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INDICE
CAPÍTULO: GESTIÓN DE RIESGOS
1. Planificar gestión de riesgos: Entradas
2. Planificar gestión de riesgos: Herramientas y técnicas
3. Planificar gestión de riesgos: Resultados
CAPÍTULO: IDENTIFICAR LOS RIESGOS
4. Identificar los riesgos: Antecedentes
4.1. Etapa planificación
4.2. Etapa de diseño
4.3. Etapa de construcción
4.4. Etapa de operación y mantenimiento
5. Análisis cualitativo de riesgos
5.1. Clasificación
5.2. Impacto de los riesgos
6. Análisis cuantitativo de riesgos
6.1. Clasificación
6.2. Matriz control operacional
CAPÍTULO: PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
7. Monitoreo y control de riesgos
8. Registro de riesgos
9. Plan de gestión de riesgos: Salidas
9.1. Clasificación de riesgos
Riesgo Operacional
Riesgo legal
Riesgo de crédito
Riesgo de mercado
Riesgo de liquidez
10. Matriz de respuestas
11. Bibliografía
GESTION DE RIESGOS
¿Qué es un riesgo?
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro y su origen, en la
incertidumbre que está presente en todos los proyectos.
Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en,
por lo menos, uno de los objetivos del proyecto.
Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos.
Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición
que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
Las organizaciones y los interesados en el proyecto están dispuestos a aceptar
diferentes niveles de riesgo. Esta aceptación se conoce como Tolerancia al
riesgo.
Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condición que, si ocurre,
tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser
positivos o negativos. Los riesgos negativos influyen negativamente sobre
alguno o varios objetivos del proyecto, como por ejemplo:
Aumento de los costes del proyecto.
Retrasos de proyecto.
Disminución de calidad.
Impacto en el medio ambiente.
Pérdida o daños a personas o propiedades.
Otros.
Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el
proyecto sea nulo o mínimo.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la Gestión de Riesgos es aumentar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos del proyecto, y disminuir la probabilidad y el impacto
de los eventos adversos para el proyecto a realizarse.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Resaltar la necesidad de una mejor Gestión del Valor en la etapa de
Construcción en nuestro medio.
Proponer una adecuada Gestión del Valor, utilizando herramientas de
Gestión de Riesgos para asegurar el éxito de los proyectos de
construcción,
Proponer una herramienta de Retroalimentación de la Construcción,
asegurando de esta manera el aprendizaje continuo tanto de la Gestión
de Proyectos como de los procesos constructivos, y reduciendo cada
vez más la probabilidad de ocurrencia de errores en la etapa de
construcción.
PLAN DE GESTION DE RIESGOS EN EL PROYECTO
Por medio de un análisis estructurado cuyo objetivo es entender el perfil de
riesgo al cual se ve expuesta cada una de las partes de nuestros proyectos de
habilitaciones urbanas, URHA apoya a sus clientes a alcanzar los objetivos del
mismo, mediante diferentes soluciones de retención, transferencia y
asignación equitativa y rentable de los mismos.
El enfoque de URHA se fundamenta en el ciclo de vida de los proyectos, donde
el tipo de riesgo cambia dependiendo de la etapa en la que se encuentra el
proyecto, desde la planificación, el diseño, la construcción y la operación; Al
reconocer que los retos y perfil de riesgo de las partes del proyecto cambian
durante la vida del proyecto, nuestro enfoque proporciona una mayor
comprensión de cómo los temas de riesgo y soluciones pueden abarcar
múltiples fases del mismo.
Contamos con equipos de especialistas de todo el mundo que trabajan en el
diseño y la entrega de la mejor alternativa de seguro y transferencia de riesgos
a la medida, para satisfacer los requisitos específicos de un proyecto y de las
partes del mismo; esto hace de URHA una empresa líder en habilitaciones
urbanas sostenibles para el sector de la construcción e infraestructura urbana
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Según la Declaración de Río de 1992, el desarrollo sustentable o sostenible
satisface "las necesidades de las generaciones presentes, sin comprometer las
posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades". En
términos simples, esta actividad surge como una manera de responder a las
exigencias de la comunidad, principalmente en las áreas ecológica o ambiental,
económica y social.
