-
4. STRATEGI-STRATEGI PERUSAHAAN
Tanpa strategi, sebuah perusahaan diibaratkan seperti kapal
tanpa nakoda
atau pesawat terbang tanpa pilot. 4.1. PENDAHULUAN Di bab
sebelumnya telah dibahas tentang manajemen strategik (strategic
management) yaitu proses evaluasi, perumusan atau pengukiran dan
pengimplementasian sampai ke penilaian strategi. Hasil dari
perumusan strategi adalah satu atau lebih strategi yang akan
diimplementasikan di organisasi. Bab ini akan membahas
bermacam-macam strategi-strategi generik yang banyak digunakan di
perusahaan-perusahaan. 4.2. TINGKATAN STRATEGI Di
perusahaan-perusahaan terdiversifkasi, strategistrategi dilakukan
pada empat level organisasi yang berbeda, yaitu sebagai berikut
ini. 1. Strategi korporasi (corporate strategy), yaitu suatu
strategi untuk tingkat
perusahaan dan untuk semua bisnisnya secara keseluruhan. 2.
Strategi bisnis (business strategy), yaitu suatu strategi untuk
masing-
masing bisnis yang terpisah yang merupakan bagian dari
perusahaan yang terdiversifikasi.
3. Strategi fungsional (functional strategy), yaitu suatu
strategi untuk masing-masing unit fungsional yang spesifik,di dalam
suatu bisnis.
4. Strategi operasi (operating strategy), yaitu suatu strategi
untuk unit operasi dasar seperti misalnya untuk pabrik-pabrik,
distrik-distrik dan daerahdaerah penjualan, dan
departemen-departemen didalam area-area fungsional.
Untuk perusahaan yang merupakan bisnis tunggal bukan
terdiversifikasi, hanya terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu
strategi bisnis (business strategy), strategi fungsional
(functional strategy) dan strategi operasi (operating strategy).
4.2.1. Strategi Korporasi Strategi korporasi (corporate strategy)
merupakan perencanaan manajerial menyeluruh untuk perusahaan yang
terdiversifikasi. Strategi korporasi merupakan payung dari seluruh
divisi bisnis perusahaan secara keseluruhan.
-
Mengukir strategi korporasi untuk perusahaan yang
terdiversifikasi melibatkan empat macam kegiatan, yaitu sebagai
berikut ini. 1. Membuat langkah-langkah untuk memantapkan posisi di
bisnis-bisnis yang
berbeda untuk mencapai diversifikasi. Di perusahaan yang
terdiversifikasi, kunci dari strategi korporasi adalah menentukan
berapa banyak dan berbentuk apa saja bisnis-bisnis yang harus
dilakukan oleh perusahaan. Lebih spesifik lagi, di
industri-industri apa perusahaan harus berpartisipasi dan bagaimana
memasuki indutri tersebut, apakah dengan memulai bisnis dari awal
atau menguasai bisnis lainnya. Strategi korporasi ini menunjukkan
apakah diversifikasi berbasis pada lingkup sempit di sedikit
industri atau secara luas di banyak industri. Strategi korporasi
ini juga menentukan apakah bisnis-bisnis yang akan dipilih
berhubungan atau tidak berhubungan dengan bisnis yang sudah
ada.
2. Melakukan kegiatan-kegiatan awal untuk meningkatkan kinerja
gabungan dari bisnis-bisnis yang dimiliki oleh perusahaan.
Korporasi dapat membantu bisnis-bisnis supaya lebih berhasil untuk
pendanaannya, kapasitas tambahan dan peningkatan-peningkatan
efisiensi, dengan menyediakan keahlian-keahlian dan pengetahuan
manajerial, untuk mengambil alih perusahaan lain di industri yang
sama supaya manjadi perusahaan yang lebih kuat. Strategi menyeluruh
dari manajemen untuk meningkatkan kinerja korporasi biasanya
melibatkan strategi-strategi bertumbuh-cepat (rapid-growth
strategies) untuk bisnis-bisnisnya yang paling menjanjikan, menjaga
bisnis-bisnis inti lainnya tetap sehat, menghentikan bisnis-bisnis
yang sudah tidak menguntungkan atau yang sudah tidak sesuai dengan
rencana jangka-panjang perusahaan.
3. Melakukan cara-cara untuk menangkap sinergi antara unit-unit
bisnis terkait dan merubahnya menjadi keuntungan kompetitif. Ketika
suatu perusahaan melakukan diversifikasi kedalam bisnis-bisnis
dengan teknologi yang berhubungan, karakteristik-karakteristik
operasi yang mirip, kanal-kanal distribusi yang umum, atau hubungan
sinergi yang lain, perusahaan akan mendapatkan keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif ini disebabkan karena
diversifikasi terkait (related diversification) mendapatkan
kesempatan untuk mentransfer kepandaian, keahlian atau
fasilitas-fasilitas, sehingga dapat mengurangi biaya-biaya total,
memperkuat daya kompetisi dari produk-produk perusahaan, atau
meningkatkan kemampuan-kemampuan dari unit bisnis tertentu.
Diversifikasi terkait juga dapat meratakan merk yang terkenal ke
merk lain yang kurang terkenal dan secara keseluruhan merk yang
kurang terkenal
-
menjadi bagian dari merk yang terkenal. Kalau ini terjadi, maka
diversifikasi terkait dapat membuat sumber-sumber keunggulan
kompe-titif yang signifikan dan menyediakan suatu basis untuk
keuntungan korporasi menyeluruh.
4. Menerapkan prioritas-prioritas investasi dan mengarahkan
sumber-sumber daya korporasi ke dalam unit bisnis yang paling
menarik. Strategi korporasi juga termasuk divestasi unit-unit
bisnis yang kinerjanya buruk dan kronis atau unit-unit yang tidak
menarik di industri. Divestasi akan membebaskan korporasi terhadap
investasi yang tidak produktif dan sebaliknya melakukan investasi
pada unit-unit yang menguntungkan.
4.2.2. Strategi Bisnis Istilah strategi bisnis berhubungan
dengan rencana manajemen untuk suatu bisnis tunggal bukan untuk
bisnis yang terdiversifikasi. Suatu strategi bisnis dikatakan
mempunyai kekuatan jika dapat menghasilkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Sebaliknya suatu strategi bisnis dikatakan
lemah jika menghasilkan ketidakunggulan kompetitif. Strategi bisnis
untuk kompetisi dapat berupa menyerang (offensive) atau
mempertahankan (defensive). Kegiatan yang menyerang dapat berupa
kegiatan agresif dan menantang langsung ke posisi pasar kompetitor.
Tiga strategi yang paling banyak digunakan adalah 1) mendorong
menjadi produsen dengan biaya rendah 2) melakukan diferensiasi
berdasarkan keunggulan-keunggulan semacam
kualitas, kinerja, pelayanan, gaga, keunggulan teknologi, atau
nilai barang yang tidak umum
3) memfokuskan pada ceruk pasar yang sempit dan memenangkan
kompetisi dengan cara melakukan perkerjaan dengan lebih baik
dibandingkan pesaing-pesaing dengan cara menyediakan
kebutuhan-kebutuhan dan selera-selera khusus dari anggota-anggota
ceruk.
Secara internal, strategi bisnis melibatkan kegiatan-kegiatan
untuk mengembangkan kemampuan-kemampuan dan kekuatan-kekuatan
sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Mendapatkan kekuatan sumber daya internal yang lebih
baik dan kemampuan-kemampuan kompetitif merupakan cara yang penting
untuk mengalahkan rival-rival. Kompetensi yang berbeda dapat
diperoleh lewat R&D, penguasaan proses teknologi. Kemampuan
produksi, penjualan dan
-
distribusi, pelayanan pelanggan, dan yang lainnya yang mempunyai
aspek yang penting dan kompetitif untuk menciptakan, memproduksi,
melayani pembeli atau kegiatan lainnya yang dapat menciptakan,
memproduksi, dan memasarkan produk dan jasa kepada pelanggan.
