Raport audyt wewnętrzny w polskich spółkach edycja 2013

Audyt wewnętrzny w polskich spółkach

Wyniki badania – edycja 2013

© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.

Spis treści

Podsumowanie

Wnioski dla Rad Nadzorczych, Komitetów Audytu oraz Zarządów

1. Jak spółki postrzegają audyt wewnętrzny?

2. Jakie zadania pełni audyt wewnętrzny w spółkach?

3. Dla kogo audyt wewnętrzny wykonuje swoją pracę?

4. Czy utrzymywanie audytu jest opłacalne?

Wnioski dla zarządzających audytem wewnętrznym i audytorów wewnętrznych

1. Jak audyt wewnętrzny realizuje swoje zadania?

2. Kim są audytorzy?

3. Jakie zasady wewnętrzne regulują działanie audytu wewnętrznego?

4. Czy audyt wewnętrzny współpracuje z otoczeniem organizacji?

Jakie spółki wzięły udział w badaniu

Kto jest autorem badania?

4

6

6

7

11

16

18

18

20

22

25

24

26

Szanowni Państwo,

Mam przyjemność oddać w Państwa ręce trzecią edycję

badania funkcji audytu wewnętrznego w polskich

przedsiębiorstwach.

Cztery lata i trzy edycje pozwalają spojrzeć na audyt

wewnętrzny nieco szerzej, a przede wszystkim pozwalają

wypowiedzieć się nie tylko na temat ich stanu obecnego,

ale również panujących tendencji i zachodzących zmian.

Tak też staraliśmy się podchodzić do komentowania

tegorocznych wyników.

Badanie przeprowadziliśmy w okresie marzec—maj

2013. Jak co roku ankiety skierowaliśmy do osób

odpowiedzialnych za funkcję audytu wewnętrznego w

polskich spółkach. Zapytaliśmy o organizację i

praktyczne aspekty działania audytu wewnętrznego w ich

strukturach. Uzyskaliśmy odpowiedzi od 30 spółek.

Najważniejszą informacją bez wątpienia jest fakt, że ilość

komórek zajmujących się audytem wciąż rośnie. Aż 17%

z badanych przez nas audytów zostało utworzonych po

naszym ostatnim badaniu!

Co więcej ilość idzie w parze z jakością. Wygląda na to,

że doszliśmy do etapu gdzie niemal wszystkie komórki

audytu działają w oparciu o sprecyzowany plan audytu.

Co nie było normą 4 lata temu. Wzrasta również

odsetek audytorów, którzy działają w oparciu o

sformalizowane zasady i procedury działania. Obecnie

jest ich 71%.

Audytów i audytorów przybywa, jednak zadania, które

realizują pozostają podobne. Wyjątek stanowi działalność

doradcza, której udział w ogólnej liczbie audytów wzrósł

bardzo dynamicznie w porównaniu do naszego

pierwszego badania.

Warto również zauważyć, że w ostatnim roku oraz w

planach na przyszły rok częściej pojawiają się audyty

stricte finansowe. Wygląda więc na to, że trudniejsza

sytuacja gospodarcza zmusza zarządzających do

ściślejszego pilnowania środków finansowych.

Wszystkim uczestnikom badania serdecznie dziękuję za

udział. Jestem przekonany, że tego typu wymiana wiedzy

przyczynia się do doskonalenia i rozwoju funkcji audytu w

Państwa organizacjach.

Życzę miłej i owocnej lektury,

Anatol Skitek, CIA

Dyrektor zespołu ds. efektywności biznesu

Grant Thornton

4 © 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.

Audytorzy wewnętrzni niezmiennie skupiają się na

„tradycyjnych” obszarach.

Na przestrzeni 4 lat naszych badań widać, że

struktura wykonywanych zadań audytowych jest

dość stabilna. Największe zmiany zaszły w obszarze

zadań doradczych. W 2011 roku udział zadań z tego

obszaru we wszystkich zadaniach audytowych bardzo

wzrósł w stosunku do pierwszej edycji. Uzyskany

wówczas poziom został utrzymany w tegorocznym

badaniu.

Tegoroczne badania jeszcze wyraźniej niż przed rokiem

wskazują, że komórki AW koncentrują się na

obszarach uznawanych za tradycyjne. Audyty CSR,

ISO czy etyczne stanowią w praktyce margines ich

działalności.

Audytorzy w najbliższym czasie planują wrócić do

audytów finansowych. Wygląda na to, że trend

spadkowy w tym obszarze zostanie przełamany. Być

może ma to związek z obserwowaną w ostatnim czasie

dużą liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie

koniecznością wzmożonej weryfikacji informacji

finansowej w spółkach.

Porównanie deklaracji audytorów z poprzedniego

badania odnośnie zadań jakie będą realizować, z

faktycznym wykonaniem, pokazuje że dotychczasowe

przewidywania audytorów w dużej mierze się

sprawdziły. Wyjątkiem są audyty śledcze, których

faktyczny udział okazał się być istotnie większy od

przewidywanego.

