Univerzita Hradec Králové Fakulta Informatiky a managementu Katedra ekonomie Strategická analýza společnosti Pardubický pivovar a.s. Diplomová práce Obor: Informační management Vedoucí práce: Ing. Mgr. Petra Marešová, Ph.D. Hradec Králové Univerzita Hradec Králové, Rokitanského 62, Hradec Králové 500 03
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Univerzita Hradec Králové
Fakulta Informatiky a managementu
Katedra ekonomie
Strategická analýza společnosti Pardubický pivovar a.s.
Diplomová práce
Obor: Informační management
Vedoucí práce: Ing. Mgr. Petra Marešová, Ph.D.
Hradec Králové
Univerzita Hradec Králové, Rokitanského 62, Hradec Králové 500 03
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedených
pramenů.
V Hradci Králové dne 30. 4. 2015
…...…………………….
Radim Vejr
PODĚKOVÁNÍ
Rád bych poděkoval vedoucí práce paní Ing. Mgr. Petře Marešové, Ph.D. za odborné
vedení, rady, věcné připomínky a ochotnou spolupráci při vzniku této diplomové práce.
Anotace
Název: Strategická analýza společnosti Pardubický pivovar a.s.
Diplomová práce se zabývá strategickou analýzou společnosti Pardubický pivovar a.s.
Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Úkolem teoretické části je popsat
analýzu vnějšího okolí podniku, analýzu vnitřního prostředí podniku a SWOT analýzu.
V praktické části jsou zmíněné nástroje využity v podobě PEST analýzy, metody 4C, BCG
matice a SWOT analýzy. Výsledky jednotlivých metod a analýz budou sloužit
k zhodnocení aktuálního stavu pivovaru. Cílem práce je vypracovat strategické doporučení,
které určí, v jaké situaci se podnik nachází a jaké změny by mohl provést pro budoucí
rozvoj společnosti.
Klíčová slova: Strategická analýza, Pardubický pivovar a.s., PEST analýza, SWOT
analýza
Annotation
Title: Strategic analysis of the company Pardubický pivovar a.s.
This thesis deals with strategic analysis of the company Pardubický pivovar a.s. The work
is divided into theoretical and practical part. The task is to describe the theoretical analysis
of the external business environment, analysis of internal and SWOT analysis. The
practical part of the same instruments are used in the form of a PEST analysis, method 4C,
BCG matrix and SWOT analysis. The results of the various methods and analyzes will be
used to evaluate the current status of the brewery. The aim is to develop strategic
recommendations that will determine in what situation the business is located and what
changes could be done for the future development of the company.
Key words: Strategic analysis, Pardubický pivovar a.s., PEST analysis, SWOT analysis
1 ÚVOD ........................................................................................................................... 1
2 STRATEGICKÁ MANAGEMENT .......................................................................... 3
2.1 STRATEGIE PODNIKU ........................................................................................................................ 3
2.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA .................................................................................................................... 4
2.3 DEFINICE POSLÁNÍ ........................................................................................................................... 4
3 EXTERNÍ ANALÝZA ................................................................................................ 5
3.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ .................................................................................................................... 5
3.1.1 PEST analýza .................................................................................................................... 5
3.1.2 Metoda 4C ........................................................................................................................ 8
3.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ ..................................................................................................................... 9
4 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................ 11
4.1 IDENTIFIKACE PODNIKOVÝCH ZDROJŮ ................................................................................................ 11
4.2 SCHOPNOSTI PODNIKU ................................................................................................................... 12
4.2.1 Portfolio analýzy ............................................................................................................ 12
5 SWOT ANALÝZA .................................................................................................... 15
6 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI PARDUBICKÝ PIVOVAR A.S. ........ 18
6.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE ................................................................................................................... 18
6.1.1 Předmět podnikání ......................................................................................................... 19
6.1.2 Historie a vývoj společnosti ............................................................................................ 19
6.1.3 Současná situace ............................................................................................................ 20
6.1.4 Organizační struktura .................................................................................................... 21
6.1.5 Ocenění Pardubického pivovaru a.s. .............................................................................. 23
7 EXTERNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI ................................................................. 25
7.1 PEST ANALÝZA ............................................................................................................................. 25
7.1.1 Politické faktory ............................................................................................................. 25
7.1.2 Ekonomické faktory ........................................................................................................ 27
7.1.3 Sociální faktory ............................................................................................................... 32
7.1.4 Technologické faktory .................................................................................................... 34
7.1.5 Vyhodnocení PEST analýzy ............................................................................................. 35
7.2 METODA 4C ................................................................................................................................ 37
7.2.1 Customers (Zákazníci) .................................................................................................... 37
7.2.2 Country (Národní specifika) ............................................................................................ 39
7.2.3 Costs (Náklady) .............................................................................................................. 40
7.2.4 Competitors (Konkurence) .............................................................................................. 41
7.3 ANALÝZA ODVĚTVÍ ........................................................................................................................ 47
8 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ SPOLEČNOSTI ................................... 49
8.1 MATICE BCG ............................................................................................................................... 49
8.1.1 Dojné krávy .................................................................................................................... 51
8.1.2 Hvězdy ............................................................................................................................ 52
8.1.3 Otazníky ......................................................................................................................... 53
8.1.4 Hladoví psi ...................................................................................................................... 54
8.2 EXPORT PODNIKU ......................................................................................................................... 56
9 SWOT ANALÝZA SPOLEČNOSTI ....................................................................... 58
9.1 SILNÉ STRÁNKY ............................................................................................................................. 58
9.2 SLABÉ STRÁNKY ............................................................................................................................ 60
9.3 PŘÍLEŽITOSTI ................................................................................................................................ 63
9.4 HROZBY ...................................................................................................................................... 64
9.5 VYHODNOCENÍ SWOT ANALÝZY ...................................................................................................... 66
10 STRATEGICKÁ DOPORUČENÍ ........................................................................... 70
11 ZÁVĚR ....................................................................................................................... 73
SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 75
SEZNAM TABULEK ....................................................................................................... 76
SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 77
ZDROJE ............................................................................................................................. 78
JINÉ ZDROJE ................................................................................................................... 84
ZADÁNÍ PRÁCE ............................................................................................................... 85
1
1 Úvod
Cílem diplomové práce je vypracovat strategickou analýzu firmy pro Pardubický pivovar
a.s. a navrhnout doporučení pro další úspěšný rozvoj společnosti.
Podnik Pardubický pivovar a.s. je poslední z několika pivovarů v Pardubicích, řadí se mezi
výrobce tradičního českého piva a zároveň je regionálním producentem nealkoholických
nápojů. Sortiment pivovaru zahrnuje dvanáct druhů piv včetně speciálního piva Porter 19°
a Taxis 14° a tři druhy nealkoholických nápojů.
Teoretická část práce se zaměřuje na popis analýz a metod aplikované na konkrétních
bodech v praktické části. Společnost je přiblížena z pohledu strategie podniku, která
stanovuje, zda bude podnik v budoucnu prosperovat nebo nikoli. Následně bude objasněna
externí a interní analýza. Pomocí externí analýzy nahlédnuto na podnik z pohledu okolního
prostředí a skutečností, které mají vliv na vývoj podniku. Další kapitola specifikuje interní
analýzu, která odhalí silné a slabé stránky a umožní vyhodnotit situaci firmy pomocí
vnitřních zdrojů a schopností. V teoretické rovině bude charakterizována také SWOT
analýza, které bude věnována v další části práce velká pozornost.
Načerpané teoretické poznatky budou v praktické části aplikovány na společnost
Pardubický pivovar a.s. Úvodní kapitola bude věnována obecné charakteristice a
představení společnosti. Dále se bude práce detailně zaměřovat na vypracování
jednotlivých analýz. První z nich je analýza PEST vycházející z okolního prostředí a
skutečností, které mají bezprostřední vliv na podnik. Dalším nástrojem je metoda 4C
sloužící k analýze faktorů způsobujících globalizaci. Poslední analýzou, která se podílí na
vyhodnocení externího prostředí, je analýza odvětví. Práce v tomto bodě odkrývá
kompletní informace o velikosti trhu, jaké faktory ovlivňují vývoj v odvětví a informace o
konkurenci.
V následující části je provedena analýza vnitřního prostředí podniku za pomoci BCG
matice. Princip matice je založen na využití tempa růstu trhu a podílu na trhu. Výstupní
hodnoty z matice určují pozici jednotlivých produktů společnosti na trhu. Analytický
průzkum vnitřního prostředí se zaměří na export pivovaru. Pohled na interní prostředí
pivovaru vytváří nashromážděné informace o velikosti a rozmanitosti zahraničních trhů.
2
Závěr práce vytyčuje výsledné informace, získané pomocí SWOT analýzy a popisuje
následné strategické doporučení. Sjednocené výsledky z předchozích metod a analýz
vytvářejí komplexní pohled na podnik. Na závěr diplomové práce vyjdou z doposud
získaných poznatků případné změny a doporučení přispívající k lepšímu chodu společnosti
a ke zlepšení strategie Pardubického pivovaru a. s.
3
2 Strategická management
Kapitola strategický management popisuje tvorbu a využití strategie podniku. Sestavení
strategie patří k největším intelektuálním výkonům každého podnikového vedení. Pouze
vedení společnosti může zpracovávat strategii a je za ni odpovědné. [13]
2.1 Strategie podniku
V současné době se pohledy na strategie podniku vymezují do dvou směrů.
„Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny
dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů
nezbytných pro splnění daných cílů.
Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii
jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a
rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie
vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně
odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podnik.“1
Obrázek č. 1 - Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku
(zdroj:[13])
1Dedouchová, M., Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4. s. 1.
4
Strategie podniku je důvodem, proč jsou některé podniky úspěšné a jiné ne. Kvalitní
strategie je podmínkou úspěšného rozvoje podniku a získávání většího podílu na trhu. [13]
2.2 Strategická analýza
Velmi důležitou součástí tvorby strategie firmy, je strategická analýza. Management firmy
si díky ní dokáže uvědomit současnou situaci, předpoklady úspěchu firmy, na jaké věci by
se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a jakým směrem by se mělo jeho
snažení v budoucnu ubírat.
Strategická analýza začíná definicí poslání, následuje externí analýza makrookolí a
mikrookolí, interní analýza a nakonec získané informace management v syntéze shrne a
vyhodnotí. [1]
2.3 Definice poslání
Poslání podniku vyjadřuje proč a za jakým účelem byl podnik založen. Definice poslání by
měla konkrétně představovat, jaké potřeby má podnik uspokojit, jací jsou zákazníci, jací by
měli být zaměstnanci, jaké trhy bude firma obývat a v neposlední řadě přednosti a
konkurenční výhodu společnosti.
5
3 Externí analýza
Externí analýza se zaměřuje na okolní prostředí. Vedení podniku by mělo dobře poznat
okolí, aby pochopilo jeho povahu a faktory, které jej ovlivňují. Analýza je cílená na
příležitosti a ohrožení a na další činitele, které v budoucnosti budou ovlivňovat strategii
podniku. Management podniku by měl následně ve strategii co nejvíce využít příležitosti a
naopak ohrožením by se měl vyvarovat nebo se snažit zmírnit jejich dopad. Okolní
prostředí je rozděleno na dvě části, kterými jsou makrookolí a mikrookolí. [1,2]
3.1 Analýza makrookolí
Vlivy a faktory v makrookolí jsou takové, které podnik ve většině případů není schopný
ovlivnit. Jedná se o faktory legislativní, sociální, ekologické, politické, technologické a
ekonomické. Podnik má však možnost na ně aktivně reagovat, vytvářet alternativy k dané
situaci a tím zmírnit dopad těchto vlivů.
Důležitým nástrojem při hodnocení makrookolí je PEST analýza, která rozdělí vlivy do
čtyř základních skupin. [1,2]
3.1.1 PEST analýza
PEST analýza je vhodnou metodou při hodnocení makrookolí. Její název je zkratkou pro
Political, Economic, Social and Technological analysis neboli analýzu politických,
ekonomických, sociálních a technologických faktorů. V analýze jsou faktory zahrnuty
podle důležitosti vlivů v současnosti a předpokládaného budoucího stavu podniku.
Informace získané z PEST analýzy využije management, který lépe pochopí svoje vazby
k makrookolí. Následně bude schopný vyvodit, jaké jsou účinky těchto faktorů na podnik a
jeho strategii. PEST analýza ukáže Pardubickému Pivovaru a.s. co vše má k dispozici a jak
to efektivně využít. [1,3,4]
6
Politické faktory
Analýza politických faktorů se zabývá stabilitou politické scény, která má dopad na
stabilitu legislativy. Sledují se také podstatné zákony, omezení a podmínky, které ovlivňují
současný a následně budoucí chod společnosti. [4,5,6,7]
Politické vlivy:
„legislativa,
pracovní právo,
politická stabilita,
stabilita vlády,
daňová politika,
integrační politika,
podpora zahraničního obchodu,
ochrana životního prostředí.“2
Ekonomické faktory
Z hlediska analýzy tyto faktory nelze opomenout. Výrazně ovlivňují rozhodování
managementu podniku. Mezi nejdůležitější faktor patří HDP, které vyjadřuje výkonnost
ekonomiky. Dalším faktorem je průměrná popř. minimální mzda, která je podstatná pro
zaměstnance i zaměstnavatele. Úroková míra je zajímavá pro investory. Dalšími faktory
jsou daně, inflace, atd. [4,5,6,7]
2Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie plánování a realizace. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. ISBN
80-7226-657-8. s. 38.
7
Ekonomické vlivy:
„trend HDP,
úroková míra,
množství peněz v oběhu,
inflace,
nezaměstnanost,
spotřeba,
výška investic,
cena a dostupnost energií.“3
Sociální faktory
Oblast sociálních faktorů je důležitá zejména pro společnosti, které podnikají v oblasti
prodeje koncovým spotřebitelům. Zabývá se zejména demografickým rozdělením,
životním stylem a náboženskými otázkami. [4,5,6,7]
Sociální vlivy:
„demografické trendy populace,
mobilita,
rozdělení příjmů,
životní styl,
úroveň vzdělání,
postoje k práci a volnému času,
3Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie plánování a realizace. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. ISBN
80-7226-657-8. s. 38.
8
charakteristika spotřeby,
životní hodnoty, rodina, přátelé.“4
Technologické faktory
Změny v oblasti technologie mohou náhle a dramaticky ovlivnit podnik a okolí, ve kterém
se vyskytuje. Analýza těchto faktorů v sobě zahrnuje studie očekávaných vlivů technologií.
Klíčem k úspěchu v této oblasti, je přesné předvídání budoucích schopností a
pravděpodobnosti vlivů. [4,5,6,7]
Technologické vlivy:
„změny technologií,
podpora vlády v oblasti výzkumu,
obecná technologická úroveň,
nové objevy a vynálezy,
rychlost technologického přenosu,
rychlost morálního zastarání.“5
3.1.2 Metoda 4C
Metoda 4C přímo navazuje na PEST analýzu a využívá se k analýze globalizačních trendů,
ale i lokálních podmínek. Při zkoumání vlivů prostředí se musí vzít v úvahu význam
globalizace. V rámci regionálního trhu by se společnosti měli zaměřit na konkurenci
v nadnárodním měřítku. Naopak společnosti s nadnárodní působností musí brát v úvahu
lokální podmínky v regionech. Faktory podstatné pro rozhodování jsou rozděleny do čtyř
4Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie plánování a realizace. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. ISBN
80-7226-657-8. s. 38.
5Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie plánování a realizace. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. ISBN
80-7226-657-8. s. 38.
9
základních skupin. Jedná se o zákazníky (Customers), národní specifika (Country),
náklady (Costs) a konkurenci (Competitors).
Customers: u skupiny zákazníků je podstatné klást si otázku, zda jsou jejich požadavky
homogenní, nebo se v různých regionech liší. Tuto otázku bere management jako zásadní,
aby mohl určit, zda zvolí jednotný globální nebo diferencovaný lokální přístup.
Country: národní specifika se mohou projevit především v celních bariérách a
v rozdílných kulturních a institucionálních normách. V praxi to znamená, že zboží se může
stát díky celním bariérám nekonkurenceschopné v porovnání s lokálními výrobky. U
norem, které jsou často nepsané, mohou tvořit bariéry při použití jednotné strategie např.
odlišné reklamní kodexy v různých zemích.
Costs: náklady na vývoj, marketing a dopravu mohou být bariéry pro globální působnost
podniku. Naopak směnné kurzy nebo rozdíly v cenně pracovní síly, mohou být přínosem
při působení v některých zemích.
Competitors: konkurence je v dnešní době globálnější a vyvíjí tlak na regionální podniky.
