Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades Página 1 Relación del clima organizacional con la cultura corporativa. Sergio Méndez Valencia*, José Felipe Ojeda Hidalgo**, Roberto Hernández Sampieri*** *Universidad de Celaya. ** Universidad Politécnica de Guanajuato. ***Instituto Politécnico Nacional. ESCA. Celaya, Gto. México. E-mail: [email protected]Tel. 52 461 6139099 ext 1450 Resumen: El objetivo de esta investigación fue el perfilar en el ámbito laboral mexicano, un modelo que contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Se eligió al Modelo de Valores en Competencia (MVC) de Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, el cual clasifica la cultura de las organizaciones en función de dos dimensiones de valores: a) orientación de la empresa o institución (enfoque interno versus enfoque externo) y b) flexibilidad de ésta (flexible en contraposición a estable y controladora). Los cruces de tales dimensiones generan una estructura de cuadrantes de valores: organización familiar o clan, organización jerárquica, organización adhocrática y organización de mercado. Los resultados fundamentaron el modelo en una muestra de 515 casos, de organizaciones del centro del país. Además, se generó un instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC, el cual demostró capacidad de discriminar entre organizaciones y ser válido y confiable. Los resultados apuntan a que el MVC y el instrumento son probablemente, hasta hoy, la mejor forma de caracterizar la cultura de una organización y medir de forma simultánea su clima. Palabras Clave: Clima Organizacional, Modelo de Valores en Competencia, Ámbito Laboral Mexicano.
29
Embed
Relación del clima organizacional con la cultura corporativa. · Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional Página 6 apoyados y esperados en una organización
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 1
Relación del clima organizacional con la cultura corporativa.
Sergio Méndez Valencia*, José Felipe Ojeda Hidalgo**, Roberto Hernández Sampieri***
Más adelante en su trabajo Denison (1996) con base en una extensa revisión de
la literatura encuentra que en áreas como la definición del fenómeno, cuestiones
teóricas centrales, contenido, substancia, epistemología, métodos e incluso
fundamentos teóricos ambos constructos demostraban convergencias; misma
conclusión a la que llegó Virtanen (2000) quien concluyó que las definiciones de clima y
cultura se traslapaban.
Schneider (1990) explica que la vinculación se debe entre otras cosas a que
ambos constructos hacen frente a las formas por las cuales los miembros de una
organización le dan sentido al ambiente laboral que les rodea. Así mismo, estos (el
clima y la cultura) son aprendidos a través de un largo periodo de socialización y
mediante la interacción simbólica entre los miembros del grupo. De igual manera este
par de constructos son monolíticos y a la vez multidimensionales. El clima y la cultura
organizacional son “artilugios” usados para identificar el medio ambiente que afecta
(positiva o negativamente) el comportamiento de la gente en las organizaciones.
Finalmente, el investigador agrega que desde su percepción, la cultura existe en un
nivel más alto de abstracción que el clima y que éste es una manifestación de la cultura.
2 Extraído de Denison (1996, p. 625).
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 14
Por otro lado Hernández-Sampieri y Andrade (2011, p.8) reflexionan sobre lo siguiente:
Aunque se ha menciona que el clima es un constructo relacionado al de cultura
corporativa, se puede precisar que es una variable diferente (Bunch, 2007;
Sparrow, 2001; Reichers y Schneider, 1990) y no se han establecido
empíricamente con toda claridad sus diferencias y vinculación. Se ha dicho que
el clima es una expresión de la cultura o que ésta determina a aquél, pero no se
ha construido un modelo sólido para tal relación (Hernández Sampieri, 2006;
Patterson et al., 2005).
Por lo anterior, es que al vincular ambos conceptos, el clima se debe de
contextualizar a través de un modelo de cultura organizacional (Hernández-Sampieri y
Andrade, 2011).
De acuerdo con Payne (2000) la idea de usar el clima para medir la cultura
organizacional, fue propuesta por primera vez por C. Siehl y J. Martin en 1988, aunque
fue N. K. Denzin en el año 1978 quien planteó el uso de la triangulación sobre un tema
o situación. En el 2000 Payne trazó la posibilidad teórica de vincular los dos constructos
a partir del uso de escalas de clima diseñadas en colaboración con los miembros de la
organización y con la aceptación de que las medidas de acuerdo podían ser usadas
para reflejar integración y fragmentación, con lo cual el clima podría ser visto como un
indicador útil de la cultura.