Actualmente, los Gobiernos no deben ser los únicos responsables de llevar a
cabo proyectos viables en esta materia. Las empresas también deben jugar un
rol importante en la viabilidad de estas propuestas sustentables. ¿De qué
manera pueden lograrlo? Mejorando e incentivando cada día más los niveles
sociales de sus trabajadores (salario, condiciones laborales, beneficios, cursos
de aprendizaje, etc.), alineando sus actividades con el impacto social y la
preservación ambiental. En URHA consideramos los factores ambientales
tanto en la evaluación del proyecto como en los diseños a realizarse. Nosotros
reutilizamos materiales con el fin de generar una menor huella ecológica a
nuestro planeta así preservamos el entorno ambiental y la seguridad.
La manera en que URHA enfrente el desarrollo sustentable, depende de las
condiciones ecológicas, económicas y sociales en el que se desarrolle el
proyecto a realizarse en su entorno.
Nos especializamos en instalaciones de servicios básicos de agua y desagüe
mediante depuración con humedales artificiales, abastecimiento de corriente
eléctrica mediante centrales fotovoltaicos solares, realizamos un arduo estudio
de la zona del proyecto, analizando y buscando las diferentes soluciones
ambientales.
Contamos con personal altamente calificado para la realización de los
proyectos de habilitaciones urbanas sostenibles (técnicos y profesionales
especializados), según sus requerimientos y necesidades.
1. PLANIFICAR GESTIÓN DE RIESGOS
ENTRADAS
A) ALCANCES DEL PROYECTO
URHA ARQUITECTOS Y ASOCIADOS S.A.C es una empresa en
donde nuestra misión, es el diseño y construcción de Habilitaciones
urbanas sostenibles, habilitaciones urbanas para viviendas
secundarias y utilización de energías renovables en zonas de
expansión, desarrollándonos en diferentes lugares del país y
Latinoamérica y a la vez promoviendo el concepto de sostenibilidad
logrando así una Arquitectura con planificación urbana e integral.
B) PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
El responsable de comunicar la información relevante sobre el
proyecto será el Gerente de Comunicaciones, este se hará cargo
de recopilar la información necesaria, de manejar los datos de
manera adecuada y de crear los formatos mediante los cuales se
realizarán las comunicaciones con el personal interno de la
empresa. Es su deber programar la cantidad de reuniones
necesarias, ya sea con los interesados o con los gerentes de la
empresa y transmitir la información necesaria sobre el proyecto de
manera oportuna y eficaz.
2. PLANIFICAR GESTIÓN DE RIESGOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Las reuniones de planificación y análisis de información relevante al
proyecto se llevarán a cabo una vez por mes, preferiblemente cada
quincena para informar sobre el avance del proyecto; así llevar un
control periódico sobre los riesgos que se han identificado, además
tener en cuenta los posibles sucesos o riesgos durante en el desarrollo
del proyecto.
Se realizarán reuniones en caso surja un riesgo que atente con el
desarrollo del proyecto y/o prestigio de la empresa y se necesite una
solución inmediata. Dichas reuniones serán programadas en el
cronograma, para el cual deberá darse un anuncio un mínimo un día
de anticipación para recordar dicha reunión y los miembros
involucrados confirmen su asistencia.
3. PLANIFICAR GESTIÓN DE RIESGOS
RESULTADOS
A) PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
WUENDY PALLARTA DIAZ GERENCIA DE RIESGOS EMPRESA URHA S.A.C En esta gerencia nos encargamos de dirigir las actividades referentes a la Gestión Integral de Riesgos a los que se encuentra expuesto la empresa URHA de acuerdo a los lineamientos y políticas que se establezcan de conformidad con la normatividad vigente.
Funciones:
Recopilar, analizar, validar y comunicar la información que sea
relevante para el proyecto.
Hacerse cargo del cronograma y del presupuesto previsto
destinado a esta área y llevar a cabo su función de manera eficaz.
Deberá aumentar la probabilidad de un impacto positivo, a la par
de disminuir el impacto negativo, de los riesgos para con la
empresa.
Los integrantes del equipo de Gestión de riesgos estarán a cargo
del gerente, contratados específicamente para esta labor. Ellos
deberán cumplir en el lapso de tiempo dado, con las
responsabilidades que se les sean puestas por el gerente de
área.
4. IDENTIFICAR RIESGOS
4.1) IDENTIFICAR LOS RIESGOS: ANTECEDENTES
RIESGO DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
A) ETAPA DE PLANIFICACIÓN
La oportunidad de manejar el riesgo disminuye en la medida que el ciclo de
vida del proyecto avanza, por tal razón es fundamental que en su etapa inicial o
de planificación se lleve a cabo una oportuna y eficaz gestión del riesgo.