Ty jsou pod velkým tlakem, ale mohou úspěšně odolávat konkurenci s ohledem na národní
specifikace. Příkladem může být společnost Coca Cola, která je globálně operující firmou.
Dokáže uspokojit potřeby zákazníků po celém světě homogenním výrobkem. [6,7]
3.2 Analýza mikrookolí
Mikrookolí se rozumí prostředí, které může podnik ovlivnit na rozdíl od makrookolí.
Nejprve je důležité analyzovat celé odvětví. Cílem analýzy je zjistit základní
charakteristiky, tj. velikost trhu, nakolik je odvětví atomizované (mnoho malých podniků)
či konsolidované (několik málo silných podniků), jaké faktory nejvíce ovlivňují vývoj v
odvětví, jaký je dopad podniku na odvětví, vstupní a výstupní bariéry apod.
Každé odvětví se neustále mění. Faktory, které mají na změny největší vliv, se nazývají
změnotvorné síly. Mezi tyto síly patří změny v technologiích, noví zákazníci, nové formy
marketingu, rostoucí globalizace apod. [5]
10
„Nikdy si nesmíme myslet, že se nacházíme ve stagnujícím oboru. Neexistují stagnující
obory, neexistují stagnující manažeři, kteří bezmyšlenkovitě akceptují to, co považují za
možné ostatní.“6
6Gary Hamel, In: Förster, Kreuz, 2007, s. 68.
11
4 Analýza vnitřního prostředí
Analýza vnitřního prostředí je ve své podstatě pro podnik velmi důležitá. Management
analyzuje svoje zdroje a schopnosti a následně je schopen si uvědomit svoje silné a slabé
stránky, příležitosti a hrozby. Výsledky analýzy nám stanový konkurenční výhody a pozici
podniku vzhledem ke konkurenci. Nejdříve je nutnost vymezit si jaké zdroje jsou
k dispozici. Zdroje se dělí do čtyř skupin.
4.1 Identifikace podnikových zdrojů
„Fyzické zdroje: stroje, zařízení, zásoby, hotovost, věk, morální opotřebování, rozmístění.
Lidské zdroje: počet zaměstnanců, rozmístění, zručnost, flexibilita, adaptabilita.
Finanční zdroje: vlastní kapitál, hotovost, řízení pohledávek a závazků.
Nehmotné zdroje: loajalita zaměstnanců, know-how, informace, obchodní značky,
kontakty, organizační kultura, vztahy s akcionáři, bankami, dodavateli.“7
Obrázek č. 2 - Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu
(zdroj:[48])
7Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie plánování a realizace. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. ISBN
80-7226-657-8. s. 52.
12
4.2 Schopnosti podniku
Analýza schopností podniku je pro management významná v tom, že zjistí, zda je schopen
využít zdroje na maximum. Je zkoumáno, v jaké míře mohou být zdroje využity. Existuje
několik metod, které slouží k popsání schopností podniku. Mezi ně patří např. finanční
analýza, hodnototvorný řetězec a portfolio analýzy. K analýze vnitřního prostředí bude
využita právě portfolio analýza.
4.2.1 Portfolio analýzy
Portfolio analýza nahlíží na podnikání jako na souhrn strategických podnikatelských
jednotek či produktů (SBU – startegic business unit). Tyto jednotky vykazují určitou pozici
na trhu. Cílem analýzy portfolia je správné usměrnění zdrojů do strategických jednotek, u
kterých je očekáván příznivý vývoj trhu a kde může podnik využít konkurenční výhody.
Mezi nejznámější modifikaci portfolio analýzy patří „portfolio matice BCG“ (Boston
Consulting Group).
Matice BCG
Autorem této matice je společnost Boston Consulting Group (označována jako BCG
matice). BCG matice je založena na využití růstu trhu a podílu na trhu. Tyto dva faktory
jsou považovány za faktory strategické úspěšnosti.
V matici je na vertikální ose zaznamenán skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité
období. Na horizontální ose je vyznačen relativní tržní podíl.
Tempo růstu, na vertikální ose, je znázorněno v procentech 0 až 20%. V praxi je možné
dosáhnout i vyšších hodnot. Mezník mezi pomalým a vysokým tempem růste je však
hodnota 10%.
Na horizontální ose je sledován relativní tržní podíl. Veličina je vyjádřena logaritmickou
stupnicí od 0,1 do 10. Zleva je ohraničena hodnotou 10, která znamená, že podnikatelská
jednotka má na trhu desetkrát vyšší tržby. Zprava je ho hodnota 0,1, která představuje
relativní tržní podíl 10%. [5,7]
13
Obrázek č. 3 - BCG matice (zdroj:[5])
Otazníky
Jak už zní z názvu, tato skupina výrobků má určitou nejistotu spojenou s budoucím
vývojem. Výrobky mají nízký tržní podíl, tento trh však vykazuje rostoucí tendenci.
Výrobky mohou být v budoucnu ztrátové, ale i vysoce ziskové. Proto se podnik musí snažit
jejich pozici zlepšit. K tomu je potřeba značných finančních zdrojů, které jsou z pravidla
vetší, než by dokázaly vyprodukovat. Snahou podniku je zvýšit tržní podíl výrobku a tím
změnit otazníky na hvězdy. [5,7,10]
Hvězdy
Hvězdy jsou výrobky s vysokým tržním podílem a vysokým tempem růstu. Produkty jsou
většinou na začátku svého životního cyklu a podnik očekává, že v budoucnosti budou
hlavním zdrojem zisku. S tím souvisí značné finanční prostředky, které podnik vynakládá
na udržení výrobku v dané pozici (především na reklamu a distribuci). Jestliže se nám
tempo růstu tržeb začne zpomalovat a klesne pod 10%, stávají se hvězdy dojnými krávami.
[5,7,10]
14
Dojné krávy
Výrobky s vysokým tržním podílem na pomalu rostoucím trhu. Typické je pro ně vytváření
větších peněžních prostředků než sami potřebují. Tyto prostředky jsou podnikem využity
na podporu „otazníků“ a především „hvězd“. Pro firemní strategii je důležité udržení
tržního podílu dojných krav pro generování zisku. [5,7,10]
Hladoví psi
Hladoví psi jsou výrobky s nízkým tržním podílem a pomalých tempem růstu. Pro
společnost nepředstavují perspektivu. Veškeré vykazující zisky musí být znovu vynaloženy
na udržení tržního podílu. Firma se musí rozhodnout pro vhodnou strategii:
utlumit nebo zcela eliminovat výrobky,
rozsáhlá investice zaměřená na radikální změnu postavení výrobků,
orientace na vstup na jiné trhy (včetně inovace či rekonstrukce výrobního
programu).
V některých případech mají podniky „hladové psi“ v portfoliu jako doplňující sortiment či
produkt bránící vstupu nových konkurentů. [5,7,10]
15
5 SWOT analýza
SWOT analýza je nástroj na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů, které ovlivňují
podnik. Analýza vznikla v šedesátých letech dvacátého století a jejím autorem je Albert
Humpley. Název SWOT je odvozen z počátečních písmen jednotlivých faktorů
v anglickém jazyce.
„Strengths (silné stránky): zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak
zákazníkům, tak firmě.
Weaknesses (slabé stránky): zde se zaznamenávají ty věci, které firma nedělá dobře, nebo
ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe.
Opportunities (příležitosti): zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit
poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch.
Threats (hrozby): zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které mohou snížit
poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků.“8
SWOT analýza porovnává vnitřní a vnější faktory. Ve vnitřních faktorech jsou hodnoceny
silné a slabé stránky a ve vnějších faktorech jsou hodnoceny příležitosti a hrozby.
Výsledek vychází ze závěrů předchozích analýz. [1,5,7,9]
8Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 103.
16
Obrázek č. 4 - SWOT analýza (zdroj:[7])
V prvním kvadrantu je podnik tehdy, když jsou jeho silné stránky v souladu
s předpokládanými příležitostmi, jež nabízí okolí. Tato pozice je cílem většiny podniků.
Podnik v tomto případě využije agresivní růstově orientovanou strategii. Někdy je
označována jako „max-max“ či „SO“ (Strenghts a Opportunities).
Podnik v druhém kvadrantu využije Diverzifikační strategii („min-max“ či „ST“). Jedná se
o situaci, kdy se silné stránky střetnou s hrozbami, jež nastraží okolí. Východiskem je
strategie, v níž jsou identifikovány hrozby, které jsou za pomoci silných stránek přetvořeny
na příležitosti.
Podnik nacházející se ve třetím kvadrantu se vyznačuje velkým množstvím příležitostí, a
množstvím slabých stránek. V této situaci je použita strategii Turnaround („max-min“ či
„OW“). Díky ní jsou eliminovány slabé stránky podniku, aby mohly být ve větší míře
využity tržních příležitostí.
Čtvrtý kvadrant, nejméně příznivý, nabádá podnik k obranné strategii („min-min“ či
„WT“). Jedná se o situaci, ve které převažují slabé stránky a zároveň značné množství
17
hrozeb. V tomto přídně je nutné uchýlit se k obranné neboli defenzivní strategii.
Následkem je, uzavíraní kompromisů a v krajních situacích opouštění určitých pozic.
18
6 Charakteristika společnosti Pardubický pivovar a.s.
Pardubický pivovar a.s. se zabývá především výrobou piva a nealkoholických nápojů.
Následující kapitola přiblíží podnik z pohledu historie a vývoje společnosti. Reflektuje
současné výsledky podniku, ocenění na degustačních soutěžích a představuje organizační
strukturu podniku.
Obrázek č. 5 - Logo pivovaru (zdroj:[14])
6.1 Základní informace
Název: Pardubický pivovar a.s.,
Rok založení: 1. Leden 1993,
Sídlo: Pardubice, Palackého 250, PSČ 53033,
Právní forma: akciová společnost,
Telefon: 466 746 511,
Fax: 466 512 421,
Email: [email protected],
Web: www.pernstejn.cz,
IČ: 47468556,
19
DIČ: CZ47468556,
Počet zaměstnanců: nad 80 zaměstnanců,
Základní kapitál: 150 000 000 Kč,
Akcie: akcie na jméno, hodnota 1000 Kč, počet akcií: 150 000. [15]
6.1.1 Předmět podnikání
Dle obchodního rejstříku jsou předmětem podnikání společnosti Pardubický pivovar a.s.
tyto aktivity:
hostinská činnost,
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,
pivovarnictví a sladovnictví,
prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin. [14,15]
6.1.2 Historie a vývoj společnosti
Historie vaření piva v Pardubicích sahá až do 14. století, ale žádné konkrétní doklady se
nedochovaly. Na konci 15. století se stal majitelem pivovarů v Pardubicích známý Vilém
z Pernštejna, který začal počátkem 16. století ve větší míře rozvíjet pivovarnictví. Pivovar
byl poté dlouhou dobu ve vlastnictví města Pardubic. Až v roce 1871 se rozhodli
Pardubičtí podnikatelé v oboru pivovarnictví založit společnost Pardubický pivovar a.s.
Významný je rok 1890, kdy začala výroba pardubického 19ti stupňového piva Porter.
Tmavé a výjimečně silné pivo nebylo dosud na evropském kontinentu vyráběno. Oblíbená
značka piva přetrvává dodnes a v mezinárodním měřítku dosáhla velkých úspěchů a
vyznamenání.
Výstav, tzn. roční produkce piva, Pardubického pivovaru a.s. se každým rokem zvyšoval.
Pokles nastal až v období 1. světové války, v letech 1914 až 1918. Koncem 20. let 20.
století byly do pivovaru vloženy značné investice a výstav pivovaru poprvé ve své historii
20
překročil 100 000 hektolitrů piva. V tomto období pivovar exportoval do Francie, Vídně,
Terstu, Budapešti, Káhiry a Alexandrie.
V období 2. světové války poklesl prodej a následně v roce 1945 byl pivovar převeden do
národní správy. Roku 1949 byl znárodněn do firmy Východočeské pivovary, národní
podnik v Pardubicích.
Pivovar byl osamostatněn až 1. ledna 1993. K tomuto datu se stal znovu akciovou
společností a v tomtéž roce dosáhl výstavu 310 000 hektolitrů piva, 50 000 hektolitrů
nealkoholických nápojů a 2 000 tun sladu pro vlastní potřebu. [14,21,22]
6.1.3 Současná situace
Dnes je Pardubický pivovar a.s. významným regionálním výrobcem piv značky Pernštejn,
speciálního piva Porter 19° a piva Pardubický Taxis 14°. Pardubický pivovar a.s. se svojí
velikostí řadí mezi menší až středně velké pivovary. Roční produkce piva se pohybuje
okolo 80 000 hektolitrů. Díky neustálé inovaci technologií drží firma krok s konkurencí.
Vyráběné pivo splňuje vysoké mezinárodní požadavky na kvalitu a zachovává si svou
tradičně nezaměnitelnou chuť. [22,23,24]
Výstav Pardubického pivovaru a.s. v období let 2009 až 2014, který se každým rokem
zvyšuje. Produkce pivovaru je rozdělena na pivo v láhvi a sudech a limonády. (viz tabulka
č. 1)
Tabulka č. 1 - Produkce pivovaru v letech 2009 až 2014 (zdroj:[23])
Rok Láhve (hl) Sudy (hl) Limonády (hl) Pivo - celkem (hl)
2009 21332,3 33221,3 5852,05 54553,6
2010 20488,5 32394,9 5592,2 52883,4
2011 22889,8 33832,5 6325,5 56722,3
2012 23602 40635,9 9661,4 64237,9
2013 27177,6 44568,7 9641,5 71746,3
2014 31461,3 53902,2 10935,4 85363,5
21
V následující tabulce jsou znázorněny celkové tržby Pardubického pivovaru a.s. v letech
2009 až 2013. Celkové tržby nejsou v roce 2009 meziročně srovnatelné z důvodu změny
metodiky účtování tržeb. V dalších letech tržby rostly, nejvíce v roce 2012, konkrétně o 18
milionů Kč.
Tabulka č. 2 - Celkové tržby pivovaru v letech 2009 až 2013 (zdroj:[23])
Rok Celkové tržby (mil. Kč)
2009 nelze srovnat
2010 86,2
2011 89
2012 107
2013 118
6.1.4 Organizační struktura
Na vrcholu organizační struktury v Pardubickém pivovaru a.s. je ředitel. Pod ním je
stanovených pět podřízených pozic. Mezi ně patří ekonomický manažer, obchodí manažer,
marketingový manažer, technický manažer a sládek. Ekonomický manažer spravuje
personalistiku, účetnictví, majetek a pokladnu. Obchodní manažer se stará o jednotlivé
obchodní zástupce, chod expedice a prodejny Pivovarka. Marketingový manažer se
zaměřuje na dobré jméno společnosti a utváří marketingové strategie. Náplní práce
technického manažera je plynulý chod výroby. V pracovních pozicích pod technickým
manažerem jsou strojník, elektrikář a údržbář. Sládek dohlíží na práci podsládka, výroby a
laboratoře. [14,23]
22
Ředitel
Ekonomický manažer
Personalista
Účetní
Majetek
Pokladna
Obchodní manažer
Obchodní zástupci
Expedice
Prodejny Pivovarka
Marketingový manažer
Technický manažer
Strojník
Elektrikář
Údržba
Sládek
Podsládek
Výroba
Laboratoř
Obrázek č. 6 - Organizační struktura podniku (zdroj:[23])
Vedení společnosti
Ředitel: Petr Nosek,
ekonomický manažer: Stanislava Štruncová,
obchodního manažer: Jan Přibyl,
marketingový manažer: Martin Koudelka,
technický manažer: Aleš Vejr,
sládek: Martin Gruntorád.
23
6.1.5 Ocenění Pardubického pivovaru a.s.
Za dobu své existence získal pivovar řadu ocenění. Úspěchy na soutěžích sbíral již od roku
1994. V následující kapitole jsou popsána nejvýznamnější ocenění od roku 2009 do
současnosti.
Rok 2009
V roce 2009 se konala soutěž o Zlatou pivní pečeť. V kategorii Světlé výčepní pivo, získal
tuto cenu Pardubický pivovar a.s. Událost se uskutečnila v souvislosti s Reprezentační
slavností piva v Táboře.
Téhož roku se v Českých Budějovicích konal již 13. ročník degustační soutěže. Pivovar si
odvezl ocenění v podobě druhého místa v kategorii Světlý ležák 11° a třetí místo za
kategorii Porter.
Úspěšný rok zakončil Pardubický pivovar a.s. na Slavnostech piva a chmele v Žatci.
Podnik získal první místo v kategorii Speciální tmavé pivo a v kategorii Polotmavé
výčepní pivo obdržel třetí místo. [8,23]
Rok 2010
V tomto roce se pivovar opět zúčastnil Reprezentační slavností piva v Táboře. Ze soutěže o
Zlatou pivní pečeť v kategorii Světlé výčepní pivo si pivovar odvezl bronzovou pivní
pečeť.
