semana 8.1 GESTION DE RIESGOS.pdf

7/24/2019 semana 8.1 GESTION DE RIESGOS.pdf

1/71

Dr. Jos L. Ruiz Nizama

PROYECTO DE INVESTIGACION II

Mdulo: 1 Unidad:3 Semana:8

1


2/71

2

Gestin de

Riesgos


3/71

Agenda

I. Objetivos del taller

II. Conceptos

III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004

IV. Aspectos a tener en cuenta

V. Pasos sugeridos

VI. Beneficios de la gestin de riesgosVII.Roles

3


4/71

I. Objetivos del tallerPresentar el marco conceptual de la Gestin deRiesgos

Valorar el rol activo de los funcionarios yempleados pblicos en la implementacin del

control interno en los procesos administrativos yoperativos de la entidad

Destacar la importancia de la gestin de riesgosen un manejo eficiente y orientado al

cumplimiento de los objetivos institucionales

Mejorar la cultura de control interno en elFONCODES.

4


5/71

II. Conceptosa) Riesgob) Controlc) Gobiernod) Control Internoe) Mapa de Riesgosf) Gestin de Riesgosg) Apetito por el riesgoh) Tolerancia al riesgo

5


6/71

II. Conceptos

a) Riesgo: La posibilidad de queocurra un acontecimiento quetenga impacto en el alcance de

los objetivos. El riesgo se mide entrminos de impacto yprobabilidad. Por otro lado peligro

es la potencialidad de ocurrenciade un dao, prdida o lesin

6


7/71

II. Conceptos

7Fuente: http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/
http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/


8/71

II. Conceptos

8

Peligro: cualquier cosa que puede

causar dao

Ejemplo: escaleras = un peligro

Gente subiendo o bajando =situacin peligrosa (personal

interactuando con el peligro)

Tropezn o resbaln=evento peligroso (expone a

una persona a dao)

Fuente: http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html
http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.htmlhttp://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html


9/71

II. Conceptos

9

Fuente: http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html
http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.htmlhttp://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html


10/71

II. Conceptos Inherente: es aquel que est

directamente relacionado con lanaturaleza de los procesos

desarrollados, en ausencia decontroles. Residual es el riesgo subsistente

una vez aplicados los controles.

Riesgo residual = Riesgo inherente -Control

10


11/71

II. Conceptos

b) Control: Cualquier medida que tome ladireccin, el Consejo y otras partes, paragestionar los riesgos y aumentar la

probabilidad de alcanzar los objetivos ymetas establecidos. La direccinplanifica, organiza y dirige la realizacin

de las acciones suficientes paraproporcionar una seguridad razonable deque se alcanzarn los objetivos y metas.

11


12/71

II. Conceptos

12

Riesgo

Administrado

Ineficacia

por

exposicin

Ineficacia

por

controles

Desinformado Gerenciado Obsesionado

- Controles +

Logro de

Objetivos

Alto

Bajo

Ineficacia

por

controles

Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno


13/71

II. Conceptos

c) Gobierno: La combinacin deprocesos y estructurasimplantados por el Consejo de

Administracin para informar,dirigir, gestionar y vigilar lasactividades de la organizacin

con el fin de lograr sus objetivos.

13


14/71

II. Conceptos

d) Control Interno: Conceptofundamental de la administraciny control, aplicable en las

entidades del Estado paradescribir las acciones quecorresponde adoptar a sus

titulares y funcionarios parapreservar, evaluar y monitorearlas operaciones y la calidad del

servicio.14


15/71

II. Conceptosd) Control Interno: Conforme al COSO, es

un proceso efectuado por el Directoriode una organizacin, la gerencia ydems personal, diseado para proveer

seguridad razonable respecto al logrode los objetivos relacionados con:

Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de los reportes financieros

Cumplimiento con leyes y regulacionesaplicables

15


16/71

II. Conceptos

Coso: Corresponde a las siglas en ingls del comitde Organizadores y Patrocinadores de la ComisinTreadway, organismos que en conjunto emitieron elinforme con recomendaciones referentes al ControlInterno que lleva su nombre.

Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisinpatrocinada diversas instituciones, con el objetivo deidentificar las causas de la presentacin deinformacin financiera en forma fraudulenta ofalsificada.

En 1987 emite un informe que contena una serie derecomendaciones en relacin al control interno decualquier empresa u organizacin.

La comisin Treadway, debati durante ms de cincoaos y finalmente en 1992, se emite el informe COSO,el cual tuvo gran aceptacin y difusin en gran partedebido a la diversidad y autoridad que posee el grupoque se hizo cargo de la elaboracin del Informe.

Monitoreo (Seguimiento)

Unidad

A

Unidad

B

Actividad

1

Actividad

2

Informacin y Comunicacin

Actividades de Control

Evaluacin de Riesgos

Ambiente de Control

COSO : Control Interno -Marco Conceptual Integrado

16


17/71

II. Conceptos

17

1992

2002

2004

2008

COSO IControl Interno MarcoIntegrado

(Comisin Treadway)

Ley MarcoModernizacin delEstado Ley N27658

Ley Orgnica del SistemaNacional de Control y de laContralora General de laRepblica N 27785 - CGR

COSO IIGestin de RiesgosCorporativos MarcoIntegrado

2006

Ley N 28716 de ControlInterno de lasEntidades del EstadoLey

Normas de

Control InternoRC 320-2006-CGR

Gua para laImplementacin delControl InternoRC 458-2008 - CGR 2011

2009

D.U N 067-2009Decreto de Urgenciaque modifica el Art. 10de la Ley N 28716

Ley N 29743 Ley quemodifica el Articulo 10 de laLey N 28716, Ley de ControlInterno de las Entidades delEstado

Evolucin del Control Interno en el Per
http://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdf


18/71

18

Ley 27785, ART. 2, OBJETO DE LA LEY

propender al:

APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVOEjercicio del control gubernamental

para

PREVENIR Y VERIFICARMediante

Aplicacin de:

PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TCNICOSla:

CORRECTA EFICIENTE Y TRANSPARENTEUtilizacin y gestin de losrecursos y bienes del Estado.