4.2.3. Strategi Fungsional Istilah strategi fungsional ini
berhubungan dengan rencana manajemen untuk sebuah aktivitas fungsi
organisasi tertentu, Suatu strategi pemasaran perusahaan misalnya
adalah mewakili rencana manajemen untuk menjalankan pemasaran
sebagai bagian dari bisinis. Strategi pengembangan produk baru
mewakili rencana manajerial untuk menjaga produk-produk perusahaan
tetap di garis termuka dan sesuai dengan apa yang diinginkan dan
dicari oleh pembeli. Strategi fungsional di area produksi
menunjukkan rencana manajerial bagaimana aktivitas-aktivitas
produksi akan dikelola untuk mendukung strategi bsinis untuk
mencapai sasaran-sasaran dan misi fungsi tersebut. 4.2.4. Strategi
Operasi Strategi operasi berhubungan dengan prakarsa-prakarsa
strategik yang lebih sempit dan pendekatan-pendekatan untuk
mengelola unit-unit operasi kunci (pabrik, penjualan distrik,
pusat-pusat distribusi dan untuk menangani tugas-tugas operasi
harian (kampanye-kampanye iklan, pembelian material-material,
pengendalian persediaan, perawatan, pengiriman). Strategi-strategi
operasi, walaupun lingkupnya terbatas, menambah lebih terinci dan
lengkap strategi-strategi fungsional dan juga ke rencana bisnis
keseluruhan. 4.3. PENGUJIAN DARI STRATEGI YANG BERHASIL Strategi
yang berhasil dapat diuji sebagai berikut ini. 1. Pengujian
kecocokan (goodness of fit).
Suatu strategi yang baik dibuat supaya cocok dengan situasi
internal dan eksternal perusahaan. Strategi yang tidak cocok akan
menimbulkan pertanyaan apakah strategi tersebut sudah sesuai dengan
kebutuhan-kebutuhan kesuksesan pasar.
2. Pengujian keunggulan kompetitif. Suatu strategi yang baik
akan membawa ke keunggulan kompetitif berkelanjutan. Semakin besar
sisi kompetitif yang dibangun oleh strategi tersebut, semakin kuat
dan efektif strategi tersebut.
-
3. Pengujian kinerja. Suatu strategi yang baik meningkatkan
kinerja perusahaan. Dua macam peningkatan kinerja yang banyak
digunakan adalah 1) keuntungan dan 2) kekuatan kompetitif
perusahaan dan posisi pasar jangka-panjang.
4.4. STRATEGI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Supaya perusahaan dapat
memenangkan persaingan, maka perusahaan harus mempunyai keunggulan
kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif ini
diperoleh dari posisi perusahaan yang lebih baik dibandingkan
dengan pesaing-pesaingnya di pasar dan ini tergantung dari
strategi-strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Suatu perusahaan
dikatakan mempunyai keunggulan kompetitif jika mempunyai kelebihan
dari pesaing-pesaingnya untuk menarik pelanggan-pelanggan dan dapat
mempertahankan diri dari tekanan-tekanan kompetitif. Porter (1980,
1985), mengidentifikasi tiga macam strategi umum yang dapat
digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, yaitu
cost leadership, differentiation dan focus.
Gambar 4.1. Tiga strategi umum menurut Porter. Strategi berbeda
atau strategi diferensiasi (differentiation strategy) dilakukan
oleh perusahaan dengan cara menyediakan produk atau jasa yang
berbeda atau tampak unik dengan nilai yang lebih besar kepada
pelanggan dibandingkan dengan produk atau jasa yang disediakan oleh
pesaing-pesaingnya. Strategi keunggulan biaya (cost leadership
strategy) dilakukan
-
oleh perusahaan dengan cara mencapai posisi sebagai produsen
dengan biaya terendah tanpa mengurangi kualitas yang ada di dalam
industri. Strategi fokus (focus strategy) dilakukan oleh perusahaan
dengan memfokuskan pada produk atau jasa khusus di suatu niche atau
segmen atau ceruk atau ceruk tertentu di pasar. Berikut ini
merupakan contoh penerapan dari strategi keunggulan biaya (cost
leadership) dan strategi diferensiasi (differentiation) di
fungsi-fungsi organisasi. Tabel 4.1 Contoh aplikasi dari strategi
keunggulan biaya dan strategi diferensiasi di fungsi-fungsi-
organisasi. (Somogyi & Galliers 1987). Strategi biaya murah
Strategi diferensiasi Perencanaan dan pengembangan produk
Sistem-sistem teknis produksi
Sistem-sistem pengendalian proyek
Sistem-sistem teknis kustomisasi
Sistem-sistem terintegrasi terhadap proses produksi
Basis data R&D Workstation
profesional Surat elektronik CAD CAM untuk keluwesan
Operasi-operasi Sistem-sistem teknis pemrosesan
Sistem-sistem pengendalian proses
Sistem-sistem pengendalian tenaga kerja
Sistem-sistem manajemen persediaan
Sistem-sistem pengadaan
Sistem-sistem jaminan kualitas
Sistem-sistem untuk pemasok
Sistem-sistem pemonitoran kualitas untuk pemasok-pemasok
Pemasaran Sistem-sistem arus distribusi Sistem-sistem
pengendalian
terpusat Sistem-sistem
berkemampuan permodelan ekonometrik
Sistem distribusi pelayanan tingkat tinggi
Sistem-sistem pemasaran canggih
Basis data pasar Promosi dan tayangan
menggunakan TI Telemarketing (istern-sistern analisis
kompetisi permodelan
-
Penjualan-penjualan
Sistem-sistem pengendalian penjualan
Sistem-sistem pemonitoran Man
Sistem-sistem untuk mengkonsolidasi fungsi penjualan
Sistem-sistem penentuan harga diferensial
Komunikasi lapangan antar kantor
Dukungan penjualan khusus
Sistem-sistem pendukung dealer
Sistem-sistem pelanggan
Administrasi Sistem-sistem pemonitoran intensif yang tegas
Sistem-sistem pengendalian biaya
Sistem-sistem perencanaan kuantitatif dan anggaran
Automatisasi kantor untuk mengurangi staf
Automatisasi kantor integrasi fungsi-fungsi
Pemindaian lingkungan dan sistem-sistem perencanaan
non-kuantitatif
Telekonferensi
Tiga macam strategi dasar tersebut, kemudian dikembangkan
menjadi lima strategi kompetitif generik, yaitu sebagai berikut
ini. 1. Strategi kepemimpinan biaya-rendah (low-cost leadership
strategy).
Strategi ini dilakukan dengan menjadikan perusahaan penyedia
produk atau jasa dengan biaya-rendah.
2. Strategi diferensiasi luas (broad diffrentiation strategy).
Menyediakan produk-produk perusahaan yang berbeda dari yang
disediakan oleh pesaing-pesaingnya.
3. Strategi penyedia biaya-terbaik (best-cost provider
strategy). Strategi ini merupakan kombinasi dari strategi
biaya-rendah dengan strategi diferensiasi. Maksudnya adalah untuk
menjadikan perusahaan mempunyai biaya terbaik atau terendah relatif
terhadap biaya produk-produk pesaing dengan kualitas dan fitur yang
kompatibel.
