a ma-

nagementu společnosti ano ano ano vysoká +

5.2 kompletní personální obsa-

zení států potřebnými odbor-

níky, nízká fluktuace personálu ano ne ano vysoké -

5.3 přizpůsobivost zaměst-

nanců novým podmínkám, ote-

vřenost inovacím ano ne ano vysoká +

5.4 odpovědnost a loajalita za-

městnanců ano ne ano vysoká +

5.5 rozvinuté systémy moti-

vace zaměstnanců ano ne ano vysoké +

5.6 dostupnost systémů pravi-

delného vzdělávání zaměst-

nanců; Kariérní systémy ano ne ano vysoká -

5.7 vlastní vzdělávací centrum ano ano ano vysoký +


Shrnutí VRIO analýzy

Pomocí VRIO analýzy se zdroje a schopností RariTEK honotily podle 4 kritérií: hodnota (value),

tj. zda dokáže organizace při stávajících zdrojích a schopnostech využít příznivé jevy a neutra-

lizovat potenciální hrozby ve vnějším prostředí; vzácnosti (rarity), tj kolik konkurentů používá

stejné zdroje a schopnosti; reprodukovatelnost (imitability) – Nakolik obtížné a darhé je pro

konkurenty, kteří nemají podobné zdroje a schopnosti, získat přístup k nim; a organizovanost

(organization) – zda organizace plně využívá své zdroje a schopnosti k realizaci svého strategic-

kého potenciálu. Zvláště účinné je provést SWOT analýzu s využitím VRIO-kritérií, protože

PRAKTICKÁ ČÁST

112

podávají pravdivý a plnohodnotný obraz o činnosti a vyhlídkách podniku, umožňují vyhodnotit

jeho silné a slabé stránky, zdroje a kompetence.

Takže, jako klíčové faktory úspěchu RariTEK je možné definovat jeho inovativní činnost, zavá-

dění inovací do výroby; renomé společnosti na trhu; spolupráci s Kamaz a.s; vysokou úroveň

kvality výrobků a služeb, vysokou úroveň odborníků a managementu, dostupnost systémů in-

formační podpory a zajištění provozu a kvality řízení; dostupnost vlastního školicího centra

vzdělávání odborníků; a také pozitivní pověst podniku, odpovědnost vůči zákazníkům, společ-

nosti, zaměstnancům a státu.

Tabulka 17 Silné a slabé stránky z VRIO analýzy

Silné stránky (S) Slabé stránky (W)

S1

Dostupnost vlastních moderních

technologických výrobních pro-

stor

S2 Vlastní distribuční síť

S3 Široká pobočková síť

S4 Unikátní výrobní vývoj

S5

Dostupnost zdrojů pro inovativní

vývoj

S6

Dostupnost patentů a certifikátů

pro vyvíjené produkty

S7

Partnerství s KAMAZ a.s a Ne-

fAZ a.s

S8 Vlastní vzdělávací centrum


2.3.2 McKinsey analýza

V rámci analýzy vnitřního prostředí podniku bude provedena analýza na základě 7S McKinsey,

který umožní popsat fungování vnitřního prostředí podniku jako zabezpečovacího systému. V

procesu analýzy 7S McKincey RariTEK budou charakterizovány a analyzovány základní sys-

témy, které fungují uvnitř podniku, jako jsou: strategie, struktura, systém řízení, styl interakce

uvnitř společnosti, složení pracovníků, součet dovedností a složení hodnot společnosti.

Strategie

V současné době strategie RariTEK spočívá v rozšíření výroby PM a nabízených služeb pro

přestavbu vozidel. Obecně platí, že strategie RariTEK se skládá z řady podstrategií, které zajiš-

ťují zvýšení efektivity činnosti závodu:

PRAKTICKÁ ČÁST

113

• rozšíření výroby,

• zavedení inovací do výrobního procesu,

• zapojení mladých odborníků,

• propagace svých služeb a produktů,

• rozšíření spolupráce s lídry v oblasti motorového průmyslu a výroby vozidel.

Struktura

Organizační struktura podniku RariTEK je reprezentována lineární a funkční strukturou řízení,

která poskytuje vysoký stupeň řízení společnosti. V čele RariTEK stojí ředitel závodu, v jehož

přímé podřízenosti jsou 4 náměstci a také 7 lineárních ředitelů divizí. Hlavními klady této orga-

nizační struktury je zvýšená míra koordinace a řízení funkčních oblastí, snížené zdvojování úsilí

a spotřeby materiálních zdrojů funkčních oblastí, stejně jako podpora profesní specializaci v

RariTEK. Přitom za hlavní nedostatky této organizační struktury je možné považovat poměrně

velké řetězce příkazů od vedoucího k nejbližšímu podřízenému, problémy s rozdělením odpo-

vědnosti a zpomalené reakce na vnější změny.

Systém řízení

RariTEK vykonává svou činnost podle stanov organizace, stejně tak interní dokumenty regulují

finanční a hospodářské a výrobní aktivity závodu. Organizační struktura je vertikální, což umož-

ňuje minimalizovat náklady při realizaci, řízení a plánování „shora“ a dobře organizovaným

dohledem. Také v podniku platí princip nedílné pravomoci, což znamená, že každý zaměstnanec

podléhá svému určitému nadřízenému. V RariTEK se používá smíšený přístup k řízení, to zna-

mená, že centralizace a decentralizace se uplatňuje společně. Analýzou organizační struktury lze

konstatovat, že povinnosti a práce každého zaměstnance jsou jasně definovány a zakotveny v

úředních pokynech. Pokud vezmeme v úvahu komunikaci v organizaci, je možné mluvit o tom,

že se používají takové typy jako: sestupné, vzestupné a horizontální, která podmiňuje efektivní

pohyb informací uvnitř organizace.

Styl vztahů uvnitř společnosti

Pro posouzení firemní kultury, jakož i vztahů uvnitř RariTEK byla provedena analýza organi-

zační kultury na základě dotazníku OCAI22.

22 Organizational Culture Assessment Instrument

PRAKTICKÁ ČÁST

114

Obrázek 13 Profily organizační kultury podle dnešního systému hodnocení OCAI

Zdroj: zpracováno autorkou na základě metod Camerona a Quinna (2018) pro účely diplomové

práce, 2020

Na základě dotazníku sestavíme profily organizační kultury RariTEK podle systému hodnocení

OCAI. Stanovení hodnocení organizační kultury podle OCAI spočívá ve výpočtu průměrných

hodnocení alternativ A, B, C a D v šesti otázkách dotazníku. Tento výpočet je uveden v tabulce

18.

Klan

Klan

Klan

Klan

Klan

Klan

Adhocratic

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Trh

Trh

TrhTrh

Trh

ByrokracieByrokracie

Byrokracie

Byrokracie

Byrokracie

Byrokracie

1. Klíčové vlastnosti

2. Obecný styl vedení

v organizaci

3. Řízení zaměstnanců

4. Závazná podstata

organizace

5. Strategické cíle

6. Kritéria úspěchu

Klan Adhocracie Trh Byrokracie

PRAKTICKÁ ČÁST

115

Tabulka 18 Hodnocení organizační kultury

Skóre “nyní”

А В С D

1А 35,2 1В 28,6 1С 24,8 1D 11,4

2А 22 2В 15,7 2С 25,5 2D 36,8

3А 34,8 3В 17,4 3С 21 3D 26,8

4А 41,9 4В 26,8 4С 11,4 4D 19,4

5А 25,5 5В 37,8 5С 20 5D 16,7

6А 37,3 6В 30,5 6С 13,7 6D 18,5

Součet 196,7 Součet 156,8 Součet 116,4 Součet 129,6

Prů-

měrná

hod-

nota

32,78 Průměrná

hodnota

26,13 Průměrná

hodnota

19,4 Průměrná

hodnota

21,6

Skóre “přednostně”

А В С D

1А 41,6 1В 31,2 1А 20 1В 7,2

2А 29 2В 19,4 2А 20,8 2В 30,8

3А 38,4 3В 24,8 3А 22,2 3В 14,6

4А 44 4В 26,4 4А 14,6 4В 15

5А 21,8 5В 38,2 5А 24,4 5В 15,6

6А 31,8 6В 33,9 6А 12,4 6В 21,9

Součet 206,6 Součet 173,9 Součet 114,4 Součet 105,1

Prů-

měrná

hod-

nota

34,43 Průměrná

hodnota

28,98 Průměrná

hodnota

19,06 Průměrná

hodnota

17,52


práce, 2020

PRAKTICKÁ ČÁST

116

Obrázek 14 Profily preferované organizační kultury podle systému hodnocení OCAI


práce, 2020

V RariTEK převažuje klanová organizační kultura, ale i jiné druhy vztahů (adhocratic, tržní a

byrokratický) jsou také zastoupeny téměř ve stejné míře v profilu organizační kultury, avšak

jejich nadvládu nad klanovou kulturou omezují rysy činnosti RariTEK, její cíle, úkoly a priority

v činnosti. Klanová kultura se zaměřuje na flexibilitu při rozhodování uvnitř organizace, na péči

o lidi a dobrý pocit pro spotřebitele. Při srovnání hlavních výsledků „Nyní“ a „Přednostně“ se

ukazuje, že v očekávání pracovníků organizace podle dotazníku, na základě kterého je postaven

profil, se prakticky neliší současný stav organizační kultury od perspektivní. Informativní je i

pohled na graf hodnocení pro každou jednotlivou otázku nebo atribut kultury obsažený v nástroji

OCAI assessment.

Klan

Klan

Klan

Klan

Klan

Klan

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Adhocracie

Trh

Trh

Trh

Trh

Trh

Trh

Byrokracie

Byrokracie

Byrokracie

Byrokracie

Byrokracie

Byrokracie

1. Klíčové vlastnosti

2. Obecný styl vedení v organizaci

3. Řízení zaměstnanců

4. Závazná podstata organizace

5. Strategické cíle

6. Kritéria úspěchu

Klan Adhocracie Trh Byrokracie

PRAKTICKÁ ČÁST

117

Složení zaměstnanců

V roce 2018 ve struktuře rozdělení zaměstnanců podle úrovně vzdělání je tendence ke zvyšování

podílu pracovníků s vyšším vzděláním (podíl pracovníků této kategorie se za období 2014–2018

zvýšil na 6,7 %). Nicméně většina (téměř přesně uprostřed) stabilně tvoří kategorie zaměst-

nanců, kteří mají základní a středoškolské vzdělání. To ukazuje na nepřipravenost větší části

zaměstnanců na globální technologické změny v činnosti společnosti. Za zmínku stojí, že podíl

zaměstnanců, kteří mají základní a střední všeobecné vzdělání, klesl za období od roku 2013 o

4,7 %.

Graf 13 Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání za období 2014–2018, v % z průměrného počtu

Zdroj: zpracováno autorkou na základě interních dokumentů pro účely diplomové práce, 2020

Průměrný počet zaměstnanců v RariTEK na konci roku 2018 činil 124 lidí. Dynamika průměr-

ného počtu zaměstnanců RariTEK je uvedena na následujícím grafu.

49,30%

48%

45,40%

45%

44,80%

10,60%

8,40%

8,30%

6,60%

7,40%

17,40%

19,50%

20,30%

21,30%

19,30%

22,70%

24,10%

26,10%

27,10%

28,50%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

2014

2015

2016

2017

2018

Vyšší profesionál Střední odborné Primární odborné Primární a sekundární všeobecné

PRAKTICKÁ ČÁST

118

Graf 14 Dynamika průměrného počtu zaměstnanců, lidé

Zdroj: zpracováno autorkou na základě interních dokumentů pro účely diplomové práce, 2020

Součet dovedností

RariTEK se etablovala jako továrna, která kvalitně provádí opravy, vyrábí plynová zařízení a

přestavby vozidel a činí tak v určených termínech. V důsledku toho si podnik vytvořil slušnou

základnu zákazníků a dodavatelů náhradních dílů. Závod se vyznačuje inovativním zaměřením

činnosti, odpovědností při plnění objednávek a neustálou technologickou dokonalostí výrobních

procesů. Jedním z nejdůležitějších výhod RariTEK je vytvoření vlastního školicího střediska,

kde personál podniku a budoucí odborníci dostanou příležitost absolvovat školení, převychovat,

získat potřebné certifikáty.

Zaměstnanci RariTEK mají řadu dovedností, které zajišťují efektivitu činnosti závodu:

• profesionalita,

• vůdcovství,

• týmový duch,

• iniciativa,

• rychlé školení,

• orientace na výsledek,

• energie atd.

PRAKTICKÁ ČÁST

119

Systém hodnot

V uvažovaném podniku se provádí velké množství sociálních projektů, zaměřených na uspoko-

jení potřeb lidí, kteří v podniku pracují, a těch, co v něm nejsou zaměstnáni:

• zajištění důstojné odměny za práci a zajištění pracovních míst obyvatelstva;

• poskytování zdravotní péče pracovníkům podniku. Na území RariTEK je lékařské místo,

kde mohou pracovníci projít lékařskou prohlídku každý rok, dát se očkovat, a také mají

možnost kdykoliv navštívit zubní ordinaci;

• poskytování pobytu v sanatoriu pro pracovníky. Společnost poskytuje zaměstnancům

několikadenní pobyty v sanatoriu, kde najdou odpočinek, dobré jídlo, léčbu a další. Exis-

tuje také systém poskytování cestovních průkazů jejich dětem;

• kolektivní smlouva stanoví řadu výhod a záruk pro zaměstnance při narození dětí nebo

pro ženy, které jsou na rodičovské dovolené;

• v továrně platí ustanovení o odměňování pracovníků;

• v továrně je jídelna, která nabízí levný a široký sortiment služeb;

• provádění školení, rekvalifikace, atestace ve vzdělávacím centru RariTEK.

Shrnutí McKinsey analýzy

Silné a slabé stránky zjištěné analýzou jsou uvedeny v tabulce 19. Na obrázku 15 je na základě

metodiky 7S proveden závěr analýzy.

Tabulka 19 Silné a slabé stránky z McKinsey analýzy



S9 Efektivní organizační struktura W1 Nevyvinutá firemní kultura

S10 Jasná strategie rozvoje

S11 Mít potřebné dovednosti

S12

Dodržování sociálních povinností

vůči zaměstnancům

PRAKTICKÁ ČÁST

120

Obrázek 15 Model McKinsey 7S

Zdroj: zpracováno autorkou na základě 7S metodiky, 2020

2.3.3 Analýza podnikových faktorů

Hodnoty Raritek: - na zařízení se

provádí velké

množství sociálních

projektů, které za-

jišťují uspokojení

základních potřeb odborníků

Struktura Raritek: - lineární a funkční

vertikální organi-

zační struktura po-

stavená na prin-

cipu jednostupňo-

vého

Systém řízení Rari-

tek: - činnost se provádí

v souladu se stano-

vami a interními do-

kumenty

Strategie Raritek - rozšíření výroby; - zavedení inovací

do výrobních pro-

cesů

Systém dovedností: - továrna se osvěd-

čila jako vysoce

kvalitní podnik,

který provádí ob-

jednávky; - má vlastní účební

centrum

Složení pracov-

níků:

- pozitivní dyna-

mika průměr-

ného počtu za-

městnanců;

- zvýšení podílu

vysoce kvalifi-

kovaných od-

borníků

Styl vztahů v

Raritek: - klanová or-

ganizační kul-

tura

PRAKTICKÁ ČÁST

121

V rámci analýzy vnitřního prostředí je zvláštní pozornost věnována analýze faktorů činnosti to-

hoto podniku, v souladu s tím bude provedena podrobná analýza hlavních faktorů činnosti Ra-

riTEK, jejíž charakteristiky poslouží pro posouzení silných a slabých stránek závodu, což bude

zaznamenáno v rámci SWOT analýzy.

Faktory vědecko-technického rozvoje

Továrna se velmi vážně zaměřuje na investice do VaV a také na rozvoj vlastních technologií.

Podnik zvládl technologii konverze BM a DM pro práci na ZP a zkapalněném uhlovodíkovém

plynu s maximální náhradou. Závod je uznán jako oficiální výrobce speciální techniky, meziná-

rodní kód výrobce WMI umožňuje provádět označování svých výrobků tak, že jim přiřadí iden-

tifikační číslo.

V rámci postprodejní služby podnik provádí široký seznam prací na opravy a servis MV. Jedná

se o největší servisní středisko PM v Rusku. K opravě techniky bez přerušení provozu je zave-

dena mobilní služba. V roce 2017 byl zahájen projekt dálkové diagnostiky PM na technologii

GLONASS/GPS monitoring23.

Při posuzování faktorů vědecko-technického vývoje je nutné předložit vlastnosti inovační čin-

nosti společnosti RariTEK. V roce 2016 byl na základně RariTEK zprovozněn jedinečný pro-

dukt – MK servis bomb KPG a PS automobilů. Takže v 2017 RariTEK a.s. a RariTEK pokra-

čovaly v práci na rozšíření modelové řady MV. V roce 2017 byl představen vůz KAMAZ 53215

s DM, přestavěný pro práci na metanu se 100procentní substitucí a vyhovující normám EURO-

V, s možností dálkové diagnostiky na základě GLONASS/GPS monitoring. V rámci zemědělské

výstavy Agrofest 2017 proběhl zkušební provoz prvního ruského traktoru K-702, pracujícího na

ZZP. Na výstavě v RČ24 Regiony – spolupráce bez hranic, byl představen nový projekt – nízko-

podlažní plynový autobus střední třídy Lotos, který má zajistit dobré ukazatele kapacity pro

přepravu cestujících, a snížit tak dopravní zatížení měst. Na VII. petrohradském mezinárodním

plynárenském fóru byl prezentován první vůz UAZ Profesionálové a první vůz KAMAZ, který

pracuje na 100% propan-butanovém cyklu. Auto je vybaven vlastním zařízením společnosti –

PM. RariTEK v průběhu roku 2017 uskutečnil dodávku MNA do mnoha oblastí Ruska.

V roce 2018 RariTEK společně s MTZ-Tatarstán s.r.o25. vyvinuly první traktor v Rusku, který

používá ZZP. Společnost zvládla výrobu autobusů LOTOS 206 na KZP. Na konci roku 2018

byla zahájena výroba autobusů LOTOS 105 v plynovém provedení. Společně s UzAuto Trailer

s.r.o.26 vytvořil společný podnik RARITEK GAS ENGINEERING na výrobu PM techniky

značky KAMAZ na území Uzbekistánu. Mezi RariTEK a Montážním závodem Semipalatinsk

23 Satelitní monitorovací systém dopravy

24 Republika Čuvashia – subjekt RF 25 https://www.mtz-tatarstan.ru 26 http://uzautotrailer.uz/

PRAKTICKÁ ČÁST

122

bylo uzavřeno memorandum o spolupráci při organizaci montáže osobní autotechniky pod ob-

chodní značkou Lotos v halách SemAZ.

RariTEK vyrábí vlastní PM RGK, servisní zařízení pro autotechniku s PB a vysoce specializo-

vané komponenty. Zvláštní pozornost je v závodě věnována vývoji nových technologií a procesů

výroby kryogenních palivových systémů, jakož i způsobům jejich aplikace na vozidla různých

modifikací. V rámci činnosti holdingu a RariTEK byla vytvořena technologie a technologický

proces výroby komponentů a zařízení pro nízkonapěťové závody ZZP. V závodě RariTEK

zvládl výrobu MAPK, určených pro doplňování ZP MV, pracujících na dálku od stacionárních.

Také pozitivní faktory vědecko-technického rozvoje podniku RariTEK lze přičíst vstupu do zá-

vodu v meziregionálním průmyslovém clusteru Kompozity bez hranic.

Marketingové a distribuční faktory

RariTEK je součástí holdingu RariTEK a.s., který má kvalitně vyrobené informativní webové

stránky, kde je velká část informací věnována činnosti RariTEK. Web byl realizován na 1C-

Bitrix, jeho spuštění se uskutečnilo 1. října 2016. Na webových stránkách je prezentována his-

torie založení a rozvoje činnosti organizace a jejích hlavních konstrukčních prvků. Velká část

obsahu je také věnována výrobní činnosti a výrobnímu programu závodu.

Během let své finanční a hospodářské činnosti se RariTEK účastnil mnoha AZ, a také působil

jako sponzor a poskytoval podporu při provádění různých soutěží v RT. Od roku 2009 se auto-

mobilka, vybavena PM na základě výroby RariTEK, účastnila v AZ. V analyzovaném období

se technika vybavená v RariTEK podílela na následujících AZ:

- 2014: AZ Naberezhnye Chelny–Simferopol: Naberezhnye Chelny–Kazaň–Uljanovsk–Sara-

tov–Volgograd–Rostov na Donu–Stavropol–Krasnodar–Novorossiysk–Simferopol; autozá-

vod Modrý koridor. Baltika–Adriatica: Tartu–Riga–Vilnius–Poznaň–Plzeň–Norimberk–

Lublaň–Bělehrad–Budapešť–Minsk–Milán–Most–Bamberg;

- 2015: AZ Modrý koridor. Eiffel Tour: Petrohrad–Moskva–Orsha–Brest–Varšava–Berlín–

Amsterdam–Paříž–Frankfurt–Drážďany–Rezekne;

- 2018: AZ na ZZP na mezinárodním dopravním koridoru Evropa–ČLR.

Faktory výroby a řízení výroby

Podnik vyvinul a zavedl SŘK. SŘK je vyvinut na základě požadavků GOST R ISO 9001-2015

(ISO 9001:2015) „SŘK. Požadavky“ a standard STO Gazprom 9001-201227 s cílem zajistit ne-

ustálé zlepšování kvality produktů a služeb dodávaných zákazníkům, aby splňovaly požadavky

spotřebitelů, k posílení důvěry v RariTEK SŘK ze strany zaměstnanců, spotřebitelů a zákazníků,

licenčních, certifikačnchí, inspekčních a dalších dotčených organizací a orgánů. SŘK je navržen,

27 Systémy řízení kvality Gazprom a.s.

PRAKTICKÁ ČÁST

123

zaveden a je funkční ve vztahu k vývoji, navrhování, výrobě a dodávce MV, konstrukčním de-

tailům, uzlům a komponentúm pro automobily, údržbě a opravám techniky, modernizaci, výrobě

speciální techniky a zařízení, a instalaci PB.

Přijatelná úroveň kvality výrobků a služeb poskytovaných podnikem je zajištěna vytvořením a

udržováním kontrolovaných podmínek pro výrobu zboží a poskytování služeb. Organizace má

k dispozici nástroje pro řízení výrobních a servisních činností. V RariTEK se denně provádí

hodnocení stavu produkční kultury. Analýza hovoří o stabilitě systému sestaveného tak, aby

udržoval produkční kulturu. Nedostatky zjištěné při auditu výrobní kultury jsou odstraněny včas,

což zajišťuje přijatelnou úroveň výrobní kultury.

V RariTEK jsou přítomny validované výrobní procesy, tj. procesy, součty, vlastnosti, které ne-

mohou být ověřené prostřednictvím důsledného monitorování a měření, a nedostatky, které se

projeví pouze při používání výrobků. Validace potvrzuje schopnost těchto procesů dosáhnout

plánovaných výsledků. Seznam zvláště odpovědných procesů je vydáván jako samostatný do-

kument o projektu a schválen ředitelem.