Desarrollo honesto y probo de lasfunciones y actos de las:

Autoridades, Funcionarios yServidores Pblico.

Cumplimiento de metas yresultados por las instituciones

finalidad Contribuir y orientar el mejoramiento de susactividades y servicios en beneficio de la Nacin.

II. Conceptos


19/71

19

Objetivos de la implantacin del

Control Interno (Ley N 28716)

Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,transparencia y economa en lasoperaciones de la entidad, as como lacalidad de los servicios pblicos que presta;

Cuidar y resguardar los recursos y bienesdel Estado contra cualquier forma de

prdida, deterioro, uso indebido y actosilegales, as como, en general, contra todohecho irregular o situacin perjudicial quepudiera afectarlos;

Cumplir la normatividadaplicable a laentidad y a sus operaciones;

Garantizar la confiabilidad y oportunidad dela informacin;

Fomentar e impulsar la prctica de valoresinstitucionales; Promover el cumplimiento de los

funcionarios o servidores pblicos de rendircuentaspor los fondos y bienes pblicos asu cargo o por una misin u objetivoencargado y aceptado.

II. Conceptos


20/71

II. Conceptos

20

Componente

Norma General

Normas Bsicas (35)

Ambiente de Control

(Entorno organizacional favorabley sensibilizacin)

Filosofa de la Direccin, Integridad y los valores ticos, Administracinestratgica, Estructura organizacional, Administracin de RR.HH.,Competencia profesional, Asignacin de autoridad y responsabilidades,rgano de Control Institucional.


(Identificacin y anlisis de losriesgos)

Planeamiento de la administracin de riesgos, identificacin de losriesgos, valoracin de los riesgos, respuesta al riesgo.

Actividades de Control G.

(Polticas y procedimientosrelacionados a la administracinde los riesgos)

Procedimientos de autorizacin y aprobacin, Segregacin de funciones,Evaluacin costo-beneficio, Controles sobre el acceso a los recursos oarchivos, Verificaciones y conciliaciones, Evaluacin de desempeo,Rendicin de cuentas, Revisin de procesos, actividades y tareas,Controles para las TIC.


(Mtodos, procesos, canales,medios y acciones que asegurenel flujo de la informacin concalidad y oportunidad)

Funciones y caractersticas de la informacin, Informacin y

responsabilidad, Calidad y suficiencia de la informacin, Sistemas deinformacin, Flexibilidad al cambio, Archivo institucional, Comunicacininterna y externa.

Supervisin

(El SCI esta sujeto a supervisina fin de evaluar su eficacia ycalidad)

Prevencin y monitoreo, Monitoreo oportuno del control interno, Reportede deficiencias, Seguimiento e implementacin de medidas correctivas,

Autoevaluacin, Evaluaciones independientes.

Resolucin 320-2006-CG


21/71

II. Conceptos

21

Ambiente de Control

Operacione

s

Reporte

Cumplim

iento

Un

idadA

UnidadB

Actividad1

Actividad2


Actividades de Control


Monitoreo

COSO: Marco conceptual integrado, 1992

COSO ERM: Marco de Gestin Integral de Riesgo, 2004


22/71

II. Conceptose) Mapa de Riesgos: representacin grfica

(usualmente en cuadrantes) de los riesgosde una entidad/proceso/procedimiento,conforme a un criterio de probabilidad e

impactof) Gestin de Riesgos: un proceso paraidentificar, evaluar, manejar y controlar acontecimientos o situaciones potenciales,con el fin de proporcionar un aseguramiento

razonable respecto del alcance de losobjetivos de la organizacin.

22


23/71

II. Conceptos Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad Es realizado por su personal en todos los niveles de la

organizacin Se aplica en el establecimiento de la estrategia Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e

incluye adoptar una perspectiva del riesgo a nivelconjunto de la entidad

Est diseado para identificar acontecimientospotenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad y paragestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado

Es capaz de proporcionar una seguridad razonable alconsejo de administracin y a la direccin de una entidad Est orientada al logro de objetivos dentro de unas

categoras diferenciadas, aunque susceptibles desolaparse

23


24/71

24

II. Conceptos

Proceso de Gestin de Riesgos

Arquitectura de riesgos Estrategia de riesgos

Protocolos de riesgos

La arquitectura de riesgos especifica los

roles, responsabilidades, comunicacin y

estructura de reporte de los riesgos

La estrategia de riesgos, apetito,

actitudes y filosofa estn definidas en la

poltica de gestin de riesgos

Los protocolos de riesgos son presentados en la forma de lineamientos de riesgos para la

organizacin e incluyen las reglas y los procedimientos, as como la identificacin de la

metodologa a emplear, herramientas y tcnicas que debern ser usadas

Fuente: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010


25/71

Una poltica de gestin de riesgos debera incluir losiguiente:

Objetivos de control interno y de gestin de riesgos (gobierno) Una declaracin de la actitud de la organizacin para con los riesgos

(estrategia) Descripcin de la cultura consciente de los riesgos o ambiente de control

Nivel y naturaleza del riesgo que es aceptable (apetito de riesgo) Organizacin de la gestin de riesgos y acuerdos (arquitectura) Detalle de los procedimientos para el reconocimiento de riesgos y su

priorizacin (evaluacin de riesgos) Lista de documentacin para analizar y reportar riesgos (protocolos de

riesgo) Requerimientos de mitigacin de riesgos y mecanismos de control

(respuesta al riesgo)