En 2003 Jaime y Araujo propusieron un par de cuadros en los que muestran la
evolución de estos dos conceptos, utilizando para ello la descripción de los autores,
títulos de los trabajos y las sinopsis de cada uno. En la tabla no. 1 se muestra una
adaptación del trabajo de Jaime y Araujo en el que se incluyen únicamente los estudios
que tratan al mismo tiempo sobre el clima y la cultura organizacional.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 15
Tabla no. 23
Desarrollo del clima y la cultura organizacional
Autor/es Título Sinopsis
Petigrew (1990) Clima y cultura organizacional: dos constructos en busca de
un papel
Revisión de la literatura de ambos constructos y discusión
sobre sus similitudes y diferencias. Plantea el uso de
la cultura en futuros análisis de la organización
Reichers y Schneider (1990) Clima y cultura: evaluación de
los constructos
Planteamiento de tres fases que atraviesa la evolución de un constructo: 1) introducción y elaboración, 2) evaluación y
argumentación y 3) consolidación
Moran y Volkwein (1992) Aproximación cultural a la
formación del clima organizacional
Plantea cuatro perspectivas conceptuales del clima:
estructural, de la percepción, interactiva y cultural
Denison (1996) ¿Cuál es la diferencia entre
clima y cultura organizacional?
Revisión de las diferencias existentes entre clima y cultura
organizacional
Verbeke, Volgering y Hessels (1998)
Explorando la expansión conceptual dentro del campo
del comportamiento organizativo: clima y cultura
organizacional
Explora si la expansión científica de los conceptos de
clima y cultura atiende a patrones construidos mediante
argumentos racionales
Ashkanasy, Wilderon y Peterson (2000)
Manual de clima y cultura organizacional
Provee una amplia descripción sobre investigaciones, teorías
y prácticas en el campo de ambos constructos
Payne (2000) Clima y cultura: ¿qué tan cerca
pueden estar?
Estudio de ambos constructos con el objetivo de analizar qué tan cerca están sus métodos
de estudio
Schein (2000) Sentido y sin sentido sobre el
clima y la cultura
Comentarios generales sobre ambos constructos y
clarificación de cuestiones
Ashkanasy y Jackson (2001) Cultura y clima organizacional Análisis de la literatura sobre
ambos constructos y sus posibles horizontes
Cooper, Cartwright y Earley (2001)
Manual internacional sobre cultura y clima organizacional
Manual sobre ambos constructos con autores de
diversos países
Glisson y James (2002)
Los efectos del “cruce de niveles” entre cultura y clima
en equipos humanos de servicios
Análisis empírico y simultáneo de ambos constructos
3 Adaptación de los presentados en Jaime y Araujo (2003, pp. 306-319)
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 16
En 2007 Glisson desarrolló un trabajo en el que pretendía generar un modelo
científico de implementación de la eficacia evaluando y cambiando el contexto social en
organizaciones dedicadas a la salud mental y servicios sociales. Con este estudio el
investigador logró vincular el clima y la cultura corporativa demostrando que el contexto
organizacional afecta la calidad de los servicios ofrecidos por las organizaciones así
como sus resultados; la investigación además propuso que el contexto podía ser
modificado (y con esto sus resultados) a través de cambios organizacionales bien
planeados.
La investigación de Sarros, Cooper y Santora (2008) enseñó que existían pocas
evidencias empíricas de las relaciones teóricas entre los componentes clave que
conforman las estrategias de cambio entre ellos el liderazgo transformacional, la cultura
y la innovación organizacional. El estudio examinó la relación entre estos conceptos y el
clima para la innovación en organizaciones del sector privado de Australia. Los autores
de dicha indagación concluyeron que existía una clara asociación entre liderazgo
transformacional, el clima para la innovación en la organización a través del rol
mediador de la competitividad, la orientación al rendimiento (es decir los resultados) y la
cultura organizacional.
