MODAL INTELEKTUAL, FLEKSIBILITAS STRATEGI ...

MODAL INTELEKTUAL, FLEKSIBILITAS STRATEGI, KECEPATAN INOVASI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Usaha Kecil dan Menengah Industri Kerajinan Rotan

Provinsi Sulawesi Tengah)

DISERTASI

Untuk Memenuhi Persyaratan Mencapai Gelar Doktor

Oleh

HARIYANTO R DJATOLA DJAMPAGAU

167020201111010

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

2020

ABSTRACT

Djampagau, Hariyanto R. Djatola. Doctoral Program in Management, Faculty ofEconomics and Business, Universitas Brawijaya. 2019. Intellectual Capital,Strategic Flexibility, Innovation Speed, and Firm Perfprmance in Small andMedium-Sized Rattan lndustry in Centralsulawesi. Promoter: Ubud Salim, Co-promoters: Rofiaty and Risna Wijayanti.

The objective of this study isto analyze and explain the effect of intellectualcapital and strategicflexibility on firm performance with the mediation of innovationspeed in smalland medium-sized rattan industry in Central Sulawesi.

This study was conducted on small and medium-sized rattan enterprisesthat are listed in the lndustry and Trade Service of Palu in Central Sulawesi. Usingsaturated sampling, all seventy listed enterprises were used as the sample. Thedata was haruested through questionnaires and interviews with company ownersand managers and was analyzed in SmartPLS.

The findings of this study prove that innovation speed increases theperformance of the enterprises. The ideas of quickly creating products andpenetrate them to the market make the products have better chances to improvethe firms' performance. The speed is proven to influence the effect of intellectualcapital on firm performance. lt also partially mediates the effect of strategicflexibility on firm performance. The competitiveness of the rattan enterprises canbe enhanced if the innovation speed is followed by improvements in theknowledge, creativity, and determination of their workforce, emphasizing onproduct quality, not quantity. The government has provided loqn, promotion,marketing, and training aids, but they have not extensively strengthened the effectof intellectual and capital and innovation speed on firm performance. Higherintellectual capital must be accompanied by better responsiveness toenvironmental changes through quicker responses to the complex environment.Therefore, the enterprises are required to apply strategic flexibility in their effort ofovercoming environmentalchanges by developing new products, which is possiblethrouEh innovation speed so that the products can enter the market earlier thanthose from their competitors and their performance improves. This researchdemonstrates the importance of business owners to imprcve intellectual capital inmore flexible business activities by using innovation speed for highercompetitiveness.

Keywords: intellectual capital, strategic flexibility, innovation speed, small andmedium-sized rattan enterprise, firm performance.

IEIFIINFDEYEISPAIETI T

DEN IEPFakuttas Ekono'ml dsn EisEis

lJniversitas BrawiiayaJt. MT- Haryd6 reB lifaiang

1'(,1H, (Oga1.66lgtBl

i

ABSTRAK

Hariyanto R. Djatola Djampagau, Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya, April 2019. Modal intelektual, fleksibilitas strategi, kecepatan inovasi dan kinerja perusahaan pada studi usaha kecil menengah (UKM) industri kerajinan rotan di Provinsi Sulawesi Tengah. Promotor Ubud Salim, Ko-Promotor Rofiaty, dan Risna Wijayanti.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh

modal intelektual, fleksibilitas strategi, terhadap kinerja perusahaan di mediasi kecepatan inovasi pada studi usaha kecil menengah (UKM) industri kerajinan rotan di Provinsi Sulawesi tengah.

Penelitian dilakukan terhadap UKM kerajinan rotan yang terdaftar di Dinas

Perindustrian dan Perdagangan Kota Palu dan Provinsi Sulawesi Tengah. Seluruh UKM kerajinan rotan yang terdaftar dijadikan sampel (sampel jenuh) sebanyak 70 UKM kerajinan rotan yang ada di Provinsi Sulawesi Tengah. Pendekatan penelitian adalah kuantitatif. Data dikumpulkan menggunakan kuesioner kemudian dilengkapi dengan wawancara dengan 70 pemilik sekaligus pengelola UKM kerajinan rotan, data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan SmartPLS.

Hasil penelitian membuktikan bahwa kecepatan inovasi meningkatkan

kinerja perusahaan atau UKM kerajinan rotan. Ide inovasi yang cepat diwujudkan dengan menciptakan produk dan lebih cepat memasuki pasar memilki kesempatan lebih besar untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kecepatan inovasi membuktikan bahwa memiliki peran pengaruh modal intelektual terhadap kinerja perusahaan, dan terbukti bahwa kecepatan inovasi sebagai variabel memediasi secara parsial memiliki pengaruh fleksibilitas strategi terhadap kinerja perusahaan. Daya saing UKM kerajinan rotan dapat ditingkatkan apabila kecepatan inovasi diikuti dengan peningkatan pengetahuan, kreatifitas dan kemauan tenaga kerja berorientasi pada kualitas produk bukan kuantitas. Peran pemerintah melalui fasilitas kredit, promosi, pemasaran, dan pelatihan telah dilakukan oleh pemerintan tetapi belum berdampak luas dalam memperkuat hubungan modal intelektual dengan kecepatan inovasi dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Manakala memiliki modal intelektual yang tinggi harus peka dan cepat merespon perubahan lingkungan dengan bertindak lebih awal dengan menanggapi lingkungan yang begitu kompleks, dalam hal ini sebuah tuntutan UKM kerajinan rotan dapat menerapkan fleksibilitas strategi sebagai tanggapan untuk siap menghadapi perubahan lingkungan dengan melakukan pengembangan produk baru dengan menciptakan kecepatan inovasi dari segi waktu lebih diutamakan dari awal terciptanya sebuah ide, produk, dan cepat masuk ke pasar dibandingkan pesaing, sehingga dapat memberikan efek pada kinerja perusahaan. Kontribusi dalam penelitian ini menunjukkan kepada pemilik usaha kecil dan menengah untuk dapat meningkatkan modal intelektual dalam melakukan kegiatan bisnis secara lebih fleksibel dengan memanfaatkan kecepatan inovasi dalam persaingan untuk memperkuat daya saing.

Kata kunci : Modal Intelektual, Fleksibilitas Strategi, Kecepatan Inovasi, UKM

kerajinan rotan, Kinerja Perusahaan.

i

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah 1

1.2. Rumusan Masalah 28

1.3. Tujuan Penelitian 29

1.4. Manfaat Penelitian

1.4.1. Manfaat Toritis 30

1.4.2. Manfaat Praktis 31

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

2.1.1. Hubungan modal intelektual dan kinerja perusahaan 33

2.1.2. Hubungan fleksibilitas strategi dan kinerja perusahaan 43

2.1.3. Hubungan kecepatan inovasi dan kinerja perusahaan 48

2.1.4. Hubungan modal intelektual dan inovasi 51

2.1.5. Hubungan fleksibilitas strategi dan inovasi 53

2.2. Kajian Teori

2.2.1. Teori Resources Based View (RBV) 55

2.2.1.1. Sumber daya (Resources) 59

2.2.2. Intellectual Capital (Modal intelektual) 68

2.2.2.1. Definisi Modal Intelektual 68

2.2.3. Fleksibilitas strategi 86

2.2.4. Teori Inovasi 93

2.2.5. Kecepatan Inovasi 100

2.2.6. Kinerja Perusahaan 104

2.2.6.1. Definisi Kinerja Perusahaan 104

2.2.7. Usaha kecil menengah (UKM) 115

2.2.8. Integrasi teori yang digunakan dalam penelitian 120

ii

BAB III KERANGKA KONSEP PENELITIAN

3.1. Kerangka Konsep Penelitian 124

3.2. Hipotesis Penelitian 133

3.2.1. Pengaruh modal intelektual terhadap kinerja

perusahaan 133

3.2.2. Pengaruh fleksibilitas strategi terhadap kinerja

perusahaan 135

3.2.3. Pengaruh kecepatan inovasi terhadap kinerja

perusahaan 136

3.2.4. Pengaruh modal intelektual terhadap kinerja perusahaan

di mediasi kecepatan inovasi 137

3.2.5. Pengaruh fleksibilitas strategi terhadap kinerja

perusahaan di mediasi kecepatan inovasi 138

3.3. Definisi Operasional Variabel Penelitian 139

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1. Pendekatan Penelitian 148

4.2. Lokasi Penelitian 148

4.3. Populasi dan Sampel 149

4.4. Teknik Pengukuran Variabel Penelitian 150

4.5. Pengumpulan Data 152

4.5.1. Jenis Data 152

4.5.2. Teknik Pengumpulan Data 153

4.6. Uji Instrumen Penelitian 153

4.7. Metode Analisis Data 155

4.7.1. Analisis Statistik Deskriptif 156

4.7.2. Analisis Statistik Inferensial 157

4.7.3. Uji Efek Mediasi dengan Metode VAF 157

4.8. Informasi Kualitatif 161

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Gambaran Umum Objek Penelitian 162

5.2. Karakteristik Responden 169

5.3. Deskripsi Variabel Penelitian 173

5.3.1. Variabel Modal Intelektual (intellectual capital) 174

5.3.2. Variabel Fleksibilitas Strategi (Strategic flexibility) 177

iii

5.3.3. Variabel Kecepatan Inovasi (Innovation speed) 179

5.3.4. Variabel Kinerja Perusahaan (Performance firm) 182

5.4. Pengujian Asumsi Linieritas 184

5.5. Hasil Analisis Partial Least Square (PLS)

5.5.1. Model Pengukuran (Outer Model /Measurement Model 185

5.5.1.1. Pengujian Validitas Konstruk 185

5.5.1.2. Pengujian Reliabilitas Konstruk 188

5.5.1.3. Hasil pengujian Loading Factor 189

5.5.2. Evaluasi Model Struktural (Inner Model) 193

5.5.2.1. Goodness of fit model 193

5.5.2.2. Pengujian Hipotesis 195

5.5.2.3. Pengujian Sifat Mediasi 200

5.6. Pembahasan hasil Penelitian 206

5.6.1. Pengaruh Modal Intelektual Terhadap Kinerja

Perusahaan 206

5.6.2. Pengaruh Fleksibilitas Strategi Terhadap Kinerja

Perusahaan 217

5.6.3. Pengaruh Kecepatan Inovasi Terhadap Kinerja

Perusahaan 224

5.6.4. Pengaruh Modal Intelektual Terhadap Kinerja

Perusahaan di mediasi Kecepatan Inovasi 230

5.6.5. Pengaruh Fleksibilitas Strategi Terhadap Kinerja

Perusahaan di mediasi Kecepatan Inovasi 238

5.7. Implikasi Penelitian 243

5.7.1. Implikasi Teori 246

5.7.2. Implikasi Praktis 252

5.8. Keterbatasan Penelitian 253

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan 255

6.2. Saran 258

DAFTAR REFERENSI

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Hubungan Resource, VRIN dan SCA 60

Gambar 2.2 Model Berbasis Sumber Daya untuk Superior Returns 64

Gambar 2.3 Componen internal Analysis, Competitive advantage dan

Strategic Advantage 65

Gambar 2.4. Kompetensi Inti 66

Gambar 2.5. Pendekatan RBV pada Kinerja dan Persaingan 68

Gambar 2.6 Gelombang Inovasi 100

Gambar 2.7 Gelombang Inovasi 101

Gambar 2.8 Integrasi teori dalam penelitian 133

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian 133

Gambar 4.1 Model pengaruh langsung 159

Gambar 4.2 Model Mediasi 159

Gambar 4.3 Prosedur Analisis Mediasi dalam PLS dengan metode VAF 161

Gambar 5.1 Hubungan Stakeholder pada UKM Rotan di Provinsi

Sulawesi Tengah 169

Gambar 5.2 Diagram Jalur Pengaruh Langsung 197

v

DAFTAR TABEL

Tabel. 1.1 Perbandingan Daya saing dan Inovasi Indonesia dengan

Beberapa Negara Asean, Tahun 2017 4

Tabel 1.2 Kesenjangan Hasil Penelitian Sebelumnya dan Penelitian

saat ini 26

Tabel 2.1 Ringkasan Studi: Empiris hubungan modal intelektual

terhadap kinerja perusahaan 43

Tabel 2.2 Ringkasan Studi: Empiris hubungan Fleksibilitas Strategi

terhadap Kinerja Perusahaan 47

Tabel 2.3 Empat Kriteria dari SCA 61

Tabel 2.4 Konsep intellectual capital 78

Tabel 2.5 Perbandingan konsep intellectual capital menurut peneliti 79

Tabel 2.6 Definisi dan Pengukuran Kecepatan Inovasi 103

Tabel 2.7 Teori dan Hasil Penelitian Sebelumnya Terkait dengan Kinerja

Perusahaan 109

Tabel 2.8 Studies of SME Business Performance (1987-1993) 111

Tebel 2.9 Dimensi dan Ukuran kinerja perusahaan 112

Tabel 2 10. Kekuatan dan Kelemahan UKM 119

Tabel 3.1 Definisi Operasional variabel 145

Tabel 3.2 Deskripsi rentang Skor Skala Likert dalam Pengukuran Indikator

atau Item dari variabel Penelitian 147

Tabel 5.1 Karakteristik Responden 170

Tabel 5.2 Distribusi Frekuensi Variabel Modal Intelektual 174

Tabel 5.3 Distribusi Frekuensi variabel Fleksibilitas Strategi 177

Tabel 5.4 Distribusi Frekuensi variabel Kecepatan Inovasi 180

Tabel 5.5 Distribusi Frekuensi variabel Kinerja Perusahaan 182

Tabel 5.6 Hasil pengujian liniearitas 184

Tabel 5.7 Hasil Evaluasi Validitas 186

Tabel 5.8 Hasil Pengujian Reliabilitas 188

Tabel 5.9 Hasil Pengujian Loading Factor Modal Intelektual 189

Tabel 5.10 Hasil Pengujian Loading Factor Fleksibilitas Strategi 190

Tabel 5.11 Hasil Pengujian Loading Factor Kecepatan Inovasi 192

Tabel 5.12 Hasil Pengujian Loading Factor Kinerja Perusahaan 192

vi

Tabel 5.13 Hasil Pengujian Goodness of fit Model 194

Tabel 5.14 Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung 195

Tabel 5.15 Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh tidak Langsung 196

Tabel 5.16 Konversi Diagram Jalur ke dalam Model Struktural 198

Tabel 5.17 Hasil Pengujian Mediasi 201

1

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sektor usaha kecil menengah (UKM) merupakan salah satu motor

penggerak perekonomian indonesia dan menjadi fokus pemerintahan sekarang.

UKM selain berperan dalam pertumbuhan pembangunan dan ekonomi, juga

memiliki kontribusi yang penting dalam mengatasi masalah pengangguran

Jumlah pelaku UMKM di Indonesia dilaporkan mencapai 49 juta dan diprediksi

menyerap lebih dari 107 juta tenaga kerja. Kontribusi sektor UMKM terhadap

produk domestik bruto (PDB) pun semakin meningkat dalam lima tahun terakhir

di mana Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah mencatat lonjakan

dari 57,84 persen menjadi 60,34 persen di tahun 2016 (www.depkop.go.id/berita-

informasi/data-informasi, 2016).

Data Kementerian Koperasi dan UKM (2016) menunjukkan kondisi

terakhir UKM dibandingkan Usaha Mikro (UMi) dan Usaha Besar (UB) pada

tahun 2013 (www.depkop.go.id/berita-informasi/data-informasi/data-umkm)

sebagai berikut: Usaha Mikro sebanyak 57.189.393 atau 98,775 dari total unit

usaha sedangkan UKM sebanyak 706.327 (1,22%) dan Usaha Besar (UB) hanya

5. 066 (0,01%). Pada saat yang sama pertumbuhan UKM lebih tinggi (3,94%)

untuk Usaha Kecil dan 6,3% untuk Usaha Menengah) dibandingkan Umi (2,39%)

dan UB (1,97%).

Peran besar UKM terhadap perekonomian nasional, selain jumlah unit

usaha adalah kontribusinya terhadap penyerapan tenaga kerja dan pendapatan

nasional. Peran UKM tersebut ditunjukkan melalui data Kementerian Koperasi

http://www.depkop.go.id/berita-informasi/data-informasi

http://www.depkop.go.id/berita-informasi/data-informasi

http://www.depkop.go.id/berita-informasi/data-informasi/data-umkm

2

2

dan UKM (2016) sebagai berikut kontribusi UKM terhadap penyerapan tenaga

kerja sebanyak 9.519.616 orang atau 8,09% dari total pekerja (117.681.244

orang) dengan pertumbuhan paling tinggi (22,80% untuk Usaha Kecil dan

21,07% untuk Usaha Menengah) dibandingkan Umi (4,77%) dan UB (12,27%).

Walaupun kontribusi UKM terhadap produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar

harga konstan lebih kecil (12,83%) untuk Usaha Kecil dan 1448% untuk Usaha

Menengah) dibandingkan Umi (30,25%) dan UB (42,44%), tetapi pertumbuhan

UKM paling tinggi, yakni 16,42% untuk Usaha Kecil dan 5,59% untuk Usaha

Menengah dibandingkan 3,85% dan 6,5 % pada Umi dan UB. Namun kontribusi

UKM terhadap ekspor non migas kecil (2,76%) untuk Usaha Kecil dam 11,54%

untuk Usaha Menengah) dibandingkan UB (84,32%), bahkan pertumbuhan

ekspor Usaha Kecil Negatif 1,41% selama tahun 2012 -2013.

Kontribusi UKM terhadap ekspor non migas yang kecil tersebut

mengindikasikan daya saing UKM secara global rendah. Rendahnya daya saing

UKM disebabkan oleh banyak faktor. Dong-Sung dan Moom (2003)

mengembangkan Model Diamond Porter menjadi Model Sembilan Faktor

penentu daya saing yang cocok untuk negara-negara sedang berkembang.

Sembilan faktor tersebut adalah (1) wirausahawan, yang menjadi sumber inovasi;

(2) politisi dan birokrat atau pemerintah; (3) pekerja; (4) manajer dan insinyur

profesional; (5) sumber daya atau faktor produksi; (6) permintaan; (7) industri

terkait dan pendukung; (8) lingkungan bisnis, yaitu strategi perusahaan, struktur

dan persaingan antar perusahaan dalam industri; dan (9) peluang yang berasal

dari faktor eksternal. Hasil kajian Kushadiani (2006), Tambunan (2008), USAID

(2013), dan ERIA SME Research Working Group (2014) menunjukakan bahwa

rendahnya daya saing UKM disebabkan oleh tiga faktor, yaitu (1) rendahnya

3

3

inovasi dari wirausahawan, (2) peran pemerintah yang kurang optimal, dan (3)

adanya creative-destruction yang bisa berasal wirausahawan atau dari

lingkungan bisnis khususnya persaingan antar perusahaan dalam industri.

Namun sayangnya penelitian terkait daya saing UKM masih sedikit (Frese, et al.

(2002); Romero dan Roman (2012) dan Guo, et al. (2014).

UKM Indonesia dalam tingkat persaingan global tercatat rendah dari segi

inovasi dan human capital diantara Negara di Kawasan ASEAN. Rendahnya

inovasi yang diterapkan di indonesia dapat dilihat dari Global Competitiveness

Report (2017) yang menunjukkan bahwa inovasi indonesia berada di peringkat

46 dari 135. Hal ini tidak menggembirakan dibandingkan tahun 2016 indonesia

berada pada peringkat 33 dari 139. Pengalaman di negara-negara maju

menunjukkan bahwa UKM adalah sumber dari inovasi produksi dan teknologi,

pertumbuhan wirausaha, yang kreatif, dan inovatif, penciptaan tenaga kerja

terampil dan fleksibilitas pada proses produksi untuk menghadapi perubahan

permintaan pasar yang semakin beragam segmentasinya dan semakin spesifik..

Kemampuan yang dimiliki UKM tersebut sangat ditentukan oleh sejumlah faktor.

Diantaranya adalah sumber daya manusia, penguasaan teknologi, akses ke

informasi, pasar output, dan input. Dibandingkan mitra UKM dinegara-negara

Asia seperti Taiwan, china, Thailand, dan Singapura kinerja ekspor UKM

Indonesia masih sangat lemah. Bahkan UKM di Vietnam yang baru memulai

pembangunan ekonominya sejak awal tahun 1980-an masih lebih unggul

dibandingkan UKM Indonesia.

Inovasi dalam index persaingan dalam pilar 12 menunjukkan masih

rendah yang berdampak daya saing negatif dan ini berkaitan juga dengan human

capital seperti education and skill dalam pilar 5 indonesia berada pada peringkat

4

4

77 dari 135. Di kawasan ASEAN, daya saing indonesia berada dibawah

Singapura, Malaysia, Brunei Darussalam, dan Filipina (Tabel 1). Beberapa

indikator daya saing yaitu pendidikan dan ketrampilan, kapasitas inovasi, kerja

sama universitas industri dalam R&D, dan pengadaan produk teknologi maju dari

pemerintah. Namun, jika dilihat dari pengajuan paten, Indonesia menduduki

peringkat jauh lebih rendah yaitu 99 dan masih kalah dari Filipina (86) dan

Thailand (70). Fakta ini menjadi salah satu bukti lambatnya pertumbuhan dan

pengembangan inovasi di Indonesia.

Tabel 1.

Perbandingan Daya Saing Indonesia dengan Beberapa Negara ASEAN,

Tahun 2017

Country Rank

Education and skill

Rank For innovation

University-industry

collaboration in R & D

Rank Patent on Patent

Cooperation Treaty (PCT)

Singapura 14 13 7 13

Malaysia 36 26 11 36

Brunei Darussalam

56 73 79 95

Filipina 69 46 28 86

Indonesia 77 65 61 99

Thailand 84 55 41 70

Vietnam 97 76 84 53

Sumber : Global Competitiveness Report (2017).

Hal ini menujukkan masih rendah daya saing UKM indonesia berdasarkan

global competitive report tahun 2017 seperti tabel 1 yang menunjukkan

ketrampilan dan inovasi UKM indonesia diperingkat 5 setelah Filipina. Sandee

(1995) menyatakan bahwa inovasi merupakan sesuatu yang amat penting dalam

membangunkan competitive advantage bagi perusahaan, termasuk usaha kecil.

Proses inovasi berkaitan dengan proses pengembangan knowledge yang ada di

5

5

dalam perusahaan baik yang bersifat tacit maupun tacit maupun explicit (Nonaka

& Takeuchi, 1995). Artinya bahwa perusahaan yang mampu mengungkap

knowledge yang ada pada setiap individu di dalam perusahaan, yang akan

menjadi sumber kekuatan untuk membangun kecepatan inovasi yang mampu

meningkatkan daya saing perusahaan dalam jangka panjang. Selain itu,

ketercukupan informasi sangat penting dalam menciptakan inovasi.

Daou, Alain, et al.,2013 menyatakan era modern saat ini

mempersyaratkan mutu sebagai alat untuk memenangkan persaingan.

Persaingan dapat dikuasai ketika dapat menciptakan produk baru yang berbeda

dengan pesaing dan juga produk yang sebelumnya lebih baik dengan kemasan

lagi yang agak menarik, tetapi hal ini membutuhkan kreativitas tenaga kerja

dalam berinovasi. UKM tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar

terutama menyangkut kualitas produk, desain produk, dan keunikan produk yang

dihasilkan, hal ini disebabkan rendahnya kualitas tenaga kerja dan keterbatasan

sumber dana. Rekruitmen tenaga kerja yang berkualitas UKM masih kalah

dengan perusahaan besar. Kelemahan kualitas tenaga kerja UKM juga tidak

terlepas dari kurangnya kelembagaan pemerintah yang memfasilitasi

peningkatan pengetahuan dan kemampuan tenaga kerja UKM secara

berkelanjutan. Rendahnya kualitas sumber daya manusia dan kurangnya

kelembagaan pemerintah yang diperlukan, sehingga UKM merasakan

mengalami kekurangan modal intelektual. Lingkungan bisnis yang semakin

bergolak dan berubah membatasi UKM dalam mencari solusi alternatif untuk

masalah yang mereka hadapi dan menggunakan semua sumber daya tersedia

secara lebih efisien.