Al abordar los riesgos al comienzo del ciclo de vida del proyecto es
importante entender la relación de los mismos con las características
particulares de cada uno de los proyectos a realizar; aunque cada proyecto de
infraestructura es único, en cada etapa existen riesgos comunes, por ejemplo
en la Etapa de Planificación se pueden encontrar los siguientes riesgos:
Falta de claridad y profundidad en las condiciones y objetivos del
proyecto.
Plazos cortos para llevar a cabo estudios de viabilidad y
presupuestar adecuadamente.
ETAPA DE PLANIFICACIÓN
ETAPA DE DISEÑO
ETAPA DE CONSTRUCCIÓN
ETAPA DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Información insuficiente.
Ausencia de estudios previos.
Otro tipo de riesgos que pueden afectar el éxito de un proyecto, que no
necesariamente están relacionados con proyectos de infraestructura, son los
relacionados con la gestión del riesgo propia de cada organización, estos
deben ser tratados en esta etapa del ciclo de vida del proyecto, algunos de
ellos son:
Falta de una gestión de riesgos macro estructurada para
identificar y gestionar riesgos.
Falta de transparencia en las decisiones clave proceso.
Falta de alineación de los objetivos del proyecto con el plan de
gestión de riesgo organizacional.
Falta de definición con respecto a la complejidad del riesgo.
Principales riesgos
Objetivos, experiencia y sofisticación del sector público.
Jurisdicción y el sistema legal.
Sistema regulatorio.
Riesgos propios del sector.
La calidad de los asesores técnicos.
Riesgo ambiental
B) ETAPA DE DISEÑO
Durante esta etapa se debe llevar a cabo un profundo análisis de las diferentes
características y objetivos del proyecto para cada una de las partes interesadas
en el mismo; la aplicabilidad y certeza de las suposiciones que sirven como
base para la toma de decisiones de cada uno de los interesados realizadas en
la presente etapa sólo podrán ser verificadas más adelante durante el
desarrollo del mismo, por lo que es fundamental que las mismas se
fundamenten en un proceso de gestión adecuada del riesgo.
Adicionalmente durante esta etapa se determina la viabilidad o no del proyecto,
éste puede ser cancelado por la imposibilidad del cumplimiento de los
requisitos técnicos o financieros.
Los riesgos aplicables a la mayoría de los interesados en esta fase son:
Información insuficiente para cuantificar el riesgo y el cálculo del riesgo
vs rentabilidad.
Incapacidad para identificar sistemáticamente los riesgos altos durante
el proceso de contratación y la inclusión de los riesgos legales y técnicos
en la selección de proveedores.
La estrategia de adquisiciones no se ajusta a la posibilidad de
transferencia de riesgos a través del contrato de seguro.
El uso de nuevas tecnologías y/o nuevos proveedores.
Principales riesgos
País y riesgos políticos.
Jurisdicción y el sistema legal.
Riesgos propios del sector.
Riesgo tecnológico / Proveedores.
Riesgo contractual.
Calidad de los proveedores de tecnología.
Responsabilidad Civil Profesional.
El riesgo ambiental
Contar con el suficiente tiempo para el análisis de los riesgos y la definición de
una estrategia de transferencia y tratamiento de los mismos antes del inicio de
la construcción, marca la diferencia y constituye un factor determinante entre el
éxito o fracaso de un proyecto.
C) ETAPA DE CONSTRUCCIÓN
Los principales riesgos que deben ser identificados, cuantificados y
gestionados en la presente etapa se encuentran determinados por los diversos
proyectos de acuerdos y contratos a suscribirse, los cuales se fundamentan en
el análisis realizado en las de fases 1 y 2 del ciclo de vida del proyecto.
Los principales acuerdos y contratos que se ocupan de la asignación de riesgo
suelen ser:
Acuerdos de financiación.
Acuerdos de concesión.
Contratos de construcción.
Una vez que los convenios y contratos son negociados y firmados, los riesgos
que en esta etapa requieren de ésta gestión se pueden clasificar como:
Diseño.
Ambiental.
Financieros -costos e ingresos.
Tecnología.
Adquisición de materiales y servicios.
Salud y seguridad.
Política y económica.
Construcción e instalación.
Aseguramiento de la calidad
Dependiendo la magnitud de riesgo de las partes en el proyecto, el objetivo es
transferir la mayoría de los riesgos asegurables al mercado de seguros o una
aseguradora cautiva y diseñar un proceso de tratamiento de aquellos riesgos
que no son asegurables para de esta forma lograr el éxito del proyecto.
Principales riesgos
Riesgo de retraso
Resultados y riesgos tecnológicos.
Riesgos propios del sector.
Riesgo de la cadena de suministro.
