0.6% Results of plagiarism analysis from 2019-01-02 12:27 UTC9.
(HAKI) LAPORAN PDP ABDUL MAJID 2017.pdf
Date: 2019-01-02 12:06 UTC
All sources 100 Internet sources 1
[102]
https://www.seputarpengetahuan.co.id/201...aruhi-indikator.html0.6%
18 matches
100 pages, 18954 words
PlagLevel: selected / overall977 matches from 103 sources, of
which 99 are online sources.
Settings Data policy: Compare with web sources, Check against my
documentsSensitivity: MediumBibliography: Consider textCitation
detection: Reduce PlagLevelWhitelist: --
http://www.plagscan.comjavascript:void(0)javascript:void(0)https://www.seputarpengetahuan.co.id/2017/12/pengertian-lingkungan-kerja-jenis-manfaat-faktor-yang-mempengaruhi-indikator.html
2
3
LAPORAN AKHIR
PENELITIAN DOSEN PEMULA
ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN KEBIJAKAN PIMPINAN RHADAP
KINERJA PEGAWAI DENGAN MOTIVASI TE
KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi pada Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan)
TIM PENGUSUL
Ketua Peneliti NIDN Anggota Peneliti NIDN
: : : :
ABDUL MAJID, SE. MM. 0706028601 DARIANTO, SE. MM. 0704038502
STIE KH AHMAD DAHLAN LAMONGAN 2017
Dibiayai oleh : Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarak at
Direktorat Jenderal Penguatan Riset dan Pengembangan
Kementeriaan Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Sesuai dengan Kontrak Penelitian Tahun Anggaran 2017 Nomor
120/SP2H/LT/DRPM/IV/2017 tanggal 3 April 2017
Kode/Nama Rumpun Ilmu** : 571/Manajemen
4
5
6
RINGKASAN
Perkembangan suatu organisasi sangat didukung oleh peningkatan
kinerja pegawainya. Sumber daya manusia yang berkualitas sangat
diperlukan dalam mencapai tujuan
organisasi. Mengingat pegawai merupakan aset penting organisasi,
maka banyak hal yang perlu diperhatikan terkait dengan peningkatan
kinerjanya. Kinerja yang baik merupakan salah satu sasaran
organisasi dalam mencapai hasil kerja yang tinggi.
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan merupakan Satuan
Kerja Perangkat Daerah Lamongan yang mempunyai tugas melaksanakan
penyusunan dan
pelaksanaan kebijakan daerah yang bersifat spesifik dibidang
pendapatan daerah. Untuk mendukung dan melaksanakan tugas dimaksud,
dibutuhkan sumber daya manusia yang
berkualitas dan mampu bekerja sama dalam melaksanakan setiap
kegiatan organisasi. Teori yang digunakan dalam penelitian adalah
teori manajemen sumber daya
manusia yang berkaitan dengan lingkungan kerja, motivasi kerja,
kebijakan pimpinan dan kinerja. Jenis penelitian adalah deskriptif
kuantitatif, dan sifat penelitian adalah explanatory.
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar
pertanyaan, dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang
digunakan adalah Analisis Jalur (Path Analysis).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Pegawai di
lingkungan Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan yang
berjumlah 46 orang. Metode pengambilan sampel dengan teknik
sampling jenuh (sensus).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa lingkungan kerja, kebijakan
pimpinan dan motivasi kerja secara parsial berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai pada Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan baik secara langsung maupun
melalui variabel intervening. Ini memberi arti bahwa lingkungan
kerja, kebijakan pimpinan dan motivasi
secara parsial dapat menentukan peningkatan kinerja pegawai pad
Dinas Pendapatan Daerah a Kabupaten Lamongan. Sedangkan variabel
motivasi berpengaruh paling dominan daripada
lingkungan kerja dan kebijakan pimpinan, yang berarti variabel
motivasi lebih berperan dibandingkan dengan variabel lingkungan
kerja dan kebijakan pimpinan dalam menentukan kinerja pegawai pada
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan. Kata Kunci: Lingkungan
Kerja, Kebijakan Pimpinan, Motivasi Kerja, Kinerja.
7
PRAKATA
Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat, taufiq dan
hidayahnya, sehingga
penullis dapat menyampaikan hasil penelitian ini dengan judul
Analisis Pengaruh
Lingkungan Kerja Dan Kebijakan Pimpinan rhadap Kinerja Pegawai
Dengan Motivasi Te
Kerja Sebagai Vaiabel Intervening (Studi Pada Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten
Lamongan) proposal penelitian ini disusun dengan melibatkan
banyak pihak, oleh karena itu
penulis menyampaikan ucapan terimah kasih yang sebesar-besarnya
kepada semua pihak atas
kerjasamanya dalam penyusunan proposal penelitian i, yaitu :
in
1. Direktorat penelitian dan pengabdian kepada masyarakat,
Direktorat Jenderal Pendidikan
Tinggi, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia, yang
telah memberikan
biaya penelitian ini.
2. Dr. Hj. Muah, SE. MM., selaku PLH Ketua STIE KH Ahmad Dahlan
Lamongan, yang
telah memberikan persetujuan dan fasilitas kegiatan penelitian
melalui BPPM Yang terus
semakin berkembang.
3. Ardhiansyah Ahsanul Hayat, SE. M.Si., selaku Ketua BPPM STIE
KH Ahmad Dahlan
Lamongan yang telah mengkoordinasi dan sebagai penanggung jawab
kegiatan penelitian
ini.
4. Dwi Suryani, SH. MM. selaku Sekretaris Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten
Lamongan, yang telah memberikan ijin dan dukungan dalam
melakukan penelitian ini.
Penulis menyadari bahwa penulisan penellitian ini masih jauh
dari kesempurnaan,
maka segala saran dan kritik yang bersifat membangun dari semua
pihak sangat penulis
harapkan.
Harapan penulis, penelitian ini bisa selesai sesuai dengan waktu
yang telah ditetapkan,
sehingga penelitian ini dapat bermanfaat untuk semua pihak.
Akhirnya penulis mohon maaf
yang sebesar-besarnya jika ada kesalahan selama penyusunan
penelitian ini.
Lamongan, Oktober 2017 Penulis
8
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL
....................................................................................................
1
HALAMAN PENGESAHAN
..........................................................................................
2
IDENTITAS DAN URAIAN UMUM
............................................................................
3
RINGKASAN
..................................................................................................................
4
PRAKATA ..
...................................................................................................................
5
DAFTAR ISI
.................................................................................................................
6
DAFTAR TABEL
..........................................................................................................
7
DAFTAR GAMBAR
.....................................................................................................
8
DAFTAR LAMPIRAN
....................................................................................................
9
BAB 1. PENDAHULUAN
.............................................................................................
10
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA
.....................................................................................
16
BAB 3. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
..................................................... 36
BAB 4. METODE PENELITIAN
....................................................................................
37
BAB 5. HASIL DAN PEMBAHASAN
...........................................................................
42
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN
..........................................................................
61
DAFTAR PUSTAKA
......................................................................................................
62
LAMPIRAN-LAMPIRAN
.............................................................................................
64
9
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Rencana Target Capaian
..................................................................................
15
Tabel 4.1 Definisi operasional
.........................................................................................
38
Tabel 5.1 Karakteristik responden berdasarakan jenis kelamin
....................................... 44
Tabel 5.2 Karakteristik responden berdasarkan usia
......................................................... 44
Tabel 5.3 karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
................................... 45
Tabel 5.4 karakteristik responden berdasarkan masa kerja
................................................ 46
Tabel 5.5 Tanggapan Responden Atas Variabel Kinerja Pegawai
.................................... 47
Tabel 5.6 Tanggapan Responden Atas Variabel Lingkungan kerja
.................................. 47
Tabel 5.7 Tanggapan Responden Atas Variabel Kebijakan pimpinan
.............................. 48
Tabel 5.8 Tanggapan Responden Atas Motivasi kerja
...................................................... 49
Tabel 5.9 Hasil Uji Multikolonieritas
................................................................................
50
Tabel 5.10 Uji Autokeralasi
..............................................................................................
52
Tabel 5.11 Hasil Uji Hipotesis
..........................................................................................
52
10
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 Analisis jalur
.................................................................................................
40
Gambar 5.1 Struktur organisasi
.......................................................................................
50
Gambar 5.2 Hasil uji normalitas
.....................................................................................
49
Gambar 5.11 Hasil uji Heteroskedastisitas
.......................................................................
51
11
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Lembar Kuesioner
Lampiran 2 Rekapitulasi data hasil penelitian
Lampiran 3 Print out SPSS
Lampiran 4 Surat keterangan ijin peneltian dari Kesbangpol
Kabupaten Lamongan
Lampiran 5 Surat keterangan melakukan penelitian di BPKA
Kabupaten Lamongan
Lampiran 6 Dokumen Foto-foto pada saat penelitian, pemaparan
hasil dan seminar
12
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kemampuan daer dala mengembangkan po nsi, dan mengembangkan
dirah m te i
terhadap segala perubahan merupakan kunci bagi keberhasilan
pelaksanaan pemerintah
dan p bangunan daerah. Untuk mempercepat kebe an pembangunan
masyarakat em rhasil
diperlukan dukungan i u pengetahuan dan teknologi ng sesuai
dengan kondisi dan lm ya
ka kterra istik daerahnya. Dalam penguasaan dan pemanfaatan mu
pengetahuan dan teknologi il
perlu peningkatan inovasi di berba i bidang. mber daya manusia
merupak modal dasar ga Su an
yang harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan
yang diha pkan. ra
Peranan ilmu pengetahu dan nologi dalam proses pembangunan
nasionaan tek l
merupakan faktor penentu dalam memberhasilkan pembangunan te
menyangkut rutama
pengembangan sumber daya manusia dan sumber daya alam. Untuk
mentransformasikan
sumber daya alam menjadi potensi daerah, diperlukan penguasaan
ilmu pengetahuan dan
teknologi sebagai at utamal a. Dengan penggalian sumber ya yang
dimiliki merintah da pe
daerah dapat menata masa depan yang lebih baik dan lebih percaya
diri atas kemampuan,
kemandirian dan keunggulan yang dimiliki dengan penguasaan dan
pen mbangan ge ilmu
pengetahuan dan teknologi.
Sumber daya manusia mempunyai peran u ma dalam setiap kegiatan.