Asignacin de los roles de la administracin y sus responsabilidades Prioridades y temas de entrenamiento en gestin de riesgos Criterios para efectuar el monitoreo y benchmarking de riesgos Asignacin de los recursos apropiados para la gestin de riesgos Actividades y prioridades relacionadas a la gestin de riesgos para el ao

venidero

25

II. Conceptos

Extrado de: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010


26/71

II. Conceptos

g) Apetito por el riesgo: el nivel deriesgo que la organizacin estdispuesta a asumir en su bsqueda de

rentabilidad y valorh) Tolerancia al riesgo: el nivel de

variacin que la organizacin est

dispuesta a asumir en caso dedesviacin a los objetivosempresariales trazados

26


27/71

II. Conceptos

27

Probabilidad

Imp

acto

Bajo Medio Alto

Bajo

Medio

Alto

Excediendo

el Apetito de

Riesgo

Dentro del

Apetito de

Riesgo

Meta Fijada

Tiempo

Estrategia de negocio

Lmite de

tolerancia

Desempeo

Real

Variacin

Inaceptable

Lmite de

toleranciaVariacin

Inaceptable

Fuente: Gestin Integral de Riesgos. PWC. 2009

Apetito por el riesgo

Tolerancia al riesgo


28/71

III. Modelo: Norma AS/NZS4360:2004

Norma Australiana / Neozelandesapublicada en 1995, 2ed en1999 y3ed 2004

Suministra una gua genrica parala gestin de riesgos en general,Enterprise Risk Management

(ERM).

28


29/71

Administracin de riesgos es el trminoaplicado a un mtodo lgico ysistemtico de establecer el contexto,

identificar, analizar, evaluar, tratar,monitorear y comunicar los riesgosasociados con una actividad, funcin o

proceso de una forma que permita a lasorganizaciones minimizar prdidas ymaximizar oportunidades.

29



30/71


30

Comunicacin y consulta

Monitoreo y revisin

1.Establecer

el contexto

ObjetivosGrupos deintersCriteriosDefinirelementos clave

2.

Identificacin

de riesgos

Qu puedesuceder ?Cmo puedesuceder ?

3.Anlisis

de

riesgos

Revisarcontroles

ProbabilidadesConsecuenciasNivel de riesgo

4. Evaluarlos

riesgos

Evaluar riesgosRanking

5. Tratar losriesgos

Identificar opcionesSeleccionar lasmejores respuestasDesarrollar planesde gestin de riesgosImplementar


31/71

1. Establecer el contexto Identificar una persona con el conocimiento

(control interno y riesgos) a nivel operativo La organizacin est basada en la gestin por

procesos? Tiene metas y resultados esperados? Identificar los objetivos institucionales grupal

Recordaris: riesgo es todo aquello que pudieraafectar el logro de los objetivos Se puede comenzar por riesgos de la entidad y

luego bajar a nivel de cada proceso, comenzandopor los ms crticos

Es importante la participacin de todas las partesinteresadas Posteriormente se pueden clasificar y definir los

tipos de riesgos

31


32/71

2. Identificacin de Riesgos Esta etapa busca identificar los riesgos

que deben ser gestionados Riesgo que no sea identificado, es

excluido en cualquier anlisis posterior

Qu puede suceder: impida el logro delos objetivos o responsabilidadesasignadas, afecte la eficiencia de misfunciones, genere prdidas (tiempo,imagen, recursos, etc.)

Los riesgos se identificanindependientemente de que estn bajo elcontrol de la entidad o no

32


33/71

2. Identificacin de Riesgos

33

Herramientas y Tcnicas

de identificacin de riesgos

Tcnicas de DiagramacinTcnicas de Recopilacin deInformacin

Tormenta de Ideas

Tcnica Delphi

Cuestionarios y encuesta

Anlisis FODA

Entrevistas

Diagrama causa/efecto

Diagrama flujo de proceso

Inventario de Riesgo


34/71


34

Clasificacin del riesgo: Riesgo Estratgico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad.

Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa

como tcnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas

de informacin, en la definicin de los procesos, en la estructura de la entidad, la

desarticulacin entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades decorrupcin e incumplimiento de los compromisos institucionales.

Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que

incluye, la ejecucin presupuestal, la elaboracin de los estados financieros, los pagos,

manejos de excedentes de tesorera y el manejo sobre los bienes de cada entidad.

Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con

los requisitos legales, contractuales, de tica pblica y en general con su compromisoante la comunidad.

Riesgos de Tecnologa: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnologa

disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el

cumplimiento de la misin.


35/71


35

Riesgo de focalizacin: que los diferentes esfuerzosde entidades del Estado no sean identificados y por lo tantono se atienda apropiadamente a la poblacin objetivo. Elproceso de definicin de la poblacin objetivo podracontemplar un enfoque integral de accin del Estado, tantodel gobierno nacional, como as tambin de los gobiernoslocales y regionales; asimismo el identificar las actividadesversus los actores podra colaborar en identificar

matricialmente "cruces" en las intervenciones, evitando queel Estado invierte dos veces en lo mismo, dejedesantendidos a grupos poblacionales o atiendainsuficientemente

Riesgo de control de resultados: el no contar conherramientas que permitan medir el desempeo,conforme a metas en el tiempo y que las mismascumplan con los resultados esperados, conlleva a unriesgo de no controlar adecuadamente las actividades,para ello podra necesitarse desarrollar una normatividadapropiada, un esquema de control permanente de losindicadores, gestin de riesgos y capacitacin de lostrabajadores promoviendo su especializacin

Riesgo de articulacin de actores: que no se articulen actores importantes en la generacin de bienestar, comopuede ser: ministerios de salud, produccin, educacin, agricultura y tecnologa (Concytec, Inictel, entre otros), generandosinergias tanto en calidad de recursos, oportunidad en la intervencin y brechas a cubrir

