Introduccin a la teora general de la administracin
Parte 1: Introduccin a la teora general de la administracin
El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y
compuesta de organizaciones. En la sociedad moderna, las personas
nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se
relacionan y mueren dentro de organizaciones. Existen
organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas
como el ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades
filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La
Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general.
La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las
actividades de una organizacin, con o sin fines de lucro. Ella
implica planeacin, organizacin (estructura), direccin y control de
las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la
divisin del trabajo. Por tanto, la administracin es imprescindible
para la existencia, la supervivencia y el xito de las
organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams
tendran condiciones que les permitan existir y crecer. La Teora
General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin
importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas
(empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las
organizaciones.
En funcin de los aspectos exclusivos de cada organizacin, el
administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los
recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera
innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene xito en
una organizacin, puede no tenerlo en otra. Empleabilidad es la
capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo.
Conquistar un empleo puede ser fcil, lo difcil es mantenerlo a
largo plazo.
La TGA pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir
situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y
plantear soluciones' e innovaciones en la organizacin.Todo esto es
necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de una
organizacin a otra sin que experimente algn problema de adaptacin.
Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin
y su currcula profesional sea excelente, slo se le juzgar por lo
que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero
principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los
resultados que obtiene con los recursos disponibles. Las
organizaciones no slo evalan sus conocimientos tcnicos de
Administracin, sino principalmente tambin su modo de actuar, sus
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y
filosofa de trabajo. Segn Katz, existen tres habilidades
importantes para el desempeo administrativo exitoso: tcnica, humana
y conceptual.
HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos
especializados y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con
el trabajo y los procedimientos Las habilidades tcnicas se
relacionan con el trabajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos
o procesos materiales.
HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las
personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y
grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar,
coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las
habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal.
HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin o
de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar
con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con
habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas
funciones de la organizacin y complementarlas entre si; para
entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo
afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las
habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el
razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de
alternativas para la solucin de problemas.
La combinacin de esas habilidades es importante para el
administrador.' A medida que un individuo asciende en los niveles
de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y
aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores,
los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para
enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la
organizacin.
Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias
personales para tener xito en la prctica. Las competencias son el
mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su
mayor riqueza. Ante estos desafos, el administrador (para tener
xito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias
durables:
CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos,
ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre
su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en
virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con
intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y
renovarlo constantementeEl conocimiento es necesario y fundamental,
peo no es suficiente para el xito profesional. Para alcanzar ste,
es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias
durables.
PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin,
de saber trasformar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al
anlisis de situaciones y a la solucin de problemas y la direccin
del negocio. No basta tener el conocimiento porque ste puede
permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y
aplicarlo en diversas situaciones y en la solucin de problemas. La
perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y
conceptos abstractos que estn en la mente del administrador, as
como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las
personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o
acciones personales
ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador
frente a las situaciones de trabajo; re presenta el estilo personal
de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar,
comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la
determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el
espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas
actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras
personas y confiar en ellas.Mintzberg prefiere identificar diez
papeles especficos del administrador, distribuidos en tres
categoras: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el
conjunto de expectativas de la organizacin respecto al
comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades
que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear,
organizar, dirigir y controlar.
En verdad, administrar es mucho ms que una mera funcin de
supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y
las reglas del cambio son complicadas, no slo se trata de mantener
la situacin, sino de innovar y renovar continuamente la
organizacin. El papel del administrador en pocas de cambio e
inestabilidad se centra ms en la innovacin que en la conservacin
del status qua organizacional.Captulo 1: La administracin y sus
perspectivas
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin,
tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa
aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel
que presta un servicio a otro.
La TGA (Teora general de la administracin) estudia la
Administracin de las organizaciones y empresas desde el punto de
vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables
principales (tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y
competitividad). Estas son las principales componentes en el
estudio de la Administracin de las organizaciones y empresas.El
comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada uno
influye en los otros, y experimenta la influencia de stos.Las
modificaciones en un componente provocan cambios en los dems en
mayor o menor grado.
La administracin en la sociedad moderna
La Administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno.El
administrador es un profesional cuya formacin es amplia y variada:
necesita conocer disciplinas heterogneas (como matemticas, derecho,
psicologa, sociologa, estadstica, etctera), necesita tratar con
personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan,
asesoran, investigan, etctera y estn en posiciones subordinadas,
iguales o superiores a la suya. l necesita estar atento a los
eventos pasados y presentes, as como a las previsiones futuras,
pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable de
la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y
orientaciones
Perspectivas futuras de la administracin
En los prximos aos la tarea administrativa ser incierta y
desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables,
cambios y trasformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El
administrador se enfrentar con problemas multifacticos y cada vez
ms complejos que los anteriores; su atencin se disputar entre
eventos y grupos dentro y fuera de la empresa. stos le suministrarn
informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y
su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por
enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los
proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los
competidores, las expectativas de la alta direccin, de los
subordinados, de los accionistas, etctera. Estas exigencias,
desafos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad
de comprensin del administrador. Estos cambios tienden a aumentar
con la inclusin de nuevas variables a medida que se desarrolla el
proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea
administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una
empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez ms
esa realidad. Varios factores provocarn impactos profundos en
organizaciones y empresas, como:
1. El crecimiento de las organizaciones. Las organizaciones
exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus
actividades. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito
organizacional. A medida que una organizacin crece los
administradores "generales", dotados de habilidades genricas y
variadas, tendrn perspectivas ms promisorias que los
administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades
gerenciales.2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los
mercados y los negocios, crecen tambin tos riesgos en la actividad
empresarial. El desarrollo de productos o servicios exigir ms
inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la
tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de nuevos,
bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con
otras organizaciones para sobrevivir y crecer.3. Sofisticacin de la
tecnologa. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la
computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa
proporciona ms eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a
tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La
tecnologa introducir procesos e instrumentos nuevos que causarn
impactos en las organizaciones.4. Tasas de inflacin elevadas. Los
costos de la energa, de las materias primas, de la fuerza laboral y
del dinero aumentan continuamente. La inflacin impondr, de modo
inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones,
que debern luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de
mayor productividad.5. Globalizacin de la economa e
internacionalizacin de los negocios. La competencia se torna
mundial debido a la globalizacin y el intercambio planetario.6.
Mayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se
internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia
ambiental. La visibilidad de la organizacin (su capacidad de llamar
la atencin de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el
pblico) o negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la
organizacin jams ser ignorada por consumidores, proveedores,
prensa, sindicatos, gobierno, etctera, hecho que influir en su
comportamiento.