W aupun ta al
didukung dengan rana d prasarana ser mber dana yang berlebihan,
tetapi tanpa sa an ta su
dukungan sumber daya manusia yang handal kegiat organisasi tidak
akan an terselesaikan
dengan baik. Dalam melaksanakan tugas pokok, tanggung jawab dan
wewenang dalam
bidang kegiatanny diperlukan sumber daya manusia yang senantiasa
berkuala, itas,
berdedikasi tinggi dan professional sehingga mampu memberikan
sumbangan yang berarti
bagi organisasi.
Sebuah organisasi ng memiliki banyak tugas mem lukan daya
manusia ya er sumber
dengan latar belakang pendidikan dan kemampuan yang sesuai
dengan aktifit kegiatan as
organisasi yang dijalankan. Pemerintah daerah berkewajiban
meningkatkan mutu dan kualitas
kelembagaannya dengan melakukan peningkatan kemampuan aparatur
pemerintahannya
mulai da staf sampai pimpinan. Kecepatan dan kecerma perlu sel
ditingkatkan oleh ri tan alu
para pegawai, sehingga dari kombinasi ini diha pkan dapat terus
memperbaiki nerja ag ra ki ar
semakin baik yang an menguntungkan pegawai itu sendir mpinan dan
organisasinya. ak i, pi
Setiap organisasi s antiasa membutuhkan pegawai dalam men kan en
jalan
13
kegiatan operasionalnya. Menginga pegawai merupakan aset penting
organisasi, maka t
banyak hal yang perlu dipe tikan terkait dengan pe ngkatan
kinerja. Sebagai upaya untuk rha ni
melihat perkembangan kinerja pegawai, seti organisasi haru
mengetahui terlebih dahulu ap s
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai.
Kinerja ng baik merupakan salah satu sasar organisa dalam
mencapai tujuan ya an si
organisasi yang te d apkan. lah itet Tercapainya kinerja yang
baik ini k terlepas d i kualitas tida ar
sumber daya manusia yang baik pula. Setiap pegawai yang bekerja
memiliki l ar belakang at
yang berbeda, sehingga dibutuhkan strategi dalam menyatukan
persepsi t hadap tujer uan
organisasi yang ingin dicapai.
Penyelenggara pemerintah saat ini harus bisa menekankan e
siensi, kecepatan lebih fi
dan prof ionalisme dalam pelaksanaan gasnya. rubahan arus
teknologi informasi es tu Pe
yang makin cepat ha diimbangi dengan kemampuan aparaturnya.
Peningkat se rus an
kemampuan apa tur pemra erintah dalam penguasaan teknologi ini
memerlukan dukungan
sarana dan prasarana yang memadai agar dapat menunjang
pencapaian tujuan instansi.
Permasalahan yang mendasar at ini adalah bagaimana upaya untuk
sa
mendorong kiner Dinas Pendapatan Kabupaten Lamongan ja agar dap
melaksanakan at
tugasnya, mengingat bahwa hasil penel n dan pengembangan ng
dilakukan menjadi itia ya
salah satu komendasi yang penting bagi kepala daerah dre alam
perumusan kebijakan
pembangunan daerah di Kabupaten Lamongan. Melihat fungsi dan
tugasnya, komposisi
sumber daya manusia yang ada sanga dibutuhkan yang memiliki kua
fikasi dan t li
kompetensi yang mampu bekerja di dangnya d melaksanakan tu
s-tugas pembinaan bi alam ga
dan pelaksanaan penelitian dan pengembangan.
Banyak faktor yang mengakiba belum efektifnya Dinas Pendapatan
tkan
Kabupaten Lamongan sebagai suatu lemba yang be ungsi m akukan
koordinasi dibidang ga rf el
pendapatan daerah di Kabupaten Lamongan. Pada instansi Dinas ini
dip lukan pegawai er
yang mampu membangun jarin n dan komunikasi yang b serta stak
holder ga aik e terkait
dimana pada beberapa keg tan, sehingga diperlukan juga pegawai
yaia ng mampu
melaksanakannya.
Lingkungan ker yang baik diharapkan dapa memacu kinerja pegawai
ya ja t ng
tinggi. Setiap intitusi aka menghadapi perubahan lingkungan yang
bersifa teknis dan n t
fenomatik. Untuk mendukung kinerja pegawai dapat dilakukan
dengan menciptakan
lingkungan ker yang menyenangkan, lingkungan kerja merupakan
sega sesuatu di ja la
sekitar peker dan dapat berpengaruh terhadap pekerjanya. Lja
ingkungan ker ya baik ja ng
akan sangat besar pengaruhnya terhadap kinerja pegawai, aspek
yang berpengaruh
14
terhadap lingkungan kerja antara lain : penga penerangan,
tingkat kerja, kebis gan, turan in
namun penerangan disini diar kan bagai penga ran n sirkul i
udara yang baik ti se tu da as
terutama didala lingkungan kerja, kebersihan lingkungan kerja,
dan k m eamanan
terhadap barang mil pegawai. ik
Lingkungan kerj mempunyai pengaruh terhadap k erja pegawai
instansi dalam a in
usaha untuk menyel aikan tuges as-tugas yang dibebankan
kapadanya yang akhi ya rn
berpengaruh terhadap kinerj pegawai, lingkungan yaa ng baik akan
meningkatkan kerja,
begitupu baliknyla se a apabila lingkungan kerja kurang tenang,
akan dapa mempertinggi t
tingkat kesalahan yang mereka lakukan., oleh karen itu setiap
instansi perlu a
memahami sec a ar mendala mengenai ngkungan apa sa yam li ja ng
terka s ra langsung it eca
maupun langsung dengan kegiatan kerjanya. Adapun pengertian
lingkungan kerjatidak ,
adalah sikap me yang lalu mempunyai pandangan bahwa mut
kehidupan hari ini ntal se u
lebih ba daripada hari kemarin, ok lebih baik es ik dari hari
ini.
Lingkungan yang mendukung akan dapa mendoron pegawai untuk
bekerja t g
lebih baik dan bersun guh gguh-sung sehingga kinerja yang maks
al dapat di pai.sesuai im ca
dengan teori bisnis, harus kesesuaian antara umsi lingkungan
yang akan di hadapi ada as
dengan visi da misi yang diemban serta kemampuan utama yan
dimiliki aga n g r
visi instansi dapa menjadi kenyat n dan tidak hanyt aa a sekedar
menjad mimpi belaka. i
Lingkungan dalam sebuah pekerj n ( mencakup elemen-elemen ataaa
tas environ ntk me ) u
kelompok- kelompok ya tindakan maupng un keinginannya
mempengaruhi instansi secara
langsung. Mereka yang mempunyai kepentingan adalah para pemegang
supplier, saham,
pesaing, pelan an, kreditur, at pekerja, dan i dagang kadin dagg
serik asosias seperti n
pemerintah, lingkungan ker men kup berb pek penekan umum yang
tida ja ca agai as k
secara langsung mempengaruhi aktivita instansi dalam jangka
waktu pendek, tetapi s
dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang instansi sehin a hal
ini dapat gg
mengganggu ke atan operasiona instansi. gi l
Kebijakan pimpinan juga menjadi penunjang kelancaran penyel
ggaraan kegiat en an
penelitian. Kebijakan ini bisa menyangkut disipl dan pe turan
kerja. Kebijakan untuk in ra
memberikan kesempatan dan perlakuan yang sama bagi setiap
pegawai dalam
mengembangkan kemampuannya yang akan meningkatkan
kualifikasinya, sehingga dapat
melaksanakan tugas yang diberikan pimpinan den n baik sesuai
dengan andar dan ga st
ketentuan yang ada. Kebijakan p pinan ng kondusif ini diartikan
adanya aturan yang im ya
mendukung kemajuan kemampuan individu dalam mengembangkan
kemampuannya.
Pimpinan sa ini belum begitu mengakomodir kemauan semua pegawai
dalam at
15
memberdayakan kemampuan masing-masing untuk menunjang
pelaksanaan kegiatan
sehingga ada pegawai yang masih merasa diskrimanitif dalam hal
pembagian s. Masih tuga
kurangnya kes patan ng diberikan pimpinan dalam men mbangkan
karirnyem ya ge a, dimana
ada pegawai ng merasa sudah layak untuk berkarir njang yang
lebih tinggi, tapi ya ke je
tidak dipromosikan. Hal ini t kadang membuat pegawer ai menjadi
malas dan kurang
termotivasi untuk bekerja, sehingga m imbulkan kemerosotan
kineren ja pegawai te ebut. rs
Adanya konf yang muncul tar pegawai dikarenakan perbedaan
pendapat m pun lik-konflik an au
masalah lain dalam pelaksanaan kegiat -kegiatan dikantor. an
Kebijakan dalam memberikan jaminan ken manan bagi pegawai untuk
ya
menjalankan tugas dan fungsinya masing-masing. Kurangnya
pembagian tugas yang
proporsional sesuai bidang tugas dan kemampu maupun pengalam
kerja yang dimiliki an an
masing-masing pegawai. Hal ini untuk menunjang keberhasilan
pelaksanaan kegiat yaan ng
dilakukan, sehingga memperlancar dan mempermudah teknis maupun
suksesi kegiatan
tersebut dengan t menerapkan kebietap jakan yang mengakomodir
semua kepentingan s esuai
aturan yang berlaku.
Oleh karena hal tersebut maka dibutuhkan suatu kebijakan
pimpinan dalam usahanya
untuk menggerakkan, mengajak dan mengarahkan tenaga kerja
tersebut agar mau bekerja
lebih berprestasi sesuai dengan rencana yang ditetapkan, dengan
demikian setiap pimpinan
organisasi perlu mengetahui tentang hakekat motivasi serta
faktor faktor yang menimbulkan
motivasi kerja bawahannya sehingga prestasi kerjanya meningkat,
seperti dikemukakan oleh
Moenir (2008: 128) motivasi serta faktor faktor yang tepat akan
mampu memajukan dan
mengembangkan organisasi sehingga pihak pihaak yang menerima
hasil perbuatan (dalam
hal ini pihak yang menerima pelayanan) akan merasa puas dan
mempunyai kesan baik
terhadap cara pelayanan yang diberikan. Hal ini akan berdampak
positif terhadap organisasi
dan para pelaku pelayanan pada organisasi itu.