En el contexto nacional el estudio de Guillen y Aduna (2008) tuvo como objetivo
mostrar la influencia de la cultura y del perfil cultural sobre el clima organizacional de las
empresas del giro industrial de la ciudad de México, específicamente de la Delegación
Iztapalapa. Para llevar a cabo la investigación, se recurrió al análisis organizacional y al
estudio de caso comparativo para saber el nivel de asociación entre las variables de
cultura y de clima organizacional así como su relación con el estilo de gestión en la
definición del clima laboral. El trabajo hace mención de la influencia de la autoridad y el
estilo de liderazgo paternalista o autoritario que impone una alta presión y control sobre
los subordinados, así como las ventajas de estas variables para generar un ambiente
de menor incertidumbre para el trabajador, aduciendo que en México se acepta de
manera natural esta situación –y quizá de que este tipo de cultura era la natural para las
organizaciones del país-. Las investigadoras mostraron la influencia de la cultura y del
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 17
estilo de dirección, sin embargo aceptaron que no todas las empresas tienen el mismo
comportamiento organizacional, aun desde una misma cultura nacional, por lo que es
importante buscar y atender las especificidades que hacen la diferencia.
Por su parte, Hernández-Sampieri (2008) estableció como objetivo central de su
disertación doctoral el perfilar en el ámbito laboral mexicano un modelo que
contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Para
ello seleccionó al Modelo de los Valores en Competencia (MVC) de Cameron y Quinn
(2006). El estudio lo llevó a cabo en una muestra heterogénea de 12 organizaciones en
la región central del país y demostró que tal como lo esperaba, se presentaron una
mezcla de valores de todos los cuadrantes del modelo y que no se concentraron en uno
solo; como lo hubieran previsto inicialmente Guillen y Aduna (2008) y que al final de su
trabajo desmintieron. La investigación de Hernández-Sampieri propuso además un
instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC demostrando que
éste era capaz de discriminar entre organizaciones y que era válido y confiable, con
excepción de algunos ítems que buscaban evaluar el cuadrante de enfoque interno,
estabilidad y control. Finalmente, los resultados del estudio apuntaron a que el MVC y el
instrumento pudieran ser hasta hoy la mejor manera de caracterizar la cultura de las
organizaciones y medir al mismo tiempo el clima; lo mismo que permitió mostrar teórica
y empíricamente la estrecha relación entre los constructos de clima y cultura
organizacional.
El Modelo de los Valores en Competencia (MVC)
El Modelo de los Valores en Competencia (MVC) formulado por Kim S. Cameron
y Robert E. Quinn fue inicialmente desarrollado para especificar el criterio de efectividad
organizacional, aunque posteriormente se utilizó para estudiar un amplio número de
fenómenos corporativos como la cultura y el cambio (Kalliath, Bluedorn y Gillespie,
1999) la comunicación, la ética y la administración de los sistemas de información
(Stevens, 1996; Cooper y Quinn, 1993; Quinn, Hildebrandt, Rogers y Thompson, 1991),
el liderazgo (Davies y Coates, 2005), la administración de programas de desarrollo de
los recursos humanos (Giek y Lees, 1993; Seldenbach, 1993) entre muchos otros.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 18
El MVC sirve también para diagnosticar e iniciar una modificación en la cultura de
las organizaciones (Hernández-Sampieri y Andrade, 2011; Hernández-Sampieri, 2008;
Hernández-Sampieri y Fernández, 2008; Muro, 2008; Hoojberg y Petrock, 2006;
Sepúlveda, 2004, Berrio, 2003; Cameron y Quinn, 1999) cuenta con validez empírica y
ayuda a integrar muchas de las dimensiones propuestas por múltiples autores; en
pocas palabras tiene un alto nivel de congruencia con los bien conocidos y aceptados
esquemas categóricos que organizan la manera de pensar de la gente, sus valores,
supuestos y formas de procesar la información (Cameron y Quinn, 2011 y 2006).
Tal como se dijo anteriormente, el modelo se desarrolló inicialmente a partir de la
investigación realizada sobre los principales indicadores de las organizaciones eficaces.