Riesgos de la naturaleza.
Riesgo ambiental.
País y riesgos políticos.
Daños materiales derivados de construcción.
Exposición de riesgo de transporte.
Exposiciones de responsabilidad que se derive de construcción
D) ETAPA DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Los proyectos de infraestructura requieren de una importante inversión de
capital tanto público como privado, por lo anterior estos tienen una importancia
política y estratégica especial. La viabilidad y éxito de los mismos se
fundamenta en que sean financieramente rentables a lo largo de su ciclo de
vida; cualquier pérdida o interrupción de los mismos puede generar graves
consecuencias económicas y reputacionales para el propietario, operador y el
gobierno, así como un impacto negativo en los usuarios.
La protección tanto de los activos físicos del proyecto así como la continuidad
de su flujo de ingresos es un aspecto significativo de la gestión operativa del
mismo y un punto crítico para sus inversionistas. La comprensión de un
proyecto y/o de los riesgos específicos de los activos del mismo y las opciones
para mitigación exitosa, es la clave para éxito y el logro de los objetivos.
Principales riesgos que pueden afectar los proyectos en esta etapa son:
Principales riesgos
Riesgo del sector industrial.
Gestión de crisis y riesgo reputacional.
Riesgos macroeconómicos.
Los ingresos y el riesgo de la demanda del mercado.
País y el riesgo político.
Daños a la propiedad resultantes de la operación del proyecto.
Exposiciones de responsabilidad civil que surjan del desarrollo de la
operación del proyecto.
Suministro de materias primas.
Riesgo de amenazas naturales.
Riesgo de refinanciamiento.
4.2. Registro de interesados
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Comprometidos con una producción eficiente, el acta detalla, analiza y autoriza
la realización de cada proyecto emprendido en la empresa, así como señala
todos los requisitos, necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas en la realización, ejecución y cumplimiento de los diversos
proyectos.
Registro de interesados
NOMBRES-APELLIDOS Cargo Teléfono Contacto
GERENTE DE RR.HH
Oficina (+511) 6502857/ 4578899
Anexo: 25 Cel.: 976624111
apalominog@ urhaarquitectos.com
GERENTE DE COSTOS Y FINANZAS
Oficina (+511) 6502857/ 4578899
Anexo: 23 Cel.: 944977390
pquinonesa@ urhaarquitectos.com
GERENTE DE PROYECTOS Y
RIESGOS
Oficina (+511) 6502857/ 4578899
Anexo: 27 Cel.: 993026031
wpallartad@ urhaarquitectos.com
GERENTE DE ADQUISICIONES
Oficina (+511) 6502857/ 4578899
Anexo: 24 Cel.: 958559852
acaceresn@ urhaarquitectos.com
GERENTE DE CALIDAD Y
PRODUCCIÓN
Oficina (+511) 6502857/ 4578899
Anexo: 22 Cel.: 980566082
jsalasm@ urhaarquitectos.com
GERENTE DE MARKETING Y PUBLICIDAD
Oficina (+511) 6502857/ 4578899
Anexo: 26 Cel.: 997555823
gleonb@ urhaarquitectos.com
ANGELA
PALOMINO
GUTIÉRREZ
PIERINA
QUIÑONES
ARTEAGA
ANAYS
CÁCERES
NAJARRO
WUENDY
PALLARTA
DIAZ
JERSON
SALAS
MARCA
GERARDO
LEÓN
BORJA
REGISTRO DE INTERESADOS INTERNO-EMPRESA URHA S.A.C
4.3. Identificar los riesgos: herramientas y técnicas
A) Revisiones de documentación
Los encargados del área de Gestión deberán realizar una revisión semanal de
los datos recopilados y tenerlos actualizados periódicamente, además deberán
informar de cualquier cambio importante, para la empresa, en estos datos,
dicho proceso se realizará mediante un informe y en el caso sea urgente, este
será comunicado inmediatamente el Gerente de área para que maneje la
situación debidamente a su criterio.
Deberán realizar una revisión cada vez que concluya y se termine el diseño y/o
construcción de cada sector o etapa del proyecto, con el fin de actualizar la
base de datos de la empresa.
Una vez finalizado el proyecto, se deberá verificar los requerimientos del cliente
según el diseño solicitado y la construcción, se actualizarán los datos debidos,
se ordenarán y guardarán los datos de cada proyecto realizado según
establecido por el protocolo de la empresa.
5. ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGO
Este proceso evalúa el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
identificados en el proceso anterior usando métodos y herramientas de análisis
cualitativo. El riesgo se mide a partir de dos parámetros: probabilidad e
impacto. La probabilidad es la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir. El
impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos del proyecto, caso de
materializarse el riesgo. Todo riesgo viene definido por sus valores de
probabilidad e impacto. Si el riesgo puede materializarse en más de una
ocasión, aparece un tercer parámetro de medida: la frecuencia, que mide el
número de veces que un determinado riesgo puede materializarse a lo largo del
proyecto. Para que este método sea útil y no lleve a conclusiones erróneas es
preciso contar con información precisa y no tendenciosa acerca de los riesgos.
Los riesgos deben ser adecuadamente entendidos antes de proceder a la
determinación de su probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el grado de
conocimiento del riesgo, la información disponible, y la calidad e integridad de
la información. Para medir probabilidad e impacto pueden utilizarse escalas
numéricas y no numéricas. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de
escala no numérica para medir el impacto de los riesgos sobre los objetivos del
proyecto, utilizando los rangos de: nulo, bajo, medio, y alto.
. Las actualizaciones del Registro de riesgos, es decir, lo que se debe obtener
al finalizar este proceso, incluye lo siguiente:
Lista de prioridades relativas de los riesgos del proyecto.
Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
Lista de riegos que requieren análisis y respuesta adicionales.
Lista de supervisión de riesgos de baja prioridad.
Tendencias de los resultados del análisis cualitativo de riesgos.
CLASIFICACIÓN RELATIVA O LISTA DE PRIORIDADES DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO Orden de prioridad según importancia:
• Riesgos Urgentes que requieren solución inmediata: -Excederse en el tiempo de entrega.
-No contar con materiales de buena calidad.
-No disponer del análisis climático.
-No contar con equipos de seguridad.
-No contar con los equipos requeridos.
• Riesgos que requieren una respuesta en un plazo de tiempo dado:
-No tener impacto en el mercado.
-No disponer de personal adecuado.
-Capacitación de empleados.
• Riesgos que solo requieren supervisión y seguimiento: - Agotar el presupuesto.
-Posible competencia futura.
-Desacuerdo con el diseño.
UBICACIÓN DE RIESGOS SEGÚN SU NIVEL DE PELIGRO:
a) Riesgo de alta vulnerabilidad
b) Riesgo de moderada vulnerabilidad
c) Riesgo de baja vulnerabilidad
IMPACTO DE LOS RIESGOS Y SUS POSIBLES TIEMPOS DE
OCURRENCIA
A) RIESGOS DE ALTA VULNERABILIDAD: Este riesgo son los que
podrían tener un mayor impacto en la empresa, riesgo que más afectaría
a la empresa ya que compromete diversos factores como la calidad,
seguridad, tiempo, etc. Se debe dar una respuesta inmediata a estos
problemas o de lo contrario afectaria gravemente a la empresa.
B) RIESGO DE MODERADA VULNERABILIDAD: El impacto en estos
riesgos depende de que tan seria sea la falla, puede tener un impacto
medio que afecte de manera que se pueda controlar y otro que no afecte
tanto a la empresa. El tiempo de respuesta de estos riesgos es de dos
semanas.
C) RIESGOS DE BAJA VULNERABILIDAD: Son los riesgos que no
presentan un gran problema o impacto en la empresa. Sin embargo
deben tenerse en cuenta; y es por ello que debe tenerse en un rubro de
constante investigación y seguimiento para alcanzar a convertirse en un
riesgo moderado y luego uno alto.
TABLA DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE RIESGOS:
6. ANALISIS CUANTITATIVO DE RIESGO
El análisis cuantitativo determina la medición del impacto y probabilidad de los
principales riesgos que pueden afectar un proyecto. Además, tiene la ventaja
de que permite entender mejor el proyecto ante una gran cantidad de variables
y riesgos, y se puede obtener probabilidades de ocurrencia de potenciales
riesgos en circunstancias específicas del proyecto. Siendo un proceso más
sofisticado en el que se involucran más variables asociadas a los riesgos como
por ejemplo, el costo, tiempo, y en general, todo tipo de recursos, es normal
que se requiera del uso de software especializado.
El nivel de complejidad de la técnica analítica a aplicar debe ser coherente con
el presupuesto del proyecto, la gravedad del riesgo involucrado para ciertos
aspectos críticos del proyecto, o el tiempo disponible.
El análisis cuantitativo busca modelar matemáticamente la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos de dos formas:
•Un análisis de riesgo objetivo, donde se conoce exactamente la probabilidad
de ocurrencia del riesgo en cuestión, y
•Un análisis de riesgo subjetivo, donde la probabilidad no es conocida
exactamente pero es posible estimarla, de acuerdo a datos históricos,
extrapolaciones, etc.
