PRÁTICAS GERENCIAIS EM EMPRESAS JAPONESAS ATUANTES NO BRASIL MARIANA PUCCINI MEDEIROS TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓS- GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVESIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COPPEAD, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÃRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM (M.Sc.) APROVADO POR: Presidente Prof. Frederico de Carvalho FUNCEX RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MAIO DE 1991
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PRÁTICAS GERENCIAIS EM EMPRESAS JAPONESAS … · Ao se tentar conceituar cultura, do ponto de vista antropológico, observa-se que esse conceito vem sofrendo uma série de modificações
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PRÁTICAS GERENCIAIS EM EMPRESAS JAPONESAS
ATUANTES NO BRASIL
MARIANA PUCCINI MEDEIROS
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVESIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COPPEAD, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÃRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CI~NCIAS (M.Sc.)
APROVADO POR:
Presidente
Prof. Frederico de Carvalho FUNCEX
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MAIO DE 1991
MEDEIROS, Mariana puccini
Práticas gerenciais em empresas
japonesas atuantes no Brasil
x, 113p., 29,7 cm (COPPEAD/UFRJ), M.Sc.
Administração, 1991)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, Mestrado em Administração.
1. Gerência à Japonesa
3. Recursos Humanos
I. COPPEAD/UFRJ II. Titulo
ii
2. Japão
/
iii
A MEUS PAIS
E A ROBERTO
AGRADECIMENTOS
A Angela da Rocha, orientadora e companheira, pelas
importantes sugestões, pelo imenso apoio e estímulo à conclusão
da tese.
A Frederico de Carvalho e Kleber Figueiredo, pelas
importantes críticas e sugestões.
A Ana Maria Peixoto, companheira de trabalho.
A Fatima e Valdene, pela paciência e dedicação durante
a datilografia dos originais.
A todos os professores, colegas e funcionários do
COPPEAD que contribuíram de alguma forma para a execução deste
trabalho.
iv
RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ, COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CI2NCIAS (M.SC.)
PRÁTICAS GERENCIAIS EM EMPRESAS JAPONESAS
ATUANTES NO BRASIL
MARIANA PUCCINI MEDEIROS
MAIO/1991
ORIENTADORA: PROFA. ANGELA DA ROCHA
Este estudo procura verificar a adaptação ou não de práticas
gerenciais japonesas ao ambiente brasileiro, por parte de
empresas multinacionais japonesas atuantes no Brasil.
Na revisão de literatura, buscaram-se informações sobre as
práticas gerenciais características do Japão, de forma a permitir
a elaboração do esquema conceitual a ser utilizado no presente
estudo. Em seguida, foi feita uma pesquisa de campo, com base em
questionário estruturado, aplicado através de entrevistas
pessoais a executivos de topo de multinacionais japonesas
atuantes no Brasil.
Os resultados mostraram que essas empresas transplantaram algumas
de suas práticas gerenciais ao Brasil, adaptando particularmente
aquelas práticas que afetam os níveis hierárquicos mais baixos
da organização.
v
o estudo se constitui em um passo inicial para a compreensão da
presença das empresas japonesas no Brasil e do impacto da cultura
brasileira na adaptação de práticas gerenciais provenientes de
outros países.
vi
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF
SCIENCE (M.Se.)
MANAGEMENT PRACTICES IN JAPANESE COMPANIES
ESTABLISHED IN BRAZIL
MARIANA PUCCINI MEDEIROS
MAY/1991
This study aims at verifying the adaptation or not of Japanese
management practices to the Brazilian environment, as practiced
by Japanese multinational companies established in Brazil.
Information on management practices characteristic of Japan was
extracted from the literature in order to permit to define the
conceptual framework to be used in this study. Then, a field
research was conducted using a structured questionnaire, applied
through personal interviews to top executives of Japanese
multinationals established in Brazil.
Results showed that these companies have transplanted some
Japanese practices to Brazil, adapting more often those practices
related to the lower hierarchical leveIs of the organization.
This study is an initial step towards the understanding of the
role of Japanese companies in Brazil and of the impact of the
Brazilian culture on the adaptation of foreign business
practices.
vii
INDICE
CAP.I - INTRODUÇÃO
1. Objetivos e Importância do Estudo •...•••••...••....... 2
2. A Presença Japonesa no Brasil ......................... 4
3. Organização do Estudo ...••............................ 7
CAP.II- REVISÃO DE LITERATURA
1. Cultura e Gerência.................................... 9
1.1. O Conceito de Cultura .........•.................. 9
1.2. O Impacto da Cultura na Gerência das Empresas .... 12
2. Práticas Gerenciais em Empresas Japonesas ...•...•..... 16
2.1. A obra de Richard Pascale (1981) ................. 16
2.1.1. Zen e a Arte da Administração .....•....... 16
Este estudo tem por objetivo verificar a adaptação de
práticas gerenciais japonesas ao ambiente empresarial brasileiro,
por parte de empresas multinacionais japonesas atuantes no
Brasil. Dentro desse enfoque, insere-se o presente estudo nas
pesquisas sobre cultura e gerência, desenvolvidas no COPPEADj
UFRJ.
Além disso, insere-se também este trabalho em urna longa
tradição de pesquisas sobre práticas gerenciais japonesas nos
EUA, que se inicia ainda na década de 60, intensificando-se nas
de 70 e 80. Tal preocupação em conhecer melhor as práticas
gerenciais japonesas se deve, em grande parte, ao extraordinário
sucesso das empresas japonesas em sua atuação no mercado
internacional, particularmente no mercado americano, e ao fato
de tais práticas gerenciais serem bastante distintas daquelas em
voga nas empresas americanas.
Nesta literatura internacional, extremamente copiosa,
salientam-se, em particular, os trabalhos de Pascale (l98l) e
Ouchi (1981), que tiveram grande impacto nos meios acadêmicos e
empresariais americanos.
2
o conhecimento das práticas gerenciais japonesas e de
sua possível adaptação a caracteristicas peculiares do meio
ambiente brasileiro é de grande importância para o melhor
entendimento dos problemas associados ao impacto da cultura na
administraçâo das empresas.
Além disso, considerando-se a importância da imigração
japonesa no Brasil, este conhecimento poderá ajudar a entender
os processos gerenciais em empresas de propriedade de imigrantes
japoneses, ainda que não sejam multinacionais.
3
2. A presença Japonesa no Brasil
A imigração japonesa teve o inicio de sua primeira
etapa em 1908, com a chegada de aproximadamente 700 imigrantes
no porto de Santos. Estes imigrantes, que vieram com o objetivo
de trabalhar na lavoura do café, encontraram inicialmente
numerosas dificuldades, levando-os a acreditar que o processo de
imigração para o Brasil havia sido um equivoco. O fracasso na
lavoura do café levou os imigrantes a uma fuga em direção às
cidades, em cujas
horticulturas.
periferias ocorreu o surgimento das
Este período, de 1908 a 1923, foi caracterizado como
"experimental" e trouxe ao Brasil cerca de 30 mil pessoas.
Entre 1924 e 1940 ocorreu a segunda fase da imigração,
financiada pelo governo japonês, ao perceber que a imigração para
o trabalho na lavoura do café não havia satisfeito as
expectativas. Neste período, onde as viagens eram pagas pelo
governo japonês, entraram no Brasil aproximadamente 190 mil
pessoas. Estas pessoas se instalaram no Oeste Paulista, formando
cerca de 500 comunidades.
A terceira fase da imigração aconteceu a partir dos
anos 50, ap6s o Brasil reatar com o Japão as relações que haviam
sido rompidas durante a 2a. Guerra Mundial. Nesta fase, junto com
os imigrantes, vieram também os investimentos japoneses, que
participaram da industrialização brasileira.
4
Hoje, a comunidade japonesa composta de isseis,
nisseis, sanseis e yonseis - respectivamente japoneses natos,
filhos, netos e bisnetos - forma um contingente estimado em 1.168
mil pessoas, assim distribuidas: 78,3% na Região Sudeste
(principalmente no Estado de São Paulo), 11,8% na Região Sul e
9,9% nas Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
Foram fundadas e desenvolvidas por imigrantes várias
empresas. Segundo a Câmara do Comércio e Indústria Japonesa no
Brasil, existem 325 empresas filiadas, sendo empreendimentos de
imigrantes ou descendentes, joint-ventures nipo-brasileiras e
companhias de capital japonês, em ramos que vão da construção
civil ao de alimentos, empregando cerca de 240 mil pessoas.
De acordo com o Banco Central, até dezembro de 1986,
o Japão havia aplicado no Brasil 2,6 bilhões de dólares, o que
correspondia a 9,3% do estoque de capital estrangeiro no pais.
Estes investimentos são independentes dos realizados pela colônia
japonesa, que são capitais legitimamente nacionais.
As joint-ventures têm sido outra forma importante de
investimento japonês. segundo um levantamento feito pela JETRO
(Japan External Trade Organization), em 1984, de 363 empresas com
participação japonesa no Brasil, 130 eram joint-ventures.
