Rafał Mrówka, Piotr Ruciński - Audyt organizacyjny i plan … · 2014-09-29 · Przywództwo transakcyjne a transformacyjne Przywódca transformacyjny Wyidealizowany Wzór Inspirująca

www.mba-sgh.pl

Audyt organizacyjny i plan restrukturyzacji

kultury organizacyjnej, jako źródło

wewnętrznego potencjału placówki

V Forum Marketingu, Komunikacji i Public Relations w

Ochronie Zdrowia

Warszawa, 18-19 września 2014 r.

wewnętrznego potencjału placówki

dr hab. Rafał MrówkaKatedra Teorii Zarządzania SGHKierownik programu MBA-SGH

Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach

[email protected]

dr n. med. Piotr Ruciński

Grupa Arion Szpitale Członek Zarządu

2

www.mba-sgh.plPrywatyzacja szpitala w Biłgoraju 2010 r.

� Szpital powiatowy

� 28,5 mln przychodu

� 57 mln długu

� 405 łóżek

610 pracowników� 610 pracowników

� 9 związków zawodowych

� utrata płynności

� decyzja o ewakuacji pacjentów

� 16 dyrektorów w okresie od 1998-2010 roku

3

www.mba-sgh.pl

Publiczna a prywatna ochrona zdrowia w Polsce

4

www.mba-sgh.pl

Prywatna a publiczna ochrona zdrowia w Polsce

5

www.mba-sgh.plKomercjalizacja i prywatyzacja szpitali

� SPZOZ

� Spółka samorządowa

� Operator szpitala

PPP� PPP

� Właściciel

6

www.mba-sgh.plKomercjalizacja i prywatyzacja szpitali

� „Och Panie Starosto …

7

www.mba-sgh.pl

Kultura organizacyjnaModel Edgara Scheina

ArtefaktyArtefakty

Normy i wartościNormy i wartości

Behawioralne JęzykoweFizyczne

DeklarowaneNormy i wartościNormy i wartości

Podstawowe założeniaPodstawowe założenia

Przestrzegane

www.mba-sgh.pl

8

UWAGA! Niebezpieczeństwo!

• Gdy kultura jest silna i nieelastyczna, może doprowadzić organizację do organizację do upadku!

• Przykład: Kodak

www.mba-sgh.pl

9

Diagnoza kultury organizacyjnej

� Identyfikacja typowych artefaktów (językowych, fizycznych, behawioralnych) i ich ocena

� Profesjonalny audyt kultury � Profesjonalny audyt kultury organizacyjnej

� Wewnętrzni i zewnętrzni audytorzy

www.mba-sgh.pl

10

Przykładowe obszary badane w trakcie audytu

kultury

• Ogólne postrzeganie organizacji

• Wartości i ich przestrzeganie

• Zaangażowanie pracowników

• Awanse i rozwój

10

• Ocena zwrotna

• Współpraca z przeło żonymi

• Komunikacja wewn ętrzna

• Organizacja pracy

• Atmosfera i współpraca w zespole

11

www.mba-sgh.pl

www.mba-sgh.pl

12

Kultura organizacyjna w zadłużonym szpitalu powiatowym SPZOZ

� Forma prawna sprzyjająca braku odpowiedzialności

� Problemy zarzadzania

� Upolitycznienie

� Silna pozycja lekarzy

� Patologie funkcjonowania

� Związki Zawodowe

� Duże przedsiębiorstwo w powiecie

� Powiązania małego miasta

www.mba-sgh.pl

13

Kultura organizacyjna SPZOZ

Silna kultura?

� 9 związków zawodowych

� 16 dyrektorów w ciągu 12 lat

� Strajki� Strajki

www.mba-sgh.pl

14

Kultura organizacyjna

� artefakty (sztuczne twory danej kultury):� językowe (specyficzny język, mity i opowieści),

� behawioralne (rytuały zbiorowe, ceremonie),

� fizyczne (wyposażenie, przedmioty materialne).

www.mba-sgh.pl

15

Komercjalizacja i prywatyzacja szpitali

www.mba-sgh.pl

16

Kultura organizacyjna

� normy i wartości,

� deprecjacja podmiotu i jego zarządu

� brak dbałości o klienta (pacjenta)

� brak dbałości o majątek

� brak dbałości o wynik� brak dbałości o wynik

� kradzieże i korupcja

www.mba-sgh.pl

17

Kultura organizacyjna

� podstawowe założenia,

� szpital w powiecie nie może upaść, Państwo zawsze dopłaci

� najważniejszy jest pracownik

� wzajemne oskarżanie:politycy, dyrekcja, lekarze, pielęgniarki – szkodzą szpitalowi� politycy, dyrekcja, lekarze, pielęgniarki – szkodzą szpitalowi

� „Jakoś to będzie …”, „… tak było wcześniej”

www.mba-sgh.pl

18

Wpływ kultury organizacyjnej szpitala na usługę medyczną

- Usługa medyczna jest szczególnie wrażliwa- Poszanowanie godności, intymność

- Wpływ na życie i zdrowie,

- Ból, lęk

- Dysproporcja wiedzy- Dysproporcja wiedzy

- Subiektywna ocena

www.mba-sgh.pl

A jeśli wiemy, że jest

źle – co dalej?