En consecuencia, se necesitarn nuevas formas y modelos de
organizacin, y ser imprescindible el cambio de mentalidad de los
administradores en los nuevos tiempos.El futuro parece complicar ms
esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones
(llamadas mega tendencias), que producen gran impacto en la vida de
las organizaciones ya que constituyen parte integrante e
inseparable de la sociedad. Estas mega tendencias son:"
DeParaModificacin
Sociedad industrialSociedad de la informacinInnovacin y
cambio
Tecnologa sencillaTecnologa sofisticadaMayor eficiencia
Economa nacionalEconoma mundialGlobalizacin y competividad
Corto plazoLargo plazoVisin del negocio y del futuro
Democracia representativaDemocracia participativaPluralismo y
participacin
JerarquaComunicacin lateralDemocratizacin y empowerment
Opcin dual o binariaOpcin mltipleVisin sistemtica y
contingencial
Centralizacin DescentralizacinIncertidumbre e
imprevisibilidad
Ayuda institucionalAutoayudaAutonoma y servicios
diferenciados
Parte 2: Los orgenes de la administracin
La historia de la administracin es reciente. Es un producto
caracterstico del siglo xx. En realidad, la Administracin tiene
poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la
contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos,
economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo,
fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su
campo de actividades.
Captulo 2: Antecedentes histricos de la administracin
Influencia de la revolucin industrial
La primera Revolucin Industrial pas por cuatro fases
distintas:
Primera fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A
finales del siglo XVIII la aparicin de la. mquina de hilar, del
telar hidrulico , del telar mecnico y de la mquina desmotadora de
algodn , sustituyeron el trabajo y su fuerza muscular, el trabajo
del animal de la rueda hidrulica. La desmotadora de algodn
procesaba mil libras de algodn, mientras que un esclavo procesaba
cinco en el mismo tiempo.Segunda fase: Aplicacin de la fuerza
motriz a la industria. Con la aplicacin del vapor a las mquinas se
iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se
convirtieron en fbricas), en los transportes, en las comunicaciones
y en la agriculturaTercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El
artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al
operario, a las pequeas y grandes fbricas basadas en la divisin del
trabajo. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia
las proximidades de las fbricas provoc la urbanizacin.Cuarta fase:
Una espectacular aceleracin de los transportes y de las
comunicaciones. La navegacin de vapor logr despus que las ruedas
propulsoras se sustituyeran con hlices. La locomotora de vapor fue
perfeccionada. Este nuevo medio de transporte se populariz de
manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de
comunicacin con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo
elctrico, surgi el sello postal en Inglaterra, Graham Bell invent
el telfono.
Las caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son:
1. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial
bsico.2. Sustitucin del vapor por la electricidad y por los
derivados del petrleo como principales fuentes de energa.3.
Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del
trabajador.4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.5.
Transformaciones radicales en los transportes y en las
comunicaciones. Se amplan las vas frreas., se fabrican automviles
en Alemania, se perfeccion el neumtico y Henry Ford inici la
produccin de su modelo T en Estados Unidos. Santos Dumont
experiment con un avin por primera vez.6. Desarrollo de nuevas
formas de organizacin capitalista, que tiene cuatro caractersticas
principales:a) Dominio de la industria por las inversiones
bancarias e instituciones financieras y de crditob) Inmensa
acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de
empresas.e) Separacin entre la propiedad particular y la direccin
de las empresas.d) .Desarrollo de las holding companies (casas
matrices) para coordinar e integrar los negocios.7. Expansin de la
industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila produccin artesanal, se sustituy por el rgimen de
produccin con mquinas dentro de grandes fbricas. En funcin de eso
hubo una trasformacin sbita provocada por dos aspectos, a
saber:
1. Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, para
producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual
permiti una fuerte reduccin en los costos de produccin.2.
Sustitucin de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de
la mquina de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permita
mayor produccin y economa.
El hombre slo fue sustituido por la mquina en aquellas tareas
que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. La
mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la
simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios
tradicionales fueran sustituidos por tareas semiautomatizadas y
repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas
sin ninguna calificacin y con una enorme simplicidad en el
control.
Parte 3: Enfoque clsico de la administracin
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre administracin. Uno, el estadounidense Frederick
Winslow. Taylor, inici la llamada escuela de la administracin
cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante
la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri
Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento
de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin
de principios cientficos generales de administracin.
Por una parte, la escuela de la administracin cientfica,
desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor.
Su preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de
la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel
de los obreros. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de
abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y
de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin
empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo. Esta
orientacin analtica y detallada permite la especializacin del
obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del
Trabajo (ORT).
Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisilogos de
la organizacin (teora clsica), desarrollada en Francia con base en
los trabajos pioneros de Fayol. La preocupacin bsica de esta
corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma
y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ah el
nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. La corriente anatmica y
fisiloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin)
y del todo (organizacin) hacia las partes (departamentos). La
atencin se fija en la estructura organizacional. Esa orientacin
hacia la sntesis y la visin global permita subdividir mejor la
empresa, centralizando la direccin en un jefe principal.
Captulo 3: La administracin cientfica
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se
basa en el nfasis puesto en las tareas. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por
el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se
considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y
provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y
en el mundo empresarial de su poca. Al comienzo esta escuela se
propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las
empresas y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
Primer perodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca publicacin de
su libro Shop Management(Administracin de talleres), en 1903, sobre
tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el
estudio tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz
desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin, efectuando un
paciente trabajo de anlisis las tareas de cada operario,
descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos racionalizarlos. En esencia, Taylor expresa en Shop
Management:
1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y
tener bajos costos unitarios de produccin.2. Para lograr ese
objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin para formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones
de produccin.3. Los empleados deben ser seleccionados
cientficamente y nevados a puestos de trabajo donde las condiciones
laborales sean adecuadas, para, que puedan cumplir las normas.4.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de
la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la
produccin normal.5. La administracin debe establecer una atmsfera
de ntima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar
la continuidad de este ambiente psicolgico que posibilite la
aplicacin de los otros principios enunciados por l.
Segundo perodo de Taylor
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro de
administracin cientfica, cuando concluy que la racionalizacin del
trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general
de la que diera coherencia a la aplicacin de sus principios.
Taylor aseguraba que las empresas de su poca padecan males que
podran agruparse en tres factores:1 Holgazanera sistemtica de los
operarios, que reducan la produccin a casi un tercio de la normal
para evitar que la gerencia redujese los salarios. 2.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y
el tiempo necesario para realizarlas.3. Falta de uniformidad en las
tcnicas o mtodos de trabajo.
Para remediar estos males, Taylor ide la administracin
cientfica, Segn Taylor, la administracin cientfica es una evolucin
ms que una teora, cuyos ingredientes son 75% de anlisis y 25% de
sentido comn. Para Taylor, la implantacin de la administracin
cientfica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco
aos para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre
los empleados y perjuicios a los patronos.
La administracin como ciencia
Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y
tratarse como ciencia, no empricamente.Los elementos de aplicacin
de la administracin cientfica en los estndares de produccin son:
estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para
ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la
productividad.
