Prof. Dr. İsmail Üstel

Prof. Dr. İsmail Üstel

PAZAR GELİŞTİRME PAZAR GELİŞTİRME

STRATEJİLERİSTRATEJİLERİ

Pazarlama Yönetimi Pazarlama Yönetimi Nedir?Nedir?

Dış müşterileri taleplerinin eksiksiz (dahası, beklenti ötesi) karşılanmasına dönük yönetim işlevidir.

Dış müşteri ile kurum arasında iki yönlü köprü kuran unsurdur.

Örgütsel kaynakları dış müşteri mutluluğuna odaklayan kavramdır.

Pazarlama Yönetimi Pazarlama Yönetimi Ne Değildir? Ne Değildir?

Ürün ile çok yakından ilişkili olmasına rağmen, ürün-esaslı değildir.

Satış yönetimi ile içiçe olmakla beraber, aynı şey değildir.

Halkla ilişkiler ile bütünleşik olmakla birlikte, onunla eş anlamlı değildir.

Dış çevreye yönelik olduğu halde, kurumun diğer operasyonlarından bağımsız değildir.

Yeni Pazarlama Bakışı…Yeni Pazarlama Bakışı…

Pazarlama, şirketin toplam bireysel - kurumsal bilgi ve becerisinin “müşteri taleplerinin sürekli gelişen biçimde karşılanması” hedefine odaklanmasıdır.

Pazarlama yalnızca bir departmanın sorumluluğu olmayıp, “şirketin bütünsel felsefesi”dir.

Pazarlama Yönetimi Pazarlama Yönetimi BileşenleriBileşenleri

Pazarlama AraştırmalarıPazar KesitlemeÜrün KonumlamaPazarlama KarmasıPazarlama İletişimi

““Pazarlama Karması” Pazarlama Karması” AçılımıAçılımı

ÜrünFiyat(landırma)Dağıtım KanallarıPromosyon

Kritik Başarı Faktörü:Kritik Başarı Faktörü:Müşteri İlişkileriMüşteri İlişkileri

Müşteri ilişkileri, ürün tasarımından satış sonrasına kadar yayılan bir kavramdır.

Müşteri ilişkileri, “çok kırılgan” bir konudur.

Müşteri ilişkileri yönetimi, “pazarlama iletişimi”nin alt kümesidir.

Müşteri İlişkileri Müşteri İlişkileri Ne Değildir !Ne Değildir !

Yalnızca pazarlama - satış ile sınırlı değildir.

Sadece mevcut müşteri portföyü ile sınırlandırılmış değildir.

Bilişim teknolojisi uygulamalarından ibaret değildir.

Kampanyalar biçiminde (“kesikli”) yürütülen bir etkinlik değildir.

Müşteri İlişkilerinde Müşteri İlişkilerinde BaşarıBaşarı

Müşteriyi çok iyi tanımakMüşteri eğilimlerini yakından izlemekÜrün tasarımında müşteriyi de

dinlemek Müşteri taleplerini “en mükemmel”

biçimde karşılamakÖneri havuzunda müşteriye de yer

vermek Müşteri şikayetlerine proaktif,

empatik ve çevik tepki vermek

Müşteriye Müşteriye Empatik Empatik YaklaşımYaklaşım

Olaylara “müşteri gözü” ile bakmakMüşterilere hoşgörülü olmakMüşteri önerilerini

gerekçelendirmek Müşteri eleştirilerine - şikayetlerine

akılcı yaklaşmak“Müşteri” kavramının anlamını

hiçbir koşulda akıldan çıkarmamak

İşin Püf Noktası: İşin Püf Noktası: Pazarlama İletişimiPazarlama İletişimi

Pazarlama iletişimi, bir yönetim alt fonksiyonu değil, “müşteri ilişkileri felsefesi” açılımıdır.

Pazarlama İletişimi - Pazarlama İletişimi - Stratejik AmaçlarStratejik Amaçlar

Müşteri profilini çok yakından ve çok yönlü tanımak

Kurum - ürün - müşteri arasında “anlam ortaklığı” kurmak

Yapıcı ve kalıcı imaj / itibar yönetimiTutum mühendisliği yoluyla, tüketim

davranışının yönlendirmekMarka bağlılığı sağlamak ve pekiştirmek

Pazarlama İletişimi Pazarlama İletişimi BileşenleriBileşenleri

Pazarlama iletişimi, şu bileşenlerden oluşmaktadır:

Pazarlama Yönetimiİletişim BecerileriHalkla İlişkilerSosyal Sorumluluk

Pazarlama İletişimi - Pazarlama İletişimi - Temel ÇerçeveTemel Çerçeve

Pazarlama araştırmaları desteğinde yürütülür.