Zaměstnanci podniku při výkonu činnosti používají příslušné prostředky a zdroje, například tes-

tování hotových výrobků. Rovněž tak používají správné nástroje a/nebo zařízení, měřicí pří-

stroje. Činnost se provádí ve správném výrobním prostředí. Prostory splňují požadavky stano-

vené hygienickými normami a jsou udržovány v souladu s požadavkem regulačních dokumentů.

Udržování výrobních prostor v řádném stavu provádí zaměstnanci servisní společnosti na smluv-

ním základě.

Údaje o úrovni kvality výrobků za uplynulé období jsou stanoveny, shromažďovány, zpracová-

vány, analyzovány a poskytovány řízení. V RariTEK se plánování výroby a poskytování služeb

provádí ve formě měsíčních plánů výroby vypracovaných náměstkem ředitele pro ekonomiku,

schválených vedoucím organizace. V odůvodněných případech se do měsíčního výrobního

plánu promítají změny, které schvaluje i nadřízený. Změny a přírůstky plánu jsou správně iden-

tifikovány a uloženy společně se základním plánem.

V RariTEK jsou definovány, implementovány a udržovány v provozním stavu procesy, které

zaručují dostatečné pochopení požadavků a očekávání spotřebitelů. Tyto procesy slouží k iden-

tifikaci a analýze relevantních informací a přispívají k identifikaci požadavků spotřebitelů, k

jejich následné spokojenosti. Činnost pro stanovení požadavků spotřebitelů a dodatečných po-

žadavků na produkty provádí vedoucí prodejní specialista ve spolupráci s inženýry – konstruk-

térem a marketingovým specialistou. Organizace stanovila proces vývoje, prezentace, registrace,

schvalování, stejně jako účetní, skladovací a přenosové výsledky návrhu a vývoje produktů a

služeb. Tento proces zajišťuje shodu výstupních dat se vstupními údaji o vývoji produktů a slu-

žeb a zajišťuje vhodnost vstupních dat pro výrobu a poskytování služeb.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

PRAKTICKÁ ČÁST

124

Personální plánování prováděné vedoucím organizace na základě plánovaných úkolů RariTEK

na kvantitativní a kvalitativní ukazatele v souladu s organizační strukturou a počtem pracovníků

a se provádí na základě následujících faktorů:

- rozšíření stávajících aktivit,

- zvládnutí nového druhu činnosti,

- změny struktury organizace.

Organizace stanovila ovládací prvky, které určují potřebu školení zaměstnanců při vývoji no-

vých nebo změn stávajících činností a výrobních procesů, jež ovlivňují kvalitu výrobků. Vypra-

cované vzdělávací programy a přetestování pro právo vykonávat práci pro zaměstnance, kteří se

podílejí na provádění zvláště odpovědných procesů. Organizace používá následující motivační

strukturu:

- nehmotná motivace,

- materiální motivace.

Organizační struktura RariTEK je reprezentována lineární funkční strukturou řízení, která zajiš-

ťuje vysoký stupeň řízení společnosti. V čele RariTEK stojí ředitel závodu, v jehož přímé pod-

řízenosti jsou 4 náměstci a také 7 lineárních ředitelů divizí. RariTEK vykonává svou činnost

podle pravidel organizace, stejně jako interních dokumentů, které regulují finanční a hospodář-

ské a výrobní aktivity závodu. Organizační struktura je vertikální, což umožňuje minimalizovat

náklady při realizaci, řízení a plánování „shora“ a dobře organizovaným dohledem. Také v pod-

niku platí princip jednostupňové, což znamená, že každý zaměstnanec podléhá svému vedou-

címu. RariTEK používá smíšený přístup k řízení, znamená to, že centralizace a decentralizace

se uplatňují společně. Analýzou organizační struktury lze říci, že povinnosti a práce každého

zaměstnance jsou jasně definovány a zakotveny v úředních pokynech. Pokud vezmeme v úvahu

komunikaci v organizaci, je možné mluvit o tom, že se používají takové typy jako: sestupné,

vzestupné a horizontální, která podmiňuje efektivní pohyb informací uvnitř organizace.

PRAKTICKÁ ČÁST

125

Obrázek 16 Organizáční struktura RariTEK

Zdroj: zpracováno autorkou na základě interních dokumentů podniku pro účely diplomové

prace, 2020

Ředitel Náměstek ředitele pro rozvoj

Náměstek ředitele

pro finance

Náměstek ředitele

výroby Náměstek ředitele

prodeje

Hlavní in-

ženýr Vedoucí od-dělení kon-troly kvality

Hlavní

konstruk-

tér

Vedoucí

výroby Vedoucí

prodejního

oddělení

Vedoucí od-

dělení plá-nování a ex-

pedice

Hlavní

ekonom

Náměstek

hlavniho inženira

Náměstek hlav-ního průmyslo-

vého bezpeč-

nostního inže-

nýra

Hlavní

Energetik

Energetik

Ekolog

Mechanik

dopravní

dílny

Dopravní

oddělení

Údržbář

Specialista na vstupní kontrolu

Specialista tech-nického kontroly

Inženýr technic-

kého kontroly

Vedoucí techno-

logického oddě-

lení

Vedoucí zá-

ručního

úřadu

Záruční

inženýr

Inženýr

technolog

Náměstek

hlavního konstruktéra

Inženýr

konstruk-

tér

Zkušební

Inženýr

Mistr dílny

montáže

PB

Mistr dílny

podsborky

Mistr experimen-

tálního úseku

Mistr úseku

zkušebních

řidičů

Mistr dílny v

re-svědectví

Vedoucí mar-

ketingová spe-

cialista

Vedoucí

prodejní

specialista

Vedoucí

účetní spe-

cialista

Dispečer

výroby

Průvodce

přijímáním

Specialista na logis-

tiku

Specialista na

vnější ekono-

mickému akti-

vitě

Hlavní

specialista na celní

odbavení

Vedoucí

skladu

Vůdčí

ekonom

Asistent

ředitele

Manažer

kanceláře

Účetní

pokladní

Specialista

bezpečnosti

práce

Podnikový

právník

PRAKTICKÁ ČÁST

126

V roce 2018 je ve struktuře rozdělení zaměstnanců podle úrovně vzdělání tendence ke zvyšování

podílu pracovníků s vyšším vzděláním (podíl pracovníků této kategorie za období 2013–2018

zvýšil na 6,7 %). Většina (téměř přesně polovina) zaměstnanců je však stále tvořena kategorií

pracovníků se základním a středním vzděláním, což naznačuje, že většina zaměstnanců není

připravena na globální inovativní změny v činnosti společnosti. Podíl zaměstnanců, kteří mají

základní a střední všeobecné vzdělání, klesl za období od roku 2013 o 4,7 %. Průměrný počet

zaměstnanců v RariTEK na konci roku 2018 činil 124 lidí.

Graf 15 Dynamika průměrného počtu zaměstnanců, lidé

Zdroj: zpracováno autorkou na základě interních dokumentů podniku, 2020

Jedním z nejdůležitějších faktorů, které určují účinnost a rozvoj lidských zdrojů pro RariTEK,

je práce učebního centra, v němž se školí více než 5000 odborníků. Pro výcvik personálu, sou-

visející s údržbou a servisními službami se pořádá vzdělávací třída: jsou vyvinuty techniky

učení, vyučování-tematické plány, kurzy, přednášky o zařízení PB a elektronickém systému ří-

zení motoru. Na základě svých zkušeností s organizováním a prováděním školení zaměstnanců

spojených s provozem plynárenské techniky nabízí RariTEK:

- metodickou literaturau,

- vizuální materiály,

100

105

110

115

120

125

2014 2015 2016 2017 2018

110

118

120

122

124

PRAKTICKÁ ČÁST

127

- učební pomůcky,

- diagnostické a servisní zařízení.

Shrnutí Analýzy podnikových faktorů

V ramcí Analýzy podnikových faktorů byly identifikovány silné a slabé stránky z externího pro-

středí podniku. Všechny faktory jsou uvedeny v tabulce 20 a budou dále použity jako vstupy pro

SWOT analýzu.

Tabulka 20 Silné a slabé stránky z Analýzy podnikových faktorů

S W

S13 Inovace ve vývoji výroby W2 Rostoucí konkurence s partnerem KAMAZ a.s.

S14 Efektivní marketingová politika W3

Vyhlídky na nedostatek kvalifikovaných zaměst-

nanců

W4 Vážná závislost na partnerech a dodavatelích


2.3.4 Finanční analýza

Finanční analýza je jedním z nejdůležitějších typů analýzy činnosti jakéhokoli podniku, protože

v rámci této analýzy je možné konkrétně identifikovat hlavní problémy činnosti a také zhodnotit

úspěšnost činnosti podniku. V rámci charakterizace finanční situace RariTEK budou provedeny

horizontální a vertikální finanční analýzy, jakož i analýza koeficientů. Analýza finanční situace

RariTEK bude provedena na základě účetní závěrky v souladu s RUS za 5 let, tj. od roku 2014

do roku 2018, konkrétně rozvaha RariTEK a VZZ RariTEK.

Analýza byla provedena z podkladů dle rukých účetních standardů, nicméně se využitím mých

znalostí získaných na ESF MUNI. Podnik provádí pouze standardní účetní oprace bez podrobné

analytiky. Níže uvedenou finanční analýzu podniku jsem provedla zcela samostatně právě za

účelem systémového porovnání finanční analýzy prováděmné v ruských podnicích a v ČR.

Graf 16 Směnný kurz 10 Kč za ruský rubl

PRAKTICKÁ ČÁST

128


Horizontální finanční analýza aktiv

Dynamika hlavních položek aktiv rozvahy RariTEK je uvedeny v tabulce 21, aktiva podniku je

uvedena v příloze A.

Tabulka 21 Hlavní položky aktiv rozvahy

2014 2015 2016 2017 2018

Dlouhodobý majetek 21 424 34 261 39 432 32 179 55 293

Oběžná aktiva 674 662 768 313 672 222 832 652 872 515

Aktiva Celkem 696 086 802 574 711 654 864 831 927 808

Zdroj: zpracováno autorkou na základě Rozvahy podniku

Tabulka 22 Horizontální analýza aktiv v letech 2014 až 2018 (absolutní ukazatele)

2014 2015 2016 2017 2018

Dlouhodobý majetek +2 313 +12 837 +5 171 -7 253 +23 114

Oběžná aktiva +379 524 +93 651 -96 091 +160 430 +39 863

Aktiva Celkem +381 837 +106 488 -90 920 +153 177 +62 977


Tabulka 23 Horizontální analýza aktiv v letech 2014 až 2018 (relativní ukazatele)

2014 2015 2016 2017 2018

Dlouhodobý majetek 112,103 159,919 115,093 81,606 171,829

Oběžná aktiva 228,592 113,881 87,493 123,866 104,787

Aktiva Celkem 221,508 115,298 88,671 121,524 107,282


16,437

24,655929,4714

23,392326,6858

29,9998

0

10

20

30

40

2014 2015 2016 2017 2018 2019

PRAKTICKÁ ČÁST

129

Graf 17 Dynamika aktiv v letech 2014 až 2018


V roce 2014 byl růst aktiv společnosti RariTEK primárně spojen s růstem pohledávky na

+385 583 tis. rub. (+98,8 % příspěvek k růstu aktiv). Podle aktiv rozvahy lze identifikovat zásoby,

které se snížily o -6 640 tis. rub. V roce 2015 se aktiva zvýšila na +106 488 tis. rub. (15,3 %),

což bylo spojeno s nárůstem následujících pozic aktiv rozvahy: zásoby +138 956 tis. rub. (83,1

%); krátkodobé finanční majetky +15 001 tis. rub. (9 %); DM +12 801 tis. rub. (7,7 %). V roce

2016 byl pokles aktiv organizace způsoben především snížením pohledávky o -232 535 tis. rub.

(-99,8 % příspěvek ke snížení aktiv). V roce 2017 byl růst aktiv spojen s růstem: pohledávky

+149 394 tis. rub. (71,5 %); peníze a ekvivalenty +58 431 tis. rub. (28 %). Zásoby se negativně

změnily -30 601 tis. rub. V roce 2018 byl růst aktiv spojen se zvýšením (v závorkách je procen-

tuální podíl na změně celkové částky všech pozitivně změněných položek): pohledávky +72 139

21 424 34 261 39 432 32 179 55 293

674 662

768 313

672 222

832 652

872 515

696 086

802 574 711 654

864 831 927 808

-

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

900 000

1 000 000

2014 2015 2016 2017 2018

Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Aktiv

PRAKTICKÁ ČÁST

130

tis. rub. (51,3 %); rezervy +22 921 tis. rub. (16,3 %); krátkodobé finanční majetky (bez

peněžních ekvivalentů) +22 339 tis. rub. (15,9 %); DM +12 240 tis. rub. (8,7 %). Peníze a

ekvivalenty se negativně změnily -72 674 tis. rub.

Dynamika aktiv RariTEK v průběhu celého analyzovaného období se vyznačovala růstem, s

poklesem o 12 % pouze v roce 2016, což bylo způsobeno poklesem pohledávek o 44 %. Rovněž

došlo k nárůstu dlouhodobého majetku, v roce 2017 došlo ke snížení o 23 %. Pozitivní dynamika

dlouhodobého majetku (ze +17 470 tis. rub. v 2013 na +621 tis. rub.) naznačuje velké investice

do aktualizace a doplnění flotily dlouhodobého majetku. Na obrázku je uvedena dynamika nej-

důležitějších ukazatelů aktiv společnosti.

Graf 18 Vývoj klíčových ukazatelů aktiv v letech 2014 až 2018


Při analýze dynamiky hlavních ukazatelů RariTEK je třeba poznamenat, že všechny vykazovaly

růst ve srovnání s rokem 2013. Nejvyšší růst aktiv společnosti byl zaznamenán ve výsledcích

roku 2014 +121,5 %, což bylo způsobeno téměř trojnásobným nárůstem pohledávek RariTEK

+199 %, jakož i nárůstem o 60 % peníze a ekvivalenty. Je třeba poznamenat, že růst aktiv orga-

nizace je primárně spojen s růstem (procento celkové změny všech pozitivně změněných článků

je uvedeno v závorkách): pohledávky +316 597 tis. rub. (51,4 %); zásoby +220 510 tis. rub.

(35,8 %); krátkodobé finanční majetky +32 832 tis. rub. (5,3 %). Můžu zaznamenat stabilní růst

oběžných aktiv i dlouhodobých majetků společnosti: růst dlouhodobého majetku za celé období

odráží nárůst hodnoty dlouhodobých aktiv podniku, tj. Zařízení věnuje neustálou vážnou pozor-

nost obnově dlouhodobého majetku. Růst oběžných aktiv byl způsoben neustálým růstem zásob

579725

521741

289206

438600

510739

90281

229237

325111294510

317431

3786 1761 16686

75117

24430

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

1 2 3 4 5

Pohledávky Zásoby Hotovost

Dlouhodobý majetek DPH

PRAKTICKÁ ČÁST

131

společnosti, což naznačuje neustálé zintenzivňování výrobních činností RariTEK. Je důležité

zaznamenat výrazný pokles oběžných aktiv společnosti v roce 2016, který byl spojen s výrazným

poklesem pohledávek společnosti během tohoto období, což bylo následně důsledkem snížení

počtu objednávek na vybavení analyzovaného závodu. Podrobně horizontální analýzy aktiv Ra-

riTEK jsou uvedeny v přílohách D, E.

Horizontální finanční analýza pasiv

Dynamika hlavních položek pasiv rozvahy RariTEK je uvedena v tabulce 24, pasiva podniku

jsou uvedena v příloze B.

Tabulka 24 Hlavní položky pasiv rozvahy

2014 2015 2016 2017 2018

Kapitál a rezervy 94 363 122 504 166 594 216 950 256 383

Dlouhodobé závazky 96 27 138 134 425 240

Krátkodobé závazky 601 627 680 043 544 922 513 456 671 185

Pasiva celkem 696 086 802 574 711 654 864 831 927 808


Tabulka 25 Horizontální analýza pasiv v letech 2014 až 2018 (absolutní ukazatele)

2014 2015 2016 2017 2018

Kapitál a rezervy 66 939 28 141 44 090 50 356 39 433

Dlouhodobé závazky 77 -69 111 134 287 -134 185

Krátkodobé závazky 314 821 78 416 -135 121 -31 466 157 729

Pasiva celkem 381 837 106 488 -90 920 153 177 62 977


Tabulka 26 Horizontální analýza pasiv v letech 2014 až 2018 (relativní ukazatele)

2014 2015 2016 2017 2018

Kapitál a rezervy 344,09 129,82 135,99 130,23 118,18

Dlouhodobé závazky 505,26 28,13 511,11 97409,42 0,18

Krátkodobé závazky 209,77 113,03 80,13 94,23 130,72

Pasiva celkem 221,51 115,30 88,67 121,52 107,28


PRAKTICKÁ ČÁST

132

Graf 19 Dynamika pasiv v letech 2014 až 2018


Dynamika pasiv RariTEK je v korelaci s dynamikou aktiv a s výjimkou roku 2016 dochází k

trvalému růstu. Během analyzovaného období došlo k rychlému nárůstu vlastního kapitálu – 9,3

krát (o 256 383,0 tis. rub.).

Podle výsledků roku 2014 byl na straně pasiv rozvahy zaznamenán největší nárůst v následují-

cích řádcích: krátkodobý úvěr 257 876 tis. rub. (67,5 %); krátkodobé půjčky 55 428 tis. rub.

(14,5 %); dodatečný kapitál (bez přecenění) 40 000 tis. rub. (10,5 %); nerozdělený zisk +26 939

tis. rub. (7,1 %). V roce 2015 největší nárůst: krátkodobý úvěr +66 694 tis. rub. (62,6 %); krát-

kodobé půjčky +8 257 tis. rub. (7,7 %); nerozdělený zisk +28 141 tis. rub. (26,4 %). Největší

pokles pasiv na konci roku 2015 byl zaznamenán v řádku ostatní dlouhodobé závazky (-71 tis.

94363122504

166594216950

256383

96 27 138

134425

240

601627

680043

544922513456

671185696086

802574

711654

864831

927808

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

2014 2015 2016 2017 2018

Kapitál a rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Pasiva

PRAKTICKÁ ČÁST

133

rub.). V roce 2016 došlo k největšímu poklesu v řádku krátkodobý úvěr (-140 989 tis. rub. tj.

99,5 % příspěvku na snížení závazků organizace během analyzovaného období). Mezi pozitivně

změněné položky rozvahy patří nerozdělený zisk v pasivech (+44 090 tis. rub.). Na konci roku

2017 byl zaznamenán nárůst pasiv v následujících položkách: dlouhodobé půjčky +134 293 tis.

rub. (72,7 %); nerozdělený zisk +50 356 tis. rub. (27,3 %) Mezi negativně změněnými články

závazku lze rozlišovat krátkodobý úvěr (-20 513 tis. rub.). Na konci roku 2018 největší nárůst:

krátkodobé půjčky +118,171 tis. rub. (59,9 %); nerozdělený zisk +39 433 tis. rub. (20 %); krát-

kodobý úvěr 35 547 tis. rub. (18 %). Lze vidět pokles dlouhodobých úvěrů a půjček (-134 293

tis. rub.). Podle výsledků celého analyzovaného období byl v pasivní rozvaze RariTEK zazna-

menán největší nárůst v následujících položkách: krátkodobý úvěr +198 615 tis. rub. (32,4 %);

nerozdělený zisk +188 959 tis. rub. (30,8 %); krátkodobé půjčky +179 680 tis. rub. (29,3 %);

dodatečný kapitál (bez přecenění) 40 000 tis. rub. (10,5 %). Největší pokles rozvahy pasiv za

celé analyzované období byl zaznamenán v položce ostatní dlouhodobé závazky (-19 tis. rub.).

Podrobně horizontální analýzy pasiv RariTEK je uvedeny v přílohách F, G.

Graf 20 Vývoj klíčových ukazatelů pasiv v letech 2014 až 2018


Jak je patrné z obrázku, společnost během analyzovaného období vykázala nárůst dlouhodobého

dluhu představovaného půjčkami, a růst nerozděleného zisku měl největší vliv na růst kapitálu

a rezerv podniku.

Horizontální finanční analýza VZZ

40 000 40 000 40 000 40 000 40 000

54 263 82 404

126 494

176 850 216 283

112 393 120 650 127 250 118 474

236 645

484 837

551 531

410 542 390 029

425 576

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

45 000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

2014 2015 2016 2017 2018Dodatečný splacený kapitál (bez přecenění) Nerozdělený zisk

Vypůjčené prostředky Účty splatné

PRAKTICKÁ ČÁST

134

VZZ podniku je uveden v příloze C.

Graf 21 Vývoj tržby a nákladů na prodej v letech 2014 až 2018


V roce 2014 organizace održela zisk z prodeje 43 109 tis. rub., což odpovídá 4,5 % tržeb. Ve

srovnání se stejným obdobím loňského roku se zisk z prodeje zvýšil o 44,3 %. V roce 2014 se

zvýšily tržby a náklady na běžnou činnost (o 522 580 tis. rub. a 509 338 tis. rub.), změna nákladů

je (127,8 %) před změnou tržeb (122 %). Ztráta z ostatních operací za rok 2014 činila 9 269

tis. rub., což je o 64,1 % méně než ztráta za stejné období minulého roku. Za období 2014–2015

organizace obdržela zisk z prodeje 74 134 tis. rub., což je 5,2 % z tržeb. Ve srovnání se stejným

obdobím loňského roku se zisk z prodeje zvýšil o 72 %. Oproti předchozímu období se v běžném

období zvýšily tržby a náklady na běžnou činnost (o 479 413 tis. rub. a 448 388 tis. rub.), změna

tržeb je (+50,4 %) před změnou nákladů (+49,4 %). Ztráta z ostatních operací za období 2014–

950 932

1 430 345

1 732 666

1 451 981 1 361 557

847 917

1 281 586

1 564 855

1 160 029 1 117 329

26 939 28 141

51 124 50 356

39 436

-

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

-

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

2014 2015 2016 2017 2018

Tržby Náklady na prodej Čistý zisk (ztráta)

PRAKTICKÁ ČÁST

135

2015 vytvořila 38 316 tis. rub., což je o 29 047 tis. rub. více než minulý rok. V roce 2016 spo-

lečnost obdržela zisk z prodeje 70 851 tis. rub., což je 4,1 % z tržeb. Ve srovnání se stejným

obdobím se zisk z prodeje snížil o 4,4 %; jak tržby z prodeje, tak náklady na běžnou činnost

vzrostly (o 302 321 tis. rub. a 305 604 tis. rublů), změna nákladů je (+22,5 %) před změnou tržeb

(+21,1 %). Ztráta z ostatních operací za rok 2016 – 4 279 tis. rub., což je o 88,8 % méně než za

minulý rok. V roce 2017 organizace dostala zisk z prodeje 76 750 tis. rub., což je 5,3 % tržeb.