© 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 5

Audyt wewnętrzny formalnie podlega coraz

niższemu szczeblowi zarządzania, lecz jednocześnie

rośnie jego funkcjonalne znaczenie dla Rad

Nadzorczych.

80% spółek zachowuje warunek formalnej

podległości audytu wewnętrznego (10 p.p. mniej niż

w zeszłej edycji badania). Innymi słowy komórki te

podlegają administracyjnie pod możliwie najwyższy

szczebel kierownictwa, czyli pod Prezesa lub innych

członków Zarządu. Wysoki odsetek (13%) audytów

wewnętrznych podlega bezpośrednio Dyrektorowi

Finansowemu lub Dyrektorowi innego działu.

Niemal połowa komórek AW podlega funkcjonalnie

Radzie Nadzorczej lub Komitetowi Audytu (o 14

p.p. więcej niż w poprzednim badaniu), jednocześnie

spadł odsetek komórek podlegających funkcjonalnie

Zarządowi. Takie wyniki w praktyce oznaczają mniejsze

ryzyko naruszenia niezależności organizacyjnej audytu

wewnętrznego oraz negatywnego wpływu na sposób

jego funkcjonowania.

W konsekwencji wzrostu podległości funkcjonalnej

Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu,

zaobserwowaliśmy ułatwiony dostęp oraz

raportowanie audytorów do tych organów.

Audyty wewnętrzne działają coraz bardziej

profesjonalnie.

Wszystkie(1), spółki deklarują przygotowywanie planu

audytu. W 2009 r. kiedy rozpoczynaliśmy nasze badanie,

plan audytu sporządzało 77% spółek, w poprzednim

badaniu było to już 92%. Tym samym, w rozwoju AW w

polskich spółkach doszliśmy do etapu, na którym plan

działania audytu stał się absolutną normą i

standardem.

Do 71% wzrósł odsetek spółek, które posiadają

sformalizowane zasady/procedury funkcjonowania

audytu wewnętrznego. W poprzednim badaniu odsetek

ten wynosił 64%. Co to oznacza? Obserwujemy

postępującą formalizację funkcji AW, coraz więcej spółek

posiada jednocześnie ogólny dokument regulujący

funkcjonowanie AW oraz sformalizowane zasady

(1) Jedna Spółka posiadająca AW nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie


W poprzednich edycjach badania znaczna większość

decyzji o powołaniu funkcji audytu wewnętrznego

wynikała z faktycznych potrzeb wewnętrznych organizacji,

a odgórne wytyczne były przy tym jedynie dodatkowym

bodźcem. W obecnej edycji, wymogi zewnętrzne takie jak

np. wymogi właściciela (grupy kapitałowej) czy Dobre

Praktyki Spółek Giełdowych, były wskazywane niemal tak

często jak przesłanki wewnętrzne. Nierzadko też były to

jedyne powody wdrożenia funkcji AW.

1. Jak spółki postrzegają audyt wewnętrzny?

Audyt wewnętrzny jest dziedziną ciągle się rozwijającą,

aż 17% ankietowanych komórek audytu wewnętrznego

zostało utworzonych po naszym ostatnim badaniu!

Przesłanki do wdrożenia funkcji audytu wewnętrznego,

podobnie jak w poprzednich edycjach badania,

najczęściej wynikają bezpośrednio z definicji audytu

wewnętrznego. Należą do nich takie wartości jak:

dostarczanie systematycznej oceny procesów związanych

z kontrolą wewnętrzna i zarządzaniem ryzykiem, czy

profesjonalne i niezależne doradztwo.


Podstawowa działalność audytorów

Na przestrzeni 4 lat naszych badań widać, że struktura

zadań audytowych jest dość stabilna. Największa zmiana

dotyczy doradztwa. W 2011 roku udział zadań z tego

obszaru we wszystkich zadaniach audytowych bardzo

wzrósł w stosunku do pierwszej edycji. Uzyskany wów-

czas poziom został utrzymany w tegorocznym badaniu.

W ostatnich 4 latach sukcesywnie spadał udział audytów

finansowych. Biorąc pod uwagę szeroko promowane

odchodzenie audytu wewnętrznego od kontroli w kierun-

ku funkcji zapewniającej niezależną ocenę i profesjonalne

doradztwo, można ocenić tę tendencję pozytywnie. Być

może warto się jednak zastanowić nad wagą zadań z tego

obszaru. Spowolnienie gospodarcze przekłada się na

trudności wielu firm, a co za tym idzie większe ryzyko

nadużyć w celu „obrony” wyników.