A presença japonesa no Brasil é extremamente
importante, tanto no que se refere a suas dimensões atuais, como
ao potencial futuro de crescimento dos investimentos japoneses
5
no Brasil. Justifica-se, assim, a importância do presente estudo,
que aborda as práticas adotadas por empresas japonesas atuantes
no Brasil.
6
3. organização do Estudo
Este estudo encontra-se organizado em cinco capitulos.
o primeiro capitulo descreve os objetivos, a
importância e a organizaçâo do estudo.
No segundo capitulo se faz a revisão da literatura
existente sobre o terna, com ênfase nos estudos de PASCALE (1981)
e OUCRI (1981), além de apresentar o modelo conceitual do
presente estudo, com base em diversos outros trabalhos já
desenvolvidos, que serviram corno base ou direcionamento deste.
o terceiro capítulo mostra a metodologia desenvolvida
no estudo, incluindo as hipóteses, as variáveis estudadas e o
plano da pesquisa.
o quarto capítulo analisa os resultados obtidos no
teste das hipóteses levantadas e faz urna análise descritiva das
práticas gerenciais encontradas em empresas japonesas.
o último capitulo apresenta as conclusões obtidas na
pesquisa e sugere novos caminhos para futuras pesquisas.
7
~
CAPITULO 11
REVISÃO DE LITERATURA
8
CAPíTULO II
REVISÃO DE LITERATURA
1. Cultura e Gerência
1.1. O Conceito de Cultura
Ao se tentar conceituar cultura, do ponto de vista
antropológico, observa-se que esse conceito vem sofrendo uma
série de modificações no decorrer do tempo'.
o conceito de cultura formulado por Tylor, em
1871, partia do principio de que a cultura é um fenômeno natural
e se desenvolve de maneira uniforme, afirmava a igualdade na
natureza humana e explicava a diversidade pelo estágio de
evolução de cada cultura. Assim, a diferença entre grupos, na
humanidade, seria conseqüência da etapa em que cada grupo social
se encontrasse. Todas as culturas evoluiriam por um mesmo
processo, passando cada sociedade por etapas já vividas pelas
sociedades mais avançadas, independentemente de raça e linguagem,
criando-se assim uma escala que iria da menos à mais
desenvolvida.
A mais forte reação às teorias evolucionistas e
Esta seção se baseia na obra de Roque de Laraia. Cultura: um conceito antropológico, Janeiro, Jorge Zahar Ed., 1986.
9
Barros Rio de
às idéias de Tylor viria através de Boas, em 1896, que afirmou
que o surgimento de características culturais de um grupo socio
cultural poderia ser explicado através do estudo de fatos
históricos. A evolução de cada cultura seria o resultado de
processos históricos vivenciados pelo grupo.
Uma grande contribuição à tentativa de conceituar
cultura viria de Kroeber, em 1949, que, baseado na diferença
entre orgânico e cultural, procurou mostrar como a cultura agia
sobre o ser humano e mostrou ser a mesma responsável pelo
afastamento do homem da natureza. Este autor observou que era
através da cultura que ocorria a adaptação do homem aos diversos
ambientes ecológicos sem que houvesse necessidade de mudanças
biológicas. Graças a esta adaptação, o ser humano teria podidO
espalhar-se por toda a Terra, vivendo em lugares quentes ou
frios. Por outro lado, o homem teria perdido parcialmente seus
instintos, sendo incapaz de agir instintivamente como seus
antepassados.
Assim, para Kroeber, a cultura seria um processo
acumulativo, resultado da experiência de gerações anteriores.
Esta transferência de experiências aconteceria por existir um
processo de comunicação e uma capacidade de aprendizagem. A
comunicação e o aprendizado fariam parte do processo cultural.
segundo LARAIA (1986), as tentativas modernas de
reconstrução do conceito de cultura podem ser classificadas de
duas formas:
10
- teorias que consideram a cultura como sistema
adaptativo;
- teorias idealistas da cultura.
No primeiro grupo estariam aquelas teorias que
vêem as culturas como padrões sociais, políticos, econômicos e
religiosos que permitiriam ao homem adaptar-se a suas bases
biológicas.
como se segue:
Já o segundo grupo de teorias pode ser subdividido
- cultura como sistema cognitivo - consistiria em
aprender o necessário para se enquadrar e ser
aceito dentro de um grupo socio-cultural.
- cultura como sistema estrutural - "um sistema
simbólico que é uma criação acumulativa da mente
humana" (Levi-strauss, citado por LARAIA, 1986).
- cultura como sistema simbólico - um conjunto de
símbolos e significados que compreendem regras e
relações de comportamento, compartilhadas pelos
membros do grupo social. Como afirma GEERTZ
(1986), o homem, ao nascer, pode-se adaptar a
qualquer cultura existente, ficando, porém,
restrito ao conjunto cultural onde ela de fato se
desenvolver.
11
Pode-se perceber que várias são as tentativas de
conceituar cultura, do ponto de vista antropológico. Como observa
LARAIA (1986):
" ..• a discussão não terminou e provavelmente
nunca terminará, pois uma compreensão exata do
conceito de cultura significa a compreensão da
própria natureza humana, tema perene da
incansável reflexão humana".
1.2. O Impacto da Cultura na Gerência das Empresas
Uma das idéias emergentes no estudo comparativo
dos sistemas administrativos é de que a cultura tem impacto mais
forte sobre as práticas gerenciais do que, provavelmente, outros
sistemas, como o econômico e o social, a que se tem
tradicionalmente atribuído grande importância. No entanto, como
observam KELLEY, WHATLEY e WORTHLEY (1987), "isolar a influência
da cultura no desenvolvimento de valores gerenciais é um problema
difícil para os pesquisadores em administração comparati va"
(p.17) •
Embora os estudos comparativos dos sistemas
administrativos tenham longa tradição empírica, não há dúvida de
que a importância de tais estudos foi recentemente enfatizada,
com a crescente atuação da empresa japonesa no cenário
internacional. Até então, a maioria dos estudos encarava as
diferenças culturais dentro de uma perspectiva evolucionista,
12
assumindo que os sistemas administrativos mais "atrasados"
terminariam por evoluir para sistemas administrativos mais
"modernos", entendidos como tais aqueles encontrados nos países
desenvolvidos da Europa Ocidental e particularmente nos Estados
Unidos. O sucesso da empresa japonesa, dominada por sistemas
administrativos totalmente distintos da empresa ocidental, levou
os estudiosos a reverem o enfoque evolucionista, reconhecendo-se,
cada vez mais, que os sistemas administrativos são contingentes
da cultura em que se acham inseridos.
Um dos mais importantes trabalhos nesse campo é
o de HOFSTEDE (1980) que, estudando os empregados de uma grande
empresa multinacional em vários países, comprovou empiricamente
a influência da cultura na determinação de atitudes e
comportamentos individuais na
empiricamente quatro aspectos
empresa. HOFSTEDE identificou
da cultura que influenciam a
maneira de ser da organização, a que ele chamou: distância do
poder, resistência à incerteza, individualismo e masculinidade.
Cada um desses aspectos funcionaria como um continuum, em que
cada sociedade se encaixaria em determinado ponto. A adequação
de determinadas práticas gerenciais a uma sociedade dependeria
do ponto, em cada continuum, em que aquela sociedade se
enquadrasse.
Diversos outros estudos, seguindo o caminho
apontado por HOFSTEDE, têm enfatizado a dominância da cultura na
formação dos sistemas gerenciais.
13
Entre os muitos estudos sobre o assunto destacam
se os de ADLER (1982) e SCHNEIDER (1985, 1987), que procuram
examinar as implicações da pesquisa sobre cultura nacional e
gerência.
ADLER (1982), uma pesquisadora canadense, realizou
ampla revisão de literatura sobre as metodologias utilizadas na
pesquisa sobre práticas gerenciais em diversos paises. A autora
aponta o etnocentrismo de muitos desses estudos, que muito
comumente procuram utilizar critérios e instrumentos americanos
para avaliar processos gerenciais de culturas distintas. Observa
ainda que a tendência nesta área seria no sentido de avaliar
práticas gerenciais em ambientes multi-culturais, mencionando em
particular os problemas relativos a sua adaptação.
SCHNEIDER (1985, 1987), por sua vez, discutiu o
impacto potencial da cultura nacional na formulação da estratégia
e como a cultura nacional poderia se relacionar com a cultura
empresarial, assim como suas implicações para a gerência de
recursos humanos.
Outros estudos procuram estudar ou comparar
práticas gerenciais em paises especificos. Além da vastissima
literatura sobre o Japão, destacam-se os estudos sobre outros
paises asiáticos como China, India e Coréia (veja-se, por
exemplo, LUTHANS, McCAUL e DODD, 1985; SEKARAN, 1981; TSE,
VERTINSKY e WEHRUNG, 1988; REDDING, 1980; YAU, 1988) ou sobre
paises ocidentais (LAURENT, 1981; LIMPRECHT e HAYES, 1980;
14
NORBURN, 1987). Em geral, nesses estudos, as práticas gerenciais
americanas são utilizadas como elemento de comparação. Isto se
deve, naturalmente, ao fato de a maioria desses estudos terem
sido realizados por estudiosos americanos.