6

6

Tingkat kompetisi produk UKM masih rendah, hal ini disebabkan bahwa

kualitas produk, kemasan, harga jual produk masih tinggi., Menurut data

Kementerian Koperasi dan UMKM menyatakan bahwa kondisi ekonomi negara

melemah menyebabkan pendapatan usaha kecil mikro mengalami penurunan

pendapatan 40% (Kementerian, Koperasi, dan UMKM, 2015). Kondisi penurunan

ini bertentangan dengan hasil penelitian yang dilakukan Chen, et al., 2005 pada

perusahaan yang sudah listing di Taiwan sebanyak 4.320 perusahaan melalui

model Pulic (2000) metode regresi linear berganda hasil penelitian menyatakan

bahwa tenaga kerja merupakan faktor penting pendorong aset strategis

dipergunakan dalam meningkatkan daya saing berkelanjutan dan investor

memandang keberhasilan perusahaan dengan mampu mengelola tenaga kerja

secara efisien, meningkatkan profitabilitas dan peningkatan pendapatan.

Partisipasi tenaga kerja pada UKM dengan tingkat pendidikan rata-rata

pada tingkat sekolah lanjutan atas (BPS, 2013) dan ketergantungan tenaga kerja

pada pemilik UKM cukup tinggi maka dampaknya proaktif tenaga kerja masih

rendah. Pengaruh lain bahwa modal manusia mempengaruhi tingkat

kewirausahaan UKM. Permasalahan ini mengakibatkan lemahnya jaringan

usaha, keterbatasan kemampuan penetrasi pasar dan diversifikasi pasar, skala

ekonomi terlalui kecil sehingga sukar menekan biaya, margin keuntungan sangat

kecil, dan lebih jauh lagi UKM tidak memiliki keunggulan kompetitif. Studi yang

dilakukan Jaka Sriyana (2010) pada 82 UKM di daerah Bantul Yogyakarta,

dengan metode statistik deskriptif dengan hasil penelitian yang menyatakan

bahwa UKM masih menghadapi permasalahan mendasar tenaga kerja yang

berdampak pada kualitas produk, pemasaran dan sustainability usaha.

7

7

UKM mampu mengelola, mengembangkan dan mengintegrasikan sumber

daya yang dimiliki dengan menciptakan inovasi, kreatifitas, proaktifitas usaha

yang berdampak pada peningkatan daya saing dan kinerja (Neneh dan Zyl,

2012). Perusahaan dengan kemampuan bersaing dan orientasi bisnis tinggi

akan dapat melihat peluang dan selanjutnya dapat mencari pasar baru untuk

produk yang dihasilkan (Basile, 2012). Hubungan kapabilitas berinovasi dan

keunggulan kompetitif telah dibahas oleh Hofer dan Schandel (1978) yang

mengemukakan kompetensi inti bukan hanya berfokus pada produk, tetapi

perusahaan berusaha mengungkap soft skill dari human capital memiliki

knowledge yang bersifat tacit dan explicit yang bersumber dari inovasi dapat

meningkatkan daya saing (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Salah satu kunci

meningkatkan daya saing tersebut adalah mendorong laju inovasi sebuah

perusahaan agar bisa bersaing, baik di tingkat lokal, nasional, dan lingkungan

global.

Kenyataan UKM yang ada di indonesia masih kalah saing di Asia yang

dikatakan oleh presiden RI Pak Joko Widodo di istana merdeka dengan

mengundang 26 pengusaha muda, dimana beliau mengatakan bahwa

pengusaha muda harus lebih kreatif dan inovatif dalam pengembangan

produknya untuk meningkatkan perekonomian nasional. Perekonomian indonesia

bulan agustus tahun 2018 mengalami defisit yang disebabkan adanya konflik

perdagangan antara negara Amerika serikat dan China (TVRI, 2018;

Tribunnews.com, 2018), sehingga Presiden RI menghimbau pada pengusaha

muda agar lebih cepat berinovasi., sedangkan di tingkat nasional UKM di

Provinsi Sulawesi Tengah yang kalah saing dengan UKM di Cirebon yang

memproduksi kerajinan rotan lebih kreatif pada produk, proses pengelolaan lebih

http://www.tribunnews.com/nasional/2018/08/27/presiden-undang-26-pengusaha-muda-ke-istana

8

8

terampil, teknologi juga lebih canggih dan cepat dapat informasi peluang pangsa

pasar.

Sulawesi Tengah memiliki kawasan hutan seluas 4.394.932 ha atau sama

dengan 64,60 % luas daratan Sulawesi Tengah (6.803.300 ha), yang memiliki

potensi bahan baku rotan cukup besar. Rotan dari Sulawesi tergolong kualitas

prima, sehingga memiliki nilai jual lebih tinggi dibandingkan jenis rotan yang

sama diluar Sulawesi, dan sangat dibutuhkan oleh industri meubel rotan untuk

keperluan ekspor. Berdasarkan data hasil survey di Sulawesi Tengah terdapat 38

jenis rotan yang telah diidentifikasi potensial untuk di komersilkan . Sedangkan

jenis-jenis yang telah di perdagangkan meliputi rotan lambang, rotan batang,

rotan tohiti, rotan merah, rotan ronti, rotan susu, rotan umbul, sebagai ibukota

provinsi dan sentral perdagangan di Sulawesi Tengah, maka besarnya potensi

rotan di wilayah ini mendorong berkembangnya industri pengolahan rotan

mentah menjadi rotan polis dan rotan core di Kota Palu. Produksi rotan setengah

jadi ini diekspor ke luar negeri dan dikirim ke Pulau Jawa. Palu merupakan salah

satu sentra penghasil rotan alam terbesar di Indonesia. Produksi rotan alam di

Palu mencapai 60 persen dari produksi nasional, sehingga kementerian

Perindustrian memfasilitasi pusat riset dan inovasi untuk pengembangan industri

furnitur di Palu, Sulawesi Tengah, guna menciptakan produk unggulan rotan,

juga diharapkan mampu menarik investor (https://ekonomi.bisnis.com/menperin-

ingin-industri-berbasis-rotan-di-palu-berkembang).

Ketua Forum Parajin Rotan Palu Jamaluddin mengatakan para perajin

rotan hingga kini masih kalah saing dengan tenaga kerja yang ada di jawa seperti

cirebon, solo dan surabaya dalam mengelola rotan menjadi barang jadi yang

berinovatif dan juga UKM Sulawesi dihadapkan dengan keterbatasan teknologi

https://ekonomi.bisnis.com/menperin-ingin-industri-berbasis-rotan-di-palu-berkembang

https://ekonomi.bisnis.com/menperin-ingin-industri-berbasis-rotan-di-palu-berkembang

9

9

dan pasar (www.sulteng.antaranews.com). Penelitian Asngadi (2017) pada UKM

rotan di Cirebon desa Tegal wangi dengan pendekatan kualitatif menemukan

hasil bahwa UKM di Cirebon memiliki kekuatan berasal dari peran pemerintah

dan pihak akademis seperti ITB yang mengelola dan mengembangkan human

capital seperti pemilik dan tenaga kerja dengan memberikan training untuk

menambahkan pengetahuan tentang daya saing yang bersumber dari kreatif dan

inovasi tenaga kerja yang dapat menciptakan nilai diperoleh dari profitabilitas dan

penguasaan pasar. Faktanya yang ada bahwa UKM di Cirebon tidak memilki

bahan baku rotan seperti daerah lain yang memiliki bahan baku rotan, tetapi

UKM rotan cirebon memiliki tenaga kerja yang terampil.

Sumber daya perusahaan dapat dibagi menjadi tiga macam yaitu

berwujud, tidak berwujud dan kapabilitas organisasi (Barney, 1991) Dalam hal ini

dibutuhkan kemampuan terkait apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan

sumber dayanya (Amit dan Schoemaker, 1993). Asumsi dasar teori RBV adalah

bahwa kemampuan perusahaan untuk bersaing sangat tergantung kepada

keunikan sumberdaya yang ada dalam organisasi (Wernefelt, 1984). RBV juga

dipandang sebagai kemampuan bersaing organisasi yang merupakan fungsi dari

keunikan serta nilai dari sumberdaya serta kapabilitas yang dimiliki oleh

organisasi tersebut. RBV juga menganggap bahwa kapabilitas merupakan

sumber utama untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan. Pendekatan

RBV menyatakan bahwa perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing yang

berkesinambungan dan memperoleh keuntungan superior dengan memiliki atau

mengendalikan aset-aset strategis baik yang berwujud maupun yang tidak

berwujud.

11

11

konsep kembar, mendefinisikan knowledge management sebagai seni

menciptakan nilai dari aset tidak berwujud organisasi.

Aset tidak berwujud di era milenium banyak perusahaan dituntut dan

adanya tekanan dari perubahan lingkungan yang tidak terduga, agar perusahaan

lebih fokus menggali pengetahuan yang dimiliki karyawan yang mengarah ke

arah knowledge creative. Era new economic perusahaan apapun sudah berfokus

pada pengetahuan personal yang sering disebut intangible asset. Seiring dengan

perkembangan penelitian terkait intangible asset terus mengalami perkembangan

dari sisi konsep yang mendasari pada perubahan lingkungan yang begitu

kompleks yang sering disebut intellectual capital. Intellectual capital adalah salah

satu sumber daya penting untuk kesuksesan kinerja perusahaan dalam

knowledge based economy (Pulic, 2000). Hal ini kemudian menimbulkan

masalah yaitu bila Intellectual capital adalah salah satu kunci kesuksesan

perusahaan tetapi tidak tercermin di dalam laporan keuangan, maka pengukuran

dan pengungkapan IC sebuah perusahaan adalah suatu hal yang penting untuk

dilakukan.

Namun beberapa penelitian menemukan bahwa semua komponen

intellectual capital seperti human capital, structure capital, dan relational capital

memiliki hubungan terhadap kinerja perusahaan (Wang et al. 2014; Sharabati et

al., 2010; Chen et al. (2005) menggunakan model Pulic (VAIC™) untuk menguji

hubungan antara IC dengan nilai pasar dan kinerja keuangan perusahaan

dengan menggunakan sampel perusahaan publik di Taiwan. Hasilnya

menunjukkan bahwa intellectual capital berpengaruh secara positif terhadap nilai

pasar dan kinerja keuangan perusahaan, artinya bahwa kinerja keuangan

perusahaan dapat meningkat dan juga dapat menciptakan nilai perusahaan, hal

12

12

ini dikarenakan kemampuan perusahaan dalam mengelola sumber daya sebagai

sumber strategi dengan baik. Bahkan, Chen et al. (2005) juga membuktikan

bahwa IC dapat menjadi salah satu indikator untuk memprediksi kinerja

perusahaan di masa mendatang. Selain itu, penelitian ini juga membuktikan

bahwa investor mungkin memberikan penilaian yang berbeda terhadap tiga

komponen., sedangkan penelitian Ling (2011) berpendapat yang lain bahwa

tidak semua komponen intellectual capital (IC) berpengaruh positif terhadap

kinerja perusahaan dikarenakan tenaga kerja masih kurang berbagi pengetahuan

untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang dapat terciptanya nilai perusahaan.

Bahkan, Ling (2011) memberikan catatan dalam penelitian yang masih terdapat

keterbatasan;. Pertama, kesulitan dalam standardisasi pengukuran modal

intelektual terhadap kinerja perusahaan yang cocok dengan item subyektif pada

penilaian persepsi responden dengan menggunakan skala likert.. Ling (2011)

juga menyarankan untuk penelitian selanjutnya lebih komprehensif dalam

memilih kinerja perusahaan obyektif dan teori apa yang cocok menghubungkan

intellectual capital dengan kinerja perusahaan. Kedua diperlukan kehati-hatian

yang harus diperhatikan dalam penerapan model persamaan struktural, karena

konsistensi model dengan data tidak selalu menghasilkan kausalitas.

Kotey. B dan Meredith, G G,(2005) melakukan penelitian dengan data

659 UKM di New South Wales Australia, data responden yang kembali 224 UKM

hasil penelitian menyatakan nilai pemilik UKM, strategi perusahaan terkait

dengan kinerja Pemilik dibantu manajemen UKM akan berpengaruh terhadap

kinerja perusahaan, sedangkan Castro, et a/., 2013 meneliti hubungan antara

budaya inovasi dengan modal intelektual dan inovasi produk, sampel 251

perusahaan di Spanyol dengan menggunakan regresi berganda hasil

13

13

menyatakan ada pengaruh positif secara langsung antara modal intelektual, dan

budaya inovasi pada inovasi produk.

Intellectual capital dipandang sebagai sumber daya yang memiliki daya

saing tinggi, memenuhi kriteria dikembangkan karena bernilai, langka, sukar,

atau mustahil ditiru dan tidak dapat digantikan sumber daya lain. Temuan

penelitian Subramaniam dan Youndt (2005), secara keseluruhan memberikan

dukungan yang kuat bahwa berbagai aspek dari sebuah organisasi pada

intellectual capital memilki keterkaitan yang mempengaruhi inovasi incremental

dan inovasi radikal serta mempunyai dampak pada kinerja perusahaan.

Keberhasilan human capital dalam menciptakan nilai perusahaan di peroleh dari

kreatif yang dimiliki atau kemampuan berasal dari dalam diri (talenta) tenaga

kerja yang terus berinovsi lebih cepat dibandingkan pesaing.

Beberapa peneliti secara singkat menyatakan hasil penelitiannya tentang

Intellectual capital tidak selalu berpengaruh positif terhadap kinerja, Intellectual

capital dan kinerja dipengaruhi berbagai faktor: seperti inovasi, desain organisasi

yang unik, kondisi pasar, perubahan teknologi (Lev, 2001; Kohli dan Jaworski,

2000). Intellectual capital di mediasi variabel innovation culture, secara tidak

langsung berpengaruh terhadap kinerja (Castro, et at, 2013). Peran budaya

perusahaan memediasi hubungan antara modal manusia (human capital) dengan

inovasi produk dan berpengaruh secara positif terhadap keunggulan bersaing.

mengenai pengembangan produk dimana Intellectual capital tidak secara

langsung mempengaruhi terhadap kinerja melainkan bahwa pengembangan

produk merupakan hasil inovasi tenaga kerja melalui mediasi iklim organisasi,

pemimpin yang partisipasi dalam keterlibatan kerja dan kepribadian proaktif ke

tenaga kerja (Tastan, 2013; Castro, et a/., 2013). Hasil kajian yang dilakukan

23

23

inovasi yang tinggi berdampak positif terhadap kinerja UKM dan strategi reaktif

UKM berdampak negatif terhadap sukses kinerja UKM.

Perbedaan temuan dari beberapa studi mengkaji hubungan fleksibilitas

strategi terhadap kinerja menyebabkan timbulnya kesenjangan yang dapat

ditelusuri lebih lanjut. Penelusuran pada kesenjangan tersebut didasarkan dari

pendapat yang dikemukakan oleh Lin, Li dan Chen (2006) bahwa fleksibilitas

strategi tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan

melainkan harus melalui hubungan dengan faktor lain, diantaranya berani

mengambil resiko, dengan asumsi bahwa melalui kemudahan akses (strategi

dalam pelayanan konsumen) pada lingkungan bisnis yang dinamis memberikan

pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Adapun ada kesenjangan hasil

penelitian tersebut terhadap isu yang telah dikemukan sebelumnya secara

ringkas disajikan pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2

Kesenjangan Hasil Penelitian Sebelumnya dan Penelitian saat ini

Nama Peneliti & Tahun

Temuan Gap Pengembangan

Stewart (1997); Edvinsson and Malone (1997); Bontis (1998); Sharabati et al.,(2010); Chen et al., (2005); Tan et al.,(2007)’ Wang (2014); Alipour (2012)

Terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara modal intelektual dan kinerja perusahaan

Sig

Masih terdapat inkonsistensi hasil penelitian antara modal intelektual dan kinerja perusahaan

Menggunakan innovation speed (Allocca and Kesller 2006; DK Tarus,EK Sitienei (2015)

Bontis (2000), Firer dan Williams (2003); Ling (2011); Shih e al.,(2010); Mehralian et al.,

(2012); Yang dan Lin (2009);

Tdk. Sig

Berdasarkan p

IC KP

IC KP

Sumber: Hasil review Jurnal

24

24

Dari beberapa alasan tersebut diatas, maka penelitian ini diteliti dengan

judul tentang modal Intelektual (IC), fleksibilitas strategi (FS), Kecepatan Inovasi

terhadap Kinerja perusahaan (Studi UKM di Provinsi Sulawesi Tengah).

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah yang dikemukakan

sebelumnya, maka rumusan masalah penelitian ini sebagai berikut.

1. Apakah modal intelektual berpengaruh signifikan terhadap kinerja

perusahaan ?

2. Apakah fleksibilitas strategi berpengaruh signifikan terhadap kinerja

perusahaan?

3. Apakah kecepatan inovasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja

perusahaan?

4. Apakah modal intelektual di mediasi kecepatan inovasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja perusahaan?

5. Apakah fleksibilitas strategi di mediasi kecepatan inovasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja perusahaan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian pada latar belakang dan rumusan masalah, maka

tujuan penelitian ini sebagai berikut.

1. Menguji dan menjelaskan pengaruh signifikan modal intelektual

berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan ?

2. Menguji dan menjelaskan pengaruh signifikan fleksibilitas strategi

berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan?

25

25

3. Menguji dan menjelaskan pengaruh signifikan kecepatan inovasi

berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan?

4. Menguji dan menjelaskan modal intelektual di mediasi kecepatan inovasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan?

5. Menguji dan menjelaskan fleksibilitas strategi di mediasi kecepatan

inovasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan?

1.4. Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini memberi manfaat bahwa teori yang digunakan dapat

menjelaskan fenomena yang ada di UKM.

1. Penelitian ini bermanfaat untuk pengembangan ilmu manajemen

keuangan dan Manajemen strategi khususnya yang berhubungan dengan

modal intelektual, fleksibilitas strategi, kecepatan inovasi yang dapat

memberikan kontribusi bagi peningkatan kinerja perusahaan.

2. Peran pemilik/manajer UKM merupakan pihak yang harus berperan

dalam pengelolaan dan pemberdayaan IC dipandang dari sudut

intellectual view (Brooking, 1996). Teori yang digunakan pihak

pimpinan/manajemen disebut teori peran (Elder, 1975) untuk mengelola

dan memberdayakan IC. Teori peran (role theory) menjelaskan

bagaimana peran pemilik/manajer dalam mengelola dan memberdayakan

IC sehingga kemanfaatan IC dapat diperoleh sehingga memberikan nilai

tambah pengetahuan kepada mereka.

3. Resource Based View (Barney, 1991) menjelaskan fenomena pentingnya

pemilik UKM memandang modal perusahaan, kapabilitas dan keahlian

merupakan dasar membentuk dan menentukan strategi sesuai dengan

26

26

kompetensi intinya, yang dipergunakan menghadapi persaingan dan

untuk mencari celah peluang bisnis.

4. Resource based theory (Barney, 1986) menjelaskan fenomena

pentingnya UKM mengelola dan memberdayakan sumber daya UKM baik

yang tangible maupun intangible karena hal tersebut dapat meningkatkan

kinerja, mencapai laba dan meningkatkan daya saing. Sumber daya

memberikan keunggulan kompetitif dan kinerja unggul harus memenuhi

kriteria : berharga yaitu memberikan nilai strategis bagi perusahaan;

langka : yaitu unik sulit ditemukan pesaing, tidak dapat ditiru pesaing

(difficult-to-imitate) dan sumber daya tidak dapat diganti dengan alternatif

lain.

5. Teori Fleksibilitas strategi (Shimzu dan Hitt, 2004) menjelaskan fenomena

pentingnya produk UKM harus mendapatkan nilai, diantaranya produk

berbeda dari pesaing dan unik atau keunikan sendiri bagi konsumen,

(differensiation product) atau produk berbiaya rendah dibanding pesaing

(low cost product) atau harga paling rendah di mata konsumen.

1.4.2 Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi kepada pelaku industri

yang bergerak Usaha kecil dan Menengah dalam lebih berinovasi dengan cepat

responsive perubahan lingkungan yang dinamis dan juga instansi yang terkait

seperti Dinas Koperasi dan UKM di Provinsi Sulawesi Tengah, Perbankan, dan

Asosiasi Kerajinan di Provinsi Sulawesi Tengah dalam memanfaatkan informasi

dari hasil penelitian seperti:

1. Pentingnya memanfaatkan modal intelektual untuk meningkatkan kinerja

UKM di Provinsi Sulawesi Tengah

27

27

2. Menciptakan kinerja UKM yang lebih baik dengan meningkatkan

pengembangan pengetahuan pada pekerja atau karyawan dengan

bekerja sama dalam membagi ilmu mereka.

3. Mengoptimalkan modal intelektual yang dimiliki UKM untuk mendorong

terciptanya kemampuan Inovasi, sehingga mampu bersaing

4. Memanfaatkan modal intelektual yang dimiliki UKM dalam menciptakan

sebuah terobosan yang dapat menghasilkan inovasi yang baik dan

dapat meningkatkan kinerja perusahan yang menghasilkan return bagi

perusahaan.

5. Merespon dengan cepat setiap perubahan di pasar, agar UKM bisa

tetap bertahan dalam persaingan dengan memanfaatkan sumber

dayanya dan dapat menggunakan strategi fleksibel sesuai dengan

karakteristik lingkungan.

28

28

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

2.1.1. Hubungan modal intelektual dan kinerja perusahaan

Konsep intellectual capital (IC) pertama kali diperkenalkan oleh (Brooking,

1997) dan telah banyak dikaji oleh beberapa peneliti yang sudah meneliti tentang

IC. Konsep awal dari intellectual capital yang dikemukakan oleh Kreiser, et

al,.(2013) dengan menggunakan perspektif budaya yang dapat mempengaruhi

nilai bagi pelanggan dan berimplikasi pada kinerja perusahaan. Sebagai salah

satu dari fungsi pemasaran, IC menempatkan fungsi pemilik sebagai puncak dari

hirarki organisasi. IC juga menjadi pemimpin dalam menghasilkan kompetensi

Inti perusahaan dalam aktivitas daya saing dan meningkatkan kinerja. Dalam

membuat fungsi yang dominan yang dapat memberikan nilai superior bagi

pelanggan, peranan dari IC menjadi sangat penting. Peran pemilik atau

manajemen UKM dalam mengelola dan memberdayakan modal intelektual

mempunyai kedudukan penting yaitu berupa dukungan sumber daya yang

dimiliki mampu meningkatkan persaingan (the role theory) dari (Elder, 1975).

Tan, H.P., Plowman, D. and Hancock, P. (2007), dalam penelitian yang

berjudul Intellectual capital and financial returns of companies ada sampel 150

perusahaan publik di Bursa Efek Singapura dengan temuan melakukannya

empat aspek seperti hubungan H1 yaitu bahwa ada korelasi positif antara

intellectual capital (IC) dari perusahaan dan kinerjanya. Sedangkan H2 semakin

tinggi intellectual capital (IC) perusahaan semakin tinggi kinerja perusahaan di

masa depan yang menemukan hasil adanya hubungan antara intellectual capital

29

29

terhadap kinerja perusahaan. Hasil H3 menegaskan kembali temuan H2 dengan

membantu memperkuat kontribusi intellectual capital (IC) terhadap kinerja

perusahaan. Hasil lanjut memperkuat pendukung intellectual capital (IC) pada

H4 sebagai alat kompetitif dan bahwa perusahaan harus mengelola dan tumbuh

IC mereka untuk tetap kompetitif (Nonaka 1995; Bontis 1998; Brennan dan

Connell2000; Hurwitzet al. 2002). Hasil ini menunjukkan kontribusi yang lebih

tinggi dari intellectual capital (IC) ke kinerja perusahaan. Hasil ini dapat

mendukung konsep yang diajukan oleh Treacy dan Wiersema(1995). Mereka

berpendapat bahwa meskipun intellectual capital (IC) dipandang penting untuk

keberhasilan perusahaan aset dan kemampuan lainnya juga akan berkontribusi

terhadap profitabilitas dan nilai pasar perusahaan. Oleh karena itu perusahaan

dari industri yang berbeda akan memiliki berbagai berbeda aset dan kemampuan

untuk mengoperasikan bisnis mereka dan bersaing secara efektif. beberapa

lebih mengandalkan intellectual capital (IC) sementara yang lain akan lebih

bergantung pada aset keuangan atau fisik mereka untuk keberhasilan mereka.