La organizacin racional del trabajo
Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados
en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms
adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y
perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos
y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi
el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Con la
administracin cientfica se da una reparticin de responsabilidades:
la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento y la
supervisin, y el trabajador se queda, solamente, con la ejecucin
del trabajo.
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:1. Anlisis del
trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El trabajo puede
efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del
trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los
movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones
de una tarea.2. Estudio de la fatiga humana: El estudio de los
movimientos humanos tiene una triple finalidad:1. Evitar los
movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.2. Ejecutarlos con
la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico.3. Dar
la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de
movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y
en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth estudi los
efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprob
que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la
calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo. Tambin contribuye al
aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y
a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sntesis, la fatiga
reduce la eficiencia.3. Divisin del trabajo y especializacin del
operario: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y
movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del
operario con el fin de elevar su productividad. As cada operario se
especializ en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse a los
estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el
mtodo.4. Diseo de cargos y tareas: Tarea es la actividad ejecutada
por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. La tarea
es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una
organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas: de manera
cclica o repetitiva. La simplificacin del diseo de cargos otorga
las siguientes ventajas:1. Admisin de empleados con calificacin
mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin,2.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.3. Reduccin de errores
en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y
devoluciones.4. Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada
supervisor controle un nmero mayor de subordinados.5. Aumento de la
eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.5.
Incentivos salariales y premios por produccin: Para lograr la
colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los
planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea
fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (empleados
pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y
que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin
de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce
poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su
produccin.6. Concepto de homo economicus: Con la administracin
cientfica se implant el concepto homo economicus, esto es, el
hombre econmico. El hombre busca el trabajo no porque le guste,
sino como medio para ganar se la vida. El hombre est motivado a
trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de
dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y
los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos
individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al mximo
de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia.7.
Condiciones ambientales de trabajo: Las condiciones de trabajo
pasan a ser consideradas como elementos importantes en el
incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el
mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos
visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy
valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran
esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.8.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas: La organizacin racional del
trabajo empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y
procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad
en el proceso productivo y; por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.9. Supervisin funcional: Es la
existencia de diversos supervisores especializados en determinada
rea, con autoridad funcional (relativa slo a su especialidad) sobre
los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y
parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la
organizacin funcional. "La administracin funcional consiste en
dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente
hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad
posible de funciones.
Principios de la administracin cientfica
Principios de la administracin cientfica, segn Taylor
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la
improvisacin y la actuacin emprico prctica del operario en el
trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos.Cambiar
la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de
trabajo.2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y
entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo
planeado.Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los
equipos de produccin.3. Principio de control: controlar el trabajo
para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con
los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.4.
Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con disciplina.
2. Principios de eficiencia, segn Emerson
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.2.
Establecer el predominio del sentido comn.3. Ofrecer orientacin y
supervisin competentes.4. Mantener la disciplina.5. Imponer
honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el
trabajo.6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.7.
Fijar la remuneracin proporcional al trabajo.8. Establecer normas
estandarizadas para las condiciones de trabajo.9. Determinar normas
estandarizadas para el trabajo.10. Fijar normas estandarizadas para
las operaciones.11. Dar instrucciones precisas.12. Establecer
incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la
eficiencia.
Principios bsicos de Ford
La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. El
sistema se apoya en tres aspectos:
1. La progresin del producto a travs del proceso productivo es
planeada, ordenada y continua.2. El trabajo se entrega al
trabajador en lugar de que ste lo busque.3. Las operaciones se
analizan en sus elementos constituyentes. Ford adopt tres
principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin
caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico:
1. Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de produccin
utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando
el producto al mercado con rapidez.2. Principio de economa:
consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la
materia prima en transformacin. El ritmo de produccin debe ser
rpido: "El mineral sale de la mina el sbado y se entrega al
consumidor, en forma de automvil, el martes por la tarde"3.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante
la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario gana ms y
el empresario logra mayor produccin.
Ford fue uno de los iniciadores de la produccin en serie, a
travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la
mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los
productos.
Principios de excepcin
Las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegarse a los subordinados, dejando los problemas ms serios e
importantes a los mandos superiores. El principio de excepcin es un
sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los
resultados son divergentes o se distancian de los resultados
previstos en algn programa.
Evaluacin crtica de la teora de la administracin cientfica
Se pueden formular innumerables crticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teora de
la mquina): la superespecializacin (que robotiza al operario); la
visin microscpica del hombre (tomado aisladamente como apndice de
la maquinaria industrial); la ausencia de comprobacin cientfica de
sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto (que involucra
slo la organizacin formal); la limitacin del campo de aplicacin a
la fbrica (que dejan a un lado el resto de la vida de una empresa),
y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico
del sistema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y
restricciones no desvirtan el hecho de que la administracin
cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una' teora
administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Captulo 4: Teora clsica de la administracinMientras en Estados
Unidos, Taylor desarrollaba la Administracin cientfica, en 1916
surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se
difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin cientfica se
caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario,
la Teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que
debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras
perseguan el mismo objetivo: la, bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Segn la Administracin Cientfica, esa eficiencia se
lograba mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la
sumatoria de la eficiencia individual.
Concepto de administracinFayol define el acto de administrar
corno planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas abarcan los elementos de la
administracin, es decir, las funciones del administrador:1.
Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.2.
Organizacin: construir las estructuras material y social de la
empresa.3. Direccin: guiar y orientar al personal.4. Coordinacin:
enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.5.
Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
Diferencia entre administracin y organizacinSegn Fayol, la
administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de
las partes. La organizacin se refiere slo a la definicin de la
estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra
organizacin tendr dos significados:1. Organizacin como entidad
social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos
especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin indica
cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar
determinados objetivos. 2. Organizacin como funcin administrativa y
parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin
y control). En este sentido, organizacin significa el acto de
organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos
encargados de la administracin y fijar sus atribuciones e
interrelaciones.
Principios generales de la administracin, segn FayolComo toda
ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios.
Fayol defini 14 principios generales de administracin:1. Divisin
del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es
el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; [a
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre s.3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa,
comportamiento y respeto de las normas establecidas.4. Unidad de
mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.5. Unidad de direccin: asignacin de
un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los
generales: los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.7. Remuneracin del personal: debe haber (en
cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los
empleados y para la organizacin.8. Centralizacin: concentracin de
la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.9. Cadena
escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es
el principio de mando.10. Orden: debe existir un lugar para cada
cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y
humano.11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad
del personal.12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un
impacto negativo en la eficiencia de la organizacin.Cuanto ms
tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar
personalmente su xito.14. Espritu de equipo: la armona y unin entre
las personas constituyen grandes fortalezas para la
organizacin.
Teora de la organizacin
La estructura organizacional se caracteriza por tener una
jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las
posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a
quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta
en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado
debe reportarse a un solo superior.Para la Teora clsica, la
estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la
direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al
anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin
cientfica.
