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Definição de Estratégia
• Estratégia: planos da alta administraçãopara alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais daorganização. Envolve:
– A formulação de estratégias
– A implementação de estratégias – O controle estratégico
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Definição de Estratégia
• A estratégia de uma empresa é definida como
sua teoria de como obter vantagens
competitivas. (BARNEY;HESTERLY, 2007)
• A Administração Estratégica é um processo
que consiste no conjunto de decisões e ações
que visam proporcionar uma adequação
competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a
organização alcance seus objetivos.
(SOBRAL;PECI, 2008)3
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Processo de Administração Estratégica
Missão eVisão
Formulaçãode estratégias
Análise
ambiental
Análiseinterna
Controleestratégico
Implementaçãoda estratégia
Planejamento Estratégico Implementação da Estratégia
Fonte: Maximiano (2004)4
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Processo de Administração EstratégicaDefinição da Missão
• MISSÃO: propósito e valores básicos daorganização, bem como seu escopo de
operações. Razão da existência da
organização.
– Em que negócio nós estamos, de verdade?
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Processo de Administração EstratégicaDefinição da Missão
– São exemplos:• Encantar clientes em aluguel de carros e
administração de frotas, buscando a excelência.(Localiza Rent a Car – Locadora);
• Transferir continuamente, conhecimentos devalor aos nossos clientes, permitindo-lhesprosperar, perpetuar novos negócios e garantirum crescimento constante e mútuo (Iman –
Empresa de consultoria);• Ser o maior produtor de produtos de cereais
prontos para comer e também produzir tortas ewaffes congelados, massas para torradeiras,sopas e outras comidas de conveniência.(Kellogg Co.)
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• Considere uma empresa de seu
conhecimento e crie uma frase queexpresse a missão desta empresa.
• Tempo da atividade: 5 minutos
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Processo de Administração EstratégicaDefinição da Visão
• VISÃO: vai além da declaração da missão paraprover uma perspectiva em relação ao
direcionamento de longo prazo da empresa e emque a organização pode transformar-se.
– Exemplo:
• Tornar-se a empresa aérea da escolhamundial. (Delta Airlines)
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Vídeo
Stratos“Makes Good Better
”
http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8
Comercial Publicitário Premiado no Festival de
Cannes: New Deal DDB / Oslo / Norway
Duração: 1 min 24 seg
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http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8
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Processo de Administração EstratégicaAnálise do Ambiente Organizacional
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Processo de Administração EstratégicaAnálise Ambiental
• Análise Ambiental:
Macroambiente + Ambiente Compet it ivo
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Processo de Administração EstratégicaAnálise do Ambiente Organizacional
AMBIENTEINTERNO
Organização
AMBIENTE COMPETITIVO
MACROAMBIENTE
Fatores
Tecnológicas
Entrantes
potenciais
Fornecedores
Fatores Sociais
Fatores
Econômicos
Fatores
político-legais
Compradores
Substitutos
Concorrentes
Fatores
Demográficos
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Macroambiente
– Ambiente político-legal (Legislação tributária, deproteção ambiental, do trabalho, regulamentação
do comércio internacional)
– Economia (PIB, taxa de juros, inflação, cotaçãodo dólar) – Tecnologia (investimento público e dos setores
em pesquisa e desenvolvimento)
– Ambiente social e natural (tradições, valores,tendências sociais, meio-ambiente, expectativa
de vida, qualidade de vida, alterações
populacionais)13
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Ambiente Competitivo de Porter
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A áli A bi t l O t id d
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Análise Ambiental: Oportunidades eAmeaçasO modelo de Porter de ambiente
competitivo• A análise desses cinco fatores ambientais
permite que uma empresa identifique ameaças
e oportunidades no ambiente externo: – Quem são os atuais concorrentes? – Existem poucas ou muitas barreiras de entrada
no setor de atuação? –
Quais os substitutos existentes para o produtoou serviço da empresa? – A empresa é muito dependente de
fornecedores poderosos? – A empresa é muito dependente de
consumidores poderosos? 15
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Ambiente Competitivo:Atrativ o x Não-A trativ o
Fator Não Atrativo AtrativoConcorrentes
Barreiras à entrada
Substitutos
Fornecedores
Consumidores
Muitos: crescimento lento do
setor, mesmo porte, produtos
do tipo commodity (iguais).
Grande ameaça; poucas
barreiras à entrada.
Muitos.
Poucos: alto poder de
barganha.
Poucos: alto poder de
barganha
Poucos: alto crescimento
do setor, portes desiguais,
produtos diferenciados.
Pequena ameaça; muitas
barreiras.
Poucos.
Muitos: pequeno poder de
barganha.
Muitos: pequeno poder de
barganha.