Firer, S. and Williams, S. (2003) dengan judul penelitian Intellectual

capital and traditional measures of corporate performance dengan sampel 75

perusahaan publik di Afrika (terdaftar di Bursa Efek Johannesburg (BEJ) dari

sektor industri, Bank dan sektor jasa). Temuan penelitian telah menunjukkan

human capital (HC) tidak signifikan berkorelasi dengan sisa dua variabel

dependen. Akhirnya structural capital (SC) tidak signifikan berkorelasi dengan

salah satu variabel dependen. Secara keseluruhan hasil korelasi menyiratkan

bahwa perusahaan sampel dengan tingkat yang lebih tinggi efisiensi value added

(VA) dari modal fisik mereka dikaitkan dengan tingkat yang lebih rendah dari

produktivitas tetapi tingkat yang lebih tinggi dari nilai pasar.

30

30

Chen, M., Cheng, S. and Hwang, Y. (2005) dengan judul penelitian An

empirical investigation of the relationship between intellectual capital and firms’

market value and financial performance dengan sampel semua perusahaan yang

terdaftar di Bursa Efek Taiwan (TSE) selama 1992-2002. Setelah menghapus 64

perusahaan data yang hilang pada variabel yang dipilih dan perusahaan dengan

nilai negatif dari ekuitas sampel akhir kita terdiri dari total 4.254 perusahaan

tahun. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa koefisien VAIC secara

signifikan positif dalam empat model kinerja keuangan menunjukkan perusahaan

pada intellectual capital lebih baik dalam hal profitabilitas dan pertumbuhan

pendapatan. Kedua variabel VACA dan VAHU berhubungan positif dengan

empat ukuran kinerja keuangan, sementara STVA hanya positif secara signifikan

pada ROE.

Mavridis, D.G. (2004) dengan judul penelitian The intellectual capital

performance of the Japanese banking sector dengan sampel penelitian data 141

dari bank 3 untuk fiskal dengan periode 1 April 2000-31 Maret 2001.). Hasil

penelitian yang difokuskan pada apa sebenarnya dari human capital (HC) dan

physical capital (CA) dan dampaknya pada "intelektual" menambahkan kinerja

berbasis nilai. korelasi positif yang signifikan ditemukan antara nilai tambah dan

physical capital. Kedua physical capital dan human capital kontribusi terhadap

nilai indeks praktek terbaik kinerja. Bank-bank berkinerja terbaik adalah mereka

yang terutama memiliki hasil sangat yang baik dalam penggunaan intellectual

capital seperti human capital dalam penggunaan hasil physical capital.

Intellectual capital merupakan interaksi dari human capital, customer

capital dan structural capital (Bontis, 1998). Human capital di dalam suatu

organisasi memiliki potensi penuh untuk membangun orientasi pasar bagi

31

31

konsumennya. Bontis (1998),(Bontis et al, 2000) dan Partiwi (2004) menemukan

hubungan positif signifikan antara human capital dan customer capital. Human

capital juga merupakan sumber inovasi dan pembaharuan bagi perusahaan.

Bontis (1998) dan Partiwi (2004) menemukan hubungan positif signifikan human

capital dan structural capital.

Namun, pada penelitian Bontis et al (2000) hubungan human capital dan

structural capital tergantung sektor industrinya. Hubungan antara human capital

dan structural capital pada industri jasa bersifat positif tidak signifikan, sedangkan

pada industri non jasa bersifat positif signifikan. Pengelolaan customer capital

yang baik akan menyebabkan kompetensi dalam aktivitas organisasi atau respon

terhadap perubahan pasar dapat dikembangkan. Bontis (1998) menunjukkan

bahwa terdapat hubungan negatif customer capital dan structural capital,

sedangkan Bontis et al (2000) menemukan hubungan yang positif signifikan.

Hal tersebut berbeda dengan Partiwi (2004) yang menemukan hubungan

positif tidak signifikan. Ditinjau dari tingkat analisis organisasional, maka

structural capital akan berhubungan dengan business performance. Bontis

(1998), Bontis et al (2000) dan Partiwi (2004) menemukan hubungan positif

signifikan antara structural capital dan business performance.

Ketidakkonsistenan hasil penelitian Bontis (1998), Bontis et al (2000) dan Partiwi

(2004) mengenai hubungan customer capital dan structural capital,

menyebabkan perlunya pengujian kembali model intellectual capital dengan

model yang berbeda dengan model yang telah diuji sebelumnya. Hal ini

disebabkan hingga saat ini intellectual capital masih mencari model dan format

pengukuran.

32

32

Pulic (2000) juga berpendapat bahwa sumber daya manusia dan

kemampuan mereka dalam menciptakan efisiensi nilai tambah adalah bagian

dari intellectual capital. Fakta ini semakin meyakinkan bahwa peningkatan

efisiensi nilai tambah yang dihasilkan oleh IC sangat berpengaruh terhadap

kinerja perusahaan. Pengakuan mengenai pengaruh IC dalam menciptakan nilai

perusahaan telah meningkat, namun sebuah ukuran yang tepat untuk IC masih

terus dikembangkan Pulic (2000) dalam menyarankan sebuah pengukuran tidak

langsung terhadap intellectual capital yaitu dengan mengukur efisiensi dari nilai

tambah yang dihasilkan oleh kemampuan intelektual perusahaan (Value added

Intellectual Coefficient – VAIC).

Cohen (2007), dalam penelitiannya menemukan hubungan antara

intellectual capital dan kinerja UKM yang bersifat signifikan positif di sektor jasa

di yunani. Signifikansi hubungan ini diperkuat oleh fakta bahwa kinerja dihitung

berdasarkan dari angka akuntansi yang diambil oleh laporan keuangan resmi

yang diterbitkan. Aset berhubungan dengan penjualan karyawan membuat jelas

bahwa perusahaan harus melindungi memelihara dan mengembangkan aset

intelektual untuk meningkatkan hasil keuangan jangka panjang mereka. Karena

UKM memanfaatkan aset IC ini pada tingkat tertinggi sehingga dapat mendorong

perusahaan mereka meningkatkan kinerja. Manajer harus sadar bahwa IC

adalah multifaset yang membangun beberapa dimensi yang tidak dikembangkan

secara terpisah namun pada sebaliknya mereka menunjukkan ikatan yang kuat.

Kekuatan keterkaitan antar komponen IC dapat membantu, oleh karena itu

perusahaan dapat meningkatkan IC-nya tanpa harus melakukan investasi di

setiap komponen; contoh investasi pada human capital diharapkan bisa

mengarah pada simultan peningkatan modal organisasi dan pelanggannya.

33

33

Studi yang dilakukan oleh (Kreiser, et si,.2013) menjelaskan hubungan

antara kemampuan dengan kinerja perusahaan. Dalam studinya, (Kreiser, et

a/,.2013) mencoba mengembangkan pengukuran yang valid dari kemampuan IC

dan menganalisa dampaknya terhadap keuntungan bisnis. Kemampuan IC

diukur dari 3 dimensi, meliputi orientasi pelanggan, orientasi pesaing dan

koordinasi antar fungsi . Sedangkan profitabilitas diukur dengan Return On

Assets (ROA) dalam hubungannya dengan layanan yang diberikan oleh semua

pesaing selama satu tahun terakhir. Dalam mengumpulkan data, responden

diberikan pertanyaan tentang Return On Investment, Return On Assets dan

Return On Net Assets sebagai ekuivalensi. Data yang terkumpul akan

dibandingkan dengan keuntungan yang diperoleh unit bisnis dengan keuntungan

yang dicapai oleh pesaing pada pasar yang dilayani. Secara relatif, kinerja

digunakan sebagai variabel kontrol yang akan membedakan antar unit bisnis.

Pengukuran secara subjektif pada kinerja digunakan pada perusahaan

terbuka dan unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan besar. Menggunakan

sampel pada unit bisnis yang terdiri dari bisnis produk komoditas dan produk non

komoditas, peneliti menemukan bahwa terdapat pengaruh positif antara

kemampuan IC terhadap tingkat keuntungan dari kedua jenis bisnis tersebut.

Dukungan hasil penelitian ini yang menyatakan bahwa IC berpengaruh signifikan

terhadap kinerja perusahaan dilakukan Chen et al. (2005) menggunakan model

Pulic (VAIC™) untuk menguji hubungan antara IC dengan nilai pasar dan kinerja

keuangan perusahaan dengan menggunakan sampel perusahaan publik di

Taiwan. Hasilnya menunjukkan bahwa IC berpengaruh secara positif terhadap

nilai pasar dan kinerja keuangan perusahaan. Bahkan, Chen et al. (2005) juga

membuktikan bahwa IC dapat menjadi salah satu indikator untuk memprediksi

34

34

kinerja perusahaan di masa mendatang. Selain itu, penelitian ini juga

membuktikan bahwa investor mungkin memberikan penilaian yang berbeda

terhadap tiga komponen IC (yaitu physical capital, human capital, dan structural

capital), dan Tan, et al. 2007) menggunakan 150 perusahaan yang terdaftar di

bursa efek Singapore sebagai sampel penelitian. Hasilnya konsisten dengan

peneHtian Chen et al. (2005) bahwa IC berhubungan secara positif dengan

kinerja perusahaan; IC juga berhubungan positif dengan kinerja perusahaan di

masa mendatang. Penelitian ini juga membuktikan bahwa rata-rata pertumbuhan

IC suatu perusahaan berhubungan positif dengan kinerja perusahaan di masa

mendatang.

2.1.2. Hubungan fleksibilitas strategi dan kinerja perusahaan

Hasil penelitian Shimizu dan Hitt (2004) meneliti tentang fleksibilitas

strategi perusahaan dengan menggunakan dimensi dari strategi fleksibel yaitu

attention, assesment dan action.. Argumentasi yang dikembangkan peneliti

didasarkan pada dinamisasi lingkungan persaingan yang menyebabkan

ketidakpastian, sehingga perusahaan periu memiliki strategi yang fleksibel guna

merespon masalah dengan cepat. Tujuan yang ingin dicapai studi ini adalah

memahami kepentingan dan kesulitannya dalam mengembangkan strategi yang

fleksibel, dalam menghadapi tantangan ketidakpastian lingkungan, perusahaan

memecahkan melalui keputusan strategis yang fleksibel, sehingga keputusan ini

akan mempengaruhi perhatian, penilaian dan tindakan perusahaan terhadap

kondisi persaingan bisnis yang dihadapi. Dalam studinya, Shi dan Daniels (2003)

menjelaskan fleksibilitas merupakan cara efektif, dimana bisnis dapat melindungi

nilai perusahaan terhadap ketidakpastian lingkungan dan perubahan. Sistem,

35

35

aplikasi dan proses bisnis mendukung adaptasi terhadap perubahan lingkungan,

sehingga kegiatan operasional dapat dilakukan secara efektif dan efisien. Selain

itu, fleksibilitas membantu para pengambil keputusan mengembangkan

pengetahuan.

Power dan Raid (2003) melakukan studi dengan judul "Turbulence,

Flexibility and Performance of the Long-lived Small Firm", berfokus pada

kekhawatiran baru dalam perusahaan kecil, yaitu apa yang membuat perusahaan

kecil tidak mampu bersaing dalam jangka waktu yang lama. Hipotesis dasar yang

diajukan adalah bahwa fleksibilitas dapat meningkatkan prospek jangka panjang

perusahaan kecil. Hal ini di eksplorasi dengan memeriksa penyebab perubahan

organisasi dalam perusahaan kecil, dan penyesuaian konsekuensial. Penelitian

ini didasarkan hasil studi lapangan dan menggunakan bukti dan tatap muka

wawancara dengan 63 manajer pemilik perusahaan kecil di Skotlandia. Kinerja

diukur dengan menggunakan skala Likert lebih dari 28 atribut yang berbeda.

Variabel yang digunakan adalah fleksibilitas, turbulensi dan kinerja. Estimasi

ekonometrik digunakan untuk menjelaskan hubungan antara fleksibilitas,

turbulensi dan kinerja. Hasil studi menunjukkan bahwa turbulensi memiliki

dampak negatif pada kinerja. Selanjutnya, fleksibilitas merupakan faktor yang

dikategorikan sebagai pencetus penyebab perubahan organisasi.

Asikhia (2010) melakukan studi dengan judul "Market-focused strategic

flexibility among Nigerian bank”. Tujuan studi ini adalah untuk menentukan

hubungan antara orientasi pasar dengan berfokus pada strategi yang fleksibel

dan pertumbuhan penjualan serta untuk mengevaluasi pengaruh dari faktor

lingkungan terhadap hubungan ini. Variabel yang digunakan pada studi ini

adalah Market focused strategic flexibility (MFSF), Competitive intensity, Demand

36

36

uncertainty, Technological uncertainty dan Sales growth. Pertumbuhan penjualan

mengacu pada pertumbuhan yang berkelanjutan dalam penjualan produk.

Dengan kata lain, pertumbuhan penjualan akan terjadi ketika perusahaan

memiliki beberapa pilihan strategis, seperti penggunaan sumber daya pada pasar

yang potensial sehingga dapat menangkap perubahan terhadap selera dan

kebutuhan pelanggan. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah 25 bank

yang berada di Nigeria. Data dikumpulkan dari CEO atau direksi dan manajer

umum dari bank dengan menggunakan metode judgemental sampling. Hasil

studi menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara strategi yang

fleksibel den pertumbuhan penjualan serta intensitas persaingan dan turbulensi

lingkungan memoderasi hubungan antara fleksibilitas Strategi dengan

pertumbuhan penjualan.

Fleksibilitas strategi adalah integrasi dan koordinasi yang dibentuk atas

dasar komitmen dan desain aktivitas dipergunakan mengeksploitasi core

kompetensi daya saing perusahaan. (Ireland, Hoskisson, dan Hitt. 2009).

Budaya kewirausahaan yang memoderasi fleksibilitas strategi berpengaruh

terhadap kinerja perusahaan (Covin dan Slevin, 1991). Budaya kewirausahaan

dipergunakan untuk mengevaluasi proses internal dan eksternal, mengukur

kemampuan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi perusahaan (strategi

input). Selanjutnya perusahaan akan melaksanakan strategi yang fleksibel

secara hati-hati mengintegrasikan formulasi strategi dan mengimplementasikan.

Kemampuan pembentukan strategi memungkinkan kemampuan dinamis

kemampuan perusahaan dalam implementasi strategi disesuaikan dengan

kondisi lingkungan. Kerangka kemampuan dinamis menganalisis sumber dan

metode penciptaan kekayaan dan menangkap peluang pada lingkungan

37

37

teknologi yang cepat berubah. Keunggulan kompetitif perusahaan dipandang

sebagai tempat proses khas (cara mengkoordinasikan dan manggabungkan).

dibentuk posisi aset (spesifik), perusahaan (seperti portofolio parusahaan, aset

pengetahuan dan aset komplementer), dan jalur evolusi diadopsi atau

disebarkan. Keunggulan kompetitif perusahaan akan turun hal ini tergantung

pada stabilitas permintaan pasar, dan kemudahan peniruan (memperluas

internal) dan imitability(replikasi oleh pesaing).

Kerangka penciptaan kekayaan teknologi perusahaan, organisasi, dan

proses manajerial dalam perusahaan. Mengindentifikasi peluang baru dan

mengatur secara efektif dan efisien mengkombinasikan untuk menyusun strategi,

jika menyusun satu strategi berarti terlibat dalm perilaku bisnis, membuat pesaing

kehilangan keseimbangan, meningkatkan biaya saingan, dan buka termasuk

pendatang baru. (Teece, Pisano, dan Shuen, 1997). Pembentukan strategi yang

efektif meningkatkan efektivitas dan proaktif mencegah dengan mencari solusi.

Strategi ini berkaitan dangan tiga kemampuan organisasi: visi bersama,

manajemen stakeholder, dan strategi proaktif, hipotesis berdasarkan karakteristik

unik strategis UKM jalur komunikasi yang pendek dan interaksi lebih dekat dalam

UKM, kehadiran visi pendiri, fleksibilitas dalam mengelola hubungan eksternal,

dan orientasi kawirausahaan. Penelitian menemukan bahwa perusahaan dangan

praktek yang paling proaktif berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja

keuangan perusahaan. Selanjutnya, hasil menunjukkan bahwa kemampuan

mempromosikan pengembangan lingkungan dangan pendekatan proaktif dalam

UKM.

38

38

2.1.3. Hubungan Kecepatan inovasi dan kinerja perusahaan

Karpak dan Topcu, (2010) inovasi mempunyai efek besar pada

perusahan, dalam hal peningkatan daya beli konsumen akan produk yang

ditawarkan dan meningkatnya penjualan atas puasnya konsumen atas apa yang

dikonsumsi dan melakukan pembelian kembali. Keberhasilan inovasi dampak

pada kinerja perusahaan yang memperoleh pangsa pasar yang cukup besar.

Temuan ini bahwa semua jenis inovasi yang menciptakan terobosan yang baru

baik dari segi produk baru, desain kemasan yang menarik dan proses

pengembangan produk menggunakan teknologi canggih, sehingga inovasi efek

secara positif dan signifikan terkait dengan beberapa aspek kinerja perusahaan,

hasil apa yang diamati peneliti bahwa inovasi organisasi memainkan peran

mendasar untuk kemampuan inovatif karena memiliki koefisien regresi terbesar

dengan kinerja UKM di Turki .

Rofiaty, 2012. Penelitian ini berjudul “ The relationship Chain for Enhance

Innovation and the Performance Perspective from Environmental condition,

Knowledge Sharing Behavior and strategic Planning Process”. Tujuan penelitian

adalah untuk menguji dan menganalisis perspektif kinerja UKM dari kondisi

lingkungan, perilaku berbagi pengetahuan, dan proses perencanaan strategi,

pendekatan penelitian dilakukan melalui survey terhadap industri kerajinan kulit

UKM di Jawa Timur dengan subjek penelitian adalah pengusaha UKM. Dari

responden 160, hanya 148 kuesioner yang lengkap kembali serta dapat

dianalisis. Metode analisis dengan menggunakan SEM. Variabel penelitian ini

meliputi strategi, inovasi, dan kinerja bisnis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa:

1). Kondisi lingkungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap prose

perencanaan strategi; 2) kondisi lingkungan mempengaruhi perilaku penguasaan

39

39

pengetahuan secara positif dan signifikan; 3) kondisi lingkungan memiliki

pengaruh signifikan terhadap inovasi; 4) perilaku penguasaan pengetahuan

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja bisnis; 5) perilaku

penguasaan pengetahuan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap

inovasi; 6) inovasi secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap kinerja

bisnis; 7) proses perencanaan strategi memilki pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja bisnis; 8) proses perencanaan strategi memiliki pengaruh positif

dan signifikan terhadap inovasi; 9) kondisi lingkungan tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja bisnis. Dari hasil yang didapat antara hubungan

inovasi dan kinerja bisnis memberikan hasil positif yang menunjukkan bahwa

tingginya inovasi merupakan hasil kreativitas dari human capital yang selalu

menciptakan produknya lain dari yang lain atau beda dengan produk pesaing

yang tidak dapat ditiru, sehingga secara produk yang unik memberikan efek

dalam peningkatan penjualan perusahan. Hal berkaitan dengan pengetahuan

yang diperoleh oleh human capital bukan hanya berasal dari dalam dirinya, tetapi

juga berasal diluar seperti knowledge sharing diperoleh dari teman kerja atau di

luar tempat kerja.

Gunday, 2011. menjelaskan bahwa inovasi mempunyai keterkaitan erat

pad kinerja perusahaan. Maka dalam penelitiannya tentang inovasi di industri

manufaktur Turki, dengan menggunakan sampel 184 perusahaan manufaktur.

Kerangka teoritis telah diuji secara empiris untuk mengidentifikasi hubungan

antara inovasi dan kinerja perusahaan. penelitiannya tidak hanya

mengungkapkan bagaimana empat jenis inovasi mempengaruhi beragam aspek

kinerja perusahaan, namun juga menunjukkan bahwa kinerja inovatif

memberikan peran mediator antara jenis inovasi dan aspek kinerja perusahaan.

40

40

Keempat jenis inovasi tersebut memainkan peran positif yang signifikan terhadap

kinerja perusahaan. Temuan ini memperkuat model konseptual kami dan

menawarkan beberapa implikasi manajerial. Pertama, manajer perusahaan harus

memberi penekanan tambahan pada inovasi karena ini adalah instrumen penting

untuk mencapai daya saing yang berkelanjutan. Peningkatan kinerja inovatif

bergantung pada tingkat implementasi inovasi. Kedua, Perusahaan yang diberi

sumber daya untuk meningkatkan kemampuan inovatif mereka dapat

mengharapkan peningkatan produksi dan kinerja pasar yang lebih signifikan, jika

mereka mendorong dan menerapkan aktivitas inovasi lebih ditingkatkani. Hal ini

juga mengamati bahwa indikator kinerja pasar seperti penjualan yang merupakan

ukuran keberhasilan paling signifikan pada usaha kecil menengah (UKM) di

Turki.

Temuan ini juga kompatibel dengan Lin dan Chen (2007) pada

penelitiannya di UKM di Taiwan. Inovasi organisasi tidak hanya mempersiapkan

lingkungan yang sesuai untuk jenis inovasi lainnya, namun juga memiliki efek

yang kuat dan langsung terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu, peneliti

menyarankan agar para manajer perlu lebih memperhatikan inovasi organisasi,

yang memiliki peran penting untuk kemampuan inovatif. Inovasi produk juga

muncul sebagai pendorong penting dalam keberhasilan yang menciptakan

kinerja perusahaan yang baik dan juga dapat menciptakan nilai perusahaan,

serta bertindak sebagai jembatan yang membawa dampak positif dari inovasi

proses terhadap perusahaan. Untuk alasan ini, manajer harus menginvestasikan

lebih banyak pada kemampuan inovatif dan mendukung usaha baru untuk

mengenalkan inovasi.

41

41

2.1.4. Hubungan modal intelektual dan inovasi

Dost et al., (2016) pada penelitiannya menemukan efek interaksi dua arah

antara sosial modal dan modal manusia memiliki hasil positif yang signifikan

yang berdampak pada inovasi. Ini menyiratkan bahwa kapan individu bekerja

dengan membagikan pengetahuannya kepada rekan kerja yang dapat

menciptakan keharmonisan dalam bekerja, sehingga tercipta inovasi yang

berdampak pada kinerja. Apabila individual bekerja secara independen mereka

mungkin tidak membagikan gagasan berharga mereka dengan rekan kerja dan

ini bisa menjadi kontraproduktif bagi organisasi. Hal ini menunjukkan secara

lebih eksplisit interaksi dua arah antara modal sosial dan manusia modal yang

menyiratkan bahwa organisasi menghasilkan inovasi saat individu saling

berkomunikasi dalam berbagi pengetahuan dan jaringan satu sama lain. Studi

terakhir menemukan bahwa Modal sosial memiliki pengaruh signifikan terhadap

inovasi inkremental dan radikal kemampuan. Meskipun penulis tidak

mengembangkan hipotesis untuk variabel kontrol namun umur perusahaan

menunjukkan dampak positif yang signifikan terhadap generasi inovasi.