Las preguntas clave de dicha investigación fueron las siguientes: ¿cuál es el principal
criterio para determinar si una organización es efectiva o no?, ¿qué factores clave
definen la efectividad organizacional?, cuando un individuo juzga a una organización
como efectiva, ¿qué indicadores tiene en mente? (Cameron y Quinn, 2011). De acuerdo
con los mismos autores, en 1974 John Campbell y sus colegas crearon una lista de
treinta y nueve indicadores que según ellos representaban un conjunto completo de
todas las medidas posibles de la efectividad organizacional. Posteriormente, la lista fue
analizada por Quinn y Rohrbaugh en 1983 para determinar si se podrían identificar
patrones o agrupaciones, buscando así una manera más parsimoniosa de ubicar los
factores clave de la efectividad.
Los treinta y nueve indicadores de la efectividad fueron sometidos a un análisis
estadístico del cual emergieron un par de dimensiones principales que organizaron a
los indicadores dentro de cuatro agrupaciones primordiales. La primera dimensión
diferencia el criterio de efectividad que enfatiza la flexibilidad, la discreción y el
dinamismo; del principio que destaca la estabilidad, el orden y el control. Esto significa
que algunas organizaciones son vistas como efectivas si tienen la capacidad de
cambiar, adaptarse y ser orgánicas poniendo como ejemplo a corporaciones del tipo de
Nike y Microsoft. Mientras que otras lo son por ser estables, predecibles y mecánicas
como ciertas universidades, gobiernos y conglomerados como Boeing (Cameron y
Quinn, 2006). “El continuo abarca un rango de la versatilidad a la flexibilidad en un
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 19
extremo, mientras que en el extremo contrario se incluye a la firmeza y la durabilidad
(Cameron y Quinn, 2006)” (Hernández-Sampieri, 2006, P. 83).
La segunda dimensión distingue el criterio de efectividad a partir del énfasis que
éste hace a la orientación interna, integración y unidad, del criterio que destaca la
orientación externa, diferenciación y rivalidad. Esto es, algunas organizaciones son
percibidas como efectivas si cuentan con características internas armónicas, por
ejemplo IBM y Hewlett Packard, las cuales son reconocidas por su consistente manera
de hacer las cosas “al estilo IBM o HP”. Por otro lado, existen las que son consideradas
efectivas al estar enfocadas en la interacción o la competencia con otros fuera de sus
límites, por ejemplo Toyota y Honda las cuales se destacan por “pensar globalmente y
actuar localmente”, esto significa tener unidades que adoptan los atributos del medio
ambiente local más que un enfoque centralmente determinado (Cameron y Quinn,
2006). “El continuo oscila entre la cohesión organizacional y la consonancia, por un
lado; y la separación y la independencia, por el otro (Cameron y Quinn, 2006)”
(Hernández-Sampieri, 2006, P. 83).
Juntas estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada una de estos
representa un conjunto diferente de indicadores de la efectividad organizacional. La
figura número 2 muestra la relación entre estas dos dimensiones entre sí.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 20
Figura no. 24
Modelo de los Valores en Competencia
De acuerdo con Cameron y Quinn (2006) estos indicadores de efectividad
representan lo que la gente valora en cuanto al desempeño de una organización, así
como lo que es percibido como bueno, correcto y apropiado. En otras palabras las
cuatro agrupaciones de criterios definen los principales valores sobre los cuales se
realizan los juicios acerca de las organizaciones. “Lo que resulta notable del modelo es
que los cuadrantes representan premisas y definiciones opuestas o en competencia”
(Hernández-Sampieri, 2008, p. 84). Cada continuo pone de relieve un valor central,
mismo que es opuesto al valor del otro extremo (flexibilidad contra estabilidad, interno
versus externo). Las dimensiones por lo tanto producen cuadrantes que son también
contradictorios o que compiten en la diagonal. Estas características son las que le dan
el nombre al Modelo de los Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2006).
4Extraído de Cameron y Quinn (2006, p. 35).
CLAN ADHOCRACIA
A
JERARQUÍA MERCADO
Fo
co
in
tern
o e
in
teg
rac
ión
Flexibilidad y discreción
Fo
co
ex
tern
o y
dife
ren
cia
ció
n
Estabilidad y control
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 21
Cada uno de los cuadrantes que muestra la figura no. 2 han sido denominados
con base en sus características más destacadas- clan, adhocracia, mercado y
jerarquía-. Mejor dicho de la literatura académica, la cual explica cómo a lo largo del
tiempo diferentes valores han sido asociados con distintas formas de organización.