Na Slavnostech piva a chmele v Žatci získal třetí místo v kategorii Speciální tmavá piva.
[8,23]
Rok 2011
V květnu roku 2011 obdržel pivovar ocenění s názvem „Regionální potravina“. O cenu se
zasloužilo pivo Pardubický Taxis 14°, které bylo představeno na konci roku 2010 a získalo
velmi kladné ohlasy.
24
V Českých Budějovicích se tento rok uskutečnil 15. ročník Slavností piva, kterého se
zúčastnilo více než 50 pivovarů. V degustační soutěži získalo pivo Kvasňák 13° titul Pivo
České republiky 2011. [8,23]
Rok 2012
Tento rok zazářil Pardubický pivovar a.s. na Reprezentačních slavnostech piva v Táboře.
Byl oceněn stříbrnou pivní pečetí v kategorii Světlý ležák. Stejných úspěchů dosáhl
v kategorii nefiltrovaných a kvasnicových piv. Pivovar obstál v konkurenci 108
tuzemských a mezinárodních pivovarů. Hodnocena byla nejen chuť, hořkost a říz, ale i
vzhled piva. [8,23]
Rok 2013
Sdružení První pivní extraliga ocenilo pivovar třetím místem v kategorii Světlý ležák.
Soutěž podle objektivních pravidel hodnotí všechny české ležáky, dostupné v běžné
obchodní síti.
Úspěchem lze nazvat také druhé místo v soutěži o Pivovar roku. Pardubický pivovar a.s.
toto ocenění obdržel na pardubickém „Apetit festivalu“. [8,23]
Rok 2014
Poslední úspěch zaznamenal Pardubický pivovar a.s. v únoru roku 2014. V soutěži o
Zlatou pivní pečeť v kategorii Světlý ležák získal třetí místo a tedy pečeť bronzovou.
Pivovar dosáhl úspěchu v konkurenci 150 pivovarů. [8,23]
25
7 Externí analýza společnosti
Tato kapitola se zabývá posouzením vnějšího prostředí společnosti Pardubický pivovar a.s.
Podnik je zkoumán pomocí PEST analýzy, na kterou navazuje metoda 4C. Závěr kapitoly
je zaměřen na analýzu odvětví, ve kterém se firma nachází.
7.1 PEST analýza
V následující kapitole bude provedena PEST analýza společnosti Pardubický pivovar a.s.
Analýza zkoumá politické, ekonomické, sociální a technologické faktory, které působí na
podnik.
7.1.1 Politické faktory
Z hlediska politických faktorů patří mezi klíčové, které ovlivňují firmu, a to zejména
daňová politika země a politická stabilita. V žádné zemi Evropské unie se za deset let
nevystřídalo tolik premiérů jako v České republice. Stav české scény je v evropském
měřítku výjimečný. Politická scéna u nás se tak stává synonymem nestability. Politická
nestabilita přitom významně ohrožuje obraz České republiky v očích zahraničních
investorů a partnerů. [11]
Daňová politika
Na cenu produktu má významný vliv daň z přidané hodnoty a spotřební daň.
Daň z přidané hodnoty
Sazba daně z přidané hodnoty zvyšuje cenu produktu. Pivovar, jako producent
alkoholických nápojů spadá do skupiny výrobků se základní sazbou daně, která je pro rok
2014 stanovena ve výši 21%. Snížená sazba, která se nevztahuje na alkoholické nápoje, pro
rok 2014 činí 15%.
26
Od roku 2015 budou platit tři sazby DPH:
základní sazba daně ve výši 21%,
první snížená sazba daně ve výši 15%,
druhá snížená sazba ve výši 10%.
Novela zákona byla vyhlášena ve sbírce zákonů pod číslem 262/2014. Zároveň se ruší
jednotná sazba DPH ve výši 17,5%, která měla podle plánů začít platit od začátku roku
2016. Pivovar tak bude muset i v roce 2016 počítat se sazbou DPH ve výši 21%. [26,27]
Průměrné sazby DPH v Evropě jsou ve výši 20,1%. Hodnota je srovnatelná s hodnotou
DPH v České republice. [28]
Spotřební daň
Spotřební daň také zvyšuje cenu produktu. Vždy po jejím zvýšení nebo snížení, přichází
změna ceny produktu. Základní sazba daně se užívá pro velké pivovary, jejichž roční
výroba piva přesahuje 200 000 hektolitrů. [29,30]
Tabulka č. 3 - Sazba a výpočet spotřební daně z piva v období 2014 až 2015 (zdroj:[29])
Sazba daně v (Kč/hl) za každé celé procento extraktu původní mladiny
Základní
sazba
Snížené sazby pro malé nezávislé pivovary
Velikostní skupina podle výroby v hektolitrech ročně
do 10 000
včetně
nad 10 000 do
50 000 včetně
nad 50 000 do
100 000 včetně
nad 100 000 do
150 000 včetně
nad 150 000 do
200 000 včetně
32,00 Kč 16,00 Kč 19,20 Kč 22,40 Kč 25,60 Kč 28,80 Kč
Pardubický pivovar a.s. v současnosti produkuje okolo 80 000 hektolitrů piva ročně.
Z toho vyplívá, že na spotřební dani odvádí 22,40 Kč za hektolitr piva. Pivovar
v budoucnosti plánuje navýšit výrobu piva a tím se může dostat do kategorie nad 100 000
hektolitrů. Následkem bude zvýšení spotřební daně na 25,60 Kč. Podnik by měl s touto
27
skutečností počítat a připravit se na finanční dopady způsobené zvýšením spotřební daně.
[29,30]
7.1.2 Ekonomické faktory
Ekonomický vývoj významně ovlivňuje hospodaření každého podniku v České republice.
Mezi makroekonomické ukazatele, které působí na Pardubický pivovar a.s. patří HDP,
výše mezd, míra nezaměstnanosti, úroková míra, inflace a devizové kurzy.
HDP
Hrubý domácí produkt je makroekonomický ukazatel, který slouží pro určování
výkonnosti ekonomiky státu za dané období. HDP je klíčovým ukazatelem vývoje
národního hospodářství.
V tabulce č. 4 je uvedený vývoj HDP v uplynulých šesti letech. V roce 2009 se vlivem
globální krize česká ekonomika propadla do hluboké recese. Signály oživení se objevily již
další rok, zejména díky příznivému vývoji zahraniční poptávky. V roce 2011 se však růst
začal zpomalovat. Důvodem dalšího poklesu v roce 2012 byla nevyřešená krize
v eurozóně. Výsledkem byla další recese, která byla ve srovnání s rokem 2009 mírnější,
ale delší. Pokles HDP v roce 2012 byl 1,2% a v roce 2013 tomu bylo 0,9%. Obnovení růstu
nastalo v roce 2014 (o 2,9% a 2,5% v prvním, resp. druhém čtvrtletí). K růstu přispěla
domácí poptávka. [31,32,33,34]
Tabulka č. 4 - Vývoj HDP v letech 2009 až 2014 (zdroj:[32])
Rok 2009 2010 2011 2012 2013 2014
HDP (běžné ceny v mld. Kč) 3 628,1 3 667,6 3 807,2 3 843,9 3 883,7 ?9
Reálný růst HDP v (%) -4,1 2,2 1,7 -1,2 -0,9 210
9Údaje pro rok 2014 nebyly ke dni 19.3.2015 zveřejněny.
10 Jedná se o odhad ČSÚ.
28
„Za celý rok 2014 očekáváme růst HDP kolem 2%, rizikem jsou zatím pomalé růstové
tempo v EU a nejistoty spojené s geopolitickým vývojem.“11
V následujícím grafu je znázorněno vývoj HDP v letech 2009 až 2014 a to v jednotlivých
kvartálech každého roku.
Graf č. 1 - Vývoj HDP kvartálně v letech 2009 až 2014 (zdroj:[33])
Výše mezd
Výše mezd je důležitá z pohledu odměňování zaměstnanců. Údaje o výši mzdy jsou
rozdílné pro jednotlivé oblasti České republiky. Nejdříve jsou uvedeny mzdy v celé České
republice a následně jsou porovnány se mzdami v Pardubickém kraji.
Tabulka č. 5 - Vývoj mezd v ČR v letech 2009 až 2014 (zdroj:[32])
Rok 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Průměrná mzdy v ČR 23 598 23 951 24 319 25 101 25 128 25 686
Pohyb reálné mzdy v (%) 3 0,5 0,3 -0,6 -1,3 2
11
Česká ekonomika v roce 2014. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.mpo.cz/kalendar/download/72366/priloha002.pdf.
29
Z tabulky č. 5 je zřejmé, že nominální průměrná mzda každým rokem roste. Průměrná
reálná mzda v roce 2009 vzrostla o 3%, poté se však růst začal zpomalovat. V roce 2012 a
2013 byla dokonce průměrná reálná mzdy v záporných číslech a to na hranici 0,6% resp.
1,3%. V roce 2014 jsme opět zaznamenali kladný růst konkrétně o 2%.
Graf č. 2 - Průměrná mzda v ČR v roce 2014 (zdroj:[32])
Z výše uvedeného grafu jasně vyplívá, že průměrnou mzdu značnou měrou nadhodnocuje
oblast hlavního města Prahy. Ve zbývajících krajích se průměrné mzdy neliší v takové
míře. Pardubický kraj patří k těm s nejnižší průměrnou mzdou v České republice. Hůře je
na tom jen Karlovarský a Zlínský kraj. [32]
Míra nezaměstnanosti
Za nezaměstnané jsou považovány osoby, které nejsou schopni nebo ochotni najít si
zaměstnání. V následující tabulce je vyjádřena obecná míra nezaměstnanosti podle definice
ILO (ve věkové skupině 15 až 64 let). Míra nezaměstnanosti je v tomto období stabilní. Od
roku 2012 je křivka klesající a dosahuje až na hodnotu nezaměstnanosti 5,8% a to v roce
2014.
25 686
33 347
25 546
23 146
24 519
22 060
23 072
23 730
23 337
22 767
23 236
24 883
22 856
22 683
23 502
0 10 000 20 000 30 000 40 000
Průměr České republiky
hl. m. Praha
Středočeský kraj
Jihočeský kraj
Plzeňský kraj
Karlovarský kraj
Ústecký kraj
Liberecký kraj
Královéhradecký kraj
Pardubický kraj
Kraj Vysočina
Jihomoravský kraj
Olomoucký kraj
Zlínský kraj
Moravskoslezský kraj
Mzda v tis. Kč
30
Tabulka č. 6 - Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR (zdroj:[32])
Rok 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Míra nezaměstnanosti v ČR v (%) 7,3 7 6,5 7,2 6,8 5,8
Na obrázku č. 7 je vidět, jak si vede Pardubický kraj v porovnání s ostatními kraji České
republiky. Hodnota 6,62% je míra nezaměstnanosti v Pardubickém kraji a tento ukazatel je
velmi příznivý.
Obrázek č. 7 - Míra nezaměstnanosti v ČR v jednotlivých krajích k 31. 1. 2015 (zdroj:[32])
V hodnocení se před Pardubickým krajem nachází jen několik krajů s menší
nezaměstnaností. Společnost Pardubický pivovar a.s. v minulosti výrazně pracovníky
nepropouštěla, proto také přispěla k takto příznivé míře nezaměstnanosti.
31
Inflace
,,Inflace je obvykle chápána jako opakovaný růst většiny cen v dané ekonomice. Jde o
oslabení reálné hodnoty (tj. kupní síly) dané měny vůči zboží a službám, které spotřebitel
kupuje.“12
Při pohledu na následující tabulku je čitelné, že se inflace s výjimkou roku 2012 pohybuje
do 2%. V porovnání s inflací v minulých letech jsou tyto hodnoty pozitivní. V roce 2014
dosáhla inflace dokonce hodnoty 0,4%. Nízká hodnota inflace je pro rozvoj a fungování
společnosti dobrým zjištěním. [38]
Tabulka č. 7 - Vývoj inflace v letech 2009 až 2014 (zdroj:[32])
Rok 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Míra inflace ČR v (%) 1 1,5 1,9 3,3 1,4 0,4
Devizové kurzy
Devizový kurz k 20. 3. 2015 je 27,48 CZK/EUR. V grafu č. 3 je znázorněn vývoj
devizového kurzu za posledních pět let. Od roku 2010 do listopadu roku 2013 se kurz
pohyboval v rozmezí 24 CZK/EUR a 26 CZK/EUR. Ve zmiňovaném listopadu 2013 kurz
prudce vzrost na hodnotu 27,66 CZK/EUR. Tento trend se drží devizového kurzu dodnes.
Pohybuje se v rozmezí 27 CZK/EUR a 28 CZK/EUR. Oslabení koruny, které nastalo
v roce 2013, je pro společnost jako pro exportéra více než žádoucí.
„Bankovní rada České národní banky očekává, že v případě dlouhodobého posílení tlaků
směrem k poklesu cen, schopných způsobit propad domácí poptávky, a systematického
poklesu očekávání růstu inflace a obnovení rizik deflačního vývoje tuzemské ekonomiky, je
připravena přistoupit k dalšímu oslabení koruny.“13
12
Česká národní banka – inflace. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
https://www.cnb.cz/cs/faq/co_to_je_inflace.html.
13Webový portál tyden.cz. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.tyden.cz/rubriky/byznys/cesko/cnb-jsme-pripraveni-dal-oslabovat-
korunu_332476.html#.VQ22wfmG_sw.
32
Graf č. 3 - Vývoj kurzu CZK/EUR (zdroj:[32])
7.1.3 Sociální faktory
Sociální faktory - demografické rozdělení a životní styl, značně ovlivňují podnik.
Demografické trendy populace a věková skladba obyvatel
Podle ČSÚ má Česká republika 10 512 400 obyvatel k datu 31. 12. 2013. Vzhledem
k počtu obyvatel lze vypočítat potencionální velikost trhu. ČSU uskutečnil v minulých
letech prognózy bilance obyvatelstva. Z nich vyplívá:
rok 2020: cca 10 450 000 obyvatel,
rok 2025: cca 10 410 000 obyvatel,
rok 2030: cca 10 290 000 obyvatel.
Výše zmíněné hodnoty představují do budoucna jen minimální změnu potencionální
velikosti trhu. Tabulka č. 8 vykresluje vývoj složení obyvatelstva České republiky a
prognózy do dalších 20 let. V příštích letech se očekává úbytek osob mladších 14 let a
osob ve věkové skupině 15 až 64 let. Důvodem tohoto jevu je zvýšení životní úrovně
33
obyvatel a tím prodloužení délky života. Další možnou příčinou je role rodiny v životě
mladých lidí. Důsledkem touhy po kariérním vzestupu se stává snížení porodnosti.
Vývoj složení obyvatelstva České republiky by neměl nijak zásadně ovlivnit velikost
cílové skupiny podniku. Společnost je díky výrobě alkoholických i nealkoholických
výrobků schopna pokrýt celý trh. [33,40]
Tabulka č. 8 - Předpokládaný vývoj složení obyvatelstva v ČR (zdroj:[33])
Rok 2000 2010 2015 2020 2025 2035
Věk 0 až 14let (%) 16,4 14,2 15,1 15,6 14,9 13,0
Věk 15 až 64let (%) 69,8 70,6 67,2 64,4 63,4 62,5
Věk 65 a více let (%) 13,8 15,2 17,7 20,1 21,7 24,5
Životní styl
„Podle ředitele Českého svazu pivovarů a sladoven Vladimíra Balacha stojí za poklesem
spotřeby piva změna životního stylu Čechů, včetně většího pracovního vytížení a obav z
tloustnutí. Podle něj konzumace piva na obyvatele už dosáhla svého maxima a
neporoste.“14
„V restauracích se dnes prodá 41% celkového odbytu piva, což je podle pivovarských
svazů historické minimum. Ještě v roce 2010 tento ukazatel dosáhl 50%. České pivovary se
s poklesem prodeje čepovaného piva potýkají už čtyři roky.“15
Změnu životního stylu lze chápat, jako orientaci na zdravý životní styl. To znamená
pravidelně jíst, mít pohyb, nekouřit a omezit alkohol. Zejména poslední faktor by mohl mít
dopad na velikost potencionálního trhu zákazníků.
14
Server zet.cz. In: [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.zet.cz/tema/editel-svazu-
pivovar-a-sladoven-se-zmnou-ivotnho-stylu-u-konzumace-piva-neporoste-3192.
15Server zet.cz. In: [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.zet.cz/tema/editel-svazu-
pivovar-a-sladoven-se-zmnou-ivotnho-stylu-u-konzumace-piva-neporoste-3192.