Temuan dalam penelitian Subramaniam dan Youndt (2005), secara

keseluruhan memberikan dukungan yang kuat bahwa berbagai aspek dari

sebuah organisasi pada modal intelektual dan keterkaitannya selektif

mempengaruhi kemampuannya untuk inovasi incremental dan inovasi radikal.

Modal organisasi secara positif mempengaruhi incremental kemampuan inovatif,

sehingga mengisyaratkan bahwa hubungan luas dan saling keterkaitan antar

individu dan kelompok di dalam organisasi. Meskipun juga menemukan modal

sosial untuk secara positif mempengaruhi kemampuan inovatif inkremental dan

radikal. Temuan ini seputar social capital menggaris bawahi pentingnya

42

42

hubungan timbal balik, kemitraan, dan jaringan kolaboratif ke organisasi yang

fleksibilitas inovasi. Hal ini juga memvalidasi beberapa bukti baru-baru yang

diberikan tentang "ambidexterous" organisasi, yang secara bersamaan dapat

mengejar inovasi inkremental dan untuk membangun jejaring sosial yang kuat

merupakan faktor dasar yang penting. Lebih luas lagi, fleksibilitas itu menemukan

pengaruh modal sosial terhadap kemampuan inovatif yang sejajar dengan

temuan dalam penelitian terbaru lainnya bahwa modal sosial adalah sumber

organisasi yang sangat penting. Misalnya, modal sosial telah ditemukan

mempengaruhi beragam hasil organisasi, seperti kesuksesan strategis.

2.1.5. Hubungan fleksibilitas strategi dan inovasi

J. Bock et al., (2012) dalam penelitiannya mencari hubungan yang sempit

dan terdefinisi dengan baik antara inovasi model bisnis dan pencapaian

fleksibilitas strategis. Sementara penelitian ini menemukan bahwa secara

praktiknya seorang manajer terdorong untuk mengharapkan perubahan desain

organisasi selama model bisnis dikaitkan dengan inovasi dan fleksibilitas

strategis. Sehingga temuan yang diperoleh menunjukkan hal yang lebih baik

tentang hubungan antara keduanya yang memberikan efek langsung ke kinerja

perusahaan.. CEO melihat bahwa perubahan struktural yang memusatkan

perhatian tanpa memberikan kontrol yang dikaitkan dengan fleksibilitas

mempunyai dampak lebih dari segi menguasai pasar dan memahami bagaimana

problematika lingkungan bisnis yang dinamis. Sehingga studi ini menegaskan

bahwa budaya yang mendukung kreativitas dikaitkan dengan fleksibilitas

strategis dapat dicapai dengan mengandalkan pada mitra. Akhirnya usaha

inovasi model bisnis secara positif memoderasi hubungan antara rekonfigurasi

dan fleksibilitas strategis. Secara keseluruhan penelitian ini dilakukan dengan

43

43

kontribusi penting terhadap teori dan praktik inovasi model bisnis. Desain dan

struktur organisasi merupakan ciri penting inovasi model bisnis dengan

memahami bagaimana inovator model bisnis mencapai fleksibilitas strategis

membutuhkan apresiasi bernuansa hubungan antara perubahan struktural

perhatian manajerial.

Huang Zheng, (2011) dalam penelitian ini menemukan Inovasi tidak

hanya terjadi di industri teknologi tinggi saja tapi juga bisa dicapai di sektor

teknologi rendah yang masih bersifat tradisional. UKM di China memiliki

fleksibilitas dalam beroperasi lebih mudah beradaptasi dengan perubahan pasar

dan melakukan serangan cepat dalam menghadapi persaingan. Faktor

keberhasilan UKM Tionghoa terletak pada kemampuan mengakses mentransfer

dan menerapkan teknologi. UKM Finlandia memiliki daya saing berbasis

pengetahuan kewirausahaan. Seperti yang telah kita lihat ada banyak perbedaan

dalam pola inovasi dalam spesifik negara. Tapi kita juga bisa menemukan faktor

umum juga. Singkatnya strategi inovasi integrasi yang efektif dan pembelajaran

berkelanjutan sangat penting untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan

perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang berubah dan kompleks.

2.2. Kajian Teori

2.2.1. Teori Resources Based View (RBV)

Perhatian mengenai sumber daya perushaan diawali oleh Penroses pada

tahun 1959. Penrose melakukan penyelidikan bagaimana proses internal

manajemen dapat mempengaruhi perilaku (behavior) perusahaan, dengan

memahami bahwa perusahaan sebagai kumpulan kombinasi sumber daya.

Penrose mengembangkan toeri the growth of the firm. Konsep dari Penrose

menegaskan pertumbuhan perusahaan dibatasi oleh peluang yang eksis sebagai

44

44

fungsi sekumpulan sumber daya produkasi yang dikontrol/dimiliki oleh

perusahaan (Barney, 1991). Penrose juga menjelaskan bahwa proses

pembelajaran menciptakan knowledge baru dan membentukan basis

pertumbuhan organisasi melalui pengombinasian sumber daya yang ada

(Eisenhart & Santos, 2000).

Selain melihat sisi internal perusahaan dalam menaganalisis kemampuan

perusahaan untuk tumbuh, Penrose juga memberikan kontribusi dalam

mempelajari kekuatan dan kelemahan perusahaan (Baney, 2002). Lebih lanjut

teori the growth of them firm pada tahun 1980-an dikembangkan oleh Wenerfelt

(1984) melalui makalahnya berjudul “Resources_based View of the Firm”. Rumelt

(1984) dan Barney (1986) menjadikan konsep pendekatan baru the Resources-

Based View (RBV), yang kemudian menjadi salah satu pendekatan yang paling

dominan untuk melakukan analisis keunggulan bersaing yang berkelanjuta

(Bridoux, 2004).

RBV berasumsi bahwa setiap organisasi/perusahaan adalah sekumpulan

sumber daya unik dan kapabilitas yang menjadi basis strategi dan merupakan

sumber utama return perusahaan. Menurut perspekti RBV perbedaan dalam

kinerj perusahaan disebabkan terutama oleh faktor keunikan sumber daya dan

kapabilitas perusahaan bukan karena karakteristik struktur industri (Barney,

1991). Dalam konteks RBV, sumber daya (resources) adalah input untuk proses

produksi. Sumber daya dalam bentuk tunggal secara sendirian tidak akan

menghasilkan keunggulan kompetitif. Pada umumnya keunggulan kompetitif

diperoleh melalui kombinasi dan integrasi seperangkat sumber daya yang

dimilikinya.

45

45

Pandangan RBV merupakan metode untuk menganalisis dan

mengidentifikasi keunggulan strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada

tinjauan terhadap kombinasi dari aset, keahlian, kapabilitas, dan aset tidak

berwujud yang khusus bagi suatu organisasi. Asumsi yang mendasari RBV

adalah bahwa perusahaan berbeda-beda secara fundamental karena setiap

perusahaan memiliki "kumpulan" sumber daya unik berupa aset berwujud dan

tidak berwujud serta kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset tersebut.

Tiap perusahaan mengembangkan kompetensi dari sumber daya ini dan ketika

telah dikembangkan dengan baik, kompetensi ini menjadi sumber keunggulan

kompetitif perusahaan (Peace & Robinson, 2011:215).

Menurut David (2010:180) pendekatan RBV untuk memperoleh

keunggulan bersaing meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting dari

perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta

mempertahankan keunggulan kompetitif. Para penganut pandangan RBV

percaya bahwa kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh beragam sumber

daya internal yang dapat dikelompokkan oleh tiga kategori luas: sumber daya

fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Teori RBV

berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan

menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Alasan dasar RBV adalah bahwa panduan, jenis, jumlah, dan hakikat

sumber daya sebuah perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang pertama

dan utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada

keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Pengelolaan yang strategis

menurut RBV melibatkan pengembangan dan eksploitasi sumber-sumber daya

dan kapabilitas unik perusahaan, dan upaya untuk terus menerus

46

46

mempertahankan serta memperkuat berbagai sumber daya tersebut. Teori

menyatakan bahwa sangat menguntungkan bagi sebuah perusahaan untuk

menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing

manapun. Ketika perusahaan-perusahaan lain tidak mampu menduplikasikan

strategi tertentu, perusahaan yang menjalankannya memiliki keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan. Namun demikian, agar bernilai, suatu

sumber daya hendaknya langka, sulit untuk ditiru dan tidak dapat dengan mudah

dicarikan penggantinya.

Menurut Kuncoro (2005:38), model RBV, above-average returns bagi

suatu perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di dalam perusahaan.

Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya

(resources) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, sulit atau tidak mungkin

ditiru oleh para pesaing. Pandangan RBV berpendapat bahwa sumber daya yang

dimiliki perusahaan jauh lebih penting daripada struktur industri dalam

memperoleh dan mempertahankan aset dan kapabilitasnya. Tidak ada dua

perusahaan yang sama karena tiap-tiap perusahaan memiliki pengalaman, aset,

dan kapabilitas dan membangun budaya organisasi yang berbeda. Aset dan

kapabilitas akan menentukan efisiensi dan efektifan setiap pekerjaan yang

dilakukan perusahaan. Menurut pendekatan ini, beberapa aset (sumber daya)

kunci tertentu akan memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan. Walaupun demikian, sebuah perusahaan akan berhasil jika

memiliki sumber daya yang paling tepat dan paling baik untuk usaha dan

strateginya. dapat disimpulkan bahwa dengan pendekatan RBV, fokus perhatian

utama sebuah organisasi adalah pada sumber daya dan kapabilitas. Walupun

pendekatan RBV memfokuskan pada analisis internal organisasi perusahaan,

47

47

tetapi tidak berarti mengabaikan faktor-faktor eksternal yang penting. Pendekatan

ini mengaitkan kapabilitas internal perusahaan dengan lingkungan eksternal (apa

yang diminta dan apa yang ditawarkan pesaing).

2.2.1.1. Sumber Daya (Resources)

Sumber daya meliputi seluruh aset-aset keuangan, fisik, manusia dan

budaya yang digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan,

dan menjual produk atau jasanya kepada para pelanggan. Walaupun setiap

perusahaan memiliki sumber daya, tetapi tidak seluruhnya dapat dikatakan unik

dan mampu memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Agar sumber

daya dapat menjadi unik, pendekatan RBV menyatakan bahwa sumber daya

harus memenuhi beberapa persyaratan, antara lain sukar dalam pembuatan,

pembelian, substitusi, dan tiruannya. Jika pesaing dapat saling meniru maka

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak diperoleh dan keuntungan di atas

rata-rata tidak dapat diraih.

RBV muncul sebagai suatu cara agar konsep kompetensi inti menjadi

lebih fokus dan bisa diukur untuk melakukan analisis internal yang lebih berarti.

Kunci model RBV didasarkan pada identifikasi tiga sumber daya dasar yang

merupakan fondasi utama dalam menemukan dan mengembangkan kompetensi

inti. Kompetensi inti dianggap sebagai suatu kapabilitas atau keahlian yang

berada dalam bisnis suatu perusahaan, yang telah diidentifikasikan,

dikembangkan, dan digunakan diseluruh perusahaan, akan menjadi dasar

keunggulan kompetitif vana bertahan lama. Inti dari kemamnnan RRV untuk

melakukan hal ini adalah pemisahan atas tiga jenis sumber daya inti, beberapa di

antaranya dapat menjadi landasan untuk kompetensi khusus (Peace & Robinson,

2011.215) yaitu .

48

48

1. Aset berwujud (tangible asset) merupakan sumber daya yang "paling

mudah" untuk diidentifikasikan dan seringkah ditemukan di laporan

neraca suatu perusahaan. Aset ini mencakup fasilitas produksi, bahan

baku, sumber daya keuangan, real estate, dan komputer. Aset berwujud

merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan suatu perusahaan

untuk menyediakan nilai bagi perusahaan.

2. Aset tak berwujud/tanwujud (intangible asset) merupakan "sumber daya"

seperti merk, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik,

paten dan merek dagang, serta akumulasi pengalaman dalam suatu

organisasi. Meskipun aset tidak dapat disentuh atau dilihat, aset-aset ini

seringkah' penting dalam menciptakan keunggulan bersaing.

3. Kapabilitas organisasi (organizational capabilities) bukan merupakan

"inpuf khusus seperti aset berwujud atau tidak berwujud, melainkan

keahlian kapabilitas dan cara untuk menggabungkan aset, tenaga kerja,

dan proses yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah

input menjadi output.

Kapabilitas atau kemampuan merupakan kompetensi inti saat

perusahaan memenuhi empat kriteria keunggulan bersaing {Valuable , Rare,

Imperfectly imitable, Non-substituable) yang berkesinambungan. Hubungan

kriteria VRIN dengan Sustained Competitive Advantage (SCA) mengacu pada

framework Barney (1991). pada Gambar 2.1.

Firm Resource Heterogeneity Firm Resource Immobility

Value Rareness

Imperfect Imitability History Dependent Causal Ambiguit Social Complexity

Substitutability

Sustained Competitive Advantage

Gambar 2.1. Hubungan Resource, VRIN dan SCA Sumber: Barney (1991:112)

Hitt et al. (2011:82) menegaskan bahwa VRIN merupakan core competences

49

49

2.2.2. Intellectual Capital (Modal Intelektual)

2.2.2.1. Definisi Modal Intelektual

Para peneliti menggunakan perspektif yang berbeda dalam menjelaskan

konsep intellectual capital, seperti (1) perspektif budaya (Naver Slater, 1990;

Cameron 2004; Kreiser et al., 2013); (2) perspektif pengetahuan (Brooking,

1997);Stewart, 1997; Sveiby, 1997; Bontis, 1998.,(3) perspektif strategi (Barney,

1998; Edvinsson dan Malone, 1997); (4) perspektif sumber daya (Pulic,

1998;Klein dan Prusak, 1994); dan (5) perspektif pengelolaan (Edvinsonsson dan

Malone, 1997).

Dengan berbagai pendekatan tersebut diatas, beberapa peneliti

memberikan penjelasan secara berbeda mengenai intellectual capital (IC),

sehingga definisi yang diberikan lebih menekankan pada bagaimana penults

memandang konsep IC. Pemikiran yang memandang bahwa modal intelektual

adalah sumber aset pengetahuan dimiliki perusahaan yang dapat digunakan

untuk menciptakan kekayaan dikemukakan Stewart, (1997). Dalam definisinya,

penulis menjelaskan bahwa intelelctual capital muncul karena adanya dorongan

dari perusahaan untuk menciptakan kekayaan dan kesejahteraan. Selanjutnya

dijelaskan bahwa penciptaan kekayaan dan kesejahteraan perusahaan melalui

langkah-langkah yaitu: (1) melalui kolektivitas kemampuan dengan membentuk

tim kinerja (2) melakukan keputusan strategis dan taktis dibuat melalui

pengetahuan yang dimiliki secara lintas fungsi dan lintas divisi; (3) Divisi-divisi

dan fungsi-fungsi membuat keputusan yang dikoordinasikan dengan baik dan

mengeksekusikannya dengan penuh komitmen (4). menghasilkan aset tinggi

berupa inovasi produk baru, hasil riset pengembangan, menemukan paten baru

yang mendukung daya saing.

50

50

Narver dan Slater (1990) IC pada perspektif budaya perusahaan

mendefinisikan budaya perusahaan yang sangat efektif dan efisien dalam

menciptakan perilaku-perilaku yang diperlukan dalam penciptaan nilai superior

bagi konsumen, dan dengan demikian diharapkan dapat menghasilkan performa

superior bagi perusahaan. Dalam definisi tersebut ditunjukkan bagaimana

Intellectual capital dipandang dari perspektif budaya yang dimiliki oleh

perusahaan melalui perilaku efektif dan efisien terhadap operasional perusahaan.

Berbagai dimensi nilai-nilai budaya dalam unit operasional perusahaan

menciptakan keberanian berperilaku proaktif dan keberanian pengambilan resiko

dalam bisnis (Kreiser, et al,.2013). Dalam perspektif budaya perilaku, yaitu: (1)

customer orientation, (2) competitor orientation dan (3) interfunctional

coordination. Untuk mengukur keberhasilan intellectual capital berdasarkan

perspektif budaya, menggunakan dua kriteria keputusan, yaitu long term focus

dan profitability. Dalam pengukuran ini, fokus digunakan melihat sejauh mana

perusahaan mendapatkan informasi tentang konsumen dan pesaing, serta

kemampuan menyebarkan informasi kepada setiap divisi dalam menciptakan

nilai superior.

Perspektif IC dapat didefinisikan ‘intellectual capital is defined as

knowledge resources, in the form of employees, customers, processes or

technology, which the company can mobilize in its value creation processes”

modal pengetahuan sebagai sumber daya pengetahuan dalam bentuk karyawan,

pelanggan, proses atau teknologi yang dapat dikerahkan perusahaan dalam

proses penciptaan nilainya (Edvisson dan Malone, 1997), sedangkan menurut

Roos et al. (1997) “intellectual capital (IC) as a group of knowledge assets

owned or controlled by organisation which significantly impact value creation

51

51

mechanisms for the organization stakeholder” kelompok aset pengetahuan yang

dimiliki atau dikendalikan oleh organisasi yang secara signifikan memengaruhi

mekanisme penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan organisasi.

Brooking (1997) IC pada perspektif pengetahuan mendifinisikan bahwa IC

sebagai aset utama strategis yang terdiri dari tiga aset utama strategis sebagai

langkah meningkatkan kualitas tenaga kerja, yang terdiri dari aset pasar, aset

manusia, aset struktural. Aset pasar berupa hubungan organisasi (relational

capital) dengan pasar baik dengan pelanggan, pesaing maupun supplier aset

manusia (human capital) yang berhubungan dengan pengetahuan, kemampuan

dan ketrampilan yang tertanam dalam karyawan dan tidak bisa diperjual belikan;

aset struktural (structural capital) berhubungan dengan teknologi. Definisi

tersebut memberikan pemahaman bahwa intellectual capital mencakup

keseluruhan aktivitas yang dilakukan pemilik UKM dalam mengeluarkan

pengorbanan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan

perusahaan. Langkah-langkah dalam memenuhi kebutuhan perusahaan melalui

aktivitas peningkatan pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan tenaga kerja

dengan meningkatkan kualitas produksi UKM baik meningkatkan dari segi

kualitas sarana dan prasarana yang mendukung proses produksi dan juga dapat

meningkatkan penjualan, pendapatan, profitabilitas melalui aktivitas

mempertahankan kualitas hubungan dengan pelanggan.

Pemahaman secara keseluruhan tentang aktivitas yang dilakukan untuk

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dapat dicapai melalui pemberian

informasi tentang produk yang ditawarkan sampai pada informasi tentang

beberapa bentuk kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dengan memahami

kebutuhan dan keinginan dari pelanggan, maka perusahaan dapat menentukan

52

52

siapa pelanggan potensialnya yang merupakan sumber kekuatan UKM untuk

memperoleh informasi, dan juga bagaimana cara yang dapat dilakukan, agar

pelanggan dapat merasakan manfaat dari produk dan jasa yang diberikan

perusahaan. Data yang diperoleh dari pelanggan kemudian ditransfer oleh

pemilik UKM menjadi sumber inspirasi untuk inovasi dan pembaharuan strategi

serta meningkatkan ketrampilan tenaga kerja, melalui interaksi antara tenaga

kerja, pelanggan membawa perbaikan yang cukup signifikan bagi UKM dan

dalam jangka panjang hubungan dangan pelanggan dapat diperoleh data detail

pelanggan. Selain itu, pemahaman terhadap kebutuhan dan keinginan dan

pelanggan dapat disikapi dangan peningkatan teknologi, memahami karakter dari

pesaing dan memahami produk yang dianggap pelanggan sebagai pemuas

alternatif (Lin dan Chen. 2006). Loyalitas pelanggan pada akhirnya akan

dipergunakan UKM berbagai market intelligence dalam melihat perilaku pesaing

dalam pasar identifikasi dan pemahaman terhadap pelanggan dapat menjadi

sum bar kekuatan dan kelemahan dari perusahaan, yang selanjutnya dapat

digunakan sebagai dasar untuk memformulasikan strategi.

IC yang berbentuk pengetahuan teknologi merupakan sumber daya yang

membentuk dasar kemampuan perusahaan, menentukan strategi mengelola

perusahaan dan inovasi berkelanjutan. Pengetahuan teknologi diperoleh

bersumber dari Internal dan eksternal perusahaan. dikelola dan dijadikan

intellectual capital kemudian disebar keseluruhan perusahaan (Amit dan

Schoemaker, 1993). Penyebaran ke seluruh perusahaan dilaksanakan : antar

Individu, individu ke kelompok atau dapat dilaksanakan dari kelompok kemudian

ditransfer ke individu tenaga kerja. Pemilik UKM melaksanakan pemberian

pembelajaran, infrastruktur dan insentif yang tepat untuk menghasilkan dan

53

53

menyebarkan pengetahuan. Ketika UKM melakukan investasi dalam bidang

teknologi dan mengembangkan proses atau inisiatif internalnya, sistem,

database, dan file-file modal struktural yang ditingkatkan kualitasnya. Konsep

sukses melaksanakan modal teknologi dapat dipersepsikan empat elemen (1)

sistem merupakan cara dimana proses teknologi dilaksanakan dan output, (2)

struktur yaitu penyusunan tanggung jawab dan mendefinisikan teknologi yang

dipakai dan hubungan antar tenaga kerja (3) strategi, yaitu tujuan pencapaian,

(4) budaya individu, pemikiran bersama, nilai-nilai dan norma sukses kerja

bersama.

IC pada perspektif strategi (Barney, 1998) dijelaskan sebagai

pemahaman akan keunggulan dan kelemahan jangka pendek serta kapabilitas

dan strategi jangka panjang UKM dengan para pesaing utama pada saat ini dan

pesaing potensial. Asumsi mendasar dari pandangan resources-based theory

adalah bahwa organisasi dapat berhasil jika mencapai dan mempertahankan

keunggulan kompetitif. Langkah UKM dalam tetap mempertahankan daya saing

langkah yang diambil jasa produktif yang tersedia berasal dari sumber daya

perusahaan yang memberikan karakter unik, memenuhi kriteria berharga,

memberikan nilai strategis Definisi tersebut memberikan pemahaman strategi

yang fleksibel dari UKM mengintegrasikan informasi aspek internal dan eksternal

melalui pendekatan kontingensi. Model kontingensi yang dikembangkan dalam

penelitian ini mengkaji pengaruh sumber daya strategis dan dinamika lingkungan

terhadap kinerja usaha melalui fleksibilitas strategi. Pemahaman dari

pengembangan model penelitian ini bahwa sumber daya strategis merupakan

perwujudan seluruh aset (tangible dan intangible) dan kapabilitas yang dijadikan

sumber keunggulan kompetitif bagi UKM. Perusahaan dengan tingkat orientasi

54

54

pesaing yang tinggi akan memfokuskan pada produk yang dihasilkan dan

penjualan yang menentukan kinerja yang unggul. Pada prinsipnya, orientasi

strategi dengan dukungan IC memusatkan pada pertanyaan berikut; (1) siapa

saja pesaing; (2) cara menawarkan produk oleh pesaing; dan (3) apakah pesaing

menawarkan alternatif yang menarik (4).cara mempromosikan produk.

Pemahaman terhadap pesaing dapat disinergikan dengan pelanggan,

khususnya ketika UKM berusaha mengumpulkan informasi dan melakukan

analisis secara mendalam tentang kemampuan pesaing dalam menerapkan

teknologi (Edvinsson dan Malone, 1997).