Cameron y Quinn (2006) descubrieron que los cuadrantes que emergieron de dicho
análisis correspondían precisamente con las principales formas de organización
mencionadas por la ciencia. Cada cuadrante representa varios supuestos, orientaciones
y valores, mismos elementos que comprenden una cultura organizacional.
Exploración del Modelo de los Valores en Competencia en el medio laboral
mexicano y su vinculación con el clima organizacional
En 2008 Hernández-Sampieri logró no solo relacionar empíricamente los
constructos de clima y cultura organizacional en el contexto latinoamericano, tal y como
lo había hecho anteriormente Patterson et al. (2005) en otras regiones, sino que
además perfiló un modelo en el ámbito laboral mexicano que alcanzó a contextualizar al
clima laboral y vincularlo con la cultura organizacional. Por otro lado se consiguió
validar un instrumento que mide el clima en función de la cultura de la organización. Sin
embargo, la herramienta demostró tener ciertas limitaciones, las cuales se buscan
subsanar en el presente estudio.
En este sentido Hernández-Sampieri (2008) reconoce que los modelos de
relaciones humanas y de sistemas abiertos como los caracterizan Quinn y Rohrbaugh
(1983) o las culturas tipo clan y adhocrática como las nombra Cameron y Quinn (2006)
mostraron grados aceptables de confiabilidad y únicamente sugiere adaptar algunos
ítems de las dimensiones de entrenamiento e integración. Sin embargo el investigador
acepta que el modelo de metas racionales (cultura de mercado) como los denominan
los diferentes autores, requiere de una revisión más exhaustiva, así como la eliminación
y sustitución de algunos reactivos que corresponden a las dimensiones de eficiencia,
esfuerzo, retroalimentación y presión; de igual forma recomienda aumentar el número
de ítems que evalúan cada variable. Finalmente, en la indagación de Hernández-
Sampieri (2008) el modelo que demostró contar con problemas de confiabilidad fue el
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 22
de proceso interno o cultura jerárquica por lo que sugiere una redefinición completa del
mismo. Similar situación se presentó en el estudio de Patterson et al. (2005) donde se
reportaron los valores más bajos del coeficiente utilizado para evaluar la confiabilidad
de este cuadrante (Méndez, 2008). Para llevar a cabo la reestructuración antes
comentada se propone conservar las dos dimensiones actuales y probar con las que se
resaltan “en negritas” en la figura no. 3.
Figura no. 35
Visualización de variables actuales y potenciales del clima organizacional en el marco
del Modelo de los Valores en Competencia
Solo queda mencionar que resulta imposible que todos los factores o
dimensiones del clima y/o la cultura se vean reflejadas en una sola medición, sin
embargo el instrumento que se ha venido utilizando incluye las más comunes según lo
demuestra la literatura y permite de manera empírica vincular ambos constructos
(Méndez, 2008).
5 Extraído de Hernández-Sampieri (2008, p. 199).
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 23
Método
A partir del estudio realizado por Hernández-Sampieri (2008), los autores del presente
documento llevaron a cabo una extensa revisión de la literatura, en la cual buscaron
medidas que permitieran incluir las dimensiones propuestas por el investigador para
incorporarlas al instrumento denominado “Encuesta sobre el clima y la cultura
organizacional” (Hernández-Sampieri, 2008). La intención era conseguir que con la
incorporación de las nuevas dimensiones y sus correspondientes ítems, se mantuviera
el nivel de confiabilidad del instrumento y la validez de constructo. El método y sus
procedimientos se fundamentaron en la revisión de la literatura y el Modelo de los
Valores en Competencia.
Instrumento de recolección de los datos
Las nuevas variables fueron operacionalizadas a través de un cuestionario
estandarizado, el cual se basó en el instrumento “Encuesta sobre el clima y la cultura
organizacional de Hernández-Sampieri (2008). Las escalas son del tipo Likert con
cuatro opciones de respuesta: dos positivas y dos negativas, por lo tanto, el rango
potencial era de “1” a “4”, mínimo y máximo respectivamente.