34
Změna způsobu života se vysvětluje i pohledem na dnešní svět. Doba je uspěchaná, většina
populace pracuje v náročném tempu za účelem dosažení úspěchu.
Z těchto faktů vyplívá, že životní styl bude mít v budoucnu velký vliv na směr, jakým se
budou pivovary ubírat.
7.1.4 Technologické faktory
Technologické faktory, které mají vliv na společnost, jsou změny technologií a podpora
vlády v oblasti výzkumu.
Změny technologií
V oblasti technologie musí podnik vývoj předvídat a zavádět nové technologie, aby
nezaostával oproti konkurenci. Inovace je důležitý především kvůli snižování nákladů,
vyšší kvality výroby a většímu prodeji piva.
Výčet inovačních technologií zahrnuje především přechod od klasické výrobní technologie
k výrobě piva v cylindrokonických tancích. Další inovací je vyšší úroveň filtrace a stabilizace
piva. Tyto pojmy souvisí s vyšší průzračností a vyšší trvanlivostí piva.
K velkému množství změn došlo při stáčení lahví. Jednou z inovací je eliminace kyslíku. Tato
technologie má vliv na chuťovou stabilitu piva. V některých pivovarech v dnešní době
přecházejí od pasterizace piva k systému ultrafiltrace.
Naprostou novinkou je technické řešení na výrobu bezlepkového piva, které umožňuje vyrábět
bezlepkové pivo ze stejných surovin jako běžné české pivo. [49]
Podpora vlády v oblasti výzkumu
Výzkum a vývoj je považován za jednu z nejdůležitějších oblastí pro rozvoj ekonomiky. Je
jedním z ukazatelů technologicky vyspělé země. Pro podnikatele je podpora vlády v oblasti
výzkumu podmínkou pro další růst a inovaci.
Výdaje na výzkum a inovaci mají u nás rostoucí tendenci již od vzniku České republiky
v roce 1993. V grafu č. 4 je znázorněna vládní podpora v miliardách korun v rozmezí let
35
2000 až 2013. Dále je vidět podíl investic do výzkumu a vývoje na státním rozpočtu.
Poslední křivkou v grafu je podíl na HDP v České republice.
Statistika státních rozpočtových výdajů a dotací na výzkum a vývoj (ang.
název: Government Budget Appropriations or Outlays for R&D by Socio-economic
Objectives – GBAORD) poskytuje údaje o přímé veřejné podpoře výzkumu a vývoje.
„V roce 2013 podstoupila statistika GBAORD metodickou revizi, při níž došlo k
přesnějšímu zařazení některých rozpočtových položek v rámci jednotlivých
socioekonomických cílů. Revize dat za celé období 2002 až 2011 byla dokončena v roce
2014. Dodatečně byla zpracována data za roky 2000 a 2001.“16
Graf č. 4 - Výdaje státního rozpočtu na výzkum a vývoj v ČR (zdroj:[32])
7.1.5 Vyhodnocení PEST analýzy
Pro vyhodnocení PEST analýzy je připravena tabulka č. 9. K faktorům jednotlivých částí
analýzy jsou přiřazeny příslušné váhy a body. Výpočet spočívá ve vynásobení příslušných
vah a bodů. Vypočítané hodnoty jsou následně sečteny v každé ze čtyř částí PEST analýzy.
Na základě porovnání výsledných součtů jednotlivých oblastí lze zjistit, jaká oblast
vnějšího okolí má na podnik největší vliv.
16
Český statistický úřad. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.czso.cz/.
36
Váha kritérií je stanovena podle účinnosti působení na danou oblast. Součet těchto vah
v každé částí musí být roven jedné. Ke kritériím jsou přiřazeny body a to v rozsahu od
jedné do pěti. Tato stupnice souvisí s tím, jak významně působí dané kritérium na podnik.
Stupnice je nastavena tak, aby hodnota jedna představovala nejmenší vliv (příznivý) a
naopak hodnota pět vliv největší (špatný).
Váhy jednotlivých faktorů a přiřazené body byly stanoveny ve spolupráci s
managementem Pardubického pivovaru a.s. Majitelé a vedení pivovaru byli seznámeni s
jednotlivými faktory a podíleli se na ohodnocení formou konzultace.
Tabulka č. 9 - Vyhodnocení PEST analýzy (zdroj:vlastní zpracování)
Pest analýza Faktor Váhy body Celkem
Politické
Daňová politika 0,55 3
3,45 Politická stabilita 0,45 4
Ekonomické
HDP 0,28 4
2,77
Výše mezd 0,24 3
Míra nezaměstnanosti 0,19 2
Inflace 0,16 1
Devizové kurzy 0,13 3
Sociální
Demografické trendy a věk 0,4 2
3,2
Životní styl 0,6 4
Technologické
Změny technologie 0,65 3
2,65
Podpora vlády 0,35 2
Z uvedené tabulky vyplývá, že podnik je z největší míry ovlivněný politickými faktory.
Jedná se především o daňovou politiku státu, kde výslednou cenu piva ovlivňuje spotřební
daň a daň z přidané hodnoty. V následujícím pořadí jsou umístěni sociální ukazatelé.
Z pohledu pivovaru působí životní styl na sociální sféru velmi negativně. Na méně
významné pozici z pohledu působení na podnik skončily ekonomické faktory. Tyto
37
elementy v posledních letech patří mezi ty příznivější, stejně jako technologické faktory,
které mají na firmu nejmenší vliv.
7.2 Metoda 4C
Smyslem metody 4C je zkoumání vlivů prostředí z pohledu rostoucí globalizace. Slouží
k analýze globalizačních trendů a lokálních podmínek.
7.2.1 Customers (Zákazníci)
U zákazníků je nutné zvážit, jakým stylem k nim bude podnik přistupovat. Každá skupina
zákazníků vyžaduje jiný přístup. Podnik se musí správně rozhodnout, jak daný segment
osloví a jaký na něj bude klást důraz.
Zákazníci mohou pivo konzumovat točené nebo lahvové. V posledních letech dochází
k větší oblibě piva lahvového, kterého se spotřebuje víc než 50%. Další změnou je způsob,
jakým se pivo konzumuje. V restauracích a hospodách se v roce 2014 prodalo 41%
celkového odbytu piva, což je historické minimum. Stále více Čechů konzumuje pivo
doma. [42,43]
Podle materiálů Pardubického pivovaru a.s. z roku 2013, se podíl na lokálním trhu
Pardubického kraje pohybuje na úrovni 7%. Zákaznická struktura je tvořena odběrateli
v kategorii Gastro (restaurace, hostince, kavárny, bary atd.), velkoobchody, obchodní
řetězce (hypermarkety, supermarkety, diskonty), obchodní sítě (Jednota, Bala, Hruška),
nezávislé maloobchody a prodej přes vlastní prodejny Pivovarka.
Tabulka č. 10 - Prodej piva podle odběratelů v roce 2013 (zdroj:[23])
Typ odběratele Prodej piva (hl) Podíl (%) Počet míst
Gastronomie 22314 42 454
Obchodní řetězce 11505 22 94
Pivovarky 7711 15 8
Velkoobchody 5699 11 41
38
Obchodní sítě 1964 4 131
Maloobchod 1757 3 112
Sezónní provozovny 1559 3 56
Celkem 52509 100 896
V tabulce č. 10 je znázorněn prodej piva podle typu odběratele v roce 2013. Největší podíl
prodaného piva se čítá v gastronomické oblasti a v obchodních řetězcích. [23]
Tabulka č. 11 - Počet odběratelů a průměrný prodej v (hl) na jednoho zákazníka (zdroj:[23])
Pivo Sudové (gastro, velkoobchod, pivovarka)
Rok Počet zákazníků Prodej (hl) Odběr (hl/zákazník/rok)
2010 361 28662 79,4
2011 420 29555 70,4
2012 517 32948 63,7
2013 519 32951 63,5
Z tabulky č. 11 je zřejmé, že u sudového piva s nárůstem počtu zákazníků a celkového
objemu prodeje postupně klesá průměrný odběr v hektolitrech. Důvodem jsou nově získaní
zákazníci, kteří současně odebírají pivo od konkurenčních pivovarů. Pardubický pivovar
a.s. považuje za cíl získat větší podíl na prodeji piva v jednotlivých restauracích
ve městech Hradci Králové a Pardubicích, větší prosperitu naopak zaznamenává
v restauracích na venkově a menších městech.
Tabulka č. 12 - Počet odběratelů a průměrný prodej v (hl) na jednoho zákazníka (zdroj:[23])
Pivo Lahvové (maloobchod, velkoobchod, pivovarky)
Rok Počet zákazníků Prodej (hl) Odběr (hl/zákazník/rok)
2010 461 19043 41,3
2011 370 21182 57,2
39
2012 334 21364 64
2013 372 24840 66,8
Tabulka č. 12 uvádí, že počet zákazníků lahvového piva v oblasti maloobchodů,
velkoobchodů a vlastních prodejen klesá. Důvodem mohou být zákazníci, kteří zavřeli své
provozovny, nebo neodebírají pivo přímo z pivovaru. Snadno pozorovatelným trendem je
nakupovat pivo zvýhodněné v cenových akcích, nabízené obchodními řetězci. Pivovar i
přes tuto skutečnost v budoucnu očekává nárůst počtu zákazníků. [23]
7.2.2 Country (Národní specifika)
Podnik se z 75% orientuje na tuzemský trh. Velká část zahraničních pohledávek jde
k privátním zákazníkům. Společnost tedy není ovlivněna národními specifiky a
zvyklostmi. Pivo je vyváženo do sousedních států, tudíž žádné celní bariéry ani rozdíly
v kulturách nekomplikují zahraniční obchod. Export je také do státu ve východní Evropě.
Zde je však pivo produkované převážně na zakázku a tak se pivovar nemusí starat o
distribuci a reklamní kodexy. [23]
Češi jsou podle výzkumu ČSU největšími konzumenty piva na světě. V roce 2014
průměrný Čech zkonzumoval 149 litrů piva.
Pivo je v České republice považováno za národní nápoj. Z průzkumů vyplívá, že pivo pije
91% mužů a 60% žen. Muži a ženy se základním vzděláním nebo výučním listem
z pravidla pijí pivo nejvíce, středoškoláci méně a vysokoškoláci nejméně.
V tabulce č. 13 je znázorněna spotřeba piva na osobu v roce 2013. Pořadí zemí z celého
světa je stanoveno podle množství konzumovaného piva. Na prvním místě se již řadu let
s velkým náskokem nachází Česká republika. Z tabulky dále vyplívá, že všech deset
nejvýše postavených zemí pochází z Evropy, dokonce z dalších čtyř zemí v pořadí jsou tři
sousední státy České republiky.
Faktem je, že pivo není národním nápojem pouze v České republice a proto bude mít
pivovar v budoucnu velký zájem exportovat pivo do států zmíněných v tabulce č. 13,
40
především do sousedních států. Podnik by měl nadále pracovat na tom, aby upoutal
pozornost a získal co nejvíce zahraničních zákazníků.
Tabulka č. 13 - Spotřeba piva na osobu ve světě za rok 2013 (zdroj:[51])
Pořadí Země Spotřeba piva na osobu (l)
1. Česká republika 143
2. Německo 110
3. Rakousko 108
4. Estonsko 104
5. Polsko 100
6. Irsko 93
7. Rumunsko 90
8. Litva 89
9. Chorvatsko 82
10. Belgie 81
7.2.3 Costs (Náklady)
Náklady na vývoj, marketing a dopravu nepředstavují bariéry pro globální působnost
podniku. Pivovar nepůsobí na pracovních trzích v jiných zemích, proto nejsou přínosem
ani případné rozdíly v ceně pracovní síly.
Pardubický pivovar a.s. považuje detailní informace o nákladech za citlivé. Z tohoto
důvodu nebudou náklady rozebrány do podrobnosti.
Informace o nákladech, které jsou k dispozici, se zaměřují na marketing a podporu
obchodu. V pivovarnickém odvětví je praxí úspěšných podniků investovat do marketingu a
podpory prodeje přibližně 10% obratu. Stejnou cestou chce jít také Pardubický pivovar a.s.
Rozpočet pro marketing a obchod do budoucna zohledňuje plánované navýšení výstavu
pivovaru, to znamená i větší investice do této oblasti.
41
Tabulka č. 14 – Plánované náklady na marketing a podporu obchodu (zdroj:[23])
Aktivita Období (tis. Kč)
2014 2015 2016 2017 2018
Reklama 3092 4210 5752 6902,4 7000
Sponzoring 270 300 300 300 300
Reklamní předměty 3220 3864 4637 5565 6678
Akce 1575 1890 1900 1900 1900
Mzdy brigádníci 300 360 360 360 360
Ostatní 125 150 200 200 200
Celkem 8582 10774 13149 15227,4 16438
Z tabulky č. 14 je zřejmé, kam plynou finanční prostředky v oblasti marketingu a podpory
obchodu. Největší část prostředků je investovaná do reklamy a reklamních předmětů.
Poměr investic do těchto aktivit by se měl v následujících letech zvyšovat. Naopak
konstantní vývoj bude v aktivitách sponzoring, akce, mzdy brigádníkům a ostatní.
Reklama a zviditelnění pivovaru bude i v dalších letech probíhat na regionální úrovni.
Sponzoring bude vedení pivovaru směřovat na větší a významnější akce v regionu. [23]
7.2.4 Competitors (Konkurence)
Konkurence v pivovarnictví je vysoká. Podnik se zaměřuje z velké části na tuzemský trh,
ale stále musí sledovat možné zahraniční konkurenční vlivy. Působnost na tuzemském trhu
je zatím dostačující. Rozvoj za hranice České republiky by měl pivovar zvážit. Prioritou je
směřovat svojí aktivitu na tuzemský trh. V České republice je okolo 350 pivovarů, které
jsou rozděleny podle produkce do tří kategorií. [44]
Velké pivovarské společnosti
Na českém trhu dominuje “velká čtyřka“ pivovarnických společností:
Plzeňský Prazdroj a.s. (vyrábí např. značky Pilsner Urquell, Gambrinus,
Velkopopovický kozel, Radegast), vlastník je SABMiller,
42
Pivovary Staropramen a.s (vyrábí např. značky Staropramen, Braník, Velvet),
vlastník je Anheuser-Busch InBev,
Heineken Česká republika a.s. (vyrábí značky Starobrno, Krušovice, Zlatopramen,
Březňák),
Pivovar Budějovický Budvar, n. p. (vyrábí např. značky Budweiser, Budvar,
Budweiser Budvar) je ve státním vlastnictví.
Na tyto pivovarnické společnosti připadá 77% podíl celkové české produkce piva.
[23,44,45,46]
Graf č. 5 - Tržní podíly pivovarů v ČR (zdroj:[45])
Střední a malé pivovary
Skupina těchto pivovarů se vyznačuje menší produkcí piva a tedy menším tržním podílem.
Mezi střední pivovary, které konkurují i velkým pivovarským společnostem patří:
Pivovary Lobkowicz (vyrábí značky Platan, Lobkowicz, Černá hora, Ježek,
Rychtář, Uherský Brod, Vysoký Chlumec),
Moravskoslezské pivovary (vyrábí značky Holba, Zubr, Litovel),
45%
15%
11%
6%
23%
Plzeňský Prazdroj
Pivovary Staropramen
Heineken
Budějovický Budvar
Ostatní pivovary
43
Skupina LIF (vyrábí značky Svijany, Rohozec, Primátor).
Český trh s pivem se skládá z přibližně 70 středních a malých pivovarů. Mezi střední a
malé pivovary, které jsou významné ve svém regionu a snaží se proniknout na nové trhy,
patří:
Rodinný pivovar Bernard a.s.,
Pivovar Náchod a.s.,
Pivovar Krakonoš spol. s.r.o.,
Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod a.s.,
Měšťanský pivovar v Poličce a.s. [23,44,45,46]
Minipivovary
Minipivovary zažívají v posledních letech velký rozmach. Jejich roční produkce je malá,
avšak jejich počet se v roce 2014 pohybuje okolo 250 a stále roste. [44,45,46]
Konkurenční pivovary
Plzeňský Prazdroj a.s.
Plzeňský Prazdroj a.s. je významným výrobcem a exportérem piva, které vaří ve čtyřech
pivovarech. Pivovar je členem skupiny SABMiller. Podnik v současné době sdružuje
pivovar Plzeň, pivovar Radegast a pivovar Velké popovice. Pivo se vyváží do více než
padesáti zemí po celém světě. Plzeňský Prazdroj a.s. má na českém trhu podíl téměř 50% a
v roce 2014 vyprodukoval více než 10 miliónu hektolitrů piva. Plzeňský Prazdroj a.s. je
konkurentem pro každý pivovar a jeho obliba je po celé České republice. [25,47]
Cenově je Pardubický pivovar a.s. konkurenceschopný, ceny u lahvového i sudového piva
jsou nižší než u piva velkých pivovarů jako je Plzeňský Prazdroj a.s.