Zisk z prodeje zvýšil o 8,3 %. V běžném roce se tržby a náklady na běžnou činnost snížily (o

280 685 tis. rub. a 286 584 tis. rub.), změna nákladů je (-17,2 %) před změnou tržeb (-16,2 %).

Ztráta z ostatních operací je 13 627 tis. rub., což je na 88,8 % méně. Za rok 2018 měla organizace

zisk z prodeje ve výši 87 843 tis. rub., což je 6,5 % z tržeb, ve srovnání se stejným obdobím

minulého roku vzrostl o 14, 5 %. V běžném roce se tržby a náklady na běžnou činnost snížily (o

90 424 tis. rub. a 101 517 tis. rub.), změna nákladů je (-7,4 %) před změnou tržeb (-6,2 %).

Ztráta z ostatních operací je 38 252 tis. rub., což je o 180,7 % více než minulý rok. Za rok 2018

jsou tržby 1 361 557 tis. rub. Během analyzovaného období (od 31. prosince 2013 do 31. pro-

since 2018) se tržby významně zvýšily (o 410 625 tis. rub.) a přítomnost stejného trendu v ob-

dobí navíc potvrzuje lineární trend. V roce 2018 je zisk z prodeje 87 843 tis. rub. Za celé analy-

zované období byl zaznamenán velmi významný, o 103,8 %, nárůst finančního výsledku z pro-

deje, což naznačuje i lineární trend. Podrobně horizontální analýzy VZZ RariTEK je uvedeny

v přílohách H, I.

Vertikální finanční analýza aktiv

Tabulka 27 Vertikální analýza aktiv v letech 2014 až 2018

2014 2015 2016 2017 2018

1. Dlouhodobý majetek 3,08 4,27 5,54 3,72 5,96

Dlouhodobý hmotný maje-

tek

2,96 4,17 5,01 3,17 4,27

Dlouhodobý nehmotný ma-

jetek

- - 0,00 0,02 0,04

Oběžna aktiva 96,92 95,73 94,46 96,28 94,04

Zásoby 12,97 28,56 45,68 34,05 34,21

Pohledávky 83,28 65,01 40,64 50,72 55,05

Finanční majetek 0,54 2,09 5,19 9,90 3,80

AKTIVA 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00


Podíl hlavních kvalitativních skupin aktiv organizace ke konci roku 2014 je charakterizován

velkým podílem (96,9 %) oběžných aktiv a malým procentem dlouhodobých aktiv. Aktiva or-

ganizace se v roce 2014 významně zvýšila (o 121,5 %). Vzhledem k významnému nárůstu aktiv

je třeba poznamenat, že vlastní kapitál se ještě více zvýšil, a to 3,4krát. Ke konci roku 2015 se v

PRAKTICKÁ ČÁST

136

rozvaze RariTEK vyznačuje významný podíl (95,7 %) oběžných aktiv a malé procento dlouho-

dobých aktiv. Aktiva organizace se během analyzovaného období zvýšila o 106 488 tis. rub.

(15,3 %). S přihlédnutím k růstu aktiv je třeba vzít v úvahu, že vlastní kapitál se ještě zvýšil o

29,8 %, což je opět pozitivní faktor. Struktura aktiv organizace na konci roku 2016 je charakter-

izována významným podílem (94,5 %) oběžných aktiv a malým procentem dlouhodobých aktiv.

Aktiva organizace se v roce 2016 snížila o 90 920 tis. rub. (o 11,3 %). Přestože došlo k poklesu

aktiv, vlastní kapitál se zvýšil o 36 %, což obecně pozitivně charakterizuje dynamiku změn

majetkového stavu organizace. RariTEK za rok 2017 má významný podíl (96,3 %) oběžných

aktiv a malé procento dlouhodobých aktiv. Aktiva organizace za celé období vzrostla o 153 177

tis. rub. (o 21,5 %). Vlastní kapitál se tedy ještě zvýšil o 30,2 %. Rok 2018 se vyznačuje velkým

podílem (94 %) oběžných aktiv a malým procentem dlouhodobých aktiv. Aktiva organizace se

během analyzovaného období zvýšila o 62 977 tis. rub. (7,3 %), vlastní kapitál se rovněž zvýšil

o 18,2 %. To znamená, že aktiva organizace za celé analyzované období se výrazně zvýšila (o

195,2 %). Vzhledem k významnému růstu aktiv je třeba poznamenat, že vlastní kapitál se ještě

více zvýšil. Pozitivním ukazatelem je rychlejší růst vlastního kapitálu v poměru k celkové změně

aktiv. Při posuzování celkové struktury aktiv společnosti RariTEK je třeba poznamenat, že u

velkého výrobního podniku není typická, podíl dlouhodobého majetku závodu je v průběhu an-

alyzovaného období do 5 %, zatímco tento poměr je zcela typický pro výrobní strukturu hold-

ingové společnosti. Podrobnější analýza je uvedena v příloze J.

Vertikální finanční analýza pasiv

Tabulka 28 Vertikální analýza pasiv v letech 2014 až 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Vlastní kapitál/Kapitál a re-

zervy

13,556 15,264 23,409 25,086 27,633

Dl. Závazky celkem 0,014 0,003 0,019 15,543 0,026

Půjčky - - - 15,528 -

Kr. Závazky celkem 86,430 84,733 76,571 59,371 72,341

Půjčky 16,146 15,033 17,881 13,699 25,506

PASIVA 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00


Struktura pasiv RariTEK po celé analyzované období se vyznačuje velkým podílem krátkodo-

bých závazků a téměř úplnou absencí (kromě roku 2017) dlouhodobých závazků analyzovaného

podniku. Od roku 2015 byl růst vlastního kapitálu zajišťován růstem nerozděleného zisku a do-

datečného kapitálu. Podrobnější analýza je uvedena v příloze K.

Vertikální finanční analýza VZZ

Tabulka 29 Vertikální analýza VZZ v letech 2014 až 2018

PRAKTICKÁ ČÁST

137

VZZ 2014 2015 2016 2017 2018

Tržba 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Náklady na prodej zboží 89,17 89,60 90,31 79,89 82,06

Hrubý zisk 10,83 10,40 9,69 20,11 17,94

Obchodní náklady 1,39 0,83 1,35 7,86 4,78

Správní náklady 4,90 4,39 4,24 6,96 6,70

Zisk z prodeje 4,53 5,18 4,09 5,29 6,45

Příjem z účasti v jiných organizacích 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Výnosové úroky 0,00 0,03 0,03 0,07 0,17

Nákladové úroky 0,51 0,38 0,58 0,99 2,54

Ostatní finanční výnosy 5,86 5,39 5,21 2,90 1,46

Ostatní finanční náklady 6,33 7,72 4,91 2,91 1,90

VH před zdaněním 3,56 2,50 3,84 4,35 3,64

Daň z příjmů 0,73 0,52 0,78 0,88 0,74

trvalé daňové závazky (aktivy) 0,01 0,02 0,01 0,01 0,02

Změna odložené daňové pohledávky 0,00 0,00 -0,01 0,00 -0,01

Ostatní 0,00 -0,01 -0,11 0,00 0,00

VH za účetní období 2,83 1,97 2,95 3,47 2,90


Při analýze vertikální struktury VZZ RariTEK je možné zaznamenat řadu závěrů: v roce 2014

organizace obdržela zisk z prodeje 43 109 tis. rub., což je 4,5 % z tržeb. Zisk se zvýšil o 44,3 %,

ztráta z ostatních operací byla o 64,1 % ménší než za minulý rok. V roce 2015 je zisk z prodeje

74 134 tis. rub., což je 5,2 % z tržbeb. Zvýšily se tržby z prodeje a náklady na běžnou činnost (o

479 413 tis. rub. a 448 388 tis. rub.), změna tržeb (+50,4 %) předcházela změnám nákladů (+49,4

%). Ztráta z ostatních operací je o 29 047 tis. rub. větší než minulý rok. V roce 2016 dosáhl zisk

z prodeje 70 851 tis. rub., což je 4,1 % z tržeb. Zisk z prodeje se snížil o 4,4 %. V roce 2016

vzrostly tržby z prodeje a náklady na běžné činnosti (o 302 321 a 305 604 tis. rub.), změna

nákladů (+22,5 %) převyšuje změnu tržeb (+21,1 %). Ztráta z ostatních operací je 4 279 tis. rub,

což je o 34 037 tis. rub. (88,8 %) méně než ve stejném období minulého roku. V této době

organizace obdržela zisk z prodeje 76 750 tis. rub., což se rovná 5,3 % tržeb. Zisk z prodeje se

zvýšil o 8,3 %. V letošním roce se tržba z prodeje a náklady na běžnou činnost snížily (o 280

685 a 286 584 tis. rub.), změna nákladů (-17,2 %) je před změnou příjmů (-16,2 %). Ztráta z

ostatních operací je 13 627 tis. rub., což je více než minulý rok. Za rok 2018 obdržela organizace

zisk z prodeje 87 843 tis. rub., což je 6,5 % tržeb. Oproti minulému roku se zisk z prodeje zvýšil

o 14,5 %. Tržba z prodeje a náklady na běžné činnosti se snížily (o 90 424 a 101 517 tis. rub.),

změna nákladů (-7,4 %) je před změnou výnosů (-6,2 %). Ztráta z ostatních operací je 38 252

tis. rub., což je o 24 625 tis. rub. více než minulý rok. Při analýze vertikální struktury VZZ je

třeba poznamenat, že podle údajů uvedených v tabulce se náklady na prodej zboží pohybovaly

PRAKTICKÁ ČÁST

138

od 93 % v roce 2013 do 79,9 % v roce 2017. Na konci roku 2018 náklady na prodej zboží byly

82,06 % z tržeb.

Analýza poměrových ukazatelů

Dále budou v práci analyzovány hlavní finanční ukazatele charakterizující efektivitu finančních

a ekonomických aktivit, konkrétně ukazatele likvidity, rentability, zadluženosti, aktivity analy-

zovaného závodu.

Ukazatele rentability

Finanční efektivita organizace je určována ukazateli VZZ – zisk nebo ztráta byla přijata organi-

zací podle výsledků vykazovaného období. I když bylo dosaženo zisku, jeho absolutní hodnota

neříká, jak dobré jsou finanční výsledky organizace. Živý ukazatel jsou koeficienty, které zo-

hledňují nejen finanční výsledek, ale také objem kapitálu zapojeného do organizace. Jedná se o

rantabilitu.

Tabulka 30 Ukazatele rentability

2014 2015 2016 2017 2018 Normální

hodnota

ROA 5,3 3,8 6,7 6,4 4,4 3% a více

ROE 44,2 26 35,3 26,3 16,7 10% a více

ROS 2,8 2 3 3,5 2,9 2% a více


ROA ukazuje, kolik zisku dostává RariTEK od jedné jednotky aktiv. Podstatou je ukázat, kolik

peněz připadá na jednotku aktiv společnosti, tj. jak vysoká je finanční návratnost používání kaž-

dého z nich. V roce 2014 je ROA poměrně dobrá (5,3 %), tj. v tomto roce společnost získala

návratnost aktiv ve výši 5,3 %. Hodnota v roce 2015, která se rovná 3,8 %, je normální jako v

předchozím roce. Růst aktiv společnosti v roce 2015 byl na úrovni 15 %, což bylo způsobeno

výrazným zvýšením zásob společnosti a předurčilo snížení ROA ve srovnání s rokem 2014,

protože růst čistého zisku byl pouze na 4 %. V roce 2016 byl ROA 6,7 % a v roce 2017 – 6,4

%, což je pro tyto roky mimořádně pozitivní. Současně byl růst míry ROA a jeho významných

hodnot způsoben různými faktory: například v roce 2016 byl růst indikátoru způsoben význam-

ným nárůstem čistého zisku (+81%) se snížením aktiv společnosti o 12 %, což bylo způsobeno

výrazným poklesem pohledávek podniku z 521 milionů na 289 milionů rub. V roce 2017 byly

pozorovány opačné jevy: čistý zisk společnosti poklesl o 2 % a aktiva vzrostla o 21 % ve srov-

nání s rokem 2016, což ovlivnilo téměř stejnou míru ROA. Růst aktiv v roce 2017 byl způsoben

50% nárůstem pohledávek podniku, jakož i zvýšením ukazatele peněžních toků. ROA za období

01.01–31.12.2018 je 4,4 %. V roce 2018 byl pokles ROA způsoben významným poklesem čis-

PRAKTICKÁ ČÁST

139

tého zisku společnosti (-22 %) se zvýšením aktiv o 7 %. Pokles čistého zisku podniku byl způ-

soben obecným poklesem objemu obchodní činnosti, jehož příčinou byla krize v ekonomice jako

celku a změna struktury obchodní činnosti společnosti v roce 2018, kdy RariTEK ve větší míře

přešel na prodej autobusů, čímž se snížil objem dosavadních činností společnosti. Během ana-

lyzovaného období došlo k citelnému snížení ROA za celé sledované období o 0,9 %. Téměř ve

všech obdobích došlo k poklesu ROA, pouze v roce 2016 měl pozitivní dynamiku ve srovnání s

předchozím rokem. Během celého analyzovaného období se ROA hodí do zavedeného stan-

dardu.

ROE určuje, jak efektivně fungují vlastní zdroje vlastníků RariTEK investované do provozu

závodu, tj. kolik každý dostane za rubl vlastního kapitálu. Norma ukazatele pro dané odvětví je

10 % nebo více. Na rozdíl od ROA, jehož výpočet používá hodnotu všech aktiv organizace,

včetně těch, která byla zakoupena za půjčky, ROE analyzuje práci čistého kapitálu společnosti,

jinými slovy, zohledňuje aktiva minus závazky. Pro rok 2014 přinesl každý rubl vlastního kapi-

tálu 0,442 rub. čistého zisku. V roce 2015 – 0,26 rub. čistého zisku. V roce 2016 poskytl každý

rubl 0,353 rub. čistého zisku, návratnost aktiv v tomto roce vykazuje mimořádně dobrou hodnotu

6,7 %. V roce 2017 – 0,263 rub., a v roce 2018 přinesl každý rubl vlastního kapitálu organizace

čistý zisk 0,167 rub. Za poslední rok tak každý rubl kapitálu v RariTEK přinesl 0,167 rub. čistého

zisku. Během analyzovaného období je pokles ROE 27,5 %, zatímco průměrný (lineární) trend

také naznačuje pokles ROE za dané období. Pokles ROE je důsledkem jeho růstu, zatímco objem

čistého zisku společnosti klesá, takže na konci roku 2018 dosáhl vlastní kapitál společnosti 256

milionů, což bylo způsobeno výrazným zvýšením nerozděleného zisku, který na konci ana-

lyzovaného období činil 216 milionů rub. Prezentované údaje o rentabilitě kapitálu, jakož i dy-

namice jeho růstu a zejména růstu nerozděleného zisku jsou tedy hlavním katalyzátorem pro

snížení ROE. Přes prezentovanou dynamiku za poslední rok lze hodnotu ROE charakterizovat

jako velmi dobrou. Je tedy třeba poznamenat, že ROE ve sledovaném období ovlivnily následu-

jící ukazatele: ROS zvýšila ROE o 0,99 %; snížení obratu aktiv za analyzované období snížilo

ROE o 8,73 %; zvýšení podílu na vlastním kapitálu snížilo jeho rentabilitu o 19,84 %. Výše

uvedené faktory tedy snížily ROE za celé analyzované období o 27,58 %.

ROS odráží efektivitu podniku a ukazuje podíl (v procentech) zisku na celkovém tržbě podniku.

Koeficient ukazuje, kolik peněz z prodaných produktů se stává ziskem podniku. Během celého

analyzovaného období se ROS shodovala s normativní hodnotou, téměř 2 % každý rok, s výjim-

kou roku 2015. V roce 2014 byla ROS na úrovni 2,8 %, a v roce 2015 se snížila na úroveň 1,97

%, což bylo způsobeno výrazným nárůstem tržeb společnosti. Pokles ROS v roce 2015 byl spo-

jen s významným nárůstem tržby v roce 2015 (+50 %) ve srovnání se zvýšením čistého zisku

(+4 %). Růst tržeb byl způsoben následujícími událostmi: RariTEK se stal oficiálním certifiko-

vaným servisním střediskem pro údržbu a opravy PM a začal vyrábět MAPK. Tyto události měly

pozitivní vliv na nárůst objemu obchodních a průmyslových aktivit společnosti. Navzdory růstu

hrubého zisku (+44 %) a EBIT (+71 %) byl pokles čistého zisku v roce 2015 způsoben výrazným

nárůstem ostatních nákladů závodu (+83 %) a také nárůstem správních nákladů (+34 %), což se

PRAKTICKÁ ČÁST

140

projevilo také na poklesu finančních výsledků. Největší růst ROS byl zaznamenán v roce 2015

ve srovnání s rokem 2014 (+479 413), v roce 2017 a 2018 došlo k významnému snížení (-280

tis. rub. a -90 tis. rub.).V letech 2016–2018 byl zisk společnosti téměř na stejné úrovni (přibližně

50 milionů rublů), což vedlo k významnému zvýšení ziskovosti prodeje v roce 2017, zatímco v

letech 2016 a 2018 přinesla činnost společnosti zisk ve výši asi 3 kopejky za rubl tržeb.

Graf 22 Vývoj ukazatelů rentability


Ukazatele aktivity

Dále jsou v tabulce vypočítány ukazatele obratu řady aktiv, které charakterizují míru návratnosti

finančních prostředků poskytnutých na podnikatelskou činnost, jakož i ukazatel obratu závazků

při vypořádání s dodavateli.

Tabulka 31 Ukazatele aktivity

2014 2015 2016 2017 2018

Obrat aktiv 1,881 1,911 2,281 1,843 1,521

Doba obratu aktiv 194 191 160 198 240

3,86,7 6,4 4,4

5,3

26

35,3

26,3

16,7

44,2

2 3 3,5 2,9 2,80

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2014 2015 2016 2017 2018

ROA ROE ROS

PRAKTICKÁ ČÁST

141

(běžná hodnota pro

dané odvětví je 198

dní nebo méně)

Obrat zásob 9,61 8,49 5,98 4,45 4,15

Doba obratu zásob

(běžná hodnota pro

průmysl ne více než

57 dnů)

38 43 61 82 88

Obrat pohledávek 2,45 2,59 4,24 4,01 2,87

Doba obratu pohledá-

vek (běžná hodnota

pro průmysl je 54 dní

nebo méně)

149 141 86 91 127

Obrat závazků 2,66 2,77 3,58 3,61 3,35

Doba obratu závazků 137 132 102 101 109


Obrat aktiv charakterizuje rychlost oběhu finančních prostředků, efektivitu správy aktiv orga-

nizace a efektivitu využití jejích stávajících aktiv. Tento poměr ukazuje návratnost každého

rublu z hodnoty aktiv podniku. Období obratu aktiv ve dnech charakterizuje počet dní, za které

se vyplatí. Během období (do 31. prosince 2014) z obratu aktiv společnosti vyplývá, že organi-

zace dostává příjmy rovnající se součtu všech dostupných aktiv za 194 kalendářních dnů. V roce

2015 zůstal obrat aktiv 191 dní, pro náklady na běžné činnosti ve výši průměrného ročního stavu

zásob je vyžadováno 43 dní. V roce 2016 je obrat aktiv 160 dní a zásob 61, což je pod běžnou

hodnotou pro odvětví, do kterého podnik patří; v roce 2017 činily tyto ukazatele 198 a 82 dní

přiměřeně. V roce 2018 byl obrat aktiv na úrovni 240 dnů a zásoby 88, což je také vyšší než

standardní hodnoty. Průměrný obrat aktiv během analyzovaného období ukazuje, že organizace

dostává příjmy rovnající se součtu všech dostupných aktiv za 197 kalendářních dnů. Velikost

zásob lze posoudit podle tohoto poměru: průměrně je zapotřebí 62 dní, aby náklady na běžné

činnosti dosahovaly průměrného ročního stavu zásob.

Obrat zásob charakterizuje míru výdajů zásob na výrobní činnosti podniku a doba obratu ozna-

čuje průměrný počet dní potřebných pro tento obrat. Podle výsledků analýzy činnosti podniku

bylo konstatováno, že v roce 2014 trvalo 38 dní, než náklady na běžné činnosti dosáhly průměr-

ného ročního stavu zásob, v roce 2015 byl tento ukazatel 43 dní, v roce 2016 se 61 dní, v roce

2017 a 2018 byl tento ukazatel na úrovni 82 a 88 dní přiměřeně. Podnik má neustálý růst obratu

zásob, což není nejlepší výsledek jeho činnosti, obrat zásob zapadá do normativní hodnoty pouze

v letech 2014 a 2015. Prezentované ukazatele obratu zásob ukazují pokles efektivity řízení zásob

v podniku a tento ukazatel je také důsledkem snížení prodejní efektivity podniku, což je nepřímo

potvrzeno poklesem výnosů a výraznou akumulací zásob v podniku. Neúčinné řízení zásob je

nepřímo důsledkem růstu pohledávek vůči podniku.

PRAKTICKÁ ČÁST

142

Obrat pohledávek ukáže schopnost podniku vrátit pohledávky včas. Doba obratu pohledávek

charakterizuje průměrnou délku odkladu plateb poskytovaných zákazníkům. Obrat pohledávek

se pohyboval od 149 v roce 2014 do 127 v roce 2018, zatímco v žádném z posuzovaných období

se tato hodnota nepohybovala v normálním rozmezí pro toto odvětví, což naznačuje značné

zpoždění v platbách od dlužníků RariTEK.

Obrat závazků charakterizuje míru, za kterou podnik platí dodavateli vlastní dluh. Tento poměr

ukazuje, kolikrát za rok RariTEK vyplatil průměrnou hodnotu svých závazků. Doba obratu to-

hoto ukazatele ve dnech charakterizuje průměrné zpoždění platby společnosti věřitelům ve

dnech. Obrat závazků měl v celém sledovaném období negativní trend, doba obratu závazků

RariTEK se neustále snižovala a na konci roku 2018 to bylo 109 dní místo 137 na začátku sle-

dovaného období. Vizuální znázornění uvažovaných indikátorů obchodní činnosti je uvedeno v

grafu 23.

Graf 23 Vývoj ukazatelů aktivity (1)


Po analýze hlavních ukazatelů aktivity RariTEK bylo zaznamenáno snížení všech uvažovaných

ukazatelů v posledních letech, což je poněkud alarmující faktor. U každého z uvažovaných uka-

zatelů dochází k nárůstu časových intervalů, což znamená snížení efektivity společnosti, a

zejména snížení efektivity prodeje a správy zásob, jakož i vztahů s dlužníky, tj. zákazníky. Sou-

časně se vedení společnosti i přes výrazné prodloužení podmínek v rámci plateb za zboží snaží

o zlepšení své vlastní finanční kázně, což ukazuje na nárůst obratu závazků společnosti.