4. Strategi fokus atau ceruk pasar berdasarkan biaya-rendah
(focused or market niche strategy based on low-cost). Dengan
strategi ini perusahaan memfokuskan pada segmen pembeli yang lebih
sempit dan memenangkan pesaing-pesaing dengan menawarkan
anggota-anggota ceruk dengan biaya terendah dibandingkan dengan
pesaing-pesaingnya.
-
5. Strategi fokus atau ceruk pasar berdasarkan diferensiasi
(focused or market niche strategy based on differentiation). Dengan
strategi ini perusahaan memfokuskan pada segmen pembeli yang lebih
sempit dan memenangkan pesaing-pesaing dengan menawarkan
anggota-anggota ceruk dengan produk atau jasa terkustomisasi yang
cocok dengan selera dan kebutuhan yang lebih baik dibandingkan yang
ditawarkan oleh rival-rivalnya.
Gambar 4.2. Lima strategi kompetisi generik menurut Porter
(1980). Masing-masing strategi generik mempunyai ciri-ciri yang
berbeda. Ciri-ciri yang berbeda dari kelima macam strategi dapat
dilihat di tabel 4.2. sebagai berikut ini.
-
Tabel 4.2. Ciri-ciri berbeda dari strategi-strategi kompetisi
generik.
Ciri-ciri Low-cost
Leadership Broad
Differentiation Best-cost Provider
Focused Low-Cost and Focused
Differentiation Basis dari keung- gulan kompe- titif
Biaya-biaya lebih rendah dibandingkan dengan pesaing-pesaing
Kemampuan menawarkan pembeli- pembeli sesuatu yang berbeda dari
pesaing- pesaing.
Memberi pelanggan- pelanggan nilai yang lebih
Biaya lebih rendah dalam melayani ceruk (focused low cost) atau
kemampuan menawarkan pembeli-pembeli ceruk sesuatu yang disesuaikan
dengan kebutuhan dan seleranya (focused differentiation)
Target strategi
Pangsa pasar yang luas
Pangsa pasar yang luas
Pembeli- pembeli sadar nilai
Ceruk pasar sempit dimana kebutuhan-kebutuhan dan preferensi
pembeli berbeda dari sisa pasar lainnya.
Lini produk
Produk dasar yang baik dengan kualitas yang diterima dengan
pilihan produk terbatas
Banyak variasi produk, pilihan produk lebar, penekanan pilihan
pada fitur yang berbeda
Baik-keekselen atribut-atribut, beberapa-sampai-banyak fitur
Dikustomisasi supaya sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan khusus
dari segmen sasaran
-
Ciri-ciri Low-cost
Leadership Broad
Differentiation Best-cost Provider
Focused Low-Cost and Focused
Differentiation Pene- kanan produksi
Pencarian menerus untuk pengurangan biaya tanpa mengurangi
kualitas yang diterima dan fitur-fitur yang penting
Menemukan cara-cara untuk menciptakan nilai kepada pembeli-
pembeli, mendorong ke produk berkualitas
Mempunyai fitur-fitur dan atribut- atribut skala atas dengan
biaya yang rendah
Dibuat khusus untuk ceruk tertentu
Pene- kanan pema- saran
Mencoba membuat fitur- fitur produk lebih baik yang ditawarkan
dengan harga rendah
Membangun fitur-fitur yang pembeli mau membayar dengan harga
premium untuk menutup biaya ekstra dari fitur-fitur berbeda
Menurun- kan harga dari merk lawan dengan fitur- fitur yang
dapat dibanding- kan
Mengkomu- nikasikan kemampuan unik produk untuk memuaskan
kebutuhan- kebutuhan khusus dari pembeli
Mem- perta- hankan strategi
Harga-harga ekonomis atau bernilai. Semua elemen dari strategi
diarahkan ke peyeimbangan keunggulan biaya berkesinam- bungan -
kuncinya adalah mengelola
Komunikasi- kan poin-poin yang berbeda dengan cara yang
menguntung- kan. Tekankan pada peningkatan- peningkatan dan
inovasi- inovasi yang konstan untuk selalu berada
Keahlian unik untuk mengelola secara bersamaan menurunkan
biaya-biaya dan meningkat- kan barang atau jasa
Tetap secara penuh berdidikasi untuk melayani ceruk lebih baik
dari pesaing- pesaingnya; jangan mengorban- kan imej dan
usaha-usaha untuk memasuki
-
biaya-biaya menurun, tahun ke tahun, di semua area bisnis
di muka pesaing- pesaing yang meniru. Konsentrasi pada beberapa
fitur-fitur kunci yang berbeda untuk menciptakan reputasi dan imej
merk
segmen-segmen yang mempunyai kebutuhan- kebutuhan pembeli yang
berbeda atau mencoba menambah- kan kategori- kategori produk lain
untuk melebarkan pasar
Strategi-strategi lainnya yaitu innovation, alliance dan growth.
4.5. STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA Strategi kepimpinan biaya (cost
leadership strategy) disebut juga dengan strategi kepemimpinan
biaya-rendah (low-cost leadership strategy) atau strategi penyedia
biaya-rendah (low-cost provider strategy). Basis dari keunggulan
kompetitif dari strategi ini adalah mengelola biaya-biaya yang
terjadi supaya lebih rendah dibandingkan dengan biaya-biaya yang
terjadi di pesaing-pesaingnya. Target dari strategi ini adalah
untuk mendapatkan pangsa pasar yang luas dengan mempertahankan
pelanggan-pelanggan lama dan mendapatkan pelanggan-pelanggan barn
dengan harga produk atau jasa yang lebih rendah dibandingkan dengan
yang ditawarkan oleh pesaing-pesaingnya. Lini produk yang
ditawarkan adalah produk-produk dasar yang baik dengan kualitas
yang tidak berlebihan tetapi dapat diterima dengan pilihan produk
yang terbatas. Penekanan produksi pada pengurangan biaya terns
menerus tanpa mengurangi kualitas yang diterima dan tanpa
mengurangi fitur-fitur yang penting. Penekanan pemasaran adalah
pada fitur-fitur produk yang lebih baik yang ditawarkan dengan
harga rendah. Strategi dipertahankan dengan cara membuat
harga-harga ekonomis atau bernilai. Semua elemen dari strategi
diarahkan ke penyeimbangan keunggulan biaya berkesinambungan.
Kuncinya adalah mengelola biaya-biaya menurun, tahun ke tahun, di
semua area bisnis.
-
Walaupun biaya-biaya produk dan jasa berusaha diminimalkan,
kualitas dari produk dan jasa tidak boleh merosot jauh dan harus
dapat diperbandingkan dengan kualitas produk dan jasa
pesaing-pesaingnya. Persaingan dengan menggunakan biaya termurah
hanya menyisakan satu atau sedikit perusahaan yang dapat bertahan
di pasar. Jika banyak perusahaan melakukan strategi ini, maka di
pasar akan terjadi perang harga, sehingga menurunkan laba dari
tiap-tiap perusahaan. Hanya perusahaan-perusahaan yang efisien saja
yang dapat bertahan dan perusahaan-perusahaan dengan struktur biaya
mahal akan terdepak dari persaingan. Sekali strategi ini
diterapkan, maka usaha penurunan biaya-biaya harus selalu
dilakukan. Biaya-biaya yang harus ditekan seharusnya adalah
komponen-komponen biaya terbesar yang terjadi. Untuk
mengidentifikasi komponen-komponen biaya terbesar ini, maka
pengawasan terhadap pemicu-pemicu biaya (cost drivers) perlu
dilakukan sebagai berikut ini. 1. Skala ekonomis (economics of
scale).