Concepto de lnea y de staffFayol se interes por la llamada
organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin,
la cual se basa en los principios de:a. Unidad de mando o
supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo. b.
Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes
mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.c.
Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una
organizacin debe estar concentrada en su cima. d. Cadena escalar:
la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles
jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre
subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de
mando).
Elementos de la administracin Al determinar qu es la
administracin, Fayol defini los elementos que la componen:
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. No
obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que
propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la
administracin.
1. Elementos de la administracin, segn UrwickPara Urwick los
elementos de la administracin, es decir, las funciones del
administrador, son siete: Investigacin Previsin Planeacin
Organizacin Coordinacin Direccin ControlEn el fondo, Urwick desdobl
el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas
(investigacin, previsin y planeacin), para darle una mayor
claridad.
2. Elementos de la administracin, segn GulickLuther Gulick,
considerado el autor que conoce mejor la Teora clsica, propone
siete elementos de la administracin como las principales funciones
del administrador:
a. Planeacin: actividad de trazar las lneas generales de lo que
debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar
los objetivos de la empresa.b. Organizacin: establecimiento de la
estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las
subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.c. Asesora:
funcin de preparar y entrenar al personal, y .mantener condiciones
adecuadas de trabajo. .d. Direccin: actividad continua de tomar
decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y
generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa.e.
Coordinacin: deber de establecer relaciones entre las diferentes
partes del trabajo.f. Informacin: actividad de mantener in formados
de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta
actividad presupone la existencia de registros, documentacin,
investigacin e inspecciones.g. Presupuestacin: funcin que incluye
lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin
presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el
control.
Varias crticas pueden formularse a la Teora clsica: el enfoque
extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la
organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales
capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el
mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la
mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin
de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las crticas hechas a la Teora clsica no empaan el hecho de
que a ella debemos las bases de la teora administrativa
moderna.
Parte 4: Enfoque humanstico de la administracin
Captulo 5: Teora de las relaciones humanas
La Teora de las Relaciones Humanas surgi en Estados Unidos, como
consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y
fue desarrollada por Elton Mayo. Fue un movimiento de reaccin y
oposicin a la Teora Clsica de la Administracin.
Orgenes de la teora de las relaciones humanasLa Teora de las
Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:1) La
necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, liberndola
de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y
adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense.2) El desarrollo de las ciencias humanas,
principalmente de la psicologa.
El experimento de HawthorneEn 1924, la Academia Nacional de
Ciencias de los Estados Unidos hizo una investigacin para verificar
la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de
trabajo.Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo
sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron
cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por
variables de naturaleza psicolgica. La empresa que se prest al
experimento no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en
conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de HawthorneLa primera etapa del
experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el
mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin
trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de
control tena una intensidad constante. Se trataba de investigar el
efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios.Uno
de los factores descubiertos fue el psicolgico: los operarios
reaccionaban de acuerdo con una suposicin personal, es decir,
consideraban que teman la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando
disminua.Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre
el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la
eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.
Segunda fase del experimento de HawthorneSe cre un grupo de
observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban
los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las
piezas para realizar el trabajo.El equipo experimental tena, igual
que el equipo de control, un supervisor, adems de un observador que
permaneca en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del
espritu de cooperacin de las empleadas. Se sometan a su aprobacin,
se insista en que trabajaran de manera normal y que estuvieran
cmodas con el trabajo.
El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las
siguientes conclusiones:a. A las empleadas les gustaba trabajar en
la sala de pruebas porque era divertido y la supervisin no era
estricta (a diferencia de la supervisin de control rgido en la sala
de montaje), y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.b.
Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la
conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.c. No
haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como orientador.d.
Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas
hacan amistad entre ellas y se convertan en un equipo.e. El grupo
desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
Tercera tase del experimento de HawthornePreocupados por la
diferencia entre las acritudes del grupo experimental y del grupo
control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de
verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por
el estudio de las relaciones humanas en el trabajo.Por esto, se
inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus
actitudes y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al
trato que reciban, as como para or sugerencias respecto al trato de
los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y
por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En funcin
de esto se cre la Divisin de Investigaciones Industriales para
ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos
los empleados.
Cuarta tase del experimento de HawthorneSe escogi un grupo
experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de
trabajo idnticas a las del departamento.El sistema de pago estaba
basado en la produccin del grupo, haba un salario por hora con base
en factores y un salario de horario mnimo, en el caso de
interrupcin de la produccin. Los salarios podan ser mayores si la
produccin total aumentaba. El observador, una vez familiarizado con
el grupo experimental; pudo constatar que dentro de la sala los
operarios usaban varias artimaas (una vez que los operarios haban
montado lo que juzgaban ser su produccin normal, reducan su ritmo
de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad
sentimientos y uniformidad grupal.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
El experimento de Hawthome proporcion un esbozo los principios
bsicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son
las siguientes:a) El nivel de produccin es resultante de la
integracin socialEl nivel de produccin no est determinado por la
capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por normas sociales
y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la
que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo
establecido. Entre mayor sea la integracin social en grupo de
trabajo, mayor ser la disposicin a producir. Si el empleado
presenta excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo pero no est integrado socialmente, su eficiencia sufrir la
influencia del desajuste social.b) Comportamiento social de los
empleadosEl comportamiento del individuo se apoya totalmente en el
grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros grupos.c) Recompensas y sanciones
socialesEl comportamiento de los trabajadores est condicionado por
normas y patrones sociales. Los operarios que producen ms o menos
de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el
respeto y la consideracin de sus colegas. Los operarios prefieren
producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones
amistosas con los operarios
Para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto
del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e
incentivado por estmulos salariales (hombre economicus). Para Mayo
y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en
la determinacin del rendimiento del trabajador. Para la teora de
las relaciones humanas, las personas son motivadas por la necesidad
de reconocimiento de aprobacin social y de participacin en las
actividades de los grupos sociales en los cuales conviven. De all
surge el concepto de Hombre Social.
d) Grupos informalesMientras los clsicos se preocupaban por los
aspectos formales de la organizacin (como autoridad,
responsabilidad, especializacin, estudies de tiempos y movimientos,
etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos
informales de la organizacin (como grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y
expectativas, motivacin, etctera). La empresa se visualiz como una
organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la
empresa; es decir, con los propsitos definidos por la empresa. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de
recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores
sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va
asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento.
e) Las relaciones humanasLas relaciones humanas son las acciones
y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas
y grupos.Las personas tratan de adaptarse a las dems personas y
grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con
objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El
comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas
informales que existen en los grupos de los que forman parte.
f) Importancia del contenido del cargoMayo y sus colaboradores
encontraron que la especializacin propuesta por la Teora Clsica no
produce una organizacin ms eficiente. Observaron que los operarios
cambiaban de posicin para evitar la monotona, lo que iba en contra
de la poltica de la empresa. Esos cambios producan efectos
negativos en la produccin, pero elevaban la moral del grupo. Los
trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo
que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su
satisfaccin y eficiencia.