PRAKTICKÁ ČÁST

143

Graf 24 Vývoj ukazatelů aktivity (2)


Ukazatele likvidity

Tabulka 32 Ukazatele likvidity


Okamžitá likvidita ukazuje, kolik z krátkodobých závazků společnosti lze pokrýt dostupnými

prostředky a cennými papíry rychlého prodeje. Normální hodnota tohoto ukazatele se považuje

za větší nebo rovnou 0,2, což znamená, že nejméně 20 % krátkodobých závazků podniku je

2014 2015 2016 2017 2018

Okamžitá likvidita 0,01 0,02 0,07 0,17 0,05

Pohotová likvidita 0,97 0,79 0,6 1,02 0,81

Běžná likvidita 1,12 1,13 1,23 1,62 1,3

PRAKTICKÁ ČÁST

144

splatných každý den. Okamžitá likvidita byla v roce 2014 pod normou (0,01). Od počátku ob-

dobí se navíc koeficient nezměnil. Při normalní hodnotě 0,2 koeficient v roce 2015 je 0,02. Podle

výsledků roku 2016 byl ukazatel likvidity nižší než norma (0,07), přesto je třeba zaznamenat

pozitivní dynamiku – v roce 2016 se koeficient zvýšil o 0,05. Ukazatel měl v roce 2017 také

hodnotu pod normou (0,17), přičemž je třeba zaznamenat pozitivní trend – v průběhu roku se

koeficient zvýšil o 0,1. V roce 2018 má koeficient hodnotu (0,05) pod přípustným limitem. V

roce 2018 má tento poměr hodnotu (0,05) pod přípustnou mezí, navíc je třeba zaznamenat zá-

pornou dynamiku ukazatele – za celé sledované období okamžitá likvidita klesla o 0,12.

Pohotová likvidita ukazuje, jaký díl závazků může společnost splatit na úkor rychle prodejných

aktiv, tj. ukazuje, jak velkou část současného svého závazku bude organizace schopna v krátko-

dobém horizontu pokrýt, pokud budou pohledávky plně splaceny. V roce 2014 je poměr 0,97,

což indikovalo přiměřenost likvidních aktiv RariTEK (tj. hotovosti a jiných aktivy, která lze

snadno přeměnit na peníze) k splácení krátkodobých závazků. Podle výsledků roku 2015 činil

koeficient 0,79, a v roce 2016 byl 0,6, což neodpovídalo normě. V roce 2017 měl koeficient

normailní hodnotu (1,02), co znamená, že v té době měla organizace likvidní aktiva, pomocí

kterých bylo možné splatit nejnaléhavější závazky. A v roce 2018 byla podobná situace s

koeficientem 0,81.

Běžná likvidita odráží míru, do jaké oběžná aktiva kryjí krátkodobé závazky, umožňuje

posoudit prognózu solventnosti organizace na relativně vzdálenou budoucnost, tj. charakterizuje

bezpečnost organizace s pracovním kapitálem, hodnocenou na základě nejen včasného

vypořádání s dlužníky a příznivého prodeje hotových výrobků, ale také prodeje, pokud je to

nutné, dalších prvků hmotného pracovního kapitálu. V poslední den roku 2014 ukazatel likvidity

neodpovídal normě (1,12), v průběhu roku se koeficient zvýšil o 0,09. V roce 2015 měl koefi-

cient hodnotu pod normou (1,13) a prakticky se nezměnil. Podle výsledků roku 2016 hodnota

koeficientu neodpovídá normě (1,23), v průběhu roku se koeficient zvýšil o 0,1. Také v poslední

den roku 2017 koeficient nesplňoval normu (1,62), přesto je třeba zaznamenat pozitivní dy-

namiku – v roce 2017 se koeficient zvýšil o 0,39. K 31. 12. 2018 hodnota koeficientu nesplňuje

normu (1.3) a meziročně se snížil o 0,32.

PRAKTICKÁ ČÁST

145

Graf 25 Vývoj ukazatelů likvidity


Pokud se jedná o analýzu likvidity činností, lze konstatovat, že v roce 2018 nemá organizace

dostatek vysoce likvidních aktiv na splacení nejnaléhavějších závazků (rozdíl je 390 301 tis.

rub.). V souladu se zásadami optimální struktury aktiv podle likvidity by krátkodobé pohledávky

měly stačit k pokrytí střednědobých závazků. V tomto případě má organizace dostatečně rychle

prodejná aktiva, aby plně splatila střednědobé závazky (nárůst o 107,9 %).

Ukazatele zadluženosti

Tabulka 33 Ukazatele zadluženosti

2014 2015 2016 2017 2018

Celková zadluženost 6,38 5,55 3,27 2,99 2,62

Koeficient samofinancování 0,14 0,15 0,23 0,25 0,28

Ukazatel úrokového krytí 8 7,6 7,6 5,4 2,4


Celková zadluženost charakterizuje poměr cizího kapitálu organizace k veškerému kapitálu

(aktivům). Pro odvětví, ve kterém společnost RariTEK působí, je normální hodnota 1,22 nebo

nižší (optimální 0,43–0,82). Koeficient se používá k posouzení finanční stability podniku, uka-

zuje závislost podniku na věřitelích (externí půjčky) a určuje podíl půjček na aktivech podniku.

Koeficient celkové zadluženosti podniku za celé analyzované období se výrazně snížil: ze 6,38

v roce 2014 na 2,62 v roce 2018, což obecně naznačuje pozitivní trend v analýze finanční stabi-

lity pro tento ukazatel, i když ani konci roku 2018 nedosáhl normativních hodnot (1,2).

PRAKTICKÁ ČÁST

146

Koeficient samofinancování charakterizuje poměr vlastního kapitálu k celkovým aktivům or-

ganizace. Poměr ukazuje, jak je organizace nezávisá na věřitelích. Koeficient autonomie organ-

izace ke konci období byl 0,14. Získaná hodnota ukazuje, že kvůli nedostatku vlastního kapitálu

(14 % celkového kapitálu) je organizace do velké míry závislá na věřitelích. Během roku 2014

vzrostl o 0,05. V následujících letech se tento poměr také mírně změnil v důsledku závislosti na

věřitelích z důvodu nedostatku vlastního kapitálu. Koeficient za analyzované období vzrostl o

0,19.

Důležitým ukazatelem pro investory je dluhové zatížení organizace, výdaje ve formě úroků za

obsluhu vypůjčeného kapitálu. Za tímto účelem se vypočítá poměr úrokového krytí k platbě

(ICR) – poměr EBIT k nákladovým úrokům. V roce 2018 činil poměr 2,4 a klesal z 3,1 v roce

2013, přičemž nejvyšší hodnota tohoto ukazatele se v roce 2014 rovnala 8. Normativní hodnota

tohoto ukazatele by měla být alespoň 1,5, takže lze konstatovat, že pro tento ukazatel má spo-

lečnost slabé dluhové zatížení.

Graf 26 Vývoj ukazetelů zadluženosti


Shrnutí Finanční analýzy

6,38 5,553,27 2,99 2,62

1415

2325

28

8 7,6 7,65,4

2,40

5

10

15

20

25

30

2015 2016 2017 2018

Celková zadluženost Koeficient samofinancování

Ukazatel úrokového krytí

PRAKTICKÁ ČÁST

147

V rámci Finanční analýzy byly představeny horizontální a vertikální analýzy rozvahy a VZZ

podniku, byla provedena analýza poměrových ukazatelů. Na základě těchto analýz jsem shrnula

silné a slabé stránky podniku do tabulky 32 a budou použity jako vstupy ve SWOT analýze.

Tabulka 34 Silné a slabé stránky z Finanční analýzy

S W

S15 Růst čistých aktiv W5 Neuspokojivý ukazatel samofinancováni a likvidity

S16 Pozitivní dynamika rentability W6 Nestabilní postavení čistého pracovního kapitálu

S17 Pozitivní finanční výkonnosti W7 Kriticky nízké koeficient úrokového krytí


2.4 SWOT analýza

Pro provedení komplexního posouzení činnosti RariTEK s.r.o, a také k určení nejúčinnějších

strategií závodu bude představena SWOT analýza činnosti společnosti, která je výsledkem pro-

vedení strategické analýzy. Nejprve, aby bylo možné použít výstupy ve SWOT analýze, bude

provedeno párové srovnání interních faktorů a hodnocení externích faktorů, které jsou uvedeny

v přílohách L, M, N, O.

Tabulka 35 Shrnutí SWOT matici

S W

S4 Unikátní výrobní vývoj W4 Vážná závislost na partnerech a dodavatelích

S13 Inovativnost vývoje výroby

W5 Neuspokojivý ukazatel samofinancování a likvi-

dity

S1 Dostupnost vlastních moderních technologic-

kých výrobních prostor W2 Rostoucí konkurence s partnerem KAMAZ a.s.

S5 Dostupnost zdrojů pro inovativní vývoj W6 Nestabilní postavení čistého pracovního kapitálu

S2 Vlastní distribuční síť W7 Kriticky nízké koeficient úrokového krytí


W3 Vyhlídky na nedostatek kvalifikovaných za-

městnanců

S7 Partnerství s KAMAZ a.s. a NefAZ a.s. W1 Nevyvinutá firemní kultura

S6 Dostupnost patentů a certifikátů pro vyvíjené

produkty

S8 Vlastní učební centrum

S10 Jasná strategie rozvoje

S17 Pozitivní finanční výsledky činnosti

S16 Pozitivní dynamika rentability

S15 Růst čistých aktiv

S12 Dodržování sociálních povinností vůči za-

městnancům

S14 Efektivní marketingová politika

PRAKTICKÁ ČÁST

148

S11 Dostupnost potřebných dovedností

S9 Efektivní organizační struktura

O T

О1 Zvýšení potřeb PM Т1 Nedostatečné financování VaV v Rusku

О2 Vyhlídky na zplyňování veřejné dopravy Т6 Vážná závislost ruských a světových průmyslo-

vých firem na čínských součástkách

О3 Politika ISI Т9

Technické zaostávání energetického průmyslu

RF od předních světových výrobců v segmentu

výroby zařízení pro výrobu plynu

О4 Národní projekty v oblasti rozvoje průmyslu a

digitální ekonomiky Т2 Sankce proti Rusku

О6 Státní programy na podporu ruského byznysu Т13 Vysoká závislost na dodavatelích

О15 Obtížné výměna zboží závodu Т12

Potřeba vývoje komplexní federálního programu

pro převod na PM veřejné a služební dopravy v

RF

О10 Vědecko-technický progres v oblasti technolo-

gií zpracování kovů a průmyslové výroby Т4 Pokles počtu práceschopných obyvatel

О11 Spolupráce s ČLR v oblasti strojírenství Т3 Negativní demografická dynamika

О5 Pokles závislosti ruské ekonomiky na dyna-

mice cen energií Т5 Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

О7 Nízká míra nezaměstnanosti Т7 Pokles světových cen uhlovodíků a nejistota v

jejich dynamice

О14 Nízká hrozba vstupu nových konkurentů na

trh Т8 Pokles kupní síly obyvatelu

О8 Zvýšení prestiže dělnických profesí Т14 Přítomnost velkých výrobců na trhu

О16 Stabilní vztahy se zákazníky Т10

Zavedení evropských a amerických sankcí proti

největším ruským bankám omezujících přístup k

západnímu kapitálu

О12 Zavedení nových a aktualizaxe stávajících no-

rem kontroly kvality výrobků T11 Omezení přístupu k západní technologii

О9 Vývoj EAEU



Nejsilnější stránkou výrobní činnosti podniku je podle mého názoru dostupnost vlastního jedi-

nečného vývoje výroby v oblasti přestavby vozidel s PM a také možnost výroby takových jedi-

nečných a slibných typů produktů, jako jsou MAPK, které mohou zajistit nepřetržitý provoz

zařízení a vozidla v extrémních podmínkách. Obecně byly hlavní silné stránky připisovány charakteristickým rysům výrobních činností RariTEK souvisejícím s jeho inovativní čin-ností v rámci rozvoje činností, jakož i stávajícím vývojem a příležitostmi k jejich implemen-taci do výrobních činností podniku. Dalšími silnými stránkami, které podporují konkuren-ceschopnost podniku, jsou spolupráce s jedním z největších výrobců automobilového vy-bavení v RF: KAMAZ a.s. a NEFAZ a.s., jakož i schopnost reprodukovat silné kvalifikované pracovníky pro zajištění výrobních a výzkumných činností RariTEK, které jsou zajišťovány vlastním učebním centrem pro vzdělávání a rekvalifikace. V moderní ekonomice jsou, přes

PRAKTICKÁ ČÁST

149

rychlý rozvoj informačních technologií, nejdůležitějším faktorem pro úspěšný rozvoj jaké-hokoli výrobního podniku lidé, kteří jsou potřební k realizaci plánů a strategií personálu. Úspěšnou realizaci podnikové strategie, spojené s poskytováním této činnosti s finančními zdroji, zajišťuje široká pobočková síť a distribuční síť společnosti, která pomáhá propago-vat služby a vybavení společnosti na ruských a zahraničních trzích, což se i přes krizi v ekonomice potvrzuje na poměrně vysoké úrovni příjmů společnosti a pozitivních finanč-ních výsledcích.

Navzdory významným silným stránkám v činnosti podniku jsem byla nucena upozornit na slabá

místa, která jsou spojena hlavně s významnou závislostí společnosti na dodavatelích zařízení a

součástí nezbytných pro výrobu a přeměnu techniky, a také se závislostí na půjčkách, což bylo

prokázáno v externím analýze podniku a identifikaci kritických hodnot řady finančních ukaza-

telů, které charakterizují dluhové ukazatele. Také jsem se rozhodla připsat možné slabiny v čin-

nosti RariTEK konkurenci s KAMAZ a.s., což by mohlo vést k výrazným reputacím a finančním

ztrátám ve společnosti. Mezi slabé stránky společnosti patří, i přes vlastní učební centrum,

zjevný nedostatek vysoce kvalifikovaného personálu způsobený neúspěchem ruského sekundár-

ního vzdělávání v 90. letech min. stol. a začátkem roku 2000.

Mezi nejzávažnější příležitosti pro posílení konkurenčních výhod RariTEK bych zahrnula zvý-

šení potřeby PM a přestavbu MV na základě jejich použití, které jsou nejekologičtější, nejúspor-

nější a nejúčinnější pro životní prostředí. Vzhledem k rostoucí poptávce po takových motorech

jsem také identifikovala nejdůležitější příležitosti pro podnik jako vyhlídky na zplyňování veš-

keré veřejné dopravy, kterou procházejí města Ruska, což je pro společnost velký potenciální

trh. Důležitou podmínkou pro úspěšný provoz závodu je politika ICI, způsobená sankcemi proti

Rusku, díky níž se začaly poskytovat nejdůležitější smlouvy ruským průmyslovým podnikům,

jejichž místo bylo až do roku 2014 pevně obsazeno evropskými a dalšími zahraničními společ-

nostmi. Je třeba zdůraznit praktickou nemožnost výměny produktů, protože s ohledem na vývoj

PM a zvýšení jejich výkonu již vytvářejí vážnou hospodářskou soutěž pro BM a vzhledem k

jejich šetrnosti k životnímu prostředí je budou moci brzy nahradit, jelikož elektrické motory

zatím nedosahují jejich účinnosti. Důležitou příležitostí jsou také významné bariéry v průmyslu,

kde podnik působí: společnost by měla být relativně klidná, pokud jde o vznik nových konku-

rentů na trhu, a zaměřit se na boj proti stávajícím, což může být usnadněno rozšířením geografie

prodeje produktů podniku do zemí BRICS a EAEU.

Domnívám se, že navzdory všem programům zahájeným vládou RF na podporu průmyslu v

Rusku, je v oblasti VaV výrazně nedostatečné financování, což je v mnoha ohledech jedním z

nejvíce negativních faktorů pro rozvoj ruského průmyslu. Důsledkem je vážná závislost ruského

průmyslu a celé globální ekonomiky na dodávkách komponentů ze „světové továrny“, tj. z ČLR.

Byla také zaznamenána silná závislost závodu na několika velkých dodavatelích, což by mohlo

vést k negativním důsledkům, pokud společnost nezačne seriózně pracovat na diverzifikaci do-

dávek a snížení své závislosti na nich. Navzdory ICI programu je situace stále velmi daleko od

úplné nezávislosti ruských průmyslových podniků na technologické mezeře v mnoha oblastech,

PRAKTICKÁ ČÁST

150

což se stalo ještě výraznějším v podmínkách sankcí proti RF, které se vztahují k mnoha zákazům

technologické spolupráce se světovými vůdci v průmyslové výrobě.

2.5 Návrhy strategie

Na základě výsledků SWOT analýzy, byla vytvořena Mini – Maxi matice, s pomocí které budou

identifikovány návrhy.

Strategie Maxi-Maxi (SO) která je založena na silných stránkách společnosti a na nejlepších

příležitostech rozvoje.

• S4 + O1: S cílem úspěšně rozvíjet a zvyšovat efektivitu svých provozů by závod měl

využívat svůj inovativní vývoj a technologie, jakož i preference v rámci ruské politiky

ISI a podpory pro domácí producenty, aby získal větší podíl na trhu v RF a také vstoupil

na mezinárodní trhy.

• S13, S1 + O1, O2, O3, O4: S ohledem na zvyšující se popularitu a na podporu rozvoje

paliv a motorů šetrných k životnímu prostředí by závod, který má vlastní vývoj a tech-

nologie, měl zvýšit ziskovost svých činností a také s pomocí podpory ruské vlády k roz-

voji těchto technologií usilovat o získání většího podílu na trhu na ruském trhu a zvýšení

potenciálu vývozní činnosti.

• S8 + O8: Společnost RariTEK se svým vlastním účebním střediskem by se měla stát

jedním z center přitažlivosti pro nadějné odborníky, kteří mohou zajistit zvýšenou efek-

tivitu, produktivitu a inovativnost podnikových činností.

• S4 + O1, O2: Vzhledem k vyhlídkám na rozvoj využívání veřejné dopravy na PM by se

závod, který má technologické možnosti a inovativní vývoj, měl stát jedním z vůdců v

tomto odvětví.

• S2, S3 + O9, O13: S rozsáhlou distribuční sítí a rozvojem vztahů se zeměmi, které jsou

přátelské vůči Rusku, by závod měl umožnit přístup na slibné zahraniční trhy se zájmem

o pořízení vozidel vybavených motory šetrnými k životnímu prostředí.

Strategie Mini-Maxi (WO) zaměřená především na rozvoj a zlepšování činností.

• W4 + O10, O9, O13, O1, O12: S ohledem na vážnou závislost na partnerech a dodava-

telích komponentů RariTEK je nutné rozvíjet vztahy s inovativními centry pro vývoj

nových technologií a také hledat nové partnery v Rusku a v zahraničí.

• W5, W6, W7 + O7, O9, O13, O14: Za účelem stabilizace finanční výkonnosti RariTEK

je nutné zvýšit objem produkce produktů, rozvíjet vztahy se stávajícími obchodními part-

nery a zvýšit její přítomnost v zemích EAEU.

Strategie Maxi-Mini (ST) založená na využití silných stránek ke snížení dopadu hlavních hro-

zeb.

PRAKTICKÁ ČÁST

151

• S1, S4, S5, S6 + T5, T1, T11, T13, T14: Aby se snížila závislost na dodavatelích a zá-

padních technologiích, musí RariTEK co nejefektivněji využívat a rozvíjet svou vědec-

kou a technickou základnu a také efektivně využívat všechny uvolněné zdroje pro svůj

rozvoj.

• S8, S9, S12 + T3, T4, T5, T11: Aby se zmírnily hrozby spojené s poklesem populace v

RF, jakož i se snížením kvality a počtu odborníků, závod by měl plně využívat a rozvíjet

své vlastní školicí středisko pro nepřetržité doplňování a poskytování svých činností s

potřebnými špičkovými odborníky.

• S4, S1, S11, S15, S16, S17 + T8, T6, T10: S cílem omezit hrozby spojené se sankcemi,

technologickými omezeními a neefektivními daňovými politikami v zemi musí společ-

nost RariTEK efektivněji využívat svůj technologický vývoj a provádět dovednou inves-

tiční politiku, zajistit vývoj a provoz závodu.

Strategie Mini-Mini (WT) nebo obranné strategie, které by měly zajistit odstranění slabých

stránek a hrozeb pro společnost.

• W3 + T5: Aby se zabránilo nedostatku kvalifikovaného personálu, aby byla zajištěna

efektivní a úspěšná činnost RariTEK, je nutné posílit spolupráci s univerzitami a střed-

ními specializovanými institucemi a také rozvíjet vlastní školicí středisko.

• W2 + T12, T13: V rámci rozvoje plynárenské dopravy a obecně rozvoje plynárenské

infrastruktury v RF musí RariTEK obsadit své místo, v rámci kterého bude zajištěna

spolupráce s takovými společnostmi, jako je KamAZ a.s., a nebude konkurovat s nimi.

• W6, W7 + T9, T6, T12: Ke zvýšení finanční stability a likvidity činností společnosti je

nutná větší účast ve federálních programech, jakož i rozvoj její vlastní technologické

výroby, která zajistí vyšší finanční výkonnost a zvýší technologickou nezávislost RAri-

TEK.

Tabulka 36 Mini-Maxi matice

Mini-Maxi matice




S1 Dostupnost vlastních moder-

ních technologických výrobních

prostor

S5 Dostupnost zdrojů pro inova-

tivní vývoj

S2 Vlastní distribuční síť


S7 Partnerství s KAMAZ a.s. a

NefAZ a.s.

S6 Dostupnost patentů a certifi-

kátů pro vyvíjené produkty

W4 Vážná závislost na partnerech a

dodavatelích

W5 Neuspokojivý ukazatel

samofinancování a likvidity

W2 Rostoucí konkurence s partne-

rem KAMAZ a.s.