Kinerja pegawai Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan secara
bersama-sama
sangat menentukan keberhasilan instansi ini dalam menjalankan
fungsi dan tugasnya. Banyak
pegawai saat ini yang memiliki usia ng relat muda dan aktif,
sehingga keinginannyya if a
untuk gi bekerja dalam menyelesaikan pekerjaan kantor ng
diberikan akan at ya
meningkatkan kin ja pegawai secara keseluruhan. Jika tujuan set
p pegawai nergi dengan er ia si
tujuan organisasi, maka kepentingan individu te uat dalam tujuan
organisasi. Oleh karena rm
itu diperlukan upaya peningkatan kinerja Badan Pendapatan
Kabupaten Lamongan, sehingga
kuantitas dan kualitas outputnya bermanfaat bagi pengambilan
keputusan.
Secara form ada perbedaan mal engenai fungsi dan tugas para
pegawai pada
16
Dinas Pendapatan Kabupaten Lamongan, akan pi secara tual perbe
fungsi teta ak daan
tersebut tidak ditunjukkan oleh perbedaaan gas dan kewajibannya.
Peningkatan kinerja tu
secara keseluruhan sangat tergantung pada kiner se ruh komponen
pegawai b yang ja lu aik
teknis maupun yang M gingat tugas kantor tidak hanya di kukan
oleh pejabat administrasi. en la
teknis maupun administrasi, maka kinerja pegawai juga sangat
ditentuk oleh semua an
komponen pegawai.
Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan memberikan motivasi kepada
pegaw ai
agar dapat mengembangkan potensi dalam pelaksanaan kerja, sehin
dapat berjagga lan dengan
lancar melalui adanya kegiatan pelatihan rja, pembinaan. Hal i
diharapk akan ke ni an
menumbuhkan rasa serta bagi pegawai da m proses pencapaian
tujuan untuk ikut la
meningkatkan kinerja pegawai.
Motivasi t bul karena adanya usaha-usaha ya sadar dari pegawai
untuk im ng
melakukan perbuatan-perbu an tertentu (pe laku) bagi tercapainya
tujuan organisa at ri si
ditempat bekerja. Uraian di a menunjukkan bahwa pribadi yang
memiliki motivasi tas
merupakan sya t yang pen ng bagi ksesnya para pegawai dalam m
ghadapi p erjaan ra ti su en ek
yang menantang, mela dan menciptakan pribadi yang memiliki
motivasi. tih
Pegawai ng motivasi dengan adanya program rotasi pekerjaan yang
terencana ya ter
akan mempunyai karakteristik p badi yang memiliki kekuatan
internal dan ekstern yang ri al
berkualitas agar seorang pegawai dapat berha l dalam pelaksanaan
pekerjaannysi a maka
pemimpin harus mempelajari karakteristik bawahan agar pegawai
tersebut diharapkan dapat
menunjukkan kinerjanya dengan adany motivasi yang diber an. a
ik
Fenomena motivasi kerja yang terjadi di Badan Pendapatan
Kabupaten Lamongan
dikategorikan menurun karena adanya ci ri pribadi dari beberapa
individu yang memiliki ri-ci
karakteristik buruk, sehingga menyebabkan penurunan kinerja
pegawai, dapat tidak
menunjukkan potensi dan kemampuannya, prestasi bekerjanya kurang
bahkan pekerja an
tidak terselesaikan tepat waktu karena kurangnya kesadaran pe
wai dalam meningkatkan ga
prestasi kerja dan tidak dapat menyelesaikan pekerjaan, Semangat
kerja berkurang,
mudah merasa bosan d jenuh, tidak mempergunakan waktu
maksimalnya, mempunyai an se
kepribadian antisosial, suka memberontak dan munculnya
permusuhan yang tersembunyi,
kurang per ya diri/mudah terpen ruh dan kurang memperhitungkan
risiko dari tindakan-ca ga
tindakan yang dilakukan.
1.2 Rumusan masalah
1) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja
di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan ?
17
2) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap motivasi
kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan?
3) Apakah ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan ?
4) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai
di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung ?
5) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai
di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan secara melalui motivasi kerja ?
6) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja
pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung ?
7) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja
pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja
?
1.3 Target Luaran yang ingin dicapai
Penerbitan pada jurnal ilmiah internasional terindexs
Copernicus
1.4 Kontribusi terhadap Ilmu Pengetahuan
1. Bahan pertimbangan dalam melakukan evaluasi kinerja pegawai
Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan.
2. Hasil penelitian ini bisa dijadikan pedoman atau bahan ajar
Manajemen Sumber Daya
Manusia
Tabel 1.1 Rencana Target Capaian
Jenis Luaran Indikator Capaian
1. Publikasi ilmiah di jurnal internasional 100 %
2. Pemakalah dalam temu ilmiah 2) Nasional
100 % Lokal
3. Bahan ajar 3) -
4. Luaran lainnya jika ada (Teknologi Tepat Guna,
Model/Purwarupa/Desain/Karya seni/ Rekayasa Sosial) 4)
-
5. Tingkat Kesiapan Teknologi (TKT) 5) Skala 3
18
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Teori tentang kinerja
Menurut Rivai kiner adalah hasil kerja yang dapat d oleh
(2005:15), ja icapai
seseorang kelompok orang da m suatu organisasi s deng wewenang
dan atau la esuai an
tanggung wab masing-masing dalam upaya pencapai tujuan
organisasi cara legal, tidak ja an se
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan
etika.
Menurut Mathis dan Jackson (2001:82), kinerja adalah ap yang
dilakukan a
pegawai, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi pegawai
organisasi antara lain:
kuantitas output, output, kualitas jangka waktu di mpat kerja,
dan sikap output, kehadiran te
koperatif. reka mengemukakan unsur-unsur yang dapat dalam
kinerja merupakan hasil-Me ter
hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
presta k yawan seperti si ar
motivasi, kecakapan, persepsi peranan dan sebagainya, pencapaian
tujuan organisasi serta
periode waktu rtentu. te
Sumber daya manusia sebagai aktor yang berperan aktif dal
menggerakkan am
perusahaan / organisasi dalam mencapai tujuannya. Tercapainya
tujuan perusahaan hanya
dimungkinkan karena upaya para pe ku yang terdapat dalam
perusahaan untuk la
berkinerja dengan baik. nerja pero ngan ( ) den n kinerKi ra
individual performance ga ja mbaga le
(institutional performance) atau kinerja perusahaan ( Pengukuran
corporate performance).
kinerja dalam penelitian ini didasarkan pada asumsi bahwa input
masing-masing pegawai
sama yaitu tingkat kiner dalam melakukan kegiatan pen itian dan
pengembangan. ja el
Mangkunegara (2007:67) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya s uai es
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Definisi kinerja ini diharapkan da t memberikan mbaran yang umum
bagi pa ga lebih
negara maupun bagian ekonomi yang berbeda. Dengan perbaikan
kinerja organisasi
mengembangkan pertumbuhan, persaingan domestik dan internasional
serta memberikan
kontribusi yang layak, muanya pada akhirnya bermuara pada
pertumbuhan ekonom dan se i
peningkatan mutu kehidupan bangsa secara menyeluruh.
Kinerja yang rendah merupakan pencerminan dari organisasi yang
memboroskan
sumber daya yang dimilikinya, dimana pada akhirnya organi si
tersebu hilangan daya sa t ke
saing yang akan mengurangi skal ak fitas usahanya. Kinerja yang
rendah da banyak a ti ri
organisasi akan menurunkan industri dan ekonomi bangsa secar
menyeluruh yang cenderung a
19
mengurangi keberhasilan organisasi.
Menurut Gibson, (dalam Nov sari, 2003:22 ada tiga perangkat
variabel yang et al ita ),
mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kiner a,j
yaitu:
1) Variabel individual, te iri darrd i:
a. Kemampuan dan ketrampilan mental dan fisik. :
b. Latar be ang: kelua a, tingkat sosial, pengga an. lak rg
ji
c. demografis: umur, asal-usul, jenis k amin. el
2) Variabe l organisasional, terdiri dari: mber daya,
kepemimpinan, imbalan, su
struktur dan desain pekerjaan.
3) Variabel psikologis, t diri der ari: pe epsi, sikap,
kepribadian, belajar dan motivasi. rs
Menurut dan Mc. mick (dalam Novitasar 2003:39) ada dua
variabeTiffin Cor i, l
yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu :
1) Variabel individual, meliputi: sikap, ka tik, fisik, minat
dan motivasi, rakteris sifat
pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, rta faktor
individual lainnya. se
2) Variabel s uasional, meliputi: it
a. Faktor fisik dan pek jaan, terdiri dari: metode kerja,
kondisi dan deser ain
perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik
(penyinaran, temperatur,
dan venti lasi).
b. Faktor dan o anisasi, meliputi: p aturan-peraturan
organisasi, fat sosial rg er si
organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sis upah dan
lingkungan sos tem ial.
Adanya keyakinan yang dapat diper mbangkan untuk menunjang
konsep ti
kinerja ba yang mengenai proses produksi sebagai suatu stem yang
kompleks dapat ru si
diterapkan dan berlaku dimasyarakat lingkungan, tenaga kerja,
modal dan organisasi tidaklah
penting dari dirin namun dengan terkoo inasi kedalam satu kesya
caranya rd atuan yang terpadu.
Keberhasilan kiner organisasi d wali dengan sejauhmana kualitas
kinerja pa pegawainya. ja ia ra
Untuk menegakkan kine a organisasa menjadi lebih baik maka perlu
menegakkan kinerja rj i
masing-masing pegawai.
Diantara pa ah onomi tidak ada kesepakatan tang batas pemisahan
antara ra li ek ten
faktor-faktor tenaga kerja dan modal, komponen-komponen yang
harus dimasukkan ke dalam
faktor lainn maupun metode terbaik untuk mengevaluasi
masing-masing faktor t hadap ya er
pertumbuhan kinerja.
Mangkunegara (2007:67 menyatakan bahwa faktor-f tor penentu
kinerja individu ) ak
adalah:
20
1) Faktor Individu;
Secara p kologis, dividu yang norm memiliki integsi in al ritas
yang tinggi antara
fungsi psikis ( hani) dro an fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya
integritas yang tinggi
antara fungsi psik dan fisik, maka individu tersebut memiliki
konsentrasi diri yang is
baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu
manusia untuk
mampu mengelola dan mendayagunakan potensi di nya secara optim
dalam ri al
melaksanakan atau aktifitkegiatan as kerja sehari-hari dala
mencapai tujuan organisasi. m
2) Faktor Lingkungan Organisas i;
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi
individu dalam
mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud
antara l uraian jabat ain an
yang las, oto yang memadai, target kerja yang menantang, pola
komunikasi kerja je ritas
efektif, hubungan kerja h monis, iklim kerja respek dan dinamis,
pe ang bear lu rkarir
dan fasil as kerja yang rela memadai. it tif
Sulistiyani dan Rosidah (2009:61) mengemukakan bahwa didalam
orien si penilaian ta
biasanya ng dievaluasi alah mencakup dan ya ad personal based
performance based.