44
Pivovar Svijany a.s.
Podnik se nachází v obci Svijany nedaleko Turnova. Pivovar je součástí skupiny LIF, do
které patří také pivovar Rohozec a pivovar Náchod. Společnost překonala odbytovou krizi
a stala se nejsilnější značkou na Liberecku a Jablonecku. V současnosti úspěšně proniká do
dalších krajů České republiky a stává se globální značkou na tuzemském trhu. V roce 2014
byl výstav pivovaru 570 tisíc hektolitrů piva. Pivovar Svijany a.s. produkuje jedenáct
druhů piva včetně speciálních piv. Pivovar se těší z podpory majitelů a jako vlajková loď
skupiny LIF by si v budoucnu měla postavení přinejmenším udržet. [20,47]
Rodinný pivovar Bernard a.s.
Pivo značky Bernard se vyrábí v Humpolci v kraji Vysočina. Pivovar vydražili tři čeští
podnikatelé v čele se Stanislavem Bernardem v roce 1991. Prvních deset let bojoval
pivovar doslova o přežití. Budování značky se však podařilo a Rodinný pivovar Bernard
a.s. se stal celostátně známou značkou. V roce 1991 činil výstav pouhých 26 tisíc
hektolitrů piva. Oproti tomu roční produkce v roce 2014 by podle očekávání mohla
atakovat hranici 255 tisíc hektolitrů piva. V meziročním porovnání je to nárůst o 12%.
Čísla jsou to úctyhodná a jen potvrzují fakt, že z malého regionálního pivovaru se
postupem času stal silný konkurent na trhu. Pivo značky Bernard je známé po celé České
republice i díky svým reklamním kampaním. Je to ukázka, jak je možné získat silné
postavení na trhu. Pardubický pivovar a.s. by se mohl ubírat podobnou cestou a vybudovat
si obdobné postavení v Pardubickém kraji. [18,47]
Pivovar Rychtář a.s.
Pivovar se nachází v Pardubickém kraji, konkrétně v Hlinsku. Pivovar Rychtář a.s. patří
mezi pivovary s poměrně krátkou historií. Byl založen v roce 1913 a jedná se o poslední
pivovar postavený v Čechách mezi rokem 1913 a 1971. Jeho výstav byl v 80. letech okolo
65 tisíc hektolitrů piva ročně. Produkce piva se výrazně nezvýšila ani v následujících
desetiletích. Změna přišla v roce 2008, kdy pivovar Rychtář a.s. získala společnost
Pivovary Lobkowicz a.s. S novým majitelem došlo k řadě investic v řádech desítek
milionů korun. Progres v podobě zvýšení výstavu se projevil v roce 2010. Pivovar se podle
informací vedení společnosti přiblížil k hranici 100 tisíc hektolitrů piva ročně. Toto číslo je
však poslední doložená hodnota produkce pivovaru. Vedení společnosti s ohledem na
45
konkurenci již několik let nezveřejňuje informace o roční produkci piva. Jestliže pivovar
nadále pokračuje v trendu, dá se předpokládat, že roční výstav pivovaru se pohybuje mezi
100 a 120 tisíci hektolitry piva. Pivovar získal lepší postavení na trhu s příchodem nového
majitele Lobkowicz a.s., který vlastní sedm pivovarů. Majitelé si mohou dovolit
zainventovat více prostředků do reklamy a propagace. Tím nejen posílí, ale i výrazně
zlepší postavení pivovaru Rychtář a.s. na trhu. [17,47]
Měšťanský pivovar v Poličce a.s.
Historie pivovaru sahá až do roku 1517. Pivovar byl využíván městem Polička. Až po roce
1948 se stal součástí několika podniků, které vařily pivo ve Východních Čechách. Restitucí
byl pivovar v roce 1994 vrácen původním vlastníkům. V roce 1998 patřil pivovar mezi
nejmenší v zemi. I tak dokázal vyprodukovat 54 tisíc hektolitrů piva za rok. Světová
finanční krize v roce 2008 postihla Měšťanský pivovar v Poličce a.s. ve velké míře.
Výsledkem byl propad produkce v roce 2008 a 2009. Situace se změnila v roce 2010, kdy
pivovar navýšil produkci a tak pokračuje až dodnes. V Poličce se v roce 2014 vyrobilo
téměř 109 tisíc hektolitrů piva. Tyto čísla staví pivovar do role jedničky v Pardubickém
kraji. Podnik si během několika let zajistil silné postavení v regionu. Důvodem mohou být
nejen ocenění, kterých pivovar v posledních letech dosáhl, ale také nižší cena sudového
piva, kterou si pivovar může dovolit díky malému počtu substitutů a nízkým finančním
investicím do reklam. [16,47]
Regionální konkurence
Pardubický pivovar a.s. má v regionu mnoho konkurentů. Při absenci čtyř skupin pivovarů,
které vládnou v produkci piva, musí pivovar počítat s další konkurencí. Konkrétně se jedná
o devatenáct malých a středních pivovarů v okolí Pardubického pivovaru a.s. Největší
konkurence byla již popsána v minulé kapitole. Všech devatenáct pivovarů společně
s Pardubickým pivovarem a.s. lze vidět na obrázku č. 8. Největší koncentrace pivovarů je
v Královéhradeckém kraji, naopak nejmenší soustředění pivovarů je v Olomouckém kraji.
Příznivá situace se nachází v Pardubickém kraji, kde jsou tři pivovary včetně
Pardubického pivovaru a.s. Výše produkce je u těchto pivovarů srovnatelná.
46
Obrázek č. 8 - Regionální konkurence (zdroj:[47])
V následující tabulce jsou popsány konkurenční 11ti stupňová piva z pohledu ceny. Lze
vidět, že všechny konkurenční pivovary mají výrazně dražší pivo než Pardubický pivovar
a.s.
Tabulka č. 15 - Cena sudového piva v roce 2015 (zdroj:[12])
Druh sudového piva Cena (Kč)
Pilsner Urquell 2340
Bernard 11° světlé výčepní 1690
Staropramen 11° světlý ležák 1660
Gambrinus 11° Excelent 1560
Kozel 11° Medium světlý ležák 1450
Pernštejn 11° světlý ležák 1280
47
7.3 Analýza odvětví
Pivovarnictví má v České republice dlouholetou tradici. Pivo je také oblíbené v mnoha
zahraničních zemích.
Je důležité vymezit si základní charakteristiky, aby byly zjištěny informace o rysech
zkoumaného odvětví. Mezi posuzované faktory patří např. zaměstnanost a příjmy
v odvětví.
Zaměstnanost
Zaměstnanost v odvětví je rozdělena na přímou a nepřímou. Přímá zaměstnanost v roce
2012 meziročně vzrostla o necelá 3%. V tomto roce pivovary zaměstnávaly sedm tisíc
zaměstnanců. Z následujícího grafu lze vyčíst, že produktivita zaměstnanců v průběhu let
roste nezávisle na výstavu piva v České republice.
Opačným směrem se vyvíjí nepřímá zaměstnanost, která měla v průběhu let 2009 až 2012
klesající charakter. V součtu obou zaměstnaností v roce 2012 pivovary vytvářely pracovní
pozice pro 24 tisíc zaměstnanců. [50]
Graf č. 6 - Zaměstnanost v odvětví v ČR v letech 2009 až 2012(zdroj:[50])
7,5 6,3 6,8 7
18,5 17,6 17,5 17
0
5
10
15
20
25
30
2009 2010 2011 2012
Nepřímá zaměstnanost (tis.) Přímá zaměstnanost (tis.)
48
Příjmy v odvětví
Příjmy v odvětví v roce 2012 přesahovali 32 miliard Kč. Meziročně vzrostly o 1,4%.
Impulsem pro růst tržeb byl vyšší odbyt piva a mírné zdražení produktů v důsledku růstu
cen vstupů.
Další fakta o pivovarnickém odvětví v roce 2012:
spotřeba piva v PET lahvích vzrostla na 180%,
spotřeba piva v plechovkách vzrostla na 117%,
podíl spotřeby ochucených, speciálních a stolních piv vzrostl na 144%,
meziroční index ve spotřebě nealkoholického piva klesl na 86%. [50]
49
8 Analýza vnitřního prostředí společnosti
Obsahem této kapitoly je posouzení vnitřního prostředí Pardubického pivovaru a.s. Vnitřní
prostředí společnosti je zkoumáno pomocí matice BCG. Pro pochopení prostředí je popsán
také exportu podniku.
8.1 Matice BCG
Matice BCG se využívá pro hodnocení produktového portfolia společnosti. Hlavními
faktory jsou podíl na trhu a tempo růstu produktu. Tyto faktory se v čase u produktů mění,
Z toho důvodu musí výrobce, v našem případě pivovar, řídit životní cyklus výrobku.
Výsledné hodnoty BCG matice pomohou firmě stanovit strategický plán celého portfolia
produktů. V ideálním případě by měl každý z kvadrantů matice obsahovat produkty
organizace.
BCG matice se v praxi často využívá. Jedná se o jednu z nejpraktičtějších a snadno
pochopitelných technik. Má klíčový význam pro stanovení produktové strategie a má své
uplatnění ve SWOT analýze.
Tabulka č. 16 – Produkce pivovaru rozdělena dle sortimentu (zdroj:vlastní zpracování)
Sortiment Produkce (hl/rok)
2012 2013 2014
Pernštejn Klasik 18679,3 18147,7 19039
Pernštejn Klasik Polotmavé 1161,72 1049,89 1523,79
Pernštejn Vilém 11° 18474,9 20894,9 25699,9
Pernštejn Premium 23391,2 22790,4 25109,5
Pernštejn Premium Hořký X X 668,8
Pernštejn Kvasňák 13° 2066,25 2072,9 2227,7
Pernštejn Granát 13° 626,72 703,155 889,315
50
Pernštejn s příchutí citrónu X X 484
Pardubický Taxis 14° 777,265 1048,13 2182,72
Pardubický Porter 19° 1631,75 2382,96 3417,36
Kovář 3530,37 4227,61 5002,59
Pernštejn Nealko 897,515 892,595 916,47
Celkem 71237 74210,3 87161,1
V tabulce č. 16 je znázorněn kompletní sortiment pivovaru. Výstav piva je uveden za
poslední tři roky. Na základě těchto dat, jsou provedeny výpočty BCG matice. Výsledky
jasně určí pozici každého produktu.
Obrázek č. 9 - BCG matice (zdroj:vlastní zpracování)
51
Z matice je jasně vidět umístění jednotlivých produktů. V matici není znázorněn kompletní
sortiment, protože produkty Pernštejn Premium Hořký a Pernštejn s příchutí citrónu
nemohly být začleněny do matice. Důvodem bylo malé množství potřebných dat. Tyto
výrobky jsou na trhu příliš krátkou dobu, proto by jejich výsledky oproti ostatním nebyly
srovnatelné. Pro lepší orientaci v obrázku č. 9 byl sortiment popsán písmeny:
Pernštejn Klasik A,
Pernštejn klasik Polotmavé B,
Pernštejn Vilém 11° C,
Pernštejn Premium D,
Pernštejn Kvasňák 13° E,
Pernštejn Granát 13° F,
Pardubický Taxis 14° G,
Pardubický Porter 19° H,
Kovář I,
Pernštejn Nealko J.
Na první pohled lze zaznamenat, že produkty jsou obsaženy ve všech částech BCG matice.
Postupně budou jednotlivé kvadranty přiblíženy, zdůvodněny a všechny výrobky
porovnány s konkurenčními produkty.
8.1.1 Dojné krávy
„Dojné krávy“ se nazývají produkty, které jsou stálé a výnosné. V Pardubickém pivovaru
a.s. se jedná o dva druhy výrobků. Tato skupina produktů poskytuje společnosti dostatečné
prostředky pro investice do ostatních kvadrantů BCG matice.
52
Pernštejn Klasik
Prvním z produktů v kategorii je pivo Pernštejn Klasik. Výrobek se řádí mezi „dojné
krávy“ z důvodu téměř 22% podílu na produkci vyrobeného piva v pivovaru. Dalším
faktorem je průměrné roční tempo růstu, které má hodnotu 1%. Tento produkt přináší
společnosti stabilní postavení na trhu a velké zisky. Jedná se o 10ti stupňové pivo, které má
stále a silné postavení, ale pomalé tempo růstu. Konkurence vyrábí obdobné pivo a jeho
pozice je velmi podobná. [14,17]
Pernštejn Premium
Druhým pivem v této kategorii je Pernštejn Premium, které si vede lépe než Pernštejn
Klasik. Každým rokem se tohoto piva vyrobí v průměru o 4% více. Podíl na pivu
vyrobeném v pivovaru je více než 28%. Pernštejn Premium je typické 12ti stupňové pivo,
které lze nalézt také u konkurenčních pivovarů. Z dostupných informací vyplívá, že
produktu se v konkurenci daří, důkazem je především zvyšující se tempo růstu produktu.
Z hodnocení je zřejmé, že Pernštejn Premium je pevně ukotvený na trhu a při dalším růstu
výroby by se mohl stát „hvězdou“. [14,17]
8.1.2 Hvězdy
Mezi „hvězdy“ se v současné době řadí tři produkty z portfolia pivovaru. Jedná se
výrobky, jejichž obliba rychle roste a mají na trhu silné postavení.
Pernštejn Vilém 11°
Produkt, který patří mezi „hvězdy“ se nazývá Pernštejn Vilém 11°. Zájem o tento druh
piva v posledních třech letech roste. Každý rok produkce stoupá v průměru o 18%.
Výrobek má dominantní postavení z pohledu produkce piva v pivovaru. Necelých 30%
vyrobeného piva je právě Pernštejn Vilém 11°. Produkt přináší firmě velké zisky, spojené s
náklady, které jsou důležité pro udržení postavení výrobku na trhu. Největší konkurent
v regionu vyrábí rovněž 11ti stupňové pivo. Silný nárůst poptávky po 11ti stupňovém pivu
určil zařazení do kategorie „hvězd“.
Obliba 11ti stupňového piva každým rokem stoupá. Důvodem může být fakt, že je jakýmsi
kompromisem mezi 10ti stupňovými a 12ti stupňovými pivy. Na druhou stranu lze
53
zaregistrovat, že 11ti stupňové pivo konkuruje jiným pivům z portfolia Pardubického
pivovaru a.s. Následkem je nevýrazné tempo růstu 10ti stupňového piva Pernštejn Klasik,
které se nachází v oblasti „dojné krávy“. [14,17]
Kovář
Pivo Kovář je další „hvězdou“ v portfoliu společnosti, jehož výsledky v posledních letech
byly velmi příznivé. Produkt má více než 8% podíl na celkovém objemu vyrobeného piva
v Pardubickém pivovaru a.s. a jeho výroba roste průměrně o 30% ročně. Kovář je 9ti
supňové pivo a patří do odvětví s nižším obsahem alkoholu. Nejbližší konkurence 9ti
stupňové pivo nevyrábí, avšak je tu několik piv s nižším obsahem alkoholu, které „Kováři“
konkurují. Výrobek se stal „hvězdou“ především kvůli své oblibě v zahraničí a u privátních
zákazníků. Téměř polovina 9ti stupňového piva se dodává do soukromého sektoru. Tento
trend je pro podnik dobrou zprávou. [14,17]
Pardubický Porter 19°
Poslední produkt, který patří do kategorie „hvězd“ je Pardubický Porter 19°. Jedná se o
pivo, které má téměř 5% podíl na celkovém ročním výstavu pivovaru a tempo růstu výroby
piva bylo v posledních třech letech v průměru okolo 45%. Podle posledního ukazatele je
vidět, že obliba piva Porter 19° strmě roste. Jak je zřejmé z názvu, jde o 19ti stupňové
tmavé pivo a podobný výrobek se na trhu neobjevuje. Konkurenci lze nalézt v oblasti
speciálních piv, které většina pivovarů produkuje. Zde je důležitým faktorem konkurence
ze strany minipivovarů, které se zásadně zaměřují na výrobu speciálních piv. Výhodami
Porteru 19° je především tradice výroby dlouhá 125 let a výjimečná chuť, která se odlišuje
od ostatních značek piv. Produkt má na trhu dominantní postavení a podle tempa růstu by
měl na pozici „hvězd“ vydržet nadále. [14,17]
8.1.3 Otazníky
Do skupiny „otazníků“ patří tři výrobky Pardubického pivovaru a.s. Je to velká skupina
produktů a proto je důležité si postavení sortimentu detailně znázornit. Jde o výrobky,
které především v roce 2014 zaznamenaly velký nárůst produkce a mohou být pro podnik
v budoucnu velmi důležité. V dalších letech bude společnost usilovat, aby se z „otazníků“
staly „hvězdy“.