Skala ekonomis (economics of scale) dapat dicapai pada saat
aktivitas-aktivitas dilakukan dengan lebih murah dengan volume yang
lebih besar dibandingkan dengan volume yang lebih kecil. Biaya
lebih murah dapat dicapai dengan menyebarkan biaya-biaya tertentu,
misalnya biaya R&D ke volume produksi yang lebih tinggi atau
biaya pemasaran ke volume penjualan yang lebih tinggi.
2. Efek-efek kurva pembelajaran dan pengalaman. Biaya-biaya
melakukan suatu kegiatan dapat menurun dari waktu ke waktu
disebabkan oleh karena efek-efek kurva pembelajaran dan pengalaman
(learning and experience curve effects) akibat melakukannya selama
beberapa periode. Penghematan-penghematan biaya berbasis pada
pembelajaran dan pengalaman tidak hanya berasal dari pembelajaran
dan pengalaman personil untuk melakukan tugas-tugasnya dengan lebih
efisien, tetapi dapat juga dilakukan dari sumber-sumber lainnya.
Sumber-sumber pembelajaran dan pengalaman lainnya untuk menghemat
biaya-biaya adalah: - mencari cara untuk meningkatkan tata-ruang
dari pabrik dan aliran-
aliran kerja supaya lebih efisien; - memodifikasi rancangan
produk untuk meningkatkan efisiensi
produksi; - merancang ulang peralatan-peralatan dan mesin-mesin
untuk
mendapatkan kecepatan operasi.
-
3. Biaya-biaya dari input sumber-sumber daya kunci (costs of key
resource input). Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-kegiatan di
rantai nilai tergantung dari apa yang dibayar oleh perusahaan untuk
input-input dari sumber-sumber daya kunci. Semua kompetitor tidak
akan menanggung biaya-biaya yang sama dari pembelian input-input
sumber daya yang digunakan di aktivitasaktivitas nilai tambah.
4. Kaitan-kaitan dengan aktivitas-aktivitas lain di rantai-nilai
perusahaan atau rantai-nilai industri. Jika suatu aktivitas
merupakan sambungan dari aktivitas yang lain, maka biaya dari
aktivitas sebelumnya akan dibawa ke aktivitas selanjutnya. Jika
suatu biaya dari suatu aktivitas dipengaruhi oleh bagaimana
aktivitas lainnya dilakukan, maka biaya dari aktivitas tersebut
dapat dikurangi dengan meyakinkan bahwa aktivitas-aktivitas lainnya
telah dilakukan dengan efisien dan dengan kerjasama dan koordinasi
yang baik. Misalnya biaya sediaan material akan sangat tergantung
dari aktivitas pemasok, maka biaya ini dapat dikurangi dengan
berkerja sama dengan pemasok-pemasok utama untuk pengiriman tepat
waktu (just-in-time delivery).
5. Kesempatan-kesempatan berbagi dengan organisasi-organisasi
lain atau dengan unit-unit bisnis lainnya di dalam perusahaan.
Unit-unit bisnis yang berbeda di dalam organisasi seringkali
berbagi fasilitas satu dengan yang lainnya, misalnya berbagi
penggunaan gudang yang sama, tenaga pemasar yang sama, penerima
order yang sama, fasilitas distribusi yang sama, team pendukung
teknis yang sama dan lain sebagainya. Dengan berbagi fasiitas
seperti ini, maka biaya yang terjadi dapat dialokasikan lebih murah
ke masing-masing unit bisnis.
6. Manfaat dari integrasi vertikal lawan outsourcing. Integrasi
sebagian atau penuh dengan pemasok-pemasok atau dengan
pembeli-pembeli dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk memenangkan
kekuatan menawar. Jika kekuatan menawar ada di tangan perusahaan,
maka pemasok tidak akan mempermainkan sediaan material dan pembeli
tidak akan menekan perusahaan untuk memberi diskon bahkan
menurunkan harga. Disamping integrasi vertikal ini, yaitu integrasi
ke pemasok-pemasok, integrasi vertikal ini dapat digantikan dengan
outsourcing. Kadang kala akan lebih murah untuk melakukan
outsourcing fungsi-fungsi atau kegiatankegiatan tertentu di
perusahaan ke spesialis luar yang dapat melakukannya dengan lebih
murah.
-
7. Keuntungan dan kerugian dari pelangkah-awal (first-mover).
Kadangkala merk utama yang pertama di pasar mampu menanamkan dan
menjaga nama merknya dengan biaya lebih rendah dibandingkan dengan
merk-merk yang datang berikutnya. Pelangkah pertama kadangkala
lebih murah dibandingkan dengan pelangkah-pelangkah berikutnya
disebabkan karena pelangkah pertama lebih menguasai pangsa pasar,
sehingga mendapatkan biaya variabel yang lebih murah, misalnya
biaya pemasaran perunit produk. Akan tetapi, sebaliknya juga bisa
saja terjadi. Pelangkah akhir akan menanggung biaya yang lebih
murah dibandingkan dengan pelangkah-awal, misalnya karena teknologi
yang dibeli lebih murah karena generasi baru dari teknologi akan
lebih semakin murah dan efisien dari generasi sebelumnya yang
sejenis. Biaya lebih murah dari pelangkah akhir juga dapat
dilakukan dengan menghindari biaya R&D yang besar yang sudah
dilakukan dan tidak dapat dihindari oleh pelangkah-awal.
8. Persentasi dari pemanfaatan kapasitas. Persentasi yang tinggi
dari pemanfaatan kapasitas memungkinkan depresiasi dan biaya-biaya
tetap lainnya disebarkan ke volume unit yang lebih besar, sehingga
menurunkan biaya tetap per-unitnya. Semakin besar persentasi
pemanfaatan kapasitas dan semakin besar proporsi biaya tetap
dibandingkan dengan biaya total, semakin penting pemicu-biaya
(cost-driver) karena akan terjadi penalti yang cukup besar
disebabkan pemanfaatan yang kurang dari fasilitas yang
tersedia.
9. Pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasi.
Biaya-biaya yang melekat di perusahaan dapat dinaikkan atau
diturunkan dari pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan
operasi yang dilakukan oleh perusahaan. Misalnya adalah sebagai
berikut ini. - Meningkatkan atau menurunkan jumlah atau macam-macam
produk
yang ditawarkan. - Menambah atau mengurangi pelayanan yang
disediakan kepada
pembeli-pembeli. - Menambahkan atau mengurangi fitur-fitur
kualitas dan kinerja dari
produk - Membayar lebih tinggi atau lebih rendah gaji-gaji dan
bonus-bonus
kepada karyawan-karyawan relatif dengan yang dibayarkan oleh
pesaingpesaing di dalam industri.
- Menambah atau mengurangi jumlah dari kanalkanal maju (forward
channels) yang digunakan untuk mendistibusikan produk-produk.
- Memperpanjang atau memperpendek waktu pengiriman ke
pelanggan-pelanggan.
-
- Memberikan tekanan yang lebih banyak atau kurang terhadap
kompensasi insentif dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya untuk
memotivasi karyawan-karyawan meningkatkan produktivitas.
- Meningkatkan atau menurunkan spesifikasi-spesifikasi dari
material-material yang dibeli.
4.5.1. Pertahanan Kompetitif dari Kepemimpinan Biaya Menjadi
kepemimpinan biaya murah di industri menyediakan beberapa
pertahanan yang menarik terhadap lima ancaman kompetisi sebagai
berikut ini. 1. Sehubungan dengan pesaing-pesaing yang ada,
perusahaan dengan biaya
rendah mempunyai posisi terbaik untuk berkompetisi dalam hal
harga dan menggunakan harga lebih murah untuk mendapatkan pangsa
pasar lebih besar dengan penjualan lebih besar dibandingkan dengan
pesaing-pesaingnya. Perusahaan dengan strategi ini tetap
menguntungkan untuk kompetisi harga yang ketat, dan mampu bertahan
di perang harga dan mendapatkan laba di atas rata-rata industri
karena mendapatkan marjin profit yang lebih besar dan volume
penjualan yang lebih besar. Biaya rendah merupakan pertahanan yang
ampuh pada pasar dengan banyak pembeli yang sensitif terhadap
harga.