www.mba-sgh.pl

20

„Jedyną osobą, która chce „Jedyną osobą, która chce „Jedyną osobą, która chce „Jedyną osobą, która chce

zmiany jest zmiany jest zmiany jest zmiany jest dziecko z mokrą dziecko z mokrą dziecko z mokrą dziecko z mokrą

pieluchąpieluchąpieluchąpieluchą””””pieluchąpieluchąpieluchąpieluchą””””

Ray Ray Ray Ray BlitzerBlitzerBlitzerBlitzer

21

www.mba-sgh.plTrudności ze zmianą kultury

Kultura organizacyjna jest najtrudniej zmienialnymnajtrudniej zmienialnym

elementem systemu organizacyjnego!!!

22

www.mba-sgh.plModel Lewina

RozmrożenieCel: Przekonanie, że zmiany są konieczne

– przełamanie oporu wobec zmian

ZmianaZmiana

ZamrożenieCel: włączenie zmian do systemu organizacji

Źródło: Griffin, R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa, 1998

www.mba-sgh.pl

23

Etapy procesu zmian

� Etap I - rozmrożenie

�C = (A x B x D) > X� C - gotowość do zmiany,� A - poziom niezadowolenia z istniejącego stanu,� B - jasno określony i dostatecznie atrakcyjny stan pożądany (cel, przewidywane

efekty),� B - jasno określony i dostatecznie atrakcyjny stan pożądany (cel, przewidywane

efekty),� D - pierwsze praktyczne działania w kierunku stanu pożądanego,� X- koszty zmiany (w postaci energii, emocji, wysiłku, nakładów finansowych)

� Etap II - zmiana

� Etap III - zamrożenie

www.mba-sgh.pl

24

Opór wobec zmian

Nastawienia

Wrogość (silnie negatywy stosunek

do zmian)

Neutralność (brak emocji wobec zmian)

Entuzjazm (akceptacja zmiany)

Zachowania

Opór (działania, by zmiana nie zaistniała)

Obojętność (pracownicy nie przeszkadzają, nie

uczestniczą w zmianie)

Współpraca (uczestnictwo i zaangażowanie w zmianę)

www.mba-sgh.pl

25

Wewnętrzne środowisko zmian

ORGANIZACJA

Działy organizacji

Centrala

Poszczególni pracownicykierownictwo

Zarząd Inne oddziały

ORGANIZACJAZwiązki

zawodoweRada Nadzorcza

właściciele

Siły wspierające Siły hamująceGrupa Dlaczego wspiera Grupa Dlaczego hamuje

www.mba-sgh.pl

26

Zmiana kultury – kluczowe pytanie

Ewolucja czy rewolucja?czy rewolucja?

www.mba-sgh.pl

27

Restrukturyzacja- konieczna zmiana kultury organizacyjnej

I. Etap

(Biłgoraj) – Rewolucjai. opór

ii. polityka

(Gostynin) – Ewolucjai. słaby efekt

www.mba-sgh.pl

28

Restrukturyzacja- konieczna zmiana kultury organizacyjnej

II. Etap – Zmiana kulturyi. Głębokość, rozpiętość

ii. Symbole

iii. Wspólny wróg

iv. Bastiony i gniazdaiv. Bastiony i gniazda

v. Stawianie granic

vi. Reinfekcja

www.mba-sgh.pl

29

Restrukturyzacja- konieczna zmiana kultury organizacyjnej

III. Centralai. Zamek na wzgórzu

ii. Różnice kulturowe

www.mba-sgh.pl

30

Restrukturyzacja- konieczna zmiana kultury organizacyjnej

III. Koncepcja rozproszonej centralii. Agenci zmiany

ii. Problemy komunikacyjne

iii. Współpraca

www.mba-sgh.pl

31

Zagrożenie nawrotem choroby

Polityka

Dzierżawa

Związki zawodowe

BłędyBłędy

www.mba-sgh.pl

32

Permanentna zmiana

Restrukturyzacja, ISO, akredytacja, rozwój

Negatywna selekcja

www.mba-sgh.pl

33

Wpływ formy własności na kulturę organizacyjną

� SPZOZ

� Spółka samorządowa

� Operator szpitala

� Właściciel (prywatyzacja)� Właściciel (prywatyzacja)

� Właściciel - założyciel

www.mba-sgh.pl

34

Przywódca jako agent zmiany organizacyjnej

� Odpowiedzialność przywódcy za zmiany – zmiany techniczne(rutynowe) a zmiany stanowiące wyzwanie

� Możliwe zadania� Zidentyfikowanie wyzwania

� Postawienie pytań przed członkami organizacji

� Samodzielnego rozwiązania problemu a konfrontowanie opinii� Samodzielnego rozwiązania problemu a konfrontowanie opinii