Diferencias entre:
Captulo 6: Implicaciones de la teora de las relaciones
humanas
El surgimiento de la teora de las relaciones humanas aporta un
nuevo lenguaje al repertorio administrativo se habla ahora de
motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de
grupo, etctera, y se critican y se dejan a un lado los antiguos
conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin, principios generales de
administracin, etc. Tambin el ingeniero y el tcnico ceden el paso
al psiclogo y al socilogo, y el horno economicus cede el lugar al
hombre social. Esta revolucin en la administracin ocurri en los
fines de la Segunda Guerra Mundial.
Con la Teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin
sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los
aspectos siguientes.1. Los trabajadores son criaturas sociales
complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El
comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es
consecuencia de muchos factores motivacionales.2. Las personas estn
motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los
grupos sociales en que interactan. Si hay dificultades en la
participacin y las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin de
personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga psicolgica, y
se reducen los niveles de desempeo.3. El comportamiento de los
grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor
eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estndares
elevados de desempeo y compromiso con los objetivos de la
organizacin.4. Las normas del grupo sirven de mecanismos
reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo
informal los niveles de produccin. Este control social puede
adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.) o
negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones
simblicas, etctera).
Influencia de la motivacin humana
El experimento realizado en Hawthorne demostr que la recompensa
salarial (aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas) no
es el nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la
situacin laboral. El ser humano es motivado no slo por estmulos
econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y
simblicas.
Las necesidades humanas bsicas
Los tres niveles o estados de motivacin corresponden a:
a. Necesidades fisiolgicasCorresponden a las necesidades
primaras, vitales o vegetativas; estn relacionadas con la
supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Tambin se
hallan en los animales. Estas son: alimentacin, sueo, actividad
fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos,
y seguridad fsica contra los peligros.b. Necesidades psicolgicasSon
necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y
desarrolladas en el transcurso de la vida: necesidad de seguridad
ntima; necesidad de participacin; necesidad de autoconfianza; y
necesidad de afecto.C. Necesidades de autorrealizacinSon las
necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al
igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a
plenitud.
Frustracin y compensacinExisten ocasiones en que las necesidades
no se satisfacen debido a cierta barrera u obstculo que lo impide.
Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que impide liberar la
tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin.El ciclo
motivacional puede tener una tercera solucin: la compensacin o
transferencia. La compensacin se presenta cuando la persona intenta
satisfacer alguna necesidad mediante la satisfaccin de otra. En las
necesidades fisiolgicas, los objetivos son relativamente fijos: el
hambre slo se satisface con alimentacin. En las necesidades
psicolgicas y de autorrealizacin los objetivos son ms flexibles y
posibilitan compensaciones.La frustracin puede llevar a la
alteracin del comportamiento, a la agresividad, a reacciones
emocionales y/o alienacin y apata.
Moral y clima organizacionalLa moral est ntimamente ligada al
estado motivacional. Cuando la organizacin satisface las
necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la moral,
mientras que sta disminuye cuando la organizacin frustra la
satisfaccin de tales necesidades.
LiderazgoLa teora clsica no se preocup por el liderazgo y sus
implicaciones. El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus
departamentos. Tambin es esencial en las funciones de la
administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin
humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. Las
teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grupos, cada uno
de los cuales tiene sus propias caractersticas:
a. Teoras de rasgos de personalidadUn rasgo es una cualidad o
caracterstica distintiva de la personalidad. El lder posee rasgos
especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas,
es decir, tiene caractersticas de personalidad que le permiten
influir en el comportamiento de sus semejantes. El lder debe
inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin
para liderar con xito.b. Teoras sobre estilos de liderazgoLa
principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario,
liberal y democrtico.
La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber
cundo aplicar cul proceso, con quin y en qu circunstancias y
actividades.
c. Teoras situacionales del liderazgoEstas teoras parten del
principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de
liderazgo vlido para toda y cualquier situacin. El lder debe
adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas.
ComunicacinLa comunicacin es una actividad administrativa tiene
dos propsitos fundamentales:a. Proporcionar la informacin y la
explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus
tareas.b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la
motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.En la teora
de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para la
relacin entre las partes y para explicar con claridad, a los
subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
La organizacin informalEl conjunto de interacciones y relaciones
establecido entre las personas se denomina organizacin informal, en
contraposicin a la organizacin formal, constituida por la
estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerrquicos, etc., de la organizacin. El comportamiento de los
grupos sociales de una empresa est condicionado por dos tipos de
organizacin: la organizacin formal (o racional) y la organizacin
informal (o natural).
La organizacin informal se origina en la necesidad de convivir
con otras personas. stas; al asociarse con otras en la empresa,
crean relaciones sociales y se integran grupos informales en que
cada persona adquiere cierta posicin o estatus.
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales
(grupos de amistad):a) Los "intereses comunes renen a las personas.
b) La interaccin provocada por la organizacin formal (el cargo de
las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras
personas). c) La fluctuacin del personal en la empresa altera la
composicin de los grupos sociales informales (la rotacin). d) Los
periodos de descanso (permiten la interaccin de las personas).
Parte 5: Enfoque neoclsico de la administracin El enfoque
neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y
adaptada a los problemas administrativos actuales y al tamao de las
organizaciones de hoy.El enfoque neoclsico "consiste en identificar
las funciones de los administradores y, enseguida, deducir de ellas
los principios fundamentales de la prctica de la administracin.
Captulo 7: Teora neoclsica de la administracin
Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela
definida, sino un movimiento relativamente heterogneo.Las
principales caractersticas de la teora neoclsica son: 1. nfasis en
la prctica de la administracinLa teora neoclsica se caracteriza por
destacar los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables,
aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin.2.
Reafirmacin de los postulados clsicosEl enfoque neoclsico utiliza
la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la
organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y
asesora, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalizacin.3. nfasis en los principios generales de
administracinLos autores neoclsicos establecen normas de
comportamiento administrativo. El estudio de la administracin para
algunos autores corresponde a la presentacin y discusin de
principios generales sobre como planear, organizar, dirigir,
controlar, etc. 4. nfasis en los objetivos y en los resultadosToda
organizacin existe para alcanzar objetivos y producir resultados.
La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en
funcin de estos. De all nace el nfasis en los objetivos
organizacionales y en los resultados a ser alcanzados, como medio
de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son los
valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. La
organizacin espera alcanzarlos a travs de la eficiencia su
operacin. Son exactamente los objetivos los que justifican la
existencia y operacin de una organizacin.5. Eclecticismo en la
teora neoclsicaLos autores neoclsicos a pesar de basarse en la
teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de
otras teoras administrativas recientes. Por este eclecticismo la
teora neoclsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el
modelo eclctico que define la formacin del administrador en la
segunda mitad del siglo XX.
La administracin Para los autores neoclsicos, la administracin
consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo
de individuos para lograr un objetivo comn.Todas las instituciones
son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn:En
cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas;
slo son medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una
tarea social. No existe un proceso cientfico para establecer los
objetivos de una organizacin.En cuanto a la administracin. Las
grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propsitos, pero
son esencialmente semejantes en el rea administrativa. Todas exigen
la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e
integrarse en un esfuerzo comn. Todas las organizaciones deben
adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de
flexibilidad y libertad individual.En cuanto al desempeo
individual. En este campo existe la menor diferencia entre las
organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del
personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos
ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son
ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por s mismas;
las organizaciones slo actan en la medida en que sus
administradores actan. La eficacia es necesaria para la organizacin
(para poder funcionar) y para el propio individuo (para poder
alcanzar su satisfaccin).
Eficiencia y eficaciaCada empresa debe considerarse desde el
punto vista de la eficacia y la eficiencia simultneamente. La
eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la
eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese
proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se
refiere a la capacidad satisfacer una necesidad de la sociedad, a
travs de proveerle productos (bienes o servicios), mientras que la
eficacia es una relacin entre insumos y productos;Desde este punto
de vista, es una relacin entre costos y beneficio.Si el
administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, estar
dirigindose hacia la eficiencia (la mejor utilizacin de los
recursos disponibles). Para evaluar el alcance de los resultados,
esto es, para verificar bien hechas son las que realmente deberan
hacerse, entonces estar orientndose hacia la eficacia (el alcance
de los objetivos a travs de los recursos disponibles).
Principios bsicos de la organizacinLos principios fundamentales
de la organizacin formal son:
1. Divisin del trabajoPara ser eficiente, la produccin debe
basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie de pequeas tareas.A corto plazo, las
consecuencias de la divisin del trabajo fueron:a. Mayor
productividad y rendimiento del personal involucrado.b. Mayor
eficiencia de la organizacinc. Reduccin de los costos de produccin,
en especial las de materias primas y fuerza laboral.2.
EspecializacinLa especializacin es consecuencia de la divisin del
trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y
especializadas.3. JerarquaEs otra consecuencia de la divisin del
trabajo y de la diversificacin funcional en la organizacin. Cuya
misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus
respectivas misiones. La organizacin necesita una estructura
jerrquica para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
Est compuesto por la Autoridad, la Responsabilidad y la
Delegacin.4. Amplitud administrativaComo consecuencia del principio
de la distribucin de autoridad y responsabilidad, los autores
neoclsicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o
amplitud de control), que indica el nmero de subordinados que un
administrador puede supervisar.
Centralizacin versus Descentralizacin1. CentralizacinLa
centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en
la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que
el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad,
y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia
abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena
jerrquica o cadena de mando est ntimamente relacionada con la
unidad de mando.
Ventajas de la centralizacinLa centralizacin tuvo mucho auge en
el pasado debido a las siguientes ventajas:1. Las decisiones son
tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn
mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles
inferiores.3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los
objetivos empresariales globales.4. La centralizacin elimina la
duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los
costos de operacin.5. Ciertas funciones, como compras y tesorera,
permiten mayor especializacin y otras ventajas.
Desventajas de la centralizacin1. Las decisiones son tomadas por
la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias.2. Quienes toman
decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas y
situaciones involucradas. 3. Las lneas de comunicacin de la cadena
jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional.4.
Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e
involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que
haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin
de las decisiones.
2. DescentralizacinPermite que los niveles inferiores de la
organizacin analicen en detalle las decisiones. En las ltimas
dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar
mejor los recursos humanos. Este principio se define: la autoridad
para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca
posible del escenario de la accin.
Ventajas de la descentralizacin1. Los gerentes estn ms cerca del
sitio donde deben tomarse las decisiones.2. Permite aumentar la
eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud
de los funcionarios.3. Mejora la calidad de las decisiones a medida
que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de
decisiones de los jefes principales.4. Reduce el papeleo del
personal de las oficinas centrales, as como los gastos
respectivos.5. Pueden reducirse los gastos .de coordinacin debido a
la mayor autonoma en la toma de decisiones.6. Permite la formacin
de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de
sus resultados.
Desventajas de la descentralizacin1. Falta de uniformidad en las
decisiones.2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.3.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de
actividades.
Funciones del administracin
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador
corresponden a los elementos de la administracin que Fayol defini
en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar).
Proceso administrativo:
Captulo 8: Resurgimiento de la teora neoclsica: tipos de
organizacin.
Podemos distinguir tres tipos tradicionales de
organizacin:Organizacin linealLa organizacin del tipo lineal
constituye la forma estructural ms simple y antigua. Existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas
de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de
organizacin, tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones. Presenta las siguientes caractersticas: Autoridad
lineal o nica; lneas formales de comunicacin; centralizacin de las
decisiones; configuracin piramidal.Las ventajas de la organizacin
lineal son: a. Estructura simple y de fcil comprensin. b. Clara
delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable
precisin de jurisdiccin. e. Facilidad de implantacin. d.
Estabilidad. Permite el funcionamiento de la organizacin. e. Tipo
de organizacin indicado para pequeas empresa.Desventajas: a.
Estabilidad y constancia de las relaciones formales. b. Autoridad
lineal basada en el mando nico y directo. c. La organizacin lineal
exagera la funcin de jefatura y de mando, presupone la existencia
de jefes capaces de hacer todo y saber todo. d. La unidad de mando
hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en
nada. e. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal
provoca el congestionamiento de las lneas formales de comunicacin.
f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas,
sujetas a intermediarios y a distorsiones.
La organizacin lineal es aplicable cuando la organizacin es
pequea y no requiere especialistas en tareas altamente tcnicas,
cuando la organizacin est recin empezando, cuando tiene poco tiempo
de funcionamiento y rapidez en la ejecucin. Organizacin funcional
(Taylor)Aplica el principio de la especializacin de las funciones
para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y
especializa. Taylor verific que, adems del tiempo gastado en la
comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de produccin, al
jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de
rutina. En consecuencia, sustituy la supervisin lineal de los jefes
de produccin por una supervisin funcional. Sus caractersticas son:
a. Autoridad funcional o dividida (se basa en la especializacin);
b. Lneas directas de comunicacin (sin necesidad de mediacin)c.
Descentralizacin de las decisiones (las decisiones se delegan
cargos especializados que poseen conocimiento necesario para
implementarlas mejor.); d. nfasis en la especializacin. Sus
ventajas: a. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos
rganos o cargos de la organizacin; b. Permite la mejor supervisin
tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles; c.
Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones; d. Separa
las funciones de la planeacin y de control de las funciones de
ejecucin. Sus desventajas: a. Dilucin y consecuente prdida de
autoridad; b. Subordinacin mltiple; c. Tendencia a la competencia
entre los especialistas; d. Tendencia a la tensin y conflictos
dentro de la organizacin.Esta organizacin es aplicable cuando: a.
La organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas
bien relacionados reportndose a un dirigente eficaz y orientado
hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.
Organizacin lnea-staffEl tipo de organizacin lnea-staff es el
resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff
conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea son
los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de la
organizacin; producen resultados para la organizacin. Los rganos de
staff son rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de
lnea.La organizacin lnea-staff es la ms aplicada y utilizada. La
organizacin permite incorporar especialistas a la organizacin a un
costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.
Comits (juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.)Para algunos
autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora",
que no posee caractersticas de lnea. Otros conciben al comit como
un "grupo de personas designadas para desempear un acto
administrativo". En esencia, el comit "es un grupo de personas a
quienes, como grupo, se da un tema para estudiar.El comit no
constituye un rgano de la estructura organizacional. Estos comits
se utilizan cuando es necesario obtener la opinin de varias
personas calificadas, para tomar una decisin importante; o cuando
una conclusin adecuada demanda una informacin muy variada.
Implicaciones de la teora neoclsica: departamentalizacinPara el
enfoque clsico, la base fundamental de la organizacin es la divisin
del trabajo.
Concepto de departamentalizacinPara los autores clsicos, la
especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos:
vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se
observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o
direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura.Por otro
lado, la especializacin horizontal (departamentalizacin) ocurre
cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la
eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a
una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La
especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de
rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su
tarea.Rara vez ocurre la especializacin vertical sin que se
presente la horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y
difcilmente caminan separadas. La especializacin vertical es una
divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad,
mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en
trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas
ejecutadas por los rganos.
Tipos de departamentalizacin (Gulick)
Administracin por objetivos (APO) (Peter Drucker)
A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica movi la
atencin que antes estaba en las llamadas "actividades- medio" hacia
los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en
el "proceso" y la preocupacin mayor en las actividades (medios) se
sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos
alcanzados (fines). El enfoque en el "cmo" administrar pas a un
"por qu" o "para qu" administrar. El trabajo pas de un fin en s
mismo a un medio de obtener resultados.
La APO presenta las siguientes caractersticas:1. El
establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su
superior (tanto el gerente como su subordinado participan
activamente en el proceso de definir y establecer objetivos).2. El
establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.3.
Interrelacin entre los objetivos departamentales4. nfasis en la
medicin y en control de los resultados.5. Contina evaluacin,
revisin y modificacin de los planes.6. Participacin activa de la
gerencia y los subordinados.7. Apoyo intensivo del personal.
Fijacin de objetivos
La administracin por objetivos es un modelo de administracin por
medio del cual las gerencias de una organizacin establecen metas
para sus administraciones.Un objetivo es un enunciado por escrito
sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo.
El objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible.
Lo ms posible en nmeros.Existen tres niveles de objetivos: a.
Objetivos estratgicos. Son objetivos amplios que abarcan la
organizacin como una totalidad. Sus caractersticas bsicas son:
globalidad y plazo.b. Objetivos tcticos. Son objetivos referentes a
cada departamento de la organizacin. Sus caractersticas son:
conexin con cada departamento y mediano plazo.c. Objetivos
operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea.
Sus caractersticas son: desglose y corto plazo.
Conceptos de estrategia y de tcticaEstrategia como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global
con el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. Tctica
es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una
estrategia general.
Parte 6: Enfoque estructuralista de la administracin
Captulo 11: Modelo burocrtico de organizacinA partir dela dcada
de 1940, las crticas hechas tanto a la Teora clsica (por su
mecanicismo) como a la Teora delas relaciones humanas (por su
romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la
organizacin slida y abarcadora y que sirviera de orientacin para el
trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra
de un economista y socilogo ya fallecido, Max Weber, la inspiracin
para esa nueva teora de la organizacin. Surgi as la Teora de la
burocracia en la administracin.La burocracia es una forma de
organizacin que se basa en la racionalidad, es decir, en la
adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la
finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance
de esos objetivos.
Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como
una organizacin en donde el papeleo se multiplica y se incrementa,
impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El concepto de
burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para l la
burocracia es la organizacin eficiente por excelencia.Segn Max
Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:1. Carcter
legal de las normas y reglamentos (la burocracia es una organizacin
basada en una legislacin propia, que define anticipadamente cmo
deber funcionar la organizacin burocrtica).2. Carcter formal de las
comunicaciones (la burocracia es una organizacin unida por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito).3.
Carcter racional y divisin del trabajo (cada participante debe
saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando sobre los
otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derecho y
poder).4. Impersonalidad en las relaciones (la administracin de la
burocracia se realiza sin considerar las personas como personas,
sino como ocupantes de cargos y de funciones). 5. Jerarqua de la
autoridad (cada cargo inferior debe estar bajo el control y
supervisin de un puesto superior).6. Rutinas y procedimientos
estandarizados (el ocupante de un cargo no hace lo que quiere, sino
lo que la burocracia impone que l haga).7. Competencia tcnica y
meritocrtica (La burocracia es una organizacin en la cual la
eleccin de las personas se basa en el mrito y en la competencia
tcnica y no en preferencias personales).8. Especializacin de la
administracin (el dirigente no es necesariamente el dueo del
negocio o grande accionista de la organizacin; es ms un profesional
especializado en su administracin).9. Profesionalizacin de los
participantes (Cada empleado de la burocracia es un profesional)10.
Completa previsin del funcionamiento (todos los empleados debern
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organizacin, con la finalidad de que sta alcance la mxima
eficiencia posible).
Racionalidad burocrticaUn concepto muy ligado al de burocracia
es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad
implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, eso significa eficiencia. Una organizacin es racional
si se seleccionan los medios ms eficientes para la implantacin de
las metas.
Dilemas de la burocraciaWeber observ la fragilidad de la
estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: de un lado,
existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a
seguir otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro
lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas
tiende a debilitarse gradualmente. La organizacin, para ser
eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,
disciplina y limitaciones de alcance.
Disfunciones de la burocraciaPara Weber, la burocracia es una
organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor
eficiencia de la organizacin. Todava, al estudiar las consecuencias
previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la
mxima eficiencia, Merton observ tambin las consecuencias
imprevistas, y us el nombre de disfunciones de la burocracia para
designar las anomalas de funcionamiento. Estas disfunciones son: 1.
internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos; 2. Exceso
de formalismo y de papeleo; 3. Resistencia a los cambios; 4.