Riesgo de no orientacin: en la medida que FONCODES es un programa que promueve y fomenta el desarrollo decapacidades productivas y de inversin, en la medida que no sintonice sus propuestas con las de los pobladores y no losayude a viabilizar mediante orientacin tcnica, conforme a las estrategias que haya desarrollado, podran darseiniciativas positivas, que sin embargo por una falta de control y orientacin no logren los resultados esperados

Riesgo de priorizacin: en trminos generales que los emprendimientos a nivel nacional no seancategorizados ni se estimen factores que permitan discernir la prioridad en la asignacin del capital en base aidentificar los riesgos, asimismo que el resultado del emprendimiento no sea medible o no se establezcanmetas, con el consiguiente esquema de control

Riesgos estratgicos del FONCODES


36/71

Categoras de Riesgos

36

Estratgico

La posibilidad de prdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la

creacin de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado a

fallas o debil idades en el anlisis del mercado, tendencias e incertidumbre

del entorno (riesgo poltico), competencias claves de la empresa y en el

proceso de generacin e innovacin de valor.

Operacional

La posibilidad de prdidas debido a procesos inadecuados, fallas del

personal, de la tecnologa de informacin, o eventos externos. Esta

definicin incluye el riesgo legal y de cumplimiento.

Reputacin

La posibilidad de prdidas por la disminucin en la confianza en la integridad

de la institucin que surge cuando el buen nombre de la empresa es

afectado. El riesgo de reputacin puede presentarse a partir de otros riesgos

inherentes en las actividades de una organizacin.

FinancieroRelacionados a inadecuado manejo financiero de la organizacin, sus

inversiones y activos (crediticio, tesorera, mercado)

Fuente: Resolucin SBS N 037-2008

Categoras de Riesgos


37/71


37

Frecuencia

(Probabilidad)Impacto

Nivel del

Riesgo

M adurez de la

Gestin del

Riesgo

Acciones de

MonitoreoResponsable

1 Falla en el SAGUPersonal capacitado y con experiencia, Gestin

del SAGUOperacional 2 4 2 M oderado M edia Implementadas Supervisor

2 Carencia de un adecuado enfoque

Metodologa para la Formulacin,Informacin

para el planeamiento, Personal capacitado y

co n experiencia, Directiva de CGR,

C om uni cac i n c on l a Ge re nc ia d e L nea ,

Estimacin de tiempos, Inventario de riesgosy

controles

Operacional 1 4 2 M oderado Alta En proceso Jefatura del OCI

2.00 Moderado

3 Presentacin inoportuna

Directiva de CGR, Comunicacin con la

Gerencia de Lnea, Remisi n oport una a la

CGR, Gestin del SAGU

Estratgico 2 4 2 M oderado Alta Implementadas Jefatura del OCI

2.00

2.00 Mo derado

Accin de la Administracin

PROCESO ESTRATEGICO

Formulacin y aprobacin del PAC

Formulacin

Resultado

Incidencia en

Objetivos

Estratgicos

Evento de Riesgo

AUDITORIA EN CAM PO

C o ntro l C atego r a de l R iesgo

Aprobacin

Resultado parcial

Resultado parcial


38/71


38

Nivel Criterio Descripcin

1 B ajo

Requiere monitoreo

per idico a f in de mantener

los riesgos en este nivel

Incumplimiento parcial de normas y procedimientos

internos dentro del periodo evaluado (no repetitivo).

4

(Optimo)

2 M o deradoRequiere at enci n de la

Gerencia

Incumplimiento reiterativo de proc edimientos internos

dentro del periodo evaluado.3

(Implementado)Desactualizacin de normas y procedimientos

internos relacionados co n la administracin de

activos, recursos entre otros.

3 A lto

Requiere atencin urgente

de las Gerencias

responsables

Af ectac in al cumplimiento de los objetiv os

operativos.

2

(En Proceso)

At encin y servic io al cliente (trasc endencia publica

local)

P erdidas y/o multas po r incumplimiento de

normatividad interna y externa ( al 50% porc iento de la

materialidad).

Omisin enla apl icacin decontroles cri t icos en losprocesos estrategicos, operativos y soporte.


39/71

Estados del monitoreo

39

Categora Concepto

ImplementadasLas acciones del responsable han sido las

apropiadas en el tiempo comprometido

En proceso

Algunas acciones se encuentran

desfasadas o en proceso de

implementacin

Pendientes

No se evidencias acciones en la gestin

del riesgo

Acciones de Monitoreo


40/71

3. Anlisis de Riesgos El anlisis de riesgos involucra prestar

consideracin a las fuentes de riesgos,sus consecuencias y las probabilidadesde que puedan ocurrir esas

consecuencias Implica determinar: fuentes del riesgo,

posibilidad, consecuencias,responsables, acciones

La lista de riesgo debe ser excluyente Se deben identificar los controles o

acciones que ayuden a minimizarlos

40


41/71

3. Anlisis de Riesgos Cualitativos. El anlisis cualitativo utiliza

formatos de palabras o escalasdescriptivas para describir la magnitud delas consecuencias potenciales y laprobabilidad de que esas consecuenciasocurran.

Semi-cuantitativos. El nmero asignado acada descripcin no tiene que guardaruna relacin precisa con la magnitud real

de las consecuencias o probabilidades. Cuantitativos. Uso de datos numricospara la determinacin de los riesgos.