54
Pernštejn klasik Polotmavé
Jedním z této skupiny výrobků je Pernštejn klasik Polotmavé. V hodnocení je jedním z
nejslabších produktů, které jsou považovány za otazníky. Jeho podíl na celkovém objemu
výroby je okolo 2%. Lepší stránkou je tempo růstu, které je na hranici necelých 18%.
V detailu se jedná o polotmavé 10ti stupňové pivo. Důležitý je fakt, že největší konkurent
na regionálním trhu polotmavým méně alkoholickým pivem nedisponuje. [14,17]
Pernštejn Granát 13°
Dalším zástupcem v tomto kvadrantu matice je Pernštejn Granát 13°. Jeho pozice je
podobná jako u produktu Pernštejn klasik Polotmavý. Výroba tohoto druhu piva roste
v průměru o 19% každý rok a podíl na celkovém ročním výstavu pivovaru je 1%. Pernštejn
Granát 13° je typické tmavé pivo, které se vyrábí řadu let. Konkurence také disponuje 13ti
stupňovým pivem, jedná se však o polotmavé pivo vyráběné příležitostně. Důvodem
malého tržního podílu může být malá obliba tmavého piva v konkurenci světlých a
polotmavých piv. [14,17]
Pardubický Taxis 14°
Posledním zástupcem v oblasti „otazníků“ je Pardubický Taxis 14°. Produkt má v této
kategorii nejlepší postavení. Pivo se vyrábí od roku 2010 a v posledních třech letech
zaznamenalo rapidní nárůst v počtu vyrobených hektolitrů. V průměru roste výroba piva o
více než 71%. Pardubický Taxis 14° má více než 3% podíl na velikosti ročního výstavu
pivovaru. Zájem o pivo každým rokem roste a největší konkurence vyrábí pouze 15ti
stupňové a 13ti stupňové pivo. Při podobném trendu by se Pardubický Taxis 14° mohl stát
brzy „hvězdou“. [14,17]
8.1.4 Hladoví psi
Do skupiny „Hladoví psi“ patří dva produkty z portfolia pivovaru. Jedná se o produkty,
které se nemohou na trhu dostatečně prosadit. Podnik by v jejich případě měl zvážit, zda
jsou pro podnik přínosem.
55
Pernštejn Kvasňák 13°
Pernštejn Kvasňák 13° je zahrnut ve skupině „Hladoví psi“ především z důvodu malého
tempa růstu. Ukazatelem je i míra růstu výroby, která je na hranici 4%. Přijatelné postavení
produktu plyne z podílu na celkovém výstavu pivovaru. Pernštejn Kvasňák 13° má více
než 3% podíl na celkové roční produkci pivovaru. Pivo je charakterizováno jako
kvasnicové a s vyšším množstvím alkoholu. Problém je ve velikosti trhu s podobnými
druhy výrobků. Společnost Pardubický pivovar a.s. vyrábí další dva druhy piva
s podobným obsahem alkoholu. Nejbližší konkurent má v nabídce kvasnicové pivo a pivo
se stejným obsahem alkoholu. [14,17]
Pernštejn Nealko
Pernštejn nealko je pivo se zanedbatelným množstvím alkoholu. Produkt má 1% podíl na
celkovém výstavu pivovaru a průměrné tempo růstu taktéž 1%. Největší konkurent
nedisponuje nealkoholickým pivem. Je však několik velkých pivovarů, které ovládají
většinu trhu s nealkoholickým pivem. Samotný trh s nealkoholickým pivem není velký.
Tento sortiment zpravidla funguje jako substitut. Produkt je pouze doplňkem a ucelením
nabídky piv. [14,17]
Vyhodnocení
Výsledky BCG matice určily, že společnost má relativně „zdravé“ portfolio. Výrobky jsou
dobře rozmístěné v jednotlivých kvadrantech. Podnik využívá „dojné krávy“ k zisku
většiny finančních prostředků a dobře pracuje na posílení sortimentu v kategorii „hvězd“.
Pro podnik nejtěžší a zároveň nejdůležitější rozhodnutí je v oblasti „otazníků“ a především
v kategorii „hladových psů“. Firma by měla zvážit, zda má význam tyto výrobky dále
vyrábět. Pivovar díky nim poskytuje zákazníkovi široký sortiment, ale měl by se zamyslet,
zda není lepší zaměřit se na vybraný sortiment a do něho zainventovat. Z výsledků dále
vyplynulo, jak si jednotlivé produkty vedou v porovnání s konkurencí. V závěru byl získán
přehled o tom, jaký vliv mají privátní zakázky na pozici produktu na trhu. Největší vliv je
na produkt Kovář. Zbytek sortimentu není ve velké míře ovlivněn.
56
8.2 Export podniku
Důležitou oblastí pro výrobky jsou mezinárodní trhy. Především pro Pardubický pivovar
a.s., který nemůže konkurovat silnějším hráčům na tuzemském trhu je to příležitost, jak
zlepšit pozici podniku. Na zahraničním trhu se může příznivěji vyvíjet cena i fáze
životního cyklu produktu. Export je tedy dobrou cestou ke zvyšování produkce pivovaru.
S novým prostředím jsou spojena také rizika. Mohou se projevit kulturní, ekonomické
nebo politické odlišnosti. Z tohoto důvodu je nutno nové trhy podrobit analýze a
přizpůsobit marketingovou strategii.
Pardubický pivovar a.s. v roce 2014 vyvezl více než 19 tisíc hektolitrů piva. Podnik tedy
na export směřuje 25% své produkce. Na mnoha zahraničních trzích si pivo značky
Pernštejn a Porter vybudovalo dobré jméno a stabilní postavení. Pivovar produkuje pivo i
pro privátní zákazníky. Většina těchto soukromých objednávek odchází pod jiným jménem
právě do zahraničí.
Pivovar nevyužívá cílené strategie a mediální kampaně na zahraničních trzích. Uspokojuje
poptávku, která plyne z oslovení ze strany zákazníka.
V tabulce č. 17 jsou znázorněné trhy spolu s množstvím odběru, kam Pardubický pivovar
a.s. vyváží své produkty. Nejvíce se daří pivu na Slovensku, kam proudí mnohonásobně
více hektolitrů piva než na ostatní trhy. Dalšími významnými zahraničními trhy jsou
Polsko, Ukrajina, Rusko, Izrael, Bělorusko, Francie, Maďarsko, Itálie a Estonsko.[23]
Tabulka č. 17 - Export Pardubického pivovaru a.s. (zdroj:[23])
Země 2009 (hl) 2010 (hl) 2011 (hl) 2012 (hl) 2013 (hl) 2014 (hl)
Austrálie 0 5,8 0 0 0 0
Španělsko 3,272 7,168 0 0 0 0
Dom. rep. 0 0,178 9,346 7,762 15,206 3,802
Finsko 117,4 18 17 9 0 16,4
Litva 0 0 0 0 1,8 21
Švédsko 76,514 86,076 0 0 0 58,5
57
Německo 309 295 183,598 177,6 121,1 68
USA 0 0 0 0 0 115
Estonsko 0 0 0 99,4 144,8 200
Itálie 50,306 37,6 58,694 66,922 65,784 260,021
Maďarsko 0 0 40,161 48,325 90,115 273,271
Francie 0 0 0 9,4 128 280,4
Bělorusko 0 0 0 0 0 291
Izrael 0 0 0 0 0 426,7
Rusko 0 0 0 0 0 485,871
Ukrajina 0 0 280,8 545,116 1100,922 965,3
Polsko 0 0 0 13 147 1019,22
Slovensko 2751,277 3092,849 3970,292 5921,198 8450,655 14591,733
Celkem (hl) 3307,769 3542,671 4559,891 6897,723 10265,382 19076,218
Z tabulky č. 17 je zřejmé, že export pivovaru se každým rokem zvyšuje. Největší nárůst
byl zaznamenán v roce 2014, kdy pivovar vyprodukoval o 90% více piva než v roce 2013.
58
9 SWOT analýza společnosti
SWOT analýza bude vypracována na základě analýzy o vnějším a vnitřním prostředí
Pardubického pivovaru a.s. Analýza pomůže přiblížit situaci společnosti a bude důležitým
podkladem pro stanovení dalšího strategického rozvoje firmy. Budou uvedeny silné a slabé
stránky, které jsou důsledkem provedené interní analýzy. Představeny budou příležitosti a
hrozby podniku, které jsou výsledkem externí analýzy Pardubického pivovaru a.s.
9.1 Silné stránky
historie,
tradiční výroba,
kvalita výrobku,
velký sortiment výrobků včetně limonády,
pivo Porter 19°,
pivo Taxis 14° - speciál s velkým potenciálem,
inovace technologií,
kvalifikovaní zaměstnanci,
vydávání vlastního týdeníku s názvem Pernštejn,
ocenění v pivních soutěžích,
nové webové stránky,
vlastní prodejny Pivovarka,
pružnost služeb a logistiky, která plyne z lokálního umístění pivovaru,
nižší cena.
59
Silnou stránkou pivovaru je především jeho bohatá historie. Zmínky sahají až do 14.
století. V průběhu let se pivovar modernizoval a produkoval stále větší množství piva.
Zachoval si však tradiční technologické postupy, a proto také tradice výroby piva patří
mezi jeho silné stránky. Pivovar své produkty připravuje z těch nejlepších surovin, mezi
které patří především kvalitní voda, chmel a slad.
Dalším silným bodem je široké portfolio výrobků. Pivovar nabízí světlá, polotmavá a
tmavá piva. V Pardubickém pivovaru a.s. je vyráběno 10 druhů piv značky Pernštejn,
speciální pivo značky Porter 19°, speciální pivo Taxis 14° a nechybí ovocné pivo s příchutí
citrónu. Především Porter 19° má potenciál celostátního rozšíření, zásluhou tradice a
výjimečné chuti. V letošním roce oslaví 125let od vzniku. Taxis 14° byl poprvé vyroben na
podzim roku 2010. Přesto má ambice ovládnout velkou část trhu v oblasti speciálních piv.
Mimo piva produkuje podnik také nealkoholické nápoje v podobě limonád pod názvy
Koficola, Malina, Citron.
Vedení pivovaru se ve velké míře zajímá o inovaci technologií. Již v minulosti pivovar
nezaostával za konkurencí a investoval mnoho prostředků. Jedna z největších investic
proběhla v roce 1993, kdy byla zahájena výstavba cylindrokónických tanků, vznikla
stáčecí linka pro výrobu piva s dlouhou trvanlivostí a byla uvedena linka na mytí KEG
sudů. V roce 2001 bylo vloženo okolo 13 milionů do výstavby nové kotelny. V posledních
letech pivovar opravil chladící zařízení za 15,5 milionu korun a pracoval na modernizaci
řízení varny a ovládání plniče lahví. Nejčerstvější změnou je rekonstrukce stáčírny sudů a
skladovacích prostor. Vznikly také nové obslužné rampy pro příjem a výdej prázdných či
plných sudů.
V oblasti silných stránek nelze opomenout stabilní tým kvalifikovaných zaměstnanců.
Zaměstnanecké vztahy úzce souvisí s výkonností pracovníků a tím i podniku. Zaměstnanci
podávají dobré výkony a Pardubický pivovar a.s. uvádí, že má v současné době nejsilnější
obchodní tým v novodobé historii pivovaru.
Mezi silné stránky v oblasti prezentace pivovaru patří výdej vlastního týdeníku pod
názvem Pernštejn. Vlastní regionální týdeník umožňuje propagaci a komunikaci pivovaru.
Je to dobrý tah, jak obyvatele regionu upozornit na Pardubického pivovaru a.s. a přilákat
nové zákazníky. Pivovar by měl klást důraz na zveřejňování získaných ocenění na
degustačních soutěžích. Tyto úspěchy jsou popsány v kapitole 6.1.4. Důvodem, proč by
60
měl pivovar publikovat ocenění v týdeníku, jsou česká média, která upřednostňují
zveřejňování negativních událostí. Ocenění se tak nikde neobjevují. Naopak je tomu
v zahraničí např. v Anglii a Americe.
Další možností jak komunikovat se zákazníky jsou webové stránky. V tomto ohledu udělal
podnik velký krok dopředu. Několik let využíval web, který neměl šanci zaujmout ani
oslovit nikoho z návštěvníků. V letošním roce dal pivovar webu nový, moderní a pro
zákazníka velmi atraktivní vzhled. Pivovar se tímto přiblížil konkurenci a získal image
moderního podniku.
Silnou stránkou pivovaru jsou vlastní prodejny, které jsou prospěšně jak pro zákazníky, tak
pro samotný pivovar. Zákazníci si mají možnost vybrat zboží z celého sortimentu a
prodejny jsou dobře přístupné. Pro podnik to znamená úsporu nákladů spojených
s přepravou produktů a také dobrou propagaci Pardubického pivovaru a.s. ve Východních
Čechách. Prodejny pod názvem Pivovarka jsou strategicky umístěny v nedalekých
městech. Patří mezi ně Pardubice, Hradec Králové, Lázně Bohdaneč, Přelouč a Chrudim.
Kladným faktorem je umístění pivovaru. Nachází se v blízkosti centra města. Pivovar
téměř sousedí s autobusovým a vlakovým nádražím, ke kterému je připojena MHD. Tento
fakt je výhodný z hlediska pořádání kulturních akcí a návštěv pivovaru. Logisticky je
dobře zajištěna také přístupová cesta pro nákladní přepravu a zásobování.
Poslední ze silných stránek podniku je finální cena vyrobeného piva. Cenová hladina je ve
srovnání s celorepublikovými značkami znatelně nižší. Kvalitou produktu se Pardubický
pivovar a.s. ostatním značkám může rovnat, proto je nižší cena možností jak si naklonit
zákazníky. [23]
9.2 Slabé stránky
image pivovaru,
intenzita a kvalita reklamy,
sociální sítě,
nevyužitý potenciál ze získaných ocenění,
61
špatné povědomí o značce piva,
trvanlivost piva,
chybí kvalitní marketingová a obchodní strategie,
malé zastoupení produktů Pardubického pivovaru a.s. v Pardubicích,
omezené finanční zdroje do restaurací,
expanze do Hradeckého kraje,
zastaralé láhve NRW 0,5l,
nízká kvalita vratných obalů,
malý sortiment obalů piva pro koncového zákazníka.
Za nejslabší oblast podniku lze označit image a propagaci pivovaru. Jak už bylo zmíněno
v kapitole silných stránek, pivovar zapracoval pouze na vylepšení webových stránek.
Pivovar z pohledu image není ničím zajímavý ani atraktivní. Reklama je také nedostatečná.
V největší míře se využívá reklama v rozhlase, novinách a pomocí vlastních akcí pro
veřejnost. Nejúčinnější je však televizní reklama. Tento druh reklamy by posunul pivovar
do podvědomí lidí. Televizní spot je však v dnešní době velmi finančně nákladný, proto si
ho společnost nemůže dovolit. Další způsob, který by mohl podnik využít, je reklama
pomocí sponzoringu a kulturních akcí. Festivaly ve Východních Čechách, které se konají
od jara do podzimu, by mohly být ideální příležitostí jak zvýšit zájem o výrobky
Pardubického pivovaru a.s.
V oblasti komunikace se zákazníky jsou pouze nepatrně využity sociální sítě. Chybí zde
propagace v podobě fotografií, videí, událostí a dalších materiálů, které by sblížily
zákazníka s pivovarem. Např. ocenění, která mají velký potenciál, by pivovar mohl
propagovat pomocí sociálních sítí. Jedná se především o Facebook, sociální síť, která je
v České republice nejrozšířenější. Podnik by fenoménu sociálních sítí mohl využít a zlepšit
si tak postavení na trhu. Jednou ze slabých stránek, která s tímto problémem souvisí, je
špatné podvědomí o kvalitě piva. Značka je vnímána jako pivo nižší cenové kategorie a to
62
především mladými lidmi. Způsobem jak toto mínění změnit, můžou být právě sociální
sítě.
Další slabou stránkou pivovaru je krátká trvanlivost piva, která brání podniku vstoupit na
nové zahraniční trhy. Jedná se o trhy, které se většinou nacházejí mimo Evropu. Situace se
bude časem zhoršovat, protože zákazníci požadují stále delší dobu trvanlivosti u lahvového
a sudového piva.