2. Di dalam mempertahankan terhadap kekuatan menawar dari
pembeli-pembeli, biaya rendah menyediakan perusahaan dengan
proteksi marjin laba. Penurunan harga akan sampai pada sebesar
marjin laba dari pesaing dengan biaya lebih rendah kedua setelah
perusahaan. Penurunan harga akibat tekanan pembeli tidak akan
merugikan perusahaan karena tidak akan sebesar marjin laba yang
tersedia.
3. Di dalam pertahanan terhadap kekuatan menawar
pemasok-pemasok, perusahaan dengan biaya-rendah akan bertahan jika
sumber utama dari keuntungan biaya berasal dari efisiensi
internal.
4. Di dalam pertahanan terhadap pesaing potensial yang akan
masuk, perusahaan degan biaya rendah dapat menurunkan harga
produknya untuk membuat sulit calon pesaing memenangkan
pelanggan-pelanggan. Dengan demikian, biaya rendah dapat bertindak
sebagai halangan untuk masuk bagi pesaing-pesaing baru.
5. Di dalam pertahanan terhadap barang-barang substitusi,
perusahaan dengan biaya rendah dapat menggunakan harga lebih rendah
sebagai senjata terhadap perusahaan-perusahaan yang mencoba masuk
ke dalam pasar menawarkan barang-barang atau jasa substitusi.
-
4.5.2. Kondisi Strategi Biaya-rendah dapat Berhasil Strategi
biaya-rendah dapat berjalan dengan baik jika beberapa kondisi
terjadi. Kondisi-kondisi ini adalah sebagai berikut ini. 1.
Kompetisi harga diantara pesaing sangat keras. 2. Produk yang
dijual merupakan produk yang standar di industri dan mudah
tersedia dari banyak penjual. Ini merupakan kondisi yang
memungkinkan pembeli-pembeli untuk mendapatkan produk dengan harga
termurah.
3. Hanya sedikit peran dari diferensiasi produk kepada pembeli,
pembeli hanya membeli produk bukan karena merknya atau karena
berbeda dengan produk lain, tetapi lebih karena harganya. Pembeli
adalah orang yang sensitif terhadap harga produk.
4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama. Dengan kebutuhan-kebutuhan pemakai yang umum, produk standar
sudah dapat memuaskan kebutuhan dari pembeli-pembeli. Bukan fitur
dari produk yang dipilih oleh pembeli, tetapi lebih karena harganya
yang lebih murah.
5. Pembeli-pembeli menggunakan biaya-biaya berpindah (switching
costs) untuk berpindah dari satu penjual ke penjual yang lain,
sehingga memberikan keluwesan kepada pembeli untuk berpindah ke
penjual dengan biaya terendah dengan produk yang standar.
6. Jumlah pembeli sangat banyak dan mempunyai kekuatan
signifikan untuk menawar harga turun.
4.5.3. Kegagalan dari Strategi Kepemimpinan Biaya-Rendah
Beberapa perusahaan gagal menerapkan strategi kepemimpinan
biaya-rendah ini. Beberapa faktor yang menyebabkannya adalah
sebagai berikut ini. 1. Kegagalan terbesar yang dialami perusahaan
dengan strategi
kepemimpinan biaya-rendah adalah pemotongan harga yang sangat
agresif dengan akibat menurunkan laba perusahaan bahkan
mengakibatkan kerugian.
2. Nilai dari keunggulan biaya tergantung dari kemampuannya
bertahan secara terus menerus sehingga sulit bagi pesaing-pesaing
untuk menirunya. Ketidakmampuan perusahaan untuk bertahan secara
berkesinambungan (sustainability) akan mengakibatkan kegagalan
perusahaan menerapkan strategi ini.
3. Kegagalan lain yang terjadi karena terlalu terpaku pada
pengurangan biaya tetapi melupakan kualitas dari produk,
fitur-fitur kinerja inovatif, pelayanan yang lebih baik, dan
fitur-fitur berbeda lainnya.
-
4. Investasi yang tinggi membuat perusahaan mempunyai sunk-costs
yang tinggi yang dapat mengunci perusahaan ke investasi teknologi
dan strategi sekarang dan sulit untuk beralih ke teknologi baru dan
keinginan yang selalu berkembang dari pelanggan yang berbeda dari
sekedar harga yang murah saja.
4.6. STRATEGI DIFERENSIASI Basis keunggulan kompetisi dari
strategi diferensiasi (differentiation strategy) adalah kemampuan
perusahaan untuk menawarkan kepada pembeli-pembeli sesuatu yang
berbeda dari apa yang ditawarkan oleh pesaing-pesaingnya. Target
dari strategi ini adalah pangsa pasar yang luas. Lini produk dari
strategi ini adalah dengan menawarkan banyak variasi produk,
pilihan produk lebar dan penekanan pilihan pada fitur yang berbeda.
Penekanan produksi adalah dengan menemukan cara-cara baru untuk
menciptakan nilai kepada pembeli-pembeli yang mendorong ke produk
berkualitas. Penekanan pada pemasaran adalah dengan membangun dan
menawarkan fitur-fitur yang pembeli mau membayar dengan harga
premium untuk menutup biaya ekstra dari fitur-fitur berbeda. Cara
untuk mempertahankan strategi adalah dengan cara mengkomunikasikan
poin-poin yang berbeda dengan cara yang menguntungkan, menekankan
peningkatan-peningkatan dan inovasi-inovasi yang konstan untuk
selalu berada di muka pesaing-pesaing yang meniru dan
berkonsentrasi pada beberapa fitur-fitur kunci yang berbeda untuk
menciptakan reputasi dan imej merk. Esensi dari strategi
diferensiasi adalah untuk menjadi yang unik di cara-cara yang
bernilai bagi pelanggan-pelanggan yang terus dapat
dipertahankannya. Diferensiasi tidak hanya sesuatu yang lahir dari
departemen pemasaran dan pengiklanan atau tidak juga terbatas pada
kualitas dan pelayanan, tetapi diferensiasi lebih tentang apa yang
pelanggan anggap bernilai, tentang dimana di rantai nilai dapat
dibuat atribut-atribut yang berbeda dan tentang sumber-sumber daya
dan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk membuat keunikan
merk. Strategi diferensiasi dapat berhasil jika
preferensi-preferensi pembeli banyak berbeda yang tidak dapat
dipuaskan oleh suatu produk yang standar atau kebutuhan-kebutuhan
pembeli terlalu berbeda yang tidak dapat dipuaskan oleh penjual
dengan kemampuankemampuan yang sama. Oleh karena itu untuk
menerapkan strategi diferensiasi ini perusahaan membutuhkan
data
-
tentang kebutuhan dan perilaku pembeli dan harus menciptakan
suatu nilai bagi pembeli yang sulit bagi pesaing untuk
menduplikasinya. Perusahaan yang sukses menerapkan strategi
diferensiasi dapat: - menikmati harga yang premium untuk
produk-produknya; - meningkatkan unit penjualannya, karena pembeli
baru akan dimenangkan
lewat fitur yang berbeda; - mendapatkan loyalitas pembeli
terhadap merk. 4.6.1. Bentuk dari Tema-terra Diferensiasi
Diferensiasi dapat dicapai lewat beberapa sudut. Tema dari
diferensiasi menunjukkan perbedaan yang akan dicapai atau dilakukan
oleh perusahaan sebagai berikut ini. - Kita membuat manusia terbang
(we make people fly oleh perusahaan
penerbangan Lion). - Rasa yang unik (soda Dr Pepper dan cairan
kumur Listerine). - Tuan rumah dari fitur-fitur (penyedia internet
American Online). - Pelayanan yang dapat diandalkan (pengiriman
paket satu malam FedEx). - Ketersedian suku cadang (Caterpillar
menjamin pengiriman suku cadang
dalam waktu 48-jam). - Lebih dari sekedar uang (restoran burger
McDonald's dan jaringan toko
Wal Mart). - Rancangan mesin dan kinerja (mobil Mercedes). -
Kebanggan dan berbeda (jam Rolex). - Keandalan produk (keperluan
sehari-hari Johnson & Johnson). - Memproduksi Kualitas (karpet
Karastan dan automobil Honda). - Kepemimpinan teknologi (peralatan
kantor 3M Corporation). - Pelayanan jangkauan penuh (perusahaan
keuangan Merrill Lynch). - Suatu jalur produk-produk yang lengkap
(sup Campbell). - Teratas terhadap jalur imej dan reputasi (pakaian
dan aksesori Gucci,
Ralph Lauren, Channel, Hotel Ritz-Carlton, dan alat-alat tulis
Mont Blanc dan Cross).