2. Jakie zadania pełni audyt wewnętrzny w spółkach?


W powyższym kontekście zastanawiający jest również

mniejszy w stosunku do poprzedniego badania odsetek

audytów śledczych (spadek o 11%). W tym obszarze za-

obserwowaliśmy dodatkowo istotną różnicę w stosunku

do tendencji obserwowanych na świecie. Z raportu(2)

przygotowanego przez przedstawicieli Grant Thornton ze

Stanów Zjednoczonych na bazie wywiadów z ponad 300

dyrektorami audytu (CAE) zarówno amerykańskich, jak i

międzynarodowych, organizacji wynika, że audyty śledcze

w 2012 r. były realizowane przez niemal wszystkie ko-

mórki AW i stanowiły ok. 1/3 ogółu zadań audytowych.

Tegoroczne badania jeszcze wyraźniej niż przed rokiem

wskazują, że komórki AW koncentrują się na obszarach

uznawanych za tradycyjne. Audyty CSR, ISO czy etyczne

stanowią w praktyce margines ich działalności. W tym

kontekście, ciekawa obserwacja dotyczy właśnie audytów

systemów zarządzania jakością opartych o normy ISO.

Otóż z jednej strony, szczególnie w odniesieniu do spółek

produkcyjnych, pojawiają się głosy, że audyty i audity (jak

zwykło się nazywać audyty systemów zarządzania jako-

ścią) powinny się integrować. Z drugiej strony odpowie-

dzi naszych respondentów wskazują jednak, że tak się nie

dzieje. Odsetek audytów ISO spadł bowiem z 16% do

zaledwie 8%. Być może taki spadek częściowo uzasadnia

fakt, że mniejszy odsetek tegorocznego badania stanowiły

spółki branży produkcyjnej, w której systemy zarządzania

oparte o normy ISO są najbardziej rozpowszechnione.

(2) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton

http://www.gt.com/portal/site/gtcom/menuitem.8f5399f6096d695263012d28633841ca/?vgnextoid=6de84d0fd025d210VgnVCM1000003a8314acRCRD&vgnextrefresh=1


Co w perspektywie 5 lat?

Generalna struktura zadań, które audytorzy planują

realizować wygląda podobnie jak przed rokiem.

Audytorzy zgodnie planują skupić się przede wszystkim

na audytach operacyjnych. Ponadto wskazane zostały

3 obszary, w których co drugi audytor zrealizuje zadanie

w roku 2013. Są to doradztwo, IT i audyt finansowy.

Pewnym zaskoczeniem mogą być przewidywania co do

audytów IT. Ilość planowanych audytów w tym obszarze

systematycznie spada. Ze wspomnianego światowego

badania Grant Thornton jasno wynika, że zmiany

w funkcjonowaniu przedsiębiorstw podyktowane

rozwojem IT (np. cloud computing), powodują

powstawanie nowych ryzyk i w efekcie poszerzanie tzw.

przestrzeni audytu(3) o nowe zagadnienia i obszary.

Można by więc oczekiwać, że istotność zadań z tego

obszaru będzie systematycznie rosła – wyniki

tegorocznego badania pokazują jednak, że respondenci

widzą tę istotność podobnie jak przed rokiem.

Co ciekawe audytorzy w najbliższym czasie planują wrócić

do audytów finansowych. Wygląda na to, że trend

spadkowy w tym obszarze zostanie przełamany. Tak jak

wcześniej sugerowaliśmy, być może ma to związek

z obserwowaną w ostatnim czasie dużą liczbą nadużyć

finansowych, a co za tym idzie koniecznością wzmożonej

weryfikacji informacji finansowej w spółkach.

(2) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton (3) Wszystkie potencjalne zadania jakie może realizować audyt wewnętrzny w danym okresie



Czy przewidywania pokryły się z realizacją?

Porównanie deklaracji audytorów z poprzedniego

badania odnośnie zadań jakie będą realizować,

z faktycznym wykonaniem, pokazuje że przewidywania

audytorów w dużej mierze się sprawdziły. Wyjątkiem są

audyty śledcze, których faktyczny udział okazał się być

istotnie większy od przewidywanego. Tak jak

wskazywaliśmy, może mieć to związek z rosnącym

problemem nadużyć i korupcji. Częściowo jest to też

wynikiem natury tego typu zadań – audyty śledcze

realizowane są najczęściej ad-hoc zatem nie podlegają

regularnemu planowaniu.

Należy jednak pamiętać, że i tak częstotliwość audytów

śledczych realizowanych przez komórki audytu

wewnętrznego w Polsce jest niższa niż na świecie. Może

więc zarządzający audytami wewnętrznymi powinni

alokować niejako „z góry” pewną część czasu i zasobów

na audyty śledcze? I niech nie zmyli fakt, że

w tegorocznych przewidywaniach tylko 8%

respondentów wskazało ten obszar jako istotny

w przyszłości.