El instrumento inicial (que ya incluía las nuevas variables propuestas y sus
correspondientes reactivos) con 95 ítems fue sometido a un prueba piloto en una
empresa de poco menos de 100 empleados. Como resultado de la prueba (análisis de
confiabilidad y análisis de factores por componentes principales), se eliminaron
veintiocho ítems, quedando un instrumento de 67 reactivos lo cual adicionalmente ha
facilitado su aplicación.
Muestra
La muestra fue heterogénea, abarcó organizaciones comerciales, industriales y
de servicios tanto públicas como privadas; de distintos tamaños. La muestra definitiva
fue de 515 casos.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 24
Resultados
El proceso de validación fue el estándar que se acostumbra en estudios típicamente
cuantitativos (Elmes, Kantowitz y Roediger, 2011; Kumar, 2010; Hernández Sampieri,
Fernández y Baptista, 2010; Babbie, 2009; Carmines y Zeller, 1991): Determinación de
la fiabilidad mediante el coeficiente alfa y el análisis de factores por componentes
principales.
El coeficiente alfa-Cronbach obtenido para todo el instrumento fue de 0.902 (con
67 ítems).
Una vez establecida la confiabilidad, se efectuó un análisis de factores por
componentes principales para la validez de constructo de la escala total, los cuadrantes
culturales y las variables (previamente se realizó la adecuación de la medida de KMO y
la prueba de esfericidad de Barlett para ver que el análisis fuera apropiado, cuyos
respectivos valores fueron de 0.886 y 7297.036, ambos significativos). Los resultados
resumidos de tal análisis se muestran en la tabla 3.
Tabla 3. Análisis de factores por componentes principales: Resultados del
análisis de explicación de la varianza total6
Variables eigen iniciales
(eigenvalues)
Extracciones de las cargas de las
sumas de cuadrados
Componente
Total
% de
varianza
%
acumulado
Total
% de
varianza
% acumulado
1 16.273 24.288 24.288 16.273 24.288 24.288
2 3.454 5.155 29.443 3.454 5.155 29.443
3 2.702 4.033 33.477 2.702 4.033 33.477
4 2.456 3.666 37.143 2.456 3.666 37.143
6 Por cuestiones de brevedad, presentación y enfoque de los resultados, se muestran únicamente las contribuciones de
los 21 factores que emergieron con “eigenvalores” superiores a 1, no la estructura de 67 ítems.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 25
5 1.942 2.899 40.042 1.942 2.899 40.042
6 1.798 2.684 42.725 1.798 2.684 42.725
7 1.672 2.496 45.222 1.672 2.496 45.222
8 1.554 2.320 47.541 1.554 2.320 47.541
9 1.437 2.144 49.686 1.437 2.144 49.686
10 1.363 2.034 51.720 1.363 2.034 51.720
11 1.277 1.906 53.626 1.277 1.906 53.626
12 1.228 1.833 55.459 1.228 1.833 55.459
13 1.213 1.811 57.270 1.213 1.811 57.270
14 1.185 1.768 59.038 1.185 1.768 59.038
15 1.117 1.667 60.705 1.117 1.667 60.705
16 1.059 1.580 62.285 1.059 1.580 62.285
17 1.010 1.507 63.792 1.010 1.507 63.792
La estructura obtenida fue de un factor principal que contribuye con el 24.288 %
de la varianza tres menores y el resto secundarios; lo que presenta una consistencia
con el Modelo de los Valores en Competencia (se obtuvieron empíricamente los cuatro
subdominios, cuadrantes o culturas) y las 25 dimensiones mencionadas previamente.
Esto constituye una validación del MVC en función de elementos del clima
organizacional y nos señala que la elección de variables fue, en términos generales,
apropiada.
Discusión
A partir de este estudio se consiguió relacionar conceptualmente al clima laboral
con la cultura organizacional dentro de un marco teórico lógico y congruente: El Modelo
de los Valores en Competencia (MVC). Tal asociación también se estableció, en
términos generales, de manera empírica.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 26
El usar el MVC para encuadrar al clima organizacional puede ser una manera de
clarificar la relación entre éste y la cultura organizacional, resolviéndose
consecuentemente la necesidad de un nivel de teoría, de medida y de análisis. Desde
luego, se requieren más estudios en diferentes contextos y muestras diversas para ver
si es el camino apropiado.