3.6.2. Diferensiasi di Rantai Nilai Diferensiasi dapat diperoleh
di semua aktivitas di rantai nilai. Secara umum diferensiasi ini di
rantai nilai terjadi di kegiatan-kegiatan sebagai berikut ini. 1.
Kegiatan-kegiatan pembelian dan pengadaan. McDonald mendapat
peringkat tinggi di kentang gorengnya (french fries) karena
mempunyai spesifikasi yang sangat ketat terhadap kentang-kentang
yang dibeli dari pemasok-pemasoknya.
-
2. Kegiatan-kegiatan R&D untuk rancangan produk.
Kegiatan-kegiatan ini diarahkan untuk meningkatkan rancangan
fitur-fitur dan kinerja produk, meningkatkan aplikasi-aplikasi
produk, memperpendek waktu untuk mengembangkan model-model barn,
membuat lebih sering menjadi pertama dan menang di pasar,
menyediakan variasi produk yang lebar, menambah keamanan pemakai,
meningkatkan kemampuan daur ulang atau meningkatkan proteksi
lingkungan.
3. Kegiatan-kegiatan R&D untuk produksi dan yang berhubungan
dengan teknologi. Hasil dari kegiatan-kegiatan ini untuk membuat
produksi, meningkatkan kualitas, keandalan dan bentuk dari
produk.
4. Kegiatan-kegiatan produksi. Mengurangi kecacatan-kecacatan
produk, mencegah kegagalan memproduksi barang, meningkatkan jalur
produk, meningkatkan lingkupan garansi, meningkatkan nilai ekonomis
penggunaan produk, meningkatkan kenyamanan pemakai-akhir atau
meningkatkan wujud dari produk.
5. Kegiatan-kegiatan penyimpanan barang jadi dan distribusinya.
Memungkinkan untuk mengirim barang lebih cepat, penanganan order
yang lebih akurat, menurunkan sediaan di gudang.
6. Kegiatan-kegiatan pemasaran dan penjualan-penjualan dan
pelayanan pelanggan. Kegiatan-kegiatan ini dapat memberikan bantuan
teknis lebih baik kepada pembeli-pembeli, pelayanan perawatan dan
perbaikan yang lebih cepat, informasi produk yang lebih baik,
pengolahan order yang lebih cepat dan meningkatkan kenyamanan
kepada pembeli.
3.6.3. Mencapai Diferensiasi Berbasis pads Keunggulan Kompetitif
Kunci utama dari keberhasilan strategi diferensiasi adalah
menciptakan nilai bagi pembeli dengan cara-cara yang tidak dapat
ditiru oleh pesaing-pesaing. Untuk menciptakan nilai bagi pembeli,
terdapat empat pendekatan berbasis diferensiasi sebagai berikut
ini. 1. Menghilangkan atribut-atribut produk dan fitur-fitur
pemakai yang dapat
menurunkan biaya-biaya pembeli yang menggunakan produk
perusahaan. Menurut Porter (1985) dapat dilakukan sebagai berikut
ini. - Kurangi sisa yang dibuang oleh pembeli dan sampah bahan
mentah.
Contoh dari fitur diferensiasi misalnya adalah mengecilkan
ukuran dari komponen-komponen.
-
- Mengurangi biaya tenaga kerja pembeli. Misalnya adalah
mengurangi waktu pelatihan dan mengurangi kebutuhan kepandaian
dalam penggunaan produk.
- Mengurangi waktu gagal dan waktu tunggu pembeli. Misalnya yang
dapat dicapai dengan diferensiasi adalah keandalan dari produk yang
lebih tinggi, ketersediaan suku cadang, mengurangi kebutuhan
perawatan.
- Mengurangi biaya sediaan pembeli. Misalnya yang dapat dicapai
dengan diferensiasi adalah pengiriman tepat-waktu (just-in-time
delivery).
- Mengurangi biaya-biaya pengendalian polusi dan biaya-biaya
pembuangan sampah yang ditanggung oleh pembeli. Misalnya yang dapat
dicapai dengan diferensiasi adalah menjemput sampah untuk di daur
ulang.
- Mengurangi biaya pemesanan dan biaya pengolahan order oleh
pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah
pemesanan lewat komputer secara online.
- Mengurangi biaya-biaya perawatan dan perbaikan yang ditanggung
pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah
keandalan produk yang superior.
- Mengurangi biaya-biaya instalasi, pengiriman dan pendanaan
yang ditanggung pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan
diferensiasi adalah pembayaran kredit selama 90 hari.
- Mengurangi kebutuhan pembeli terhadap input yang lainnya,
misalnya energi, peralatan keamanan, personel keamanan, personel
pengawas, alat-alat atau mesin-mesin lainnya. Misalnya yang dapat
dicapai dengan diferensiasi adalah menyediakan produk dengan
peralatan dengan tenaga yang penuh dan efisien.
- Meningkatkan nilai pertukaran model-model lama yang sudah
digunakan. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah
memberikan garansi nilai purna jual.
- Menurunkan biaya-biaya perbaikan atau penggantian yang
ditanggung pembeli jika produk gagal kemudian. Misalnya yang dapat
dicapai dengan diferensiasi adalah memberikan garansi yang lebih
panjang.
- Menurunkan personel teknisi. Misalnya yang dapat dicapai
dengan diferensiasi adalah menyediakan dukungan dan bantuan teknis
gratis.
- Meningkatkan efisiensi proses produksi pembeli. Misalnya yang
dapat dicapai dengan diferensiasi adalah memberikan produk yang
hanya memerlukan proses produksi selanjutnya yang mudah dan
cepat.
-
2. Memasukkan fitur-fitur yang dapat meningkatkan kinerja yang
akan diperoleh pembeli dari produk yang digunakan. Untuk
meningkatkan kinerja yang diperoleh pembeli dari penggunaan produk,
perusahaan dapat menambahkan fitur-fitur dan atribut-atribut dari
produk sebagai berikut ini. - Menyediakan keandalan, daya tahan,
kenyamanan dan kemudahan dari
produk untuk digunakan oleh pembeli, - Membuat produk dari
perusahaan lebih bersih, aman, bebas perawatan
dibandingkan dengan produk pesaing. - Membuat produk dengan
keamanan lingkungan yang melebihi standar
regulasi. - Memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan tuntutan-tuntutan
pembeli
dengan lebih lengkap dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh
pesaing-pesaing.