Podległość audytu

Zgodnie ze Standardami, rozwiązaniem zapewniającym

optymalny poziom niezależności organizacyjnej jest

sytuacja, gdy audyt wewnętrzny podlega funkcjonalnie

Radzie Nadzorczej (lub Komitetowi Audytu

wchodzącemu w jej skład), a formalnie

(administracyjnie) Prezesowi Zarządu (Dyrektorowi

Generalnemu)(4) . Taki model działania audytu

wewnętrznego, pozwala na dostarczenie odpowiedniego

zapewnienia odnośnie sposobu funkcjonowania

organizacji bezpośrednio Radzie Nadzorczej,

a jednocześnie gwarantuje odpowiednie umocowanie

i wsparcie do tego ze strony Zarządu.

W stosunku do poprzedniej edycji badania, spadł odsetek

Spółek gdzie warunek podległości formalnej jest

zachowany. Niepokojący jest utrzymujący się wysoki

odsetek audytów wewnętrznych podlegających

bezpośrednio Dyrektorowi Finansowemu lub Dyrektorowi

innego działu. Skutkiem takiego umocowania AW może

być ograniczanie zakresu jego zadań. W większości

przypadków podległość ta dotyczy Dyrektora

Finansowego, w związku z tym można zakładać

nastawienie audytorów na kwestie finansowe. Dodatkowo

umiejscowienie audytu wewnętrznego „poziom niżej”

powoduje, że nie ma on zagwarantowanego

odpowiedniego umocowania i wsparcia ze strony Zarządu.

3. Dla kogo audyt wewnętrzny wykonuje swoją pracę?

(4) Standard 1110, poradnik 1110-1


W zakresie podległości funkcjonalnej zaobserwowaliśmy

pozytywną zmianę. Po istotnym spadku w 2011 r., zno-

wu wzrasta liczba audytów wewnętrznych podlegających

funkcjonalnie Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu.

W praktyce oznacza to zagwarantowanie, że AW nie jest

narażony na próby narzucenia zakresu audytu, sposobu

wykonywania prac oraz raportowania ich wyników.

Realizowane jest to poprzez umożliwienie swobodnego

komunikowania się i współpracowania bezpośrednio

z Radą Nadzorczą (lub Komitetem Audytu).

(5) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton

W obszarze podległości funkcjonalnej zaszły pozytywne

zmiany. Oczekujemy też dalszej ewolucji podległości

funkcjonalnej AW w kierunku standardów międzynaro-

dowych – z przytoczonego badania Grant Thornton(5)

US wynika, że na świecie 81% komórek AW funkcjonal-

nie podlega Komitetowi Audytu przy RN.



Raportowanie i dostęp do organów spółki

Kluczowym elementem, gwarantującym zachowanie nie-

zależności i obiektywizmu przez audytorów wewnętrz-

nych jest nieograniczony dostęp do odpowiednich, decy-

zyjnych organów spółki, który umożliwia przekazywanie

im wniosków ze zrealizowanych zadań audytowych.

W poprzednich edycjach badania wszyscy respondenci

deklarowali swobodny dostęp do Prezesa Zarządu.

W obecnym badaniu, 12% respondentów wskazało na

brak swobodnego dostępu do Prezesa, co ciekawe część

z nich wskazała jednocześnie podległość formalną Preze-

sowi. Owe 12% stanowili przedstawiciele wyłącznie du-

żych Spółek, głównie z udziałem skarbu państwa.

Nieznacznie poprawiła się natomiast możliwość dostępu

pracowników audytu wewnętrznego do członków Rady

Nadzorczej oraz Komitetu Audytu.


Od ostatniego badania, korzystnie zmieniła się struktura

raportowania. Znacznie większy odsetek respondentów

niż w poprzednim badaniu zadeklarował możliwość swo-

bodnego przekazywania informacji do Komitetu Audytu

i Rady Nadzorczej przez audytorów. Nie mniej jednak

wyniki są dalekie od uzyskanych w 2009 roku.

Wyniki dotyczące podległości formalnej i funkcjonalnej

są spójne ze wskazaniami w obszarze raportowania i do-

stępu do organów spółki.

Poprzez spójność należy rozumieć fakt, że większy odse-

tek AW funkcjonalnie podlegających Radzie lub Komite-

towi Audytu przełożył się na łatwiejszy dostęp oraz ra-

portowanie AW do tych organów. Natomiast mniejszy

odsetek AW podlegających funkcjonalnie Zarządowi

przełożył się jednocześnie na mniejszy odsetek audyto-

rów raportujących do tego organu. Jednak niezależnie od

podległości funkcjonalnej, komórki AW mają swobodny

dostęp oraz raportują zarówno Zarządowi jak i Radzie

Nadzorczej/Komitetowi Audytu.


Audyt wewnętrzny a Komitety Audytu

Przypomnijmy, że celem działania Komitetu Audytu jest

wspomaganie Rady w sprawowaniu nadzoru finansowego

nad spółką oraz dostarczanie odpowiednich danych

zapewniających możliwość podejmowania właściwych

decyzji w zakresie sprawozdawczości finansowej, kontroli

wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Najlepszym

narzędziem realizacji tych celów jest audyt wewnętrzny.