Hal ini berkaitan dengan kinerja organisasi publik yang
merupakan penilaian
bagi tercapainya tujuan organisasi dengan peningkatan kinerja
pegawai yang memiliki
kemampuan untuk m gembangkan diri. en
Fokus masing-masing orientasi penilaian ini ada h: la
1) Penilaian berdasarkan hasil (result based performance);
Tipe peni ian ini dimulai dengan merumuskan kinerja pegawai
dengan didasarkan pada la
pencapaian tujuan organsas a dikatakan dengan mengukur has -
hasil akhir i, tau dapat il
(end result). Sedangkan sasaran pen aian kiner dapat d etapkan
oleh manajer ataupun il ja it
kelompok kerja. Hal inilah yang sering disebut dengan Management
by Objective.
2) Penilaian berdasarkan pe laku (ri behaviour based performance
appraisal);
Dalam mod penel ilaian ini kinerja akan difokuskan pada sarana (
) dan sasaran means
(goals) dan bukan hasil akhir. Dengan demikian perilaku pegawai
yang sesuai dengan
sarana yang tersedia dan sasaran ng ingin d apai. ya ic
3) Penilaian dengan berdasarkan ; Dalam penilaian judgment based
performance appraisal
ada beberapa dimensi yang harus diikut i:
a. kualitas kerja (quality of work);
b. kuantitas kerja (quantity of work);
c. pengetahuan pekerjaan (job knowledge);
d. daya kreasi (creativeness);
21
e. kerjasama (cooperation);
f. kebergantungan (dependability);
g. inisiatif (initiative);
h. kualitas pribadi (personal qualities).
Kualitas pekerja merupakan bagian an substansi yang tidak dapat
diabaikan.
Konsentrasi dari pen aian yang dilakukan tentun akan
mengidentifikasi bagaimana il ya
pencapaian kualitas pekerjaan yang dilakukan. Tentu saja untuk
menentukan kualitas tersebut
sampai seberapa baik pencapaiannya, dengan cara membandingkan
kuali s yang dicapai ta
dengan target kualitas. Selanjutnya pengetahuan tentang pekerja
juga menjadi fokus dalam an
penilaian. samping kreatifitas juga memberikan inspirasi
pencapaian kinerja. ma Di itu Kerjasa
menjadi kun dalam pencapaian kine a kelompok maupun kinerja
organci rj isasi. ka seorang Ji se
memiliki keca pan dalam berhubungan dan kerj maka sangat
memungkinkan ka asama,
seseorang memberikan kontribusi yang baik terhadap
organisasi.
Tujuan dilakukannya pen aian kinerj menurut Robbins (2002:10)
yaitu: il a
1) Memberikan masukan penting bag pimpinan organisasi dalam
pengambilan i
keputusan di bidang mber daya manusia, seperti: p mosi, ansfer,
dan pemutusan su ro tr
hubungan kerja.
2) Mengiden tifikasi kebutuhan pela an dan peng bangan. tih
em
3) Mengetahui efektifitas seleksi/penempatan pegawai baru d
program pendidikan dan an
pelatihan.
4) Memberikan umpan balik kepada pegawai mengenai bagaimana
pandangan organisasi
akan kiner mereka. ja
5) Digunakan sebagai dasar untuk aloka ganjaran, sepertsi i:
kenaikan ga p berian ji, em
insentif, dan imbalan lainnya.
Mangkunegara (2007:67) menyatakan tujuan penilaian kinerja
adalah:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan
untuk prestasi,
pemberhentian dan bes nya balas ar jasa.
2) Untuk mengukur jauh mana seorang pegawai dapat mse
enyelesaikan pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektitifitas dari seluruh
kegiatan dalam
organisasi.
4) Sebagai das untuk mengevaluasi program latih dan k ke a,
metode ar an eefektifan jadwal rj
kerja, struktu organis i,gaya pengawasan, kondisi k ja dan
pengawasan. r as er
5) Sebagai dikator untuk menentukan kebutuhan akan tihan bagi
pegawai yang berada in la
22
di da organisasi. lam
6) Sebagai a untuk meningkatkan motivasi kerja pegawa sehingga
dicapalat i i
performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan
dan meningkatkan
kemampuan pegawai selanjutnya.
8) Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan
pegawai.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
pegawai.
10) Sebagai dasar untuk memperbaiki at mengembangkan uraiau an
tugas (job description).
Sutemeister (dalam Novitasari, 2003:41) m gemukakan pendapatnya
bahwa kinerja en
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1) Faktor Kemampuan;
a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat.
b. Ketrampilan: kecakap dan kepribadian. an
2) Faktor Mo vasi; ti
a. Kondisi sosial: organisas formal dan informal, kepemimpinan.
i
b. Serikat ker kebutuhan individu: fi ologis, sosial dan egoi
ik. ja si st
Perencanaan kinerja berfungsi melihat kembali pendelegasian
wewenang dan
pelaksanaan tugas yang dilimpahkan oleh bawahannya. Di samping
itu juga d mengukur apat
sejauhmana target-target yang te ditentukan dapat tercapai.
Perencanaan kiner merupakan lah ja
bagian dari fungsi manajem untuk meningkatkan kinerja
mengutamakan tingkat en yang
analisis ggi dalam upaya menentukan targtin et yang rea stis.
li
Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2009:224), manfaat penilaian
kinerja yaitu:
1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
2) Perbaikan nerja. ki
3) Kebutuhan l ihan dan pengembangan. at
4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,
pemecatan,
pemberhentian dan perencanaan t aga kerjen a.
5) Untuk kepentingan pen itian ke gawaian. el pe
6) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.
Menurut Notoatmodjo (2003:142), manfaat pen kineril iana ja
dalam suatu organisasi
antara lain sebagai be kut: ri
1) Peningkatan prestasi kerj a;
23
Dengan adanya penilaian kinerja, baik pimpinan maupun pegawai
memperoleh umpan
balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaannya.
2) Kesempatan kerja yang adil;
Adanya penilaian kerja yang akurat akan menjam seti pegawai akan
memperoleh in ap
kesempatan m empati posisi peke aan sesua dengan kemampuan. en
rj i
3) Kebutuhan-kebutuhan p tihan dan pengembangan; ela
Melalui penilaian kine a akan dideteksi pegaw yang kemampuannya
rendah, dan rj ai
memungkinkan adanya program pelatihan meningkatk kemampuannya.
an
4) Penyesuaian kompensasi;
5) Penila ian kinerja dapat membantu para pimpinan mengambil
keputusan dalam
menentukan perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus, dan
sebagainya;
6) Keputusan-keputusan promosi dan demosi;
Hasil pen aian kinerja terhadap pegawai dapat digunak untuk
mengambil keputusan il an
mempromosikan pegawai yang berpresta b k, dan demosi untuk
pegawai yang si ai
berprestasi jelek.
7) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan;
Hasil peni kiner dapat digunakan untuk menilai desa ker tinya
hasil laian ja in ja. Ar
penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalah desain
kerja. an
8) Penyimpang an-penyimpangan proses rekru men dan seleks it
i.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai proses rekruitm
dan si pegawai en selek
yang telah lalu. Kinerja yang sangat rendah bagi pegawai baru
mencerm kan adanya in
penyimpangan proses rekruitmen dan seleks i.
Ruky (2001:22) mengemukakan bahwa manfaat manajem kiner di njau
den ja ti ari
aspek peng bangan sumber daya manusia sebagai berikut : em
1) Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan karyawan;
Pelaksanakan manajemen kiner untuk dapat mengja etahui atau
mengiidentifikasi
pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan pada
karyaw dalam membantu an
mencapai standar prestasi yang di tapkan. te
2) Penyusunan program seleksi dan kaderisasi;
Pelaksanaan manajemen kiner layaknya juga dapat diidentifikasi
apa saja karyawan ja se si
yang mempunyai potensi untuk dikembangkan karie ya dengan
dicalonkan untuk rn
menduduki jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar pad masa
yang akan datang. a
3) Pembinaan karyawan;
24
Pelaksanaan manajeman kinerja dapat menjadi saran meneliti
mbatan karyawan a ha
untuk meningkatkan prestasinya. en ad Program manajem kinerja
alah bagian dari sebuah
skenario besar prog m sumber daya manusia dan pengembangra an en
manajem yang
tujuan akhirnya untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia
dal organisasi.am
2.2 Teori Tentang Lingkungan Kerja [102]
1) Pengertian Lingkungan Kerja
Menurut Mardiana (2005:67): Lingkungan kerja adalah lingkungan
dimana
pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Lingkungan kerja
yang kondusif
memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat
berkerja optimal.
Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai
menyenangi
lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan
betah di tempat
kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja
dipergunakan secara efektif dan
optimis prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja
tersebut mencakup
hubungan kerja yang terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan
kerja antar bawahan
dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja.
Menurut Nitisemito (2001:183) Lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang [102]
ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-
tugas yang diembankan. [102]
2) Jenis Lingkungan Kerja
Menurut Sedarmayanti (2007:11) Secara garis besar, jenis
lingkungan kerja
terbagi menjadi 2 yakni: 1) lingkungan kerja fisik, dan 2)
lingkun gan kerja non fisik.[102]
a. Lingkungan Kerja Fisik
Menurut Sedarmayanti (2007:21) lingkungan kerja fisik adalah
semua yang [102]
terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai
baik secara
langsung maupun tidak langsung.
Menurut Sarwono (2005:95) Lingkungan kerja fisik adalah
tempat
kerja pegawai melakukan aktivitasnya. Lingkungan kerja fisik
mempengaruhi
semangat dan emosi kerja para karyawan. Faktor-faktor fisik ini
mencakup
suhu udara di tempat kerja, luas ruang kerja, kebisingan,
kepadatan, dan kesesakan.
Faktor-faktor fisik ini sangat mempengaruhi tingkah laku
manusia.