No Brasil, os estudos sobre cultura nacional e
gerência são praticamente inexistentes, podendo-se salientar, em
particular, a obra de BETHLEM (1989), cujo titulo - Gerência à
Brasileira - é por si só sugestivo da necessidade de pesquisas
nesta área, principal recomendação do autor.
15
2. Práticas Gerenciais em Empresas Japonesas
2.1. A Obra de Richard PASCALE (1981)
Um dos trabalhos mais divulgados sobre a gerência à
japonesa é o de Richard PASCALE, no livro intitulado "As Artes
Gerenciais Japonesas".
Os principais objetivos deste estudo referem-se à
indicação de aspectos gerenciais relacionados com a cultura e a
sociedade americanas, visto que influenciam o modo de
funcionamento das organizações; e a compreensão de novas
ferramentas e instrumentos que facilitem a tarefa de dirigir as
organizações.
Resumem-se, a seguir, os pontos principais levantados
pelo autor.
2.1.1. Zen e a Arte da Administração
Segundo PASCALE, os executivos japoneses acreditam ser
responsabilidade sua atender às necessidades do individuo, e
apenas quando essas necessidades forem atendidas dentro da
empresa é que eles estarão aptos ao trabalho produtivo. Os
japoneses vêem o indivíduo como tendo necessidades econômicas,
sociais, psicológicas e espirituais. O resultado deste enfoqur
L/ 16
mais abrangente, entre os executivos japoneses, seria a atenção
a seu quadro de pessoal administrativo, utilizando meios para
desenvolver seus recursos humanos e treinar sucessores. Neste
aspecto, ocorreriam diferenças fundamentais com relação às
empresas americanas.
Apesar disto, PASCALE acredita que a essência do
sucesso japonês não está apenas no desenvolvimento de recursos
humanos e na habilidade no trato com as pessoas, mas em fatos que
são fundamentais para a vida.
Ambigüidade, Incerteza e Imperfeição
PASCALE observa serem várias as situações
organizacionais onde a indefinição pode ser desejável:
indefinição na intenção, deixando que a decisão se encontre no
curso da ação; na relação entre pessoas, fatos e conclusões; e
na comunicação, tornando obscuras as mensagens.
Por outro lado, o autor considera diversas situações
administrativas, onde seria importante ser explicito e
determinado; em outras, seriam importantes os principios
orientais de indefinição. As diferenças entre a adoção de um ou
outro enfoque estariam basicamente entre possuir informações
suficientes para "decidir" e possuir informações para "seguir em
frente".
No tocante à administração, a indefinição teria duas
17
implicações importantes: uma, que se refereria à forma de se
comunicar com as pessoas, oralmente ou por escrito, onde a
indef inição poder ia causar problemas, mas poder ia também ser
usada para controlar relações tensas e reduzir conflitos
desnecessários: outra, que se referiria à indefinição de
intenção, que legitimaria a liberdade permitida em certas
situações, que exigem maior conhecimento dos problemas, para se
passar à ação corretiva.
No Japão, a ambigüidade seria considerada como tendo
aspectos desejáveis e indesejáveis; conseqüentemente, estas
condições seriam mais bem aceitas em empresas japonesas do que
nas americanas. Os japoneses procurariam estabelecer um alto grau
de previsão, porém, em algumas situações, estariam dispostos a
"fluir com a corrente". Ambigüidade, indecisão e imperfeição
seriam aceitos como fatos da vida; em conseqüência, quanto mais
cedo aceitos, melhor o andamento das coisas.
Já a prática administrativa americana consideraria
ambigüidade, a incerteza e a imperfeição como condições
negativas, que deveriam ser eliminadas através de doses de
racionalidade, especificidade e perfeição.
Ura e omote
Uma forte caracteristica das empresas americanas seria
a tendência a anunciar todas as coisas, até porque os eventos
organizacionais, de forma geral, "se anunciam por si mesmos".
18
Já os japoneses chegariam às empresas dotados de dois
conceitos culturais, denominados ~, que significa "nos
bastidores" ou "no íntimo"; e omote, que significa "visível" ou
"ritual". Por isso, os japoneses considerariam o anúncio de um
fato como sendo composto de duas partes: uma seria a realidade;
a outra seria a ação nos bastidores.
Segundo PASCALE, muitas vezes, ao anunciar o que se
quer realizar, pode-se declarar antecipadamente o que não se
deseja que seja conhecido no momento. De forma geral, seria menos
arriscado anunciar aquilo que, em grande parte, já se teria
transformado em realidade.
Comunicações Xmplícitas
Afirma PASCALE ser importante, para o administrador,
a capacidade de apreciação dos usos adequados da linguagem e de
táticas de conversação, pois ao se lidar com pessoas diferentes,
em situações diferentes, pOde-se, assim, selecionar até que ponto
se deseja ser claro e direto em uma conversa.
A cultura japonesa estimularia, no indivíduo, a
capacidade de compreender, sem palavras, a situação e a intenção
dos demais. De forma geral, o gerente japonês, ao tratar de
situações mais delicadas, conduziria o diálogo em círculos,
aproximando-se ou afastando-se do assunto central de acordo com
a reação do interlocutor; escolheria com cuidado as palavras,
gerando um equilíbrio entre o geral e o específico. Este tipo de
19
comportamento seria utilizado com o fim de preservar a auto
estima do interlocutor. Por este motivo, afirma PASCALE que
"observar um gerente japonês lidar com certas situações delicadas
propicia a oportunidade para o estudo de uma forma de arte". (p.
108). Esta habilidade não seria comumente encontrada entre os
executivos americanos.
Retroalimentação de Desempenho
A retroalimentação de desempenho, de caracteristicas
negativas, ajuda a compreender a utilização de meios indiretos.
Apesar de a cultura americana enfatizar a clareza na
comunicação, os casos em que o desempenho é inferior ao desejado
são, na maioria das vezes, cheios de incerteza, ambigüidade e
imperfeições, resultando em uma diferença entre a expectativa
cultural e a realidade. Existem, então, diante da
retroalimentação de desempenho, duas formas de ação: a aplicação
direta, que cria o risco de desmoralização; e a indireta ou
sutil, que pode ser mal interpretada pelos subordinados,
principalmente em uma cultura que não valoriza a sutileza.
PASCALE coloca que, embora a cultura americana não
considere importante a sutileza e a capacidade de interpretar
significados implicitos, a maioria dos individuos que se
sobressaem nas empresas, sejam elas americanas ou japonesas, é
mestre na captação de sinais sutis.
20
critérios de Sucesso
Segundo PASCALE, os sistemas de recompensas das
organizações também são repletos de indefinições. O sucesso ou
fracasso entre os gerentes dependeriam de suas relações sociais,
desenvolvendo bons relacionamentos com subordinados, superiores
e iguais.
Outro aspecto salientado pelo autor é que, não raro,
os fatores de promoções estão em atitudes que transcendem o
trabalho do funcionário, ou seja, supõe-se que o trabalho para
o qual foi contratado será executado normalmente, e não é gerador
de grandes promoções. Apenas quando o funcionário faz alguma
coisa especial, além do seu trabalho rotineiro, é que ocorre uma
aceleração na carreira.
Em resumo, no que diz respeito ã retroalimentação,
estabelecimento de metas e avaliação de desempenho, as
comunicações estão cheias de ambigüidade, incerteza e
imperfeição. Desta forma, os japoneses, mais do que os
americanos, estariam aptos a lidar com tais situações.
Indefinição e Decisão
Conforme PASCALE, na sociedade americana, ser um bom
tomador de decisão é ter o domínio dos fatos, conhecer as opções
e definir a melhor solução. Já a administração ã japonesa
procuraria alertar os gerentes para o domínio dos fatos e
21
conhecimento das opções, evitando a idéia de "a coisa estar
definida". O conceito de processo decisório japonês permitiria
fluir com as situações por mais tempo, antes de se chegar a uma
solução final.
Enquanto os americanos veriam a decisão como uma coisa
positiva, acompanhada de uma sensação de alivio, os gerentes
japoneses não gostariam de tomar decisões, principalmente as
arbitrárias. Quando dispusessem de tempo, os japoneses
prefeririam estudar a fundo o assunto, formando uma base
cuidadosa antes de decidir.
A ansiedade americana pela busca da decisão, segundo
PASCALE, faria com que seus administradores a escolhessem
prematuramente sem considerar a viabilidade da implementação.
Isto constituiria uma diferença fundamental entre empresas
americanas e japonesas. Os administradores japoneses analisariam
uma si tuação, considerando também as possibilidades de
implementação. Procurariam manter o equilibrio entre a melhor
opção e a de implementação mais viável, chegando assim à melhor
oportunidade de sucesso global.