Na podstawie tegorocznych wyników podtrzymujemy

opinię, że w Polsce nie występuje jednoznaczna zależność

pomiędzy funkcjonowaniem audytu wewnętrznego oraz

Komitetu Audytu. Co więcej obserwujemy w tym zakresie

niepokojące tendencje, gdyż w stosunku do poprzedniego

badania spadł odsetek spółek posiadających łącznie AW i

Komitet Audytu.

Podobnie jak w poprzednich edycjach raportu, Komitet

Audytu pozostaje domeną największych organizacji

„Drugi etat” audytora

Audytorzy wewnętrzni 4 na 10 Spółek, o jedną więcej niż

rok temu, obok swojej podstawowej działalności wyko-

nują szereg dodatkowych zadań, głównie w zakresie con-

trollingu i rachunkowości. Być może wynika to z faktu,

że coraz więcej audytów podlega formalnie Dyrektorowi

Finansowemu. Należy jednak pamiętać, że zgodnie ze

Standardami, audytorzy wewnętrzni powinni powstrzy-

mać się od oceny działalności, którą wykonywali lub za-

rządzali w ciągu roku poprzedzającego badanie, a przy-

dzielenie ich do oceny takiej działalności traktowane jest

jako naruszenie obiektywizmu i wymaga dodatkowej

uwagi przy nadzorowaniu ich pracy oraz raportowaniu

wyników tych prac(6).

Podtrzymujemy też wnioski z poprzedniej edycji raportu,

że w przypadku, kiedy na audyt poświęcane jest mniej

czasu niż na wykonywanie innych zadań, trudno mówić

o funkcji audytu wewnętrznego, a raczej o osobach okre-

sowo dokonujących audytów lub nawet kontroli (z uwagi

na brak obiektywizmu) określonych obszarów działalno-

ści.

(6) Standard 1130.A1, poradnik 1130.A1-1


4. Czy utrzymywanie audytu jest opłacalne?

W poprzedniej edycji naszego badania jedynie 36%

spółek deklarowało okresową ocenę korzyści

z funkcjonowania audytu wewnętrznego, a kosztów 56%.

Jak widać po wynikach tegorocznej edycji, wzrósł odsetek

spółek analizujących korzyści natomiast w obszarze

kosztów utrzymany został status quo. Co to oznacza?

Nadal zbyt mały odsetek spółek analizuje

korzyści/koszty wynikające z funkcjonowania audytu.

Przypomnijmy, że audytorom wewnętrznym powinno

zależeć na pozyskaniu informacji zwrotnej dotyczącej ich

pracy, ponieważ jest to jeden z elementów Programu

Zapewnienia i Poprawy Jakości.

Poza tym uwzględnić należy również potrzebę

potwierdzenia uzasadnienia biznesowego funkcjonowania

AW, której powinni wymagać zwierzchnicy audytu

wewnętrznego, tak jak oczekują tego od każdej innej

komórki organizacyjnej w przedsiębiorstwie. W sytuacji

kiedy średnio co druga spółka nie prowadzi takich analiz

i ocen – negatywnie wpływa to na jakość pracy audytu

wewnętrznego.


Nadal najpopularniejszą metodą dokonywania okresowej

oceny korzyści funkcjonowania AW są statystyki

rekomendacji zalecanych do wdrożonych (80%).

Zaobserwowaliśmy jednak pozytywne zmiany w tym

obszarze. W tym roku do grona najpopularniejszych

metod dołączyły ankiety/oceny ze strony audytowanego

(50%) oraz co jest bardzo pozytywnym zjawiskiem –

oceny korzyści finansowych z tytułu wdrożenia

rekomendacji (50%). O ile każdy sposób analizowania

korzyści z funkcjonowania AW jest dla kierownictwa i

audytorów cenny gdyż przyczynia się do poprawy

jakości AW, to tylko ocena finansowych korzyści

funkcjonowania AW daje wymierną odpowiedź na

fundamentalne pytanie – czy audyt wewnętrzny się

opłaca?

Być może większy udział ocen korzyści finansowych ma

związek z rosnącym odsetkiem AW raportujących do

Dyrektora Finansowego, a może po prostu trudne czasy

wymusiły na spółkach poszukania wymiernej odpowiedzi

na pytanie o opłacalność ich AW?


1. Jak audyt wewnętrzny realizuje swoje zadania?

Liczba zrealizowanych zadań audytowych

w ankietowanych spółkach tradycyjnie jest różna i zależy

od wielu czynników takich jak liczba audytorów, czy

stopień sformalizowania funkcji AW. Należy odnotować

większy niż w poprzednim badaniu odsetek wskazań na

11 do 20 zrealizowanych zadań (wzrost o 19% p.p.). Tym

samym mniejszy jest udział skrajnych odpowiedzi.