Perspektif strategi pada konteks menghadapi pasar persaingan UKM

melaksanakan orientasi pasar untuk memperoleh data dan informasi pesaing.

Orientasi pasar persaingan dipergunakan perusahaan mendapatkan dan

menggunakan informasi dari pelanggan, membangun strategi yang akan

memenuhi kebutuhan pelanggan dan menerapkan strategi yang responsif

terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan. Secara eksplisit, perspektif

strategi menggambarkan perencanaan strategis dari sebuah perusahaan yaitu:

(1) menjelaskan dan menggunakan informasi dari konsumen, (2)

mengembangkan strategi yang akan menunjukkan kebutuhan dan keinginan

konsumen, dan (3) mengimplementasikan bahwa strategi yang telah dirumuskan

mampu merespons kebutuhan dan keinginan dari konsumen. Dukungan IC agar

perencanaan strategis dapat berjalan secara efektif, tuntutan yang dibebankan

unit bisnis, yaitu: (1) semua fungsi yang ada pada perusahaan harus mampu

menyerap semua informasi penting yang dapat mempengaruhi keputusan

pembelian konsumen, (2) keputusan perusahaan merumuskan strategi

interfungsional dan interdivision, serta (3) divisi dan fungsi mampu melakukan

55

55

koordinasi yang baik dan memiliki kepekaan komitmen tinggi terhadap

perusahaan.

IC dipandang pada perspektif sumber daya (Pulic, 1998), keberhasilan

bisnis dari UKM menunjukkan kemampuan perusahaan dalam penciptaan nilai

{value creation). Value added adalah indikator paling objektif dalam menilaii

keberhasilan bisnis. Seluruh potensi IC UKM akan menciptakan value added bagi

perusahaan yang kemudian dapat mendorong peningkatan kinerja keuangan

perusahaan. Value added dihitung sebagai selisih antara output dan input

Definisi tersebut memberikan pemahaman UKM harus melaksanakan

operasional perusahaan dengan efektifitas dan efisiensi tinggi. Efektifitas tinggi

diartikan perusahaan tidak melakukan aktivitas yang tidak bemilai, tidak ada

aktivitas pengulangan. Efisiensi tinggi diartikan bahwa UKM menghilangkan

produk cacat, jasa pelayanan yang merugikan pelanggan, selalu meningkatkan

kualitas produk dan tepat waktu. Aspek kunci dalam model adalah

memperiakukan tenaga kerja sebagai entitas penciptaan nilai. Perusahaan yang

berorientasi tinggi terhadap IC, dengan memanfaatkan untuk memproduksi asset

yang nilainya lebih tinggi dapat memudahkan adaptasi terhadap keinginan dan

kebutuhan pelanggan (Klein dan Prusak, 1994). Aktivitas yang dilaksanakan

pemilik UKM dalam pengelolaan dan pemberdayaan IC secara optimal

menghasHkan asset strategis perusahaan (data base, brand, trademan\, skills,

culture) dan mendorong budaya inovasi, memotivasi riset dan pengembangan,

menciptakan produk baru dan paten baru (Klein dan Prusak, 1994).

IC dipandang sebagai perspektif pengelolaan (Edvinsson dan Malone,

1997) menghubungkan klasifikasi modal intelektual dengan struktur nilai pasar.

Nilai pasar perusahaan diklasifikasikan menjadi modal keuangan dan modal

56

56

intelektual. Ukuran keberhasilan manajemen dilaporkan kinerja keuangan,

karena laporan keuangan mencerminkan keberhasilan perusahaan yang

memanfaatkan intellectual capital secara optimal. Pencapaian kinerja keuangan

UKM menciptakan peningkatan nilai perusahaan dan mendukung kemudahan

kepentingan pemilik dalam mencari sumber dana di luar perusahaan (bank,

pemerintah, BUMN). Nilai pasar dapat dipergunakan perusahaan dalam

membangun hubungan dengan pihak lain diantaranya relasi dengan supplier

potensial yang dipergunakan dalam meningkatkan kualitas daya saing,

meningkatkan konektifitas dengan pelanggan potensial bertujuan meningkatkan

loyalitas pelanggan (Brooking, 1997). UKM menciptakan budaya proaktif dalam

rangka memenuhi permintaan dan kebutuhan pelanggan (budaya adaptif) guna

memenangkan persaingan dan mempertahankan posisi persaingan. Perspektif

pengelolaan menuntut UKM untuk melaksanakan pengelolaan administrasi

seluruh aktrfitas dengan baik dan benar. Koordinasi antar fungsi antar unit atau

bagian dilaksanakan dengan konsep saling menguntungkan. Koordinasi antar

fungsi merupakan pemanfaatan sumber daya secara terkoordinasi dalam rangka

untuk menciptakan nilai low cost dan high quality bagi produk dan jasa (Narver

dan Slater, 1990). Koordinasi antar fungsi memungkinkan penelusuran ide yang

akan dialirkan ke seluruh organisasi melalui peningkatan kemampuan

perusahaan dalam menghasilkan produk baru. Perusahaan yang melakukan

koordinasi antar fungsi pada sumber daya yang dimiliki membutuhkan informasi,

dan selanjutnya dapat disebarkan ke seluruh bagian perusahaan. Syarat

koordinasi antar fungsi dapat berjalan secara efektif, maka periu adanya daya

tanggap dan sentifitas dari setiap bagian/unit terhadap kebutuhan bagian/unit lain

dalam perusahaan.

57

57

Berdasarkan dari beberapa pandangan tentang intellectual capital diatas,

maka dapat disimpulkan bahwa intellectual capital menggambarkan suatu

kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dalam memahami dan memenuhi

kebutuhan serta keinginan konsumen, meningkatkan daya saing, meningkatkan

kinerja. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar yang ada pada

intellectual capital meliputi: (1) sekumpulan pengetahuan dan kemampuan

tenaga kerja dan perusahaan yang meletakkan kepentingan konsumen pada

urutan utama (Brooking,1997; Stewart 1997; Sveiby,1997; Bontis, 1998 Stewart,

1997; Sveiby,1997; Bontis, 1998) (2) Kemampuan perusahaan menggunakan

data dan informasi superior tentang pelanggan dan menghadapi persaingan

(Barney, 1998; Edvinsson dan Malone, 1997); dan (3) Aplikasi yang terkoordinir

dari sumber daya antar fungsi untuk penciptaan nilai budaya perusahaan dengan

memanfaatkan secara optimal sumber daya dipergunakan menciptakan nilai

pelanggan yang superior (Narver dan Slater, 1990; Cameron 2004; Kreiser, et

al., 2013; Pule, 1998; Klein dan Prusak, 1994. Edvinsson dan Malone, 1997).

Penelitian ini menggunakan UKM di Provinsi Sulawesi Tengah sebagai

objek penelitian untuk mengetahui peran modal intelektual dapat meningkatkan

kinerja perusahaan atau UKM, hal ini UKM harus lebih memahami dan mampu

menerapkan konsep IC sebagai sumber pengetahuan merupakan aset UKM

yang perlu dipelihara seperti, (1) modal manusia; (2) modal organisasi; (3) modal

rasional. Untuk itu, UKM harus dapat memahami beberapa bentuk kebutuhan

dan keinginan dari pelanggan terhadap produk yang dihasilkan serta mampu

mengidentifikasi pesaing. Pemahaman dan kemampuan UKM dalam

menerapkan konsep IC tidak terlepas dari dinamika lingkungan yang dihadapi.

Menghadapi lingkungan yang dinamis, UKM harus mampu beradaptasi dengan

58

58

perubahan lingkungan yang begitu cepat, sehingga dapat bertindak dalam

pengembangan produk dan masuk ke pasar lebih cepat dari pesaing sehingga

dapat menghasilkan kinerja yang lebih balk (Kohli dan Jawroskj, 1993). Oleh

karena itu, dalam konteks usaha kecil, IC dapat dibentuk dari lingkungan internal

perusahaan melalui transformasi budaya yang dimiliki oleh pemilik kepada

karyawan. Selanjutnya, elemen-elemen budaya yang dihasilkan dan

dikembangkan oleh pemilik kepada karyawan akan menghasilkan perilaku-

perilaku yang unik bagi perusahaan dan dapat mendapatkan nilai superior bagi

pelanggan, sehingga mereka mampu beradaptasi dengan perubanan

lingkungan.

Perbedaan perspektif dari para penelitian dalam menjelaskan IC

menyebabkan konsep ini berkembang dengan sangat cepat. Beberapa penelitian

sebelumnya telah menerima dan mengeksplorasi berbagai dimensi yang ada

pada IC dalam hubungannya dengan pencapaian kinerja dan pada umumnya

mampu memberikan dukungan terhadap konsep tersebut.

Tabel 2.5

Perbandingan Konsep dan Dimensi Intellectual Capital Menurut Beberapa

Peneliti

Brooking (UK) Roos (UK) Stewart (USA) Bontis (Canada)

Human-centered

assets

Keterampilan,

kemampuan dan

keahlian,kemampuan

Memecahkan masalah

dan gaya

kepemimpinan

Human capital

Kompetensi, sikap,

dan kecerdasan

intelektual

Human capital

Karyawan merupakan

aset

organisasi yang

terpenting

Human capital

Pengetahuan tingkat

individu yang tiap

pegawai miliki

Infrastructure

assets

Seluruh teknologi,

proses dan metodologi

yang memungkinkan

perusahaan untuk

berfungsi

Organisational

capital

Seluruh

organisasional,

inovasi, proses,

properti intelektual,

dan aset budaya

Sructural capital

Pengetahuan yang

melekat pada

teknologi

informasi

Structural capital

Aset non manusia

atau kapabilitas

organisasional yang

digunakan untuk

memenuhi kebutuhan

pasar

59

59

Intellectual property

Know-how, merk

dagang

dan paten

Renewal and

development

capital

Paten baru dan

usaha

pelatihan

Structural capital

Seluruh paten,

rencana, dan merk

dagang

Intellectual

property

Tidak seperti

intellectual capital,

properti intelektual

merupakan aset yang

dilindungi dan

memiliki definisi

hukum

Market assets

Merk, konsumen,

loyalitas konsumen dan

jaringan distribusi

Relational capital

Hubungan dengan

stakeholder internal

dan eksternal

Customer capital

Informasi pasar yang

digunakan untuk

memperoleh

dan mempertahankan

konsume

Relational capital

Customer capital

merupakan salah satu

pengetahuan yang

melekat dalam

hubungan

organisasional

Sumber : Bontis et al., (2000)

Teori yang mendukung pentingnya IC terhadap kinerja perusahaan

menurut Sveiby, 2001 antara lain : (a) a knowledge based theory dimana

perusahaan sangat ketergantungan terhadap pengetahuan (a) a intetllectual

capital view of the firm teori ini yang menyatakan bahwa IC merupakan faktor

penting dalam meningkatkan sumber pendapatan jangka panjang, (c) the

intangible perspective, teori yang terkait peran IC terhadap kinerja perusahaan.

IC sebagai aset tidak berwujud berharga dikelola dan dimanfaatkan yang

merangsang inovasi, kreativitas, keunggulan kompetitif, penciptaan nilai dan

peningkatan kinerja. IC terdiri dari tiga elemen yaitu human capital (IC), structural

capital (SC) dan Relational capital (RC). Ketiga komponen IC berkaitan dan

keseluruhan komponen atau tiap-tiap komponen saling terkait (Sveiby, 1997;

Bontis, 1998; Saint Onge, 1996).

1. Human Capital (HC)

Kapabilitas UKM diciptakan dan dipengaruhi modal intelektual tenaga

kerja ditunjukkan dengan tingkat produktivitas, perilaku kreatifitas dan budaya

inovasi, Nilai tingkat produktivitas perusahaan lebih didorong pengetahuan dan

60

60

ketrampilan tenaga kerja. Secara khusus Human capital merupakan

pengetahuan yang dimiliki setiap individu menjadi sumber kapabilitas

perusahaan yang dapat memberikan solusi terbaik bagi seluruh proses dan

aktivitas kerja dalam mencapai tujuan (Bontis, 1998). Human capital berbentuk

pendidikan, pelatihan formal, kreativitas, pengalaman, loyalitas, motivasi,

toleransi atas perbedaan, kapasitas tim kerja, kapasitas pembelajaran dan

kepuasan karyawan (CIMA, 2005) dan Human capital menurut Cohen et. al.,

(2014) terdiri dari skills, educational level, learning capabilities, employees’

satisfaction, employees’ loyalty, dan commitment to long term goals, sedangkan

Becker (2003) Human capital berbentuk pendidikan dan Pengalaman. Human

capital merupakan genetic inheritance; education; experience, and attitude

(Edvinsson dan Malone, 1997). Human capital dapat dikategorikan sebagai

“personal” atribut (termasuk di dalamnya adalah kecerdasan dan skill atau

keahlian. Fungsi kunci Human capital dalam implementasi praktik manajemen

sumber daya manusia adalah : (a), membangun inventarisasi kompetensi

karyawan (b). mengamati lingkungan dan menentukan kompetensi yang

dibutuhkan untuk pengembangan (c). up-grade intellectual sesuai dengan

kebutuhan (d). mengembangkan evaluasi dan system reward (IFAC,1998). Inti

HC adalah tingkat kecerdasan anggota perusahaan (Bontis, 1998). Definisi

tersebut memberikan pemahaman bahwa UKM dalam mencapai kinerja tinggi

peran pemilik terhadap pengelolaan dan pemberdayaan IC, ditunjang dengan

pengetahuan, kemampuan dan pengalaman tenaga kerja berpedoman pada

kebutuhan, keinginan pelanggan dan selalu evaluasi lingkungan persaingan.

Dalam membangun kompetensi tenaga kerja dengan tujuan

meningkatkan kapabilitas kerja maka diperiukan penilaian hasil kerja. Terkait

61

61

dengan kapasitas tenaga kerja pemilik mengevaluasi tenaga kerja dengan

mengukur kompetensi tenaga kerja dalam mendukung hasil kerja, budaya

kreatifitas dan inovatif tenaga kerja terhadap hasil kerja, melalui observasi

menilai proaktif terhadap masalah, pemecahan masalah, kerja tim, dan

kecerdasan emosional yang tinggi tenaga kerja. Peran manajerial pemilik UKM

dalam mengelola dan mengembangkan tenaga kerja, yaitu kemampuan

memotivasi, menginspirasi, merangsang intelektual, mempromosikan, jelas

mengartikulasikan tujuan, dan menunjukkan pengalaman positif (Bass, 1999).

Pemilik UKM memastikan nilai-nilai tenaga kerja sejalan dengan individu-individu

dalam perusahaan, menawarkan umpan balik yang konstruktif, dan memfasilitasi

retensi orang-orang. Bontis et al (2000) menyebutkan human capital sebagai

representasi dari individual knowledge stock suatu organisasi yang diwakili oleh

karyawannya. Secara umum, human capital menghasilkan inovasi, melalui

penemuan produk dan penyediaan jasa yang baru atau meningkatkan proses

bisnis perusahaan yang telah ada.

2. Structural Capital (SC)

Structural capital merupakan kemampuan organisasi atau perusahaan

dalam memenuhi proses rutinitas perusahaan dan strukturnya yang mendukung

usaha karyawan untuk menghasilkan kinerja bisnis secara keseluruhan,

misalnya: system operasional perusahaan, proses manufacturing, budaya

organisasi, filosofi manajemen dan semua bentuk intellectual property yang

dimiliki perusahaan. Seorang individu dapat memiliki tingkat intelektualitas yang

tinggi, tetapi jika organisasi memiliki system dan prosedur yang buruk maka

intellectual capital tidak dapat mencapai kinerja secara optimal dan potensi yang

ada tidak dapat dimanfaatkan secara maksimal.

62

62

Structural Capital menurut Bontis et al., (2001) adalah “Structural Capital

is the hardware, software, databases, organizational structure, patents,

trademarks and everything else of organizational capability that supports those

employees’ productivity”. Structural capital merupakan pengetahuan non-

manusia yang ada dalam perusahaan, seperti perangkat keras, perangkat lunak,

data base, struktur organisasi, paten, merek dagang dan segala sesuatu tentang

kapabilitas perusahaan yang mendukung produktivitas karyawan, atau segala

sesuatu yang ditinggalkan di kantor ketika karyawan pulang ke rumah (Bontis,

2001). Structural capital sebagai pengetahuan dalam perusahaan, berupa

rutinitas perusahaan, prosedur, system, budaya dan data base, teknologi

informasi, termasuk di dalamnya upaya perusahaan membangun mekanisme

dan struktur organisasi yang membantu karyawan dalam upaya

memaksimumkan kinerja intelektual dan kinerja bisnis secara keseluruhan

(CIMA, 2005).

Structural capital sebelumnya merujuk pada proses dan prosedur yang

ada pada perusahaan guna meningkatkan efektifitas organisasi. Structural capital

dibentuk oleh intellectual input dari karyawan tetapi “dimiliki” oleh perusahaan.

Structural capital ini dapat berubah-ubah sesuai dengan keadaan, misalnya iklim

organisasi. Dengan keadaan yang tidak tetap lingkungan organisasi turut

mempengaruhi structural capital. Structural capital berkontribusi pada human

capital dengan cara transfer proses dan pengetahuan melalui training, pelatihan,

tetapi semua dapat berjalan lancar, bila faktor human atau karyawannya mau

untuk belajar hal baru.

Starovic and Marr (2004) mendeskripsikan bahwa structural capital

memiliki hubungan dengan sistem dan struktur perusahaan yang dapat

63

63

membantu karyawan untuk mencapai kinerja perusahaan secara keseluruhan

dapat meningkat. Secara lebih detail, structural capital dapat diklasifikasikan

menjadi budaya perusahaan, struktur organisasi, pembelajaran organisasi,

proses operasional perusahaan dan sistem informasi. Komponen kunci

pembentuk Structural capital berupa budaya, data dan informasi, proses dan

rutinitas perusahaan (Marr, 2008).

3. Relational Capital (RC)

Relational capital atau juga disebut dengan relational capital, external

capital merupakan jaringan yang berkaitan dengan perusahaan. relational capital

tercipta oleh saling pengertian antara kebutuhan konsumen dan konsistensi

produsen. Berikut ini beberapa unsur di dalam relational capital:

1. Supplier capital : hubungan saling percaya, komitmen, dan kreativitas

supplier.

2. Alliance capital : partner yang bisa dipercaya

3. Community capital : kemampuan organisasi dan reputasi

4. Regulatory capital : kemampuan mengetahui hokum dan aturan seperti

keahlian melobi dan menjaga hubungan baik

5. Competitor capital : memahami pesaing (competitor)

Hubungan dengan konsumen ini hanya dapat di manage tetapi tidak bisa

di kontrol. Peningkatan di modal eksternal ini melibatkan hambatan dari

lingkungan luar organisasi, seperti membangun hubungan saling percaya dengan

konsumen, pemasok dan seluruh komunitas.

Keberhasilan penjualan produk tidak terlepas dari kemampuan

perusahaan dalam membangun hubungan (network) dengan para mitranya, baik

berasal dari pemasok yang handal maupun dari pelanggan yang loyal, hubungan

64

64

dengan pemerintah maupun dengan masyarakat sekitar yang merasa puas

terhadap pelayanan perusahaan. Sukses kinerja perusahaan dengan

mempertahankan hubungan perusahaan dengan pihak luar, seperti kepada

konsumen, supplier, kreditur, investor, assosiasi dan masyarakat, kerja sama

penelitian dengan departemen lain atau unit lain (IFAC, 1998). Pemilik UKM

mempertahankan hubungan dengan pihak ketiga, termasuk perjanjian lisensi,

perjanjian partnership, hubungan pendanaan, dan pengaturan kontrak kerja,

membangun jaringan, tingkat kepuasan dan loyalitas (Marr, Schiuma dan Neely,

2004). Pemilik UKM selalu menjaga hubungan dengan para mitra untuk

memperoleh kinerja optimum dan juga memperkuat usaha dalam persaingan

Modal relasional didefinisikan “relational capital is the knowledge

embedded in the marketing channels and customer relationships that an

organisation develops through the course of conducting business” modal

pelanggan adalah pengetahuan yang tertanam dalam saluran pemasaran

dan hubungan pelanggan yang dikembangkan organisasi melalui kegiatan

bisnis (Bontis et al.,2000). Relational capital adalah pengetahuan yang melekat

dalam marketing channels dan customer relationship dimana suatu organisasi

mengembangkannya melalui jalannya bisnis (Bontis et al.,2000).

Kedudukan dan fungsi RC bagi perusahaan dalam mempertahankan jasa

pelayanan dan menjaga hubungan baik dengan pihak customer yaitu

memberikan nilai lebih terhadap layanan (Dietz, Pugh, dan Wiley, 2004).

Interaksi dengan pelanggan merupakan aktivitas sulit, membutuhkan keahlian

verbal dan etika, diperlukan social sharing antara karyawan yang melayani dan

pimpinan guna membantu pemecahan masalah yang dihadapi di lapangan

selama interaksi dengan pelanggan (Rime,1987). Sharing pengetahuan dan

65

65

informasi dengan pelanggan, membangun hubungan jangka panjang dengan

pelanggan dan dampaknya meningkatkan kinerja pemasaran. Dapat disimpulkan

dalam mempertahankan daya saing, meningkatkan kemampuan adaptasi dan

meningkatkan kinerja perusahaan harus mempertahankan hubungan,

mempertahankan jaringan usaha yang telah dirintis dan mencari relasi bam

(Mageza, 2004).

2.2.3. Fleksibilitas strategi

Fleksibilitas (Flexibility) adalah kemampuan untuk beradaptasi dan

bekerja dengan efektif dalam situasi yang berbeda, dan dengan berbagai individu

atau kelompok. Fleksibilitas membutuhkan kemampuan memahami dan

menghargai pandangan yang berbeda mengenai suatu isu, menyesuaikan

pendekatan sesuai dengan perubahan situasi, dan cepat menerima dengan

mudah perubahan dalam organisasinya (Hamel, dan C. K. Prahalad (1991).

Fleksibilitas organisasi pada umumnya berasal dari teori kemampuan

beradaptasi (Weick 1982) pada lingkungan yang dinamis dengan memperhatikan

keadaan pasar. Evans (1991) mempresentasikan kerangka fleksibilitas

komprehensif dalam upaya untuk mensintesis teori dengan menggambar

kerangka secara teoritis menemukan bahwa ada dua dimensi antara lain:

a. Fleksibilitas proaktif merupakan kemampuan dari perusahaan untuk

membangun berbagai mekanisme untuk mendahului kompetisi dengan

mengumpulkan informasi dengan berusaha beradaptasi pada perubahan

lingkungan.

66

66

b. Fleksibilitas reaktif merupakan kemampuan perusahaan untuk

menanggapi perubahan dalam lingkungan dan segera bereaksi terhadap

sesuatu yang timbul atau muncul.

Kontribusi mensintesi teori kemampuan beradaptasi sangat penting untuk

penelitian di masa depan dengan memperhatikan validasi empirisnya konstruksi

fleksibilitas strategis dalam pengujian empiris dari efek proaktif dan reaktif

fleksibilitas pada kinerja perusahaan (Evans , 1991).

Matusik dan Hill (1998), mendefinisikan Strategic flexibility adalah

kemampuan perusahaan untuk merespons dengan cepat jika terjadi perubahan.

Menurut Lau (1996), flexibility strategic merupakan kemampuan perusahaan

untuk merespons ketidakpastian dengan menyesuaikan objektif yang ada

dengan didukung oleh kemampuan dan pengetahuan yang superior. Menurut

Johnson (1992), fleksibilitas strategi amat erat hubungannya dengan kapabilitas

dinamis karena sebagian dari proses kapabilitas dinamis dalam mengeksekusi

keputusan bisnis dapat ditafsirkan sebagai fleksibilitas strategis, seperti saat

perusahaan melakukan adopsi inovasi, penguatan R&D, aliansi strategis, kerja

sama operasional dalam pengembangan produk, dan sejenisnya.