W6 Nestabilní postavení čistého

pracovního kapitálu

W7 Kriticky nízké koeficient úroko-

vého krytí

W3 Vyhlídky na nedostatek kvalifi-

kovaných zaměstnanců

W1 Nevyvinutá firemní kultura

PRAKTICKÁ ČÁST

152

S8 Vlastní učební centrum

S10 Jasná strategie rozvoje S17

Pozitivní finanční výsledky čin-

nosti

S16 Pozitivní dynamika rentability


S12 Dodržování sociálních povin-

ností vůči zaměstnancům

S14 Efektivní marketingová poli-

tika

S11 Dostupnost potřebných do-

vedností

S9 Efektivní organizační struktura

Příležitosti (О) Strategie SO (max-max) Strategie WO (min-max)


О2Vyhlídky na zplyňování ve-

řejné dopravy

О3 Politika ISI

О4 Národní projekty v oblasti

rozvoje průmyslu a digitální eko-

nomiky

О6 Státní programy na podporu

ruského byznysu

О15 Obtížné najít substitut pro-

dukt

О10 Vědecko-technický progres v

oblasti technologií zpracování

kovů a průmyslové výroby

О11 Spolupráce s ČLR v oblasti

strojírenství

О5 Pokles závislosti ruské ekono-

miky na dynamice cen energií


О14 Nízká hrozba vstupu nových

konkurentů na trh

О8 Zvýšení prestiže dělnických

profesí


О12 Zavedení nových a aktuali-

zaxe stávajících norem kontroly

kvality výrobků

О9 Vývoj EAEU

О13 Vývoj vztahů se zeměmi

BRICS

S4+O1

S13, S1 + O1, O2, O3, О4

S8+O8

S4+O1, O2

S2, S3 + O9, О13

W4 + О10, О9, О13, O1, O12

W5, W6, W7 – O7, O9, O13, О14

Hrozby (T) Strategie ST(max-min) Strategie WT (min-min)

Т1 Nedostatečné financování

VaV v Rusku

Т6 Vážná závislost ruských a svě-

tových průmyslových firem na

čínských součástkách

S1, S4, S5, S6 + T5, T1, T11, T13,

T14

S8, S9, S12 + Т3, Т4, T5, T11

S4, S1, S11, S15, S16, S17 + T8,

T6, T10

W3 + T5

W2 + T12, T13

W6, W7 + Т9, T6, T12

PRAKTICKÁ ČÁST

153

Т9 Technické zaostávání energe-

tického průmyslu RF od předních

světových výrobců v segmentu

výroby zařízení pro výrobu plynu

Т2 Sankce proti Rusku

Т13 Vysoká závislost na dodava-

telích

Т12 Potřeba vývoje komplexní fe-

derálního programu pro převod na

PM veřejné a služební dopravy v

RF

Т4 Pokles počtu práceschopných

obyvatel

Т3 Negativní demografická dyna-

mika

Т5 Nedostatek kvalifikovaných

pracovníků

Т7 Pokles světových cen uhlovo-

díků a nejistota v jejich dynamice

Т8 Pokles kupní síly obyvatelu

Т14 Přítomnost velkých výrobců

na trhu

Т10 Zavedení evropských a ame-

rických sankcí proti největším

ruským bankám omezujících pří-

stup k západnímu kapitálu

Т11 Omezení přístupu k západní

technologii


Pro dosažení strategických cílů, jmenovitě zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na

trhu a rozšíření geografie činnosti RariTEK, může vedení společnosti podniknout řadu akcí,

které budou popsány níže. Hlavní doporučení pro zlepšení strategie podniku jsou:

1. efektivní využití vědecké a technické základny,

2. rozšíření výrobní činností o komponenty,

3. zlepšení logistiky pro efektivnější správu podnikových zásob,

4. zlepšení efektivity technologických procesů výroby a servisních procesů,

5. rozvoj vlastního personálu a zajištění činnosti potřebnými zaměstnanci v rámci rozvoje

učebního centra,

6. pokračující vývoj systému managementu kvality, možná implementace systému envi-

ronmentálního managemenu kvality založeného na OHSAS28,

7. rozšíření spolupráce se světovými vůdci v oblasti přestavby vozidel na PM,

8. zlepšení systému finančního řízení pro efektivnější systém správy investičních zdrojů.

28 https://cs.wikipedia.org/wiki/OHSAS_18001

PRAKTICKÁ ČÁST

154

V rámci zlepšování finančního řízení společnosti za účelem zajištění strategického rozvoje bu-

dou představena hlavní opatření ke zvýšení efektivity finančních aktivit RariTEK.

• optimální podíl vlastního kapitálu pro RariTEK, vzhledem k tomu, že patří do odvětví

„Výroba MV, přívěsů a návěsů“, je hodnota nejméně 45 %, se zaměřením na poměr

dlouhodobých a oběžných aktiv podniku (94 % až 6 %), podíl vlastního kapitálu na zá-

vodě by měl být 45 % (minimálně 40 %). Na konci roku 2018 byl podíl na vlastním

kapitálu podniku o 12 % nižší než přijatelné minimum. Ke zvýšení tohoto podílu nemůže

společnost použít metody pro přecenění dlouhodobého hmotného majetku z důvodu je-

jich nedostatečných nákladů. Realizace doporučení pro společnost tak může být dosa-

ženo zvýšením základního kapitálu nebo příspěvkem zřizovatelů do majetku RariTEK a

společnost může také použít čistý zisk, který obdrží, ke zvýšení vlastního kapitálu.

• aktuální poměr běžné likvidity k 31. prosinci 2018 rovný 1,3 je alarmující pro investory

a další věřitele. To znamená, že oběžná aktiva přiměřeně nekryjí krátkodobé závazky. V

ruské praxi je hodnota v rozmezí 1,8-2,5 považována za normální. Nižší hodnota zna-

mená zvýšené riziko ztráty solventnosti organizace. RariTEK musí tento ukazatel likvi-

dity zvýšit. Ke zvýšení tohoto ukazatele může řízení RariTEK použít dva způsoby:

a) snížit částku krátkodobých závazků (v tomto případě o 186 454 tis. кub.). Krátkodobé

závazky lze snížit převodem jejich části na dlouhodobé závazky, tj. přilákání úvěrů a

půjček dlouhodobě,

b) zvýšit objem oběžných aktiv snížením hodnoty dlouhodobých majetků. V případě Ra-

riTEK není tato varianta vhodná, protože současný podíl dlouhodobého majetku (6 %)

již není významný.

Likviditu RariTEK lze zvýšit zrychlením obratu aktiv. Obrat aktiv do značné míry závisí

na výrobním cyklu. Zkrácení cyklu umožňuje, aby se méně likvidní aktiva (zásoby)

rychle proměnila ve vysoce likvidní aktiva (pohledávky, peníze). To zvyšuje schopnost

organizace platit za své závazky. Zvýšení obratu umožňuje nejen zrychlení výrobního

procesu (nebo procesu provádění práce a poskytování služeb), ale také zpřísnění platební

kázně zákazníků, zkrácení doby inkasa pohledávek. V roce 2018 činil obrat pohledávek

127 dní (což je průměrný odhadovaný počet dní, které uplynou od okamžiku nedoplatků

kupujících do okamžiku splacení).

Ukazatele pohotového a okamžitého likvidity jsou určeny k signalizaci rizika ztráty sol-

ventnosti v krátkodobém horizontu. Přítomnost dostatečného hotovostního zůstatku je

předpokladem pro běžné provádění současných dohod s dodavateli, zaměstnanci a roz-

počtem. Okamžité ukazatele likvidity RariTEK lze zvýšit takto:

PRAKTICKÁ ČÁST

155

- snížení běžných závazků organizace, včetně změny zdrojů financování ve prospěch

dlouhodobých půjček (snížit krátkodobé závazky RariTEK o 494 810 tis. rub.).,

- snížit podíl méně likvidních aktiv (dlouhodobých, zásob, pohledávek) jejich převodem

na likviditu ukazatelů – peníze na běžném účtu nebo v krátkodobých vkladech. Například

zkrátit dobu odkladu plateb pro zákazníky (zvýšit obrat pohledávek), realizovat přeby-

tečné zásoby nebo postupně snižovat jejich úroveň. (zvýšit vysoce likvidní aktiva o 98

962 tis. rub.).

Po shrnutí všech výše uvedených základních požadavků na strukturu rozvahy získáme taková

doporučení pro změnu rozvahy RariTEK, v jejichž důsledku nebudou hodnoty ukazatelů auto-

nomie a likvidity, nižší než minimální doporučené:

- snížit pohledávky RariTEK o 61 6171 tis. rub.,

- zvýšit objem peněz a krátkodobých finančních majetků o 61 671 tis. rub.,

- zvýšit vlastní kapitál závodu o 61 131 tis. rub.,

- zvýšit objem dlouhodobých závazků o 25 32 tis. rub.,

- snížit krátkodobé závazky o 186 454 tis. rub., včetně půjček a úvěrů o 65 740 tis. rub.

Pro získání výše uvedených odchylek byly učiněny následující předpoklady: poměr oběžných

aktiv a dlouhodobého majetku, jakož i bilanční suma, by se ve srovnání s údaji k poslednímu

dni analyzovaného období neměl měnit. Struktura kapitálu a poměr oběžných aktiv z hlediska

likvidity by navíc měly být takové, aby výpočet finančních ukazatelů naznačoval stabilní fi-

nanční situaci organizace. To znamená, že pokud by byla výše uvedená rozvaha realizována,

organizace by vykázala dobré hodnoty klíčových finančních ukazatelů: koeficient autonomie,

běžné, pohotové a okamžité likvidity.

Dále je třeba se opírat o doporučení ke zlepšení účinnosti RariTEK. Za tímto účelem budou

zváženy hlavní ukazatele rentability. ROA odráží finanční efektivitu využití všech aktiv ve vlast-

nictví organizace (celkový kapitál). ROE – účinnost pouze vlastního kapitálu. Pokud rozvaha

obsahuje alespoň rubl závazků, bude ROE vyšší než ROA. Ukazatele rentability RariTEK za

rok 2018 mají následující hodnoty: ROE - 16,7 % - doporučená hodnota 10,7 %; ROA - 4,4 %

- doporučená hodnota 3 %. Organizace obdržela v roce 2018 39 436 tis. rub. čistého zisku. To

je dobrý ukazatel, ROE organizace (16,7 %) převyšovala ziskovost možné alternativní investice

vlastníků (10,7 %).

Při posuzování dluhové zátěže organizace vypočítávají investoři kromě koeficientu autonomie

také koeficient úrokového krytí. RariTEK vznikly za rok 2018 nákladové úroky ve výši 34 651

tis. rub. Koeficient úrokového krytí je 2,43. Ve VZZ nákladové úroky nezahrnují úroky z úvěrů

a půjček použitých na nákup investičních aktiv (výstavba a nákup dlouhodobých majetků a

jiných dlouhodobých hmotných majetků). Pokud k takovým výdajům došlo, pak skutečné

dluhové břemeno může být větší, než ukazuje koeficient úrokového krytí.

PRAKTICKÁ ČÁST

156

Na základě výše uvedených závěrů doporučuji, aby RariTEK přijala následující opatření ke

zlepšení nejdůležitějších finančních ukazatelů:

- zvýšit podíl vlastního kapitálu na 45 % celkového kapitálu s cílem zajistit dostatečnou finanční

nezávislost (zvýšit koeficient autonomie),

- snížit částku krátkodobých úvěrů (například převést na složení dlouhodobých závazků) o 186

454 tis. rub. za účelem zvýšení bezpečnosti krátkodobých závazků u běžných aktiv (běžná li-

kvidita). S ohledem na strukturu aktiv organizace je optimální podíl krátkodobých závazků 52

% rozvahy,

- zvýšit částku peněžních prostředek a krátkodobých finančních majetků o 61 671 tis. rub. za

účelem zvýšení kontinuity běžných výpočtů (ke zlepšení ukazatele okamžité likvidity),

- zvýšit čistý zisk na 44 674 tis. rub. ročně, aby byla zajištěna minimální přijatelná ROE (10,7

% ročně s optimálním podílem vlastního kapitálu 45 %).

Kromě těchto nedostatků má RariTEK určité rezervy na změnu účetních ukazatelů, podle nichž

nebude trpět kvalitativní hodnocení klíčových finančních ukazatelů. Společnost může snížit po-

hledávky tím, že investuje 9 066 tis. rub. do výrobních zdrojů.

ZÁVĚR

157

Závěr

V průběhu psaní mé diplomové práce sedomnívám, že bylo dosaženo jejího hlavního cíle – byla

provedena strategická analýza RariTEK na základě posouzení vnitřního a vnějšího prostředí

podniku, jakož i charakteristik hlavních konkurenčních výhod sledovaného závodu a byly sta-

noveny pokyny pro přizpůsobení a zlepšení strategie sledovaného podniku. V rámci strategické

analýzy byly potvrzeny všechny hypotézy, které byly identifikovány v úvodu této práce:

H1: RariTEK je úspěšný a efektivně fungující závod.

H2: RariTEK úspěšně využívá své silné stránky a schopnosti, neutralizuje hlavní hrozby a zlep-

šuje své slabiny, aby zajistil konkurenceschopnost a úspěch svých činností.

H3: RariTEK má řadu výhod, které mohou zajistit jeho konkurenceschopnost a zlepšení strate-

gie.

H1: RariTEK je úspěšný a stabilně fungující závod, což bylo potvrzeno v rámci finanční analýzy

podniku. Finanční analýza aktivit RariTEK ukázala finanční stabilitu podniku a pozitivní dyna-

miku ukazatelů charakterizujících efektivitu finančních a ekonomických aktivit. Během celého

analyzovaného období byl zaznamenán nárůst aktiv společnosti (+ 33 %), což naznačuje rozší-

ření činností závodu, jakož i existenci finančních a jiných zdrojů pro rozšíření komerčních a

průmyslových aktivit. I přes některé kritické ukazatele identifikované v rámci finanční analýzy

může podnik výrazně zlepšit situaci využitím rezerv, které jsou vytvářeny jako součást čistého

zisku a nepřijímají platby za své zboží a služby jako součást pohledávek.

H2: RariTEK, jako high-tech závod s vlastní vědeckou a technickou základnou a účebním stře-

diskem pro výcviku personálu, úspěšně rozvíjí a implementuje svůj vlastní inovativní vývoj ve

výrobních procesech, což je nespornou konkurenční výhodou závodu a zajišťuje jeho úspěšný

provoz a také významné místo v oboru, což bylo potvrzeno analýzou Porterových 5 sil prove-

dených v práci, jakož i analýzou VRIO. Během práce byly představeny skutečnosti charakteri-

zující úspěch inovací a rozšíření výrobních činností. RariTEK má řadu vlastních high-tech vý-

vojů, jako je MAPK a také aktivně rozšiřuje své aktivity, výrazně zvyšuje objem výroby a pro-

deje autobusů, což pozitivně charakterizuje procesy diverzifikace analyzovaného závodu.

H3: RariTEK má řadu výhod, které jsou jeho silnými stránkami a jsou také příležitostí ke zlep-

šení provozu závodu. Tyto výhody spočívají v perspektivě výrobních aktivit podniku, který je

zaměřen na zlepšení šetrnosti vozidel k životnímu prostředí. Práce tedy ukázala perspektivu vý-

voje „ekologických“ motorů, jež v blízké budoucnosti mohou při zvýšení výkonu nahradit kon-

venční motory, které jako palivo spotřebovávají benzín a naftu.

ZÁVĚR

158

Na základě strategické analýzy činností RariTEK byly zhodnoceny všechny možné strategie

rozvoje závodu: strategie založené na jeho výhodách a silných stránkách a na úrovni hlavních

hrozeb a slabin podniku. Podle výsledků analýzy hlavních strategií bylo konstatováno, že k za-

jištění úspěchu analyzovaného podniku je nutné posílit jeho nejsilnější stránky, a to: rozvíjet

výzkumnou a výrobní základnu a zlepšit školicí středisko, což zase pomůže vyrovnat všechna

možná ohrožení společnosti. Také pro zajištění zlepšení strategie závodu by nejdůležitějším

směrem měla být diverzifikace dodavatelů a zákazníků závodu, čehož lze zase dosáhnout rozší-

řením spolupráce s podniky z blízkého i vzdáleného zahraničí.

Hlavními zdroji pro provádění strategické analýzy činnosti RariTEK byly informace získané z

otevřených zdrojů – webová stránka společnosti, jakož i hlavní zpravodajské weby, finanční

výkazy závodu: rozvaha a VZZ za posledních 5 let, jakož i informace o řízení kvality podniku a

interní dokumentace RariTEK obdržená od ředitele společnosti.

Práce byla rozdělena do dvou vzájemně propojených částí: teoretické a praktické. Teoretická

část práce byla věnována odhalení základních vědeckých přístupů ke strategickému řízení, ana-

lýze a charakteristikám provádění finanční analýzy podniku. V rámci práce na teoretické části

jsem analyzovala základní rysy provádění strategické analýzy podniku. Prezentovala jsem ná-

zory nejslavnějších představitelů vědecké obce na problém provádění strategické analýzy pod-

niku. Zvláštní pozornost byla v teoretické části práce věnována specifikům provádění analýz,

samostatná kapitola představila také rysy provádění finanční analýzy podniku.

V praktické části práce jsem analyzovala historii RariTEK, představila organizační strukturu

sledovaného podniku, v rámci analýz PESTEL a Porterova modelu 5 sil jsem analyzovala

zejména vnější prostředí analyzovaného závodu. Dále byly zváženy ty nástroje vnitřního pro-

středí, které byly popsány v teoretické části. Po prozkoumání všech analýz byla všechna data,

výstupy použity ve SWOT analýze, na jejímž základě byly zformulovány návrhy strategií.

Přínos mé diplomové práce spočívá především v ověření skvělých znalostí získaných v rámci

studia na ESF MUNI a jejich využití pro komplexní a podrobnou analýzu ruského podniku.

S výsledky analýzy jsem seznámila vedení podniku, které reagovalo velmi kladně a v tomto vi-

dím hlavní přínos mé diplomové práce pro můj další odborný rozvoj.

POUŽITÉ ZDROJE

159

Použité zdroje

Knižní zdroje

1. ABDI, Mansoureh, Mandana AZADEGAN-MEHR a Sepehr GHAZINOORY, 2011. SWOT

methodology: a state-of-the-art review for the past, a framework for the future. Journal of Business Eco-

nomics and Management, roč. 12, č. 1, s. 24-48. DOI: 10.3846/16111699.2011.555358. ISSN 16111699.

2. ABRAHAMS, Jeffrey, 2007. Plus Guidelines for Writing Your Own Mission Statement 101 Mis-

sion Statements from Top Companies. 1 vyd. Berkeley, CA: Ten Speed Press. s. 160. ISBN-10:

9781580087612.

3. ACKOFF, Russel A., 1974. Redesigning the future. New York: John Wiley & Sons. ISBN 04-

7100-296-8.

4. AFONINA, Anna a Vladimír CHALUPSKÝ, 2012. The current strategic management tools and

techniques: The evidence from Czech Republic. Economics and Management, roč. 17, č. 4, s. 1535-1544.

DOI: 10.5755/j01.em.17.4.3026.

5. AGUILAR, Francis J., 1967. Scanning the Business Environment. Macmillan. s. 188. ASIN:

B000VF9852.

6. ANDREWS, Kenneth R., 1991. The concept of corporate strategy. In Mintzberg, H. a J. Quinn

(Eds.). The strategy process, concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice-Hall. s. 128-141. ISBN 01-

3047-913-6.

7. ANSOFF, Igor H., 1965. Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth

and expansion. New York: McGraw-Hill. s. 241. ISBN 00-7002-111-2.

8. ANSOFF, Igor H., 1979. Strategic management. London: Macmillian. s. 251. ISBN 04-7026-

585-X.

9. ANSOFF, Igor H. a Edward MCDONNELL, 1990. Implanting strategic management. New Jer-

sey: Prentice-Hall. s. 500. ISBN 01-3451-808-X.

10. BAKER, Michael, 2014. Marketing Strategy and Management. Palgrave. s. 560. ISBN-10:

1137025824, ISBN-13: 978-1137025821.

11. BARILENKO, Vladimir I., 2016. Analýza finančních výkazů. 4 vyd. M. Cnorus. s. 234. ISBN:

978-5-406-04880-1.

12. BARNARD, Chester, 1938. The function of the executive. Boston: Harvard University Press.

ISBN 06-7432-800-0.

13. BARNEY, Jay B., 2001. Resource-based theories of competitive advantage: A ten years retro-

spective on the resource based view. Journal of Management, roč. 27, č. 1, s. 643-650. ISSN 0149-2063.

14. BARNEY, Jay B., 1991. Firm resource and sustained competitive advantage. Journal of Man-

agement, roč. 17, č. 1, s. 99-120. ISSN 0149-2063.

15. BARNEY, Jay B., 2002. Gaining and sustaining competitive advantage. 2 vyd. Upper Saddle

River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. s. 600. ISBN 10: 0130307947 ISBN 13: 9780130307941.

16. BGAŠOV, Maksim V., 2018. Strategický management. Saratov, Saratov University Press. s.181.

ISBN 978-5-907035-17-1.

17. BHALLA, Ajay, Joseph LAMPEL, Steven HENDERSON a David WATKINS, 2009. Exploring

alternative strategic management paradigms in high-growth ethnic and non-ethnic family firms. Small

Business Economics, roč. 32, č. 1, s. 77-94. ISSN 1573-0913.

POUŽITÉ ZDROJE

160

18. BLAIR John D. a John A. BUESSELER, 1998. Competitive forces in the medical group industry:

a stakeholder perspective. Health Care Manage Rev., roč. 23, č. 2, s. 7-27. DOI: 10.1097/00004010-

199802320-00003.

19. BOWMAN, Edward, Harbir SINGH a Howard THOMAS, 2002. The domain of strategic man-

agement: History and evolution. Handbook of strategy and management. London: Sage. s. 31-51. ISBN

07-6195-893-2.

20. BOYD, Brian K., Sydney FINKELSTEIN a Steve GOVE, 2005. How advanced is the strategy

paradigm? The role of particularism and universalism in shaping research outcomes. Strategic Manage-

ment Journal, roč. 26, č. 1, s. 841-854. ISSN 0143-2095.

21. BRACKER, Jeffrey, 1980. The historical development of the strategic management concept.

Academy of Management Review, roč. 5, č. 1, s. 219-224. ISSN 0363-7425.

22. BRADLEY, Frank, 1995. International Marketing Strategy. London: Prentice Hall. s. 440. ISBN

10: 0131495275 / ISBN 13: 9780131495272.

23. BRANDENBURGER Adam M., Barry J. NALEBUFF, 1997. Co-Opetition. 1 vyd. Currency

Doubleday. s. 304. ISBN-10: 9780385479509 / ISBN-13: 978-0385479509.

24. BRUSH, Candida G., Patricia G. GREENE a Myra M. HART, 2001. From initial idea to unique

advantage: The entrepreneurial challenge of constructing a resource base. The Academy of Management

Executive, roč. 15, č. 1, s. 64-78. DOI: 10.1109/EMR.2002.1022409.

25. CANNON, Thomas J., 1968. Business strategy and policy. New York: Harcourt, Brace & World.

ISBN 65-4317-252-0.

26. CAMERON, Kim S. a Robert E. QUINN, 2018. Diagnosing and Changing Organizational Cul-

ture: Based on the Competing. 3 vyd. Překlad z angličtiny editovala I.V. Andreeva, Petrohrad. s. 320.

ISBN 10: 0470650265, ISBN 13: 978-0470650264.

27. CARSON, David a Audrey GILMORE, 2000. Marketing at the interface: not ‘what’ but ‘how’.

Journal of Marketing Theory and Practice, roč. 8, č. 1, s. 1-8. DOI: 10.1080/10696679.2000.11501863.

28. CHANDLER, Alfred D., 1962. Strategy and structure: Chapters in the history of the American

industrial enterprise. Cambridge: MIT Press. ISBN 15-8798-198-X.

29. CHERMACK, Thomas J. a Bernadette K. KASSHANNA, 2007. The use and misuse of SWOT

analysis and implications for HRD professionals. Human Resource Development International, roč. 10,

č. 4, s. 383-399. DOI: 10.1080/13678860701718760.

30. DANIELS John D., Lee H. RADEBAUGH a Daniel P. SULLIVAN, 2007. International busi-

ness: Environments and operations. Pearson Education Inc. Upper Saddle River. New Jersey. USA.

ISBN-10: 0131869426 / ISBN-13: 978-0131869424.