"A imagem japonesa de um bom tomador de decisões é a
do homem que pode resistir à impaciência de resolver
logo o caso até que, realmente, compreenda o que é
necessário" (p.128).
22
2.1.2. Interdependência
o estilo de administração de problemas humanos -- tais
como tensões entre o individuo e a empresa, entre superiores e
subordinados, necessidade de cooperação, energias competitivas,
e recompensas tangiveis e intangiveis -- diferiria entre empresas
japonesas e americanas, em consequência de diferenças culturais
diante do problema da dependência.
Segundo PASCALE, os americanos seriam treinados, desde
o inicio da vida, para se tornarem independentes e auto
suficientes, enquanto os japoneses seriam treinados para se
tornarem parte de uma unidade humana, trocando dependência com
os demais, sendo interdependentes.
Estas duas formas de posicionamento seriam importanrtes
para a maneira pela qual americanos e japoneses lidam com três
aspectos fundamentais da vida organizacional: trabalho
especializado, que tende a estreitar a visão daqueles que são
designados para uma unidade da empresa; hierarquia, que pode
gerar tensões na estrutura organizacional, ocasionando distorções
de informações, frustração e interrupção das comunicações; e
sistema de recompensas, que, dependendo de sua forma (curto ou
longo prazo), pode gerar concorrência entre individuos que
precisam cooperar entre si.
23
Interdependência Coordenada
Conforme observa PASCALE, os administradores passam a
maior parte do seu tempo se relacionando com pessoas do seu
trabalho, em processos de comunicação verticais e laterais. Tal
amplitude de relacionamento determinaria a eficiência. As pessoas
que trabalham juntas os colegas, os superiores e os
subordinados -- dependeriam uns dos outros, cooperariam entre si,
e se ajudariam mutuamente, baseando-se na interdependência.
A filosofia ocidental desenvolveu o conceito do "eu"
como entidade distinta, separada por convicções, experiência e
talentos particulares a cada individuo. Os japoneses refutariam
este conceito do "eu", considerando-o como um traço prejudicial
ao crescimento do individuo. As pessoas, na cultura japonesa,
seriam encaradas como colaboradores de um contexto do qual fazem
parte, vendo o mundo como um conjunto de relacionamentos que
iriam dos mais intimos aos mais periféricos. Em contrapartida,
a cultura ocidental compreenderia o mundo por categorias
separadas entre amigos, parentes, subordinados etc.
Os japoneses desenvolvem numerosos "laços" de
relacionamento: amigos, colegas da organização e familia. As
organizações criam uma teia de relações com seus funcionários,
que consideram um compromisso de sua parte. Por sua vez, os
individuos assumiriam um comprometimento por toda a vida com a
empresa, obtendo assim segurança social.
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Grupo de Trabalho
o grupo de trabalho, resultante do conceito de
interdependência, seria traço fundamental das organizações
japonesas. A pertinência, a lealdade e a manutenção do grupo
seriam valores culturais muito fortes na sociedade japonesa.
A pertinência ao grupo de trabalho significaria laços
sociais de extrema importância para os japoneses. Uma vez
pertencendo a um dado grupo e identificando-se com ele, os
japoneses seriam leais ao mesmo, valor este equivalente ao da
honestidade na sociedade ocidental.
Devido a sua importância no estabelecimento de laços
entre os indivíduos, e desses com a empresa, a manutençâo do
grupo de trabalho é muito importante, sendo responsabilidade de
cada um e do líder, exigindo constante contato pessoal e
resultando em atividades e reuniões fora do horário do
expediente.
Autodomínio
Para urna cultura que valoriza o comportamento voltado
para o grupo, nada mais natural que valorizar o sucesso e a
eficiência do grupo, em detrimento do desempenho individual:
"sucesso significa sucesso dentro do grupo" (p. 146).
Desta forma, a modéstia e o autodomínio seriam
25
atributos valorizados na sociedade japonesa, assim como o
comportamento adequado às situações, sem atordoamento e com
simplicidade.
o Relacionamento Sempai - Kohai
Equivalente ao conceito ocidental de mentor - protegé
ou senior - jünior, este relacionamento seria constituído de
laços funcionais e emocionais, sendo a base fundamental para a
interdependência.
Senior e junior estariam intimamente ligados, sendo o
sucesso ou fracasso associado a ambos. Não se trataria de uma
relação rígida de hierarquia, obrigando o senior a agir sempre
como quem está no comando. Ao contrário, o senior revelaria o que
existe por trás do personagem, permitindo que fossem conhecidos
seus pontos fracos.
Três fatores importantes contribuiriam para o sucesso
da relação sempai - kohai: os status seriam definidos; senior e
junior não competiriam entre si; e o destino de ambos dentro da
organização estaria vinculado.
"Os problemas criados em todas as culturas pelo
trabalho especializado, a hierarquia e os
sistemas de recompensas são mais bem resolvidos
nas sociedades que valorizam a interdependência,
considerando-a um objetivo. Além disso, os
26
problemas derivados do relacionamento superior
subordinado, da cooperação versus competição e da
concentração no curto e no longo prazo são muito
reduzidos nos casos em que se estabelece um clima
de interdependência" (p.167).
2.2. A Teoria Z de William OUeHI (1981)
Uma análise comparativa do crescimento da produtividade
de empresas japonesas em relação às empresas americanas, levou
OUCHI a desenvolver o estudo intitulado "Teoria Z", procurando
entender o crescente sucesso japonês.
Antes de iniciar o estudo, OUCHI concebia as
organizações como obedecendo a princípios universais. Em sua
opinião, os cientistas sociais suspeitavam de qualquer teoria que
considerasse as diferenças como conseqüências da cultura.
"Nesta reação contra o pensamento não-científico,
podemos ter ido longe demais ao acreditar que não
existem diferenças importantes entre países" (p.
13) •
o objetivo do estudo era identificar características
que se aplicavam às duas culturas para, através de uma
comparação, entender as prováveis diferenças de padrão.
27
Uma importante observação de OUCHI, para esta pesquisa,
é a respeito da adaptação das empresas japonesas nos Estados
Unidos. Segundo ele, as empresas japonesas, ao se instalarem nos
Estados Unidos, não utilizaram a forma de administração típica
de seu país de origem; ao contrário, se modificaram, para atender
às necessidades dos Estados Unidos. Ainda assim, diferem das
empresas americanas por conservarem muito do estilo japonês.
Estudou o autor, portanto, as características da
organização japonesa, para definir posteriormente os parâmetros
de comparação.
2.2.1. Emprego Vitalício
o emprego para toda a vida teria início quando os
jovens completassem seu curso universitário, sendo escolhidos por
empresas japonesas que selecionassem pessoas uma vez por ano,
para iniciarem carreira. Os jovens ingressariam na empresa,
permanecendo até os cinqüenta e cinco anos, idade da
aposentadoria compulsória.
Após a aposentadoria, esses funcionários seriam
eventualmente aproveitados em empresas satélites2 •
2 Existe no Japão um tipo de empresa, denominada "satélite", que é uma pequena firma fabricante de submontagens ou prestadora de serviços a um único grande cliente. Esta relação é definida como um monopólio bilateral, onde a empresa satélite tem um grande único cliente e este tem apenas uma empresa fornecedora de cada um de seus insumos. Destes monopólios deriva grande produtividade, à medida que ambas as partes aprendem a trabalhar
28
Além das empresas satélites, outros dois fatores
fortaleceriam o emprego "para toda a vida". Um deles seria o fato
de as empresas japonesas pagarem grande parte dos salários de
seus funcionários através de bonificações que dependem do
desempenho da empresa. Assim, os funcionários receberiam menos
nos anos maus e mais nos anos bons. As bonificações fariam com
que os funcionários se sentissem parte integrante da empresa e
evitariam demissões em anos de crise.
Outro fator seria a existência de uma categoria de
empregados temporários, formada principalmente por mulheres. Esta
categoria é que sofreria nos períodos de crise, sendo facilmente
dispensada. Estes empregados temporários serviriam como
estabilizador dos empregos dos trabalhadores permanentes.
Estes três fatores combinados tornariam estável a
realidade do emprego vitalício para os empregados do sexo
masculino das principais empresas japonesas.
2.2.2. Avaliação e promoção
O processo de avaliação e promoção em firmas japonesas
seria lento, ocorrendo da mesma forma para todos os jovens que
ingressassem em um mesmo ano na empresa. Uma avaliação formal
em conjunto. Este tipo de empresa é importante para o fortalecimento do emprego vitalício, uma vez que os funcionários aposentados das grandes empresas podem ser aproveitados nas empresas satélites, criando ainda maiores facilidades de relacionamento entre as duas.
29
individual e uma promoção diferenciada do restante do grupo só
ocorreria após dez anos.
OUCHI alega que esta forma de avaliação e promoção a
longo prazo desestimularia certos jogos empresariais e
estimularia uma atitude aberta à cooperação, uma vez que a longo
prazo o desempenho real seria identificado.