CLASIFICACIÓN: • Efectos de riesgos causados por baja calidad de materiales. • Efecto de Riesgos de escasez de personal para el diseño de las Luminarias. Riesgo que afectaría: - La confiabilidad de la empresa: ya que no se cumpliría con el cronograma
pactado, por la falta de materiales, afectando así el tiempo pactado de entrega,
causando en el cliente incomodidad y desconfianza con nuestro servicio.
• Efecto de Riesgos de falta de plantas o que no se acoplen al clima.
-La empresa cuenta con un invernadero para sembrar y cultivar las plantas
para su futuro traslado y colocación en el diseño.
-Para este servicio contamos con un personal especializado que debe conocer
el aclimatado de las plantas y de cuánta agua deben recibir.
• Efectos de riesgo de costos:
Mencionado en ejemplos anteriores, en muchas ocasiones se presentan casos
en los que hay que hacer gastos adicionales que no estaban planeados, lo que
genera un desbalance en el presupuesto de la empresa. Este riesgo es el que
perjudica a la empresa, ya que puede ser determinante para que esta no logre
tener un futuro
EJEMPLO:MATRIZ DE CONTROL OPERACIONAL/ ACTIVIDAD:
EXCAVACIÓN MANUAL
RESPUESTA A LOS RIESGOS
-Excederse en el tiempo de entrega de materiales.
Cambiar de proveedor. Si los proveedores iniciales no respetan el tiempo de
entrega buscar de manera inmediata nuevos proveedores que satisfagan las
necesidades de entrega.
-No contar con materiales de buena calidad.
Contar con buenos proveedores. Para garantizar las semillas en buena calidad
para cultivo se debe contar con proveedores confiables que nos garanticen
dicha cualidad.
-No contar con el análisis climático adecuado.
Realizar investigaciones. Buscar información en línea o asistir a reuniones que
traten sobre el clima en los lugares donde crecen dichas suculentas.
-Tener el equipo necesario en caso de emergencias. (Extintores,
señalización, etc.).
Contar con los equipos de seguridad. Para que no ocurran accidentes en el
trabajo, se debe contar con los equipos de seguridad necesarios en caso
susciten estos.
-Tener actualizado y en orden los documentos necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
Conseguir la autorización. Tener la autorización para el funcionamiento de la
empresa, permitirá un mejor legal desempeño de la empresa.
-No tener impacto en el mercado.
Realizar trabajos eficientes. De realizar trabajos que complazcan al cliente, se
irá conociendo el nombre y propósito de nuestra empresa
-No disponer de personas adecuadas para el estudio.
Conseguir personal de alta calidad. Contratar especialistas que nos apoyen en
el mantenimiento de la empresa que nos ayuden a resolver los posibles
problemas
-Capacitación de empleados.
Entrenar a los futuros empleados. Para un mejor desempeño, sería
recomendable el dar clases de capacitación de las funciones que deberán
cumplir.
-Agotar el presupuesto de la empresa.
Comparar precios y buscar calidad. Para mantener el presupuesto de la
empresa se tiene que buscar un precio razonable y que no disminuya su
calidad al emplearlos.
-Posible competencia futura
Proceso de Actualización de la empresa. Mantener la empresa en continua
remodelación adecuándose a las necesidades de la nueva clientela y
mantenerse en el mercado.
-Desacuerdo del cliente acerca del diseño
Considerar los gustos e ideas del cliente. El diseño debe satisfacer al cliente,
para que futuras referencias.
7. MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS
Nuestra empresa buscará mantener actualizado el registro de riesgos para
poder así dar respuestas adecuadas frente a la situación o problema que se
presente. Este registro o base de datos deberá ser constantemente
monitoreado para actualizar los riesgos que presenten cambios o variaciones,
los nuevos riesgos que pudieran presentarse o los que desaparezcan.
-Registro de riesgos:
Se usara los datos recopilados en el registro de riesgos para poder realizar un
correcto control y monitoreo. Esta base de datos irá siendo constantemente
actualizada por el personal de la empresa encargado de esta área y se
someterá constantemente a asesorías y análisis.
-Plan para la dirección del proyecto:
El plan para dirección de proyectos consiste en asignación de personal para el
correcto análisis de cada riesgo según su nivel de impacto y probabilidad. Para
mantenerse actualizados en cuanto a los cambios en los riesgos se realizaran
reuniones cada semana.