Fleksibilitas strategis lebih banyak dibicarakan dalam wacana organisasi

berbasis pasar (market-based management) dan kapabilitas perusahaan untuk

mengikuti fleksibilitas tersebut dianggap sudah tersedia (given) pada

perusahaan, sebagaimana konsep organisasi berbasis pasar yang

dikembangkan oleh Best (2004). Asumsi sebaliknya juga terjadi pada kapabilitas

dinamis tersebut dibentuk terus menerus pada organisasi yang bersifat market

driven organizations (Day, 1994a, 1994b).

67

67

Voss dan Voss (2000), fleksibilitas tersebut dilakukan dalam konteks

orientasi strategis perusahaan, yakni dalam rangka membangun kinerja dan

mencapai keunggulan kompetitif yang diharapkan (Volberda, 1998). Namun,

Volberda (1998) mengingatkan agar dapat menghindari terjadinya paradoks

fleksibilitas pada berbagai tingkat persaingan. Pada kondisi lingkungan yang

lebih dinamis, kompleks, dan tidak dapat diperkirakan, relatif lebih sulit bagi

manajemen untuk mengatasinya bila desain organisasi tidak memungkinkan

untuk melakukan respons strategis.

Resource Base Theory (RBT) menyatakan perusahaan harus

mampu mernaksimalkan sumber daya strategis yang dimiliki, bagaimana

perusahaan mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang dimiliki. Fleksibilitas

sumber daya merupakan suatu kapabilitas UKM dalam memperkuat posisi

persaingan dan meningkatkan reponsibilitas terhadap perubahan

lingkungan.(Barney, 1991). Fleksibilitas sumber daya mencakup juga

kemampuan perusahaan dalam mengeksplorasi sumber daya secara efisien dan

efektif (Cadogan, et al.,2012). Mengembangkan dan mengeksplorasi

kemampuan membawa perusahaan menentukan bentuk sumber daya yang

dibutuhkan dengan cepat dan efektif, atau merubah aktivitas secara realitis.

Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sumber daya dan kemampuan, akan

membantu pemilik memilih strategi. Sumber daya yang tidak diinginkan

dipisahkan dan melakukan investasi pada sumber daya strategis yang membantu

perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitif (Grant, 1991).

Beberapa peneliti memberikan definisi atau pemyataan mengenai

fleksibilitas strategi yaitu merupakan kemampuan perusahaan dalam

mengidentifikasi perubahan utama dari lingkungan eksternal (seperti pengenalan

68

68

terhadap teknologi baru), mempercepat komitmen sumber daya merespons

perubahan yang terjadi, dan meningkatkan komitmen sumberdaya terhadap

perusahaan, kemampuan memberikan reposisi diri pada pasar, kemampuan

merubah rencana kegiatan. atau kemampuan memperbaiki kesalahan strategi,

kemampuan merespon perubahan yang tak terduga dengan konsekuensi

menyesuaikan diri terhadap perubahan tak terduga (Shimizu dan Hitt, 2004;

Asikhia, 2010). Strategi yang fleksibel fokus perhatian terletak pada konsumen,

dan merubah strategi yang sudah ada dalam mendapatkan keuntungan melalui

peningkatan kepuasan konsumen.

Fleksibilitas harus menjadi metode yang paling hemat biaya untuk

mengatasi perubahan lingkungan dan ketidakpastian. Salah satu temuan dari

penelitian Aaker, et al.,(1984) adalah beberapa lainnya metode dianggap

sebagai tambahan atau bersama dengan fleksibilitas strategi seperti asuransi

(insurance), kontrol (control), prediksi (prediction), menghindar (avoidance) dan

perencanaan kontingensi (contingency planning).

(Zhou dan Wu 2010) merealokasikan sumber daya dengan merangsang

kreativitas dan inovasi para karyawan dalam competitive advantage (Hitt et al.

1998; Li et al. 2010; Sanchez 1995) dan menjelajahi peluang bisnis baru (Bock et

al. 2012) dengan memperhatikan pesaing memperoleh informasi dari pelanggan.

Sanchez (1995) mendefinisikan fleksibilitas strategis sebagai kemampuan

perusahaan untuk menjadi lebih mahir dalam menanggapi persaingan dengan

cepat merespon dan juga bergerak lebih lincah di saat adanya kesempatan atau

peluang (opportunity) untuk mencari segmen pasar yang kurang terlayani atau

belum tersentuh oleh pesaing. Studi Gronhmann (2003) mendefinisikannya

fleksibilitas strategi sebagai niat dan kemampuan perusahaan untuk

69

69

menghasilkan real-spesifik perusahaan dengan melakukan konfigurasi dan

rekonfigurasi proposisi nilai pelanggan yang sangat baik.

Fleksibilitas strategis mengacu pada sejauh mana suatu perusahaan

bersedia untuk mengubah itu strategi dalam menanggapi peluang ancaman dan

perubahan eksternal lingkungan "(Zahra et al. 2008 hal. 1043). Dalam

lingkungan yang berubah secara dinamis kemampuan perusahaan untuk

mengkalibrasi ulang dengan cepat strategi mereka untuk keunggulan kompetitif

(Hitt et al. 1998; Johnson et al. 2003). Fleksibilitas strategis membantu perasaan

perusahaan dengan adanya perubahan lingkungan dengan mengatasi inersia

organisasi

Tantangan mengambil keputusan terhadap ketidakpastian lingkungan

bisnis yang secara substansial berpengaruh terhadap kebijakan strategis

perusahaan dengan cara pencegahan, yaitu : mengenali permasalahan dan

bertindak tepat waktu (Shimizu dan Hitt, 2004). Pentingnya kecepatan dalam

mengenali dan merespon masalah ditekankan pada peta persaingan yang

dinamis. Proses pengambilan keputusan dalam mempertahankan strategi

fleksibel berfokus pada penggunaan tiga kemampuan: (1) memperhatikan umpan

balik negatif (attention stage ), (2) mengumpulkan dan menilai data yang objektif

negatif (assessment stage),dan (3) melakukan perubahan keseluruhan (action

stage). Umpan balik negatif berupa informasi pasar terhadap produk dan jasa

yang menyimpang. Penilaian negatif, hasil penilaian produk dan jasa tidak

memadai, cenderung pemborosan sumber daya, sehingga produk dan jasa tidak

sesuai harapan konsumen. Hasil buruk terjadi karena kesalahan strategi,

implementasi yang tidak memadai, atau mitigasi faktor lingkungan. Hambatan

penilaian: (1) pembiaran sinyal negatif oleh manajemen (2) terus tetap dengan

70

70

komitmen yang salah, cenderung investasi yang merugi (3) manajer mengejar

kepentingan pribadi (4) manajer enggan mengakui kesalahan.

Kemampuan memulai dan melakukan perubahan keseluruhan (action

stage), merupakan kesadaran manajemen terhadap kesalahan selama ini

dilaksanakan, dengan cara mengatasi hambatan, mengevaluasi sinyal negatif

secara objektif, memahami faktor-faktor yang menjadi penghambat dan mencari

solusi permasalahan secara rasional, serta membuat keputusan yang bijaksana

(Shimizu dan Hitt, 2004). Manajer memastikan bahwa hasil keputusan diukur dan

dipantau. keputusan sebagai titik akhir, keputusan perlu dilaksanakan dan

disesuaikan atau dihentikan. Berdasarkan penjelasan diatas, inti dari strategi

fleksibel mencakup tentang kemampuan perusahaan dalam mengeksplorasi

sumber daya yang dimiliki dan dalam menghadapi lingkungan yang selalu

berubah. Argumentasi yang dikemukakan Miller (1983) menyatakan bahwa

usaha kecil dicirikan sebagai organisasi yang fleksibel mencerminkan bahwa

perusahaan sang at potensial menciptakan aktivitas secara fleksibel sehingga

akan mendorong untuk menerapkan kebijakan strategi yang sesuai dengan

dinamika lingkungan. Namun, mengukur fleksibilitas strategi didasarkan dari

konsep yang dijelaskan oleh Shimizu dan Hitt (2004) meliputi tingkat perhatian,

assessment dan kemampuan perusahaan dalam menunjukkan tindakan yang

fleksibel.

a. Identifikasi Critical Fleksibilitas Strategi

Melalui konsep Shimizu dan Hitt, (2004). bahwa untuk fleksibilitas strategi

dapat dilakukan dengan tiga tahapan (a) attention stage (b). assessment stage

(c). action stage Langkah awal mengidentifikasi tujuan strategis yang terkait

dengan visi, misi, tujuan organisasi, selanjutnya identifikasi sumber daya

71

71

strategis (resource strategic).dan yang terakhir perusahaan harus mendefinisikan

aktivitas dan informasi data pendukung yang diterima guna menyusun, memilih,

menetapkan dan implementasi strategi perusahaan dan memantau dampaknya

atas implementasi strategi. Dari langkah mengidentifikasi tujuan strategis

kemudian diikuti langkah-langah critical strategy yang paling penting sangat

membantu, mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan.

Critical strategy adalah kemampuan yang dimiliki dan dibutuhkan

perusahaan untuk dapat dikembangkan. Contoh: critical intangible untuk

attention data informasi dari internal maupun eksternal, kapabilitas , komitmen

dan loyalitas karyawan, sedang untuk assessment data informasi dari konsumen,

data informasi survey pasar, inovasi terkait dengan teknologi, kemudian action

adalah pendekatan memastikan bahwa hasil keputusan diukur dan dipantau.

Keputusan sebagai titik akhir, bahwa keputusan periu dilaksanakan dan

disesuaikan atau dihentikan. Contoh: untuk tujuan strategis adalah menghentikan

implementasi strategi yang dilaksanakan, mengevaluasi tenaga kerja yang terkait

dengan pelayanan konsumen atau inovasi produk baru atau proses produk baru

yang didukung oleh komitmen tinggi dan kreativitas tenaga kerja. Dengan

demikian dapat diartikan bahwa fleksibilitas strategi merupakan perhatian

perusahaan terhadap pelanggan dan pasar agar kinerjanya tetap sukses,

diperlukan kepekaan manajer dalam menilai apakah implementasi strategi

menguntungkan atau merugikan bagi perusahaan dan merupakan langkah

evaluasi strategi untuk mengambil keputusan strategis yang harus ditentukan

perusahaan terhadap implementasi strategi dihentikan atau dilanjutkan.

b. Pengukuran Fleksibilitas Strategi

72

72

Tahap ini perusahaan periu mengidentifikasi indikator-indikator tertentu

yang berfungsi sebagai alat mengukur fleksibilitas strategi. Secara umum

pengukuran kinerja didasarkan pada pencapaian antara target dan realisasi

implementasi strategi. Target dan realisasi untuk strategi apabila ada

kesenjangan, akan dilakukan evaluasi terhadap komponen implementasi strategi.

Pengukuran bisa dilaksanakan melalui ukuran keuangan dan non keuangan.

Non-keuangan misalnya kepuasan konsumen, hasil survey pasar sedang

keuangan misalnya biaya tambahan untuk pelayanan konsumen.

c. Monitoring Fleksibilitas Strategi

Tahap monitoring adalah langkah yang diambil perusahaan setelah

aktivitas implementasi strategi telah berlangsung. Apakah semua aktivitas

implementasi strategi sudah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, sudah

sesuai dengan regulasi yang telah ditetapkan perusahaan. Tahap ini merupakan

tahap evaluasi atas seluruh aktivitas yang telah dilaksanakan terutama terhadap

komponen strategi. Dari hasil evaluasi strategi ini akan menentukan langkah-

langkah kebijaksanaan perusahaan atau keputusan yang harus diambil.

2.2.4. Teori Inovasi

Schumpeter (1934) adalah satu ekonomi pertama yang mendefinisikan

inovasi. Dia mendefinisikan lima kemungkinan jenis inovasi: 1) pengenalan

produk baru atau perubahan kualitatif produk yang sudah ada (the introduction of

a new product or a qualitative change in an exiting product), 2) proses inovasi

baru bagi industri (process innovation new to an industri), (iii) pembukaan pasar

baru (the opening of a new market). (iv) pengembangan sumber-sumber baru

pasokan bahan baku atau input lainnya (the development of new sources for

73

73

supply for raw material or other inputs), dan (v) perubahan salam organisasi

industri (changes in industri organization).

Menurut Damanpour (1991), inovasi dapat berupa inovasi produk dan

inovasi proses. Inovasi produk didefinisikan sebagai produk atau jasa baru yang

diperkenalkan ke pasar untuk memenuhi kebutuhan pasar. Sedangkan Lukas &

Ferrell (2000) mendefinisikan inovasi produk sebagai proses memperkenalkan

teknologi baru untuk digunakan. Demanpour (1991) membedakan tiga konsep

inovasi kaitannya dengan organisasi yaitu: inovasi organisasi (organizational

innovation), tingkat inovasi (innovativeness), dan kapasitas untuk inovasi

(capacity to innovate). Selanjutnya Demanpour (1991) mendefinisikan inovasi

organisasi sebagai “adopsi dari sebuah gagasan atau perilaku baru bagi

organisasi mengadopsi “ yang mencakup tahap-tahap generasi ide-ide baru,

pengembangan dan implementasi”. Tingkat inovasi (innovativeness) didefinisikan

sebagai tingkat dimana individu atau unit adopsi relatif lebih awal dalam

mengadopsi gagasan baru dibanding anggota lainnya dalam sistem organisasi

(Avlonotis et al.,1994). Menurut Hurley & Hult (1998), tingkat inovasi lebih

merupakan aspek budaya organisasi yang mencerminkan tingkat keterbukaan

terhadap gagasan baru. Sedangkan, kapasitas untuk inovasi (Capacity to

innovate) adalah kapabilitas organisasi untuk mengadopsi dan

mengimplementasikan gagasan baru, proses, dan produk baru.

Rogers (1995) mendefinisikan inovasi sebagai ‘any idea, practice or

object that is perceived to be new an individual or other unit adoption’. Inovasi

meliputi adopsi dari produk baru atau proses yang meningkatkan daya saing dan

keuntungan secara keseluruhan. Ini meliputi cara baru dari identifikasi kebutuhan

74

74

klien yang baru maupun yang telah ada. Inovasi merupakan suatu tantangan

utama pada manajemen usaha kecil menengah.

Thompson (1965) dalam Hurley & Hult (1998) mendefinisikan inovasi

sebagai konsep yang lebih luas yang membahas penerapan gagasan, produk,

atau proses yang baru. Hurley dan Hult (1998), Roger (1983), dan Hadjimanolis

(200) dalam orientasi pasar dan inovasi (Rofiaty, 2012) mendefinisikan daya

inovasi sebagai tingkat kecepatan atau individu atau unit dalam mengadopsi ide-

ide baru dibandingkan dengan anggota-anggota lain dalam suatu sistem. Oleh

sebab itu, perusahaan dituntut untuk menciptakan pemikiran baru, gagasan baru,

dan menawarkan produk yang inovatif serta peningkatan pelayanan yang

memuaskan pelanggan. Drucker yang dikutip Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2001)

menyatakan bahwa inovasi adalah cara-cara yang digunakan pengusaha untuk

menciptakan sumber daya baru yang memproduksi kekayaan atau

mendayagunakan sumber daya yang sudah dengan meningkatkan potensinya

untuk menghasilkan kekayaan. Roger yang kutip oleh Simamora (2003;235,

dalam Rofiaty, 2012) mengatakan “inovasi sebagai ide baru” Secara umum,

inovasi dapat dilihat sedikitnya dari dua sudut yang menguntungkan yaitu:

1. Kebaruan dalam arti sesuatu itu belum pernah dilakukan sebelumnya.

2. Kebaruan dalam arti sesuatu itu belum pernah dilakukan oleh instansi

atau perusahaan yang kini melaksanakannya.

Dalam arti yang lebih sempit, inovasi hanya terjadi bila mana sesuatu itu

sama sekali baru, tidak pernah dikerjakan sebelumnya (Levitt, 1987:172).

Menurut Keegan (1996:111) “inovasi adalah sesuatu yang baru atau berbeda

dalam arti absolut atau dalam arti situasional”. Selain itu, inovasi merupakan

kegiatan yang mengarah pada perubahan produk atau jasa (teknis) dan

75

75

administratif (manajerial) yang ditawarkan oleh perusahaan untuk beradaptasi

dengan lingkungan yang dinamis. Menurut Griffin (2004;347), inovasi merupakan

pengelolaan usaha suatu organisasi untuk mengembangkan produk/jasa baru,

atau kegunaan baru dari produk/jasa yang ada. Bentuk inovasi dari Griffin

(2004:399-401) akan menjelaskan bentuk inovasi yang mungkin terjadi pada

pelaku UKM yaitu:

1) Inovasi radikal: Produk, jasa atau teknologi baru yang dikembangkan oleh

suatu organisasi yang sepenuhnya menggantikan produk, jasa atau

teknologi yang ada di dalam suatu industri.

2) Inovasi bertahap: produk, jasa atau teknologi yang memodifikasi produk,

jasa atau teknologi yang ada

3) Inovasi teknikal (technical innovation): perubahan dalam penampilan fisik

atau kinerja dari suatu produk atau jasa, atau proses fisik dimana suatu

produk atau jasa dibuat.

4) Inovasi manajerial (managerial innovation): perubahan dalam proses

manajemen dimana produk dan jasa disusun, dibangun, dan diberikan

kepada konsumen.

5) Inovasi produk (product innovation): perubahan dalam karakteristik atau

kinerja dari produk atau jasa yang ada, atau penciptaan dari produk atau

jasa yang sama sekali baru.

6) Inovasi proses (process innovation): Perubahan dalam cara produk dan

jasa dibuat, diciptakan, serta didistribusikan. Inovasi produk dan proses

adalah bagian dari inovasi teknikal..

Menurut Kotler & Keller (2012:611) Inovasi adalah barang, jasa atau ide

yang beberapa orang mempersepsikan sebagai sesuatu yang baru, tidak peduli

76

76

berapa lamanya sejarahnya. Menurut Wang & Ahmed (2004:2) Inovasi

organisasi sebagai keseluruhan kemampuan inovatif organisasi untuk

memperkenalkan produk baru ke pasar, atau membuka pasar baru, melalui

penggabungan orientasi strategis dengan perilaku inovatif dan proses.

Menurut Kotler (2000) ada 6 golongan produk baru antara lain (1) Produk

baru bagi dunia: yaitu produk baru yang menciptakan suatu pasar yang sama

sekali baru, (2) Lini produk baru: yaitu produk baru yang memungkinkana

perusahaan memasuki pasar yang telah mapan untuk pertama kalinya, (3)

tambahan pada lini produk yang telah ada: yaitu produk-produk baru yang

melengkapi suatu lini produk perusahaan yang telah mantap (ukuran, kemasan,

rasa, dan lain-lain), (4) perbaikan dan revisi produk yang telah ada: yaitu produk

baru yang memberikan kinerja yang lebih baik atau nilai yang dianggap lebih

hebat dan menggantikan produk yang telah ada, (5) penentuan kembali posisi

(Repositioning): yaitu produk yang telah ada diarahkan ke pasar atau segmen

pasar baru, dan (6) Pengurangan biaya: yaitu produk baru yang menyediakan

kinerja serupa dengan harga yang lebih murah.

Inovasi proses didefinisikan sebagai elemen baru yang diperkenalkan

dalam operasi produk dan jasa dalam perusahaan, seperti: materi bahan baku,

spesifikasi tugas, mekanisme kerja dan informasi maupun peralatan yang

digunakan untuk memproduksi produk atau jasa (Damanpour, 1991). Inovasi

proses menggambarkan perubahan dalam cara organisasi memproduksi produk

dan jasa akhir dari suatu perusahaan (Cooper, 1998 dan Utterback, 1975).

Inovasi proses mencakup tahapan dari produk baru, jasa atau pengembangan

proses, dari konsep gagasan sampai penerimaan.

77

77

OECD (2005) menyatakan inovasi adalah implementasi yang baru tau

peningkatan secara signifikan produk (barang dan jasa), atau proses, metode

pemasaran baru, atau metode organisasi baru dalam praktik bisnis, organisasi

atau tempat kerja. Persyaratan minimum untuk suatu inovasi adalah bahwa

produk, proses, pemasaran metode atau organisasi haru baru (atau meningkat

secara signifikan) bagi perusahaan. Empat jenis inovasi dibedakan dengan

dasar definisi ini (Smith, KH 2005); OECD, 2010): inovasi produk, inovasi proses,

inovasi pemasaran dan inovasi organisasi.

1) Inovasi produk adalah pengenalan barang atau jasa yang baru atau

diperbaiki secara signifikan sehubungan dengan karakteristik atau

dimaksudkan menggunakan. Hal ini termasuk perbaikan signifikan dalam

spesifikasi teknis, komponen dan bahan-bahan, dimaksudkan perangkat

lunak, keramahan pengguna atau karakteristik fungsional lain.. inovasi

produk dapat memanfaatkan pengetahuan baru atau teknologi, atau

dapat didasarkan pada penggunaan baru atau kombinasi dari

pengetahuan atau teknologi yang sudah ada.

2) Inovasi proses adalah pelaksanaan yang baru atau secara signifikan

meningkatkan produksi atau metode penyampaian. Ini termasuk

perubahan signifikan dalam teknik, peralatan dan atau perangkat lunak.

Inovasi proses dapat dimaksudkan untuk menurunkan biaya per unit

produksi atau pengiriman, untuk meningkatkan kualitas, atau

menghasilkan atau mengirimkan baru atau produk yang ditingkatkan

secara signifikan.

3) Inovasi pemasaran adalah penerapan metode pemasaran baru yang

melibatkan perubahan signifikan dalam desain produk atau kemasan,

78

78

penempatan produk, promosi produk atau harga. Inovasi-inovasi

pemasaran bertujuan untuk menangani kebutuhan pelanggan yang lebih

baik, membuka pasar baru, atau posisi produk perusahaan di pasar,

dengan tujuan meningkatkan penjualan perusahaan.

4) Inovasi organisasi adalah pelaksanaan metode organisasi baru dalam

praktik bisnis perusahaan, organisasi atau tempat kerja hubungan

eksternal. Inovasi organisasi dapat dimaksudkan untuk meningkatkan

kinerja perusahaan dengan mengurangi biaya administrasi atau biaya

transaksi, meningkatkan kepuasan kerja(dan dengan demikian

produktivitas tenaga kerja), memperoleh akses ke aset tidak dapat

diperdagangkan (seperti non-kodifikasi pengetahuan eksternal) atau

pengurangan biaya persediaan.

Wang (2012) mengatakan di era milenium perusahaan lebih gesit didalam

kompetitif, maka perusahaan bukan hanya menciptakan produk baru harus

diperhatikan, tetapi sesungguhnya bagaimana suatu produk lebih cepat masuk

ke pasar sebelumnya pesaing. Inovasi dapat hadir dalam berbagai bentuk,

seperti;

1) Kecepatan Inovasi (speed innovation), sebuah produk baru atau layanan

baru ke pasar dengan mencerminkan kemampuan perusahaan untuk

melakukan percepatan kegiatan dan tugas untuk membangun keunggulan

kompetitif terhadap pesaingnya di industri, dengan mempersingkat siklus

hidup produk;

2) Kualitas inovasi dapat didefinisikan melalui variabel seperti jumlah produk,

efektivitas, fitur, keandalan, waktu, biaya, kompleksitas, dan nilai inovasi

kepada pelanggan.

79

79

Dari beberapa definisi di atas, inovasi adalah menciptakan sesuatu yang

benar-benar baru atau meningkatkan dari yang ada (kinerja atau persepsi nilai

yang lebih besar) baik untuk barang ataupun jasa sebagai pilihan strategis

organisasi untuk meningkatkan organisasi dan membuatnya lebih kompetitif.