Společnost Pardubický pivovar a.s. nemá propracovanou marketingovou a obchodní
strategii jednotlivých značek piva. V tomto případě by se měla zaměřit na své speciální
piva Porter 19° a Taxis 14° a dále na značku Pernštejn, která tvoří většinovou část její
produkce.
Nevýhodou pro růst společnosti je malé zastoupení v Pardubicích, kde se pivo vyrábí.
Hlavní odbytiště piva je v okolních vesnicích a malých městech. Pivovar potřebuje nutně
najít způsob jak začlenit jeho pivo do Pardubických hospod a restaurací. Důvodem může
být malý počet gastro provozoven, které by byly pod záštitou podniku. V současné době
jsou pod hlavičkou Pardubického pivovaru a.s. dvě restaurace. To je další slabá stránka, se
kterou se podnik potýká. Příčinou jsou omezené finanční prostředky na investice do
takovýchto zařízení.
Pardubický pivovar a.s. se snaží proniknout do dalších regionů a krajů a získat tak další
zákazníky. Kraj, kam podnik expanduje nejpomaleji, je Královéhradecký. Příčinou je
především vysoká koncentrace malých a středních pivovarů, které se v kraji nacházejí
např. Primátor, Krakonoš a Svijany. Dalším důvodem by mohla být odvěká rivalita mezi
městy Hradec Králové a Pardubice.
Slabou stránkou pivovaru, která se projevuje přímo v rukou zákazníka je typ a kvalita
vratných obalů. Drtivá většina piva se stáčí do zastaralých láhví s označením NRW 0,5l.
Od tohoto typu obalu upustilo mnoho pivovarů, protože přestal být moderní. Jako první
provedli změnu velké pivovarnické skupiny a následovaly je menší pivovary. Dalším
problémem je plnění piva do znatelně opotřebovaných lahví. Tyto dva faktory mohou
potencionálního zákazníka odradit od koupě produktu.
63
Poslední výraznou slabinou je nabídka piva v jiném než skleněném obalu. Pivovar
disponuje pivem pouze ve skleněné láhvi. V úvahu připadá plechovkové pivo nebo pivo
v plastovém obalu. [23]
9.3 Příležitosti
regionální patriotismus,
zájem spotřebitelů o charakteristická piva,
pronájem nebo nákup restaurací a hospod,
propagace na regionálních akcích,
příležitosti v regionálních institucích,
zlepšení pozice speciálních piv,
rozšíření sortimentu obalů piva pro koncového zákazníka,
export na zahraniční trhy.
Pardubický pivovar a.s. by mohl jako příležitost využít potencionálu značky. V dnešní
době lidé vítají tradiční regionální výrobky. Řada spotřebitelů se odklání od unifikovaných
celorepublikových a nadnárodních značek piv a navrací se k regionálním výrobcům. Tím
Pardubický pivovar a.s. bez pochyb je a s tradicí piva, která se datuje do 14. století je tato
skutečnost velká příležitost.
Společnost by také mohla využít pronájmu nebo nákupu restaurací a hospod, kde by se
prodávaly výhradně její produkty. Byla by to možnost pro vytvoření sítě provozoven tzv.
“vlajkových lodí“.
Příležitostí pro podnik je samozřejmě propagace na regionálních akcích, kterou by měl
podnik posílit. Kulturních a jiných společenských akcí je v Pardubickém kraje řada, proto
by se podnik měl účastnit co nejvíce z nich. V minulosti se již podnik na kulturních a
sportovních akcí angažoval. Problémem jsou především vysoké finanční náklady. Pivovar
by do budoucna měl vybrat jen ty nejvýznamnější a pro propagaci nejvýhodnější události.
64
Mezi ty největší, na které by se měla společnost primárně zaměřit a věnovat jim největší
pozornost je Velká pardubická, Zlatá přilba a Aviatická pouť. Pivovar by měl investovat
značnou částku na propagaci právě na jmenovaných akcích.
V regionu jsou i další instituce, kde má podnik příležitost na propagaci a spolupráci.
Jednou z institucí jsou regionální školy se zaměřením na gastro a obchod. Vedení pivovaru
by mohlo oslovit velké továrny a podniky s nabídkou jejich produktů v bufetech a
kantýnách. Příležitost se může naskytnout v cestovním ruchu a turismu. V Pardubicích se
v současnosti rozvíjí letiště a tam by produkty mohli najít odbytiště. V pardubickém kraji
jsou atraktivní turistické lokality. Zde se nacházejí sezonní provozovny, které by měl
pivovar také oslovit s nabídkou případné spolupráce.
V Pardubickém pivovaru a.s. usilují o zlepšení pozice speciálních piv. V letošním roce
mají výjimečnou příležitost. Již zmíněný Porter 19° oslaví letos 125 let od vzniku. Druhý
speciál, kterým je Taxis 14° oslaví teprve pět let na trhu. Vedení pivovaru by mělo využít
především 125 let dlouho tradici vaření speciálního piva v Pardubicích. Společně
s Taxisem má Porter ambice, aby si po letošním roce zajistil dominantnější postavení
v portfoliu piv Pardubického pivovaru a.s.
Další velkou příležitostí pivovaru je rozšíření obalů piva. Zmíněny byly dva obaly a to
plechový a plastový. Oba tyto obaly mají větší oblibu u mladých lidí. Plechovky a plastové
láhve jsou skladné, vhodnější na přepravu a zákazník nemusí platit zálohu.
Poslední velkou příležitostí pro pivovar je export do zahraničí. Tato problematika je
detailně rozebrána v kapitole 8.2. Nové trhy jsou pro podnik příležitost, jak oslovit a najít
novou klientelu. Zajímavě v tomto směru působí státy ve Východní Evropě. [23]
9.4 Hrozby
konkurence větších pivovarů,
zahraniční pivovarské skupiny,
speciální piva,
životní styl,
65
regulace prodeje alkoholu,
rostoucí trh s vínem,
růst spotřební daně,
špatná úroda surovin,
růst cen vstupních zdrojů (energie).
Hrozby pivovaru jsou z velké části od konkurence, která je na českém trhu cítit ze všech
stran. Největší vliv mají velké pivovary a především pivovarské skupiny, které mají 77%
podíl na trhu. Důvodem hrozby je zejména cena piva. V případě finanční krize, nebo
podobné situace, jsou velké pivovary schopny držet ceny piva nízko.
Další hrozbou je vstup zahraniční pivovarské skupiny do okrajových segmentů, jako jsou
např. speciály. Jejich marketingová síla by mohla mít výraznější výsledky na poli speciálů
a tím snížit poptávku po výrobcích Pardubického pivovaru a.s. Druhou možností je vstup
minipivovarů, jejichž počet stále roste. Hrozba je opět v podobě speciálů, na které se malé
pivovary často zaměřují. Globální rozmach speciálního piva od malých výrobců v regionu,
by snížil poptávku po speciálech z Pardubického pivovaru a.s.
Změna životního stylu je další hrozbou, se kterou se potýká každý pivovar na trhu. Jak už
bylo zmíněno v kapitole životní styl, lidé mění své návyky a důsledkem je úbytek spotřeby
piva v tuzemsku.
Nejmenší hrozbou pro podnik je regulace prodeje alkoholu, případně prohibice. Poslední
podobné omezení bylo v roce 2012, kdy byla státem vyhlášená prohibice. Jednalo se o
nápoje s obsahem alkoholu nad 20%. I když se omezení netýkalo piva, projevilo se na
spotřebě jak piva, tak ostatních alkoholových výrobků.
Důležité je zmínit rostoucí trh s vínem. V posledních letech i z důvodu změny životního
stylu velké množství lidí vyhledávalo spíše víno než pivo.
Další hrozbou je růst spotřební daně, která se odráží v ceně výrobku a připravuje podnik o
zisk.
66
Hrozbou pro pivovar může být špatná úroda surovin, která bude znamenat velké finanční
ztráty. Za špatnou úrodu je vždy odpovědná příroda, proto se nedá ovlivnit. Nejčastěji jsou
to sucha nebo výrazné změny teplot. Pro pivovar by to znamenalo, nakupovat drahé
suroviny a tím ovlivnit cenu konečného produktu.
Podobně lze chápat ceny energií, které jsou potřebné k výrobě piva a chodu pivovaru. Při
citelném nárůstu cen vody, plynu a elektriky musí podnik reagovat a to se projeví na
výsledné ceně produktu. [23]
9.5 Vyhodnocení SWOT analýzy
Pro vyhodnocení SWOT analýzy je připravena tabulka č. 18. Ke kritériím jsou přiřazeny
příslušné váhy a body. Výpočet spočívá ve vynásobení příslušných vah a bodů. Vypočtené
hodnoty jsou následně sečteny v každé ze čtyř částí SWOT analýzy. Na základě porovnání
výsledných součtů jednotlivých oblastí lze zjistit, v jaké ze čtyř oblastí se firma nachází, a
jakou strategii by měl podnik uplatnit.
Váha kritérií je stanovena podle účinnosti působení na danou oblast. Součet těchto vah
v každé částí musí být roven jedné. Ke kritériím jsou také přiřazeny body a to v rozsahu od
jedné do pěti. Tato stupnice souvisí s tím, jak významně působí dané kritérium na podnik.
Stupnice je nastavena tak, aby hodnota jedna představovala nejmenší vliv a naopak
hodnota pět vliv největší.
Váhy jednotlivých faktorů a přiřazené body byly stanoveny za pomoci managementu
Pardubického pivovaru a.s. Majitelé a vedení pivovaru byli seznámeni s jednotlivými
faktory a ohodnocení kritérií proběhlo formou konzultace.
Tabulka č. 18 - Vyhodnocení SWOT analýzy (zdroj:vlastní zpracování)
Silné stránky Váhy Body
Historie 0,11 5
Tradiční výroba 0,09 4
Kvalita výrobku 0,16 5
67
Velký sortiment výrobků 0,13 5
Pivo Porter 19° 0,09 4
Pivo Taxis 14° 0,03 2
Inovace technologií 0,06 3
Kvalifikovaní zaměstnanci 0,04 2
Vlastní týdeník s názvem Pernštejn 0,02 1
Ocenění v pivních soutěžích 0,07 3
Nové webové stránky 0,03 2
Vlastní prodejny Pivovarka 0,05 3
Pružnost služeb a logistiky 0,04 1
Nižší cena 0,08 2
Celkem 1 3,68
Slabé stránky Váhy Body
Image pivovaru 0,17 5
Intenzita a kvalita reklamy 0,23 5
Sociální sítě 0,07 4
Nevyužitý potenciál ze získaných ocenění 0,06 3
Špatné povědomí o značce piva 0,05 3
Málo známá značka piva 0,05 3
Marketingová a obchodní strategie 0,08 4
Zastoupení pardubického piva v Pardubicích 0,05 4
Omezené finanční zdroje do restaurací 0,02 1
Expanze do Hradeckého kraje 0,06 2
Zastaralé láhve NRW 0,5l 0,08 4
Nízká kvalita vratných obalů 0,02 2
Pouze jeden druh obalu 0,06 3
68
Celkem 1 3,96
Příležitosti Váhy Body
Regionální patriotismus 0,07 2
Zájem spotřebitelů o charakteristická piva 0,26 4
Pronájem/nákup restaurací a hospod 0,11 2
Propagace na regionálních akcích 0,2 5
Příležitosti v regionálních institucích 0,08 1
Zlepšení pozice speciálních piv 0,15 3
Rozšíření obalů piva 0,13 3
Celkem 1 3,32
Hrozby Váhy Body
Konkurence větších pivovarů 0,26 5
Zahraniční pivovarské skupiny 0,11 4
Speciální piva 0,09 4
Životní styl 0,14 5
Regulace prodeje alkoholu 0,04 1
Rostoucí trh s vínem 0,05 2
Růst spotřební daně 0,09 2
Špatná úroda surovin 0,11 3
Růst cen vstupních zdrojů (energie) 0,11 3
Celkem 1 3,78
V tabulce č. 18 byly přiřazeny jednotlivé váhy a body kritériím. Následně se tyto hodnoty
vynásobily a sečetly všechny kritéria v dané oblasti. Výsledky jsou pro větší přehlednost
zaznamenány v tabulce č. 19 a to se souřadnicemi, které slouží pro zanesení do grafu č. 7.
69
Tabulka č. 19 - Výsledky a porovnání SWOT analýzy (zdroj:vlastní zpracování)
SWOT Hodnota Rozdíly
Silné stránky 3,68
-0,28 Slabé stránky 3,96
Příležitosti 3,32
-0,46 Hrozby 3,78
Po zanesení vypočítaných bodů do soustavy souřadnic bylo zjištěno, že strategie
společnosti se nachází ve třetím kvadrantu. Z toho vyplývá, že je jedná o strategii WT.
Podnik, který je v této situaci se zaměřuje na odstranění slabých stránek a snaží se vyhýbat
ohrožením.
Graf č. 7 - Grafické znázornění SWOT analýzy (zdroj:vlastní zpracování)
70
10 Strategická doporučení
Tato část diplomové práce bude vycházet z rozboru doposud provedených analýz. Jedná se
především o BCG analýzu a SWOT analýzu. Na základě jejich výsledků budou provedeny
závěry a strategická doporučení.
Jak bylo uvedeno ve SWOT analýze, podnik se v současné době nachází v situaci, kdy
musí aplikovat WT strategii. Jde o takzvanou zůstatkovou strategii. Je to obranná strategie
zaměřená na odstranění slabých stránek a snaze vyhnout se ohrožením zvenčí. Z toho
vyplívá, že pivovar se nenachází v ideální pozici.
Cílem je navrhnout doporučení, jakým by podnik eliminoval slabé stránky a působil silněji.
To by následně znamenalo vylepšení pozice v oblasti slabých a silných stránek. Je zásadní,
aby se podnik dostal do fáze, kdy budou silné stránky převažovat nad slabými. Pro pivovar
by to znamenalo přejít do mírně ofenzivní strategie. V tomto případě by firma využívala
svých silných stránek k odstranění hrozeb.
Slabé stránky jsou popsány v kapitole 9.2. Společně s nimi jsou vysvětleny návrhy, jak
jednotlivé slabiny podniku vylepšit nebo vyloučit. Celá kapitola je rovněž doporučením
pro pivovar jak zlepšit svoji situaci.
Jednoznačných výsledků bylo dosaženo také v BCG analýze. Je jasně definováno, do jaké
kategorie jednotlivé produkty portfolia patři. Na základě toho je podstatné doporučit
následující kroky, které budou pro společnost přínosem. Společnost v současné době
nepovažuje žádné pivo ze svého sortimentu za ztrátové a neplánuje omezení jeho výroby.
Pivovar by měl do budoucna zvážit výrobu následujícího sortimentu.
Pernštejn Kvasňák 13°
Vedení podniku nese povinnost posoudit výrobu produktu z důvodu malého tempa růstu.
Piva Pernštejn Kvasňák 13° se za poslední tři roky vyrobilo téměř stejné množství.
Nepříznivou skutečností je výroba dvou 13ti stupňových piv. Příznivý je pouze fakt, že
produktivita piva je více než dvakrát vyšší než mají ostatní adepti na vyřazení ze
sortimentu.
71
Pernštejn Granát 13°
Další produkt, který nemá své postavení v portfoliu produktů jisté je Pernštejn Granát 13°.
Nachází se v oblasti příležitostí podniku, ale jeho postavení komplikuje několik okolností.
Prvním problémem je produkce, která je jedna z nejnižších ze sortimentu celého pivovaru.
Druhým špatným faktem je výskyt dalšího 13ti stupňového piva v sortimentu pivovaru.
S největší pravděpodobností tento produkt nebude mít nikdy šanci získat dostatečný podíl
na trhu, aby zazářil.
Pernštejn Premium Hořký
Jedná se o výrobek, který nebyl podroben důkladné analýze. Je však zřejmé, že podobně
jako u 13ti stupňových piv nemá produkt šanci na trhu vyniknout. Produkt lze chápat jako
prospěšný pro společnost v případě sezónní akce nebo jako speciál vařený pro určitou
příležitost. V tomto případě je možné vyrábět i jiné druhy speciálů. Produkt by mohl
sloužit pro lepší propagaci v případě výroby opravdu kreativního výrobku.
Z dlouhodobého hlediska nemá smysl tento výrobek nastálo začleňovat do sortimentu
pivovaru.
Pernštejn Nealko
Nealkoholické pivo má v portfoliu produktů pivovaru nejhorší postavení. Na trhu
nealkoholických piv je několik silných společností a Pernštejn Nealko má minimální šance
na úspěch. V případě zúžení sortimentu by měl pivovar začít u tohoto výrobku.
Nelze určit z dostupných informací, zda je některý produkt ztrátový. V případě, kdy
některý z vybraných výrobků přestane být ziskový, měl by pivovar reagovat omezením
výroby, nebo dokonce vyřazením z portfolia produktů.