-Información sobre el desempeño del trabajo:
Esta información se recopilara mediante el trazado y cumplimiento de objetivos
y metas, el correcto avance del cronograma y cumplimiento de plazos y fechas
límites, así como los costos incurridos y un paralelo de los objetivos trazados y
la situación actual.
-Auditoría de los riesgos:
El director del proyecto será el encargado de realizar las auditorias según sea
necesario tomando en cuenta el análisis cualitativo de los riesgos y la situación
actual de la empresa en dicho momento.
8. REGISTRO DEL RIESGO
El registro de riesgos es un proceso en el cual un documento o base de datos
es utilizado para registrar cada riesgo perteneciente a un proyecto
determinado. Ejemplo de esto puede ser los Check lists. Asimismo, el registro
de riesgos permite que la información sea colectada durante la Gestión de
Riesgos, comenzando con la identificación de riesgos, para ser revisada en
etapas posteriores, actualizándose según el proyecto va avanzando. La
siguiente información básica es necesaria para el registro de riesgos:
Nombre y título del riesgo
Código único de identificación del riesgo
Breve descripción del riesgo y por qué ocurriría
Estimación de la probabilidad y potencial impacto
Persona encargada de monitorear el riesgo y sus efectos, así como de
llevar a cabo las estrategias planteadas previamente por el Equipo de
Proyecto),
Detalles de las estrategias de reducción de riesgos,
Probabilidad e impacto reducidos si es que el riesgo fuera gestionado
con la estrategia inicialmente planteada
El periodo de tiempo de aplicación de estrategias para los riesgos, y
Fecha de registro y de última modificación
9. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
SALIDAS
Para llevar a cabo el Plan de Gestión de Riesgos es necesario estructurar y organizar toda esta gestión estableciendo roles, responsabilidades y metodologías. Para garantizar el éxito de este plan se deberá de realizar cada uno de los
siguientes puntos:
METODOLOGÍA
Estudiar ingresos y egresos mes a mes.
Identificar los meses del año en los cuales los riesgos pueden
agudizarse al disponer de un menor presupuesto para enfrentarlos.
Convocar reuniones cada vez que un riesgo llegue a un nivel alto.
Enfrentar el riesgo utilizando todo el presupuesto, herramientas y
técnicas autorizadas según el nivel de instrucción del responsable.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
El Arquitecto responsable de obra o de diseño es el encargado de
informar sobre cualquier riesgo surgido.
La administración evaluará el presupuesto necesario para mitigar el
riesgo.
El gerente de riesgos es el primer responsable de iniciar el plan contra el
riesgo surgido.
De surgir un riesgo que involucre un alto nivel de presupuesto de deberá
de coordinar con la gerencia general.
PREPARACIÓN DE PRESUPUESTO
El presupuesto asignado para combatir riesgos existentes o posibles
riesgos deberá de ser aprobado por la administración, con lo cual el
gerente de riesgos se encargará de la ejecución del presupuesto
asignado.
Para solicitar un presupuesto ante riesgos se deberá de sustentar
mediante un documento escrito y firmado ante la gerencia de riesgos,
explicando los motivos y el monto estimado.
PERIODICIDAD
Según sea el caso de riesgo se deberá de evaluar su evolución mes a
mes o semana a semana.
CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
Teniendo en cuenta los riesgos encontrados se presentan a continuación los grupos en los que serán clasificación los riesgos con base en sus características, teniendo en cuenta que para el inversionista es necesario tener identificado y analizados los riesgos antes y durante la ejecución del proyecto.
A continuación se muestra el análisis cualitativo realizado con base en la matriz probabilidad e impacto de los riesgos planteados anteriormente.
RIESGO DE MERCADO4 Riesgo por pérdida que puede presentar un portafolio, un activo o un título en
particular, originada por cambios y/o movimientos adversos en los factores de
riesgo que afectan su precio o valor final.
Se refiere a las pérdidas que puede sufrir una institución al requerir una mayor
cantidad de recursos para financiar sus activos, los bancos son muy sensibles
a la variación de las tasas de interés el manejo de activos y pasivos
convirtiéndose en una de las ramas de la administración del riesgo que cubre
este aspecto. El riesgo también se refiere a la imposibilidad de transformar un
activo, en situaciones de crisis, cuando en los mercados solo hay vendedores.
RIESGO DE LIQUIDEZ5
2 RIESGO LEGAL Riesgo de pérdida debido a la no exigibilidad de acuerdos contractuales,
procesos legales o sentencias adversas.