� Pokazanie presji otoczenia

� Utrzymywanie równowagi pomiędzy potrzebą zmiany i przytłoczeniemzmianą

� Zadania na różnych etapach wprowadzania zmiany

www.mba-sgh.pl

35

Przywódca jako agent zmian kulturowych

� Rodząca się organizacja� kultura przejawia się w misji, celach, strukturze, procedurach

� lider artykułujący i czasami narzucający wizję

� lider absorbujący niepokój pracowników

� Średniodojrzała organizacja� zwiększanie dywersyfikacji kulturowej lub integrowanie kultur� zwiększanie dywersyfikacji kulturowej lub integrowanie kultur

� Dojrzała organizacja� kultura definiuje rolę przywódcy

� możliwa potrzeba „złamania tyrani starej kultury”

36

www.mba-sgh.pl

Przywództwo transakcyjne a transformacyjne

Przywódca transformacyjny

Wyidealizowany Wzór

Inspirująca Motywacja

Zindywiduali-zowane

Traktowanie

Stymulacja Intelektualna

Przywódca Przywódca transakcyjny

Warunkowe nagrody

Zarządzanie przez wyjątki

Oczekiwane wyniki

Efektywność powyżej

oczekiwań

www.mba-sgh.pl

37

Komunikacja wewnętrzna w sytuacji zmiany

organizacyjnej – co powiedzieć

� Kiedy nastąpi zmiana

� Czego dotyczy zmiana

� Jakie będą następstwa w skali globalnej (firmy) i indywidualnej(pracownika)

� Kogo obejmą jej elementyKogo obejmą jej elementy

� Jakie będą lub mogą być skutki uboczne zmiany i jak organizacjabędzie im zaradzać

� Kto będzie zaangażowany w jej wprowadzenie

www.mba-sgh.pl

38

Działania przywódcy w sytuacji zmiany

� Mów językiem tych, którzy są odbiorcami.

� Uważaj na symbole kultury organizacyjnej.

� Uważaj na wartości podstawowe.

� Jeśli coś robisz, szukaj pozytywów, ale dla tych, których to dotyczy.

� Nawet najbardziej wartościowe działanie przestaje być wiele warte� Nawet najbardziej wartościowe działanie przestaje być wiele wartebez odpowiedniej komunikacji.

� Działanie musi być zgrane z komunikacją. Jedno bez drugiego możeprzynosić wartość ujemną.

� I mów, pisz, pokazuj co robisz. Bądź obecny.

39

www.mba-sgh.pl

www.mba-sgh.pl

40

Rola lidera w kształtowaniu kultury organizacji

Styl przywództwa i jego wpływ na kulturę

Zindywidualizowane podejście do różnych grup zawodowych

www.mba-sgh.pl

41

Ewolucja systemów motywacyjnych wraz ze zmianą kultury organizacyjnej

� od fee-for-service do grywalizacji

� zarzadzanie przez cele� złożona struktura kosztów produktu

� złożony system finansowania

� przymus realizacji świadczenia

� efektywność kosztów:� efektywność kosztów:� bezpieczeństwo, jakość, kompleksowość, horyzont czasowy, perspektywa

płatnika publicznego

www.mba-sgh.pl

42

Plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej szpitala powiatowego

� musi uwzględniać:� siłę obecnej kultury

� wpływy zewnętrzne

� długotrwały proces zmian

� formę właścicielską

� inne elementy systemu organizacyjnego� inne elementy systemu organizacyjnego

� model przywództwa

www.mba-sgh.pl

43

Plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej szpitala powiatowego jako źródło wewnętrznego potencjału placówki

� Szpital ze względu na swoją charakterystykę produktu (zdrowie) i odbiorcy (pacjent)nigdy nie będzie efektywną organizacją o wysokiej jakości usług o wysokiej jakości usług bez ukształtowania właściwej kultury organizacyjnej, uwzględniającej odpowiednie normy i wartości

44

www.mba-sgh.pl

www.mba-sgh.pl

45

Kreowanie kultury – elementy systemu

� Wartości są zwerbalizowane

� Misja firmy – komu i czemu ma służyć nasza praca

� Świadomość mocnych stron firmy

� Swoisty język firmy

� Wartości żyją

� Liderzy są wzorem zachowań

� Informowanie o wartościach

� Nagradzanie i karanie na podstawie wartości

� Tworzenie i podtrzymywanie mitów

� Tworzenie bohaterów – mówienie o sukcesach pracowników

� Budowa rytuałów

www.mba-sgh.pl

46

Zamrożenie i kontrola

� Nie wolno zostawiać wyjątków konserwujących starą kulturę – stara kultura jest jak dżuma – trzeba ją unicestwić do ostatniego bakcyla – inaczej się odrodziunicestwić do ostatniego bakcyla – inaczej się odrodzi

� Rekrutacja pracowników pod kątem przestrzeganych wartości, nietylko kompetencji

� Okresowe audyty

Dziękujemy za uwagę!

dr hab. Rafał MrówkaKatedra Teorii Zarządzania SGH

Kierownik programu MBA-SGH

Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach

[email protected]

dr n. med. Piotr Ruciński

Grupa Arion Szpitale Członek Zarządu

www.mba-sgh.pl