31. DEALTRY, Richard T., 1992. Dynamic SWOT Analysis': Developer's Guide: Intellectual Part-

nerships. ISBN-10: 0952300702 / ISBN-13: 978-0952300700.

32. DESS, Gregory G., Tom G. LUMPKIN a Alan EISNER, 2007. Strategic management. 3 vyd.

New York: McGraw-Hill. s. 43. ISBN 00-7340-498-5.

33. DESS, Gregory G., Gerry MCNAMARA a Alan EISNER, 2015. Strategic management: text and

cases. 8 vyd. McGraw-Hill Education, s. 1048. ISBN 978-1-259-278211.

34. DRUCKER, Peter F. The practice of management, 1954. New York: Harper & Brothers. ISBN

00-6091316-9.

35. ERIKSSON, Päivi a Hanna LEHTIMÄKI, 2001. Strategy rhetoric in city management: How the

presumptions of classic strategic management live on? Scandinavian Journal of Management, roč. 17, č.

2, s. 201-223. ISSN 0956-5221.

https://www.researchgate.net/profile/Paeivi_Eriksson

POUŽITÉ ZDROJE

161

36. FAHEY, Lia, 1989. The strategic planning management reader. Englewood Cliffs/New Jersey:

Prentice-Hall. ISBN 01-3851-759-2.

37. FAIRHOLM, Matthew R. a Michael F. CARD, 2009. Perspectives of strategic thinking: From

controlling chaos to embracing it. Journal of Management & Organization, roč. 15, č. 1, s. 17-30. ISSN

1833-3672.

38. FOSS, Nicolai J., 1997. Resources, firms, and strategies: A reader in the resource-based per-

spective. 1 vyd. Oxford University Press: Oxford, United Kingdom. s. 378. ISBN-13: 978-0198781790 /

ISBN-10: 0198781792.

39. FRED, David R., 1997. Concepts of strategic management. 3 vyd. New York: Macmillan Inter-

national. s. 694. ISBN 0135654661, 9780135654668.

40. FRED, David R., 2011. Strategic Management: Concept and Cases. 13 vyd. Pearson Education,

Inc., New Jersey. s. 704. ISBN-10: 0136120989 / ISBN-13: 978-0136120988.

41. FRED, David R., 2017. Strategic Management: concepts and cases, 16 vyd. Pearson Education

Ltd. s. 692. ISBN 978-0-13-416784-8.

42. FREDRICKSON, James W. a Terence R. MITCHELL, 1984. Strategic decision processes: com-

prehensiveness and performance in an industry with an unstable environment. Academy of Management

Journal, roč. 27, s. 399–423. DOI: 10.2307/256039.

43. GHEMAWAT, Pankaj, 2005. Strategy and the business landscape: Core concepts. 2 vyd. Eng-

lewood Cliffs/New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 01-3028-976-0.

44. GLUECK, William F. Lawrence R. JAUCH, 1984. Business policy, strategy formation, and man-

agement action. 2 vyd. New York: McGraw-Hill. ISBN 00-7023-514-7.

45. GRANT, Robert M., 1991. The resource based theory of competitive advantage: implications for

strategy formulation. California Management Review, roč. 3, s. 45-71. DOI: 10.1016/B978-0-7506-

7088-3.50004-8.

46. GRANT, Robert M., 2002. Corporate strategy: Managing scope and strategy content. In Petti-

grew, A., Thomas, H. and Whittington, R. (Eds.). Handbook of strategy and management. London: Sage.

s. 72-97. ISBN 07-6195-893-2.

47. GRÜNIG, Rudolf a Richard KÜHN, 2018. The strategy planning process. Analyses, options,

projects. 2 vyd. Berlin: Springer. s. 850. ISBN 978-3-662-51603-4.

48. GUNN, Rod a Will WILLIAMS, 2007. Strategic tools: an empirical investigation into strategy

in practice in the UK. Strategic Change, roč. 16, č. 5, s. 201-216. DOI: 10.1002/jsc.799.

49. HABERBERG Adrian a Alison RIEPLE, 2008. Strategic Management: Theory and Application.

OUP Oxford. s. 822. ISBN-13: 978-0199216468 / ISBN-10: 0199216460.

50. HÅKANSSON, Håkan a Ivan SNEHOTA, 2006. No business is an island: The network concept

of business strategy. Scandinavian Journal of Management, roč. 22, č. 3, s. 256-270. ISSN 0956-5221.

51. HAMBRICK, Donald C., 1980. Operationalizing the concept of business-level strategy in re-

search. Academy of Management Review, roč. 5, č. 1, s. 567-575. ISSN 0363-7425.

52. HELMS, Marilyn M. a Judy NIXON, 2010. Exploring SWOT analysis-where are we now? A

review of academic research from the last decade. Journal of Strategy and Management, roč. 3, č. 3, s.

215-251. SSN: 1755-425X.

53. HENDERSON, Bruce D., 1989. The origin of strategy. Harvard Business Review, roč. 67, č. 1,

s. 139-143. ISSN 0017-8012.

54. HENDERSON, Bruce D., 1991. The origin of strategy. In PORTER, M. and MONTGOMERY,

C. (Eds.). Strategy: Seeking and securing competitive advantage. Boston: Harvard Business School Pub-

lishing Division. s. 82-94. ISBN 08-7584-243-7.

POUŽITÉ ZDROJE

162

55. HENRY, Anthony, 2008. Understanding Strategic Management. Oxford, UK: Oxford Univer-

sity Press, s. 441. ISBN: 9780199662470.

56. HILL, Charles W. L., Gareth R. JONES a Melissa A. SCHILLING, 2014. Strategic management:

theory: an integrated approach. Cengage Learning, 12 vyd. s. 70-81. ISBN-13: 978-1285184494 / ISBN-

10: 1285184491.

57. HINDLE, Tim, 2008. Guide to management ideas and gurus. John Wiley & Sons, s. 340. ISBN-

10: 1531840760 / ISBN-13: 978-1531840761.

58. HITT, Michael A., Duane R. IRELAND, Michael S. CAMP a Donald L. SEXTON, 2007. Stra-

tegic Entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal,

roč. 22, s. 479‐491. DOI: 10.1002/smj.

59. HITT, Michael A., Duane R. IRELAND a Robert E. HOSKINSSON, 2017. Strategic Manage-

ment: Welcoming the Era of Competition and Globalization. The publisher, Jakarta. s. 842. ISBN:

9781305502208.

60. JOBBER, David, 2007. Principles and Practice of Marketing. McGraw-Hill. s. 1016. ISBN-10:

9780077140007 / ISBN-13: 978-0077140007.

61. JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON, 2008. Exploring Corporate

Strategy: Text and Cases. 8 vyd. Prentice Hall, Harlow. s. 664. ISBN-13: 978-0273711919 /ISBN-10:

0273711911.

62. JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON, 2008. Exploring Corporate

Strategy. 7 vyd. Financial Times Prentice Hall, Pearson Education Limited. ISBN-13: 978-0273687399

/ ISBN-10: 0273687395.

63. JONES, Jack W., 1981. Application of decision support concepts to strategic management. Jour-

nal of Management Education, roč. 6, č. 1, s. 44-45. ISSN 1052-5629.

64. JONES, Colwyn T. a David DUGDALE, 2002. The ABC bandwagon and the juggernaut of mo-

dernity. Accounting, Organizations and Society, roč. 27, s. 121-163. DOI:10.1016/S0361-

3682(01)00035-6

65. KAY, John, Peter MCKIERNAN a David O. FAULKNER, 2006. The history of strategy and

some thoughts about the future. In D. Faulkner, & A. Campbell (Eds.), The Oxford Handbook of Strategy.

Oxford: Oxford University Press. s. 21-46. DOI: 10.1093/oxfordhb/9780199275212.003.0002

66. KAJANUS, Miika, Pekka LESKINEN, Mikko KURTTILA a Jyrki KANGAS, 2012. Making

use of MCDS methods in SWOT analysis – Lessons learnt in strategic natural resources management.

Forest Policy and Economics, roč. 20, s. 1–9. DOI: 10.1016/j.forpol.2012.03.005.

67. KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON, 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy

Into Action. 1 vyd. Harvard Business Review Press. s. 332. ISBN-10: 9780875846514, ISBN-13: 978-

0875846514.

68. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, 2006. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2 vyd.

Praha: C. H. Beck. s. 97. ISBN 80-7179-453-8.

69. KIESER, Alfred, 1997. Rhetoric and myth in management fashion. Organization, roč 4, č. 1, s.

49-74. DOI: 10.1177/135050849741004.

70. KNOTT, Paul, 2008. Strategy tools: who really uses them? Journal of Business Strategy, roč. 29,

č. 5, s. 26-31. ISSN: 0275-6668.

71. KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ, 2002. Firemní strategie: plánování a realizace. 1 vyd.

Praha: Computer Press, s. 121. ISBN 80-7226-657-8.

72. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG, 2004. Principles of Marketing. 10 vyd. Pearson-Pren-

tice Hall, New Jersey. s. 768. ISBN-10: 0131018612 / ISBN-13: 978-0131018617.

POUŽITÉ ZDROJE

163

73. KOTLER, Philip, 2004. Ten Deadly Marketing Sins. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. s. 160.

ISBN-10: 0471650226 / ISBN-13: 978-0471650225.

74. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER, 2015. Marketing Management. 15 vyd. Pearson, s.

832. ISBN-10: 0133856461.

75. KOTLER, Philip, Gary ARMSTRONG, John SAUNDERS a Veronica WONG, 2008. Principles

of marketing. 5. vyd. Pearson Education: Prentice-Hall. ISBN-10: 0136132375 / ISBN-13: 978-

0136132370 / ASIN: 0273711563.

76. KUNC, Martin H., 2018. Strategic Analytics. Integrating Management Science and Strategy. 1.

vyd. Wiley. s. 392. ISBN-13: 978-1118907184 / ISBN-10: 111890718.

77. LEARNED, Edmund P., Roland C. CHRISTENSEN, Kenneth R. ANDREWS a William D.

GUTH, 1969. Business policy: Text and cases. Homewood/Illinois: Irwin. ISBN 76-1459-813-0. 28.

78. LYNCH, Richard, 2006. Corporate Strategy. 4. vyd. Financial Times/Prentice Hall. s. 848.

ISBN-10: 0273701789 / ISBN-13: 978-0273701781.

79. LYNCH, Richard, 2015. Strategic management. 7. vyd. Pearson. s. 801. ISBN 978-1-292-06466-

6 (print) -- ISBN 978-1-292-06468-0 (PDF) -- ISBN 978-0-292-06470-3.

80. MALLYA, Thaddeus, 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing. ISBN 978-80-247-1911-5.

81. MATA, Francisco.J., Willam L. FUERST a Jay B. BARNEY, 1995. Information technology and

sustained competitive advantage: A resource-based analysis. MIS Quarterly. roč. 19, č. 4, s. 487-507.

DOI: 10.2307/249630.

82. MCCARTHY, Daniel J., Robert J. MINICHIELLO a Joseph R. CURRAN, 1975. Business policy

and strategy: Concepts and readings. Homewood/Illinois: Irwin. s. 528. ISBN 02-5601-680-1.

83. MCNICHOLS, Thomas J., 1977. Policy making and executive action. 5 vyd. New York:

McGraw-Hill. ISBN 00-7045-688-7.

84. MICHEL, K., 1976. Design of an intrafirm management development programme for strategic

managers. In ANSOFF, H., DECLERCK, R. and HAYES, R. (Eds.). From strategic planning to strategic

management. London: John Wiley & Sons. s. 152-171. ISBN 04-7103-223-9.

85. MILLER, Alex D. a Gregory G. DESS, 1996. Strategic management. 2 vyd. New York: McGraw

Hill. ISBN 00-7042-791-7.

86. MILLER, Danny, 1988. Relating Porter’s business strategies to environment and structure: Anal-

ysis and performance implications. Academy of Management Journal, roč. 31, č. 2, s. 280–308. DOI:

10.2307/256549.

87. MINTZBERG, Henry a Alexandra MCHUGH, 1985. Strategy formation in an adhocracy. Ad-

ministrative Science Quarterly, roč. 30, č. 1, s. 160-197. ISSN 0001-8392.

88. MINTZBERG, Henry a James Brian QUINN, 1991. The strategy process: Concepts, contexts

and cases. 2 vyd. Englewood Cliffs/New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 01-3851-916-1.

89. MINTZBERG, Henry, 1967. The science of strategy-making. Industrial Management Review,

roč. 8, č. 2, s. 71-81. ISSN 0263-5577.

90. MINTZBERG, Henry, 1987. The strategy concept I: Five P’s for strategy. California Manage-

ment Review, roč. 30, č. 1, s. 11-24. ISSN 0008-1256.40.

91. MINTZBERG, Henry, 1979. The structuring of organizations. Englewood Cliffs/New Jersey:

Prentice-Hall. s. 512. ISBN 01-3855-270-3. 47.

92. MINTZBERG, Henry, Bruce AHLSTRAND a Joseph LAMPEL, 1998. Strategy safari: A guided

tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press. ISBN 06-8484-743-4.

POUŽITÉ ZDROJE

164

93. MOORE, Mark H., 2000. Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit,

and governmental organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, roč. 29, č. 1, s. 183-204.

ISSN 0899-7640.

94. MORDEN, Tony, 2007. Principles of Strategic Management. Ashgate. s. 640. ISBN-10:

1138297127 / ISBN-13: 978-1138297128.

95. MORRIS, Rebecca J. a Bradley R. JOHNSON, B. 1992. Computerization in the strategic man-

agement course: Current status and future directions. Journal of Management Education, roč. 16, č. 4, s.

461-478. ISSN 1052-5629.

96. MORRISON, Janet, 2002. The International business environment: Diversity and the global

economy. Palgrave Macmillan.UK. s. 448. ISBN-10: 0333921453 / ISBN-13: 978-0333921456.

97. MOSES HUBEIS a MUKHAMAD NAJIB, 2008. Strategic Management in the Development of

Organizational Competitiveness. Publisher Pt. Elex Media Komputindo Gramedia Group, Jakarta. s. 32.

ISSN 2277-8616.

98. NÄYHÄ, Annukka a Hanna-Leena PESONEN, 2012. Diffusion of forest biorefineries in Scan-

dinavia and North America. Technological Forecasting and Social Change, roč. 79, č. 6, s. 1111–1120.

DOI: 10.1016/j.techfore.2012.01.006.

99. NEJAD, Teybeh Abbasi, Mohammad Reza BEHBODI a Mohammad Mehdi RAVANFAR,

2015. Analyzing Organizational Structure based on 7s model of McKinsey. International Journal of Ac-

ademic Research in Business and Social Sciences, roč. 5, č. 5, s. 43-55. ISSN: 2222-6990, DOI:

10.6007/IJARBSS/v5-i5/1591.

100. NEWMAN, William H. a James P. LOGAN, 1971. Strategy, policy and central management.

Cincinatti: South-Western Publishing, s. 738. ISBN 00-2072-409-0. 53.

101. NONAKA, Ikujiro a Hirotaka TAKEUCHI, 1995. The knowledge-creating company. 1 vyd. New

York, New York: Oxford University Press. ISBN-13: 978-0195092691 / ISBN-10: 0195092694.

102. O’CONNELL Larry, Chris VAN EGERAAT a Pat ENRIGHT, 1997. Clusters in Ireland: The

Irish Dairy Processing Industry: An Application of Porter’s Cluster Analysis. Research Series Paper No.

1. Dublin: National Economic and Social Council.

103. OHMAE, Kenichi, 2005. The Next Global Stage: Challenges and Opportunities in Our Border-

less World (paperback). Pearson Education. ISBN-10: 0137043783 / ISBN-13: 978-0137043781.

104. PAINE, Frank T., a William NAUMES, 1974. Strategy and policy formation: An integrative

approach. Philadelphia: Saunders. ISBN 47-2938-411-0.

105. PALMER, Adrian, 2004. Introduction to Marketing - Theory and Practice. UK: Oxford Univer-

sity Press. s. 576. ISBN-10: 9780199602131 / ISBN-13: 978-0199602131 / ASIN: 0199602131.

106. PAPULA, Jozef a Zuzana PAPULOVA, 2009. Strategický Manažment. Teoretické Východiská

Alebo Jadro Vedomostí. 1 vyd. Bratislava, SR: Kartprint, č. 4, s. 141. ISBN978-80-7598-535-4.

107. PEARCE, John A. a Richard B. ROBINSON, 2007. Strategic management: formulation, imple-

mentation control. 10 vyd.. London: Irwin Publishers. s. 1020. ISBN-10: 0071112154 / ISBN-13: 978-

0071112154.

108. PORTER, Michael, 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining competitive perfor-

mance. New York: Free Press. s. 600. ISBN 00-2925-0900-0.

109. PORTER, Michael, 1980. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and com-

petitors. New York: Free Press. s. 397. ISBN 00-2925-360-8.

110. PORTER, Michael, 1996. What is strategy? Harvard Business Review, roč. 74, č. 6, s. 61-78.

ISSN 0017-8012.

POUŽITÉ ZDROJE

165

111. PORTH, Stephan J., 2002. Strategic management: A crossfunctional approach. 1 vyd. New Jer-

sey: Prentice Hall. s. 320. ISBN 01-3042-213-4.

112. RAVANFAR, Mohammad M., 2015. Analyzing Organizational Structure Based on 7s Model of

Mckinsey. Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management,

roč. 15, č. 10. ISSN: 2249-4588 & Print ISSN: 0975-5853.

113. ROBINSON, Thomas R., Elaine HENRY, Hennie V. VAN GREUNING, Michael A.

BROIHAHN, Anthony T. COPE a Wendy L. PIRIE, 2012. International Financial Statement Analysis.

2 vyd. New Jersey: John Wiley&Sons Inc. s. 1040. ISBN-13: 978-1118999479 / ISBN-10: 1118999479.

114. ROTHAERMEL, Frank T., 2016. Strategic Management. 3 vyd. McGraw-Hill Education. s. 579.

ISBN 978- 1-259-42047-4.

115. RUMELT, Richard P., Dan E. SCHENDEL a David J. TEECE, 1994. Fundamental issues in

strategy. In Fundamental issues in strategy, Harvard Business School Press: Cambridge, Massachusetts.

s. 668. ISBN 08-7584-343-3. 65.

116. SABHERWAL, Rajiv a Irma BECERRA‐FERNANDEZ, 2011. Business Intelligence. 1 vyd.

John Wiley & Sons, Inc. s. 304. ISBN-13: 978-0470461709 / ISBN-10: 0470461705.

117. SCHENDEL, Dan E. a Kenneth J. HATTEN, 1972. Business policy or strategic management.

Academy of Management Proceedings. Boston: Little Brown. s. 30. ISSN 0896-7911.

118. SCHENDEL, Dan E. a Charles W. HOFER, 1979. Strategic management. Boston: Little Brown.

ISBN 03-1677-312-3.

119. SCHNEIDER, Susan C. a Jean-Louis BARSOUX, 2003. Managing across cultures. 2 vyd. Pear-

son educational limited. UK. s. 352. ISBN-13: 978-0273646631 / ISBN-10: 027364663X.

120. SMITHSON, Charles W., 1998. Managing financial risk: A guide to derivative products, finan-

cial engineering and value maximization. 3 vyd. McGraw-Hill Companies. USA. ISBN-10: 007059354X

/ ISBN-13: 978-0070593541.

121. STEAD, Jean G. a Edward W. STEAD, 2008. Sustainable strategic management: An evolution-

ary perspective. International Journal of Sustainable Strategic Management, roč. 1, č. 1, s. 62-81. ISSN

1753-3619.

122. STEEN, John, 2010. Actor-network theory and the dilemma of the resource concept in strategic

management. Scandinavian Journal of Managemen, roč. 26, č. 3, s. 324-331. ISSN 0956-5221.

123. STEINER, George A. a Juanita G. MINER, 1977. Management policy and strategy: Text, read-

ings and cases. 1 vyd. New York: Macmillan, s. 520. ISBN 00-2416-750-9.

124. STEINTHORSSON, Runolfur Smari a Anders SÖDERHOLM, 2002. Strategic management as

multi-contextual sensemaking in intermediate organizations. Scandinavian Journal of Management, roč.

18, č. 2, s. 233-248. ISSN 0956-5221.

125. SUBRAMANYAM, K. R. a John J. WILD, 2009. Financial Statement Analysis. 10 vyd. New

York: McGraw-Hill/Irwin. s. 685. ISBN-10: 0073379433 / ISBN-13: 978-0073379432.

126. TAIWO Akeem A., Fatai Alani LAWAL a M. Edwin AGWU, 2016. Vision and Mission in

Organization: Myth or Heuristic Device? The International Journal Of Business & Management, roč. 4,

č. 3. ISSN 2321–8916. 127. TAMBUNAN, Tulus H., 2011. Development of Micro, Small and Medium Enterprises and Their

Constraints: A Story from Indonesia. Gadjah Mada International Journal of Business, roč. 13, č. 1, s.

21-43. DOI: 10.22146/gamaijb.5492.

128. THOMPSON, Arthur A. a Alonzo J. STRICKLAND, 1995. Strategic management: Concepts

and cases. 8 vyd.. Homewood/Illinois: Irwin. s. 1080. ISBN 00-7231-499-0.

POUŽITÉ ZDROJE

166

129. TURNER, Suzanne, 2002. Tools for Success: A Manager’s Guide. London: McGraw-Hill. s.

195. ISBN-10: 0077107101 / ISBN-13: 978-0070584303.

130. TYLL, Ladislav, 2014. Podniková strategie. 1 vyd. Praha: C.H. Beck. Beckova edice ekonomie.

s. 275. ISBN 978-80-7400-507-7.

131. UYTERHOEVEN, Hugo E. R., Robert ACKERMAN a John ROSENBLUM, 1973. Strategy and

organization: Text and cases in general management. Homewood//Illinois: Irwin. ISBN 02-5601-923-1.

132. VAHVASELKÄ, Imma, 2009. Kansainvälinen Liiketoiminta ja markkinointi. Helsinki: Edita. s.

350. eISBN (ePUB) 978-951-37-6254-4.

133. VON NEUMANN, John a Oskar MORGENSTERN, 1947. Theory of games and economic be-

haviour. 2 vyd. Princeton: Princeton University Press. ISBN 06-9100-362-9.

134. WALL Stuart, DR. Bronwen. REES a DR. Sonal MINOCHA, 2004. International Business. 2

vyd. Financial Times/ Prentice Hall. s. 472. ISBN-10: 0273723723 / ISBN-13: 978-0273723721.

135. WEYGANDT, Jerry J., Paul D. KIMMEL a Donald E. KIESO, 2013. Financial accounting. 7

vyd. IFRS ed. United States: America. John Wiley & Sons. s. 751. ISBN-10: 1118725786 / ISBN-13:

978-1118725788.

136. WHEELEN, Thomas L. David J. HUNGER, 1998. Strategic Management and Business Polic:

Entering 21st Century Global Society. 6 vyd. Reading, MA: Addison-Wesley. s. 992. ISBN-10:

0201846578 / ISBN-13: 9780201846577.