41


42/71

4. Evaluar los riesgos

La evaluacin de riesgos involucracomparar el nivel de riesgodetectado durante el proceso de

anlisis con criterios de riesgoestablecidos previamente

El propsito de la evaluacin de

riesgos es tomar decisionesbasadas en los resultados delanlisis de riesgos (tratamiento de

riesgos y la prioridad)42


43/71


43

Nivel Descripcin Nivel Descripcin

1 Improbable 1 Insignificante

2Po co probable /

Raro 2 Menor

3 Probable 3 M oderado

4 Potencial 4 Mayor

5 Casi cierto 5 Catastrofico

NIVEL DE PROBABILIDAD NIVEL DE IMPACTO

Concepto Concepto

Puede oc urrir en algn mom entoEl riesgo tiene un efecto nulo o pequeo, en el desarrollo

del proceso - baja perdida financiera

Se espera que ocurra en la mayoria de

circunstacias

El proceso es gravemente daado - Enorme perdida

financiera

Puede ocurrir slo en circunstancias

excepcionales

El desarrollo del proceso sufre un dao menor - Co n

perdida financiera menor

Pro bablemente o curriria en la

mayoria de circunstancias

El desarrollo del proceso sufre un deterioro, dificultando

o retrazando su cumplimiento - Con afect acin financiera

Puede ocurrir en la mayora de

circunstancias

El desarrollo del proceso es afectado significativamente -

Prdida financiera mayor


44/71


44

Catastrfico

Mayor

Moderado

Menor

Insignificante

Rara vez OcasionalPoco

frecuenteFre cu en te Mu y fre cu ente

Extremo

Moderado Moderado Alto Extremo Extremo

IMPACTO

Moderado Alto Alto Extremo

Bajo Moderado Alto Alto Alto

FRECUENCIA

Bajo Moderado Moderado Moderado Alto

Bajo Bajo Bajo Moderado Moderado

Matriz de riesgos


45/71


45

Anlisis

Cualitativo

AnlisisCuantitativo

Probabilidad

Impacto

Probable

Posible

Improbable

Leve

ModeradoCatastrfico

Probabilidad deocurrencia

Nivel Calificacin

0 25 Improbable 1

26- 70 Posible 2

71- 100 Probable 3

Impacto Nivel Calificacin

0 25 Leve 10

26- 70 Moderado 20

71- 100 Catastrfico 30


46/71


46Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno


47/71


47Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno


48/71


48Presentacin KPMG Advisory


49/71

5. Tratar los riesgos

El tratamiento de los riesgos involucraidentificar el rango de opciones para tratarlos riesgos, evaluar esas opciones,

preparar planes para tratamiento de losriesgos e implementarlos

Evaluar las opciones para tratar los riesgos

Preparar planes de tratamiento Implementar planes de tratamiento

49


50/71


50

Aceptar el Riesgo

Auto-asegurarse (Self-insuring)

contra prdidas

Aceptar los riesgos de acuerdo a

los niveles de tolerancia de riesgo

Compartir el Riesgo Compra de seguros contra prdidas

inesperadas significativas

Contratacin de outsourcing para

procesos del negocio

Compartir el riesgo con acuerdos

sindicales o contractuales conclientes, proveedores u otros socios

de negocio

Mitigar el Riesgo Fortalecimiento del control interno

en los procesos del negocio

Diversificacin de productos Establecimiento de lmites a las

operaciones y monitoreo

Reasignacin de capital entre

unidades operativas

Evitar el Riesgo Reducir la expansin de una lnea

de productos a nuevos mercados

Vender una divisin, unidad de

negocio o segmento geogrfico

altamente riesgoso

Dejar de producir un producto oservicio altamente riesgoso

Aceptar el Riesgo

Auto-asegurarse (Self-insuring)

contra prdidas

Aceptar los riesgos de acuerdo a

los niveles de tolerancia de riesgo

Compartir el Riesgo Compra de seguros contra prdidas

inesperadas significativas

Contratacin de outsourcing para

procesos del negocio

Compartir el riesgo con acuerdos

sindicales o contractuales conclientes, proveedores u otros socios

de negocio

Mitigar el Riesgo Fortalecimiento del control interno

en los procesos del negocio

Diversificacin de productos Establecimiento de lmites a las

operaciones y monitoreo

Reasignacin de capital entre

unidades operativas

Evitar el Riesgo Reducir la expansin de una lnea

de productos a nuevos mercados

Vender una divisin, unidad de

negocio o segmento geogrfico

altamente riesgoso

Dejar de producir un producto oservicio altamente riesgoso

Fuente: Gestin Integral de Riesgos. PWC. 2009


51/71


51Fuente: Administracin de Riesgos. AS/NZS 4360:1999, pgina 17.


52/71


53/71


54/71

IV. Aspectos a tener en cuenta Impulsar desde el ms alto nivel la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI)

Realizar talleres de capacitacin y aprestamiento sobre control interno y gestin de riesgos Incorporar en los documentos de gestin la responsabilidad de cada trabajador en el

control interno y la gestin de riesgos

Establecer progresivamente un lenguaje comn respecto a la gestin de riesgos(categoras, definiciones, polticas, responsabilidades, metas, indicadores, normatividad,etc.)

Identificar y adaptar una metodologa a las necesidades de FONCODES Expresar y comunicar los objetivos de la organizacin, a travs del uso de indicadores de

desempeo

Identificar las amenazas potenciales para el logro de los objetivos

Evaluar el riesgo, es decir, de las amenazas y probabilidad de que se produzcan

Seleccionar e implementar respuestas ante los riesgos

Priorizar los riesgos Identificar nuevos riesgos y la efectividad de la respuesta a los ya existentes

peridicamente

Comunicar la informacin sobre riesgos de manera coherente en todos los niveles de laorganizacin

Supervisar, documentar y monitorear el proceso de gestin de riesgos y sus resultados

Determinar el grado de aceptacin de riesgos de la organizacin Establecer un entorno interno adecuado, que incluya un enfoque de gestin de riesgos.