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Processo de Administração EstratégicaAnálise Interna
• ANÁLISE INTERNA:• Os pontos fortes e fracos das principais áreas
funcionais da organização devem ser avaliados;•
Fornece aos tomadores de decisão um panoramadas habilidades e recursos da organização, bemcomo de seus níveis de desempenho gerais efuncionais;
• Envolve análise financeira, de recursos humanos,de marketing, de produção e operações, pesquisae desenvolvimento, sistemas de informação,compras, entre outros recursos;
• Requer compreensão das competências
essenciais e do processo de Benchmark ing . 17
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ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO MARKETING PRODUÇÃO OU OPERAÇÕES
Qualidade dos Administradores Participação de Mercado Equipamentos
Cultura Organizacional Canais de Distribuição Localização das instalações
Estrutura Organizacional Linhas de Produtos Acesso às matérias-primas
Sistemas de Controle Gerencial Satisfação dos Clientes Produtividade e eficiência
Grau de Centralização Reputação e imagem da marca Estrutura de Custos
Canais de Comunicação internos Eficiência dos esforços promocionais Controle de qualidade
RECURSOS HUMANOS FINANÇAS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Nível de experiência (de cada área) Grau de endividamento Tecnologias disponíveis
Formação acadêmica (de cada área) Liquidez Patentes
Rotatividade dos trabalhadores Solvibilidade Programas de pesquisa
Força dos sindicatos Rentabilidade Inovações tecnológicas
Satisfação no trabalho Margem de lucro Capacidade laborial
Absenteísmo Cotação das ações Desenvolvimento de novos produtos
Fonte: SOBRAL e PECI (2007)
Alguns critérios para a análise interna
Processo de Administração EstratégicaAnálise Interna
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Processo de Administração EstratégicaAnálise SWOT
• Análise SWOT (strengths, weakness,
opportunities e threats)
–Ferramenta gerencial para estudar, de formaintegrada, o processo de análise estratégica,
depois de identificadas as oportunidades e
ameaças ambientais e os pontos fortes efracos da organização.
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PONTOS FORTES POTENCIAIS PONTOS FRACOS POTENCIAIS
Liderança de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte Elevada autonomia financeira
Forte pesquisa e desenvolvimento
Elevada quantidade de estoques
Alta rotatividade de funcionários
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores Dificuldade na obtenção de
financiamento
Excesso de capacidade produtiva
OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS POTENCIAIS
Desaparecimento de barreiras à entrada
Mudança nos hábitos de consumo
Expansão da economia
Mudança da legislação ou do regime
político
Aparecimento de novas tecnologias
Falência de concorrentes
Saturação do mercado
Ameaça de takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes estrangeiros
Taxa de câmbio desfavorável
Taxas de juros altas
Processo de Administração EstratégicaAnálise SWOT
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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
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Processo de Administração EstratégicaFormulação de Estratégias
• As estratégias existem em três níveis:
– Estratégias de nível empresarial oucorporativo
– Estratégias de nível de negócios
– Estratégias de nível funcional
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ESTRATÉGIAS DE NÍVELEMPRESARIAL
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo
AlternativasEstratégias de
Crescimento
Estratégias de
Estabilidade
Estratégias de
Retração
Estratégias de
Estabilidade
Análise
Interna
Competências
Distintivas
Limitações críticas
Análise
Ambiental
Oportunidades
abundantes Ameaças críticas
Fonte: WRIGHT, PRINGLE e KROLL apud SOBRAL e PECI 2007.24
Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativoEstratégias de Crescimento• Estratégias de Crescimento: aumento do
nível de operações da organização. Podem serpromovidas interna (expansão direta) ou
externamente.• Crescimento interno:
• Estratégias de expansão direta são paradesenvolver e aumentar os mercados em queestão presentes os produtos da empresa.
• O crescimento interno é conseguido por meiodo aumento das vendas, da capacidade deprodução e da força de trabalho.
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativoEstratégias de Crescimento
• Normalmente é acompanhado de aumento dacapacidade produtiva e do número defuncionários.
• Preserva a cultura organizacional, eficiência,qualidade e imagem.
• Ex.: McDonald’s e American Airlines
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo
Estratégias de Crescimento• Crescimento interno: não inclui apenas ocrescimento do mesmo negócio, mas tambéma criação de outros negócios, sejam em
direção vertical ou horizontal.
– Crescimento interno horizontal: podeenvolver a criação de negócios relacionados ou
não relacionados. Ex.: Blockbuster – Crescimento interno vertical: envolve a
criação de negócios relacionados ou não-relacionados dentro da cadeia produtiva da
empresa. Ex.: United Airlines 27
Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo
Estratégias de Crescimento• Crescimento interno : As estratégias de
expansão direta são realizadas para
desenvolver e aumentar os mercados em queestão presentes os produtos da empresa.
• Podem ser:
– Estratégia de penetração de mercado – Estratégia de desenvolvimento de produto
– Estratégia de desenvolvimento de mercado
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo
Estratégias de Crescimento• Crescimento externo: – O crescimento externo se dá quando a
empresa aumenta suas operações e negócios
por meio de fusões ou aquisições de outrasorganizações. – Normalmente em busca de sinergia, sua
principal vantagem, ou para entrar em negócios
nos quais não têm competências distintivas. – Estas estratégias empresariais de crescimentoexterno são duas, variando desde muitoespecializadas até muito diversificadas:
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo
Estratégias de Crescimento• Estratégia de diversificação concêntrica (ourelacionada) – Ex.: Coca-cola – Minut Maid
• Estratégia de diversificação porconglomerados (ou não relacionada) – Ex.: GE (transporte, lazer, eletrodomésticos,
saúde)
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo
Estratégias de Crescimento• Crescimento externo: – Ainda podem ser classificadas de acordo com a
ampliação do âmbito de operações e atividades
realizadas ao longo do ciclo de produção dedeterminado bem ou serviço.
• Estratégia de concentração (permite aintegração horizontal): uma empresa adquire
outra que executa a mesma atividade, ou seja,uma de suas concorrentes. Ex.: American Motors – Chrysler, Banco Itaú - Unibanco
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Estratégias de nível Empresarial ou
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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativoEstratégias de Crescimento• Estratégia de integração vertical: uma empresa
expande suas operações passando a executaroutras atividades da cadeia de produção do
produto, que antes eram função de um fornecedorou cliente.
• Ex.: Fabricante de massa de tomate / Frigoríficos/ DuPont - Conoco
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Estratégias de nível Empresarial ou
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st atég as de e p esa a ouCorporativoEstratégias de Estabilidade• Estratégias de estabilidade: empresas que
buscam se manter ou crescer de formacontrolada no mercado, sem maiores mudanças
significativas nas orientações estratégicas daorganização.
• Motivos: – Permite que a empresa concentre seus
esforços administrativos nas empresasexistentes, com o objetivo de aumentar suasposições competitivas.
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Estratégias de nível Empresarial ou
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g pCorporativoEstratégias de Estabilidade
– Os custos de acrescentar novas empresaspode ser superior aos benefícios potenciais.
– Reduz chances de processos por práticas demonopólio, no caso de empresas que dominamseus setores com suas vantagens competitivas.
– O crescimento pode reduzir a qualidade e
prejudicar o atendimento aos clientes. Ex.:Peet’s Coffe and Tea
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Estratégias de nível Empresarial ou
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g pCorporativoEstratégias de Retração• Estratégias de retração: redução de nível de
operações de uma organização, normalmentenecessária quando a empresa passa por
dificuldades. Podem ser: – Estratégia de saneamento: tentativa de
recuperação da rentabilidade de um negócioque apresentam desempenho abaixo do
esperado. Exemplos: reestruturação,reengenharia e downsizing , turnaround .
– Estratégia de saída: sempre que não houverrazões para a recuperação de um negócio.
Exemplo: desinvestimento e liquidação. 35
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ESTRATÉGIAS DE NÍVEL DENEGÓCIOS
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Objetivo
• Definir como a organização deve competir
em cada um de seus negócios para
alcançar uma posição de superioridade em
relação aos seus concorrentes.
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Conceitos importantes
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Conceitos importantesVantagem competitiva
• Vantagem competitiva: característica única quediferencia uma organização das outras existentesno mercado.
• São exemp los :•
qualidade superior do produto oferecido;• domínio exclusivo de fontes de matéria-prima oude tecnologia de ponta;
• pioneirismo na inovação;• uma linha de produção eficiente e de baixo
custo;• uma imagem de marca forte;• a posse de recursos financeiros;• um bom sistema de distribuição;
• um atendimento excepcional ao cliente. 38
Conceitos importantes
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Conceitos importantesCompetências essenciais
• Competências essenciais: são consideradas asraízes da competitividade. São pontos fortes
distintivos da empresa.
• Vantagens:o Garantem o acesso potencial a ampla
variedade de mercados;
o
Traduzem-se em uma contribuição significativana satisfação das necessidades dos clientes;
o São difíceis de reproduzir e de imitar pelos
concorrentes.
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As estratégias competitivas de Porter
• As estratégias de negócios definem as principaisações pelas quais uma organização constrói e
reforça sua posição competitiva no mercado.
• Segundo as estratégias competitivas de Porter,
as empresas podem competir em seus setores
basicamente de três formas:
– Por liderança em custos – Por diferenciação
– Por foco ou nicho do mercado
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As estratégias competitivas de Porter
Foco ou Nicho
Liderança em
custosDiferenciação
Estrutura
produtiva
de baixo custo
Unicidade
observada
pelo cliente
Vantagemcompetitiva
Segmento
estreito
Toda a
indústriaEscopo deatuação
competitiva
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As estratégias competitivas de Porter
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As estratégias competitivas de PorterLiderança em custos
• Liderança em custos: consiste noposicionamento da empresa como a mais
eficiente da indústria, de forma a oferecer preços
mais baixos a seus clientes.• Fontes: economias de escala, tecnologia
patenteada, matérias-primas.
•
O preço baixo age como forte barreira de entradaà novos concorrentes, como vantagem nas
negociações com clientes e fornecedores, e como
defesa contra potenciais produtos substitutos.
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As estratégias competitivas de Porter
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As estratégias competitivas de PorterDiferenciação
• Consiste na oferta, para todo o mercado, deprodutos e serviços considerados únicos ediferenciados.
• Fontes: qualidade (LG versus Gradiente), no
atendimento pós-venda, na assistência técnica,na marca (é uma Brastemp), no design (canetasMontblanc), entre outros.
• Altos investimentos em marketing e promoção
são necessários para ressaltar as característicasdiferentes do produto que ela oferece.
• Altos investimentos em competências internas – por exemplo um forte P&D, que lhes permitam
oferecer produtos inovadores. 43
As estratégias competitivas de Porter
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As estratégias competitivas de PorterFoco ou Nicho de mercado
• A empresa direciona seus esforços para umsegmento específico de mercado – um grupo declientes ou uma região geográfica.
• Procura obter vantagem competitiva em seus
segmentos-alvo, embora não tenha na indústria.• Nesse segmento de mercado – grupo ou região
geográfica – a empresa pode optar pordesenvolver uma vantagem competitiva baseada
na diferenciação ou nos custos.• Este segmento deve ser estreito, podendo ser
definido com base nas característicasdemográficas, sociais, psicológicas dos clientes
ou em uma área geográfica. 44
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ESTRATÉGIAS DE NÍVEL FUNCIONAL
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Estratégias de Nível Funcional
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gObjetivo
• Constituem planos de ação que servem
para sustentar a estratégia de nível de
negócio.
• São mais detalhadas e abrangem
horizontes temporais menores que asestratégias de negócios.
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Abrangência
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Abrangência
• Estratégias de produção
• Estratégias de marketing
• Estratégias de recursos humanos
• Estratégia financeira
• Estratégia de P&D
• Entre outras áreas..
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Implementação Estratégica
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Implementação Estratégica
•
Implementação de Estratégias: – As organizações estão adotando visão maisabrangente de implementação. Assim como aestratégia deve corresponder ao ambiente
externo, deve também corresponder aosmúltiplos fatores responsáveis por sua
implementação. A estratégia deve ser apoiada
por decisões referentes à estrutura, à
tecnologia, aos recursos humanos, aossistemas de recompensa, à cultura
organizacional e ao estilo de liderança
apropriados. 48
Implementação Estratégica
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Implementação Estratégica
– As organizações estão estendendo os
processos de administração estratégica maisparticipativa à implementação. Administradores de todos os níveis estão
envolvidos com a formulação, a identificação e
a execução dos meios para se implementarem
novas estratégias.
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Controle Estratégico
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Controle Estratégico
• Controle estratégico: – Um sistema de controle estratégico é projetado
para apoiar os administradores na avaliação doprogresso da organização com sua estratégia
e, quando existirem discrepâncias, naformulação de ações corretivas.
– A maioria dos sistemas de controle estratégicoinclui algum tipo de orçamento para monitorar e
controlar os principais gastos financeiros. – As responsabilidades duais de um sistema de
controle – eficiência e flexibilidade: sempreparecem contraditórias no que diz respeito a
orçamentos. 50
Controle Estratégico
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Controle Estratégico
– Para resolver esse dilema: dois orçamentosseparados, um estratégico e outro operacional.O estratégico para criar e manter a eficácia a
longo prazo. O operacional é intensamentemonitorado para se atingir a eficiência a curtoprazo.
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Vídeo - Fechamento
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Vídeo Fechamento
Cena do filme “A Procura da Felicidade”
http://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7A
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Agradeço a atenção
http://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7Ahttp://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7A
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Agradeço a atenção.
• Bibliografia:
• BARNEY, Jay B.; HESTERLY, Willian S. Administração
Estratégica e vantagem competitiva. Tradução Mônica
Rosemberg: revisão teórica Pedro Zanni. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2007.
• SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
• WRIGHT, Peter L, KROLL, Mark J., PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. 1.ed. 9. reimpr. São
Paulo: Atlas, 2007.
53