3 RIESGO DE CREDITOLa posibilidad que una entidad, en virtud de su reputación o solvencia, pueda
recibir dinero, mercancías o cosas de otros agentes económicos, con la
condición de su devolución o pago de su precio en el momento pactado.
Se presenta por fallas o insuficiencias de procesos, personas, sistemas
internos, tecnología, y en la presencia de eventos externos imprevistos.
Situaciones relacionadas con la construcción y el montaje que incluyen entre
otros la disponibilidad de recursos (mano de obra, materiales, equipos
yherramientas)
RIESGO OPERACIONAL1
TABLA: Categoría para evaluar los riesgos
RIESGOS EN LA ETAPA DE PLANEACIÓN
RIESGOS EN LA ETAPA DE EJECUCIÓN
GRÁFICO 1: Priorización de riesgos de planeación y ejecución
En la gráfica anterior se percibe que los riesgos financieros en la etapa de
planeación del caso de estudio son los que se hacen más notorios, por eso es
importante tenerlos en cuenta a la hora de realizar la planeación para lograr
una mayor eficiencia en proyectos futuros. Cabe resaltar que los riesgos de
ejecución juegan un papel igual de importante que los riesgos de planeación a
la hora de realizar el proyecto, por lo cual es importante tenerlos en cuenta.
Estudios afines a proyectos constructivos muestran que los riesgos que se
presentan son generalmente similares sin ser iguales, esto debido a la finalidad
de las investigaciones, lo que se puede notar es como el análisis y la gestión
de riesgos financieros logran la óptima ejecución de cualquier proyecto a
realizar, teniendo en cuenta los factores que influyeron negativamente durante
la planeación y ejecución, tomándolos como punto de partida y mitigando
riesgos futuros.
GRÁFICO 2: Priorización de riesgos operacionales.
GRÁFICO 3: Priorización de riesgos legales.
Los riesgos operacionales y legales encontrados son en su mayoría riesgos
tolerables y aceptables que tienen la particularidad de no influir directamente
con el desarrollo y calidad de ejecución del proyecto ya que se cuentan con
soluciones y en algunos casos se sobrellevan. Sin embargo se presentaron
riesgos intolerables durante el proyecto enfatizando que se presentaron
durante la ejecución como lo fue carencia de elementos de seguridad en las
operaciones, deficiencia en los sistemas de protección que tuvieron
repercusiones legales en el proyecto, resaltando que estos riesgos tienen las
característica de necesitar atención inmediata y tenerlos en cuenta en la
planificación de proyectos futuros sería de gran utilidad.
GRÁFICO 4: Priorización de riesgos de crédito.
GRÁFICO 5: Priorización de riesgos de mercado.
GRÁFICO 6: Priorización de riesgos de liquidez.
Teniendo en cuenta lo analizado en las gráficas y tablas previas se puede
resaltar que los riesgos intolerables de mercado, crédito y liquidez tales como
demanda menor de la esperada, negación de crédito, riesgo de venta lenta y
riesgo de venta insuficiente sobre planos representaron un 5% del total de los
riesgos financieros, que a pesar que tienen una probabilidad de ocurrencia
PROBABLE y POCO PROBABLE tienen un impacto ALTO y MUY ALTO, por lo
cual la influencia causada por los mismos no tuvieron repercusiones
agravantes y por tanto durante la planificación de un proyecto futuro similar en
la misma zona de estudio no se tendrán inconvenientes, sin embargo fue
importante el análisis de estos riesgos para evitar que se sigan presentando.
10. MATRIZ DE RESPUESTAS
Se muestra a continuación la matriz de respuestas planteadas a cada uno de
los riesgos obtenidos en el análisis de riesgos presentados durante la
planeación y ejecución de algunos de nuestros proyectos, donde se percibió
que los riesgos predominantes fueron los siguientes:
11. BIBLIOGRAFÍA
http://latinamerica.marsh.com/Portals/58/Separata_Construccion.pdf
http://www.degerencia.com/tema/desarrollo_sustentable
http://190.25.234.130:8080/jspui/bitstream/11227/302/1/TESIS%20FINA
L.pdf
http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_RIESGOS_en_G
esti%C3%B3n_de_proyectos
http://m.tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/151/A
LTEZ_LUIS_ASEGURANDO_VALOR_PROYECTOS_CONSTRUCCION
_ESTUDIO_GESTION_RIESGOS_ETAPA_CONSTRUCCION.pdf?sequ
ence=1
http://bvpad.indeci.gob.pe/doc/estudios_CS/Region_San_Martin/san_ma
rtin/tarapoto.pdf
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