2.2.3. Trajetórias de Carreiras Não-Especializadas
A evolução de um funcionário dentro de uma empresa
japonesa se daria através de experiências nas mais diversas áreas
da organização. O funcionário, ao final de alguns anos, seria um
perito em cada função, cada especialização da empresa, tendo
também uma visão generalista da organização.
Neste sistema, haveria sempre, dentro de alguma área
da empresa, uma pessoa que conhecesse os problemas e normas de
outra área da organização, acarretando maior integração e
cooperação entre as diversas áreas. Em oposição ao que ocorre nos
Estados Unidos, onde as pessoas se especializariam em suas
carreiras, passando por várias empresas, no Japão o funcionário
permaneceria dentro de uma organização, especializando-se em
diversas áreas.
30
2.2.4. Mecanismos de Controle
Segundo OUCHI, é através de uma filosofia de
administração que se estabelecem os mecanismos de controle. Não
existe definição de alvos e metas mensuráveis; conseqüentemente,
a avaliação de desempenho não se basearia no alcance ou não
destas metas. Seria através do aprendizado da filosofia
administrativa, dos valores e crenças que se poderia deduzir uma
composição de regras ou alvos especificos. Esta filosofia seria
transmitida através da cultura organizacional vivenciada pelos
funcionários e não através de uma formulação detalhada de regras
de atuação.
2.2.5. Tomada de Decisão
o processo de decisão em empresas japonesas seria
coletivo, envolvendo todos aqueles diretamente ligados ou
afetados pela decisão tomada. Havendo vinte, trinta ou oitenta
pessoas ligadas ao problema, todas participariam do processo
decisório, mesmo que isto o tornasse lento.
Segundo OUCHI, este processo provocaria o surgimento
de maior número de soluções para o problema, e, quando definida
uma solução consensual, ela seria aceita com maior receptividade
pelo grupo decisor.
31
2.2.6. Valores Coletivos
As organizações japonesas quase não utilizariam o
processo de recompensa individual, como, por exemplo, a
bonificação pela produtividade de determinado indivíduo. Isto
porque existiria, entre os funcionários destas empresas, um senso
de coletivismo que os levaria a considerar tanto os méritos como
as responsabilidades associadas ao grupo e não a determinado
indivíduo. O valor subjacente seria a crença em que o trabalho
não seria concluído, se cada indivíduo não cumprisse a sua parte.
Logo, o trabalho realizado seria resultado de todo o grupo.
Este valor japonês de coletivismo se adaptaria
perfeitamente ao processo industrial, na opinião de OUCHI.
2.2.7. Interesse Bolístico pelas Pessoas
A admissão de um jovem estagiário, em uma organização,
implicaria compromisso entre empresa, estagiário e família. Este
comportamento, conforme analisa OUCHI, seria conseqüência do
processo de industrialização japonês, que se deu após décadas
vivendo sob um sistema feudal, foi rápido e encontrou uma
população rural dispersa. As empresas instalavam suas fábricas
próximas às aldeias onde poderiam encontrar mão-de-obra, e
enviavam representantes às famílias, solicitando que permitissem
a seus filhos morar e trabalhar nas fábricas, se
responsabilizando pelo bem estar dos mesmos.
32
Outro aspecto seria o fato de a relação de dependência
para com uma força paternalista ter surgido dos padrões sociais
desenvolvidos durante o feudalismo.
De uma forma ou de outra, o importante, para OUCHI, é
que os japoneses desenvolveram uma forma de intimidade, confiança
e entendimento, onde os individuos estão ligados entre si.
Vários são os cientistas sociais que consideram os
relacionamentos holisticos incompativeis com as sociedades
industrializadas, onde o nivel de especialização do funcionário
leva a mudanças constantes de empregos. Mas, observa OUCHI,
" ... os japoneses dão provas claras de que é possivel o holismo
na vida industrial". (p.57)
Após definir o modelo japonês de gerência, OUCHI
observa que ele difere radicalmente do modelo americano, sendo
o oposto com relação a cada um dos aspectos anteriormente
desenvolvidos (Figura II.l).
33
* *
*
*
*
*
*
FIGURA 11. 1
o CONTRASTE ENTRE O MODELO JAPON!S E O MODELO AMERICANO
SEGUNDO OUCHI
ORGANIZAÇÕES JAPONESAS
EMPREGO VITALíCIO
AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO LENTAS
TRAJETÓRIAS DE CARREIRA NÃO ESPECIALIZADAS
MECANISMOS DE CONTROLE IMPLíCITOS
TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
RESPONSABILIDADE COLETIVA
INTERESSE HOLíSTICO
34
*
*
*
*
*
*
*
ORGANIZAÇÕES AMERICANAS
EMPREGO A CURTO PRAZO
AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO RÁPIDAS
TRAJETÓRIAS DE CARREIRA ESPECIALIZADAS
MECANISMOS DE CONTROLE EXPLíCITOS
TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL
RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL
INTERESSE SEGMENTADO
2.3. Modelo Conceitual do Estudo
Embora seja muito grande o número de variáveis que
diferenciam o sistema gerencial japonês daquele mais adotado no
mundo ocidental, algumas dessas variáveis são mais comumente
indicadas na literatura. Entre essas, foram selecionadas as
variáveis que seriam investigadas nesse estudo.
Nesta seção, indicamos as variáveis que compõem o
modelo conceitual desse estudo, referenciando alguns dos
principais estudos que delas tratam.
2.3.1. Relações na Empresa
MENIE (1968), ao estudar o executivo japonês, observa
que a filosofia de direção japonesa se baseia na composição entre
humanismo e autoritarismo, que se originaria na ética de
Confúcio. Os cinco princípios de Confúcio, para a família ideal -
piedade, fidelidade, obediência, bondade e lealdade ao superior
- teriam sido importados e adaptados ao sistema autoritário
existente no Japão, tornando o princípio "lealdade ao superior"
o preponderante.
A natureza autoritária ter-se-ia mesclado a uma
filosofia de humanismo, que consistia na crença de que as pessoas
deveriam se ajudar mutuamente, e de que aqueles que se
encontrassem em posições superiores seriam moralmente obrigados
35
a zelar pelos que os servissem. Conseqúentemente, os lideres
japoneses,
a tarefa
imbuídos desta filosofia humanista, entenderiam que
primordial do empresário é trabalhar para o
enriquecimento da vida social da comunidade.
o sistema humanista, associado ao autoritarismo
clássico dos japoneses, resultaria em uma relação do tipo "pai
filho", como indicada por PASCALE (1981) e revista na seção
anterior.
SETHI (1974) ressalta que a autoridade, nas empresas
japonesas, está ligada à organização e a seu processo de
direcionamento, e não à propriedade ou posse. Um lider regularia
o comportamento do grupo e inibiria o confronto entre pessoas de
diferentes grupos. Por esse motivo, espera-se do dirigente uma
atuação de aconselhamento, motivação e orientação a seus
subordinados.
Seguindo a mesma linha de pensamento, UNGER (1985)
afirma que a mais importante técnica gerencial japonesa é o
constante empenho em fazer com que os funcionários se sintam
membros importantes da corporação, como se esta fosse uma
"família", envolvendo-os em atividades do grupo e encorajando-os
a influenciar a empresa com idéias e opiniões.
FOX (1977) constata que o contrato entre o funcionário
e a organização não é simplesmente um documento, e sim uma
relação de compromisso entre ambas as partes. Por exemplo, em
36
momentos de crise no mercado, os gerentes não poderiam dispor da
empresa como um negócio, demitindo funcionários, e estes deveriam
apoiar a empresa, não exigindo prêmios ou promoções.
TAKEUCHI (1986) vai mais além ao afirmar que a empresa
japonesa, por considerar seus empregados como membros de uma
familia, assumiria responsabilidade pela manutenção da familia,
em caso de morte acidental de um empregado, chegando até mesmo
a oferecer um emprego à viúva e a dar empréstimos sem juros para
pagar a educação dos órfãos. Tais práticas seriam vistas, no
mundo ocidental, como "paternalistas".
NAKANE (1970), finalmente, indica uma série de formas
pelas quais a empresa japonesa atuaria diretamente na vida do
funcionário, entre as quais:
a empresa organizaria frequentemente viagens de lazer
para as familias dos funcionários;
a empresa ofereceria beneficios tais como: cobertura
de despesas de hospital, presentes em dinheiro por
ocasião de casamento, nascimento ou morte;
a empresa ofereceria
planejamento familiar;
assistência social para
a empresa ofereceria casas em comunidades que lhe
pertencessem para os funcionários nelas viverem;
37
a empresa disporia de uma sepultura comum para que os
empregados e seus familiares fossem enterrados.
2.3.2. Processo Decisório
SETHI (1974) observa que uma caracterlstica importante
da gerência japonesa é o processo decisório consensual ou sistema
Ringi. Ao se encontrar diante de um problema, o funcionário
prepararia um documento contendo informações e sugestões para
solução do problema. Este documento, chamado Ringisho, circularia
pelos diversos escalões da empresa, onde cada gerente
acrescentaria sua provação. Depois da aprovação final, o
documento retornaria ao funcionário para que a solução fosse
implementada. O documento final refletiria o posicionamento de
todos os envolvidos no problema, ou afetados pelo mesmo,
minimizando assim as possibilidades de conflito, discórdia e
facilitando a sua implementação.