Inovasi dipandang sebagai kreasi dan implementasi ‘kombinasi baru’. Istilah

kombinasi baru ini dapat merujuk pada produk, jasa, proses kerja, pasar,

kebijakan dan sistem baru. Dalam inovasi dapat diciptakan nilai tambah, baik

pada organisasi maupun masyarakat luas. Oleh karenanya sebagian besar

definisi dari inovasi meliputi pengembangan dan implementasi sesuatu yang

baru. Istilah ‘baru’ bukan berarti original tetapi lebih ke newness (kebaruan). Arti

kebaruan ini, bahwa inovasi adalah mengkreasikan dan mengimplementasikan

sesuatu menjadi satu kombinasi. ’Kebaruan’ juga terkait dimensi ruang dan

waktu. ’Kebaruan’ terikat dengan dimensi ruang. Artinya, suatu produk atau jasa

akan dipandang sebagai sesuatu yang baru di suatu tempat tetapi bukan barang

baru lagi di tempat yang lain.

2.2.5. Kecepatan Inovasi

Merujuk kepada gelombang percepatan Schumpeter (the Economist,

1999) saat ini perkembangan inovasi berada di gelombang kelima yang

didominasi oleh jaringan digital, perangkat lunak, dan media baru (Gambar 2.6).

Lima tahun setelah publikasi the Economist, tahun 2004, The Natural Edge

Project 2004 melaporkan bahwa invasi telah memasuki gelombang keenam

yang dicirikan oleh antara lain produktivitas radikal sumber daya, kimia yang

ramah lingkungan, energi terbarukan, dan nanoteknologi hijau (Gambar 2.7).

Studi empiris melalui dua gambar ini membuktikan bahwa terjadi siklus Inovasi

yang makin singkat/pendek sejak tahun 1875. Gelombang inovasi pertama

80

80

menghabiskan waktu 60 tahun, kemudian makin pendek menjadi hanya 30 tahun

pada gelombang kelima, bahkan kurang dari 15 tahun pada gelombang keenam.

Gambar 2.6. Gelombang inovasi Sumber : the Economist (2004)

Pada lingkungan bisnis modern, kombinasi antara persaingan yang tinggi

dan perubahan teknologi yang cepat, permintaan pelanggan, dan praktik-praktik

bisnis membuat siklus hidup produk menjadi lebih pendek/singkat dan memberi

tekanan kepada organisasi, termasuk UKM untuk berinovasi lebih efektif dan

efisien (Huang at al., 2002). Beberapa penelitian (Mansfield, 1998; Vesey, 1991;

Murmann, 1994; Kessler & Chakrabati, 1996; Alloca & Kessler et al.,2006; Zhong

dan Ozdemir, 2010) menunjukkan bahwa kecepatan inovasi muncul sebagai

bidang penelitian yang penting.

Kecepatan inovasi didefinisikan sebagai waktu yang dilewati atau

dihabiskan antara (a) pengembangan awal termasuk gambaran dan definisi

inovasi dan (b) komersialisasi, yakni pengenalan sebuah produk ke pasar

(Mansfield, 1998; Murmann, 1994; Vesey, 1991). Definisi yang hampir sama

dikemukakan oleh Kessler & Cakrabarti (1996), bahwa kecepatan inovasi adalah

waktu yang dilewati atau dihabiskan antara ditemukannya suatu ide yang bentuk

inovasi dan pengenalan produk baik barang maupun jasa yang diluncurkan ke

pasar. Bahkan, kecepatan inovasi adalah waktu yang dihabiskan untuk

menuangkan ide-ide yang sudah ada kedalam sebuah produk sampai ke pasar.

81

81

Menurut Brown & Eisenhardt (1995), ada dua aliran bidang kajian

kecepatan inovasi yang saling terkait, yaitu tradisi yang berorientasi ekonomi dan

tradisi yang berorientasi organisasi. Tradisi yang berorientasi ekonomi digunakan

untuk menguji isu-isu makro seperti pola difusi si suatu negara dan industri serta

perbedaan antar sektor dalam kecenderungan berinovasi (Dosi, 1998;Nelson &

Winter, 1997). Tradisi yang berorientasi organisasi digunakan untuk menguji isu-

isu mikro seperti pengaruh struktur, proses, dan manusia terhadap

pengembangan produk (Cooper & Kleinschmidt, 1987;Demapour, 1991). Pada

aliran pertama, kecepatan inovasi merujuk pada tingkat dimana inovasi

didifusikan kepada seluruh populasi organisasi (Rogers, 1983), sedangkan pada

aliran kedua kecepatan inovasi merujuk pada tingkat dimana suatu produk

ditransformasikan dari ide entitas yang dapat dipasarkan (Stalk & Hout, 1990).

Penelitian ini lebih cocok dengan aliran kedua, karena analisis dilakukan

terhadap kecepatan inovasi yang pada industri kerajinan rotan.

Pada konteks mikro, terdapat beberapa tingkatan analisis kecepatan

inovasi (Kessler & Chakrabati, 1996) mengkategorikan analisis tingkat mikro

kedalam dua jenis sebagai berikut ini ; Pertama, analisis intraorganisasi dapat

dikategorikan menjadi tiga tingkat, yaitu organisasi, proyek, dan individu. Tingkat

organisasi menganalisis kebijakan umum yang dapat diadopsi organisasi untuk

mengikuti pendekatan berbasis kecepatan secara keseluruhan. Kedua, Tingkat

proyek membahas tindakan dan pendekatan proses spesifik yang dapat atau

lebih dilaksanakan untuk mempercepat pengembangan suatu proyek dari konsep

sampai ke pasar. Sementara tingkat individu membahas preferensi dan persepsi

yang dapat mempengaruhi kecepatan pengembangan produk atau proses.

Literatur tentang kecepatan inovasi mengklasifikasikan tipe analisis mulai dari

82

82

kajian konsep literatur sampai dengan pengalaman personal, survei yang

berbasis luas, analisis studi kasus atau contoh ilustrasi spesifik, dan pengujian

hipotesis yang sistematis. Pendekatan kajian konsep literatur pada dasarnya

berargumentasi dari tulisan orang lain, sebagian besar para ilmuwan.

Pengalaman individu pada pokoknya berargumentasi dari latar belakang

profesional mereka. Kemudian, survei secara luas berargumentasi tentang

pendapat atau persepsi sampel yang memberi respon secara umum.

Selanjutnya, studi kasus sistematis berargumentasi dari studi lapangan yang

lebih terkontrol dan umumnya lebih valid.

Kecepatan inovasi didefinisikan oleh beberapa peneliti sebagai

kemampuan untuk mengembangkan dan meluncurkan produk baru yang inovatif

yang lebih cepat dari pesaing atau sebelum merupakan faktor kunci untuk

mendapatkan keuntungan first-mover (Lieberman & Montgomery 1988),

mencapai kesuksesan produk (Griffin & Hauser 1992), merebut pasar (Clark

1989) memperpanjang siklus hidup (Ali Krapfel & LaBahn 1995). Tingkat dan tipe

kecepatan inovasi sebagaimana di ungkapkan oleh Kessler & Chakrabati (1996)

membawa konsekuensi pada penggunaan istilah maupun pengukuran kecepatan

inovasi terdapat perbedaan disebabkan selisih waktu antara penciptaan ide dan

pengenalan produk yang mengandung ide tersebut tepat waktu sesuai dengan

direncanakan, dibandingkan dengan waktu yang telah dihabiskan antara

penganggaran dan perencanaan atau dibandingkan antara waktu yang

dihabiskan proyek X dengan proyek Y.

83

83

2.2.6. Definisi dan Pengukuran Kinerja Perusahaan

2.2.6.1. Definisi Kinerja Perusahaan

Definisi kinerja disebut juga sebagai prestasi kerja atau dalam bahasa

inggris disebut dengan performance. Kinerja organisasi dimaksudkan sebagai

tingkat capaian (prestasi) dari organisasi dalam melakukan aktivitasnya dalam

periode tertentu (biasanya dalam satu tahun). Kinerja adalah merupakan

cerminan, apakah organisasi atau perusahaan telah berhasil atau belum dalam

usaha bisnisnya. Ada beberapa tolok ukur untuk dapat menilai kinerja

perusahaan, tetapi pada dasarnya digolongkan menjadi dua jenis, yaitu subjektif

dan objektif. Ukuran objektif biasanya berkaitan dengan profitabilitas dari hasil

penjualan produknya dan indikator subjektif profitabilitas ditentukan oleh persepsi

manajer terhadap profitabilitas kegiatan perusahaan (Zeller, Stanko dan Cleverly

dalam Wasis Budiarto dan Ristrin, 2004). Jauch dan Glueck (1999) menyebutkan

bahwa kinerja dapat dilihat dari dua aspek yaitu kualitatif dan kuantitatif.

Kinerja merupakan konsep penting dalam penelitian manajemen. Manajer

dinilai berdasarkan kinera perusahaan mereka. Kinerja yang baik mempengaruhi

kelanjutan perusahaan. Porter (1980) mendefinisikan kinerja yang baik sebagai

diatas tingkat laju pendapatan berkelanjutan selama beberapa tahun. Sebagian

besar penelitian tentang pengukuran kinerja berasal dari teori organisasi dan

manajemen strategi (Murphy at al., 1996). Venkatraman & Ramanujan (1986)

telah menunjukkan bahwa kinerja perusahaan adalah kontrak multidimensi. Para

ahli strategi memandang kinerja organisasi sebagai tiga konstruk berurutan yang

lebih luas. Perspektif yang lebih sempit dari kinerja organisasi adalah kinerja

keuangan (Financial performance), kedua yang merupakan perspektif yang lebih

luas dari kinerja organisasi adalah kinerja usaha (Business Performance) meliputi

84

84

kinerja operasional dan kinerja keuangan, dan yang ketiga yang paling luas dari

pandangan tentang kinerja organisasi adalah efektivitas (effectiveness). Ketiga

jenis kinerja ini dijelaskan sebagai berikut:

1). Kinerja Keuangan (Financial performance)

Kinerja keuangan merupakan inti domain efektivitas organisasi. Ukuran

kinerja tersebut dianggap perlu, tetapi tidak cukup untuk menentukan efektivitas

secara keseluruhan (Murphy et al., 1996). Ukuran standard berbasis akuntasi

seperti return on aset (ROA), return on sales (ROS) dan return on equity (ROE)

mengukur keberhasilan keuangan (Parker, 2000). Indikator-indikator ini benar-

benar menekankan pada profitabilitas saat ini.

2). Kinerja usaha (Business performance)

Kinerja usaha pada hakikatnya merupakan prestasi yang dicapai oleh

suatu organisasi bisnis yang dapat dilihat dari hasil kinerjanya. Hasil kinerja ini

kurang tepat apabila hanya dilihat dari satu dimensi. Para peneliti menyepakati

bahwa pengukuran kinerja usaha/perusahaan tidak hanya cukup menggunakan

ukuran tunggal (Jaworski & Kohli, 1993). Terdapat beberapa pendekatan dalam

mengukur kinerja perusahaan. Ukuran keberhasilan organisasi mencakup

profitabilitas, pertumbuhan penjualan, dan market share (Jacobson, 1987).

Konsep kinerja pada dasarnya merupakan perubahan atau pergeseran

paradigma dari konsep produktivitas. Pada awalnya, orang sering kali

menggunakan istilah produktivitas yang menyatakan kemampuan seseorang

atau organisasi dalam mencapai tujuan atas sasaran tertantu. Paradigma

produktivitas yang baru merupakan paradigma kinerja secara aktual yang

menuntut pengukuran secara aktual keseluruhan kinerja organisasi, tidak hanya

pada efisiensi atau dimensi fisik tetapi juga dimensi non fisik (intangible).

85

85

Kurniawan (2005) menyatakan bahwa kinerja merupakan penilaian atas

kualitas pengelolaan dan kualitas pelaksanaan tugas atau operasi organisasi.

Simmamora (2004) menyatakan bahwa kinerja adalah pencapaian tingkat kerja

seseorang dengan syarat-syarat yang telah ditentukan. Kinerja dipengaruhi oleh

faktor-faktor: 1) Faktor individual (kemampuan dan faktor demografi); 2) Faktor

psikologis (sikap, motivasi, persepsi personality, pembelajaran); 3) Faktor

organisasi (sumber daya , Kepemimpinan, penghargaan, struktur, job design).

Terkait dengan konsep kinerja, Rummler dan Barch (1995)

mengemukakan bahwa ada tiga level kinerja yaitu:

1. Kinerja organisasi, merupakan pencapaian hasil (outcome) pada level

atau unit analisis organisasi.

2. Kinerja proses, merupakan kinerja pada proses tahapan dalam

menghasilkan produk atau layanan.

3. Kinerja individu, merupakan pencapaian efektivitas pada tingkat pegawai

atau pekerjaan.

Kinerja merupakan tingkat pencapaian atas pelaksanaan pekerjaan atau

tugas tertentu. Kinerja organisasi merupakan akumulasi kinerja semua unit-unit

organisasi (penjumlahan kinerja semua orang) (Eddy Soeryanto, 2010) dalam

berbagai literatur, pengertian tentang kinerja sangat beragam, akan tetapi dari

berbagai perbedaan dapat dikategorikan dalam garis yaitu:

1. Kinerja merujuk pengertian sebagai hasil. Bernadin (2003) menyatakan

bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas

fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode tertentu.

Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan

efektivitas (Williams Richard, 2002).

86

86

2. Kinerja merujuk pengertian sebagai perilaku. Terkait dengan kinerja

sebagai perilaku, William Richard (2002) menyatakan bahwa kinerja

merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi

dan unit organisasi tempat orang pekerja.

Secara umum, kinerja didefinisikan sebagai tingkat keberhasilan di dalam

suatu pekerjaan baik dari perorangan, kelompok, maupun organisasi /

perusahaan. Wheelen dan David Hunger (2004) mendefinisikan kinerja sebagai

hasil akhir dari aktivitas dimana seleksi ukuran-ukuran untuk penaksiran kinerja

tergantung kepada unit organisasi yang dinilai dan tujuan-tujuan yang dicapai.

Tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dalam formulasi strategi

sebagai bagian dari proses manajemen strategis (berhubungan dengan

keuntungan, audit pemasaran, dan pengurangan biaya) harus digunakan untuk

mengukur kinerja perusahaan pada saat strategi tersebut diimplementasikan.

Bennett Silalahi (2004), kinerja adalah ungkapan intervensi kecakapan,

kemahiran, dan keahlian dalam rangka peningkatan produktivitas yang dapat

diukur dan dinilai. Intervensi ini ditujukan untuk meningkatkan kecakapan,

kemahiran dan keahlian seseorang. Kinerja dapat pula digunakan untuk menilai

suatu organisasi atau perusahaan atau unit dan divisi dalam perusahaan. Hadari

Nawawi (2001) menggunakan istilah kinerja dengan sebutan karya. Istilah karya

dimaksudkan sebagai hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat

fisik/material maupun non fisik/non material. Setiap pekerja dalam melaksanakan

tugas-tugasnya sebagaimana terdapat dalam deskripsi pekerjaan / jabatan, perlu

dinilai hasil setelah tenggang waktu tertentu.

Tsang, et al. (1999) menjelaskan bahwa kinerja dapat diukur melalui

kinerja keuangan, kepuasan pelanggan, proses internal dan pembelajaran serta

87

87

pertumbuhan. Studi yang dilakukan oleh Bititci, et al. (2000) menjelaskan bahwa

suatu bisnis dapat diukur dari; tingkat penjualan, biaya penjualan, aset yang

dimiliki, c'rtra merek dan aset tetap yang dimiliki oleh perusahaan. Chong (2008)

menyatakan bahwa terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan dalam

mengukur kinerja perusahaan, yaitu pengukuran secara subjektif dan objektif.

pengukuran kinerja yang didasarkan pada pendekatan subjektif didasarkan pada

pendapat tau perkiraan yang diberikan oleh responden dengan meminta

pendapat tentang penilaian.

Berdasarkan sintesa teori dan hasil penelitian pada tabel 2.7 berikut dapat

disimpulkan bahwa kinerja usaha adalah merupakan hasil kerja yang dicapai

oleh seseorang, menurut ukuran atau target yang telah ditetapkan dan berlaku

untuk pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi. Kinerja merupakan alat yang

dibutuhkan oleh organisasi, manajer, dan karyawan untuk mencapai sukses.

Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja

sumber daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan

produktifitas.

Tabel 2.7 Teori dan Hasil Penelitian Sebelumnya Terkait dengan Kinerja Perusahaan

Topik Penemu/Peneliti Teori/Temuan

Kinerja Perusahaan

Murphy, G. B., Trailer, J. W., & Hill, R. C. (1996).

Teori yang didasarkan penelitian Muphy dkk menemukan tiga dimensi dalam pengukuran variabel kinerja perusahaan yaitu pertumbuhan penjualan, pertumbuhan karyawan, dan pangsa pasar.

Jouch & Glueck (1999)

Mengemukakan bahwa kinerja perusahaan dapat dilihat dari tingkat penjualan, tingkat keuntungan, mengembalikan modal, tingkat turnover dan pangsa pasar yang diraih.

Lee dan Tsang (2001)

Menurunkan kinerja usaha menjadi pertumbuhan penjualan, pertumbuhan keuntungan usaha, pertumbuhan asset perusahaan, dan pertumbuhan pangsa pasar

Gimenez dan Ventura (2003)

Pengukuran kinerja secara absolut mangacu pada pengukuran kemampuan didalam perusahaan dengan tidak mempertimbangkan

kinerja pesaing tetapi dengan melakukan

88

88

pengukuran kemampuan perusahaan dalam costs, stock-outs, and lead-time reductions.

Li et.al (2009) Kinerja bisnis diukur dengan indikator efisiensi,

growth, dan profit.

Suci (2009) Pengukuran kinerja bisnis pada UKM border menggunakan pertumbuhan penjualan, pertumbuhan asset dan profitabilitas.

Yao-Sheng Liao (2011)

Perusahaan menekankan strategi personalisasi, penggunaan kontrol perilaku akan meningkatkan kinerja perusahaan.

C López-N, ÁL Meroño-Cerdán (2011)

Variabel kinerja perusahaan yang diuji memiliki tiga item dimensi yaitu kinerja keuangan, proses, dan internal kinerja.

A.T. Karabulut (2015)

Pengaruh Strategi Inovasi terhadap Kinerja Perusahaan Suatu Studi Dilakukan di Perusahaan Manufaktur di Turki. Penelitian ini menggunakan pendekatan Balanced Scorecard untuk Kinerja Perusahaan dengan dimensi yang diukur yaitu kinerja keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran

2.2.6.2. Pengukuran Kinerja Perusahaan

Delaney dan Huselid (1996) dalam Harel dan Tzafrir (1999)

mengemukakan bahwa kinerja dapat diukur dari persepsi yang dimiliki oleh

sebuah organisasi dihubungkan dengan pesaingnya yang meliputi beberapa

aspek, seperti: kualitas produk atau jasa, pengembangan produk baru, kepuasan

pelanggan, harga produk, peningkatan penjualan, profitabilitas dan seterusnya.

Kinerja organisasi di sini diukur dengan melihat dari kinerja pemasaran (market

performance) dan dari sumber daya manusianya (human resource performance).

Agarwal et al (2003) mengukur kinerja perusahaan dengan dua dimensi

konstruk, yaitu kinerja objektif dan kinerja subjektif. Kinerja objektif berkaitan

dengan kinerja keuangan atau kinerja berdasarkan pemasaran seperti tingkat

penjualan, profitabilitas, dan pangsa pasar. Kinerja subjektif berkaitan dengan

pengukuran terhadap pelanggan dan karyawan, seperti kualitas pelayanan,

kepuasan konsumen dan kepuasan kerja karyawan. Murphy et al. (1996) meneliti

51 buah studi kajian yang telah dipublikasikan (1987-1993) dengan kinerja

Tabel 2.7 Lanjutan

Sumber : Hasil kajian teori dan penelitian sebelumnya, 2017

https://scholar.google.co.id/citations?user=348bI_UAAAAJ&hl=id&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=348bI_UAAAAJ&hl=id&oi=sra

89

89

sebagai variabel dependen. Tabel 2.3 menunjukkan bahwa efficiency, growth,

profit dan firm size adalah empat dari dimensi paling umum dari kinerja yang

diukur. Masing-masing dari dimensi ini, antara dua dan empat ukuran spesifik

adalah yang paling banyak digunakan.

Tabel 2.8

Studies of SME Business Performance (1987-1993)

Dimension

Measure Frequency

Ratio

ROI 13

ROE 9

ROA 9

Return on Net Worth 6

Growth Change in sales 23

Change in employees 5

Dimension

Measure Frequency

Profit

Return on sales 11

Net profit margin 8 Gross profit margin 7

Size Sales level 13

Cash flow level 6

Number of employees 5

Sumber: Murphy et al. (1996)

Beberapa peneliti yang mengukur kinerja usaha pada usaha kecil dengan

indjkator-indikator pertumbuhan seperti pertumbuhan penjualan, pertumbuhan

keuntungan dan pertumbuhan aset antara lain adalah Lee & Tsang (2001);

Ferreira & Azevedo (2007), Sangen (2005), dan Suci (2009).

Ukuran kinerja parameter performance adalah suatu ukuran yang dibuat

untuk mengukur tingkat keberhasilan atau kinerja fungsi, pekerjaan maupun

kinerja industri secara umum. Dengan perkataan lain, ukuran kinerja pada UKM

dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh suatu fungsi atau bagian tertentu dari

industrinya dan orang-orang atau tenaga kerja yang bekerja di dalamnya

90

90

mencapai tujuan, baik tujuan umum maupun tujuan khusus, yang ditugaskan

kepada mereka. Ukuran tersebut dinamakan ukuran kinerja dan dapat

dinyatakan secara kuantitatif atau secara kualitatif (indrajit & Djokopranto, 2005).

Lebih lanjut pengukuran kinerja industri didefinisikan sebagai kemampuan

perusahaan untuk membuat standar yang diinginkan oleh pelanggan mereka. Hal

ini dilakukan dengan mempertimbangkan biaya produksi dan pemeliharaan yang

rendah, peningkatan kualitas produk, mengurangi persediaan barang dalam

proses, pengurangan atas biaya penanganan material dan batas waktu

penyerahan (Tracey dan Vonderembse, 2004).

Beberapa contoh ukuran kinerja perusahan subjektif telah banyak

dilakukan oleh peneliti lain, misalnya kinerja secara keseluruhan dirasakan relatif

terhadap pesaing (Kohli dan Jaworski, 1993), hasil aktiva (Narver dan Slater,

1990), laba atas investasi (Harris, 2001), kesuksesan produk baru (Pelham

dan Wilson, 1996; Frambach, et a/., 2003) dan kinerja untuk program produk

baru (Atuahene Gima, et ai, 2005), profitabilitas (Pelham dan Wilson, 1996;

Narver dan Slater, 1990), serta kinerja keuangan, meliputi pertumbuhan

penjualan, profitabilitas, yang diperoleh dari rasio Return On Investment, Return

On Sales dan Return On Equity (Venkatraman dan Ramanujam, 1996).

Ukuran kinerja di era sekarang bukan hanya dari sesi keuangan, tetapi

kinerja itu ada juga dari sesi non keuangan., sebaliknya dikombinasikan antara

keuangan dan non keuangan (Hudson, 2001; Maltz, A., Shenhar, A., & Reilly, R.

(2003); Chong 2008; Combs et al (2011),

2.2.7. Usaha Kecil dan Menengah (UKM)

Usaha Kecil dan Menengah (small and micro-sized enterprises /SMEs).

Dari studi literatur, Mintzberg (1973) menjelaskan usaha kecil dengan struktur

91

91

organisasi yang sederhana. Dalam penjelasannya, Mintzberg (1973)

mengemukakan sebagai berikut:

"The simple structure is characterized, above all, by what is not-elaborated. Typically, it has little or no techno structure (e.g. planning and control personnel), few support staffers, and minimal differentiation among its units. Coordination is effected largely by direct supervision".