137. WRIGHT, Peter L., Mark J. KROLL a John A. PARNELL, 1997. Strategic management: Con-

cepts. 4 vyd. New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 01-3681-750-5.

Elektronické a další zdroje

1. ALBRECHT, Karl, 2006. The northbound train. Chapter 9: Model building 102: Vision, mission,

and values [online]. New York: America Books. s. 13 [cit. 2019-10-06]. Dostupné z: http://www.karlal-

brecht.com/books/chapters/NBT09.pdf

2. AMIT, Raphael a Paul J. H. SCHOEMAKER, 1993. Strategic assets and organizational rent

[online]. Strategic Management Journal, roč. 14, č. 1, s. 33-46 [cit. 2019-10-01]. Dostupné z:

https://doi.org/10.1002/smj.4250140105

3. Analytické centrum pod vládou RF [online], 2020. Moskva: Dynamika příjmu obyvatelstva. [cit.

2020-01-15]. Dostupné z: https://ac.gov.ru/files/publication/a/20946.pdf

4. ANALOUI, Farhad a Azhdar KARAMI, 2002. CEOs and development of the meaningful mis-

sion statement [online]. Corporate Governance, roč. 2, č. 3, s. 13-20 [cit. 2019-10-01]. Dostupné z:

http://dx.doi.org/10.1108/14720700210440044

5. BARNEY, Jay B., 1998. On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining

competitive advantage [online]. Human Resource Management, roč. 37, č. 1, s. 31-46 [cit. 2019-10-12].

Dostupné z: https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-050X(199821)37:1<31:AID-HRM4>3.0.CO;2-W

6. BART, Chris K., 1998. Mission matters [online]. The CPA Journal, roč. 68, č. 6, s. 56-57 [cit.

2019-10-04]. Dostupné z: https://www.cpajournal.com/

7. Centrální banka RF [online], 2020. Moskva. [cit. 2020-01-17]. Dostupně z: https://www.cbr.ru

8. CHAKRABORTY, Kishore., 1997. Sustained competitive advantage: A resource-based frame-

work [online]. Advances in Competitiveness Research, roč. 5, č. 1, s. 32-63 [cit. 2019-10-06]. Dostupné

z: https://www.questia.com/library/journal/1P3-33413808/ustained-competitive-advantage-a-resource-

based

https://ac.gov.ru/files/publication/a/20946.pdf

http://dx.doi.org/10.1108/14720700210440044

POUŽITÉ ZDROJE

167

9. CHU, Priscilla a Olivia TSE, 1992. The art of war and strategic management [online]. Journal

of Management Education. roč. 16, č. 4, s. 43-53 [cit. 2019-10-08]. ISSN 1052-5629. Dostupné z:

https://doi.org/10.1177/1052562992016004041

10. Databáze Světové banky [online], 2020. [cit. 2020-01-23]. Dostupné z: https://data-

bank.worldbank.org/

11. DESMIDT, Sebastian a Anita A. PRINZLE, 2008. The impact of mission statements: An empir-

ical analysis from a sensemaking perspective [online]. Academy of Management Annual Meeting Proce-

edings, roč. 2008, č. 1, s. 1-6 [cit. 2019-10-25]. Dostupné z: https://doi.org/10.5465/am-

bpp.2008.33716826

12. DUNPHY, Dexter C. a Doug A. STACE, 1988. Transformational and Coercive Strategies for

Planned Organizational Change: Beyond the OD model [online]. Sage Joiurnals, roč. 9, č. 3, s. 317-334

[cit. 2019-10-07]. Dostupné z: https://doi.org/10.1177/017084068800900302

13. FAHEY, Liam a Wiliam R. KING, 1977. Environmental scanning for corporate planning

[online]. Business Horizons, roč. 20, č. 4, s. 61-71 [cit. 2019-11-13]. Dostupné z: http://www.sciencedi-

rect.com/science/article/pii/0007-6813(77)90010-6

14. Federální celní služba RF [online], 2020. Moskva: Komoditní struktura vývozu. [cit. 2020-01-

20]. Dostupné z: http://customs.ru/folder/519

15. Federální státní statistická služba RF [online], 2020. Moskva. [cit. 2020-01-19]. Dostupné z:

http://www.gks.ru

16. FERRIER, Walter J., 2017. Navigating the competitive landscape: the drivers and consequences

of competitive aggressiveness [online]. Academy of Management Journal, roč. 44, č. 4, s. 858–877 [cit.

2019-10-24]. Dostupné z: https://doi.org/10.5465/3069419

17. FORBES, Davi J. a Siju SEENA, 2006. The value of a mission statement in an association of

not-for-profit hospitals [online]. International Journal of Healthcare Quality Assurance, roč. 19, č. 5, s.

409-419 [cit. 2019-11-28]. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1108/09526860610680058

18. FOSS, Nicolai J., Christian KNUDSEN a Cynthia A. MONTGOMERY, 1995. An Exploration

of Common Ground: Integrating Evolutionary and Strategic Theories of the Firm [online]. In C. A. Mont-

gomery (Ed.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, s. 1-17:

Springer US. [cit. 2019-10-16]. Dostupné z: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-1-4615-

2201-0_1

19. FRIESNER, Tim, 2011. History of SWOT analysis [online]. [cit. 2019-12-09]. Dostupné z:

http://www.marketingteacher.com/history-of-swot-analysis/

20. FROST, Frederick A., 2003. The use of strategic tools by small and medium‐sized enterprises:

an Australasian study [online]. Strategic Change, roč. 12, č. 1, s. 49-62 [cit. 2019-12-13]. Dostupné z:

https://doi.org/10.1002/jsc.607

21. GANU, Josephine, 2013. Institutional Mission Statements and Attitudinal Outcomes of Selected

Faith-Based Tertiary Institutions in Ghana [online]. Journal of Applied Business and Economics, roč. 14,

č. 2, s. 20-30 [cit. 2019-11-03]. Dostupné z: https://pdfs.seman-

ticscholar.org/e5fb/82670a06876754422896c2d2435417642d5f.pdf

22. GRUNDY, Tony, 2006. Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model [online].

Strategic Change, roč. 15, č. 5, s. 213-229 [cit. 2019-11-22]. Dostupné z: https://doi.org/10.1002/jsc.764

23. HE, Hui, Nelson ANTÓNIO a Álvaro ROSA, 2012. Strategic tools in China/strategic tools: An

investigation into strategy in practice in China [online]. African Journal of Business Management, roč.

6, č. 26, s. 7823-7832 [cit. 2019-10-07]. DOI: 10.5897/AJBM11.2520, ISSN 1993-8233 ©2012 Aca-

demic Journals. Dostupné z: http://www.academicjournals.org/AJBM

https://databank.worldbank.org/

https://databank.worldbank.org/

https://www.researchgate.net/journal/0065-0668_Academy_of_Management_Annual_Meeting_Proceedings

https://www.researchgate.net/journal/0065-0668_Academy_of_Management_Annual_Meeting_Proceedings

http://customs.ru/folder/519

http://dx.doi.org/10.1108/09526860610680058

https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-1-4615-2201-0_1

https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-1-4615-2201-0_1

https://doi.org/10.1002/jsc.607

https://pdfs.semanticscholar.org/e5fb/82670a06876754422896c2d2435417642d5f.pdf

https://pdfs.semanticscholar.org/e5fb/82670a06876754422896c2d2435417642d5f.pdf

http://www.academicjournals.org/AJBM

POUŽITÉ ZDROJE

168

24. HILL, Terry a Roy WESTBROOK, 1997. SWOT analysis: it's time for a product recall [online].

Long Range Planning, roč. 30, č. 1, s. 46-52 [cit. 2019-12-04]. Dostupné z:

https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7

25. HORWARTH, Rich, 2005. Discovering purpose: Developing mission, vision, and values

[online]. Strategic Thinking Institute. s. 9 [cit. 2019-10-09]. Dostupné z: http://www.strate-

gyskills.com/Articles/Documents/Discovery

26. HUSSEY, David, 1998. Strategic management from theory to practice [online]. 4 vyd. Oxford:

Butterworth-Heinemann. s. 700 [cit. 2019-12-03]. ISBN: 0750638494. Dostupné z: http://dr-

ama.com/wp-content/uploads/2013/10/Strategic-Management-From-Theory-to-Implementation-

0750638494.pdf

27. IRELAND, Duane R., HITT, Michael A., 1992. Mission Statements: Importance, Challenge, and

Recommendations for Development [online]. Business Horizons, roč. 35, č. 3, s. 34-42 [cit. 2019-12-17].

Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813(92)90067-J

28. KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON, 2005. The Balanced Scorecard. Measures That Drive

Performance [online]. Harvard Business Review, roč. 83, č. 7-8, s. 172 [cit. 2019-11-29]. Dostupné z:

https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2

29. KING, Rod Kuhn, 2004. Enhancing SWOT analysis using TRIZ and the bipolar conflict graph:

A case study on the Microsoft Corporation [online]. Proceedings of TRIZCON2004, 6th Annual

Altshuller Institute [cit. 2019-12-04]. Dostupné z: https://triz-journal.com/enhancing-swot-analysis-us-

ing-triz-bipolar-conflict-graph-case-study-microsoft-corporation/

30. KOCH, Adam J., 2000. SWOT does not need to be recalled: It needs to be enhanced [online].

State University of West Georgia, roč. 1, č. 1, s. 1-14. [cit. 2019-12-06]. Dostupné z:

http://www.westga.edu/~bquest/2000/swot1.html

31. Langley, Ann, 1996. Between “paralysis by analysis” and “extinction by instinct” [online]. Sloan

Management Review, roč. 36, s. 63–63 [cit. 2019-10-27]. Dostupné z: https://sloanreview.mit.edu/arti-

cle/between-paralysis-by-analysis-and-extinction-by-instinct/

32. MACEDO Isabel M. a José C. Pinho, 2009. Exploring The Link Between Mission Statements

And Organizational Performance In Non-Profit Health Care Organizations [online]. s. 18 [cit. 2019-10-

09]. Dostupné z: http://www.marketingtrendscongress.com/CP/materiali/Fr/macedoPinho.pdf

33. MADHOK, Anoop, 2002. Reassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the trans-

action cost and resource-based theories of the firm and the institutional structure of production [online].

Strategic Management Journal, roč. 23, č. 6, s. 535-550 [cit. 2020-01-05]. Dostupné z:

https://doi.org/10.1002/smj.247

34. MILLER, Danny, 1991. Stale in the Saddle: CEO tenure and the match between Organization

and Environment [online]. Management Science, roč. 1991, 37, s. 34–52 [cit. 2020-01-08]. Dostupné z:

https://www.jstor.org/stable/2632491

35. OLSON, Eric M. a Stanley F. SLATER, 2002. The balanced scorecard, competitive strategy, and

performance [online]. Business Horizons, roč. 45, č. 3, s. 11-16 [cit. 2019-12-20]. Dostupné z:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007-6813(02)00198-2.

36. PANAGIOTOU, George, 2003. Bringing SWOT into focus [online]. Business Strategy Review,

roč. 14, č. 2, s. 8-10 [cit. 2019-12-19]. Dostupné z: https://doi.org/10.1111/1467-8616.00253

37. PERIASAMY, Dr. P., 2010. Financial Cost and Management Accounting [online]. In D. P. Per-

iasamy, Financial Cost and Management Accounting. Himalaya Publishing House. s. 149-152 [cit. 2019-

12-01]. Dostupné z: https://books.google.co.id/books/about/A_Textbook_of_Financial_Cost_and_Man-

agem.html?id=6zJkA QAACAAJ&redir_esc=y

https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7

http://www.strategyskills.com/Articles/Documents/Discovery

http://www.strategyskills.com/Articles/Documents/Discovery

http://dr-ama.com/wp-content/uploads/2013/10/Strategic-Management-From-Theory-to-Implementation-0750638494.pdf



http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813(92)90067-J

https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007-6813(02)00198-2

https://books.google.co.id/books/about/A_Textbook_of_Financial_Cost_and_Managem.html?id=6zJkA

https://books.google.co.id/books/about/A_Textbook_of_Financial_Cost_and_Managem.html?id=6zJkA

POUŽITÉ ZDROJE

169

38. PLASKOVA, Natalia S., 2016. Finanční analýza organizace [online]. Vysokoškolská učebnice:

INFA-M. s. 368. [cit. 2019-12-01]. IBN: 978-5-9558-0472-9. Dostupně z: http://znanium.com/spec/ca-

talog/author/?id=0abfdcdf-f077-11e3-b92a-00237dd2fde2

39. PORTER Michael E., 2002. Strategy and the Internet [online]. Harvard Business Review. s. 20

[cit. 2019-10-30]. Dostupné z: https://www.academia.edu/2917814/Strategy_and_the_Internet

40. PORTER, Michael E., 1979. How competitive forces shape strategy [online]. Harvard Business

Review. s. 21-38 [cit. 2019-10-28]. Dostupné z: https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-

strategy

41. PRIEM, Richard L. a John E. BUTLER, 2001. Is the resource-based "view" a useful perspective

for strategic management research? [online]. Academy of Management Review, roč. 26, č. 1, s. 26-40 [cit.

2019-10-03]. Dostupné z: https://doi.org/10.5465/amr.2001.4011928

42. QU, Sandy, 2004. A sociological analysis of the rise and dissemination of management account-

ing innovations: Evidence from the balanced scorecard [online]. Fourth Asia Pacific Interdisciplinary

Research in Accounting Conference, Singapore. [cit. 2019-11-29]. Dostupné z: https://www.acade-

mia.edu/25613194/A_sociological_analysis_of_the_rise_and_dissemination_of_management_ac-

counting_innovations_Evidence_from_the_balanced_scorecard

43. RAIBLE, Max, 2013. Industrial Organization theory and its contribution to decision-making in

purchasing [online]. 2 nd IBA Bachelor Thesis Conference, Enschede, The Netherlands. s. 13 [cit. 2019-

11-01]. Dostupné z: https://essay.utwente.nl/64302/1/Max%20Raible.pdf

44. RAPIDBI, [online], 2007. [cit. 2019-10-23]. Dostupné z: http://rapidbi.com/the-pestle-analysis-

tool/

45. RAY, Gautam, Jay B. BARNEY a Waleed A. MUHANNA, 2004. Capabilities, business pro-

cesses, and competitive advantage: Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-

based view [online]. Strategic Management Journal, roč. 25, č. 1, s. 23-37 [cit. 2019-12-14]. Dostupné

z: https://doi.org/10.1002/smj.366

46. RosBusinessConsulting [online], 2020. Moskva: kotace akcie podle RBC [cit. 2020-02-11].

Dostupně z: https://quote.rbc.ru/ticker/181206

47. SCHOEMAKER, Paul J.H. a George S. DAY, 2009. Why we miss the signs [online]. MIT Sloan

Management Review, roč. 50, č. 2, s. 43–44 [cit. 2019-10-14]. Dostupné z: https://sloanre-

view.mit.edu/article/why-we-miss-the-signs/

48. SHIN, Namchul, 2001. Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce [online].

Journal of Electronic Commerce Research, roč. 2, č. 4, s. 164-171 [cit. 2019-12-15]. Dostupné z:

https://www.researchgate.net/publication/279298887_Shin_Strategies_for_Competitive_Ad-

vantage_in_Electronic_Commerce

49. STENFORS, Sari a Leena TANNER, 2006. High-Level Decision Support in Companies: Where

Is the Support for Creativity and Innovation? [online]. In F. Adam, P. Brézillon, S. Carlsson, & P. Hum-

phreys (Eds.), Creativity and Innovation in Decision Making and Decision Support, roč. 1, s. 215-235.

London, UK: Ludic Publishing Ltd. [cit. 2019-12-13]. Dostupné z: https://www.aca-

demia.edu/28487014/High-level_decision_support_in_companies_Where_is_the_support_for_creativ-

ity_and_innovation

50. STENFORS, Sari, Leena TANNER a IIkka HAAPALINNA, 2004. Executive use of strategy

tools: Building shared understanding through boundary objects [online]. Frontiers of E-Business Re-

search, s. 635-645 [cit. 2019-12-11]. Dostupné z: https://www.academia.edu/11550145/Execu-

tive_Use_of_Strategy_Tools_Building_Shared_Understanding_through_Boundary_Objects

https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy

https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy

http://rapidbi.com/the-pestle-analysis-tool/

http://rapidbi.com/the-pestle-analysis-tool/

https://doi.org/10.1002/smj.366

https://quote.rbc.ru/ticker/181206

POUŽITÉ ZDROJE

170

51. SUFI, Tahir a Howard LYONS, 2003. Mission statements exposed [online]. International Jour-

nal of Contemporary Hospitality Management, roč. 15, č. 5, s. 255-262. [cit. 2019-10-11]. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1108/09596110310482173.

52. The Observatory of Economic Complexity RF [online], 2020. Moskva: ECI. [cit. 2020-01-27].

Dostupné z: https://oec.world/ru/rankings/country/neci/

53. WATERMAN, Robert H., Thomas J. PETERS a Julien R. PHILLIPS, 1980. Structure is not

organization [online]. Business Horizons, roč. 23, č. 3, s. 14-26. [cit. 2019-12-20]. Dostupné z:

https://doi.org/10.1016/0007-6813(80)90027-0

54. WEIHRICH, Heinz, 1982. The TOWS matrix—A tool for situational analysis [online]. Long

Range Planning, roč. 15, č. 2, s. 54-66 [cit. 2019-12-15]. Dostupné z: https://doi.org/10.1016/0024-

6301(82)90120-0

55. YUKSEL, Ihsan, 2012. Developing a multi‐criteria decision making model for PESTEL analysis

[online]. International Journal of Business and Management, roč. 7, č. 24, s. 52–65 [cit. 2019-10-16].

Dostupné z: DOI: 10.5539/ijbm.v7n24p52

56. 1С [online], 2020. Moskva: Bitrix. [cit. 2020-01-29]. Dostupné z: https://www.1c-bitrix.ru/

57. Návrh vyhlášky vlády RF o změně státního programu RF "Energetická účinnost a rozvoj energie"

[online], 2018. Moskva. Dostupné z: [cit. 2020-03-21]. https://www.garant.ru/produ-

cts/ipo/prime/doc/56664638

58. Všeruský Klasifikátor ekonomických činností (schváleno Řádem Rosstandart) [online], 2018.

Moskva. [cit. 2020-02-23]. Dostupné z: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_163320/

http://dx.doi.org/10.1108/09596110310482173

AKTIVA PODNIKU RARITEK

171

Příloha A Aktiva podniku RariTEK

2014 2015 2016 2017 2018

DM

Dlouhodobý nehmotný majetek - - 22 179 347

Výsledky VaV 173 - - - -

Nehmotná aktiva vyhledávání - - - - -

Hmotná aktiva vyhledávání - - - - -

Dlouhodobý hmotný majetek 20 633 33 434 35 681 27 381 39 621

Zisková investice do materiálních aktiv - - - - -

Dlouhodobý finanční majetek - 139 - - 1 650

Odložená daňová aktiva 15 42 76 77 95

Ostatní dlouhodobý majetek 603 646 3 653 4 542 13 580

Dlouhodobý majetek celkem 21 424 34 261 39 432 32 179 55 293

Oběžná aktiva

Zásoby 90 281 229 237 325 111 294 510 317 431

DPH z nabývaných hodnot 1 226 20 891 13 925 9 050

Pohledávky 579 725 521 741 289 206 438 600 510 739

Dluh zakladatelů na vkladech do základního kapitálu - - - - -

Ostatní finanční majetek - 15 001 20 229 10 493 32 832

Peníze a ekvivalenty 3 786 1 761 16 686 75 117 2 443

Ostatní oběžná aktiva 869 347 99 7 20

Oběžná aktiva celkem 674 662 768 313 672 222 832 652 872 515

AKTIVA CELKEM 696 086 802 574 711 654 864 831 927 808

PASIVA PODNIKU RARITEK

172

Příloha B Pasiva podniku RariTEK

2014 2015 2016 2017 2018

Kapitál a rezervy

Základní kapitál 100 100 100 100 100

Vlastní akcie odkoupené od akcionářů - - - - -

Přecenění DM - - - - -

Dodatečný kapitál (bez přecenění) 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000

Rezervní kapitál - - - - -

Nerozdělený zisk 54 263 82 404 126 494 176 850 216 283

Vlastní kapitál celkem 94 363 122 504 166 594 216 950 256 383

Dlouhodobé závazky

Dlouhodobý úvěr a půjčka - - - 134 293 -

Odložený daňový závazek 1 3 138 132 240

Odhadované závazky - - - - -

Ostatní dlouhodobé závazky 95 24 - - -

Dlouhodobé závazky celkem 96 27 138 134 425 240

Krátkodobé závazky

Krátkodobé půjčky 112 393 120 650 127 250 118 474 236 645

Krátkodobý úvěr 484 837 551 531 410 542 390 029 425 576

Odložený příjem - - - - -

Odložený příjem plynoucí z bezdůvodného přijetí

majetku a státní podpory [?]