54


55/71

V. Pasos sugeridos Capacitacin en: control interno, riesgos, procesos, indicadores Identificar instrumentos para recolectar informacin

Listar los objetivos institucionales, tomando en cuenta la misin

Clasificar los procesos, actividades y las tareas

Designar un responsable por proceso y progresivamenteincorporar la documentacin y normatividad respectiva

Identificar los riesgos y controles ms importantes de la entidad

Valorar los riesgos

Cruzar los riesgos vs. procesos Elaborar planes de accin, responsables y metas

Evaluar la eficacia y las brechas encontradas

Mantener y actualizar55


56/71

V. Pasos sugeridos

56

Seleccionarprocesos

c lave

Comprender

los procesos

Fuente de losr iesgos

Documentar

contro les

clave

Evalu ar el

d iseo

Efect iv idad

de los

contro les

Reporte

Seleccionar los procesos clave conforme a la

importancia en el cumplimiento misional, manejode fondos y probabilidad de corrupcin Considerar insumos de materialidad e importancia

Comprender las actividades y los procedimientos

Identificar reportes contables o de la gestin deproyectos, a fin de establecer materialidad

Cruzar riesgos vs. procesos

Documentar controles a nivel entidad Documentar otros controles Documentar controles a nivel preventivo y detectivos en los procesos principales

Evaluar la efectividad del diseo de los controles a nivelentidad

Tomar acciones de mejora sobre las deficiencias encontradas

Evaluar la efectividad de los controles anivel entidad y de procesos

Remediar deficiencias a travs de laimplementacin de recomendaciones

Concluir Comunicar Reportar

Cules son los riesgos a que seencuentran expuestos los procesos?

En qu actividades se encuentran losriesgos?

Cules son los controles clave? Quin es propietario de los

controles clave?

Cmo se encuentra el diseo de

los controles ?

Cules son los riesgos de falla delos controles?

Cul es el desempeo de loscontroles?

Existen debilidades materiales ode cumplimiento?Fuente: Adaptacin de un esquema de Protiviti

Objetivos institucionales


57/71

V. Pasos sugeridos

57Fuente: Gestin Integral de Riesgos (ERM). Deloitte. Fernando Gaziano. 2007

V P id


58/71

V. Pasos sugeridos

58Fuente: Los riesgos de los negocios, un enemigo oculto. Lmina 25. KPMG, Jos Alberto Reyes. 2006


59/71

V. Pasos sugeridos

59Fuente: Administracin de Riesgos. KPMG. 2010. Juan Jos Descailleaux


60/71

VI. Beneficios de la Gestin de Riesgos Colabora en la implementacin del sistema de control interno (Resolucin de Contralora

General N 458-2008-CG) Mayor probabilidad del logro de los objetivos organizacionales Incrementa la confianza en la habilidad de una organizacin para anticipar, priorizar y

superar obstculos para alcanzar sus metas Mayor comprensin de los riesgos clave y sus implicancias ms amplias Identificacin e intercambio de conocimientos sobre riesgos cruzados Mayor atencin de la Alta Direccin a problemas realmente importantes Menos sorpresas o crisis, fomentando el cumplimiento de la legislacin (Ley N 28716, Ley

de Control Interno de las entidades del Estado y Ley N 27785, Ley Orgnica del SistemaNacional de Control y de la Contralora General de la Repblica) Mayor atencin internamente para hacer lo correcto de la manera correcta Mayor probabilidad de que se logren las iniciativas de cambio Toma de decisiones ms informadas, a nivel estratgico y operativo Coadyuva a la gestin de un presupuesto por resultados Fomenta el orden interno (gestin por procesos, establecimiento de indicadores de

desempeo, identificacin de controles, desarrollo de procedimientos, normatividad, etc.) Progresivamente la administracin podr asumir procesos de autoevaluacin de control Brinda transparencia a la gestin, interna y externamente Mejora en la gestin de proyectos y en la estructura de gobierno de la entidad Actualizacin de conocimientos de los profesionales en temas de: gestin por procesos,

control interno, indicadores, riesgos, etc.

60


61/71

VII. Roles

61

Alta DireccinResponsable de la efectividad del SCI

Auditora InternaBrinda evaluacin independiente

Retroalimentacin sobre lagestin de riesgos y controlesMonitorea el proceso deimplementacin del SCI y

efectividad de la gestin deriesgosAlinea los principales riesgos conel Plan Anual de Control

Comit de Riesgos / Auditora

*Supervisa y ejecuta el control de calidad

a las actividades del SCI

Propietarios de los RiesgosImplementan y reportan las acciones

* En caso exista alguno de ellos en la entidad

Riesgos del Entorno


62/71

Riesgo de competenciaCompetidores importantes o nuevos intrusos en el mercado puede tener ventajas competitivassobre la Empresa y amenazar su habilidad para sobrevivir.

Riesgo de sensibilidadSobre comprometer los recursos y los flujos futuros esperados, afecta la capacidad de laorganizacin para enfrentar cambios en el entorno.

Riesgo de relaciones con

accionistas

Una cada en la confianza de los inversores destruye la habilidad de la Empresa para obtenercapital eficientemente.

Riesgo de disponibilidad

de capital

La Empresa no tiene un acceso eficiente al capital que necesita para financiar su crecimiento,llevar a cabo su estrategia y generar los resultados financieros futuros.

Riesgo de desastres

naturales

Puede amenazar la habilidad de la organizacin de sostener sus operaciones, proveer losproductos y servicios esenciales o recuperar sus costos operacionales.

Riesgo poltico y de

soberana

Acciones polticas adversas en un pas, en la cual la Empresa ha invertido en forma importanteo depende un volumen significativo del negocio, puede amenazar los recursos y los flujos decaja futuros de la Empresa.

Riesgo legal

En las leyes pueden amenazar la capacidad de la Empresa para llevar a cabo accionesimportantes y poner en vigor acuerdos contractuales o implementar estrategias.