Algumas empresas japonesas estariam procurando
modificar este sistema, por duas razões: o processo decisório se
tornaria lento ou não traduziria um resultado esperado pelos
dirigentes da empresa. As tentativas de modificações buscariam
combinar alguns aspectos do sistema consensual com um processo
decisório mais produtivo.
TERASAWA (1977) aponta o processo decisório por
consenso como a maior diferença entre a gerência japonesa e a
38
americana. Entre os americanos, as decisões seriam tomadas
rapidamente, pois o indivíduo dirigiria o problema, enquanto nas
empresas japonesas não existiria um indivíduo a dirigir realmente
urna determinada situação, nem mesmo o executivo-chefe.
Segundo FOX (1977), o sistema Ringi permite distribuir
a responsabilidade entre os participantes do processo, não
havendo assim a responsabilidade individual sobre a qualidade ou
efeitos do plano de ação, ajudando a coletivizar o exercício da
gerência.
JOHNSON e OUeHI (1979) enfatizam que a decisão por
consenso favorece a criatividade, uma vez que motiva os
funcionários de nível mais baixo a buscar melhores soluções para
os problemas.
Japão,
japonês.
TOMEI (1984), no seu estudo sobre recursos humanos no
chama a atenção para o posicionamento do executivo
Embora tenha seu papel corno chefe bem definido, seu
papel no processo decisório seria diferente, pois não se sentiria
obrigado a ser um tomador de decisões, nem a ser o observador de
novas fronteiras para a empresa. Por acreditar que a solução para
os problemas deva ter origem nas pessoas envolvidas com o
problema, o administrador japonês esperaria que as sugestões e
soluções viessem de seus subalternos.
SETHI , NAMIBI e SWANSON ( 1984) acrescentam que as
empresas japonesas estariam enfrentando novas condições que se
39
tornariam um obstáculo ao emprego do processo decisório por
consenso. O crescimento e as mudanças tecnológicas, introduzindo
novos riscos e incertezas; a natureza competitiva dos mercados;
e a necessidade de proteger os envolvidos no processo, gerando
uma propensão a evitar riscos, seriam condições que forçariam
algumas empresas a modificar seu processo decisório. Algumas
empresas estariam começando a mudar o sistema, limitando o número
de pessoas envolvidas no processo ou colocando os níveis
executivos em maior contato
tornando-os cientes das
com os gerentes de nível
estratégias da empresa
médio,
e do
posicionamento da alta gerência, permitindo, assim, que os
gerentes de nível médio saibam melhor o tipo de atitude que
receberia aprovação da alta gerência.
2.3.3. sistema de Emprego
SETHI (1974), ao estudar práticas gerenciais japonesas,
refere-se ao sistema de emprego permanente, ou para a vida toda.
Para o autor, a origem deste sistema de emprego se encontraria
nas tradições dos Zaibatsu, que eram grupos de vinte a trinta
empresas agrupadas em torno de um banco poderoso. Cada empresa
do grupo representava um determinado segmento de mercado. A
tradição no Zaibatsu era que a pessoa ingressava jovem na empresa
e terminava como gerente, ou fundador de uma nova empresa.
O sistema de emprego vitalício consistiria em contratar
funcionários recém-formados, escolhidos através das próprias
40
universidades, que permaneceriam na empresa até a aposentadoria,
por volta de 55 a 60 anos. HATTORI (1986) afirma que, enquanto
para a maioria dos empregados a idade para aposentadoria
compulsória é de 60 anos, no caso dos executivos de topo essa
idade poderia ir até 70 anos.
Na primeira etapa da carreira, até os 40 anos, os
empregados caminhariam praticamente juntos em termos de salário
e promoções. As diferenças começariam a aparecer após os 40 anos.
Os executivos principais não seriam contratados externamente, mas
ascenderiam lentamente, no decorrer de uma vida dedicada à
empresa, ao topo da organização (TAKEUCHI, 1986).
Já NAKANE (1970) observa que em uma empresa já
estabelecida, é normal que o presidente tenha mais de 60 anos.
É incomum que indivíduos mais jovens atinjam esta posição.
Para SETHI (1974), o emprego vitalício geraria um grau
de estabilidade e segurança no funcionário que, associado a
outras políticas, resultaria em lealdade e comprometimento do
empregado em relação à empresa. OZEBI (1977) também enfatiza a
importância do emprego vitalício pois, dessa forma, os
funcionários não seriam avaliados por um curto período de tempo
e não sofreriam pressões por um resultado imediato.
Segundo SHIMADA (1986), o emprego vitalício não é tão
permanente quanto se afirma. Segundo dados por ele apresentados,
as taxas de turnover, no Japão, foram da ordem de 14%, em 1980,
41
sendo de 10% para os empregados do sexo masculino e de 21% para
os de sexo feminino.
TOMEI (1984), por sua vez, diz que o sistema de emprego
vitalicio é parte integrante da sociedade japonesa, e do mundo
econômico japonês. Porém, este sistema apresentaria tanto
vantagens como desvantagens. As vantagens diriam respeito à
estabilidade oferecida ao empregado, que originaria um senso de
lealdade e identidade com a empresa, além de servir de garantia
a uma futura escassez de mão-de-obra. A desvantagem seria a
redução da flexibilidade no mercado de trabalho, criando
basicamente dois grupos: força de trabalho móvel e permanente.
A força de trabalho permanente seria composta por
empregados contratados ao final do curso universitârio. Este
grupo formaria a força central de trabalho na companhia. E isto
seria mais forte, à medida que se analisassem empresas maiores.
A força de trabalho móvel seria formada por funcionários que
poderiam ter sido empregados anteriormente por outras companhias,
autônomos ou empregados temporários, contratados por períodos de
dois a seis meses.
SETHI, NAMIBI e SWANSON (1984) observam que, durante
o pôs-guerra, as empresas japonesas se utilizaram de vários
métodos para a manutenção do emprego vitalício, durante os
per iodos de baixa necessidade de mão-de-obra. Estes métodos
incluiriam o incentivo à aposentadoria, transferência de
funcionários para outras empresas do grupo ou para empresas
42
satélites e a manutenção de grupos de empregados permanentes para
as atividades principais e um grupo de empregados temporários
para atividades triviais.
Estas práticas teriam sido utilizadas até recentemente,
porém seus efeitos teriam sido penosos para o individuo e para
a sociedade como um todo. O individuo convidado a se aposentar
se tornaria empregado temporário de outras empresas, sem os
beneficios e a segurança no trabalho, de seu status anterior.
A transferência de funcionários para subsidiárias ou
empresas satélites não
transferiria, obrigando
reduziria
as mesmas a
o problema, apenas o
se desfazerem de seus
funcionários para receber os da empresa matriz, que poderiam ser
menos competentes ou interessados no trabalho da empresa. Além
disto, estes funcionários em empresas menores possuiriam menos
garantias de emprego vitalicio e seriam mais vulneráveis às
condições econômicas.
Já ISHIDA (1985) menciona a redução da força de
trabalho permanente em consequência de mudanças ambientais, como
a entrada de mulheres no mercado de trabalho, o envelhecimento
da força de trabalho permanente, o avanço da tecnologia de
microeletrônica e o crescimento de serviços industriais. Todavia,
esta força de trabalho permanente não seria completamente
reduzida, por manter o compromisso empresa-funcionário e as
relações de cooperação entre os funcionários, consideradas
importantes pelas empresas.
43
2.3.4. sistema de Avaliação e Promoção
SETHI (1974) descreve o sistema de remuneração baseado
no tempo de atividade do funcionário dentro da empresa. Partindo
da idade e do nivel de formação no momento em que inicia o seu
trabalho, o funcionário passaria a ser avaliado de acordo com o
número de anos que se encontra na empresa. As diferenças nas
práticas salariais podem ser mostradas de forma mais dramática
em termos de número de anos no trabalho, isto é, idade e
experiência. Por exemplo, no Japão o salário médio dos
trabalhadores com mais de 20 anos de trabalho é 145% do salário
dos trabalhadores que estiveram no trabalho de cinco a nove anos.
Isto se compara com 102% para a Alemanha Ocidental, 105% para a
França e 108% para a Itália.
O primeiro diferencial de salários, segundo TOMEI, é
baseado na antiguidade e no nivel educacional. Estes critérios
determinariam o salário inicial do empregado, que seria, a partir
dai, incrementado com base na antiguidade e na produtividade.
(Tabelas 11.1 e 11.2).
Segundo SETHI, NAMIBI e SWANSON (1984), todos os
funcionários regulares de uma empresa japonesa recebem suas
promoções à medida que atingem o nivel de idade apropriado às
promoções.