İki yönlü ilişki anlayışına dayanır.Mesajlar ve kanallar bütünleşik

ve tutarlı perspektiften ele alınır.Satış sonrası aşamada da

devrededir.

Porter - “5 Kuvvet” Porter - “5 Kuvvet” ModeliModeli

Rekabet

Tedarikçilerin Gücü

Pazara Giriş

Engelleri

İkame

Tehdidi

Müşterilerin Gücü

Müşterilerin AnaliziMüşterilerin Analizi

Bireysel - kurumsal müşteri dağılımıMüşterilerin yoğunlaşma durumuMüşterilerin müşterilerinin profiliTalep edilen ürün miktarı ve eğilimlerTalep edilen ürünün nitelik dokusu Müşterilerin fiyat duyarlılığı (esnekliği)Satış sonrasına yönelik beklentiler

Tedarikçi Analizi Tedarikçi Analizi

Satırbaşları SatırbaşlarıTedarikçilerin sayısıTedarikçilerin ürün kalitesiTedarikçi değiştirme şansıTedarikçilerin satış sonrası

hizmetleri Tedarikçi piyasasında yoğunlaşma

durumuTedarikçilerin koşulları belirleme

inisiyatifi

Rekabet Analizi Rekabet Analizi Faktörleri Faktörleri

Rakip ürünlerin markalaşma durumu

Rakiplerin imaj-itibar profiliRakiplerin segmentasyon yaklaşımıRakip ürünlerin konumlanma biçimiRakiplerin rekabet stratejileriRakip ürünlerin çeşitliliğiRakiplerin çekirdek yetkinlikleriRakiplerin pazardaki ağırlığı

Olası RakiplerinOlası Rakiplerin Pazara Girme Riski Pazara Girme Riski

Pazarın büyüme hızıŞirketin rekabet gücüOlası rakip şirketin rekabet gücüÜrünün markalaşma duruşuÜrünün yaşam seyri evresiPazarı özendirici dış çevre ögeleriYüreklendirici pazar karmasıPazara giriş kolaylık derecesi

Rekabet StratejileriRekabet Stratejileri

Fiyat eksenli (maliyet temelli - fiyatlandırma esaslı)

“Farklılaşma” açılımlı (çekirdek yetkinlikler - kıyaslamalı üstünlükler)

Stratejik PazarlamaStratejik Pazarlama

MatrisleriMatrisleri Ansoff Matrisi

BCG Matrisi

McKinsey (GE) Matrisi

Ansoff MatrisiAnsoff Matrisi

PAZARA YERLEŞME

PAZAR GELİŞTİRME

ÜRÜN GELİŞTİRME

ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME

Mevcut ürün Yeni ürünM

evcu

t p

azar

Yen

i paz

ar

PA

ZA

R Y

AP

ISI

ÜRÜN YAPISI

““Pazara Yerleşme”Pazara Yerleşme”

Mevcut ürünlerin mevcut pazardaki payının genişletilmesi girişimleridir.

Büyümesini tamamlamamış (doygunluğa ulaşmamış) pazarlarda ağırlık kazanmak amacıyla başvurulan bir yöntemdir.

Doygunluğa erişmiş (büyümesi hız kesmiş) pazarlardaki rakipleri devre dışı bırakmak için de kullanılır.

““Ürün Geliştirme”Ürün Geliştirme”

Mevcut müşteri portföyüne yeni / yenilenmiş ürünler sunulmasına yönelik etkinliklerdir.

AR-GE konusunda bilgi birikimi (know-how) gerektirir.

“Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

““Pazar Geliştirme”Pazar Geliştirme”

Mevcut ürün yelpazesiyle yeni pazarlara / pazar segmentlerine açılma gayretidir.

Yeni müşteri profilinin çok iyi tanımlanması ve tanınmasını gerektirir.

Pazarlama karmasının tüm unsurlarından yararlanılır (4 P = ürün, fiyat, dağıtım kanalı, promosyon).

“Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

““Ürün Çeşitlendirme”Ürün Çeşitlendirme”

İki adımı eş zamanlı atmaktır:

* Yeni pazarlara / kesitlere girmek * Yeni / yenilenmiş ürünlerle girmek

En riskli stratejidir. Karar verirken, “Risk / Yarar” duruşu

göz önüne alınmalıdır.

Boston DanışmanlıkBoston Danışmanlık Grubu (BCG) MatrisiGrubu (BCG) Matrisi

YıldızlarSoru

İşaretleri(Problem Çocuklar)

Nakit İnekleri Köpekler

PAZAR PAYIYüksek Düşük

PA

ZA

R B

ÜY

ÜM

E H

IZI

Dü

şük

Y

ük

sek

““Soru İşaretleri”Soru İşaretleri”“Yüksek büyüme hızı - Düşük pazar payı”Yüksek net nakit çıkışı söz konusudur.Ayrılacak kaynakların “maliyet-

etkililiği” üzerinde titizlikle durulmalıdır.