- Menyediakan kesempatan kepada pembeli suatu opsi untuk
menambah atau memutakhirkan di kemudian hari jika versi baru dari
produk muncul di pasar.
- Memberikan keluwesan kepada pembeli untuk merancang atau
merubah produknya sesuai dengan kebutuhannya.
- Menyediakan produk yang memenuhi kebutuhan pertumbuhan dan
ekspansi pemakai di masa depan.
3. Memasukkan fitur-fitur yang dapat meningkatkan kepuasan
non-ekonomik dan yang tidak berujud dari pembeli. Misalnya
Roll-royce dan Gucci mempunyai keunggulan kompetitif dengan
menghubungkan ke keinginan pembeli tentang status, imej, prestise,
gaya kelas atas dan pekerjaan tangan yang superior.
4. Berkompetisi dengan basis kemampuan-kemampuan yaitu dengan
memberikan nilai kepada pelangganpelanggan lewat
kemampuan-kemampuan yang tidak dapat atau tidak mampu ditiru oleh
pesaing-pesaing. Misalnya produsen mobil Jepang mempunyai kemampuan
membuat mobil model baru ke pasar dengan lebih cepat dibandingkan
dengan produsen mobil Amerika atau Eropa.
4.6.4. Yang Membuat Strategi Diferensiasi Menarik Strategi
diferensiasi yang berhasil akan memberikan kelebihan-kelebihan yang
menarik bagi perusahaan sebagai berikut ini. 1. Membangun halangan
untuk masuk dalam bentuk loyalitas pelanggan
dan keunikan yang membuat pendatang baru sulit untuk
mendapatkannya.
-
2. Mengurangi kekuatan menawar dari pembeli, karena
produk-produk atau penjual-penjual alternatif kurang menarik untuk
mereka.
3. Membantu perusahaan untuk menahan ancamanancaman dari
produk-produk subsitusi karena mereka tidak mempunyai fitur-fitur
atau atributatribut yang serupa.
Strategi diferensiasi akan berhasil untuk pasar-pasar sebagai
berikut ini. Banyak cara dapat dilakukan oleh perusahaan untuk
membuat produknya berbeda dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya
dan pembeli-pembeli merasa 1. bahwa diferensiasi-diferensiasi
tersebut memang mempunyai nilai. 2. Kebutuhan-kebutuhan pembeli dan
penggunaan-penggunaan barang-
barang atau jasa-jasa berbeda dengan luas. 3. Sedikit pesaing
yang menggunakan pendekatan strategi diferensiasi ini. 4. Perubahan
teknologi terjadi dengan cepat dan kompetisi terjadi sekitar
munculnya fitur-fitur baru dari produk.
4.6.5. Kegagalan dari Strategi Diferensiasi Beberapa
kegagalan-kegagalan dan kesalahan-kesalahan di pelaksanaan strategi
diferensiasi termasuk hal-hal sebagai berikut ini. - Mencoba untuk
mendiferensiasi dengan basis sesuatu yang tidak
menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan utilitas pembeli
seperti yang diharapkan oleh pembeli.
- Terlalu mendiferensiasikan produk sehingga harga produk
menjadi sangat mahal dibandingkan dengan harga pesaing.
- Terlalu mendiferensiasikan produk yang melebihi dengan
diinginkan oleh pembeli.
- Mencoba untuk membebankan premium laba, sehingga pembeli tidak
merasa terbebani oleh biaya berpindah ke pesaing.
- Mengabaikan untuk mensinyalkan nilai akibat dari diferensiasi.
- Hanya mengandalkan atribut-atribut mendasar dari produk untuk
mencapai diferensiasi. - Tidak memahami atau tidak mampu
mengidentifikasikan apa yang pembeli
anggap sebagai nilai. 3.7. STRATEGI PENYEDIA BIAYA-TERBAIK
Disebut dengan strategi penyedia biaya-terbaik (best-cost provider
strategy) karena produsen mempunyai biaya terbaik atau biaya
termurah relatif terhadap produsen lain yang mempunyai
atribut-atribut kualitas, pelayanan, fitur-fitur, kinerja
sebanding. Untuk menjadi produsen dengan biaya terbaik,
-
maka perusahaan harus dapat menyamakan kualitas produk dengan
biaya lebih murah dibandingkan yang ditawarkan oleh
pesaing-pesaing, menyamakan fitur-fitur produk dengan biaya lebih
murah dibandingkan yang ditawarkan oleh pesaingpesaing dan
menyamakan kinerja produk dengan biaya lebih murah dibandingkan
yang ditawarkan oleh pesaing-pesaing. Strategi penyedia
biaya-terbaik akan memberikan nilai yang superior bagi pelanggan
dengan menyeimbangkan strategi yang ditekankan pada biaya yang
lebih rendah dan strategi yang menekankan pada diferensiasi. Dengan
demikian, strategi ini merupakan strategi gabungan yang
memungkinkan perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif baik dari
biaya termurah dan diferensiasi yang akan memberikan nilai superior
kepada pembeli. Basis dari keunggulan kompetitif strategi penyedia
biaya-terbaik adalah dengan memberikan nilai yang lebih atau
superior kepada pelanggan-pelanggan. Strategi ini diarahkan kepada
pembeli-pembeli yang sadar dan menghargai nilai dari produk atau
jasa. Lini produk yang ditawarkan oleh perusahaan yang menerapkan
strategi ini produk-produk dengan atribut-atribut yang baik sampai
ke atribut-atribut yang ekselen dengan beberapa sampai banyak
fitur. Penekanan produksi untuk strategi ini adalah pada
fitur-fitur dan atribut-atribut produk skala atas dengan biaya
terbaik. Penekanan pemasaran pada harga yang lebih murah dengan
fitur-fitur yang dapat dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Cara
mempertahankan strategi ini adalah dengan mempertahankan keahlian
unik untuk mengelola dan secara bersamaan menurunkan biaya-biaya
dan meningkatkan barang atau jasa 3.8. STRATEGI-STRATEGI FOKUS ATAU
CERUK PASAR Strategi fokus mengkonsentrasikan perhatian pada bagian
sempit atau segmen atau ceruk dari keseluruhan pasar. Segmen
sasaran atau ceruk dapat didefinisikan oleh keunikan geografis,
kebutuhan-kebutuhan khusus dalam penggunaan produk atau oleh
atribut-atribut khusus dari produk yang menarik untuk
anggota-anggota ceruk tertentu. Fokus dari keunggulan kompetitif
dari strategi-strategi ini adalah (1) pada biaya lebih rendah dalam
melayani ceruk tertentu (focused low cost) atau (2) kemampuan
menawarkan kepada pembeli-pembeli di ceruk tertentu sesuatu yang
disesuaikan dengan kebutuhan dan selera pelanggan (focused
differentiation). Suatu strategi fokus berbasis pada biaya rendah
tergantung pada tersedianya suatu segmen pembeli yang untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhannya lebih murah dibandingkan dengan
yang segmen lainnya di pasar. Suatu strategi fokus berbasis pada
diferensiasi tergantung pada
-
tersedianya suatu segmen pembeli yang meminta atau membutuhkan
atribut-atribut khusus dari produk atau kemampuan-kemampuan khusus
dari perusahaan. Target strategi ini adalah ceruk pasar sempit
dimana kebutuhan-kebutuhan dan preferensi pembeli berbeda dari sisa
pasar lainnya. Lini produk yang diproduksi untuk strategi ini
adalah produk yang dikustomisasi supaya sesuai dengan
kebutuhan-kebutuhan khusus dari segmen sasaran. Tekanan produksi
adalah produk yang dibuat khusus untuk ceruk tertentu di pasar.