Selanjutnya menurut Sarwono (2005:102) Peningkatan suhu
dapat
menghasilkan kenaikan prestasi kerja tetapi dapat pula malah
menurunkan
http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=7&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=2&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=13&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=8&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=9&hl=textonly#jump
25
prestasi Kenaikan suhu pada batas tertentu m imbulkan semangat
yang kerja. en
merangsang prestasi kerja tetapi setelah melewati ambang batas
tertentu kenaikan
suhu ini sudah mulai mengganggu suhu tubuh yang mengakibatkan
terganggunya
pula prestasi kerja (Sarwono,2005:110).
Menurut Robbins (2002:36) Lingkungan kerja fisik juga merupakan
faktor
penyebab stress kerja pegawai yang berpengaruh pada prestasi
kerja. Faktor-faktor [102]
yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah: a) suhu, b)
kebisingan, c)
penerangan, d) m utu udara.
a) Suhu
Suhu adalah suatu variabel dimana terdapat perbedaan individual
yang besar.
Dengan demikian untuk memaksimalkan produktivitas, adalah
penting bahwa
pegawai bekerja di suatu lingkungan dimana suhu diatur
sedemikian rupa
sehingga berada diantara rentang kerja yang dapat diterima
setiap individu.
a) Kebisingan
Bukti dari telaah-telaah tentang suara menunjukkan bahwa
suara-suara yang
konstan atau dapat diramalkan pada umumnya tidak menyebabkan
penurunan
prestasi kerja sebaliknya efek dari suara-suara yang tidak dapat
diramalkan
memberikan pengaruh negatif dan mengganggu konsentrasi
pegawai.
b) Penerangan
Bekerja pada ruangan yang gelap dan samara- mar akan menyebabkan
sa
ketegangan pada mata. Intensitas cahaya yang tepat dapat
membantu pegawai
dalam mempelanc aktivitas kerjanya. Tingkat yang tepat dari
intensitas cahaya ar
juga tergantung pada usia pegawai. Pencapaian prestasi kerja
pada tingkat
penerangan yang lebih tinggi adalah lebih besar untuk pegawai
yang lebih tua
dibanding yang lebih muda.
c) Mutu Udara
Merupakan fakta yang tidak bisa diabaikan bahwa jika menghirup
udara yang
tercemar membawa efek yang merugikan pada kesehatan pribadi.
Udara yang
tercemar dapat menggangu kesehatan pribadi pegawai. Udara yang
tercemar di
lingkungan kerja dapat menyebabkan sakit kepala, mata perih,
kelelahan, lekas
marah, dan depresi.
Faktor lain yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah
rancangan ruang kerja. Rancangan ruang kerja yang baik dapat
menimbulkan
kenyamanan bagi pegawai di tempat kerjanya. Faktor-faktor dari
ranc gan an
http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=15&hl=textonly#jump
26
ruang kerja tersebu menurut Robbins (2002:36) terdiri t atas :
a) Ukuran ruang
kerja, b) Pengaturan ruang kerja, c) Privasi.
a) Ukuran ruang kerja
Ruang kerja sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Ruang kerja
yang
sempit dan membuat pegawai sulit berger akan menghasilkan
prestasi kerja ak
yang lebih rendah jika dibandingkan dengan karyawan yang
memiliki ruang
kerja yang luas.
b) Pengaturan ruang kerja
Jika ruang kerja merujuk pada besarnya ruangan per pegawai,
pengaturan
merujuk pada jarak antara orang dan fasilitas. Pengaturan ruang
kerja itu penting
karena sangat dipengaruhi interaksi sosial. Orang lebih mungkin
berinteraksi
dengan individu-individu yang dekat secara fisik. Oleh karena
itu lokasi kerja
karyawan mempengaruhi in masi yang ingin diketahui. for
c) Privasi
Privasi dipengaruhi oleh dinding, partisi, dan sekatan-sekatan
fisik lainnya.
Kebanyakan pegawai menginginkan tingkat privasi yang besar dalam
pekerjaan
mereka (khususnya dalam posisi manajerial, dimana privasi
diasosiasikan dalam
status). mun kebanyakan pegawai juga menginginkan peluang untuk
Na
berinteraksi dengan rekan kerja, yang dibatasi dengan
meningkatnya privasi.
Keinginan akan privasi kuat dipihak banyak orang. Privasi
membatasi itu
gangguan yang terutama sangat menyusahkan orang-orang yang
melakukan
tugas-tugas rum it.
b. Lingkungan Kerja Non Fisik [ 1 0 2 ]
Menurut Sedarmayanti (2007:26) menyatakan bahwa lingkungan kerja
non [102]
fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan
hubungan kerja, baik
dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja ataupun hubungan
dengan
bawahan. [102]
Lingkungan kerja non fisik ini merupakan lingkungan kerja yang
tidak bisa
diabaikan. Menurut Nitisemito (2001:171) perusahan hendaknya
dapat [102]
mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat
atasan, bawahan
maupun yang memiliki status jabatan yang ma di perusahaan.
Kondisi yang sa[102]
hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi
yang baik dan
pengendalian diri.
Membina hubungan yang baik antara sesama rekan kerja, bawahan
maupun
http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=16&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=3&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=10&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=14&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=5&hl=textonly#jump
27
atasan harus dilakukan karena kita saling membutuhkan. Hubungan
kerja yang
terbentuk sangat mempengaruhi psikologis karyawan.
Menurut Mangkunegara (2009:148), untuk menciptakan hubungan
hubungan
yang harmonis dan efektif, pimpinan perlu: 1) meluangk waktu
untuk mempelajari an
aspirasi-aspirasi emosi pegawai dan bagaimana mereka berhubungan
dengan
tim kerja dan 2) menciptakan suasana yang meningkatkatkan
kreativitas. Pengelolaan
hubungan kerja dan pengendalian emosional di tempat kerja itu
sangat perlu untuk
diperhatikan karena akan memberikan damp terhadap prestasi kerja
pegawai. ak
Hal ini disebabkan karena manusia bekerja bukan sebagai m in.
Manusia itu es
mempunyai perasaan untuk dihargai dan bukan bekerja untuk uang
saja.
Menurut Sedarmayanti (2007:6), yang menjadi
indikator-indikator
lingkungan kerja adalah: 1) penerangan, 2) suhu udara, 3)
sirkulasi udara, 4) ukuran
ruang kerja, 5) letak ruang kerja, 6) privasi ruang kerja 7)
kebersihan 8) suara tata
bising, 9) penggunaan warna, 10) peralatan kantor, 11) keamanan
kerja 11) musik
ditempat kerja, 12) hubungan sesama rekan kerja dan 13) hubungan
kerja antara
atasan dengan bawahan.
3) Manfaat Lingkungan Kerja [102]
Menurut Ishak dan Tanjung (2003:16), manfaat lingkungan kerja
adalah menciptakan [102]
gairah kerja, sehingga produktivitas dan prestasi kerja
meningkat. Sementara itu, manfaat [102]
yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang
termotivasi adalah pekerjaan
dapat diselesaikan dengan tepat. Yang artinya pekerjaan
diselesaik sesuai standard yang an[102]
benar dan dalam skala waktu yang ditentukan. Prestasi kerjanya
akan dipantau oleh [102]
individu yang bersangkutan, dan tidak akan menimbulkan terlalu
banyak pengawasan
serta semangat juangnya akan tinggi.
2.3 Teori Kebijakan Pimpinan
Keberhasilan sebuah organisasi k lepas dari eksistensi pimpinan.
mpinan tida Pi
merupakan seorang mempunyai tangguyang ng jawab dalam
menjalankan dan
mengimplementasikan kebijakan-kebijak yang telah dibuat menjadi
s uah keputusan an eb
dalam organisasi. Ia mempunyai kekuasaan yang luas untuk
menentukan kebijakan yang
harus dijalankan dalam rangka pencapaian tujuan. mpinan
mempunyai wewenang untuk Pi
mengarahkan kegi para anggotanya.Kepemimpinan dan manajemen yang
kuat penting atan
untuk kee ktifan organisasi seca optimfe ra al.
Menurut Kontz 1:87), kebijakan pimpinan diartikan bagai
kemampuan (200 se
http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=17&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=1&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=0&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=6&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=4&hl=textonly#jump
28
seseorang d menetapkan dan mengarahkan suatu gagasan malam
enjadi sebuah keputusan
dalam organisasi yang harus dijalankan dengan menerapkan secara
maksimum mampuan ke
yang dimiliki dalam rangka pencapaian tujuan organisasi yang
dite pkan. ta
Kontz 01:123) menyatakan bahwa mbulnya kebijakan p pinan dalam
suatu (20 ti im
organisasi dapat bersumber dari :
1) Manaje r puncak yang menetapkannya sebaga pedoman bagi
bawahan dalam i
pelaksanaan tugas-tugas mereka. Kebijakan sepert in ruang
lingkupnya i i luas, yang
memungkinkan bawahan untuk menjabarkannya lebih lanjut. Kadar
sentralisasi dan
desentralisasi kebijakan tergantung pada kadar pemusatan atau
penyebar asan lu
wewenang (otor as). it
2) Dalam praktek, barangka hampir mua kebijakan tentu berasal
dari himbauan yang li se ter
timbul dari kasus-kasus lu biasa yang dinaikkan kepada hirarki
wewenang manajemen. ar
3) Kebijakan dapat timbul dari tindakan-tindakan yang dipandang
dan diyakini orang
sebagai kebijakan, m alnya para karyawan akan segera mem kebija
n yang is ahami ka
sebenarnya kalau mereka bekerja dalam perusahaan yang telah
menetapkan kebijakan
memproduksi barang-b ang berkualitas baik, menjaga kebersihan
atau mempromosikan ar
pegawai dari dalam.
4) Kebijakan dapat beras dar ar ( misalnya dari pengaruh al i lu
external imposed)
pemerintah, kebijakan yang dibatasi oleh peraturan
perundang-undangan, persyaratan
perolehan bantuan, osiasi lokal dan region kelompok sekolah dan
organisasi sosial. as al,
Suatu keb akan dak hanya berka dengan satu permasalahan saja.
Oleh karena i ti itan tu
pendekatannya melibatkan berbagai pihak dalam lingkup suatu
organisasi yang masing-
masing pihak mempunyai kepent gan yang berbeda-beda. Kebijakan
ini bersif dinamis in at
karena akan d erapkan kepada pegawai dalam organisasi yang
memiliki kecenderungan it
untuk berubah mengikuti p kembangan. er
Luthans 006:206) mengatakan bahwa kepemim di masa yang akan
datang (2 pinan
cenderung mengarah pada ng dapat mengantisipteaching
organization ya asi
perubahan dan keaneka ragaman knowledge, s ility kill dan ab
sumber daya manusia, sehingga
meningkatkan kiner perusahaan. yono dan fah 1:76) mengatakan
bahwa ja Ri Zulai (200
kepemimpinan berkaitan dengan kemampuan untuk memotivasi dan
mempengaruhi bawahan.
Seorang pemimpin sukses karena mampu bertindak sebagai pengarah
dan pendorong yang
kuat serta beror ntasi pada tujuan yang ditetapkan. ie
Menurut Luthans (2006:212), pemimpin yang b harus memiliki
beberapaik a
29
karakteristik sebagai b ikut : er
1) Tanggung jawab yang seimbang. Keseimbangan di sini adalah
antara tanggung jawab
terhadap pekerjaan yang d kukan dan tanggung ab terhadap orang
yang harus ila jaw
melaksanakan pekerjaan tersebut.
2) Model peranan yang positif. Peranan adalah tanggung jawab,
peri ku p stasi yang la atau re
diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu.
Oleh karena itu
pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan dan contoh
bawahannya.
3) Memiliki ketrampilan komunika yang baik. mimpin yang baik
harus dapasi Pe t
menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan j as, serta dengan
cara yang tepat. el
4) Memiliki pengaruh positif. mimpin yang baik memiliki pengaruh
yang baik terhadPe ap
pegawainya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal ng
positif. Pengaruh ya
adalah seni menggunakan kekhususan untuk menggerakkan atau
mengubah
pandangan orang lain k arah suatu e tujuan atau sudut pandang
tertentu.
5) Mempunyai kemampuan untuk menyakinkan orang lain. Pemimpin
yang sukses adalah
pemimpin yang dapat menggunakan ketrampilan komunikasi dan
pengaruhnya untuk
menyakinkan orang in akan sudut pandangnya sert mengarahkan
mereka pada la a
tanggungjawab, tid terhadap sudut pandang tersebut. ak
Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk memob sasi,
menyelaraskan, ili
memimpin kelompok, dan menjelaskan gagasan yang dihasilkan aga
dapat d ma dan r iteri
dilaksanakan ol anggota organisasi. Pemimpin penting dalam
mempengaruhi perubahan, eh
bertanggung jawab untuk menggerakkan setiap usaha dan hambatan
untuk menjamin
kejelasan visi. Pemimpin harus dapat menciptakan iklim
organisasi dimana pegaw merasa ai
bebas tapi penuh tanggung jawab.
Kesuksesan sebuah organisasi di kompetensi global ditentukan
oleh kecepatan
organisasi untuk berubah sesuai dengan lingkungan bisnisnya.
Kesimpulan yang dapat
diambil dari uraian diatas adalah kepemimpinan mempunyai efek
yang penting terhadap
upaya organi mendapatkan daya ing dan keuntungan di era
globalisasi. Pemimpin sasi sa
bertanggungjawab untuk mengerakkan setiap usaha dan hambatan
untuk menjamin k lasan eje
visi. Pemimpin harus dapat menciptakan iklim organisasi dimana
pegawai merasa bebas tapi
penuh tanggungjawab.
Para pimpinan organi sangat menyadari adanya perbed kiner antara
satu sasi aan ja
pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah
pengawasannya. Walaupun pegawai-
pegawai beker pada mpat yang ma namun nerja mereka tidak samja
te sa ki lah a. Secara garis
30
besar perbedaan kinerja ini disebabkan ol dua f tor yaitu : f
tor individu dan situasi eh ak ak
kerja. Perubahan si asi bawahan dan kondisi sosial, politik,
ekonom dan keb akan tu i ij
yang mendukung harus di rmati dalam rangka menentukan pe laku
kepemimpinannya ce ri
agar dapat berhasil dala mengelola organisa yang dipimpinnya,
karena kebijakan itu m si
sangat mempengaruhi penerapan manajem organisasi. en
Pengambilan keputusan secara analitis merupakan salah satu aspek
fund ental dalam am
organisasi. mbilan keputusan bukan menjadi wewenang tunggal
pimpinan atPenga au
manager. Pegawai ju membuat keputusan yang berk tan dengan
pekerj mereka dan ga ai aan
organisasi mpat mereka bekerj di mua individu dalam organisa t
libat dalam te a. Ja se si er
pengambilan kepu san, yaitu menentukan pilihtu an ant a dua atau
ar lebih alternatif.
Anggota organisasi memberikan kontribusi dalam menentukan
kedudukan
kepemimpinan, membuat proses kepemimpinan berjalan sesuai dengan
misi dan mereka juga
mempunyai kontribusi terhadap pembentukan kualitas ke mimpinan.
Perilaku pemimpin pe
yang efektif antara lain tergantung pada ndakan para
pengikutnya, apakah ti
menerima baik atau menolak pimpinann tanpa mempedulikan apa yang
menjadi ya
kebakannya. Ada hubungan yang signifikan antara pola pe ku
kepemimpinan dengan rila
kinerja kelompok/anggota organisasi.
Seorang p pinan haruim s memahami strategi peningkatan kinerja
dan implementasi
kinerja yang mampu menegakaan disipl pada hal-hal yang sudah
menjadi komitmin en
bersama. Seorang yang ingin berhasil dalam kepemimpinannya harus
mampu memberikan
pencerahan atau sebagai pertimbangan dala memperilakukan
bawahannya atau m
menentukan lternatif kebijak yang tepat suai dengan tujuan. an
se
Tika (2006:132) mengatakan bahwa kuali keputusan yang diambil
pimpinatas n
sangat penting peranannya dalam dua hal yaitu :
1) Kualita s keputusan p pinan secara langsun mempengaruhi
peluang karim g ir,
penghargaan (reward) dan kepuasan kerja.
2) Keputusan manajerial memiliki kontribusi hadap keberhasilter
an au at kegagalan
sebuah organisasi.
Oleh karena itu, seti mpinan harus lalu siap menghadapi evaluasi
dan kritap pi se ik
terhadap keputu n-keputusan yang dibuatnya. Suatu keputusan yang
diambil dapat sa
dilakukan evaluasi untuk mengukur, apak hasil pen mbilan
keputusan baik atau jelek. ah ga
Adapun evalusinya antara lain (Tika, 2006:121) :
1) Mengevalua si hasil keputusan, akah pengaruh dari hasil
keputusan mengarah pada ap
31
pencapaian tujuan organisasi yang diten kan. tu
2) Mengevaluasi proses yang dilakukan dalam pengambilan
keputusan jangka
panjang, proses yang s ah cenderung berpotens memberikan hasil
yang negatif. al i
Pengambilan keputusan merupakan suatu proses untuk memilih suatu
rangkaian
tindakan da dua atau lebih ternatif yang mencakup penentuan
pilih dan pemecahan ri al an
masalah. Pengambilan keputusan yang mengoptimalkan proses dan
hasil dalam membuat
suatu keputusan adalah rasiona dia membuat pilihan-pili n yang
konsisten dan l, yaitu ha
memaksimalkan nilai dalam batasan rtentu. Pilihan-pi dalam
pengambilan keputusan te lihan
mengikuti model enam langkah (Robbins, 2002:115), yaitu :
1) Mendefinisikan masalah;
2) Mengiden tifikasi kriteria keputusa n;
3) i Menimbang kriter a;
4) Menghasilkan al natif; ter
5) Menilai semua alternatif pada masing-masing kriteria;
6) Menghitung keputusan optimal.
Pengambilan keputusan rasional memerlukan kreatifitas yaitu,
kemampuan untuk
mengkombinasikan ide dengan cara yang unik atau membuat gabungan
ng tidak umum ya
dari bebe pa ide. Krea itas memungkinkan pen mbil keputusan
lebih sepenuhnya menilai ra tif ga
dan mem ami masalah, termasuk melihat masalah yang tidak dilih
orang lain. Manf ah at aat
lain dari kreatifitas adal membantu pengambilan keputusan untuk
mengidentifikasi s ua ah em
alternatif yang baik (Robbins, 2002:176).
Perlu diperhatikan bah tak ada satu model yang dapat menjamin
bahwa wa
pimpinan selalu membu keputusan yang benar. Meskipun demikian,
pimpinan yang at
menggunakan model yang rasional, intelektual dan sistematik
lebih berpeluang untuk berhasil
dibandingkan dengan pimpinan yang menggunakan pendekatan model
yang bersif at
informal. Kombinasi da keduanya dapat digunakan sebagai
alternatif yang dapat dipi h ri li
oleh pimpinan. tiap pimpinan dapat memilih berbagai pendekatan
yang dianggap paling Se
sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi.
2.4 Teori Tentang Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah suatu dorongan jiwa yang membu seseoat
rang tergerak
untuk melakukan tindakan yang produktif, baik yang berorientasi
ker menghasilkan uang ja
maupun yang tidak. Mo vasi kerja yang dimiliki seorang pekerja
berbeda-beda tentunya, dan ti
juga berfluktuasi. Ada pekerja yang selalu ter mangat bek ja
karen menginginkan lihat se er a
32
kenaikan gaji atau promosi jabatan.
Motivasi kerja pun bi naik-turun tidak selamanya kegairahan
dalam bekerja bi sa sa
terus be da pada titik maksimal. Motivasi merupakan s ah satu
hal yang mempengaruhi ra al
perilaku manusia, motivasi disebut ga sebagai pendorong,
keinginan, pendukung atau ju
kebutuhan yang dapat membuat seseorang bersemangat dengan te
otivasi untuk rm
mengurangi serta memenuhi dorongan diri sendir hingga dapat
bertindak d berbuat i, se an
menurut cara cara rtentu yang te akan membawa ke arah yang optim
al.
Organisasi dalam memberikan dorongan dan menggerakan orang orang
agar pegaw ai
bersedia bekerja mungkin, per diusahakan adanya komunikasi dan
peran serta semaksimal lu
dari semua pihak yang bersangkutan. Motivas menunjukkan agar
pimpinan mengetahui i
bagaimana memberikan informasi yang tepat kepada bawahannya ar
bawahan mau ag
menyediakan waktun guna melakukan usaha yang diperlukan untuk
memperoleh saya ran-
saran dan rekomendasi-rekomendasi mengenai masalah yang
dihadapi. Untuk diperlukan itu
keahlian p pinan untuk memberikan motivasi kepada bawahannya
agar bisa bekerja sesuim ai
dengan pengarahan yang diberikan.