Zależność wybranych cech w stosunku do liczby

realizowanych zadań audytowych przedstawia tabela.

Wnioski z analizy tabeli nasuwają się same – im większy

i bardziej sformalizowany audyt wewnętrzny tym więcej

zadań realizuje. Nie jest więc zaskoczeniem, że najwięcej

audytów realizują duże i sformalizowane komórki – w tej

grupie dominują spółki branży finansowej

i energetycznej.

Wśród komórek AW realizujących do 10 zadań rocznie

niemal połowa nie posiada sformalizowanych zasad AW,

a średnia liczba zatrudnionych nie przekracza 3 – w tej

grupie dominują spółki branży produkcyjnej. Co ciekawe,

wszystkie(7) spółki deklarują przygotowywanie planu audy-

tu. W 2009 r. kiedy rozpoczynaliśmy nasze badanie, plan

audytu sporządzało 77% spółek, w poprzednim badaniu

było to już 92%. Tym samym, w rozwoju AW w polskich

spółkach doszliśmy do etapu, na którym plan działania

audytu stał się absolutną normą i standardem.

(7) Jedna Spółka posiadająca AW nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie


Niezmienne od poprzedniego badania pozostają

generalne deklaracje dotyczące metod definiowania

zadań audytowych. Niemal wszystkie ankietowane

komórki AW bazują na analizie ryzyka, która uzu-

pełniana jest przez wnioski z poprzednich audytów

oraz wytyczne Zarządu. Inne źródła stanowiące

uzupełnienie powyższych to m.in. wytyczne Komi-

tetu Audytu i Rady Nadzorczej.

Zmniejszający się udział RN i Komiteu Audytu nega-

tywnie wpływa na jakość procesu definiowania zadań

audytowych, gdyż organy te powinny mieć w nim swój

znaczący udział. Pozytywny natomiast jest rosnący

udział kierownictwa – może to sugerować, że audyt

wewnętrzny jest akceptowany przez kierownictwo jako

narzędzie nadzoru/ doskonalenia, a nie kontrola narzu-

cona z góry.


2. Kim są audytorzy?

Niemal połowa komórek audytu wewnętrznego

w ankietowanych spółkach zatrudnia co najmniej

4 pracowników. Próżno szukać wyraźnej korelacji między

wielkością spółki, branżą czy strukturą właścicielską

a liczbą zatrudnionych audytorów. Wśród spółek

zatrudniających 10 i więcej audytorów dominują

przedstawiciele branży finansowej i energetycznej

o przychodach przekraczających 500 mln PLN. Jednak

także wśród spółek zatrudniających do 3 audytorów są

spółki o przychodach przekraczających 500 mln PLN,

reprezentujących powyższe branże. Wśród spółek

zatrudniających powyżej 10 audytorów nie ma natomiast

przedstawicieli usług i produkcji, średnie zatrudnienie

w tych branżach wynosi odpowiednio 3 i 2 audytorów.

26% audytorów wewnętrznych badanych komórek AW

posiada certyfikat potwierdzający kwalifikacje zawodowe

– taki sam odsetek jak w zeszłorocznym badaniu.

Zachowany status quo nie sprzyja profesjonalizacji AW

gdyż odsetek audytorów z potwierdzonymi kwalifikacjami

jest w naszej ocenie zbyt niski. Z drugiej strony

najważniejsze jest aby pracę audytorów wewnętrznych

cechowała biegłość i obiektywizm. Posiadanie

certyfikatów zawodowych jest w tym kontekście silnie

rekomendowane, lecz nie jest to warunek konieczny.

Podobnie jak w poprzednich latach, wśród audytorów

z potwierdzonymi kwalifikacjami zawodowymi dominują

posiadacze tytułu CIA (31%).

W stosunku do poprzedniego badania kluczowa zmiana

dotyczy certyfikatów CICA i CGAP, łącznie reprezento-

wanych przez taki sam odsetek jak CIA. Pierwszy z nich

jest wydawany przez Institute for Internal Controls,

organizacji w pewnym stopniu konkurencyjnej do IIA,

jednak znacznie młodszej o mniejszym zasięgu oddziały-

wania. CGAP jest międzynarodowym certyfikatem spe-

cjalistycznym przeznaczonym dla audytorów zatrudnio-

nych w sektorze publicznym. W poprzedniej edycji ba-

dania certyfikaty te posiadał znikomy odsetek audyto-

rów. Wśród „innych”, respondenci wymieniali głównie

certyfikaty potwierdzające przebycie szkoleń i kursów

nadawane przez instytucje szkoleniowe i firmy doradcze.