Penekanan pemasaran adalah dengan mengkomunikasikan kemampuan unik
dari produk untuk memuaskan kebutuhankebutuhan khusus dari pembeli.
Strategi ini dapat dipertahankan dengan cara sebagai berikut ini.
(1) Tetap secara penuh berdedikasi untuk melayani ceruk lebih baik
dari pesaing-pesaingnya. (2) Jangan mengorbankan imej dan
usaha-usaha untuk memasuki segmen-segmen yang mempunyai
kebutuhan-kebutuhan pembeli yang berbeda atau mencoba menambahkan
kategori-kategori produk lain untuk melebarkan pasar. Contoh
perusahaanperusahaan yang menerapkan strategi fokus ini misalnya
adalah Netscape, Porsche, Roll-royce, Domino Pizza. 3.8.1. Kapan
Strategi Fokus Menarik Suatu strategi fokus baik berbasis pada
biaya rendah atau diferensiasi menjadi lebih menarik pada
kondisi-kondisi yang sesuai sebagai berikut ini. - Ceruk pasar
sasaran cukup besar untuk mendapatkan laba. - Ceruk ini mempunyai
potensi pertumbuhan yang baik. - Ceruk ini bukan ceruk yang penting
untuk kesuksesan pesaing-pesaing
besar lainnya. - Ceruk pasar sasaran bukan satu-satunya ceruk di
pasar dan masih banyak
ceruk-ceruk lainnya yang memungkinkan pesaing lain
berkonsentrasi pada ceruk lain sesuai dengan sumber dan
kemampuannya masing-masing.
- Jika pesaing-pesaing ceruk lain akan sangat mahal dan sulit
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan khusus yang dibutuhkan oleh
pembeli di ceruk sasaran.
- Perusahaan harus mempunyai kemampuan-kemampuan dan
sumber-sumber daya yang baik untuk melayani ceruk sasaran dengan
efektif.
- Perusahaan ini dapat mempertahankan diri terhadap
penantang-penantangnya berbasis pada nama baik yang sudah dibangun
dan kemampuan lebih untuk melayani pembeli-pembeli di ceruk
sasaran.
-
3.9. STRATEGI INOVASI Strategi inovasi (innovation strategy)
dilakukan oleh perusahaan dengan menemukan cara khusus dalam
berbisnis yaitu dengan menyediakan produk atau jasa inovasi terbaru
yang belum dilakukan oleh pesaingpesaingnya. Inovasi (innovation)
adalah suatu adopsi dari produk-produk atau proses-proses baru.
Inovasi produk (product innovation) melibatkan penciptaan dari
produk-produk baru, atau fitur-fitur baru dari produk-produk yang
sudah ada, yang dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan dan
keinginan-keinginan pelanggan yang sebelumnya belum terpenuhi.
Inovasi proses (process innovation) dilakukan dengan meningkatkan
efisiensi dan efektivitas dari suatu proses yang memproduksi atau
mengirimkan suatu produk. Proses yang diinovasi adalah proses yang
berada di rantai nilai. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari
suatu proses dapat juga dilakukan secara tidak langsung lewat
peningkatan penggunaan teknologi, perubahan organisasi atau
keduanya. Baik inovasi produk atau inovasi proses dapat dilakukan
secara agresif untuk menyerang pesaing-pesaing atau secara bertahan
untuk meniru atau menetralkan inovasi-inovasi yang dilakukan oleh
pesaing. 3.10. STRATEGI ALIANSI Strategi aliansi (alliance
strategy) dilakukan oleh perusahaan dengan membuat hubungan kerja
sama informasi yang menguntungkan (information partnership) dengan
pemasok, perusahaan lain dan bahkan dengan pesaing-pesaingnya.
Macam-macam bentuk dari aliansi dapat diidentifikasikan sebagai
berikut ini. 1. Integrasi produk (product integration). 2.
Pengembangan produk (product development). 3. Peningkatan produk
(product extension). 4. Distribusi produk (product distribution).
3.11. STRATEGI BERTUMBUH Strategi bertumbuh (growth strategy)
dilakukan oleh perusahaan dengan mengembangkan dan mendiversifikasi
pasar. Beberapa cara dapat digunakan oleh perusahaan untuk
bertumbuh, yaitu sebagai berikut ini. 1. Pertumbuhan produk
(product growth).
Pertumbuhan produk dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu
sebagai berikut ini. - Panjang ('length') yaitu mengembangkan
produk-produk baru yang
sama macamnya dengan yang sudah ada (misalnya perusahaan
-
komputer mengembangkan komputer notebook dan komputer saku dari
komputer desktop yang sudah ada).
- Dalam ('depth') yaitu mengembangkan produk yang merupakan
variasi dari produk-produk yang sudah ada.
- Lebar ('width') yaitu mengembangkan produkproduk baru yang
mendukung produk-produk yang ada (misalnya modem, printer and
aksesori-aksesori lainnya untuk produk komputer yang sudah
ada).
2. Pertumbuhan fungsional (functional growth). Pertumbuhan ini
dilakukan dengan menambah fungsi-fungsi bisnis di perusahaan.
Umumnya pertambahan fungsi ini dimaksudkan untuk mendukung
integrasi vertikal sepanjang rantai-nilai industri untuk
mendapatkan manfaat mengontrol langsung pemasok, distribusi dari
barang-barang ke pelanggan, menjamin produk yang dihasilkan. Fungsi
yang dikembangkan juga kadangkala fungsi pelayanan, misalnya untuk
mengumpulkan data industri.
3. Pertumbuhan lateral (lateral growth). Pertumbuhan ini
dilakukan dengan cara menerapkan kapasitas sumber daya yang lebih
besar untuk menjawab tantangan pasar-pasar baru.
Contoh-contoh perusahaan yang menggunakan SIS Strategi
Perusahaan Peranan Sistem Informasi Strategik Cost Leadership
Levitz Furniture Mengurangi biaya pembelian Deere & Company
Mengurangi biaya produksi dengan
mengontrol proses produksi J.B. Hunt of Lowell Membeli bahan
bakar termurah dari
pasar komoditi Roadway Express Mempunyai pompa bensin
tersendiri
dan memilih pemasok termurah 7-Eleven Jepang Menurunkan biaya
ruang sediaan Cartepillar Dengan CIM memotong biaya sediaan
dalam proses Differentiation Navistar Menggunakan computer
portable untuk
analisis kebutuhan konsumen DEC Menggunakan system pakar
mengkonfigurasi computer sesuai dengan kebutuhan konsumen yang
berbeda.
Progressive Insurance
Respon yang cepat terhadap klaim
Focus Dominos Pizza Fokus pada pengiriman tepat waktu
-
Marriot International Hotel
Fokus pada pelayanan check in yang cepat dengan menyediakan alat
desek kartu di kios.
Ritz-Carlton Hotel Fokus pada pelayanan yamu yang eksklusif
dengan menyediakan yang disukai oleh tamu hotel.
Innovation Merril Lynch dan Bank One
Menciptakan produk baru berupa Cash Management Account
Federal Express Menggunakan pelacakan keberadaan paket secara
on-line
American Hospital Supply Company
Memberikan terminal ke apotik-apotik untuk pemesanan obat.
McKesson Corp. Memberikan terminal ke apotik-apotik untuk
pemesanan obat.
AAs SABRE Memberikan terminal ke agen-agen perjalanan untuk
pemesanan tiket.
Growth Citicorp Menggunakan jaringan telekomunikasi global untuk
mengembangkan pasar
Alliance Wal-Mart dan P&G Mengurangi biaya inventori
Wal-Mart dengan menghubungkan ke P&G sebagai pemasok.
Daftar Pustaka : 1. Buku Manajemen Strategik, Jogiyanto HM,
2005.