Despersonalizacin de la relacin; 5. Categorizacin como base del
proceso decisorio; 6. Superconformidad a las rutinas y a los
procedimientos; 7. Exhibicin de seales de autoridad; B. Dificultad
en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Selznick presenta la interaccin entre la burocracia y su
ambiente, funcionando como un sistema tambin enfocado a las
transacciones ambientales.Para Gouldner existen grados de
burocratizacin en las organizaciones formales. El modelo propuesto
por Weber constituy el modelo ideal de burocracia y no el nico
modelo absoluto. Una cuidadosa apreciacin crtica de la burocracia
nos lleva a la conclusin de que, a pesar de todas las limitaciones
y restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores
alternativas de organizacin, superior a varias otras alternativas
intentadas en el transcurso del siglo XX. Lo ms importante es que
la Teora de la burocracia puso de lado el enfoque normativo y
prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y
explicativo.
Captulo 12: Teora estructuralista de la administracinAl final de
la dcada de 1950, la Teora de las relaciones humanas entr en
decadencia. La oposicin entre la-Teora clsica y la Teora de las
relaciones humanas cre una situacin sin salida en la administracin
que la Teora de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La
Teora estructuralista significa un desdoblamiento de la Teora de la
burocracia y una ligera aproximacin a la Teora de las relaciones
humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.Entre
sus orgenes, se da un nuevo concepto de estructura: Estructura es
el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado
sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructurase mantiene incluso con alteracin de uno de sus elementos
o relaciones.
Una sociedad de organizacionesPara los estructuralistas, la
sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y
morir.Las organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida
moderna e involucran la participacin de innumerables personas. La
eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica sus recursos en
aquella alternativa que produce el mejor resultado. La organizacin
formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la
variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas),
sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el
proceso decisorio y asegurar la implementacin de las decisiones
tomadas.
El hombre organizacionalMientras la Teora clsica caracteriza el
homo economicus y la Teora de las relaciones humanas "el hombre
social", la Teora estructuralista enfoca al "hombre organizacional
el hombre que desempea diferentes papeles en varias organizaciones.
Sus caractersticas son: flexibilidad (frente a los constantes
cambios que ocurren en la vida moderna); tolerancia a las
frustraciones; capacidad de posponer las recompensas; y permanente
deseo de realizacin.
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son
diferentes entre s y presentan enorme variabilidad.
Parte 7: Enfoque del comportamiento en la administracin
Captulo 13: Teora del comportamiento en la administracinLa Teora
del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las
personas. Para poder explicar cmo las personas se comportan, se
hace necesario el estudio de la motivacin humana.
Jerarqua de las necesidades de MaslowMaslow present una teora de
la motivacin segn la cual las necesidades humanas se encuentran
organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia
y de influencia:1. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel
primario de todas las necesidades humanas, pero de vital
importancia. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la
supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son
necesidades instintivas y que nacen con el individuo.2. Necesidades
de seguridad: Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de
proteccin contra amenaza o privacin y huida del peligro.3.
Necesidades sociales: estn la necesidad de asociacin, de
participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de
intercambio de amistad, de afecto y de amor.4. Necesidad de estima:
Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evala. Involucra la autoapreciacin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social y respeto, de
estatus, de prestigio y de consideracin.5. Necesidades de
autorrealizacin: Se relacionan con la realizacin del propio
potencial y superacin continua. Esa tendencia se expresa por medio
'del impulso que la persona tiene para crecer ms de lo que es y de
ser todo lo que puede ser.Las necesidades humanas asumen formas y
expresiones que varan segn el individuo.
Teora de los dos factores de HerzbergPara Herzberg existen des
factores que orientan la conducta de las personas:1. Factores
higinicos o factores extrnsecos: encuentran en el ambiente que
rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
ellas desempean su trabajo. Los factores higinicos se encuentran
fuera del control de las personas. Los principales factores
higinicos son: sueldo, beneficios sociales, etc.2. Factores
motivacionales, o factores intrnsecos: Los factores motivacionales
se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con
aquello que l hace y desempea. Involucran sentimientos de
crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza
en su trabajo.
Cuando los factores motivacionales son ptimos, stos provocan la
satisfaccin en las personas.
La teora de los dos factores de Herzberg presupone los
siguientes aspectos: La satisfaccin en el cargo depende de los
factores motivacionales o satisfacientes. El contenido o
actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeado por la
persona. La insatisfaccin en el cargo depende de los factores
higinicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario,
beneficios recibidos, supervisin, compaeros y contexto general que
involucra el cargo ocupado.
Las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg presentan puntos de
concordancia. Los factores higinicos de Herzberg se relacionan con
las necesidades primarias de Mazlow (necesidades fisiolgicas y de
seguridad, inclusive algunas necesidades sociales), mientras que
los factores motivacional es se relacionan con las necesidades
secundarias (necesidades de estima y autorrealizacin).
Teora X y Teora YMcGregor compara dos estilos opuestos y
antagnicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la
teora tradicional, mecanicista y pragmtica (a la cual la denomin
Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas
en relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de
Teora Y).
a. Teora XEs la concepcin tradicional de administracin y se basa
en las convicciones errneas e incorrectas sobre la conducta humana,
que son: Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza:
ellas evitan el trabajo o trabajan lo mnimo posible. Les falta
ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser
dirigidas y sentirse en esa dependencia. Su propia naturaleza las
lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro. Su
dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las
personas necesitan ser dirigidas y controladas por la
administracin.
b. Teora YEs la moderna concepcin de administracin segn la Teora
conductista. La Teora Y se basa en concepciones y premisas actuales
y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son: Las
personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de
ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin
y recompensa. Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o
resistentes a las necesidades de la empresa. Las personas tienen
motivacin, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados
y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre mediocre
aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero tambin a procurar
responsabilidades. La capacidad de alto grado de imaginacin y de
creatividad en la solucin de problemas empresariales es ampliamente
(y no escasamente) distribuida entre las personas.
Sistemas de administracinLkert, un exponente de la Teora del
comportamiento, considera a la administracin un proceso relativo,
en el cual no existen normas y principios universales vlidos para
todas las circunstancias y situaciones. La administracin nunca es
igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas
diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas
existentes. A partir de sus investigaciones, Likert propone una
clasificacin de sistemas de administracin. Los sistemas
administrativos se caracterizan en relacin con cuatro
variables:
A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema
administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y arbitrario, que
controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin.B.
SISTEMA 2: "Autoritario benevolente", Es un sistema administrativo
autoritario que consiste de una variacin atenuada del Sistema 1. En
esencia, es un Sistema 1 ms condescendiente y menos estricto.C.
SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende ms para
el lado participativo que para el lado autocrtico e impositivo,
como en los dos sistemas anteriores. Representa un ablandamiento
gradual de la arbitrariedad organizacional. D. Sistema 4:
"Participativo". Es el sistema administrativo democrtico por
excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas.
Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s. Una
empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del
Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede tambin clasificarse corno
Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el sistema de
recompensas.
Teora de las decisionesDeci