Asimismo, se desarrolló y validó un instrumento para medir el clima
organizacional de acuerdo a la estructura de cuadrantes o culturas del MVC. La
herramienta mostró ser confiable (estabilidad significativa) en su conjunto.
Como líneas de investigación posteriores, se sugiere seguir perfeccionando el
instrumento de recolección de los datos a partir del estudio de otras dimensiones que
pudieran integrarse para conseguir una mayor confiabilidad y validez del mismo. De
igual manera se recomienda el uso de los métodos mixtos para comprender de mejor
forma los constructos del clima y la cultura en el contexto nacional, lo mismo que la
relación existente entre ambos y la forma en que se desenvuelven.
Referencias
An, J. Y., Yom, Y. y Ruggiero, J. S. (2011). Organizational culture, quality of work life and organizational effectiveness in Korean University hospitals. Journal of transcultural nursing, 22 (22). DOI: 10.1177/1043659609360849. Ashkanasy, N.M. (2007). Organizational Climate. International Encyclopedia of Organization Studies. Recuperado el 2 de septiembre de 2009, de http://sageereference.com/organization/Article_n355.html. Baltes, B. B., Zhdanova, L. S. y Parker, Ch. P. (2009). Psychological climate: A comparison of organizational and individual level referents. Human relations. 62(5): 669–700. DOI: 10.1177/0018726709103454. Brunet, L. (2002). El clima de trabajo en las organizaciones. Sexta reimpresión. México, D. F., México: Ed. Trillas. Cameron, K. S. y Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Upper Saddle River, NJ, E.E. U. U.: Prentice Hall Series in Organizational Development. Cameron, K.S. y Quinn, R.E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture (edición revisada). San Francisco, CA, E.E.UU.: Jossey-Bass.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 27
Cameron, K. S. y Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizacional culture: Based on the Competing Values Framework (3ª. Ed.). San Francisco, CA, EE. UU.: Jossey-Bass. Chirico, F. y Nordqvist, M. (2010). Dinamic capabilities and trans-generational value creation in family firms: The role of organizational culture. International small business journal, 28 (5), 487-504. DOI: 10.1177/0266242610370402. Clarke, S. P., Sloane, D. M. y Aiken, L. H. (2002). Effects of hospital staffing and organizational climate on needlestick injuries to nurses. Am J Public Health, 92 (7), pp. 1115-1119. Cooil, B., Aksoy, L., Keiningham, T., L. y Maryott, K. M. (2009). The relationship of employee perceptions of organizational climate to business-unit outcomes an MPLS approach. Journal of service research, 11 (3), 277-294. DOI: 10.1177/1094670508328984 Denison, D.R. (1996). What is the difference betwen organizational cultura and organizational climate? A native´s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of management review, 2 (3), 619-654. Dickson, M. W. y Mitchelson, J. K. (2006). Organizational Climate. Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Recuperado el 21 de septiembre de 2009, de http://sage-ereference.com/organizationalpsychology/Article_n228.html>. Glisson, Ch. (2007). Assessing and changing organizational culture and climate for effective services. Research on social work practice, 17 (736). Guillen, I. J. y Aduna, A. P. (2008). La influencia de la cultura y del estilo de gestión sobre el clima organizacional. Estudio de caso de la mediana empresa en la Delegación Iztapalapa: Estudios gerenciales, 24 (106). Hernández, R. (2004). Elaboración de un instrumento para evaluar el clima organizacional en el medio laboral mexicano. Tesis de maestría no publicada, Instituto de Estudios Universitarios, A.C. Puebla, Puebla, México. Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación (4ta. ed.). México, DF, México: McGraw Hill. Hernández, R. (2008). Exploración del Modelo de los Valores en Competencia en el medio laboral mexicano. Disertación doctoral no publicada, Universidad de Celaya, Celaya, Gto., México. Hernández-Sampieri, R. y Fernández, C. (2008). Validación de un instrumento para medir la cultura empresarial en función del clima organizacional y vincular empíricamente ambos constructos. Revista Humanitas, 5 (5), 6-40.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 28