Bir seçenek, yoğun biçimde desteklenerek “yıldız”laştırmaktır.

Pazar payı gelişmeyecek olursa, pazarın büyümesi yavaşladığında “köpek”leşirler.

““Yıldızlar”Yıldızlar”

“Yüksek büyüme hızı - Yüksek pazar payı” Bu gruptaki net nakit akışı “–”

olabilir (kendi yağıyla kavrulamayabilir).

Nakit akışını, “Nakit İnekleri” sağlar. Pazarın büyüme hızı yavaşladığında

(pazar doygunluğa eriştiğinde), lider ürünler “Nakit İnekleri”ne dönüşür.

““Nakit İnekleri”Nakit İnekleri”

“Düşük büyüme hızı - Yüksek pazar payı”“Sağmal inek”tirler. Bu gruptaki net nakit akışı “+”dır.Bu sınıfta yer alan ürünlere yapılan

yatırımın sürdürülmesine gerek yoktur.

Sağılan nakit, “Yıldız”lara ve “Soru İşaretleri”ne yönlendirilmelidir.

““Köpekler”Köpekler”

“Düşük büyüme hızı - Düşük pazar payı” Düşük potansiyel taşıyan bu

kategoriye ümit ve para bağlanması, akılcı değildir.

Stratejik bir gerekçe yoksa, bu kategorideki ürünlerden kurtulmak gerekir.

“Canlandırma” planlarından kaçınılması gerekir.

McKinsey (GE) MatrisiMcKinsey (GE) Matrisi

Yüksek öncelik

Düşük öncelik

Rekabet Gücü

ZayıfOrtaGüçlü

Dü

şük

Ort

aY

ük

sek

Paz

ar Ç

ekic

iliğ

i

McKinsey Matrisi’nin McKinsey Matrisi’nin

Üstünlükleri ÜstünlükleriBCG Matrisi’nden farklı olarak:

“Pazar Büyüme Hızı”nın yerini “Pazar Çekiciliği” (çok değişkenli bakış) almıştır.

“Pazar Payı” yerine “Rekabet Gücü” (çok değişkenli yaklaşım) esas alınmıştır.

““Pazar Çekiciliği”Pazar Çekiciliği”

Pazar büyüklüğüPazar büyüme hızıPazar kârlılığıPazar yoğunluğuRekabet koşullarıPazara giriş kolaylığıTalep değişkenliği

““Rekabet Gücü”Rekabet Gücü”

Pazar payıPazar payı trendiÇekirdek yetkinliklerMarkalaşma durumuMüşteri sadakatiMaliyet yapısıKâr marjıKaliteAR-GE kapasitesi

Şirketin Rekabet Gücü Şirketin Rekabet Gücü AltyapısıAltyapısı

Stratejik yönetim yetkinliğiMüşteri ilişkileri yeterliliğiÜrün geliştirme kapasitesiPazar geliştirme yeteneği“Çevik tepki refleksi” şansı“Öğrenen örgüt” olma niyeti ve becerisi

İzlenecek Stratejilerİzlenecek Stratejiler

A) Büyüme

B) Durumu Sürdürme

C) Çekilme (bir seferde ya da

kademeli)

Büyüme StratejisiBüyüme Stratejisi

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ

YÜKSEK GÜÇLÜ ORTA GÜÇLÜ

YÜKSEK ORTA

Durumu Sürdürme Durumu Sürdürme Stratejisi Stratejisi

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ

ORTA ORTA

DÜŞÜK GÜÇLÜ

YÜKSEK ZAYIF

Çekilme StratejisiÇekilme Stratejisi

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ

DÜŞÜK ZAYIF

DÜŞÜK ORTA

ORTA ZAYIF

KRİTİK BAŞARI UNSURU: KRİTİK BAŞARI UNSURU:

KARARLAR KARARLAR “KANAAT”“KANAAT” DEĞİL, DEĞİL,

“KANIT”“KANIT” TABANLI TABANLI OLMALIDIROLMALIDIR

““Kanıt” Deyince…Kanıt” Deyince…

Veri

Bilgi

İstatistiksel bulgu

““Kanıt” Eksenleri - IKanıt” Eksenleri - I

Pazar araştırmaları:

a) Birincil

b) İkincil

““Kanıt” Eksenleri - IIKanıt” Eksenleri - II

Pazar araştırmaları:

a) Nitel veri

b) Nicel veri

Teşekkür ederim

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL