Pelatihan dan-pengembangan-sdm

BAB 1

Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di

perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi kesehatan. Hal

ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting

bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap

pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam

instansi kesehatan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai

upaya meningkatkan kinerja para tenaga kesehatan yang dianggap belum

mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan

kebutuhan masyarakat dalarn kesehatan. Secara deskripsi tertentu potensi

para pekerja kesehatan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada

pekerjaannya, tapi secara aktual para pekerja kesehatan harus mengikuti

atau mengimbangi perkembangan dunia kesehatan sesuai dengan tugas yang

dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi

kesehatan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para

tenaga kesehatan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan

efisien.

Salah satu fungsi manajemen surmber daya manusia adalah training and

development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kesehatan yang

bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan

pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga

1

kesehatan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum

menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa

tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat

untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggung

jawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif

dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi

kesehatan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru

yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu

melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan

melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan

dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,

mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema ini,

pemakalah mencoba dengan menyajikan poin penting yang ada kaitannya

dengan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: Pengertian, tujuan,

proses, metode, sudi kasus.

1.2 Rumusan Masalah

Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:

1. Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan ?

2. Apakah tujuan dari pelatihan dan pengembangan?

3. Bagaimana proses pelatihan dan pengembangan?

4. Apa yang dibutuhkan saat perencanaan pelatihan dan pengembangan ?

5. Apa itu Training Need Assessment (TNA) ?

6. Metode apa saja yang dapat digunakan dalam pelatihan dan

pengembangan ?

2

7. Bagaimana evaluasi pelatihan dan pengembangan ?

8. Bagaimana penerapan pelatihan dan pengembangan pada organisasi

terutama di bidang kesehatan?

1.3 Tujuan dan Manfaat

Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan.

2. Mengetahui tujuan dari pelatihan dan pengembangan.

3. Mengetahui proses pelatihan dan pengembangan.

4. Mengetahui apa saja yang dibutuhkan saat perencanaan pelatihan dan

pengembangan.

5. Mengetahui apa itu Training need Assessment (TNA).

6. Mengetahui metode yang digunakan saat pelatihan dan pengembangan.

7. Mengetahui evaluasi dari pelatihan dan pengembangan

8. Mengetahui penerapan pelatihan dan pengembangan pada organisasi

terutama di bidang kesehatan.

3

BAB 2

Kajian Pustaka

2.1 Pelatihan dan Pengembangan

2.1.1 Definisi Pelatihan dan Pengembangan

2.1.1.1 Definisi Pelatihan

1. Willian G. Scott

“Training in the behavioral is an activity of line and staff which he has its goal executive developement to achieve greater individual job effectiveness, improved interpersonal relationships in the organization, and ennhanced executive adjustment to the context of his total environment”.

Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan

yang bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai

efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan antara

pribadi dalam dalam organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan

pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.

2. John H. Proctor and william M. Thronton

“Trainning is the intentional act of providing means for learning to take place.”

Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar

pembelajaran dapat dilaksanakan.

3. Andrew E. Sikula

“Training is shot-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non managerial personnal learn tecnical knowledge and skills for definite purpose”

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek

memanfaatkan prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana

4

personal non manajerial mempelajari kemampuan dan pengetahuan

teknis untuk tujuan tertentu.

4. Keith Davis and William B. Werther,Jr

“Training prepares people to do their present job and development prepares employees needed knowledge, skill and attitude”

Pelatihan adalah mempersiapkan orang untuk melakukan pekerjaan

mereka sekarang dan pengembangan mempersiapkan pagawai yang

membutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap.

5. Edwin B. Flippo

Pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh efektivitas

dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui

pengembangan kebiasaan, fikiran, dan tindakan, kecelakan,

pengetahuan dan sikap

6. Intruksi Presiden No. 15 tahun 1974

Pelatihan adalah bagian dari pendidikan menyangkut proses belajar

untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem

pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan

metode yang lebih mengutamakan praktik dari pada teori.

7. SK Menpan No. 01/kep/M.Pan/2001

Di lingkungan PNS, yang dimaksud pelatihan adalah proses

pembelajaran yang lebih menekankan pada praktek daripada teori

yang dilakukan seseorang atau kelompok dengan menggunakan

pendekatan pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan

meningkatkan dalam satu atau berbagai jenis kerampilan.

5

Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa

pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan

pengetahuan dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan

melalui prosedur sistematis dan terorganisir untuk mencapai kerja yang

efektif.

2.1.1.2 Definisi Pengembangan

1. Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan

pelatihan.

2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)

“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedured by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purposes.”

Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil

adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu

prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar

pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan

adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh

perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual,

dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan.

6

2.1.1.3 Persamaan dan Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan, keduanya memberi pengajaran dalam

penambahan pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap.

Berdasarkan beberapa pengertian pelatihan dan pengembangan tersebut,

berikut ini perbedaan antara pengertian pelatihan dengan pengembangan.

1. Pelatihan bertujuan mempersiapkan karyawan yang akan segera diberi

tugas mengerjakan pekerjaan yang telah ada dalam lembaga ( proses

pendidikan jangka pendek )

2. Pengembangan diperlukan untuk mempersiapkan karyawan

mengerjakan pekerjaan di masa yang akan datang ( proses

pendididkan jangka panjang)

DIMENSI

BELAJAR

PELATIHAN PENGEMBANGAN

Siapa Non pimpinan Pimpinan

Apa Keterampilan Teknis Kemampuan teori dan

konsepsi

Mengapa Tujuan khusus berhubungan

jabatan

Tujuan Umum

Waktu Jangka pendek Jangka panjang

Tabel 1. Perbedaan pelatihan dengan pengembangan berdasarkan dimensi belajar

Robert L. Kalts, Mengutarakan perbedaan antara pelatihan dan

pengembangan terletak pada bobot materi program. Berdasarkan asumsi,

7

bahwa dalam organisai terdapat tiga kemampuan yang harus dimiliki

karyawan, yaitu kemampuan teknis, kemampuan untuk melakukan

interaksi dengan orang lain, dan kemampuan teori atau konsepsi. Dengan

demikian dalam setiap program pelatihan dan pengembangan, materi

yang diberikan akan meliputi ketiga kemampuan dengan tingkat

intensitas bobot berbeda.

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan umum pelatihan dan pengembangan, harus diarahkan untuk

meningkatkan produktifitas organisasi. Tujuan pelatihan dan

pengembangan merupakan langkah untuk meningkatkan produktivitas

organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain:

1. Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan

secara rasional.

2. Mengembangkan keterampilan atau keahlian, sehingga pekerjaan

dapat diselesaikan lebih cepat dan efektif.

2.1.2.1 Tujuan pelatihan :

1. Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan

perubahan teknologi.

2. Untuk meningkatkan produktivitas kerja organisasi.

3. Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi

kompeten.

4. Untuk membantu masalah operasional.

5. Memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal

organisasinya.

8

6. Meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya

yang sekarang.

7. Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari

“kacamata” orang lain.

8. Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar

para karyawan.

9. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan dalam

menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan keputusan.

2.1.2.2 Tujuan pengembangan :

1. Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.

2. Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk

ke tingkat senior (promosi jabatan).

3. Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.

4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi

dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial

yang partisipatif.

6. Meningkatkan kepuasan kerja.

7. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat

memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan

operasionalnya.

8. Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan

kemauan kerja sama dengan sesama karyawan dan manajemen

( pimpinan ).

9

2.1.2.3 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Adapun manfaat dari pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia

dapat dilihat dalam dua sisi diantaranya:

a) Dari sisi individu pegawai:

1. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang

ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip dan filsafat

manajemen yang terbaik dan terakhir.

2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus

memperbaiki cara pelaksanaan yang lama.

3. Merubah sikap.

4. Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh

dari organisasi tempat bekerja.

b) Dari sisi organisasi:

1. Menaikkan produktivitas pegawai.

2. Menurunkan biaya.

3. Mengurangi turn over pegawai.

4. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena

direalisirnya kedua manfaat tersebut terlebih dahulu.

2.3.1 Proses Pelatihan dan Pengembangan

2.3.1.1 Proses Pelatihan

Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan

kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Pelatihan

memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang

spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan

10

PENILAIAN:menganalisis kebutuhan pelatihanmengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan

EVALUASI:mengukur hasil pelatihanmembandingkan hasil pada tujuan/kriteria

PERANCANGAN:menguji peserta pelatihan sebelumnyamemilih metode pelatihanmerencanakan isi pelatihan

PENYAMPAIAN:menjadwalkan pelatihanmelaksanakan pelatihanmemantau pelatihan

mereka dalam organisasi (Mathis-Jackson:2006). Dengan adanya

pengetahuan dan ketrampilan diharapkan agar seseorang dapat

melakukan pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawabnya

dengan menggunakan sumber daya yang maksimal untuk mencapai hasil

yang diinginkan sesuai waktu yang ditentukan dalam organisasi.

Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan

merupakan kegiatan organisasional yang dirancang dan dirumuskan

sebagai rancangan organisasi yang efektif terdiri dari 3 faktor utama,

yaitu tahap identifikasi kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan

dan tahap evaluasi pelatihan.

Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian,

perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses

tersebut akan mengurangi terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak

terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006).

Gambar 1. Proses Pelatihan

11

Berikut penjelasan dari gambar di atas:

1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari

analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria

pelatihan. Penilaian dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan

untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan

karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah

mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan,

selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan

dilakukan.

2. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah

perancangan yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi

pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti

apa yang akan diadakan dan disesuaikan dengan analisis penilaian

kebutuhan.

3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari

jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan

rangkaian kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan

hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.

4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil

pelatihan dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin

dicapai atau tidak.

12

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Suksesi

Kemampuan dan kapasitas yang diperlukan untuk menjalankan rencana tersebut

Evaluasi Keberhasilan Pengembangan

Penilaian Kebutuhan Pengembangan

Perencanaan Pengembangan

Metode Pengembangan

2.3.1.2 Proses Pengembangan

Di bawah ini merupakan gambar yang menunjukkan pengembangan

Gambar 2. Proses dan Pengembangan SDM (Robert L.Mathis dan John H.

Jackson (2002))

13

Berikut merupakan penjelasan dari gambar di atas:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Pengembangan dimulai dengan membuat rencana SDM organisasi

karena rencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan

kebutuhan organisasional, sumber daya manusia pada saat ini dan pada

masa yang akan datang.

2. Kemampuan dan Kapasitas yang Diperlukan untuk Menjalankan

Rencana

Setelah merencanakan SDM, sebuah organisasi kemudian menentukan

kemampuan serta kapasitas yang dibutuhkan untuk setiap jabatan baik

pada tingkat fungsional maupun manajerial. Kemampuan yang

diharapkan dapat berupa hard competencies maupun soft competencies

sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang ada di organisasi

tersebut. Kemampuan dan kapasitas diperlukan dalam menjalankan

rencana pengembangan SDM terutama dalam pengambilan keputusan

yang berkualitas, syarat dengan nilai etika, ketrampilan teknis dan lain-

lain.

3. Perencanaan Suksesi

Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan,

baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan

pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya.

14

4. Penilaian Kebutuhan Pengembangan

Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui Training

need assessment (TNA) yang akan dijelaskan pada pembahasan

selanjutnya.

5. Perencanaan Pengembangan

Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara

organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual.

Hal ini akan berjalan dengan baik setelah kita menganalisa kebutuhan

apa saja untuk melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia.

6. Metode Pengembangan

Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu

pengembangan pada pekerjaan (on-the-job development) dan

pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). Untuk lebih

jelasnya akan dibahas selanjutnya.

7. Evaluasi Keberhasilan Pengembangan

Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi program pengembangan

SDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan

SDM akan menjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar

perusahaan senantiasa mengalami peningkatan dalam kinerjanya.

2.2 Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan

Baik dalam proses pelatihan maupun pengembangan, perencanaan sangat

penting untuk menjalankan kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebelum

melakukan perencanaan pelatihan dan pengembangan hal yang harus

15

dilakukan adalah menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Analisis kebutuhan tersebut dinamakan Training Need Assessment (TNA).

2.2.1 Training Need Assessment (TNA)

2.2.1.1 Pengertian Training Need Assessment

Training Needs Assessment (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan

adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan

merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk

memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap

materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam

penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta

pelatihan. Dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang relevan

bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga di masa yang akan datang.

Organisasi tidak dapat menentukan pelatihan begitu saja tanpa

menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai.

Penilaian kebutuhan merupakan road map untuk mencapai tujuan

organsasi.

2.2.1.2 Pentingnya Training Needs Assessment

Kebutuhan menurut Briggs (dalam AKD LAN 2005) adalah

ketimpangan atau gap antara apa yang seharusnya dengan apa yang

senyatanya. Gilley dan Eggland (AKD LAN, 2005 ) menyatakan bahwa

kebutuhan adalah kesenjangan antara seperangkat kondisi yang ada pada

saat sekarang ini dengan seperangkat kondisi yang diharapkan.

Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi ketimpangan

antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang senyatanya ada

16

dengan tujuan yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan

pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs)

adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil yang ada sekarang dan

hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau

kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera

dipenuhi. Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk

dipenuhi kadang terjadi masalah atau selected gap.

Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady

menyebutkan bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu

istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan

kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi

baru.

Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiap

program pelatihan, sebab dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa

saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa

yang akan datang, yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan

ini dapat diidentifikasi jenis pelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh

pegawai dalam pengemban kewajibannya.

Fungsi Training Need Assessment :

1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling

pekerja.

2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context.

3. Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang

operasional.

17

4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan.

5. Memberi data untuk keperluan perencanaan.

2.2.1.3 Pendekatan Training Need Assessment

Ada beberapa pendekatan dalam melakukan TNA, diantara yang

paling populer adalah :

1. Makro

TNA yang didasarkan kepada kebutuhan organisasi / perusahaan

secara umum, sehingga hasil TNA-nya berlaku untuk semua orang

yang ada di dalamnya. Maka dari itu, seringkali disebut Organization-

Based Analysis.

TNA Makro dapat menggunakan sumber data diantaranya :

a. Visi, misi, strategic objective dan target perusahaan.

b. Keadaan ekonomi dan finansial perusahaan.

c. Perubahan budaya.

d. Perubahan teknologi.

e. Tema perusahaan, seperti Pengurangan Biaya, Peningkatan

Kualitas, dst.

2. Mikro.

TNA yang didasarkan kepada kebutuhan kelompok tertentu.

Terdiri dari 2, yaitu :

a. Task-Based Analysis.

Fokus utamanya adalah apakah standar keterampilan yang

dibutuhkan pada sebuah pekerjaan sudah dimiliki oleh si pemegang

jabatan atau belum.

18

b. Person-Based Analysis.

Fokus utamanya adalah apakah karyawan sudah dapat

melakukan pekerjaan sesuai tuntutan atau belum.

TNA Mikro dapat menggunakan sumber data diantaranya :

1. Job Description

2. Performance Standar

3. Performance evaluation

4. Observasi kerja

5. Interview

6. Kuesioner

7. Checklist

Baik Task-Based maupun Person-Based sama-sama memiliki

acuan standar pekerjaan, sehingga saling melengkapi.

2.2.1.4 Tahap Training Needs Assessment

1. Analisis organisasi

Analisis organisasi menentukan di mana pelatihan dapat dilakukan

dan di mana seharusnya dilakukan. Analisis ini memfokuskan pada

organisasi secara keseluruhan mencakup analisis tujuan organisasi,

sumber daya, iklim organisasi, serta analisis lingkungan eksternal dan

internal organisasi. Analisis ini bertujuan memperoleh informasi

tentang organisasi yang digunakan untuk menentukan tujuan pelatihan

yang hendak dicapai. Sebagai tahap awal perlu adanya upaya

mengkaitkan penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan

19

organisasi. Dengan mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan

pelatihan akan dapat diidentifikasi.

2. Analisis tugas

Analisis tugas mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus

diberikan kepada karyawan terkait dengan pekerjaannya. Tujuan

analisis ini adalah mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan

karyawan, penentuan standar kinerja untuk suatu pekerjaan, penentuan

pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang diperlukan dalam suatu

pekerjaan.

3. Analisis individu

Analisis individu mengidentifikasi siapa atau karyawan mana yang

membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan.

Untuk itu perlu mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki tiap

karyawan yang meliputi:

a. Penentuan metode pengukuran kemampuan

b. Penyusunan instrumen pengukuran kemampuan

c. Pengukuran kemampuan di lapangan

d. Pengolahan hasil pengukuran kemampuan

e. Gambaran hasil pengukuran kemampuan

Setelah dilakukan pengukuran kemampuan, maka akan diperoleh

gambaran kemampuan karyawan saat ini. Adapun beberapa metode

pengumpulan data sebagai berikut:

20

1) Survei

Survei merupakan metode yang sering digunakan untuk

mengumpulkan data. Pertanyaan survei harus benar agar tidak

terjadi interpretasi yang keliru dari responden. Keuntungan metode

survei adalah dapat diterapkan pada populasi yang besar dan

mudah dalam memperoleh feed back.

2) Observasi

Observasi sangat baik digunakan jika populasinya sangat besar

dan kompleks. Observasi dilakukan oleh orang yang terlatih dalam

teknik observasi dan mengenal proses yang diobservasi.

3) Wawancara individu

Wawancara individu biasanya digunakan bersamaan dengan

survei tertulis, tetapi dapat juga dilakukan secara independen.

Wawancara individu digunakan untuk mengetahui kevalidan data

yang diperoleh saat survei. Keuntungan menggunakan wawancara

adalah kesempatan untuk mengadakan interaksi secara langsung

dengan karyawan dan merupakan cara paling efektif untuk

mengumpulkan data yang lengkap.

4) Focus Groups

Dalam metode ini ada pembentukan kelompok yang melakukan

brainstorming mengenai hal tertentu. Data yang diperoleh berupa

data kualitatif.

21

5) Performance Appraisal

Hasil studi menunjukkan bahwa laporan penilaian kinerja sangat

berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan. Yang perlu

diperhatikan jika menggunakan laporan kinerja adalah form

penilaian harus terstruktur dan pimpinan harus terampil dalam

proses penilaian kinerja.

4. Penentuan kesenjangan kemampuan

Gambaran kemampuan karyawan yang diperoleh kemudian

dianalisis untuk mengetahui adanya kesenjangan antara standar

dengan kondisi aktual saat ini.

5. Rekomendasi

Setelah mengetahui bentuk kesenjangan yang ada dan faktor apa

yang mempengaruhi, kemudian dapat ditentukan pelatihan apa yang

perlu diberikan. Sehingga bisa merencanakan pelatihan dan

pengembangan sebelum melaksanakannya.

2.3 Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan

Setelah melakukan analisis serta perencanaan, maka tahap selanjutnya

dari pelatihan dan pengembangan adalah melaksanakannya. Adapun metode

yang digunakan adalah sebagai berikut.

22

2.3.1 Metode Pelatihan dan Pengembangan

Metode Pelatihan dan Pengembangan

On The Job Off The Job

Rotasi Kerja Simulasi

Bimbingan dan Penyuluhan - Studi Kasus

Magang - Bermain Peran

Demonstrasi dan Pemberian Contoh - Business Game

- Vestibule Training

- Laboratory training

Pelatihan Sensitivitas

Pelatihan Alam Terbuka

Presentasi Informasi

- Lecture

- Konferensi

- Transactional Analysis

- Video Presentation

Kursus Formal

Tabel 2. Klasifikasi Metode Pelatihan dan Pengembangan

Metode Pelatihan Metode Pengembangan

Vestibule Training Semua metode pelatihan

Magang Rotasi Kerja

Demonstrasi dan Pemberian

Contoh

Bimbingan dan

Penyuluhan

Simulasi Pelatihan Sensitivitas

23

Presentasi Informasi Pelatihan Alam Terbuka

Kursus Formal

Tabel 3. Kategori Metode Pelatihan dan Pengembangan

Berdasarkan klasifikasi metode pelatihan dan pengembangan tersebut,

rincian metode pelatihan dan pengembangan menjadi sebagai berikut :

2.3.1.1 On The Job

On the job adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja

yang sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Kategori metode on the

job terdiri dari dua jenis, yaitu :

1. Informal on the job

Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta

pelatihan harus memperhatikan dan mencotoh pekerja lain yang

sedang bekerja untuk kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri.

2. Formal on the job

Peserta mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut

sambil melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk

membimbing peserta pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.

Berikut beberapa manfaat on the job :

a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas

yang disimulasikan.

b. Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior berpengalaman

yang telah melaksanakan tugas dengan baik.

24

c. Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang

sesungguhnya, dalam kondisi normal tanpa membutuhkan fasilitas

pelatihan khusus.

d. Bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.

e. Dapat menciptakan hubungan kerja sama langsung antara

karyawan dan pelatih.

f. Pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu

memotivasi kinerja tinggi.

Adapun kelemahan on the job adalah :

a) Motivasi pelatih kurang untuk melatih, sehingga pelatihan jadi

kurang serius.

b) Pelatih dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, namun kurang

memiliki kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik.

c) Pelatih kurang / tidak memiliki waktu untuk melatih dan kemudian

menghapus elemen penting dalam proses pelatihan.

d) Karyawan yang tidak terlatih mungkin memiliki dampak negatif

pada pekerjaan dan organisasional.

e) Efektif biaya.

Kemudian macam dari on the job adalah sebagai berikut:

1. Rotation of assignment / job rotation / planned progression /

rotasi kerja

Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang peserta

dalam bisnis. Karyawan berpindah dalam periode tertentu.

25

Keuntungan menggunakan metode ini antara lain :

a. Memberi latar belakang umum tentang organisasi, dan memberi

sudut pandang bersifat organisasional.

b. Mendorong kerja sama antar departemen.

c. Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik

kepada berbagai unit.

d. Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan sumber

daya manusia yang fleksibel.

e. Mampu melaksanakan penilaian presentasi secara komparatif

dengan lebih obyektif.

f. Memperoleh keunggulan dalam setiap situasi.

2. Coaching and counseling / bimbingan dan penyuluhan

Dilaksanakan dengan cara peserta harus mengerjakan tugas

dengan dibimbing oleh pejabat senior atau ahli. Penyuluhan efektif

bila latihannya diindividualisasikan dan peserta belajar melakukan

pekerjaan langsung.

3. Apparenticeship / understudy / magang

Magang dilakukan dengan cara peserta mengikuti

kegiatan/pekerjaan yang dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu,

untuk mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan.

4. Demonstration and example / demonstrasi dan pemberian

contoh

26

Pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara melakukan

pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena

peserta mendapat teori dan praktek secara langsung.

2.3.1.2 Off The Job

Off the job method adalah pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja

terpisah/di luar tempat kerja dan di luar waktu regular:

1. Simulation (simulasi)

Dilakukan dengan cara menggunakan alat/mesin dalam kondisi

lingkungan yang dibuat sama dengan sebenarnya. Simulasi mengacu

pada materi yang berupaya menciptakan lingkungan pengambilan

keputusan yang realistik bagi pelatih. Adapun macam dari metode

simulasi adalah:

a. case study (studi kasus/telaah kasus)

Penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta dari

permasalahan yang dinamis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan.

Pelatih yang menggunakan metode ini hendaknya tidak

mendominasi diskusi, memberi kesempatan pada beberapa peserta

pelatihan untuk mendominasi diskusi dan mengarahkan diskusi ke

arah solusi yang disukainya.

Studi kasus dilakukan dengan cara peserta diminta untuk

membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. Pembahasan

bisa tertulis ataupun lisan. Pembahasan kasus biasanya diambil dari

kasus nyata.

27

Sasaran yang ingin dicapai ialah:

1) menemukan masalah dari suatu kasus.

2) memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting

dari yang tidak penting.

3) menganalisis pokok masalah dan menggunakan logika untuk

menjembatani kesenjangan yang ada dalam fakta.

4) Menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.

b. Role playing (bermain peran)

Tujuan pokok bermain peran adalah menaganalisis masalah

antar pribadi dan memupuk keahlian hubungan manusia. Bermain

peran lazim digunakan untuk mengasah kecakapan wawancara,

negosiasi, konseling, pekerjaan, pendisplinan, penilaian kinerja,

penjualan dan tugas pekerjaan lain yang melibatkan komunikasi

antar pribadi. Peserta diharapkan memiliki pemahaman pada situasi

tertentu dan kondisi tertentu pula, melalui pengalihan dan

pengalaman.

Cara menggali pengalaman/pengetahuan yang dapat dicapai

dengan metode studi kasus, yaitu :

a. Menguasai pengalaman/pengetahuan praktis.

b. Menguasai pengalaman/pengetahuan dengan cara meniru

perilaku yang dikehendaki.

c. Menguasai pengalaman/pengetahuan dengan observasi dan

umpan balik.

28

d. Menguasai pengalaman/pengetahuan melalui analisis dan

konseptual.

c. Business game (permainan peran dalam bisnis)

Permainan dalam bisnis adalah bentuk latihan simulasi yang

dilakukan dalam kelas. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan

dengan membagi peserta dalam tim yang bertugas secara

kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi

tiruan. Dengan membandingkan kualitas keputusan pemecahan

masalah dan kualitas diskusi yang berlangsung. Sasaran yang ingin

dicapai dari metode ini adalah kemampuan untuk mengambil

keputusan bersama atau keputusan yang integral.

d. Vestibule Training (pelatihan beranda)

Pelatihan beranda adalah metode pelatihan yang digunakan

untuk menggambarkan pelatihan dalam sebuah ruang kelas bagi

pekerjaan klerikal atau semi ahli. Metode ini tepat untuk keadaan

dimana karyawan yang dilatih banyak (untuk jenis pekerjaan yang

sama). Penekanan metode ini cenderung pada belajar dibandingkan

dengan produksi. Pelatihan ini biasanya dipakai untuk melatih

klerk, teller bank, operator mesin, juru ketik dan pekerja sejenis.

Peserta bisa menggunakan alat/mesin yang digunakan di tempat

kerjanya nanti dengan dibimbing oleh pelatih khusus.

Dengan metode ini, organisasi bisa menghindar dari kerugian

karena terjadinya kesalahan yang dilakukan oleh peserta. Peserta

juga terhindar dari tekanan dan kebingungan dealam bekerja

29

sehingga berkosentrasi pada materi, sehingga diharapkan organisasi

dapat memperoleh tingkat kemahiran tertentu dengan lebih cepat.

e. Laboratory training (pelatihan dengan peralatan laboratorium)

Metode pelatihan dengan peralatan laboratorium dilaksanakan

dengan cara peserta dibawa ke dalam situasi yang dapat

menyaksikan, mearasakan dan mencoba sendiri tentang suatu

keadaan/peran sehingga pelatihan dapat lebih mantap dan lebih

berkesan.

2. Sensitivity Training (pelatihan sensitivitas)

Metode pelatihan sensitivitas adalah metode pelatihan untuk

meningkatkan sensitivitas antar pribadi dengan menuntut diskusi yang

terbuka dan jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku peserta

pelatihan. Pastisipasi dalam pelatihan ini didorong agar

memberitahukan kepada peserta lainnya secara jujur bagaimana

perilakunya di mata orang lain dan pearasaan orang lain terhadap

perilakunya.

Tujuan pelatihan sensitivitas ialah :

a. Menjadi kompeten dalam hubungan pribadi seseorang.

b. Mempelajari lebih banyak tentang dirinya sebagai pribadi.

c. Mempelajari bagaimana orang lain bereaksi terhadap perilaku

seseorang.

d. Mempelajari tentang dinamika formasi kelompok.

Sasaran pokok pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah

mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola

30

tingkah laku pribadinya dan orang lain. Sasaran tersebut dapat dicapai

melalui beberapa sasaran antara lain :

1) Peningkatan keterbukaan terhadap orang lain.

2) Perhatian yang lebih besar kepada orang lain.

3) Peningkatan toleransi atas perbedaan individual.

4) Pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik.

5) Pemahaman atas proses kelompok.

6) Peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain.

7) Peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang

lain.

Dalam pelaksanaanya, metode ini terdiri dari tiga tahap, yaitu:

a) T-grouping

Berisi tatacara pengorganisasian peserta pelatihan. Para peserta

dibagi ke dalam kelompok kecil 8-12 orang untuk melakukan

pertemuan terus-menerus secara tatap muka selama kurang lebih 2

minggu.

b) Exercises

Berisi teknik yang biasa digunakan dalam diskusi pada

pertemuan yang dilakukan dalam T-group. Teknik tersebut antara

lain :

1. In basket.

2. Panel discussion.

3. Business game.

4. Leaderless group.

31

5. Intergroup competitive exercises

6. Role playing.

7. Case study.

c) Theory session

Digunakan untuk menjelaskan secara teoritis dan konseptual apa

yang terjadi selama kegiatan T-grouping dan exercise. Selama

theory session kepada peserta dijelaskan konsep, prinsip dan teori

perilaku manusia serta perilaku organisasi.

3. Outbond / widerness (pelatihan alam terbuka)

Metode pelatihan alam terbuka adalah metode yang digunakan

untuk menggambarkan program pengembangan manajemen dan

eksekutif yang berlangsung di alam terbuka yang meliputi pendakian

gunung, pelayaran, berkano, arung jeram, sepeda gunung, dan lain-

lain. Tujuan pelatihan alam terbuka bukanlah pengembangan keahlian

teknis namun lebih pada pengembangan dan pengasahan keahlian

antar pribadi seperti : keyakinan diri, penghargaan diri, kerja tim,

penetapan tujuan dan kepercayaan.

4. Presentation information (presentasi informasi)

Merupakan metode pengembangan yang berupa penyampaian

informasi terkait hal-hal yang akan dikembangkan, adapun macam

penyampaian yang digunakan dalah sebagai berikut:

a. Lecture (kuliah)

Kuliah adalah penyajian informasi secara lisan. Kuliah yaitu

ceramah/pidato dari pelatih yang diucapkan secara ilmiah untuk

32

tujuan pengajaran dan kuliah merupakan pelatihan yang paling

umum. Bersifat teori dan dapat menampung peserta dalam jumlah

yang besar.

b. Conference (konferensi/seminar)

Konferensi dilakukan secara kelompok, berisi diskusi yang

diawasi oleh evaluator. Setelah diskusi selesai, evaluator menilai

dan mengukur keseluruhan diskusi yang telah dilakukan perserta.

c. Transactional analysis (analisis transaksi)

Peserta dibimbing untuk menganalisis hubungan antar pribadi

dan memahami tiga keadaan ego manusia, yaitu :

1) Ego orang tua

2) Ego anak

3) Ego orang dewasa

Keadaan ego orang tua cenderung mempertimbangkan,

merendahkan dan menghukum, keadaan ego anak, ada yang

berjiwa bebas, kreatif, dan spontan, sangat pemberontak/sangat

penurut. Ego orang dewasa berkaitan dengan kenyataan yang

sedang dihadapi, mendengar pikiran terbuka dan menyatakan opini

secara singkat, aktif terlibat memperkirakan kemungkinan yang

akan terjadi, serta pengambilan keputusan rasional.

d. Video presentation (presentasi video)

Penyampaian informasi melalui video interaktif dengan tujuan

agar yang bersangkutan dapat melihat kembali apa yang telah

dilakukannya, untuk dijadikan bahan pelajaran/penyempurnaan.

33

e. Programmed instruction (instruksi terprogram)

Adalah presentasi informasi yang sudah menggunakan pola

terprogram.

5. Kursus Formal

Metode off the job dengan cara karyawan mengikuti kursus di luar

agar mampu menambah keahliannya. Metode ini tidak selalu berhasil

karena tergantung dari karyawan itu sendiri.

2.3.2 Kelebihan dan Kekurangan Metode Peatihan dan Pengembangan

Setiap metode mempunyai kelebihan dan kekurangannya masing-masing,

berikut tabel yang menjelaskan kelebihan dan kekurangan setiap metode

pelatihan dan pengembangan.

Jenis Metode Kelebihan Kekurangan

Rotasi Kerja

- Memberi eksplosur kepada

banyak pekerjaan

- Tidak memberi tanggung

jawab penuh

- Mengijinkan belajar nyata - Waktu kerja singkat

Bimbingan dan

Penyuluhan - Memudahkan transfer belajar

- Bukan pekerjaan penuh

sesungguhnya

- Memberi eksplosur kepada

pekerja nyata

- Memberi ajaran seolah

dialami diri sendiri

Magang

- Tidak turut campur dalam

pekerjaan nyata - Butuh waktu lama

- Memberi latihan ekstensif - Biaya mahal

- Mungkin tidak berhubungan

dengan pekerjaan

34

Demonstrasi dan

Pemberian Contoh - Memudahkan transfer belajar

- Turut campur dengan

kinerja

- Tidak butuh fasilitas terpisah - Merusak peralatan

Simulasi - Membantu transfer belajar Menduplikasi situasi nyata

- Menciptakan situasi hidup

Pelatihan

Sensitivitas - Baik untuk kepercayaan diri

- Mungkin tidak mentransfer

ke tempat kerja

- Memberi pandangan kepada diri

orang lain

- Mungkin tidak berhubungan

dengan pekerjaan

Pelatihan Alam

Terbuka - Membentuk tim - Mahal untuk dilaksanakan

- Membangun harga diri - Secara fisik menantang

Presentasi

Informasi - Tidak mengganggu pekerjaan - Keterbatasan media

- Dapat dilakukan dalam jumlah

besar - Tergantung dari peserta

Kursus Formal - Tidak mahal

- Menuntut keterampilan

lisan

- Tidak mengganggu pekerjaan

- Menghambat transfer

belajar

- Tidak selalu berhasil

Tabel 4. Kelebihan dan Kekurangan Metode Pelatihan dan Pengembangan

35

2.4 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Evaluasi pelatihan dan pengembangan secara khusus mencermati

masalah yang terkait dengan aplikasi pembelajaran di tempat kerja,

implementasi jangka panjang, biaya dan efektifitas pelatihan serta

pengembangan yang diberikan (Rae, 2005). Oleh karena itu untuk pelatihan

dan pengembangan sumber daya manusia sendiri ada metode tertentu dalam

mengevaluasi proses pelatihan dan pengembangan.

2.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Ada banyak metode evaluasi pelatihan dan pengembangan yang

dikemukakan oleh para ahli, menurut Kirkpatrick (1994), mengemukakan

beberapa alasan perlunya diadakan suatu evaluasi terhadap pelatihan,

diantaranya adalah :

1. Mempertanggungjawabkan keberadaan bagian diklat dengan

menunjukkan bagaimana bagian ini berkontribusi terhadap tujuan dan

cita – cita organisasi.

2. Membuat keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan program

pelatihan.

3. Mendapatkan informasi bagaimana mengembangkan program pelatihan

selanjutnya.

Kirkpatrick juga mengatakan bahwa untuk melakukan evaluasi pelatihan

teradapat empat tahap proses yang dikenal dengan The four level evaluation.

Tahapan itu merupakan serangkaian proses yang dinamis. Meskipun

evaluasi pada tahap yang lebih tinggi akan memakan waktu yang lebih lama

36

dan sulit, namun dapat memberikan informasi yang lebih lengkap tentang

program pelatihan yang dievaluasi.

Empat tahap evaluasi pelatihan dan pengembangan itu adalah :

1. Reaction

Evaluasi ini dilakukan pada saat dan setelah menerima materi

pelatihan, yakni evaluasi untuk mengukur minat dan reaksi peserta atas

pelatihan.

2. Learning

Disebut juga evaluasi hasil belajar. Evaluasi ini dilakukan untuk

mengukur tingkat pemahaman peserta setelah menerima pembahasan dari

para pelatih setiap sesi pelatihan. Penilaian terhadap tingkat pemahaman

ini sangat penting untuk mengetahui apakah peserta materi yang

diberikan dalam pelatihan.

3. Behavior

Evaluasi ini dilakukan setelah pelatihan. Tujuannya untuk melihat

bagaimana perilaku peserta setelah mengikuti pelatihan, langkah apa

yang sudah dilakukan serta bagaimana sikap stakeholder terhadap hasil

pelatihan.

4. Result

Merupakan evaluasi jangka panjang, yakni evaluasi mengenai kinerja

lembaga yang terjadi akibat kinerja anggota organisasi yang mengikuti

pelatihan. Evaluasi ini dapat dilakukan tiga sampai empat tahun setelah

pelatihan.

37

BAB 3

Contoh Aplikatif dan Analisis

Training Need Assessment Tenaga Sanitasi Rumah Sakit

(Pengelola Ipal, Sampah Dan House Keeping)

Bapelkes Lemahabang melalui DIPA 2010 telah melaksanakan TNA bagi

Sanitarian di beberapa RS.

3.1 Ruang Lingkup TNA

Sesuai dengan Lampiran I Kep Menkes RI No.1204/2004 tentang

Persyaratan Kesehatan Lingkungan RS, maka upaya penyehatan RS dapat

dirinci sebagai berikut :

1. Penyehatan ruang bangunan dan halaman RS

2. Penyehatan higiene dan sanitasi makanan minuman

3. Penyehatan air

4. Pengelolaan limbah

5. Pengelolaan tempat cucian/ linen

6. Pengendalian serangga, tikus dan binatang penggagu lainnya

7. Desinfeksi dan sterilisasi

8. Upaya promosi kesehatan dari aspek kesehatan lingkungan

Upaya penyehatan RS ini melibatkan banyak komponen salah satu

diantaranya adalah tenaga sanitasi RS, untuk itu agar lebih fokus pada

kemampuan yang telah dimiliki saat ini yang paling mempengaruhi

kesehatan lingkungan RS, maka kedelapan upaya tersebut dapat

dikelompokkan menjadi 3 obyek besar, yakni pengelolaan limbah,

38

pengelolaan sampah dan pengelolaan house keeping yang dirasakan sangat

dominan mempengaruhi status kesehatan lingkungan RS.

Dengan demikian fokus TNA kali ini di tujukan pada menilai kemampuan

petugas pada pengelolaan ke tiga obyek tersebut.

3.2 Tujuan TNA

Diperolehnya gambaran secara lengkap tentang kesenjangan (gap) yang

terjadi antara kenyataan pelaksanaan pengelolaan limbah, pengelolaan

sampah dan pengelolaan house keeping rumah sakit dibandingkan dengan

ketentuan yang ada. Dari kesenjangan yang terjadi ini akan dapat diketahui

sejauh mana faktor kemampuan petugas mempengaruhi kesenjangan itu.

Disamping itu akan dapat diketahui pula faktor lain yang turut berkontribusi

terhadap terjadinya kesenjangan itu.

3.3 Tahapan TNA

Tahapan TNA yang digunakan dengan pendekatan fokus kajian pada

pelaksanaan ketiga obyek besar yang selama ini telah dilaksanakan, untuk itu

tahapannya dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Penentuan bidang pekerjaan/ tugas terkait dengan 3 obyek besar sanitasi RS

2. Penentuan standar kemampuan yang seharusnya untuk mengerjakan 3

obyek

3. Penentuan pengukuran kemampuan dalam pelaksanaan tugas/ pekerjaan :

a. Penentuan metoda pengukuran kemampuan

b. Penyusunan instrumen pengukuran kemampuan

c. Pengukuran kemampuan di lapangan

d. Pengolahan hasil pengukuran kemampuan

39

4. Gambaran hasil pengukuran kemampuan

5. Penentuan kesenjangan kemampuan

6. Rekomendasi

TNA ini melibatkan 10 tim surveyor, masing terdiri dari 20 orang yang

dilakukan pada bulan November 2010.

3.3.1 Kerangka Alur Pikir TNA

TNA ini menggunakan alur pikir yang dibangun berdasarkan penelusuran

terhadap pelaksanaan pekerjaan pengelolaan limbah, sampah dan house

keeping yang seharusnya dilaksanaklan dan menjadi tanggung jawab

petugas sanitasi RS. Untuk mengetahuinya secara lengkap, maka pertanyaan

yang dikembangkan adalah :

Apakah tugas pokok itu sudah dikerjakan?

a. Jika belum dikerjakan, Apa penyebabnya

b. Jika sudah dikerjakan, Apakah sudah sesuai dengan standar yang

telah ditentukan?

c. Jika belum sesuai standar, Apa penyebabnya?

Secara lengkap alur pikir TNA ini dapat divisualisasikan sebagai berikut:

40

41

3.3.2 Penentuan Standar Kemampuan (minimal)

Penentuan Standar kemampuan diawali dengan pertemuan pra

TNA yang melibatkan pengelola program kesehatan lingkungan

(sanitarian) RS di beberapa Rumah Sakit. Agenda utama dari

pertemuan ini adalah membahas dan menghasilkan tugas pokok

pengelola program kesehatan (Sanitarian) RS yang “seharusnya”

dilakukan sesuai dengan lampiran I Kep Menkes RI No.1204/2004

tentang Persyaratan Kesehatan Lingkungan RS. Lampiran I Kep Menkes

RI No.1204/2004 adalah sebagai berikut :

1. Penyehatan ruang bangunan dan halaman RS

2. Penyehatan higiene dan sanitasi makanan minuman

3. Penyehatan air

4. Pengelolaan limbah

5. Pengelolaan tempat cucian/ linen

6. Pengendalian serangga, tikus dan binatang penggagu lainnya

7. Desinfeksi dan sterilisasi

8. Upaya promosi kesehatan dari aspek kesehatan lingkungan

Upaya penyehatan RS ini melibatkan banyak komponen salah satu

diantaranya adalah tenaga sanitasi RS, untuk itu seperti telah

diungkapkan pada sub bab ruang lingkup di atas, maka kedelapan

upaya tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 obyek, yakni

pengelolaan limbah, pengelolaan sampah dan pengelolaan house

keeping. Dengan demikian fokus TNA kali ini di tujukan pada penilaian

kemampuan petugas terhadap ke tiga aspek tersebut.

42

Karena adanya keterbatasan waktu dan biaya, maka penentuan

standar ini banyak menggunakan ukuran kwalitatif, dalam arti

banyak menggunakan justifikasi (indikator penyesuaian) sehingga

didapatkan kemampuan standar minimal yang harus dikuasai.

Walaupun demikian pihak asesor akan tetap menjaga obyektifitas

penilaian. Secara rinci analisis standar kemampuan (minimal) yang

seharsunya dimiliki oleh petugas sanitasi RS dapat di gambarkan sebagai

berikut :

43

44

45

46

3.3.3 Analisis Standar Kemampuan Pelaksanaan Tugas

1. Metode Pengukuran

Pengukuran tingkat kemampuan yang telah dikuasai meliputi aspek

kognitif, sikap dan psikomotor. Cara pengukuran aspek kognitif

dilakukan melalui tes pengetahuan secara tertulis sedangkan aspek

sikap dan psikomotor dilakukan melalui observasi tampilan kerja

ketika yang bersangkutan sedang melaksanakan pekerjaannya (on the

job).

Dalam kaitan ini karena terdapat keterbatasan anggaran dan waktu,

maka untuk pengukuran aspek sikap dan psikomotor tidak selalu dapat

dilakukan melalui observasi tampilan kerja ketika yang bersangkutan

sedang melaksanakan pekerjaannya (on the job), jika hal ini terjadi, maka

tampilan kerja diganti dengan observasi pergaan/ simulasi tampilan kerja

disertai wawancara mendalam dan penelusuran hasil kerja berupa

obyek fisik dan dokumen. Secara visual metoda pengukuran kemampuan

aspek sikap dan psikomotor dapat dijelaskan pada skema alur sebagai

berikut :

47

2. Penyusunan Instrumen Pengukuran Kemampuan (minimal)

Instrumen pengukuran kemampuan disusun berdasarkan hasil

analisis kemampuan yang menghasilkan “kriteria unjuk kerja”,

merupakan rincian dari elemen kemampuan yang dipersyaratkan untuk

dapat melakukan 3 unit kemampuan, yakni pengelolaan limbah,

pengelolaan sampah dan pengelolaan house keeping. Agar mudah

untuk diukur/ diamati, maka kriteria unjuk kerja ini dirinci lagi menjadi

indikator – indikator yang dapat dianggap sebagai “petunjuk”

terhadap setiap kriteria unjuk kerja yang seharusnya dilakukan.

Cara pengukuran dilakukan melalui tes pengetahuan untuk

mengetahui aspek kognitif, observasi tampilan kerja dan hasil kerja untuk

mengetahui aspek sikap kerja dan aspek psikomotor. Dengan

demikian bentuk instrumen yang disusun berupa (1) soal tes kognitif,

(2) kuesioner isian & wawancara dan (3) daftar tilik tampilan kerja

(observasi lapangan) dan obyek fisik hasil kerja & dokumen .

3. Pengukuran Kemampuan di Lapangana. Sasaran Pengukuran

Sasaran pengukuran pada TNA ini adalah petugas sanitasi RS

beserta kepala instalasinya, khususnya para petugas yang

mengelolan IPAL, sampah dan house keeping di 10 rumah sakit

dengan rincian 1 RSU Pusat, 3 RSUD Propinsi dan 6 RSUD Kota/

Kabupaten sebagai berikut :

1) RSUP Fatmawati Jakarta

2) RSJ Jawa Barat

3) RSUD Denpasar

48

4) RSUD Banjarmasin

5) RSUD Kota Batam

6) RSUD Kab. Serang

7) RSUD Kab. Cirebon

8) RSUD Kab. Tasikmalaya

9) RSUD Kab. Garut

10) RSUD Kab. Cianjur

b. Pengukuran Kemampuan

Pengumpulan data dilakukan di masing masing RS selama 2

hari dengan urutan kegiatan (1) Tes kognitif tertulis, (2) Wawancara

menggunakan panduan kuesioner dan (3) Kunjungan ke lokasi

untuk mengadakan observasi tampilan kerj atau peragaan kerja

dan observasi terhadap hasil kerja beserta dokumen yang

menyertainya.

4. Pengolahan Data Hasil Pengukuran

Pengolahan data hasil pengukuran kemampuan dilakukan dilakukan

secara manual (rerkapitulasi) yang menghasilkan data kuantitatif dan

kualitatif yang dipadukan untuk memudahkan analisis sesuai kebutuhan

yang menggambarkan tingkat kemampuan petugas sanitasi RS dalam

melaksanakan sanitasi ditempat kerjanya.

49

3.3.4 Gambaran Hasil Pengukuran Dan Analisis Tingkat Kemampuan

Petugas Sanitasi Rs Dalam Pelaksanaan Pekerjaannya

3.3.4.1 Gambaran Hasil Pengukuran Tingkat Kemampuan

Berdasarkan rekapitulasi hasil pengukuran kemampuan ini dapat

digambarkan sebagai berikut :

a. Gambaran Kemampuan Pengelola Limbah Cair Rumah Sakit

Sesuai dengan standar kemampuan (minimal) yang telah

ditentukan sebelumnya, maka tingkat kemampuan pengelola

limbah cair RS difokuskan pada operator IPAL RS yang dapat

digambarkan sebagai berikut :

1) Tingkat Pengetahuan petugas tentang Pengelolaan Limbah Cair dengan menggunakan IPAL .

Tes pengetahuan dengan 10 butir soal tentang Pengelolaan

Limbah Cair termasuk operasionalisai IPAL didapatkan hasil sbb :

2) Hasil wawancara mendalam terhadap pekerjaan yang telah

dilakukan sebagai Indikator Kriteria Unjuk Kerja (kemampuan)

petugas dalam pengelolaan Limbah Cair menggunakan IPAL :

50

Kendala yang dihadapi :

2 RS tidak merasakan/ mejelaskan terdapat kendala, sedangkan 8

RS menjelaskan adanya kendala sbb:

a) Minimnya sarana dan prasarana pendukung operasional IPAL

b) Keadaan mesin yang sudah tua, sering eror

c) Bahan kimia sangat minim, sehingga hasil pengolahan tidak

optimum

51

d) Jika parameter melampui ambang batas tidak pernah ada solusi

e) Koordinasi dan birokrasi yang sulit

Seluruh (10) RS menyatakan ingin mendapat pelatihan

tentang pengelolaan IPAL, khususnya yang mengolah limbah RS Di

bawah ini adalah nilai yang didapat dari hasil wawancara

terhadap poin pertanyaan no. 4 s/d no. 12 (9 poin) pada matrik 1.b di

atas.

3) Hasil observasi terhadap tampilan kerja/ peragaan kerja dan dokumen hasil kerja dalam pengelolaan limbah menggunakan IPAL 3.1 Hasil observasi terhadap tampilan kerja di lokasi IPAL

sebagai Indikator Kriteria Unjuk Kerja Pengelolaan Limbah Cair di RS :

52

Di bawah ini adalah nilai yang didapat dari hasil observasi

terhadap tampilan kerja di lokasi IPAL no. 1 s/d no. 7 (7 poin)

pada matrik 1.c .1 di atas.

3.2 Hasil observasi terhadap Dokumen Hasil Kerja sebagai Indikator Kriteria Unjuk Kerja Pengelolaan Limbah Cair di RS

53

Di bawah ini adalah nilai yang didapat dari hasil observasi

terhadap dokumen hasil kerja pengelolaan IPAL no. 4 s/d no. 8 (5

poin) pada matrik 1.c .2 di atas.

3.3.4.2 Analisis Hasil Pengukuran Tingkat Kemampuan

Analisis hasil pengukuran tingkat kemampuan petugas sanitasi RS

ini dilakukan dengan pendekatan kwalitatif untuk menemukan

kesenjangan antara kemampuan (minimal) yang seharusnya dimiliki

54

dengan kemampuan kenyataan di lapangan. Secara rinci dapat

digambarkan sebagai berikut :

a. Analisis Kemampuan Pengelola Limbah Cair (IPAL) RS 1) Tingkat Pengetahuan

Tingkat pengetahuan petugas dalam pengelolaan limbah cair /

operator IPAL di 10 RS dapat dinilai CUKUP. Hal ini dapat dilihat

pada tabel 1.a menunjukkan bahwa rata-rata nilai pengetahuan

mencapai 6,8 dengan nilai terendah 6 di 4 RS dan 6 RS

menunjukkan nilai >6.

2) Landasan Kerja Pengelola Limbah Cair (IPAL)

Landasan kerja ini diperlukan sebagai panduan dalam

melaksanakan tugas/ pekerjaan dalam mengelola Limbah Cair

RS yang menjadi tanggung jawab petugas. Landasan kerja

meliputi Tupoksi Unit kerja IPAL, Uraian tugas setiap karyawan

IPAL, Instrumen kerja pengelolaan IPAL dan SOP Pengelolaan

IPAL RS. Komponen landasan kerja dapat digunakan sebagai

standar pekerjaan yang seharusnya dilakukan oleh petugas

pengelola Limbah Cair RS dan sekaligus dapat digunakan

sebagai panduan dalam mengukur kriteria unjuk kerja petugas

pengelola limbah cair (IPAL RS).

Hasil pengukuran didapatkan hasil sebagai berikut : Pada matrik

1.b terlihat bahwa dari 4 poin pernyataan yang dijadikan sebagai

landasan kerja ternyata belum semua RS memiliki/

menggunakan, bahkan pada poin 3 tentang “Menjelaskan

(lisan) proses IPAL” 4 RS tidak dapat melakukannya.

55

3) Kemampuan (skill) Pengelola Limbah Cair (IPAL) RS

Hasil wawancara mendalam yang ditunjukkan pada matrik 1.b

poin 4 s/d 12 menunjukkan bahwa hanya poin “Penjelasan

pekerjaan yang dilakukan sehari-hari sebagai pengelola limbah”

dan “Melakukan pemantauan parameter air limbah” yang telah

dilakukan oleh 10 RS, sedangkan poin lainnya belum semua

dilakukan (1 – 4 RS). Jika diberikan nilai seperti terlihat pada tabel

1.b rata – rata nilai yang didapat : 8,2. Hal ini menunjukkan bahwa

6 RS masih di bawah nilai rata-rata.

Hasil pengamatan yang dilakukan di tempat kerja (IPAL)

menunjukkan bahwa 7 poin yang digunakan sebagai indikator

kriteria unjuk kerja belum semua RS melakukannya terlebih pada

poin “Peralatan pemantau debit harian di influent IPAL” baru 3 RS

yang melakukannya. Sedangkan jika diberi nilai (tabel 1.c.1) nilai

rata-rata : 7,3 menunjukkan 7 RS masih di bawah nilai rata-rata

Hasil pengamatan yang dilakukan terhadap dokumen hasil kerja

menunjukkan bahwa 8 poin yang digunakan sebagai indikator

kriteria unjuk kerja hanya : “Dokumen Standar Operating

Procedure (SOP) Operasional IPAL” ditemukan di seluruh (10)

RS, sedangkan yang poin lainnya beberapa RS tidak dapat

menunjukkan. Khusus “Dokumen sertfikat kalibrasi peralatan lab”

hanya 2 RS yang dapat menunjukkan. Jika diberikan nilai (tabel

1.c.2) dengan nilai rata-rata 6,4 menunjukkan bahwa 6 RS masih

di bawah rata-rata.

56

3.3.5 Penentuan kesenjangan kemampuan

3.3.5.1 Temuan Hasil TNA

Berdasarkan pada uraian analisis di atas, maka secara rinci dapat

digambarkan temuan hasil TNA sebagai berikut :

Tingkat pengetahuan petugas tentang pengelolaan limbah cair RS,

pengelolaan sampah dan pengelolaan house keeping RS rata-rata

menunjukkan nilai cukup (nilai rata-rata >6). Tingkat kemampuan

dalam pengelolaan limbah cair RS, pengelolaan sampah dan

pengelolaan house keeping RS yang diukur melalui wawancara

mendalam, observasi tempat kerja dan observasi terhadap dokumen hasil

kerja menunjukkan rata-rata cukup, walaupun masih didapati beberapa

poin yang digunakan sebagai indikator kriteria unjuk kerja masih rendah.

Hal ini bukan disebabkan rendahnya tingkat kemampuan (skill)

melainkan lebih mengarah pada faktor lain di luar domain

kemampuan teknik seperti yang diutarakan dalam menuliskan kendala

yang mereka hadapi selama ini. Apa lagi 6 RS menyerahkan pengelolaan

house keeping dan pemusnahan sampah medisnya diserahkan kepada

pihak ketiga (out sourcing). Faktor itu diantaranya kebijakan pihak

manajemen RS yang kurang menguntungkan, kurang tertibnya

administrasi, kurangnya peralatan yang memenuhi tandar,

rendahnya dukungan dana operasional dan beberapa disebabkan faktor

sikap perilaku petugas.

Hal – hal di atas diperkuat dengan hasil wawancara terhadap kepala

Unit Sanitasi RS dan observasi hasil kerja Unit yang

57

menggambarkan indikasi kondisi menejerial unit kerja program sanitasi

RS masih mengalami banyak hambatan.

3.3.5.2 Rekomendasi Tindak Lanjut

Berdasarkan pada hasil temuan TNA di atas maka peningkatan

kemampuan teknis di bidang pengelolaan limbah cair RS, pengelolaan

sampah dan pengelolaan house keeping RS tidak perlu dilakukan

melalui pelatihan teknis. Pelatihan yang sesuai untuk meningkatkan

kinerjanya dapat dilakukan melalui kalakarya dan meningkatkan

motivasi kerja untuk mendorong sikap perilaku positif melalui

kegiatan-kegiatan yang dapat merubah mind set petugas yang diimbangi

dengan perbaikan reward system.

Adapun dampak Negatif TNA :

1. Tidak jarang diklat yang diselenggarakan kurang sesuai dengan

kebutuhan dan tingkat penguasaan peserta.

2. Membosankan bagi peserta yang telah memiliki kompetensi tinggi.

3. Kurang memberikan kesempatan untuk mendalami materi secara

tuntas bagi peserta yang memiliki latar belakang kompetensi rendah.

4. Kurang memberikan manfaat kepada peningkatan kinerjanya setelah

mengikuti diklat yang bermuara kepada rendahnya manfaat diklat bagi

peningkatan kinerja organisasi.

Sedangkan dampak positif TNA :

Melalui TNA dapat diketahui pelatihan yang tepat bagi sasaran yang

tepat dan mengetahui penyebab dari pelaksanaan yang tidak sesuai oleh

SDM atau sanitarian serta memberikan pelatihan yang sesuai nantinya.

58

Selain itu, dapat menilai pada SDM sudah terpenuhi atau belum

terpenuhi untuk melaksanakan pekerjaan.

Sehingga beberapa kelebihan dari TNA ini adalah: menambah

pengetahuan sumber daya manusia ( sanitarian ) di rumah sakit tersebut.

Dan sekaligus memperbaiki keahlian dan cara pelaksaan pekerjaan para

sanitarian sehingga dapat meningkatkan produktivitas kebersihan rumah

sakit melalui sanitasi yang baik.

59

BAB 4

Penutup

4.1 Kesimpulan

4.1.1 Definisi Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah proses dimana pembelajaran karyawan agar mencapai

keefektifannya dalam bekerja, dan lebih menitik beratkan masalah teknis.

Sedangkan pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan

terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan atau jabatan.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan pelatihan merupakan bagian dari

pengembangan yang mana dilihat dari segi peningkatan kemampuan teknis.

4.1.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan umum pelatian dan pengembangan, harus diarahkan untuk

meningkatkan produktifitas organisasi. Hal yang membedakan tujuan

pelatihan dan pengembangan adalah sebagai yang ditampilkan pada tabel di

bawah ini

Tabel 5. Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan

60

Sudut Pandang Pelatihan PengembanganJangka waktu Jangka pendek Jangka panjangSasaran Bawahan Atasan

Pembelajaran TeknisKemampuan teoriKonsepsi

4.1.3 Proses Pelatihan dan Pengembangan

Inti dari proses pelatihan dan pengembangan adalah tahap perencanaan,

pelaksanaan, serta evaluasi. Sedangkan perbedaan proses pelatihan dan

pengembangan adalah adanya tahap perencanaan suksesi dalam proses

pengembangan yang mana digunakan dalam jangka panjang yang

menyangkut turn over karyawan.

Dalam proses pelatihan dan pengembangan hal yang sangat penting

sebelum melakukan perencanaan adalah Training Need Assessment (TNA)

yang mana menganalisa kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kemudian

setelah melakukan TNA maka perencanaan akan mudah dilakukan.

Setelah merencanakan pelatihan dan pengembangan maka tahap

selanjutnya adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, yang mana

secara garis besar dapat dilakukan dengan metode on the job atau off the

job.

Dan tahapan selanjutnya adalah evaluasi, tidak seperti proses pada

umumnya, evaluasi pelatihan dan pengembangan memiliki metode

tersendiri. Menurut Kickpatrick (1994) ada 4 proses dalam melakukan

evaluasi pelatihan dan pengembangan yang dikenal dengan the four level

evaluation, dimana tahapan tersebut adalah : reaction, learning, behavior,

result.

61

BAB 5

Daftar Pustaka

Dessler, Gary.2006.Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta.PT Indeks

Sedarmayanti.2010.Manajemen sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi

dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil.Refika Aditama

Mondy, RW, Noe, RM & Mondy, JB 2005, Human Resources Management. Pearson Prentice-Hall. New Jersey.

Patrick, Donal, L. (2008), Evaluating Training Programs. The Four Level. (1st

ed). San Fransisco, Berret – Koehler Publishers.

Sukarto.2011.Training Need Assessment (TNA) (Tes Sebelum Pelatihan).diakses pada tanggal 26 Maret 2012.<http://id.shvoong.com/social- sciences/education/2103946-training-needs-asessment-tna-tes/>

Tosi.2011.Istilah Seputar Human Resource. diakses pada tanggal 26 Maret 2012. <http://istilah-humanresource.blogspot.com/2011/12/apa-itu-training-need-analysis.html>

Hardiansyah.2011.Metode Latihan dan Pengembangan karyawan . diakses pada tanggal 10 April 2012. <http://hastagfire.wordpress.com/2011/12/04/metode-latihan-dan-pengembangan-karyawan/>

Hrcentro.2010.Mengukur Efektifitas Program Pelatihan / Training SDM. diakses pada tanggal 10 April 2012 . <http://www.hrcentro.com/artikel/_Mengukur_Efektivitas_Program_PelatihanTraining_SDM__100306.html>

Bapelkes Lemahabang.2010.Laporan TNA Sanitarian Rumah Sakit. Diakses pada tanggal 26 Maret 2012. <http://bapelkescikarang.or.id/bapelkescikarang/images/stories/laptnasanrs.pdf>

http://mictransformer.com/http://mi-comm.com/http://transformercenter.com/http://the-coach.mi-comm.com/

62