Hernández-Sampieri y Andrade (2011). Generación y validación de un instrumento para medir la cultura organizacional en función del clima organizacional y vincular empíricamente ambos constructos. Manuscrito no publicado, Escuela Superior de Comercio y Administración, Instituto Politécnico Nacional y Universidad de Celaya, México. Hon, A. H. Y. y Leung, A. S. M. (2011). Employee Creativity and Motivation in the Chinese Context: The Moderating Role of Organizational Culture. Cornell Hospitality Quarterly, 52 (125). DOI: 10.1177/1938965511403921. Hughes, L. W. (1968). “Organizational climate” Another dimension to the process of innovation? Educational Administration Quarterly, 4 (16). DOI: 10.1177/0013161X6800400302. Jaime, P. y Araujo, Y. (2003). Clima y cultura organizacional: ¿dos constructos para explicar un mismo fenómeno? Recuperado el 28 de diciembre de 2010, de http://scholar.google.com.mx/scholar?q=clima+y+cultura+organizacional&hl=es&lr Kalliath, T. J., Bluedorn, A. C. y Gillespie, D.F. (1999). A confirmatory factor analysis of the competing values instrument. Educational and Psychological Measurement, 59: 143. Latta, G. F. (2009). A process model of organizational change in cultural context (OC3 Model): The impact of organizational culture on leading change. Journal of leadership and organizational studies, 16 (1), 19-37. DOI: 10.1177/1548051809334197 Lin, J. S. y Lin, S. (2011). Moderating effect of organizational climate on the relationship of organizational support and service oriented organizational citizenship behaviors. African Journal of Business Management, 5 (2), pp. 582- 595. Likert, R. (1967). The human organization. New York, NY., EE.UU.: McGraw-Hill. Likert, R. (1969). Organizational theory and human resource accounting. American Psychologist, 24 (6), 585-597. MacCormick, J. S. y Parker, S. K. (2010). A multiple climates approach to understanding business unit effectiveness. Human relations, 63 (11), 1771-1806. DOI: 10.1177/0018726710365090 Méndez, S. (2008). Caracterización del clima y la cultura organizacional del primer club de afiliación y lealtad para un equipo de fútbol en México. Tesis de maestría no publicada, Universidad de Celaya, Celaya, Guanajuato, México. Nalla, M. K., Rydbergh, J. y Mesco, G. (2011). Organizational factors, environmental climate, and job satisfaction among police in Slovenia. European Journal of Criminology. 8 (2), 144-156. DOI: 10.1177/1477370810395317.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 29
Neal, A., West, M. A. y Patterson, M. G. (2005). Do Organizational Climate and Competitive Strategy Moderate the Relationship Between Human Resource Management and Productivity? Journal of management. 31: 492. DOI: 0.1177/0149206304272188 Nelson, R. E. (2011). Adversity, organizational culture and executive turnover in a Brazilian manufacturer. Organization studies, 32 (3), 407-425. DOI: 10.1177/0170840610397479. Pérez, I., Maldonado, M. y Bustamante, S. (2006). Clima organizacional y gerencia: Inductores del cambio organizacional. Investigación y Postgrado, 21 (02), 231-248. Plakhotnik, M. S. y Rocco, T. S. (2011). What do we know, how much and why it matters: Organizational culture and AHRD research 1994-2009. Human resource development review, 10 (74). DOI: 10.1177/1534484310388992. Raz, A. E. (2009). Transplanting management: Participative change, organizational development and the glocalization of corporate culture. Journal of applied behavioral science, 45 (280). DOI: 10.1177/0021886309333442. Reid, M. F., Riemenschneider, M. W. y Armstrong, D. J. (2008). Information technology employees in state government: A study of affective organizational commitment, job involvement and job satisfaction. The American review of public administration, 38 (41). DOI: 10.1177/0275074007303136. Salazar, J. G., Guerrero, J. C., Machado, Y. B. y Cañedo, R. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed, 20 (4): 67-75. Sarros, J. C., Cooper, B. K. y Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of leadership & organizational studies: 15 (145). Sepúlveda, F. (2004). El modelo Competing Values Framework (CVF) y el diagnóstico de la cultura organizacional. Economía y administración: 63.
Vallen, G. K. (1993). Climate an burnout. Cornell Hotel and Restaurant Administration