44
II IDADE
17
18-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-49
TABELA :n.1
REMUNERAÇÃO MÉDIA MENSAL DOS TRABALHADORES NAS MANUFATURAS COM 1.000 OU MAIS EMPREGADOS
(US$)
Trabalhadores na Produção Empregados de Escritório
04/1967 06/1972 aum. % 04/1967 06/1972 %
57,14 142,50 2,5 - - -
81,43 191,43 2,4 76,07 172,50 2,27
108,93 240,36 2,2 104,64 226,79 2,17
148,21 302,50 2,0 133,93 291,43 2,18
185,00 360,36 1,9 180,00 364,29 2,02
213,57 395,71 1,9 225,36 427,50 1,90
259,29 454,29 1,8 287,86 505,71 1,76
. Fonte. Tome~ (1984)
45
Pagamento
TABELA Il:. 2
FATORES DE AVALIAÇÃO DO EMPREGO USADOS POR FIRMAS PARA DETERMINAR SALÁRIOS BÁSICOS.
FATORES
de acordo com avaliação compreensiva (incluindo 26,7% com escala móvel de salãrio)
Pagamento de acordo com a habilidade na função
Pagamento exclusivamente de acordo com a habilidade no trabalho
Pagamento de acordo com experiência e capacidade
Pagamento exclusivamente de acordo com idade, educação e antiguidade
TOTAL
* As percentagens referem se ao numero de companh1as.
Fonte: Tomei (1984)
46
%
50,8%
10,0%
15,7%
12,0%
11,5%
100,0%
ISHIDA (1985) observa que a existência de um grande
número de candidatos a gerente e, em contrapartida, a escassez
de oportunidades em posições de gerência pressionam as empresas
a selecionarem e avaliarem os candidatos a gerente, e a
enfatizarem o desempenho e a habilidade nas decisões de promoção.
2.3.5. Trajetória de carreira
KOBAYASHI e BURKE (1976) observam que é comum, nas
empresas japonesas, a formação generalista de seus gerentes. Para
que isto ocorra é feita uma rotação dos gerentes entre as
diversas áreas da organização, independente de sua formação
inicial. Este processo faz com que os gerentes não sejam
especialistas em determinada área, mas sim obtenham uma visão
geral da empresa.
FOX (1977) acrescenta que a ênfase na especialização,
uma constante nas empresas ocidentais, é vista pelos
administradores japoneses como uma individualização da pessoa,
separando-a do grupo e da identificação com a empresa. Esta visão
ocidental é contrária às caracteristicas de coletivização,
predominante na sociedade japonesa.
BUTTON (1987) afirma que a frequência de rotatividade
dos funcionários dentro de diversas áreas da empresa gera muitos
beneficios, tais como: o desenvolvimento de generalistas; maior
ligação entre funcionários de áreas distintas; identificação com
47
os valores da empresa e não apenas com determinados
departamentos; e menor risco de perder pessoal qualificado.
A Tabela 11.3 resume os pontos principais discutidos,
sumarizando as variáveis investigadas no presente estudo.
48
Práticas Gerenciais
Relações com a Empresa
Processo Decisório
Sistema de
Emprego
sistemas de Avaliação e promoção
[--------------I I I I I I
Trajetória de
: Carreira I I
TABELA II.3
VARIÁVEIS ESTUDADAS
variável : MOdelo : Japonês
--------------[--------------tipo de rela- ' paternalista ção chefe/ subordinado
MOdelo ocidental
impessoal
tipo de rela- paternalista impessoal ção empresa/ empregado
tipo de processo
responsabi-
consensual individual
lidade pela do grupo do individuo decisão
tempo do dirigente na longo curto empresa I
-----------______ 1
rotatividade baixa alta de pessoal
faixa etária de contratação
fontes de recrutamento
jovem
universidades, centros de formação
tempo para lento : promoção [-------------- --------------
preferência funcionário para promoção
treinamento interno, no trabalho
--------------1--------------ênfase de : generalista carreira :
49
indefinida
agências de emprego
rápido
individuo mais competente
-----------------: mais externo
I I I I
-----------______ 1
especialista I I I I I
CAPÍTULO IH
METODOLOGIA
50
CAPíTULO lU
METODOLOGIA
Este capítulo trata da metodologia utilizada nesse
trabalho. Primeiramente, são apresentadas a pergunta de pesquisa
e as hipóteses que nortearam o estudo. Em seguida, definem-se as
variáveis e medidas operacionais, explicitam-se os procedimentos
de coleta e análise de dados e expõem-se as limitações do estudo.
1. Hipóteses
Foram definidas as seguintes pergunta de pesquisa e
hipóteses:
pergunta de pesquisa:
As empresas multinacionais japonesas adaptam ao Brasil as
práticas gerenciais utilizadas no Japão, conforme indicadas
na literatura?
Hipótese 1:
As empresas multinacionais japonesas que atuam há mais
tempo no Brasil e as que têm maior parcela de capital
brasileiro tendem a adaptar suas práticas gerenciais.
Hipótese 2:
Existem diferenças na adaptação de práticas gerenciais que
afetam o pessoal administrativo e as que afetam os
operários.
51
2. Variáveis e Medidas operacionais
As variáveis utilizadas na pesquisa foram divididas em
dois grupos: aquelas que classificam as empresas sob diversos
aspectos e aquelas relativas às práticas gerenciais estudadas.
2.1. Variáveis Relativas a características das Empresas
Variável
* tempo de existência da empresa
* origem do capital
* origem nacional do executivo-chefe
* idade do executivo-chefe
* tempo do executivo-chefe no cargo
* tamanho da empresa
* pertinência a grupo
Medida Operacional
* ano de inicio de atividades no Brasil
* % do capital pertencente a multinacionais ou residentes em outro pais
* se brasileiro, descendente de japoneses ou japonês
* em anos
* em anos
* número de empregados
* se pertence ou não a grupo
52
2.2. Variáveis Relativas às Práticas Gerenciais
variável
Relações com a Empresa
* tipo de relação chefe/ subordinado
* tipo de relação empresa/ empregados
Medida Operacional
* forma de comunicação de atribuições ao individuo contratado: 1 = conversa c/ chefe imediato 2 = conversa c/ algum diretor 3 = documentos detalhados (pergunta 5b)
treinamento Ide pessoal 0,20833 1 0,65 I administrativo 1--------------1----------------------Ide 12,59615 1 0,11 I operários I I I Carreira , , --------------1--------------1----------------------: , , , , , , , , , ,
Notação: * **
***
ênfase de Ide pessoal 12,53968 1 0,11 I carreira I administrativo I I
= = =
1--------------1----------------------: Ide 10,28846 1 0,59 I I operários : I
p<=O,Ol p<=0,05 p<=0,10
87
Outra variável significativa ao nível de 5% foi o grau
de formalidade na comunicação de atribuições. Todas as empresas
que se encontram há menos tempo no Brasil utilizam métodos mais
informais na comunicação de atribuições, que é feita pelo chefe
imediato. Nas empresas há mais tempo no Brasil, dois terços usam
esse mesmo método, mas o terço restante utiliza sistemas mais
formais, que eliminam o contato direto entre o chefe imediato e
o subordinado.
No que se refere ao teste da associação entre
participação de capital nacional e as práticas gerenciais
japonesas estudadas também não foi possível rejeitar a hipótese
nula de que as empresas não se diferenciam na adaptação das
práticas gerenciais em função da parcela de capital detida por
não japoneses (Tabela IV.9).
Uma única variável mostrou tendência positiva, embora
não tenham sido significativos os resultados, uma vez que se
adotou, nesse estudo, o nível de significância de 5%. As empresas
com maior participação de capital não japonês não contratam
indivíduos jovens para cargos administrativos, enquanto as de
capital totalmente ou quase totalmente japonês dão preferência
a indivíduos mais jovens para cargos administrativos.
88
TABELA IV.9
RESULTADO DO TESTE DE HIPÓTESES COM A VARIÁVEL
I
Práticas Gerenc.
Relações
com a
Empresa
Processo
Decisório
sistema
de
Emprego
(cont. )
PARTICIPAÇÁO DE CAPITAL JAPON!S
variável j Medida j Operacional
--------------:--------------tipo de rela-j comunicação ção chefe/ j atribuições subordinado j--------------
j avaliação I I
--------------t--------------I tipo de rela-j auxilio de
ção empresa/ j emergência empregado j
--------------1--------------tipo de : consensual processo : ou não
--------------1--------------responsabi- j do grupo ou lidade pela : do individuo decisão :
--------------t--------------tempo do no. de anos dirigente na na empresa empresa
rotatividade de pessoal
faixa etária de contratação
fontes de recrutamento
% de turnover
de pessoal administrat.
de operários
de pessoal administrat.
de operários
89
qui- g.l. p quadrado I
----------------------1 0,00000 1 1,00 I
I I I
----------------------1 0,00000 1 1,00 I
I I I
----------------------1
0,00000 1
0,00000 1
0,00000 1
0,00000 1
1,00
1,00
1,00
1,00
I I I
I I I I
----------------______ 1
0,00000 1 1,00
2,81493 1 0,09***
0,41016 1 0,52
0,08929 1 0,77
0,43959 1 0,51
(Tabela IV.9, cont.)