Manullang (2004:155) m yatakan bahwa vasi adalah memberikan en
Moti daya
perangsang kepada pegawai yang bersangku n agar pegawai sebut
bekerja dengan ta ter segala
daya dan upayany Sedangkan menurut Nawawi (2003:351) vasi adalah
suatu a. , Moti
kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan
suatu perbuat yang an
berlangsung cara sadar si merupakan dorongan ya datang dari
dalam diri se . Motiva ng
manusia yang mengak fkan, m ggerakkan serta mengarahkan per aku
untuk mencapai ti en il
tujuan. Motivasi adalah mem ami hubungan kebutuhan, dorongan dan
tujuan vai, ah (Ri
2001:148).
Menurut Robbins 008:222) motivasi adalah proses ng menentukan
intens arah (2 ya itas,
dan k ekunan individu usaha mencapai saran. Motivas umum terkait
denget dalam sa i an upaya
ke arah sasaran apa saja, dalam konteks organisasi maka motivasi
berfokus pada tujuan
organisasi agar mencerminkan min tunggal pegawai t hadap per aku
yang berkaitan at er il
dengan pekerjaan
Sementara Gibson 00:185) mendefinisikan motivasi kekuatan ng (20
adalah ya
mendorong seorang pegawai yang dapat menimbulkan dan mengarahkan
perilaku. Motivasi
kerja di sebagai sesuatu yang m imbulkan dorongan atau semangat
kerja, atau dengan artikan en
kata l n pendorong mangat kerja. Bebe pa faktor yang dapat
mempengaruhi motivasi kerja ai se ra
menurut Mathis (2001:82) adalah atasan, rekan kerja, sarana
fisik, kebijaksana dan an
33
peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jeni pekerjaan dan
tantangan. s
Manusia ng mempunyai kebutuhan berprestas tinggi, mempunyai
keinginan yang ya i
tinggi untuk sukses, keinginan ini sama besarnya dengan
ketakutannya untuk gagal. Selain u, it
menyukai tantangan, berani menghadapi kesulitan, berani
mengambil risiko, sanggup
mengambil alih tanggung jawab dalam tugas, menyukai keunikan,
tangkas, cenderung
gelisah, senan bekerja keras, tidak takut menghadapi gagalan
apabila itu terjadi, s ta g ke er
cenderung menonjolkan diri (Rivai, 2001:312).
Menurut Yuwalliatin dalam Cecilia (2006:41) ori motivasi terdi
dari, pertama te ri
content theories atau teori kepuasan yang memusatkan perhatian
pada faktor-faktor dalam diri
orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan
perilaku. Kedua,
adalah process theory atau teori proses yaitu yang menguraikan
dan menganalisis bagaimana
perilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan.
Kedua kategori tersebut
mempunyai pengaruh penting bagi par manajer untuk memotivasi
pegaw . Beberapa teori a ai
tersebut dapat dijelaskan sebagai be kut : ri
1) Teori Keadilan ( ) In dari teori keadil ini adalah bahwa
pegawai Equity Theory ti an
membandingkan usaha n imbalan pegawai dengan usaha dan imbalan
yang diteda rima
oleh orang lain dalam situasi kerja yang serupa.
2) Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) teori in k
menggunakan konsep i tida
suatu motif atau proses motivasi. Sebaliknya ri ini menjelaskan
bagaimana teo
konsekuensi perilaku masa lalu mempengaruhi an di masa yang akan
datang. di tindak
3) Penetapan Tujuan ( ) juan adal apa yang ingin dicapai oleh
seseorang Goal Setting tu ah
dan tujuan merupakan suatu obyek da suatu tindakan. lam
Langkah-langkah dalam menetapkan tujuan antara lain :
1) Menentukan apakah orang, organ dan nologi cocok untuk p
etapan tujuan. isasi tek en
2) Mempersiapkan pegawai lewat bertambahnya interak
interpersonal, komunikasi, si
pelatihan dan rencana kegiatan untuk penetapan tujuan.
3) f - Menekankan si at sifat dalam tujuan yang harus dimengerti
oleh pimpin dan bawahan. an
4) Melakukan pemeriksaan lanjutan untuk mengadakan penyesuaian
yang perlu dalam
tujuan yang ditetapkan. telah
5) Melaksanak an pemeriksaan akhir untuk mengecek tujuan yang
telah ditetapkan,
dimodifikasi dan dicapai.
Stephen P. Robbins (2008:222) mengelompokkan beberapa teo
motivasi yang ri
meliputi awal motivasi dan teo kontemporer tentang motivasi.
Teori awal motivasi teori ri
34
adalah teori X dan teori Y serta teori dua faktor. Sedangkan
teori kontemporer meliputi teori
ERG, ri kebutuhan McCl land, teori evaluasi kognitif, penetapan
sasaran, teo teo el teori ri
penguatan, teori hanyut ( ) dan motivasi , ori kesetaraan dan
teori pengharapan. flow intrinsik te
Dalam penelitian ini ori motivasi yang dapat lebih diberi
perhatian karena te
berkaitan erat dengan pencapaian kinerja adalah t ri
pengharapan. Teori pengharapan eo
mengatakan bahwa pegawai untuk melakukan upaya lebih keras
apabila dimoti sva i
pegawai tersebut meyakini upaya tersebut akan m ghasilkan
penilaian kinerja yang lebih en
baik. Teori pengh apan berfokus pada tiga hubungan yaitu :
ar
1) Hubungan upaya-kin . Probabili s yang dip sepsikan oleh
individu yang erja ta er
mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong
kinerja.
2) Hubungan kiner -imbalan. mpai sejauh mana individu i meyakini
bahwa berkinerja ja Sa tu
pada tingkat terten aktu an mendorong tercap nya yang
diinginkan. ai output
3) Hubungan imbalan- ran-pribadi. Sampai sejauh mana
imbalan-imbalan organisasi sasa
memenuhi sasaran at kebutuhan pribadi au individu serta p ensi
daya tarik balan ot im
tersebut bagi individu tersebu t.
Lebih njut Rivai (2001:455) menjelaskan motivasi kerja pegawai
ng profesional la ya
yang t diri dari: er
1) Dorongan untuk beker secara l ih baik, memperhatikan umpan
balik dan ja eb
berorientasi tujuan.
2) ain Upaya untuk bertanggung jawab, berani bers g.
3) Mempunyai keinginan untuk menikmati kesuksesan dan kesediaan
menerima tugas.
Memenuhi kebutuhann seseorang akan berperilaku sesuai ngan
dorongan yang ya de
dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya, untuk itu dapat
pula dikatak b wa dalam diri an ah
seseorang akan ada kekuatan yang mengarah pada tindakannya
(Koesmono, 2005:169). Teori
motivasi merupakan konsep ng bersif memberikan penjelasan
tentang kebutuhan d ya at an
keinginan seseo ng sert menunjukkan arah tindakannya. ra a
Motivasi seorang berasal dari dan Dari hasil penelitian Herpen,
Praag se intern ekstern.
dan Cools (2002:21) mengatakan bahwa motivasi seseo ng berupa
dan . ra intrinsik ekstr sin ik
Sedangkan Gacther and Falk 0:78), Kinm and Kinman (2001:201)
menyatakan bah (200 an wa
motivasi intrinsik dan ekstr k sesuatu yang ma sama mempengaruhi
insi sa tugas seseorang.
2.1.4.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal da keberadaan
motivator ri
intrinsik dan ketidak puasan kerja berasal dari ke dak beradaan
faktor- faktor rinsik. ti ekst
Faktor motivasi dibedakan menjadi dua, yang pertama dinamakan
situasi motivasi
35
yang atau faktor intrinsik Teori dua faktor Frederick (disebut
juga ori subjective te
motivasi higienis) m gusulkan bah faktor- faktor en wa intrinsik
(satisfaction) menekankan
motivator be dengan kepuasaan kerja dengan pekerjaan itu sendi ,
Herzberg rkaitan ri
mengasumsikan bahwa hanya beberapa ri pekerjaan dan ka ristik
dapat menghasilkan ci rakte
motivasi.
Faktor-faktor intrinsik adalah f tor-faktor yang mbul dari
dividu petugas dengan ak ti in
pekerjaanya yang s ing disebut pula sebager ai FaktorJob content
factor tersebut diantaranya
meliputi keberhasil tasan dalam melaksanakan tugas, memperoleh
pengakuan atas pres inya,
memperoleh tanggung jawab yang lebih besar dan memperoleh
kemajuan kedudukan
melalui pr osi jabatan. Sejauh mana semuanya dap terpenuhi
secara bagi om itu at positif
petugas, maka sejauh itu pula dorongan/daya motivasinya untuk
bekerj bagi tercap nya a ai
tujuan organisasi.
Beberapa karakteristik yang menjadi focus manajer akan bisa
menghasilkan kondisi
kerja yang nyaman, faktor-faktor motivasi yang digunakan dalam
penelitian ini dikutip dari
teori motivasi dua faktor Herzberg. apun yang merupakan
faktor-faktor motivasi menurut Ad
Herzberg da Hasibuan (2005:154) yang disebut faktor int nsik
meliputi : lam ri
1) Tanggung jawab ( Setiap orang ingin diikuResponsibility).
tsertakan dan ingin diakui
sebagai orang yang berpotensi, dan pengakuan ini akan
menimbulkan rasa percaya diri
dan siap memikul tanggung jawab yang lebih besar.
2) Prestasi ng dira (ya ih Achievement). Setiap o ng mengingink
keberhasilan dalam ra an
setiap kegiatan. Pencapaian presta dalam melakukan suatu
pekerjaan akan si
menggerakkan yang bersangkutan untuk melakukan tuga - tugas
berikutnya. s
3) Pengakuan orang l (ain Recognition). Pengakuan hadap presta
merupakan alat ter si
motivasi yang cukup ampuh, bahkan bi melebihi kepuasan yang
bersumber dari sa
kompensasi.
4) Pekerja an itu sendi (ri The work sit elf). Peke i sendiri
merupakan faktor motivasi rjaan tu
bagi pegawai untuk berforma tinggi. Pekerjaan atau tugas yang
memberikan perasaan
telah mencapai sesuatu, tugas i cukup menarik, tugas yang
memberikan tantangan bagi tu
pegawai, merupakan faktor motivasi, karena keberada nya sangat
menentukan bagi an
motivasi untuk berforma tinggi.