Riesgo de regulacin

Cambios en las regulaciones, puede ocasionar un aumento en las presiones competitivas y

afectar la habilidad de la Empresa para llevar a cabo en forma eficiente su negocio.

Riesgo de industria

Cambios en las oportunidades y en los obstculos, as como en la capacidad de loscompetidores y en otras condiciones que pueden afectar la industria en que acta la Empresa.

Riesgos de mercados

financieros

Precios de los activos financieros. Tasa de un indicador base, tal como tasa de inters. Unndice, tal como el de mercado de valores u otro ndice similar, puede afectar negativamente elvalor de los activos financieros en la organizacin.

Riesgos del Entorno

Riesgos del Negocio


63/71

Riesgo de operacionesEstos se derivan de que las operaciones sean ineficientes e ineficaces en satisfacer a los clientes y alcanzar losobjetivos que tiene la Empresa.

Riesgos de satisfaccin al

cliente

Una empresa que no escuche a los clientes no va a entender o desarrollar los productos con las caractersticas oelementos de servicios para mantenerse competitivo.

Riesgos de eficienciaOperaciones ineficientes amenazan la capacidad de la organizacin de producir servicios a un costo igual o menorque los costos incurridos por los competidores o por empresas a nivel mundial.

Riesgos de capacidad

productiva

Una capacidad insuficiente o un exceso de capacidad amenaza la habilidad de la Empresa de generar mrgenesadecuadosen un mercado competitivo.

Riesgos de diferencial con

competencia

La inhabilidad de actuar a un nivel o clase mundial en trminos de calidad de costos, amenazan la demanda de losproductos o servicios de las operaciones.

Riesgo de oportunidad

Un plazo excesivo entre el inicio y el trmino de un proceso de negocios, debido a actividades redundantes,innecesarias o irrelevantes amenazan la capacidad de la Empresa para producir servicios en forma oportuna

Riesgos de precio en

productos bsicos

La estrategia para comprar y las desviaciones de los productos bsicos exponen a la Empresa a costos deproduccin excesivos o prdidas por mantenerlos en sus inventarios.

Riesgos de obsolescencia y

faltantes

Los riesgos de exceso, obsolescencia o prdida de inventario da como resultado prdidas importantes a la Empresa.

Riesgo de incumplimientoEl incumplimiento de los requerimientos del cliente de polticas prescritas por la organizacin, puede resultar en unamenor calidad, altos costos de produccin, ingresos perdidos, etc.

Riesgos de interrupcin delnegocio

Es originado por la disponibilidad de materia prima, informacin tecnolgica, sistemas o mano de obra especializada,que amenaza la capacidad de la organizacin para continuar con las operaciones.

Riesgo de fallo en el servicioServicios defectuosos o que no funcionan, exponen a la organizacin las quejas del cliente, reclamos de garanta,reparaciones,devoluciones y prdidade participacin en el mercado y de reputacin.

Riesgo ambiental

Los riesgos ambientales exponentes a las organizaciones a pasivos potencialmente enormes. Pueden surgir deactividades pasadas o presentes de edificios u otras estructuras y emisiones contaminantes de las operaciones.

Riesgo de erosin en la

marca comercial

La erosin de marca comercial que no sean debidamente mantenida a travs del tiempo, amenaza la demanda de

los servicios de la organizacin.

Riesgos del Negocio

Riesgos de Direccin


64/71

Riesgo de direccin

Puede resultar en una falta de direccin, enfoque al cliente,motivacin para lograr objetivos, credibilidad de la gerencia

y confianza a travs de la organizacin.

Riesgo de autoridadLneas de autoridad pueden causar que se hagan cosasque no deberan de hacerse o no hacer lo que es debido.

Riesgo de lmitesUn fallo al establecer lmites puede causar que se lleven acabo actos no autorizados o desleales.

Riesgo de incentivos deactuacin

Medidas de actuacin que nos sean realistas o mal

interpretadas puede causar una actuacin de una manerainconsistente con los objetivos de la organizacin

Riesgo de comunicacionesLos canales inefectivos de comunicacin pueden resultaren mensajes que son inconsistentes.

Riesgos de Direccin

Riesgos Tecnolgicos y de la Informacin


65/71

Riesgo de acceso

La falla en mantener un acceso adecuado a los sistemas deinformacin puede resultar en conocimientos no autorizados y usoindebido de informacin confidencial.

Riesgo de integridad

La falta de integridad en la gestin de la infraestructura de lossistemas de informacin puede resultar en acceso no autorizado alos datos.

Riesgo de relevancia

El riesgo de relevancia est asociado con no proporcionar losdatos o informacin correcta al momento correcto para toma de

decisiones.

Riesgo de

disponibilidad

La falta de disponibilidad de informacin importante, en elmomento en que es necesaria, puede afectar adversamente lacontinuidad de los procesos y operaciones crticas de laorganizacin.

Riesgo de energaLa falta de fluido elctrico puede provocar que los sistemasutilizados para la operacin de la Empresa, no se encuentrendisponibles impactando en forma directa la prestacin del servicio.

Riesgo en los enlaces

de comunicacin

Una interrupcin en los enlaces de comunicacin, utilizados en lossistemas, impacta negativamente en el servicio prestado a los

clientes.

Riesgos Tecnolgicos y de la Informacin

Riesgos de Integridad


66/71

Riesgos de Integridad

Riesgo de fraude dela Administracin

Puede emitir informacin financiera distorsionada con el intento de

engaar al pblico inversor y al auditor externo. La administracinpuede efectuar sobornos y otros actos ilegales para el beneficio de laEmpresa

Riesgo de fraude del

empleado

Los empleados, clientes o proveedores pueden perpetrar fraudes

contra la Empresa para su ganancia personal.

Riesgo de actos

ilegales

Actos ilegales expone a la Empresa a multas y sanciones y a prdidade cliente, utilidades, reputacin, etc.