Mniej licznie niż w poprzedniej edycji jest z kolei re-

prezentowana grupa osób posiadających kwalifikacje

z zakresu rachunkowości i finansów (ACCA i Biegły

rewident) oraz informatyki (CISA) – łącznie ich udział

zmalał z 44% do zaledwie 17%. Taki spadek może

dziwić biorąc pod uwagę, że co druga Spółka planuje

audyty finansowe w najbliższych latach. W dalszym

ciągu bardzo rzadko zdarza się posiadanie przez audy-

torów kwalifikacji wspomagających audyt w obszarze

szacowanie ryzyka nadużyć (CFE). Taki stan może

budzić zdziwienie, szczególnie w obliczu wcześniej

wspominanych afer korupcyjnych ostatnich lat.


3. Jakie zasady wewnętrzne regulują działania audytu wewnętrznego?

Podstawowe regulacje

Zgodnie ze Standardami(8), na poziomie strategicznym

funkcjonowanie audytu wewnętrznego powinno zostać

uregulowane na piśmie w formie statutu, regulaminu czy

karty audytu wewnętrznego. W tegorocznym badaniu

taki dokument został powołany w 92% spółek, tym sa-

mym odsetek ten nieznacznie wzrósł w porównaniu do

poprzedniego badania. Ogólnie pozytywna pozostała

także zawartość dokumentów regulujących funkcjonowa-

nie AW – od 4 lat spółki wykazują w swoich statutach/

kartach audytu katalog zagadnień zgodny z najlepszymi

praktykami. Niepokojąca jest jednak spadkowa tendencja

w zapewnieniu jakości AW. W ciągu 4 lat odsetek ten

spadł o 1/3.

Kiedy zaczynaliśmy nasze badanie informacje dotyczące

zapewnienia jakości zawierały statuty/karty niemal 90%

badanych komórek AW.

Nieznacznie, ale jednak do 71% wzrósł odsetek spółek,

które posiadają sformalizowane zasady/procedury funk-

cjonowania audytu wewnętrznego. W poprzednim bada-

niu odsetek ten wynosił 64%. Co to oznacza? Obserwuje-

my postępującą formalizację funkcji AW, coraz więcej

spółek posiada jednocześnie ogólny dokument regulujący

funkcjonowanie AW oraz sformalizowane zasady prowa-

dzenia audytu – często będące efektem zebranych do-

świadczeń.

(8) Standard 1000. Poradnik 1000-1


Zasady odnośnie zapewnienia jakości

Jak już wspominaliśmy, audyt wewnętrzny jest jednym

z mechanizmów zapewnienia jakości systemów

i mechanizmów zarządzania, dlatego też Spółki, które go

wdrażają można uznać za świadome konieczności usta-

wicznej analizy i weryfikacji przyjętych rozwiązań. Nie-

stety, podobnie jak w poprzednich badaniach zaledwie

w co drugiej komórce audytu wewnętrznego wdrożono

system zapewnienia i poprawy jego jakości. W kierunku

bardziej formalnych zmieniła się struktura wykorzysty-

wanych w tym celu narzędzi co jest potwierdzeniem po-

stępującej formalizacji AW.

W tegorocznym badaniu najczęstszą formą zapewnienia

jakości były procedury audytu. Ponad to większą popular-

nością niż przy poprzednich badaniach cieszyły się ankiety

dla audytowanych. Dziwi jednak mniejszy udział działań

takich jak weryfikacja przez przełożonych czy przegląd

przez innych pracowników komórki AW. Nasze obserwa-

cje i praktyka zawodowa wskazują, że takie mechanizmy

zapewniania jakości są w praktyce stosowane przez wiele

komórek jak również przez nas samych.


Nie zaszły istotne zmiany w obszarze deklarowanej

zgodności komórek AW z najlepszymi praktykami. Na-

dal ok 8 na 10 komórek audytu wewnętrznego deklaruje

zgodność ze standardami profesjonalnej praktyki audytu

wewnętrznego, niewiele mniej deklaruje zgodność z ko-

deksem etyki ustanowionym przez IIA.

Wśród innych standardów respondenci wskazywali we-

wnętrzne zasady etyki czy ustawę o swobodzie działalności

gospodarczej. Nie wymieniano natomiast normy ISO co

potwierdza wniosek, że audyty i audity (jak zwykło się

nazywać audyty systemów zarządzania jakością) w prakty-

ce się nie integrują.


4. Czy audyt wewnętrzny współpracuje z otoczeniem organizacji?

Współpraca z audytem zewnętrznym

W obszarze współpracy z audytorami zewnętrznymi

odpowiedzi respondentów wskazują, że powróciliśmy do

poziomu z 2009 roku. 2 na 3 komórki audytu

wewnętrznego współpracują z audytem zewnętrznym.

Przypomnijmy, że taka współpraca niesie ze sobą pewne

synergie – tj. audytorzy zewnętrzni pracują efektywniej a

audytorzy wewnętrzni uzyskują „świeże” i obiektywne

spojrzenie z zewnątrz.

Outsourcing / cosourcing

Analogicznie do zeszłego roku, 3 na 10 spółek korzysta

z bieżącego wsparcia zewnętrznego AW. Wśród nich są

wyłącznie firmy zatrudniające ponad 1000 pracowników,

są to głównie duże spółki branży energetycznej i finanso-

wej.