5) Kemungkinan Pengembangan ( Pegawai hendaknya diberi The
possibili of growthty ).
kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya misalnya melalui
pelatihan-pelatihan,
kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. Hal ini
memberikan kesempatan
kepada pegawai untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana
karirnya ya ng
36
akan mendorongnya lebih giat dalam bekerj a.
6) Kemajuan ( Peluang untuk maju merupakan pengembangan potensi
di Advancement). ri
seorang pagawai dalam melakukan peker an, karena setiap pegawai
menginginkan ja
adanya p mosi kejenjang ng lebih nggi, mendapatkan peluang untuk
ro ya ti
meningkatkan pengalaman dalam bekerja. Peluang ba pengembangan
poten diri gi si
akan menjadi motivasi yang kuat bagi pegawai untuk bekerja lebih
b k. ai
Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyaw tidak
lalu memotivasi an se
mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan gi
karyawan, karena ba
mereka per mempertahank setidakn tingkat tidak ada kepuaslu an
ya suatu an, kondisi
ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor . Tidak adanya
kondisi-kondisi ini hygiene
bukan berar membuktikan kondisi sang ak puas. Tetapi jika ada,
akan membentuk ti at tid
motivasi yang kuat yang menghasilkan presta kerja yang baik.
kedua f tor ekstrinsik si ak
disebut sebagai alah f atau faktor ekstrinsik. Sedangkan
faktor-faktor ad aktor objective
ekstrinsik berhubungan dengan ke dakpuasaan kerja sebaga tor
higienis ti i faktor-fak (hygiene
factors) yang berhubungan dengan faktor tidakpuasan dalam
bekerja menurut ke
Herzberg dalam Luthans (2003:125) dihubungkan oleh faktor
ekstrinsik antara lain :
1) Gaji. Menurut Robert Braid dalam Timpe (2002:66) tidak ada
satu W
organisasipun yang dapat memberikan kekuatan baru kepada tenaga
kerjanya atau
meningkatkan p duktivitas, jika memiliki s tem kompensasi yang
realitis dan gaji ro tidak is
bila digunakan dengan benar a n memotivasi pegawai. ka
2) Keamanan dan keselamatan ker Kebutuhan ak keamanan dapat d
eroleh melalui ja. an ip
kelangsungan kerja Maslow dalam Robins (2008:135).
3) Kondisi k Dengan kondisi k ja yang erja. er nyaman, am dan
tenang serta didukung an
oleh peralatan yang memadai, pegawai akan merasa betah dan
produktif dalam
bekerja sehari-hari.
4) Hubungan kerja. Untuk dapat melaksanakan pekerja dengan baik,
haruslah didukung an
oleh suasana atau hubungan kerja yang harmonis antara ma pegawai
maupun atasan sesa
dan bawahan. Robins, (2008:61).
5) Prosedur perusahaan. Keadil dan kebijaksana dalam menghadapi
pekerja, serta an an
pemberian evaluasi dan formasi secara at pekerja juga merupakan
pengaruh in tep kepada
terhadap motivasi pekerja.
6) Status ad ah posisi atau peringkat yang ditentukan secara
social yang diberikan kepada al
kelompok atau anggota k ompok dari orang lain yang diberikan
serta pe latan dan el ra
37
lokasi kerja yang dapat menunjukkan statusnya.
2.1.4.2. Manfaat Motivasi
Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja,
sehingga produktivitas
kerja meningkat. Sementara itu manfaat yang diperoleh karena
bekerja dengan orang-orang
yang termotivasi adalah peke aan dapat disrj elesaikan dengan
Artinya pekerjtep t.a aan [102]
diselesaikan se standar yang dit apkan dan dalam skala waktu
yang sudah tentukan, suai et di
serta orang senang melakukan pekerjaannya.
Bekerja dengan adanya motivasi yang m dorongnya akan membuat
orang en
senang melakukannya. Orang pun akan merasa dihargai atau d kui,
hal i terjadi karena ia in
pekerjaannya i betul-betul b harga bagi orang yang te otivasi,
sehingga orang tersebutu er rm t
akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang
begitu tinggi menghasilk an
sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipant oleh
dividu yang au in[102]
bersangku dtan dan ti ak akan membutuhkan terlalu banyak
pengawasan serta semangat
juangnya an tinggi (Arep dan Tanjung: 2003:16).ak
http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=11&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=12&hl=textonly#jump
38
BAB 3
TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
3.1 Tujuan Pen itian el
1) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi
kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
2) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap
motivasi kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
3) Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
4) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja
pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung
5) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja
pegawai d Badan i
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara melalui motivasi
kerja
6) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja
pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung
7) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja
pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja
Manfaat Penelitian
1) Sebagai bahan masukan bagi pimpinan Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten
Lamongan dalam perumusan kebijakan ntang peningkatan ja pegawai.
te kiner
2) Sebagai bahan yang m ambah khasanah penelitian di Program
Studi S1 Manajemen. en
3) Sebagai bahan referensi ataupun acuan bagi peneli sti
elanjutnya utama bagi peneliter ti
yang berminat mengadakan penelitian dengan ka yang sama dimasa
yang akan jian
datang.
39
BAB 4
METODOLOGI PENELITIAN
4.1 Tahap Penelitian
Penelitian ini dilakukan beberapa tahapan kerja, yaitu :
1. Tahap I ( Persiapan )
Tahap ini dimulai dengan mengkaji permasalahan yang ada kemudian
melakukan
studi literatur tentang penelitian sejenis yang pernah
dilakukan
2. Tahap II ( Penelitian Pendahuluan )
Tahap ini dimulai dengan melakukan pengujian untuk mengkaji
masalah. Setelah
olah data, maka hasil analisis dari penelitian pendahuluan
digunakan untuk menentukan
komposisi yang paling sesuai dan memenuhi ketentuan dan
persyaratan sesuai dengan
tujuan penelitian
3. Tahap III ( Pelaksanaan )
Tahap ini dimulai dengan penyebaran kuesioner ke seluruh
responden yang menjadi
sampel penelitian
4. Tahap IV ( Pengujian )
Sebelum pengujian, terlebih dahulu dilakukan pengukuran
identifikasi data untuk
mencari karakteristik responden, kemudian merekap data hasil
kuesioner dan selanjutnya
melakukan pengujian path analysis dengan program SPSS.
5. Tahap V ( Analisis Data )
Data dari hasil pengujian dianalisis agar diperoleh suatu
kesimpulan pengaruh antara
variabel-variabel yang ada dalam penelitian ini
4.2 Rancangan dan Lokasi Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif, menurut
Arikunto (2002:11),
penelitian kuantitatif miliki kejelasan unsur yang dirin se aw
langkah penelitian me ci jak al,
yang sistematis menggunakan sampel yang hasil penelitiannya
diberlakukan untuk populasi,
memiliki hipotesis jika perlu, memiliki disain jelas dengan
langkah-langkah penelitian dan
hasil yang diharapkan, memerlukan pengumpulan data yang dapat m
akili serta ada analisis ew
data yang dilakukan setelah semua data terkumpul.
Penelitian ini dilakukan di Dinas Pendapatan Daerah Kabpaten
Lamongan,
pengambilan data dilakukan pada Bulan Januari 2017 s/d Agustus
2017.
40
4.3 Besar Sampel
Populasi dalam penelitian ini berjumlah 46 orang pegawai Badan
Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan.
Sampel dalam penelitian adalah keseluruhan populasi diambil
sebagai sampel. jumlah
Dengan demikian jumlah sampel sama dengan jumlah populasi
(sensus atau sampel jenuh).
Menurut Arikunto (2002:112), ka populasi kurang dari 100 maka
lebih baik ji jumlah
diambil semua. Teknik sampling yang digunakan adalah Total
Sampling
4.4 Peubah atau Variabel yang Diamati atau Diukur
Tabel 4.1 Definisi Operasional
Variabel Definis Operasional Dimensi / Indikator Skala
Pengukuran Kinerja pegawai (Z)
hasil ker yang dapat dicapai oleh ja seseorang atau sekelompok
orang
dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenangnya dan
tanggung
jawabnya masing- masing untuk mencapai tujuan organisasi
bersangkutan seca legal, tidak ramelanggar hukum, dan sesuai
deng anmoral maupun etika
1. Pengambilan keputusan
2. Ketelitian bekerja 3. Penyelesaian
pekerjaan 4. Kerjasama dalam tim 5. Kehadiran bertugas
Likert
Lingkungan kerja (X1 )
lingkungan dimana pegawai melakukan pekerjaannya seha -hari
ri
1. Suhu 2. Sirkulasi udara 3. Kebisingan 4. Keamanan
Likert
Kebijakan pimpinan (X2 )
kemampuan seseorang dalam menetapkan dan mengarahkan suatu
gagasan menjadi sebuah keputusan dalam organisasi yang harus
dijalankan dengan menerapkan secara maksimum mampuan yang ke
dimiliki dalam rangka pencapaian tujuan o anisasi yang dite pkan
rg ta
1. Pembagian tugas 2. Kesempatan bekerja 3. Pemecahan masalah 4.
Pengembangan karir 5. Peraturan
Likert
Motivasi Kerja (Y)
suatu kondisi ya mendorong atau ng menjadi sebab seseorang
melakukan
suatu perbuatan yang b langsung ersecara sadar
1. Keberanian menanggung resiko
2. Kemauan untuk berprestasi
3. Kesediaan menerima dan menjalankan tugas dengan baik
4. Memiliki tanggung jawab yang besar
terhadap tugasnya
Likert
41
4.5 Tehnik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dipakai dalam penelitian ini adalah
dengan
menggunakan tehnik sebagai berikut:
1) Daftar pertanyaan (questionare), Teknik pengumpulan data yang
digunakan dalam
penelitian ini adalah teknik pengumpulan data dengan menggunakan
kuesioner.
Kuesioner adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
cara memberi
seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden
untuk dijawab.
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila
peneliti tahu dengan
pasti variable yang akan diukur dan tahu apa yang bisa
diharapkan dari responden, yang
diberikan kepada pegawai Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan.
2) Wawancara (interview) kepada Kepala Sub. Bagian Kepegawaian
sesuai kebutuhan
dalam penelitian.
3) Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan
mempelajari dokumen -
dokumen pendukung yang diperoleh dari Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten
Lamongan.