I Práticas I Gerenc.
Sistemas de Avaliação e Promoção
Variável
tempo para promoção
Medida qui- g.l P Operacional I quadrado
--------------:----------------------tempo do exec. I chefe na empr.lo,ooooo 1 1,00 - no cargo I
idade média da 0,00868 diretoria
1 0,93
preferência de pessoal para promoção administrativo
YAN, Oliver H.M. Chinese cultural values: their dimensions and
marketing implications. European Journal of Marketing, :44-57
(Maio 1988).
106
ANEXO
QUESTIONÁRIO
107
CARACTERíSTICAS DA EMPRESA E DO EXECUTIVO PRINCIPAL
1. Em que ano a empresa iniciou suas operações no Brasil?
2. Que tipos de produto a empresa fabrica?
3. Qual o número total de empregados na empresa?
4. Qual a percentagem do capital desta empresa que pertence a empresas multinacionais ou a residentes em outro pais?
(SE A PERCENTAGEM FOR MAIOR QUE 25%, PASSE PARA PERGUNTA 5)
5. Esta empresa está associada a outras empresas ou pertence a algum grupo? ( ) Sim () Não
6. Em qual das seguintes faixas se si tua sua idade (a do executivo principal)? ( ) menos de 35 anos ( ) 35 - 44 anos ( ) 45 - 54 anos ( ) 55 - 64 anos ( ) 65 - 74 anos ( ) mais de 75 anos
7. O Sr. (o executivo principal) é estrangeiro ou descendente de estrangeiros?
( ) estrangeiro ( ) descendente de estrangeiros ( ) nenhum dos dois
7a. (SE DESCENDENTE DE ESTRANGEIROS) De que nacionalidade? Em que ano a família imigrou para o Brasil?
8. Há quanto tempo o Sr. nessa empresa? cargo na empresa?
(o executivo principal) trabalha E há quanto tempo ocupa este
108
ESTILO GERENCIAL
1. Quantos empregados deixaram a empresa, por iniciativa própria ou da empresa, no ano passado? E no ano anterior?
2. CASO O NÚMERO SEJA ELEVADO, PERGUNTE: Houve algum motivo especial para esse número de demissões?
3. Gostariamos de saber como a empresa seleciona pessoas novas para trabalharem aqui. Em primeiro lugar, vamos analisar o caso do pessoal administrativo, desde pessoal de escritório até gerentes. Em sua opinião, quais das seguintes afirmativas melhor retrata a forma pela qual se faz a seleção de novos funcionários? (MOSTRAR CARTÃO 1)
p.3. p.3a.
( ) ( ) a empresa entra em contato com agências de emprego que lhe enviam curriculos e/ou pessoas a serem entrevistadas;
( () a empresa faz contato com universidades ou outros
( ) (
centros de ensino para obter indicações;
a empresa faz contato com pessoas indicadas por funcionários de confiança da própria empresa, que passam pelo processo de seleção.
3a. E no caso dos operários? (REGISTRAR ACIMA)
4. Para os cargos administrativos, a empresa prefere contratar pessoas mais jovens, iniciando carreira, ou prefere contratar profissionais mais experientes?
p.4. p.4a.
( ) ( ) mais jovens
( ) ( mais experientes
( ) ( não tem preferência
4a. E no caso de operários? (REGISTRAR ACIMA)
109
5. Quando, por um motivo ou outro, surge uma vaga para funções administrativas, como é escolhida a pessoa que irã ocupar o cargo? (MOSTRE CARTÃO 2)
p.5. p.5a.
( ) ( a empresa funcionãrios, para o cargo;
dã preferência aos próprios desde que haja alguém bem preparado
( ) ( a empresa sempre dã preferência aos próprios funcionãrios, mesmo que fosse possivel obter alguém mais qualificado no mercado;
( ) ( ) geralmente a empresa busca o individuo mais qualificado para o cargo, seja ele de dentro ou de fora da empresa.
5a. E no caso de operãrios? (REGISTRAR ACIMA)
5b. Quando uma pessoa nova é contratada para um cargo administrativo, como ela fica sabendo de quais são as suas atribuições? (MOSTRE CARTÃO 3)
( ) em conversa com o chefe imediato
( ) em conversa com algum diretor da empresa
( ) em documento descrevendo, em detalhe, as atividades a serem desempenhadas pela pessoa, suas responsabili-dades etc. (descrição de cargo)
( outros (especifique)
6. Algumas empresas preferem ter dirigentes mais jovens, enquanto outras preferem dirigentes mais experientes. Qual a idade média com que as pessoas chegam a cargos de diretoria nessa empresa? (CASO O ENTREVISTADO NÃO SAIBA RESPONDER, PERGUNTAR: 50 ANOS? 40? 60? .•• )
110
7. Qual das seguintes afirmativas melhor reflete as práticas existentes nessa empresa quanto ao desenvolvimento do pessoal administrativo? (MOSTRAR CARTÃO 4)
p.7. p.7a.
( () as pessoas ingressam em um determinado setor e normalmente permanecem no mesmo setor ou na mesma atividade durante sua vida na empresa, mesmo sendo promovidas a cargos superiores;
( ) ( ) as pessoas mudam constantemente de um setor para outro, obtendo uma visão geral das várias atividades da empresai
( () há alguma mudança de um setor para outro com o propósito de ajustar melhor o funcionário ao trabalho.
7a. E no caso dos operãrios? (REGISTRAR ACIMA)
8. Algumas empresas oferecem planos de assistência a seus empregados, tais como assistência médica ou dentária, hospitalização, empréstimos etc. Outras preferem não oferecer estes planos, deixando ao funcionário a iniciativa de resolver este tipo de problemas. Esta empresa oferece algum dos planos seguintes? (MOSTRAR CARTÃO 5)
( ) assistência médico-dentária/seguro-saúde
( ) planos de aposentadoria complementar (além do INPS)
( seguros de vida, acidentes etc.
( ) empréstimos pessoais
( ) empréstimos para aquisição de casa própria
( outros tipos de empréstimos (ESPECIFIQUE)
( ) auxilio-educação (pagamento de taxas escolares, livros etc. para funcionários ou sua familia)
( ) creches
( outros (especifique) _________________ _
111
9. Em caso de ocorrer uma emergência com um funcionário da empresa - como, por exemplo, doença grave ou morte na familia em que o funcionário não tenha condições econom1cas para resolver o problema, algum tipo de auxilio é dado pela diretoria?
( ) Não (PASSE PARA PERGUNTA 10)
( ) Sim - Qual?
10. Qual (is) das seguintes afirmativas melhor retrata (m) a forma de treinamento dada ao pessoal administrativo? (MOSTRAR CARTÃO 6)
p.10 p.10a
( ) (
( (
) treinamento supervisor aconselhando
no mais
pr6prio trabalho, com um experiente ajudando e/ou
) treinamento antes de realizado na empresa empresa;
iniciar suas por pessoas
atividades, da pr6pria
( ) ( ) treinamento antes de iniciar suas atividades, realizado na empresa por pessoas de fora, contratadas especialmente para isso;
( () treinamento feito externamente por pessoas ou empresas especializadas;
10a. E no caso dos operários? (REGISTRAR ACIMA)
11. As empresas têm processos diferentes para tomar decisões. Em sua opinião, qual das seguintes alternativas melhor reflete a forma pela qual as decisões são tomadas nessa empresa, na maioria das vezes? (MOSTRAR CARTÃO 7)
( pelo grupo de diretores da empresa, sem interferência dos funcionários ligados ao problema;
( ) apenas pelo diretor responsável, sem interferência dos funcionários ligados ao problema;
( ) através de um consenso ou acordo, entre o diretor responsável e os funcionários ligados ao problema;
) com base no consenso ou acordo entre os funcionários diretamente ligados ao problema;
( ) outro (especifique) __________________ _
112
12. Suponhamos que uma decisão seja tomada e os resultados sejam negativos para a empresa. A responsabilidade pela decisão incorreta recai sobre quem? (MOSTRAR CARTÃO 8)
( ) sobre o diretor responsâvel pela ârea à qual se refere a decisão;
( ) sobre o indivíduo/ grupo que tomou tal decisão;
( ) sobre todos aqueles ligados ao problema, sobre o qual foi tomada a decisão.
( outros (especifique)
13. Qual das seguintes alternativas melhor explica as "regras do jogo" em sua empresa, para a avaliação de seus subordinados diretos? (MOSTRAR CARTÃO 9)
( ) a avaliação do subordinado é feita através de sistemas formais, como, por exemplo, relatórios mensais ou anuais;
( ) a avaliação do subordinado é feita através de sistemas formais, sendo levadas em conta, também, as considerações de chefes imediatos ou de outros superiores a respeito deste subordinado;
( ) a avaliação é baseada apenas em considerações de chefes imediatos ou de outros superiores, a respeito do subordinado.