Utrzymana została także struktura obszarów, w których

AW jest wspierany na bieżąco. Nadal najpopularniejszą

formą wsparcia jest realizacja wybranych zadań audyto-

wych. Przewidujemy natomiast pewny wzrost udziału

ocen zewnętrznych, związany z wymogami rekomendacji

H opracowanej przez KNF. Rekomendacja ta nakłada na

Banki obowiązek dokonania zewnętrznej oceny komórki

AW.


Do istotnych zmian doszło w obszarze zadań, w któ-

rych komórki AW są najczęściej wspierane. Ponad

dwukrotnie zwiększył się udział audytów finansowych,

tym samym obszar ten stał się kosztem doradztwa

trzecim najpopularniejszym. Gdy do tego dodamy

fakt, że co druga spółka prognozuje audyty finansowe

jako istotny obszar w przyszłości, wniosek może być

jeden – spółki będą miały coraz większe potrzeby

w zakresie wsparcia zewnętrznego audytów finanso-

wych. Tak jak już sugerowaliśmy, być może ma to

związek z obserwowaną w ostatnim czasie wzrastającą

liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie koniecz-

nością wzmożonej weryfikacji informacji finansowej

w spółkach – wsparcie doświadczonego i niezależnego

doradcy jest przy tego typu „delikatnych” zadaniach

szczególnie cenne.

25% spółek, które od czasu ostatniego badania wdro-

żyły audyt wewnętrzny, korzystało przy tej okazji

z zewnętrznego wsparcia. W poprzedniej edycji było

to 40%. Czy to oznacza, że od czasu naszego ostatnie-

go badania zewnętrzni eksperci wykonali mniejszą

pracę przy wdrożeniu AW? Niekoniecznie, ponieważ

zakres ich wsparcia stał się bardziej kompleksowy.

Spółki, jeśli już decydowały się na pomoc z zewnątrz,

wolały być wspierane podczas całego procesu wdroże-

nia funkcji AW, zamiast w ramach wybranych jego

etapów. Potwierdza to także nasza praktyka – obser-

wujemy rosnące zainteresowanie wdrożeniem funkcji

AW „pod klucz”, tj. obejmujące ocenę ryzyka, rekruta-

cję/przysposobienie audytora wewnętrznego i nadzo-

rowanie wybranych pierwszych zadań audytowych.


Głównymi uczestnikami badania były spółki

z większościowym udziałem Skarbu Państwa oraz spółki

notowane na GPW, należące do grona dużych i bardzo

dużych przedsiębiorstw, zarówno pod względem

poziomu zatrudnienia, jak i wielkości osiąganych

obrotów. Poza telekomunikacją i handlem, pozostałe

branże były reprezentowane licznie oraz równomiernie.


Badanie, którego wyniki zostały zaprezentowane

w niniejszym opracowaniu, zostało przeprowadzone

przez Grant Thornton, członka sieci Grant Thornton

International.

Grant Thornton International jest jedną z wiodących

organizacji światowych zrzeszającą ponad 100

niezależnie zarządzanych firm audytorsko-doradczych

świadczących usługi w zakresie audytu, podatków

i udzielania specjalistycznych porad dla firm prywatnych

oraz jednostek interesu publicznego. Grant Thornton

International jest marką wysoko cenioną

i rozpoznawalną przez organy regulujące rynek,

instytucje finansowe, inwestorów, analityków, media

specjalistyczne.

Jako członek sieci Grant Thornton posiada dostęp do

najlepszych praktyk w zakresie czterech grup

produktowych: audyt, outsourcing księgowości,

doradztwo podatkowe oraz doradztwo gospodarcze

oraz możliwość korzystania ze specjalistycznej wiedzy

doradców zagranicznych i zapewnia spójną i sprawną

obsługę przez zagranicznych partnerów sieci Grant

Thornton.

Grant Thornton oferuje swoim klientom

specjalistyczną wiedzę lokalną wspartą przez

międzynarodową metodologię i ekspertyzy.


Anatol Skitek

Menedżer T +48 661 538 546 E [email protected]

Dane kontaktowe

Kontakt z Grant Thornton w związku z tym dokumentem:

Łukasz Kaczmarski

Konsultant T +48 661 538 514 E [email protected]


www.GrantThornton.pl

Grant Thornton Frąckowiak sp. z o.o. sp. k. Malta Office Park, Bud. F, ul. abpa A. Baraniaka 88, 61-131 Poznań NIP: 778-14-76-013, REGON: 301591100 Sąd Rejonowy Poznań – Nowe Miasto i Wilda w Poznaniu VIII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, KRS 369868

Raport audyt wewnętrzny w polskich spółkach edycja 2013

Documents

porwnanie

naley jednak

zgodnie ze

rozwoju aw

wyglda na

pierwszej

tych organw

komitetu audytu