Riesgo de uso no

autorizado

El uso no autorizado de los activos fsicos, financieros o deinformacin expone a la Empresa a un desperdicio innecesario derecursos.

Riesgo de reputacinPuede perder clientes, empleados clave o su habilidad para competir,debido a la percepcin de que no se est dando un trato justo.

Riesgos Financieros


67/71

g

Riesgo de

liquidez

La imposibilidad de tener efectivo disponible en una forma oportuna o de noconvertir activos efectivo cuando sea necesario, puede incumplir con los pagosde sus obligaciones.

Riesgo de rapidez

en realizar

transferencias

El tiempo requerido para transferir fondos a travs del sistema financiero otransferir, puede resultar en prdidas en su valor.

Riesgo de

derivados

Transacciones de derivados indebidamente estructuradas pueden impedir a laorganizacin alcanzar sus objetivos.

Riesgo de

liquidacin de

operacionesExiste cuando una de las dos partes cumple con su obligacin bajo el contrato,cuando an no ha recibido el valor correspondiente de la contraparte.

Riesgo de crdito Expone a la Empresa a costos de cobranza y prdidas excesivas.

Riesgo de

reinversin

Cambios en los precios o tasa de inters que ocurran antes de que los flujosde efectivo puedan ser reinvertidos y se obtienen rendimientos inferiores.

Riesgo de

garanta

La prdida parcial o total del valor de un activo dado en garanta, expone a laorganizacin a una prdida financiera

Riesgo de

incumplimiento

de contraparte

La falta de una contraparte en un contrato transferido a un intermediario quesubsecuentemente incurre en falta, expone a la organizacin a prdidasfinancieras.

Riesgos de la Informacin para la Toma de


68/71

g p

Decisiones

Riesgo de determinacin deprecios

La falta de informacin relevante que soporte la

determinacin de precios, puede resultar en precios otarifas que los clientes no quieran pagar o que no cubranlos costos de desarrollo y otros costos.

Riesgo de compromiso de

contrato

La Empresa puede no tener informacin que le permitaevaluar los compromisos contractuales existentes de talmanera que las decisiones para tomar compromisos

adicionales sean inadecuadas.

Riesgo de mediacin La inexistencia de medidas causa conclusiones errneas

Riesgo de alineacin con la

estrategia

Consiste en que los objetivos y medidas de desempeo delos procesos de la empresa no estn alineados con losobjetivos y estrategias globales.

Riesgo de informacin precisa,

completa y regulatoria

La informacin incompleta puede causar decisionesequivocadas.

Riesgo de Contingencia

La falta de planes de contingencia o un inadecuado diseode los mismos, puede provocar que la Empresa interrumpasus operaciones regulares.

Riesgos de la Informacin Financiera


69/71

Riesgos de la Informacin Financiera

Riesgo de planificacin

y presupuesto

La falta de informacin sobre planeacin y presupuestos o que sea irreal, puedecausar conclusiones y decisiones financieras inapropiadas.

Riesgo de informacin

errnea e incompleta

Informacin financiera errnea e incompleta causa decisiones y conclusionesinapropiadas.

Riesgo de informacin

contable

Sobre enfatizar el uso de informacin contable para manejar el negocio, resultaen alcanzar ciertos objetivos financieros a costa de no cumplir con los objetivos

de satisfaccin al cliente, calidad y eficiencia.

Riesgo de impuestosFallas en la obtencin y evaluacin de informacin relevante resulta en elincumplimiento de regulaciones impositivas.

Riesgo de evaluacin de

la informacin financiera

Se deriva del hecho de que informacin emitida a inversores o acreedorespueda tener errores u omisiones importantes que conduzcan a error en suinterpretacin.

Riesgo de evaluacin deinversiones

La falta de informacin relevante y confiable que respalde las decisiones deinversin puede resultar en pobres inversiones, a corto plazo.

Riesgo de informes a

reguladores

La emisin de informacin requerida por los reguladores que sea incompleta,errnea o tarda expone a la Empresa a multas, penas y otros

Riesgo de fondosInformacin errnea e incompleta derivada de compensacin y beneficiospuede impedir que la empresa cumplir con sus obligaciones definidas.

Riesgos de la Evaluacin Estratgica


70/71

Riesgos de la Evaluacin Estratgica

Riesgo de evaluacin del

entorno

Fallos en el seguimiento del entorno externo, puede causar que la Empresa conserveestrategias ms all del tiempo establecidas hasta ser obsoletas.

Riesgo de diversificacin

del negocio

La falta de informacin confiable y relevante puede impedir maximizar su actuacinglobal a una organizacin diversificada.

Riesgo de valor del negocioLa falta de informacin relevante y confiable del valor del negocio, puede impedir quelos dueos lleven a cabo un juicio informado sobre la empresa.

Riesgo de medicin deresultados

La falta de confiabilidad de medidas de desempeo, puede afectar negativamente lahabilidad de la empresa para alcanzar sus estrategias a largo plazo.

Riesgo de la estructura

organizacional

No hay la informacin necesaria para juzgar la efectividad de la estructuraorganizacional de la empresa, afectando su capacidad de cambio y lograr susobjetivos a largo plazo.

Riesgo de asignacin de

recursos

Un proceso inadecuado de la distribucin de recursos y de informacin que lo

respalde, puede impedir que se establezca y sostenga ventajas competitivas.

Riesgo de planificacin

estratgica

Un proceso de planeacin estratgico pesado y poco imaginativo puede resultar eninformacin irrelevante.

Riesgo de ciclo de vida

La falta de informacin relevante y confiable que permita a la Administracin conducirlas actividades de sus lneas de productos y la evolucin del ciclo de vida de susindustrias o productos, amenaza la capacidad de la organizacin de permanecer

competitiva.


71/71

GRACIAS