- - - - -

Odhadované závazky 4 397 7 862 7 130 4 953 8 964

Ostatní závazky - - - - -

Krátkodobé závazky celkem 601 627 680 043 544 922 513 456 671 185

PASIVA CELKEM 696 086 802 574 711 654 864 831 927 808

VZZ PODNIKU RARITEK

173

Příloha C VZZ podniku RariTEK

2014 2015 2016 2017 2018

Tržby za prodej zboží 950 932 1 430 345 1 732 666 1 451 981 1 361 557

Náklady vynaložené na prodej zboží 847 917 1 281 586 1 564 855 1 160 029 1 117 329

Hrubý zisk 103 015 148 759 167 811 291 952 244 228

Obchodní náklady 13 264 11 858 23 450 114 181 65 097

Správní náklady 46 642 62 767 73 510 101 021 91 288

Zisk z prodeje 43 109 74 134 70 851 76 750 87 843

Příjem z účasti v jiných organizacích - - - - -

Výnosové úroky 20 460 549 1 001 2 340

Nákladové úroky 4 829 5 443 10 033 14 423 34 651

Ostatní výnosy 55 754 77 108 90 302 42 056 19 942

Ostatní náklady 60 214 110 441 85 097 42 261 25 883

VH před zdaněním 33 840 35 818 66 572 63 123 49 591

Daň z příjmů 6 915 7 501 13 465 12 770 10 059

REFERENCE:

trvalé daňové pohledávky (aktivy) 132 314 251 138 232

Změna stavu odložených daňových pohledávek -1 -2 -135 6 -108

Změna stavu odložené daňové aktivů 15 26 34 1 17

Ostatní - -200 -1 882 -4 -5

Čisty zisk 26 939 28 141 51 124 50 356 39 436

2014 2015 2016 2017 2018

Tržby 950 932 1 430 345 1 732 666 1 451 981 1 361 557

Náklady na běžné činnosti 907 823 1 356 211 1 661 815 1 375 231 1 273 714

Zisk z prodeje (1-2) 43 109 74 134 70 851 76 750 87 843

Ostatní příjmy a náklady, s výjimkou

splatných úroků -4 440 -32 873 5 754 796 -3 601

EBIT (3+4) 38 669 41 261 76 605 77 546 84 242

EBITDA 38 669 41 261 97 767 88 651 95 387

Nákladové úroky 4 829 5 443 10 033 14 423 34 651

Změna daňových pohledávek a zá-

vazků, daně z příjmu a ostatní -6 901 -7 677 -15 448 -12 767 -10 155

Čistý zisk (5-6+7) 26 939 28 141 51 124 50 356 39 436

VH za účetní období 26 939 28 141 51 124 50 356 39 436

HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA AKTIV PODNIKU RARITEK (ABSOLUTNÍ UKAZATELE)

174

Příloha D Horizontální analýza aktiv podniku RariTEK

(absolutní ukazatele)

2013 2014 2014/

2013

2015 2015/

2014

2016 2016/

2015

2017 2017/

2016

2018 2018/

2017

DM

Dlouhodobý nehmotný

majetek

0 0 0 0 0 22 22 179 157 347 190

Výsledky VaV 519 173 -346 0 -173 0 0 0 0 0 0

Nehmotná aktiva vy-

hledávání

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Hmotná aktiva vyhle-

dávání

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dlouhodobý hmotný

majetek

17470 20633 3163 33434 12801 35681 2247 27381 -8300 39621 47921

Zisková investice do

materiálních aktiv

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dlouhodobý finanční

majetek

0 0 0 139 139 0 -139 0 0 1650 1650

Odložená daňová ak-

tiva

0 15 15 42 27 76 34 77 1 95 94

Ostatní dlouhodobý

majetek

1122 603 -519 646 43 3653 3007 4542 889 13580 12691

Dlouhodobý majetek

celkem

19111 21424 2313 34261 12837 39432 5171 32179 -7253 55293 62546

Oběžná aktiva

Zásoby 96921 90281 -6640 229237 138956 325111 95874 294510 -30601 317431 348032

DPH z nabývaných

hodnot

14 1 -13 226 225 20891 20665 13925 -6966 9050 16016

Pohledávky 194142 579725 385583 521741 -57984 289206 -232535 438600 149394 510739 361345

Dluh zakladatelů na

vkladech do základ-

ního kapitálu

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ostatní finanční maje-

tek

0 0 0 15001 15001 20229 5228 10493 -9736 32832 42568

Peněžní prostředky 2370 3786 1416 1761 -2025 16686 14925 75117 58431 2443 -55988

Ostatní oběžná aktiva 1691 869 -822 347 -522 99 -248 7 -92 20 112

Oběžná aktiva celkem 295138 674662 379524 768313 93651 672222 -96091 832652 160430 872515 712085

AKTIVA CELKEM 314249 696086 381837 802574 106488 711654 -90920 864831 153177 927808 774631

HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA AKTIV PODNIKU RARITEK (RELATIVNÍ UKAZATELE)

175

Příloha E Horizontální analýza aktiv podniku RariTEK

(relativní ukazatele)

2013 2014 2014/

2013

2015 2015/

2014

2016 2016/

2015

2017 2017/

2016

2018 2018

2017

DM

Dlouhodobý nehmotný

majetek 0 0 0 22 179 713,64 347 93,8547

Výsledky VaV 519 173 -66,667 0 0 0 0

Nehmotná aktiva vy-

hledávání 0 0 0 0 0 0

Hmotná aktiva vyhle-

dávání 0 0 0 0 0 0

Dlouhodobý hmotný

majetek 17470 20633 +18,1053 33434 +62,0414 35681 6,7207 27381 -23,262 39621 44,7025

Zisková investice do

materiálních aktiv 0 0 0 0 0 0

Dlouhodobý finanční

majetek 0 0 139 0 -100 0 1650

Odložená daňová ak-

tiva 0 15 42 +180 76 80,9524 77 1,3158 95 23,3766

Ostatní dlouhodobý

majetek 1122 603 -46,257 646 +7,13101 3653 465,48 4542 24,336 13580 198,987

Dlouhodobý majetek

celkem 19111 21424 +12,103 34261 +59,9188 39432 15,093 32179 -18,394 55293 71,8295

Oběžná aktiva

Zásoby 96921 90281 -6,8509 229237 +153,915 325111 41,8231 294510 -9,4125 317431 7,78276

DPH z nabývaných

hodnot 14 1 -92,857 226 +22500 20891 9143,81 13925 -33,345 9050 -35,009

Pohledávky 194142 579725 +198,609 521741 -10,002 289206 -44,569 438600 51,657 510739 16,4476

Dluh zakladatelů na

vkladech do základ-

ního kapitálu

0 0 0 0 0 0

Ostatní finanční maje-

tek 0 0 15001 20229 34,851 10493 -48,129 32832 212,894

Peněžní prostředky 2370 3786 +59,7468 1761 -53,487 16686 847,53 75117 350,18 2443 -96,748

Ostatní oběžná aktiva 1691 869 -48,61 347 -60,069 99 -71,47 7 -92,929 20 185,714

Oběžná aktiva celkem 295138 674662 +128,592 768313 +13,8812 672222 -12,507 832652 23,866 872515 4,78747

AKTIVA CELKEM 314249 696086 +121,508 802574 +15,2981 711654 -11,329 864831 21,524 927808 7,282

HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA PASIV PODNIKU RARITEK (ABSOLUTNÍ UKAZATELE)

176

Příloha F Horizontální analýza pasiv podniku RariTEK


2013 2014 2014/

2013

2015 2015/

2014

2016 2016/

2015

2017 2017/

2016

2018 2018/

2017

Kapitál a rezervy

Základní kapitál 100 100 0 100 0 100 0 100 0 100 100

Vlastní akcie odkou-

pené od akcionářů

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Přecenění DM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dodatečný kapitál (bez

přecenění)

0 40000 40000 40000 0 40000 0 40000 0 40000 40000

Rezervní kapitál 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nerozdělený zisk 27324 54263 26939 82404 28141 126494 44090 176850 50356 216283 165927

Vlastní kapitál celkem 27424 94363 66939 122504 28141 166594 44090 216950 50356 256383 206027


Dlouhodobý úvěr a

půjčka

0 0 0 0 0 0 0 134293 134293 0 -134293

Odložený daňový záva-

zek

0 1 1 3 2 138 135 132 -6 240 246

Odhadované závazky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ostatní dlouhodobé zá-

vazky

19 95 76 24 -71 0 -24 0 0 0 0


celkem

19 96 77 27 -69 138 111 134425 134287 240 -134047


Krátkodobé půjčky 56965 112393 55428 120650 8257 127250 6600 118474 -8776 236645 245421

Krátkodobý úvěr 226961 484837 257876 551531 66694 410542 -140989 390029 -20513 425576 446089

Odložený příjem 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Odložený příjem ply-

noucí z bezdůvodného

přijetí majetku a státní

podpory [?]

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Odhadované závazky 2880 4397 1517 7862 3465 7130 -732 4953 -2177 8964 11141

Ostatní závazky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


celkem

286806 601627 314821 680043 78416 544922 -135121 513456 -31466 671185 702651

PASIVA CELKEM 314249 696086 381837 802574 106488 711654 -90920 864831 153177 927808 774631

HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA PASIV PODNIKU RARITEK (RELATIVNÍ UKAZATELE)

177

Příloha G Horizontální analýza pasiv podniku RariTEK


2013 2014 2014 к

2013

2015 2015 к

2014

2016 2016 к

2015

2017 2017 к

2016

2018 2018 к

2017

Kapitál a rezervy

Základní kapitál 100 100 0 100 0 100 0 100 0 100 100

Vlastní akcie odkoupené od

akcionářů 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Přecenění DM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dodatečný kapitál (bez pře-

cenění) 0 40000 40000 40000 0 40000 0 40000 0 40000 40000

Rezervní kapitál 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nerozdělený zisk 27324 54263 26939 82404 28141 126494 44090 176850 50356 216283 165927

Vlastní kapitál celkem 27424 94363 66939 122504 28141 166594 44090 216950 50356 256383 206027


Dlouhodobý úvěr a půjčka 0 0 0 0 0 0 0 134293 134293 0 -134293

Odložený daňový závazek 0 1 1 3 2 138 135 132 -6 240 246

Odhadované závazky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ostatní dlouhodobé závazky 19 95 76 24 -71 0 -24 0 0 0 0

Dlouhodobé závazky cel-

kem 19 96 77 27 -69 138 111 134425 134287 240 -134047


Krátkodobé půjčky 56965 112393 55428 120650 8257 127250 6600 118474 -8776 236645 245421

Krátkodobý úvěr 226961 484837 257876 551531 66694 410542 -140989 390029 -20513 425576 446089

Odložený příjem 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Odložený příjem plynoucí z

bezdůvodného přijetí ma-

jetku a státní podpory [?]

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Odhadované závazky 2880 4397 1517 7862 3465 7130 -732 4953 -2177 8964 11141

Ostatní závazky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Krátkodobé závazky celkem 286806 601627 314821 680043 78416 544922 -135121 513456 -31466 671185 702651

PASIVA CELKEM 314249 696086 381837 802574 106488 711654 -90920 864831 153177 927808 774631

HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA VZZ PODNIKU RARITEK (ABSOLUTNÍ UKAZATELE)

178

Příloha H Horizontální analýza VZZ podniku RariTEK


2013 2014 2014/

2013

2015 2015/

2014

2016 2016/

2015

2017 2017/

2016

2018 2018/

2017

Tržby za prodej zboží 428 352 950 932 522 580 1 430 345 479 413 1 732 666 302 321 1 451 981 -280685 1 361 557 -90 424

Náklady vynaložené

na prodej zboží

398 485 847 917 449 432 1 281 586 433 669 1 564 855 283 269 1 160 029 -404826 1 117 329 -42 700

Hrubý zisk 29 867 103 015 73 148 148 759 45 744 167 811 19 052 291 952 124 141 244 228 -47 724

Obchodní náklady - 13 264 13 264 11 858 -1 406 23 450 11 592 114 181 90 731 65 097 -49 084

Správní náklady - 46 642 46 642 62 767 16 125 73 510 10 743 101 021 27 511 91 288 -9 733

Zisk (ztráta) z pro-

deje

29 867 43 109 13 242 74 134 31 025 70 851 -3 283 76 750 5 899 87 843 11 093

Příjem z účasti v ji-

ných organizacích

- - - - - - - - - - -

Výnosové úroky - 20 20 460 440 549 89 1 001 452 2 340 1 339

Nákladové úroky 1 954 4 829 2 875 5 443 614 10 033 4 590 14 423 4 390 34 651 20 228

Ostatní výnosy 85 561 55 754 -29 807 77 108 21 354 90 302 13 194 42 056 -48 246 19 942 -22 114

Ostatní náklady 109 430 60 214 -49 216 110 441 50 227 85 097 -25 344 42 261 -42836 25 883 -16 378

VH před zdaněním 4 044 33 840 29 796 35 818 1 978 66 572 30 754 63 123 -3449 49 591 -13 532

Daň z příjmů 1 077 6 915 5 838 7 501 586 13 465 5 964 12 770 -695 10 059 -2 711

REFERENCE:

trvalé daňové pohle-

dávky (aktivy)

- 132 132 314 182 251 -63 138 -113 232 94

Změna stavu odlo-

žených daňových

pohledávek

- -1 -1 -2 -1 -135 -133 6 141 -108 -114

Změna stavu odlo-

žené daňové aktivů

- 15 15 26 11 34 8 1 -33 17 16

Ostatní - - - -200 -200 -1 882 -1 682 -4 1 878 -5 -1

Čisty zisk 2 967 26 939 23 972 28 141 1 202 51 124 22 983 50 356 -768 39 436 -10 920

HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA VZZ PODNIKU RARITEK (RELATIVNÍ UKAZATELE)

179

Příloha I Horizontální analýza VZZ podniku RariTEK


2013 2014 2014/

2013

2015 2015/

2014

2016 2016/

2015

2017 2017/

2016

2018 2018/

2017

Tržby za prodej zboží 428 352 950 932 122 1 430 345 50 1 732 666 21 1 451 981 -16 1 361 557 -6

Náklady vynaložené

na prodej zboží

398 485 847 917 113 1 281 586 51 1 564 855 22 1 160 029 -26 1 117 329 -4

Hrubý zisk 29 867 103 015 245 148 759 44 167 811 13 291 952 74 244 228 -16

Obchodní náklady - 13 264 11 858 -11 23 450 98 114 181 387 65 097 -43

Správní náklady - 46 642 62 767 35 73 510 17 101 021 37 91 288 -10

Zisk (ztráta) z pro-

deje

29 867 43 109 44 74 134 72 70 851 -4 76 750 8 87 843 14

Příjem z účasti v ji-

ných organizacích

- - - - - -

Výnosové úroky - 20 460 2 200 549 19 1 001 82 2 340 134

Nákladové úroky 1 954 4 829 147 5 443 13 10 033 84 14 423 44 34 651 140

Ostatní výnosy 85 561 55 754 -35 77 108 38 90 302 17 42 056 -53 19 942 -53

Ostatní náklady 109 430 60 214 -45 110 441 83 85 097 -23 42 261 -50 25 883 -39

VH před zdaněním 4 044 33 840 737 35 818 6 66 572 86 63 123 -5 49 591 -21

Daň z příjmů 1 077 6 915 542 7 501 8 13 465 80 12 770 -5 10 059 -21

REFERENCE:

trvalé daňové pohle-

dávky (aktivy)

- 132 314 138 251 -20 138 -45 232 68

Změna stavu odlože-

ných daňových po-

hledávek

- -1 -2 100 -135 6 650 6 -104 -108 -1

900

Změna stavu odlo-

žené daňové aktivů

- 15 26 73 34 31 1 -97 17 1 600

Ostatní - - -200 -1 882 841 -4 -100 -5 25

Čisty zisk (ztráta) 2 967 26 939 808 28 141 4 51 124 82 50 356 -2 39 436 -22

VERTIKÁLNÍ ANALÝZA AKTIV PODNIKU RARITEK

180

Příloha J Vertikální analýza aktiv podniku RariTEK

2013 % 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

DM

Dlouhodobý nehmotný majetek 0 0,00 0 0,00 0 0,00 22 0,003 179 0,02 347 0,04

Výsledky VaV 519 0,17 173 0,02 0 0,00 0 0,000 0 0,00 0 0,00

Nehmotná aktiva vyhledávání 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,000 0 0,00 0 0,00

Hmotná aktiva vyhledávání 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,000 0 0,00 0 0,00

Dlouhodobý hmotný majetek 17470 5,56 20633 2,96 33434 4,17 35681 5,014 27381 3,17 39621 4,27

Zisková investice do materiálních

aktiv

0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,000 0 0,00 0 0,00

Dlouhodobý finanční majetek 0 0,00 0 0,00 139 0,02 0 0,000 0 0,00 1650 0,18

Odložená daňová aktiva 0 0,00 15 0,00 42 0,01 76 0,011 77 0,01 95 0,01

Ostatní dlouhodobý majetek 1122 0,36 603 0,09 646 0,08 3653 0,513 4542 0,53 13580 1,46

Dlouhodobý majetek celkem 19111 6,08 21424 3,08 34261 4,27 39432 5,541 32179 3,72 55293 5,96

Oběžná aktiva

Zásoby 96921 30,84 90281 12,97 229237 28,56 325111 45,684 294510 34,05 317431 34,21

DPH z nabývaných hodnot 14 0,00 1 0,00 226 0,03 20891 2,936 13925 1,61 9050 0,98

Pohledávky 194142 61,78 579725 83,28 521741 65,01 289206 40,639 438600 50,72 510739 55,05

Dluh zakladatelů na vkladech do

základního kapitálu

0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,000 0 0,00 0 0,00

Ostatní finanční majetek 0 0,00 0 0,00 15001 1,87 20229 2,843 10493 1,21 32832 3,54

Peněžní prostředky 2370 0,75 3786 0,54 1761 0,22 16686 2,345 75117 8,69 2443 0,26

Ostatní oběžná aktiva 1691 0,54 869 0,12 347 0,04 99 0,014 7 0,00 20 0,00

Oběžná aktiva celkem 295138 93,92 674662 96,92 768313 95,73 672222 94,459 832652 96,28 872515 94,04

AKTIVA CELKEM 314249 100,00 696086 100,00 802574 100,00 711654 100,000 864831 100,00 927808 100,00

VERTIKÁLNÍ ANALÝZA PASIV PODNIKU RARITEK

181

Příloha K Vertikální analýza pasiv podniku RariTEK

2013 % 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018

Kapitál a rezervy

Základní kapitál 100 0,03 100 0,01 100 0,01 100 0,01 100 0,01 100

Vlastní akcie odkou-

pené od akcionářů

0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Přecenění DM 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Dodatečný kapitál (bez

přecenění)

0 0,00 40000 5,75 40000 4,98 40000 5,62 40000 4,63 40000

Rezervní kapitál 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Nerozdělený zisk 27324 8,70 54263 7,80 82404 10,27 126494 17,77 176850 20,45 216283

Vlastní kapitál celkem 27424 8,73 94363 13,56 122504 15,26 166594 23,41 216950 25,09 256383

Dlouhodobé závazky 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Dlouhodobý úvěr a

půjčka

0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 134293 15,53 0

Odložený daňový záva-

zek

0 0,00 1 0,00 3 0,00 138 0,02 132 0,02 240

Odhadované závazky 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Ostatní dlouhodobé zá-

vazky

19 0,01 95 0,01 24 0,00 0 0,00 0 0,00 0


celkem

19 0,01 96 0,01 27 0,00 138 0,02 134425 15,54 240

Krátkodobé závazky 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Krátkodobé půjčky 56965 18,13 112393 16,15 120650 15,03 127250 17,88 118474 13,70 236645

Krátkodobý úvěr 226961 72,22 484837 69,65 551531 68,72 410542 57,69 390029 45,10 425576

Odložený příjem 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Odložený příjem ply-

noucí z bezdůvodného

přijetí majetku a státní

podpory [?]

0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Odhadované závazky 2880 0,92 4397 0,63 7862 0,98 7130 1,00 4953 0,57 8964

Ostatní závazky 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0


celkem

286806 91,27 601627 86,43 680043 84,73 544922 76,57 513456 59,37 671185

PASIVA CELKEM 314249 100,00 696086 100,00 802574 100,00 711654 100,00 864831 100,00 927808

PÁROVÉ SROVNÁNÍ SILNÝCH STRÁNEK PODNIKU RARITEK

182

Příloha L Párové srovnání silných stránek podniku

RariTEK

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 Body Po-

řadí S1 15 3

S2 13 5

S3 12 6

S4 17 1

S5 14 4

S6 10 8

S7 11 7

S8 9 9

S9 1 17

S10 8 10

S11 2 16

S12 4 14

S13 16 2

S14 3 15

S15 5 13

S16 6 12

S17 7 11




S1 Dostupnost vlastních moderních technologických výrobních prostor S5 Dostupnost zdrojů pro inovativní vývoj S2 Vlastní distribuční síť S3 Široká pobočková síť S7 Partnerství s KAMAZ a.s. a NefAZ a.s S6 Dostupnost patentů a certifikátů pro vyvíjené produkty S8 Vlastní učební centrum S10 Jasná strategie rozvoje S17 Pozitivní finanční výsledky činnosti S16 Pozitivní dynamika rentability


S12 Dodržování sociálních povinností vůči zaměstnancům

S14 Efektivní marketingová politika

S11 Dostupnost potřebných dovedností S9 Efektivní organizační struktura

PÁROVÉ SROVNÁNÍ SLABÝCH STRÁNEK PODNIKU RARITEK

183

Příloha M Párové srovnání slabých stránek podniku

RariTEK

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 Очки Ранг

W1 1 7

W2 5 3

W3 2 6

W4 7 1

W5 6 2

W6 4 4

W7 3 5


W4 Vážná závislost na partnerech a dodavatelích

W5 Neuspokojivý ukazatel samofinancování a likvidity

W2 Rostoucí konkurence s partnerem KAMAZ a.s.

W6 Nestabilní postavení čistého pracovního kapitálu

W7 Kriticky nízké koeficient úrokového krytí

W3 Vyhlídky na nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců

W1 Nevyvinutá firemní kultura

HODNOCENÍ PŘÍLEŽITOSTÍ PODNIKU RARITEK

184

Příloha N Hodnocení příležitostí podniku RariTEK

Atraktivita do-

padu

Pravděpodobnost

vzniku

Atraktivita do-

padu Pořadí

О1 5 5 5 1

О2 5 5 5 2

О3 4,5 4 4,25 3

О4 4,5 4 4,25 4

О5 3,5 3 3,25 9

О6 4 4 4 5

О7 3,5 3 3,25 10

О8 3 3 3 12

О9 2 2 2 15

О10 4 4 4 7

О11 4 4 4 8

О12 3 3 3 14

О13 2 2 2 16

О14 3,5 3 3,25 11

О15 4 4 4 6

О16 3 3 3 13



О2 Vyhlídky na zplyňování veřejné dopravy

О3 Politika ISI

О4 Národní projekty v oblasti rozvoje průmyslu a digitální ekonomiky

О6 Státní programy na podporu ruského byznysu

О15 Obtížné najít substitut produkt

О10 Vědecko-technický progres v oblasti technologií zpracování kovů a průmyslové

výroby О11 Spolupráce s ČLR v oblasti strojírenství

О5 Pokles závislosti ruské ekonomiky na dynamice cen energií


О14 Nízká hrozba vstupu nových konkurentů na trh

О8 Zvýšení prestiže dělnických profesí


О12 Zavedení nových a aktualizaxe stávajících norem kontroly kvality výrobků

О9 Vývoj EAEU


HODNOCENÍ HROZEB PODNIKU RARITEK

185

Příloha O Hodnocení hrozeb podniku RariTEK

Významnost

dopadu

Pravděpodob-

nost vzniku

Závažnost do-

padu Pořadí

Т1 5 5 5 1

Т2 4,5 4 4,25 4

Т3 4 3 3,5 8

Т4 4 3 3,5 7

Т5 4 3 3,5 9

Т6 5 5 5 2

Т7 4 2 3 10

Т8 3 2 2,5 11

Т9 5 5 5 3

Т10 3 2 2,5 13

Т11 3 2 2,5 14

Т12 4,5 4 4,25 6

Т13 4,5 4 4,25 5

Т14 3 2 2,5 12


Т1 Nedostatečné financování VaV v Rusku

Т6 Vážná závislost ruských a světových průmyslových firem na čínských součástkách

Т9 Technické zaostávání energetického průmyslu RF od předních světových výrobců v

segmentu výroby zařízení pro výrobu plynu

Т2 Sankce proti Rusku

Т13 Vysoká závislost na dodavatelích

Т12 Potřeba vývoje komplexní federálního programu pro převod na PM veřejné a slu-

žební dopravy v RF

Т4 Pokles počtu práceschopných obyvatel

Т3 Negativní demografická dynamika

Т5 Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

Т7 Pokles světových cen uhlovodíků a nejistota v jejich dynamice

Т8 Pokles kupní síly obyvatelu

Т14 Přítomnost velkých výrobců na trhu

Т10 Zavedení evropských a amerických sankcí proti největším ruským bankám omezují-

cích přístup k západnímu kapitálu

T11 Omezení přístupu k západní technologii

ZADÁNÍ

186