Doporučení v oblasti strategie
Příznivé podmínky pro prodej výrobků Pardubického pivovaru a.s. jsou v
Královéhradeckém a Pardubickém kraji. Důvodem je jednodušší marketingová
argumentace v podobě lokální značky. V dalších letech by pivovar mohl tento region
rozšířit směrem k Praze. Jedná se o lokality Kutná Hora, Poděbrady, Kolín a Nymburk.
Výhodou v těchto blízkých lokalitách je podpora prodeje, servis zákazníků a logistika.
72
V oblasti prodeje je však stále nejdůležitější Pardubický kraj, kde musí Pardubický pivovar
a.s. usilovat o pozici viditelné a žijící součásti města, na kterou budou místní obyvatelé
právem hrdí.
Z hlediska prodeje piva podle typu zákazníků by se měl pivovar zaměřit na výrobu
sudového piva. Prodej sudového piva přináší větší zisky než pivo lahvové, zejména kvůli
marži, nákladům na výrobu a distribuci. Cílem by mělo být prodávat více než 60% piva
v sudech a to především v Pardubickém a Královéhradeckém kraji. S tím souvisí nadále
vyhledávat nové zákazníky a vhodné provozovny k pronájmu. V úvahu připadá
vybudování tzv. „vlajkových lodí“ pivovaru. Jedná se o provozovny s výjimečným
vzhledem a charakterem, vybavené sjednocujícími prvky a s nadstandardními
podmínkami. Vždy by tato provozovna mohla být ve větším městě regionu (Pardubice,
Hradec Králové, Chrudim, Svitavy).
Rozvoj Pardubického pivovaru a.s. je důležitý také za hranice České republiky. Na export
je v současné době směřováno 25% vyrobeného piva, v zájmu podniku je zvýšit export
vyrobeného piva na 30%. Možnost jak této mety dosáhnout je oslovit další evropské trhy.
V úvahu připadá Rumunsko, Bulharsko a Španělsko. U exportu se však pivovar střetává
s překážkou v podobě krátké trvanlivosti piva, která je nižší než u konkurenčních pivovarů.
Konkurence dodává lahvové pivo s trvanlivostí devět až dvanáct měsíců a sudové pivo s
trvanlivostí šest měsíců. Pardubický pivovar a.s. v současné době není schopný vyrábět
produkty s podobně dlouhou dobou trvanlivosti. V důsledku této komplikace nedokáže
pivovar vyvážet sortiment do vzdálenějších zemí. Z tohoto důvodu se musí zaměřit na
sousední státy a země střední a východní Evropy. Do budoucna bude důležité investovat do
technologie, která dovolí exportovat do všech zemí světa.
73
11 Závěr
Cílem práce bylo s využitím dat poskytnutých Pardubickým pivovarem a.s. analyzovat
společnost a na základě provedených metod vyhodnotit situaci podniku. Primární úlohou
praktické části bylo určit směr, kterým by se podnik měl ubírat a vyhledat alternativní
východiska, které budou prospěšné k rozvoji společnosti.
V průběhu práce jsem čerpal informace z velkého množství interních materiálů pivovaru.
Poskytnuté údaje, které se vztahovaly k exportu, konkurenci, produkci piva v pivovaru a
business plánu mi dali široký náhled na podnik. Na nezbytých postupech výzkumu mi byly
nápomocné složky podniku – ekonomické, obchodní, marketingové a technické oddělení,
které se mnou spolupracovaly.
Z výsledků práce vyplívá, že společnost má na regionálním trhu stabilní postavení, které
by si měla do dalších let bez větších problému udržet. Je však nutné nechat se vést
moderními trendy, zdokonalovat se a hledat nové možnosti. Pivo vařené v Pardubickém
pivovaru a.s. má tradici a kvalitní značku, o kterou se může v budoucnu opřít.
V oblasti celostátního trhu se podnik nachází v situaci jako podobně velké pivovary.
Konkurence v odvětví pivovarnictví je velmi vysoká a stále se zvyšuje. Největší
pivovarské skupiny mají značný vliv na celé odvětví výroby piva a tato tendence bude dále
růst. Pardubický pivovar a.s. si musí své postavení na trhu uvědomit a najít si cestu, která
pro něho bude ideální. V úvahu připadá několik variant, které byly zmíněny v kapitole 10 a
měly by pivovaru pomoci k lepším výsledkům.
V dnešní době je celý obor pivovarnictví v jiném postavení, než tomu bylo v době založení
Pardubického pivovaru a.s. jako akciové společnosti v roce 1993. Na pivo je v současné
nahlíženo jako na fenomén. Tuzemské pivovary se snaží vyrobit produkt, který bude
moderní, atraktivní, bude mít tradici, a osloví zákazníka. Často jsou využívány kreativní,
ve velké míře vtipně zpracované, reklamní kampaně. Tyto marketingové tahy, řeší
problém, jak se co nejvíce odlišit od konkurence a zachovat si jedinečnost. Pardubický
pivovar a.s. musí tento trend akceptovat, přizpůsobit se mu a přijít s originálním nápadem,
který představí pivovar v novém, jiném světle.
Jsem přesvědčen, že cíl, který jsem si stanovil na začátku práce, byl splněn. Podnik získá
z obsahu práce velké množství informací, které by mohly přispět ke zlepšení podnikové
74
strategie a výsledků pivovaru. Jde především o oblasti týkající se konkurence,
produktového portfolia podniku a exportu.
75
Seznam obrázků:
Obrázek č. 1 - Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím
podniku ......................................................................................................................... 3
Obrázek č. 2 - Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory
úspěchu ....................................................................................................................... 11
Obrázek č. 3 - BCG matice ................................................................................................. 13
Obrázek č. 4 - SWOT analýza ............................................................................................ 16
Obrázek č. 5 - Logo pivovaru ............................................................................................. 18
Obrázek č. 6 - Organizační struktura podniku .................................................................... 22
Obrázek č. 7 - Míra nezaměstnanosti v ČR v jednotlivých krajích k 31.1.2015 ................ 30
Obrázek č. 8 - Regionální konkurence ............................................................................... 46
Obrázek 9 - BCG matice .................................................................................................... 50
76
Seznam tabulek:
Tabulka č. 1 - Produkce pivovaru v letech 2009 až 2014 ................................................... 20
Tabulka č. 2 - Celkové tržby pivovaru v letech 2009 až 2013 ........................................... 21
Tabulka č. 3 - Sazba a výpočet spotřební daně z piva v období 2014 až 2015 .................. 26
Tabulka č. 4 - Vývoj HDP v letech 2009 až 2014 .............................................................. 27
Tabulka č. 5 - Vývoj mezd v ČR v letech 2009 až 2014 .................................................... 28
Tabulka č. 6 - Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR .............................................................. 30
Tabulka č. 7 - Vývoj inflace v letech 2009 až 2014 ........................................................... 31
Tabulka č. 8 - Předpokládaný vývoj složení obyvatelstva v ČR ........................................ 33
Tabulka č. 9 - Vyhodnocení PEST analýzy ........................................................................ 36
Tabulka č. 10 - Prodej piva podle odběratelů v roce 2013 ................................................. 37
Tabulka č. 11 - Počet odběratelů a průměrný prodej v (hl) na jednoho zákazníka ............ 38
Tabulka č. 12 - Počet odběratelů a průměrný prodej v (hl) na jednoho zákazníka ............ 38
Tabulka č. 13 - Spotřeba piva na osobu ve světě za rok 2013 ............................................ 40
Tabulka č. 14 – Plánované náklady na marketing a podporu obchodu .............................. 41
Tabulka č. 15 - Cena sudového piva v roce 2015 ............................................................... 46
Tabulka č. 16 – Produkce pivovaru rozdělena dle sortimentu ........................................... 49
Tabulka č. 17 - Export Pardubického pivovaru a.s. ............................................................ 56
Tabulka č. 18 - Vyhodnocení SWOT analýzy .................................................................... 66
Tabulka č. 19 - Výsledky a porovnání SWOT analýzy ...................................................... 69
77
Seznam grafů:
Graf č. 1 - Vývoj HDP kvartálně v letech 2009 až 2014 .................................................... 28
Graf č. 2 - Průměrná mzda v ČR v roce 2014 .................................................................... 29
Graf č. 3 - Vývoj kurzu CZK/EUR .................................................................................... 32
Graf č. 4 - Výdaje státního rozpočtu na výzkum a vývoj v ČR .......................................... 35
Graf č. 5 - Tržní podíly pivovarů v ČR .............................................................................. 42
Graf č. 6 - Zaměstnanost v odvětví v ČR v letech 2009 až 2012 ....................................... 47
Graf č. 7 - Grafické znázornění SWOT analýzy ................................................................ 69
78
Zdroje:
[1] Podnikatelské poradenství. In: [online]. 2015 [cit. 10. 2. 2015]. Dostupné z:
http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html.
[2] Vnější makrookolí. In: [online]. 2015 [cit. 10. 2. 2015]. Dostupné z: http://managment-
marketing.studentske.eu/2009/03/vnejsi-makrookoli.html.
[3] PEST analýza. In: [online]. 2014 [cit. 12. 2. 2015]. Dostupné z:
http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm.
[4] PEST analýza [online]. 2010 [cit. 12. 2. 2015]. Dostupné z:
http://www.quickmba.com/strategy/pest/.
[5] Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.
[6] Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie plánování a realizace. 1. Vyd. Praha:
Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8.
[7] Sedláčková, H., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000. ISBN 80-7179-422-8.
[8] Diplomová práce: Vančurová, M.: Uplatnění marketingu ve vybrané výrobní firmě. In:
[online]. Pardubice, fakulta ekonomicko – správní univerzity Pardubice, 2014 [cit. 20. 2.
2015]. Dostupné z: http://dspace2.upce.cz/handle/10195/55790.
[9] SWOT analýza. In: [online]. 2013 [cit. 20. 2. 2015]. Dostupné z:
https://managementmania.com/cs/swot-analyza.
[10] Pět konkurenčních sil, které utvářejí strategii In: [online]. 2008 [cit. 27. 2. 2015].
Dostupné z: https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy.
79
[11] Server PohledZvenku.cz. In: [online]. 2015 [cit. 1. 3. 2015]. Dostupné z:
http://pohledzvenku.cz/.
[12] Server Pivoobchod.cz In: [online]. 2015 [cit. 1. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.pivoobchod.cz.
[13] Dedouchová, M., Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4.
[14] Společnost Pardubická pivovar a.s. In: [online]. 2015 [cit. 6. 3. 2015]. Dostupné z:
www.pernstejn.cz.
[15] Veřejný rejstřík a sbírka listin. In: [online]. 2015 [cit. 6. 3. 2015]. Dostupné z:
https://or.justice.cz.
[16] Webové stránky Měšťanského pivovaru v Poličce, a.s. In: [online]. 2015 [cit. 7. 3.
2015]. Dostupné z: http://www.pivovar-policka.cz/.
[17] Webové stránky Pivovaru Rychtář a.s. In: [online]. 2015 [cit. 7. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.rychtar.cz/.
[18] Webové stránky Pivovaru Bernard a.s. In: [online]. 2015 [cit. 7. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.bernard.cz/.
[19] Jakubíková, D.: Strategický marketing, Strategie a trendy 2., rozšířené vydání. Praha:
Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4670-8.
[20] Webové stránky Pivovaru Svijany a.s. In: [online]. 2015 [cit. 7. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.pivovarsvijany.cz/.
[21] Historie pardubického pivovarnictví. In: [online]. 2015 [cit. 9. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.pivovary.info/prehled/pardubice/pardubice_h.htm.
80
[22] Pardubický pivovar a.s. In: [online]. 2015 [cit. 9. 3. 2015]. Dostupné z:
http://cs.wikipedia.org/wiki/Pardubick%C3%BD_pivovar.
[23] Interní materiály Pardubického pivovaru a.s.
[24] JASO distributor s.r.o. In: [online]. 2015 [cit. 9. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.jaso.cz/sudove-pivo-pivovar-pernstejn-katskup10124.php.
[25] Webové stránky Plzeňského Prazdroje a.s. In: [online]. 2015 [cit. 12. 3. 2015].
Dostupné z: http://www.prazdroj.cz/cz/.
[26] Změny v daňových zákonech v roce 2015. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015].
Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/regulace/dane/danova-
legislativa/2014/zmeny-v-danovych-zakonech-v-roce-2015-19976.
[27] Sazby DPH. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.uctovani.net/clanek.php?t=Od-1-1-2015-se-zavadi-treti-sazba-DPH-ve-vysi-
10-&idc=172.
[28] DPH v Evropě. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.uctovani.net/clanek.php?t=DPH-v-Evrope-vizualizace-dat-na-mape&idc=186.
[29] Sazby spotřebních daní. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/sazby-spotrebnich-dani/.
[30] Spotřební daň u piva. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.finance.cz/dane-a-mzda/dph-a-spotrebni-dane/spotrebni-dane/pivo/.
[31] Informace o inflaci. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.penize.cz/inflace.
81
[32] Český statistický úřad. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.czso.cz/.
[33] Vývoj HDP v České republice. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp.
[34] Ministerstvo průmyslu a obchodu. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.mpo.cz/.
[35] Česká ekonomika v roce 2014. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.mpo.cz/kalendar/download/72366/priloha002.pdf.
[37] Česká národní banka – inflace. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
https://www.cnb.cz/cs/faq/co_to_je_inflace.html.
[38] Makroekonomie – inflace. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
https://edu.uhk.cz/~jindrvo1/files/maek1/texty/08_Inflace.pdf.
[39] Webový portál tyden.cz. In: [online]. 2015 [cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.tyden.cz/rubriky/byznys/cesko/cnb-jsme-pripraveni-dal-oslabovat-
korunu_332476.html#.VQ22wfmG_sw.
[40] Webové stránky o demografii. In: [online]. 2015 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.demografie.info/.
[41] Server zet.cz. In: [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.zet.cz/tema/editel-svazu-pivovar-a-sladoven-se-zmnou-ivotnho-stylu-u-
konzumace-piva-neporoste-3192.
82
[42] Konzumace piva v Českých zemích. In: [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z:
http://vlast.cz/cech-prumerne-vypije-7-piv-tydne-i-diky-tomu-jsme-prvni-ve-svetovem-
zebricku/.
[43] Centrum pro výzkum veřejného mínění, Sociální ústav AV ČR. In: [online]. 2013 [cit.
20. 3. 2015]. Dostupné z:
http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c1/a7131/f3/OR131120a.pdf.
[44] Eurozpravy.cz, Počet pivovarů v Česku stupá. In: [online]. 2014 [cit. 28. 3. 2015].
Dostupné z: http://domaci.eurozpravy.cz/spolecnost/89338-pocet-pivovaru-v-cesku-
stoupa-vite-kolik-jich-u-nas-je/.
[45] Investiční web. In: [online]. 2013 [cit. 28. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.investicniweb.cz/zpravy-z-trhu/2013/7/4/prazdroj-mel-loni-hruby-zisk-35-mld-
kc-pri-trzbach-135-mld-kc/.
[46] Česko – země piva. In: [online]. 2011 [cit. 28. 3. 2015]. Dostupné z:
http://www.czech.cz/cz/Podnikani/Firmy-v-CR/Cesko-%E2%80%93-zeme-piva.
[47] Pivní info – mapa pivovarů v ČR. In: [online]. 2015 [cit. 28. 3. 2015]. Dostupné z:
http://pivni.info/mapa.php.
[48] Sedláčková, H., Strategická analýza. 2. Vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-
367-1.
[49] Novinky ze světa a techniky. In: [online]. 2015 [cit. 2. 4. 2015]. Dostupné z:
http://www.scienceworld.cz/neziva-priroda/vyrobci-piva-se-inspiruji-jadernym-i-
kosmickym-vyzkumem-1435/?switch_theme=mobile.
[50] Zpráva o stavu českého pivovarství a sladařství za rok 2012. In: [online]. 2015 [cit. 6.
4. 2015]. Dostupné z: http://www.ceske-
83
pivo.cz/sites/default/files/dokumenty_tz/zprava_o_stavu_ceskeho_pivovarstvi_a_sladarstvi
_za_rok_2012.pdf.
[51] Aktuálně.cz – nejvíce piva na osobu vypijí češi. In: [online]. 2014 [cit. 8. 4. 2015].
Dostupné z: http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/nejvice-piva-na-osobu-vypiji-v-evrope-
zebricku-vevodi-cesi/r~ba0e68ca6ff411e4b0c4002590604f2e/.
84
Jiné zdroje:
Gary Hamel, In: Förster, Kreuz, 2007.
85
Zadání práce:
Related Documents