Sedangkan Miller (1983) menjelaskan usaha kecil hanya beroperasi pada

lingkungan yang homogen dan secara umum mereka hanya dijalankan oleh

pemilik atau manajer. Usaha kecil merupakan setiap jenis usaha yang dimiliki

dan dioperasikan secara independen, tidak bersifat dominan di pasar serta tidak

teriibat dalam aktivitas pemasaran yang baru atau praktek-praktek yang bersifat

inovatif Banyak perusahaan yang dijalankan sebagai bisnis keluarga (Melin dan

Nordqvist, 2007), dan dengan demikian, perusahaan berdiri akan terpengaruh

bagaimana keluarga mempengaruhi bisnis dan ukuran perusahaan (yaitu,

perusahaan memiliki kurang dari 250 karyawan dan omset kurang dari 50 juta

euro, atau, sebagai alternatif kriteria omset, total aset membawa nilai di bawah €

43.000.000; Komisi Eropa, 2009). Pada saat yang sama, perusahaan milik

keluarga didukung nilai-nilai tertentu , dan nilai-nilai dapat mempengaruhi

kecenderungan untuk membuat perubahan penting (Habbershon, Nordqvist, dan

Zellweger, 2010).

The Bolton Committee (1971), mendefinisikan UKM dengan berdasarkan

pada perspektif "ekonomi" dan "statistik". Berdasarkan perspektif "ekonomi",

suatu perusahaan dikategorikan sebagai usaha kecil menengah jika memenuhi

kriteria sebagai berikut:

a. Secara relatif memiliki pasar yang kecil dibandingkan dengan pangsa

pasar yang dimiliki.

92

92

b. Dikelola oleh pemilik secara pribadi dan tidak melalui struktur

manajemen formal.

c. Usaha kecil menengah bersifat independen, dalam artian tidak

membentuk bagian dengan perusahaan besar.

Berdasarkan definisi "statistik", The Bolton Committee memberikan

kriteria perusahaan kecil sebagai berikut:

a. Ukuran, kontribusi yang diberikan oleh perusahaan terhadap GDP,

tenaga kerja dan sebagainya relatif kecil.

b. kontribusi yang diberikan oleh perusahaan mengalami perubahan dari

waktu ke waktu.

c. Dalam mengaplikasikan definisi usaha kecil menengah secara statistik,

perbandingan lintas negara yang berdampak pada kontribusi ekonomi

relatif kecil.

Sedangkan klasifikasi UKM untuk negara yang sedang berkembang

adalah sebagai berikut:

a. Perusahaan besar dengan jumlah karyawan minimal sebesar 100

orang atau lebih.

b. Perusahaan menengah dengan jumlah karyawan antara 20-99.

c. Perusahaan kecil dengan jumlah karyawan antara 5-19 orang.

d. Usaha mikro dengan jumlah karyawan maksimal sebesar 5 orang

Dari beberapa pendapat tersebut diatas cukup jelas bahwa tidak ada

definisi umum yang diberikan oleh para penulis mengenai UKM dan variasi ini

juga berlaku bagi industri yang berada di setiap negara. Di Indonesia, usaha

keen menengah adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan

berbagai kriteria yang dikeluarkan Departemen Perindustrian, Departemen

93

93

Koperasi dan Lembaga Perbankan. Beberapa ciri dari UKM dikemukakan oleh

Afiah (2009) sebagai berikut:

a. Manajemen berdiri sendiri, dengan kata lain tidak ada pemisahan yang

tegas antara pemilik dengan pengelola perusahaan. Pemilik adalah

sekaligus sebagai pengelola dalam UKM.

b. Modal disediakan oleh seorang pemilik atau sekelompok kecil pemilik

modal.

c. Daerah operasinya umumnya lokal, meskipun terdapat juga UKM yang

memiliki orientasi luar negeri, berupa ekspor ke negara-negara mitra

perdagangan.

d. Ukuran perusahaan, baik dari segi total aset, jumlah karyawan dan

sarana prasarana relatif kecil.

Kementerian Koperasi dan UKM mendefinisikan UKM adalah: Usaha kecil

termasuk usaha mikro merupakan suatu badan usaha milik warga negara

Indonesia, baik perseorangan maupun berbadan hukum yang memiliki kekayaan

bersih, tidak termasuk tanah dan bangunan sebanyak-banyaknya Rp.200 Juta

atau mempunyai hasil penjualan rata-rata per tahun Rp.1 Miliar (UU No.9 tahun

1975) dan usaha tersebut berdiri sendiri. Usaha kecil adalah perusahaan (baik

yang berbadan hukum atau tidak) yang mempunyai tenaga kerja 5-9 orang

termasuk pemilik usaha atau pengusaha Usaha. menengah adalah badan usaha

milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp.

200 Juta - Rp. 10 Miliar, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha..

Pada tanggal 4 Juli 2008 telah ditetapkan Undang-undang No. 20

Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Definisi UKM yang

disampaikan oleh Undang-undang ini juga berbeda dengan definisi di atas.

94

94

Menurut UU No 20 Tahun 2008 ini (Bab (V pasal 6) yang disebut dengan usaha

mikro, kecil dan menengah adalah sebagai berikut:

1) Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut:

a. memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 50.000.000,00 (lima puluh

juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

b. memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300.000.000,00 (tiga

ratus juta rupiah).

2) Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai berikut:

a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000,00 (lima puluh juta

rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta

rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000,00 (tiga ratus

juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 2.500.000.000,00 (dua

milyar lima ratus juta rupiah).

3) Kriteria Usaha Menengah adalah sebagai berikut:

a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta

rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000,00 (sepuluh

milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2.500.000.000,00 (dua

milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak

Rp. 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).

Departemen Perindustrian menetapkan bahwa industri kecil dan

menengah adalah industri yang memiliki nilai investasi sampai dengan Rp. 5

milyar. Sementara ituf usaha kecil di bidang perdagangan dan industri juga

dikategorikan sebagai usaha yang memiliki aset tetap kurang dari Rp. 200 juta

95

95

dan omzet per tahun kurang dari Rp. 1 miliar (sesuai UU No. 9 tahun 1995).

Selanjutnya dijelaskan bahwa UKM tidak hanya memiliki kekuatan dalam

ekonomi, tetapi juga memiliki kelemahan. Berikut ini disajikan beberapa

kelebihan dan kelemahan dari UKM:

Tabel 2 .10 Kekuatan dan Kelemahan UKM

Kekuatan Kelemahan

Kebebasan untuk bertindak

Menyesuaikan kepada kebutuhan

setempat

Relatif lemah dalam spesialisasi

Modal dalam pengembangan

terbatas

Sulit untuk mendapat karyawan

yang cakap

2.2.8. Integrasi teori yang digunakan dalam penelitian

Penelitian ini dapat dikatakan bersifat ilmiah, jika bersifat rasional atau

logis dan berlandaskan pada pengetahuan ilmiah (bisa berupa konsep atau

teori). Teori yang dibangun dalam penelitian ini menjadi sebuah konsep yang

memiliki hubungan yang berlandaskan dari teori utama (Grand Theory). Grand

theory yang digunakan di penelitian ini adalah Resources Based View (RBV)

merupakan suatu perspektif organisasi dalam bidang stratejik yang

mengfokuskan pada tingkat sumber daya organisasi, berupaya memiliki

sumberdaya yang menonjol dan memaksimalkan keseluruhan sumberdaya yang

dimiliki organisasi dibandingkan dengan pesaing. Teori RBV memandang

perusahaan sebagai kumpulan sumber daya dan kemampuan (Penrose 1959;

Wernerfelt, 1984). Perbedaan sumber daya unik dan kemampuan perusahaan

dengan perusahaan pesaing akan memberikan keuntungan kompetitif (Peteraf,

1993). Sumber daya unik merupakan keuntungan organisasi dalam memperoleh

keunggulan bersaing dan juga akan menjadi sumber keuntungan kompetitif

organisasi (Peace & Robinson, 2011).

96

96

Menurut Barney, (1991), pandangan teori berbasis sumber daya

(resource-based theory-RBT) perusahaan menyatakan bahwa perusahaan

mencapai keunggulan komparatif yang berkelanjutan dan memperoleh

keuntungan yang lebih besar dengan memiliki atau mengontrol aset-aset

strategis baik tangible assets (aset berwujud) maupun intangible assets (aset

tidak berwujud). Kelangsungan hidup perusahaan dan kinerja perusahaan bukan

hanya dihasilkan oleh aktiva perusahaan yang bersifat nyata (tangible assets)

tetapi hal yang lebih penting adalah adanya intangible assets yang berupa

sumber daya manusia (SDM) yang mengatur dan mendayagunakan aktiva

perusahaan yang ada. Bontis (1998), menyatakan seiring perkembangan new

economy pengetahuan intangible assets berkembang seiring teknologi infomasi

dan pengetahuan Intellectual capital (IC) secara sederhana dapat diartikan

sebagai modal yang berbasis pengetahuan yang dimiliki perusahaan, yang mana

IC merupakan bagian dari intangible assets tidak hanya yang bersifat tradisional

saja (seperti brand names, dan trademark), tetapi juga bentuk intangible yang

baru (seperti knowledge, technology value, dan good customer relationship).

Modal intelektual merupakan sebagian dari sumber daya yang merupakan asset

tidak berwujud (intangible assets) yang dimiliki oleh perusahaan. perusahan

dalam hal ini memiliki pertimbangan lain bukan hanya intellectual capital sebagai

input yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerja perusahaan yang

menjadikan output, sesungguhnya ada instrumen lain yaitu inovasi (Wang, 2012;

Ngah Rohana, (2009).

Secara luas bahwa kemampuan organisasi berinovasi dengan cepat

memiliki kaitannya dengan modal intelektual dalam memanfaatkan sumber

pengetahuannya. Beberapa penelitian telah menggaris bawahi terciptanya

97

97

produk baru yang bersumber dari pengetahuan organisasi yaitu modal intelektual

(Stewart, 1997) yang dapat meningkatkan kinerja yang baik dihasilkan, hal ini

diperkuat oleh Madhavan & Grover (1998) inovasi sebagai proses pengelolaan

pengetahuan menjadi hasil (Madhavan &Grover 1998) dan mencirikan

perusahaan yang inovatif sebagai sumber pengetahuan (Nonaka & Takeuchi

1995) yang dapat digambarkan bahwa begitu dekatnya hubungan antara modal

intelektual dan inovasi. Sebenarnya bahwa dalam beberapa tahun terakhir para

ilmuwan telah melihat beberapa penelitian yang ada. Secara umum penelitian

yang meneliti inovasi berkaitan dengan modal intelektual sebagai anteseden

diteliti oleh Ngah Rohana, (2009) menemukan bawah kinerja perusahan akan

tinggi, apabila modal intelektual sebagai input semakin baik dalam

pengembangan pengetahuan yang dapat terciptanya inovasi yang baik, sehingga

semakin tinggi kinerja perusahaan dihasilkan dan penelitian lain yang menyelidiki

bahwa modal intelektual sering menggunakan inovasi sebagai hasil (Ahuja, et.al.,

2000; Dougherty 1992; Tsai & Ghoshal 1998). Subramaniam & Venkatraman

(2001) teori inovasi perlu di dikembangkan lagi dalam penelitian lain yang bukan

hanya berfokus pada inovasi produk dan proses saja, melainkan perlukan di

modifikasikan lagi dengan lebih memperhatikan dan menyesuaikan live cycle

product. Schumpeter (1999) setiap produk memiliki gelombang masa untuk

bertahan di pasar, sehingga dibutuhkan waktu lebih cepat dari pesaing dalam

menciptakan, memperkenalkan, dan masuk ke pasar lebih cepat (Kessler,

(1996); Alloca & Kessler, (2006) menunjukkan bahwa kecepatan inovasi muncul

sebagai solusi mengatasi siklus hidup produk.

98

98

BAB III

KERANGKA KONSEP PENELITIAN

3.1. Kerangka Konsep Penelitian

Penelitian secara umum dapat dibedakan atas dua kelompok yaitu

positivism dan post positivism (Creswell, 1994; Guba and Lincoln, 1994;Myers,

2009). Kedua kelompok paradigma tersebut memiliki pola dan pendekatan yang

berbeda dalam mengungkapkan suatu kebenaran ilmiah.

Penelitian dengan paradigma positivism diarahkan untuk menguji teori

dengan seperangkat hipotesis yang didesain oleh peneliti, melalui pengujian

hubungan antar variabel pengukur realitas lapangan. Berbeda dengan

paradigma positivism, paradigma post positivism bersumber dari realisme,

beranjak dari fenomena yang digalaukan (Salladien, 2004, Riyadi, 2012)

misalnya adanya rasa kekaguman pada sesuatu, ketimpangan atau adanya rasa

kebanggaan yang nantinya digunakan sebagai fokus penelitian.

Dalam konteks kepentingan, terdapat perbedaan peran teori dalam

penelitian kuantitatif dan kualitatif. Dalam penelitian kuantitatif, fungsi teori

berperan sebagai landasan penelitian yang sangat penting dan terus

membayangi penelitian hingga akhir, sementara dalam penelitian kualitatif,

peneliti justru harus membebaskan diri dari “tawanan” suatu teori. (Kuswarno,

1999)

Dalam penelitian kuantitatif, teori dikembangkan dengan diciptakan

desain penelitian merupakan rencana tentang cara mengumpulkan dan

menganalisis data agar dilaksanakan secara ekonomis serta serasi dengan

tujuan penelitian itu. Dengan adanya desain penelitian akan memberikan

99

99

pegangan yang jelas kepada peneliti dalam melakukan penelitiannya. (Creswell,

2010).

Berdasarkan pemahaman diatas, maka penelitian yang digunakan dalam

penelitian ini adalah positivism, yang didasarkan pada adanya isu kesenjangan

penelitian dari beberapa penelitian sebelumnya. Penelitian ini mengisi gap

tersebut dengan menguji dan mengembangkan model. Dengan demikian model,

desain atau kerangka konseptual penelitian ini disusun dengan adanya

penjelasan setiap variabel masing-masing memiliki kedudukan sebagai variabel

eksogen/bebas, variabel endogen-mediasi, dan variabel endogen/terikat.

Berdasarkan studi teoritis dan empiris akan dapat diketahui banyak hipotesis

yang dapat disusun, bagaimana kedudukan masing-masing variabel dalam

hipotesis dan bagaimana hubungan variabel.

Setiap variabel yang ada pada konseptual model ini mewujudkan tujuan

hendak dicapai sebagaimana pada rumusan masalah telah diuraikan pada bab I,

maka pengujian akan di lakukan dengan menganalisis isu kesenjangan, dan

realita yang mempunyai hubungan dengan teori (Ferdinand, 2015). Penelitian ini

akan melakukan pengujian pada variabel intellectual capital, fleksibilitas strategi,

kecepatan inovasi, dan kinerja perusahaan.

Berdasarkan penelitian sebelumnya masih terdapat perdebatan dan

perbedaan pandangan antara hasil intellectual capital, kinerja perusahaan (Wang

et al., 2014; Sharabati et al., 2010; Ling ,2011; Shih et al., 2010, Campbell et al.,

2012, Subramaniam abd Youndt, 2005; Yang and Lin 2009).

Menurut pandangan knowledge based view (KBV) yang berakar dan

berkembang dari resource based view (RBV) yang merupakan toeri dasar, IC

dan KM adalah dua aliran penting dalam penelitian yang membahas sumber

100

100

keunggulan kompetitif (competitive advantage) organisasi (Ricceri 2008; Hsu dan

Sabherwal 2012; Grant 1996; Simon 1965; Cyert and March 1963; Levitt and

March 1988; Huber (1991).

Pentingnya IC untuk bisnis modern telah banyak diteliti dan literatur sudah

cukup banyak. Namun hanya sejumlah kecil penelitian yang terbukti signifikan

dengan hubungan antara modal intelektual dan kinerja perusahaan. Sementara

penelitian lain berpendapat bahwa hanya beberapa (tidak semua) komponen IC

yang dikaitkan secara positif dengan kinerja perusahaan (Ling 2011; Shih et al.,

2010). Penelitian yang lainnya punya pandangan lain IC paling penting dan

berharga untuk perusahaan (Campbell et al., 2012; Subramaniam dan Youndt

2005; Sharabati et al., 2010; Yang dan Lin 2009).

intellectual capital merupakan sumber daya yang terukur untuk

peningkatan competitive advantage, maka intangible asset/intellectual capital

akan memberikan kontribusi terhadap kinerja keuangan perusahaan (Harrison

dan Sullivan, 2000 & Chen et al., 2005). Kemudian konsep dari David (2010:24)

mengungkapkan bahwa keuntungan keuangan pada bisnis yang menggunakan

berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan

dalam kinerja keuangan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang

tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis.

Secara luas bahwa kemampuan organisasi berinovasi dengan cepat

sangat terkait dengan modal intelektualnya atau kemampuannya untuk

memanfaatkan sumber pengetahuannya. Beberapa penelitian telah menggaris

bawahi bagaimana caranya produk baru mewujudkan pengetahuan organisasi

(Stewart 1997) menggambarkan inovasi sebagai proses pengelolaan

pengetahuan (Madhavan &Grover 1998) dan mencirikan perusahaan yang

101

101

inovatif sebagai pembuatan pengetahuan (Nonaka & Takeuchi 1995). Begitu

dekatnya hubungan antara penelitian pada pengetahuan dan penelitian tentang

inovasi. Sebenarnya bahwa dalam beberapa tahun terakhir para ilmuwan telah

melihat beberapa penelitian yang ada. Sekarang secara umum untuk penelitian

yang meneliti inovasi untuk menggunakan pengetahuan atau modal intelektual

sebagai anteseden dan penelitian yang menyelidiki pengetahuan dan modal

intelektual sering menggunakan inovasi sebagai hasil (Ahuja 2000; Dougherty

1992; Subramaniam & Venkatraman 2001; Tsai & Ghoshal 1998).

Beberapa riset juga menemukan hasil bahwa inovasi akan mempunyai

pengaruh terhadap kinerja perusahaan. Inovasi sendiri terbagi menjadi inovasi

produk, inovasi proses (Demanpour, 2001), inovasi manajerial, dan inovasi

teknikal (Sumiyarto, 2004), sedangkan menurut . Subramaniam, M. and Youndt,

M.A. (2005) inovasi terdiri dari kemampuan inovatif Incremental, dan kemampuan

inovatif radikal. Hasil penelitia Suaedi (2003) menghasilkan temuan bahwa

inovasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Hasil temuan ini

mendukung penelitian adanya hubungan antara inovasi dan kinerja yang

dilakukan oleh Schemerhom (1996), Leng dan Hall (1997), Hing (1997) dalam

Suaedi (2003), Rofiaty (2012). Sehingga inovasi terus mengalami perkembangan

teori dan konsep seiring terjadinya dinamika lingkungan yang terus mengalami

perubahan akan berdampak pada siklus hidup produk (product life cycle) menjadi

lebih pendek atau singkat, dimana akan memberi tekanan kepada organisasi

dengan lebih memperhatikan waktu yang digunakan dalam berinovasi lebih dari

pesaing dengan kata lain kecepatan inovasi (Kessler & Cakrabarti, 1996;

Schumpeter , 1999, Allocca, & Kessler,2006).

102

102

Kajian pada UKM yang mengukur kinerja keuangan pada umumnya

dengan menilai perolehan pendapatan dari penjualan (Sales), keuntungan

(Probfitability), pertumbuhan (Growth Sales dan Profit), berdasarkan penelitian

sebelumnya dari Bijmolt & Zwart (1994); Leitner (2001); Aragon Sanchez (2005);

Parera & Baker (2005); Johnsen & Mcmahon (2005); Shoobrige (2006); Wolff &

Pett (2006); Zoysa & Herath (2007); Toyli (2008); Ural (2009); Horibumi &

Tanaka (2010); Comison & Villar-Lopez (2010); Ho & Choy (2010); Sharabati &

Bontis (2010) dan Pierre (2011).

Penelitian UKM dan industri kreatif telah menjadi field yang menarik dari

banyak scholars yang melihat dari berbagi aspek seperti keunikan, daya saing,

kreativitas, inovasi maupun perannya dalam perekonomian yang lebih besar,

Berbagai temuan pada peneliti nampaknya sangat bervariatif dan imaginatif

dalam menjelaskan key factor keberhasilan UKM.

Menurut Man et al, (2002) keberhasilan UKM dipengaruhi oleh faktor

kunci yaitu pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan dari pemilik dan

pekerja. Selanjutnya (Man et al, 2002), mengatakan bahwa faktor kunci yang

mempengaruhi daya saing UKM adalah faktor internal, lingkungan eksternal, dan

pengaruh para pengusaha.

UKM merupakan bisnis modern yang tingkat kreativitas dan inovasi tinggi,

dalam penciptaan suatu produk yang beragam dan unik, sehingga pengelolaan

strategi lebih baik dan agresif dalam memenangkan persaingan dan lebih

memfokuskan orientasi pasar yang akan menjadi leader product. Namun, hanya

sejumlah kecil penelitian yang melakukan penelitian UKM tentang IC, fleksibilitas

strategi dan kinerja perusahaan dengan hasil penelitian yang terbukti signifikan.

103

103

Berdasarkan uraian diatas, maka penelitian ini mengembangkan model

kerangka konseptual yang akan diuji hipotesis, dan hasilnya dianalisis kedalam

pembahasan. Model konseptual penelitian dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian

Sumber;

H1. Modal intelektual (X1) Kinerja perusahaan (Y3) = Janosevic, S.,

Dzenopoljac, V. and Bontis, N. (2013), Astuti (2012), Sharabati, A.A.A.,

Jawad, S.N. and Bontis, N. (2010), Shih, C.P., Chen, W.C. and

Morrison, M. (2010), Tan, et al, 2007, Mavridis, D.G. (2004), dan Firer,

S. and Williams, S. (2003).

H2. Fleksibilitas Strategi (X2) Kinerja perusahaan (Y2) = Guo, et al.

(2014); Asikhia (2011), R Rajala (2012); V. Ranjan. N Karri, (2002);

Rajshekhar et al., (2005); Shimizu, K. and Hitt, M.A. (2004); Nadkarni

dan V. K. Narayanan (2007); Fan et al., (2013) dan Sanchez (1995).

Modal Intelektual

X1

Kinerja Perusahaan

Y2

Kecepatan Inovasi

Y1

Fleksibilitas Strategi

X2

H1

H2

H3

H4

H5

https://scholar.google.co.id/citations?user=wyeChOIAAAAJ&hl=id&oi=sra

104

104

H3. Kecepatan Inovasi (Y1) Kinerja perusahaan (Y2) = Rofiaty (2012);

Carbonell,p et al., (2010,2009,& 2006); Allocca et al, (2006) dan Kessler,

E. H., & Chakrabarti, A. K. (1996); Stalk, G. (1993); Starr, M. K., (1992)

H4. Modal intelektual (X1) kecepatan Inovasi (Y1) Kinerja

perusahaan (Y2) = DK Tarus,EK Sitienei (2015), Dumay et al (2013);

Wang, Z.N. and Wang, N.X. (2012); dan Subramaniam, M. and Youndt,

M.A. (2005); Dost. M et al.,(2016); Rohana et al.,(2009).

H5. Fleksibilitas Strategi (X2) kecepatan Inovasi (Y1) Kinerja

perusahaan (Y2) = Guo dan Cao, (2014); R Rajala (2012); Sanchez, R.

(1995); Johnson, J.L., et al., (2003); Hamel, Gary,C.K. Prahalad, dan

Das. T.K. (1995); AJ Bock, (2012).

3.2. Hipotesis Penelitian

Sekaran (2003) menyatakan bahwa hipotesis dapat didefinisikan sebagai

sebuah hubungan yang diperkirakan secara logis di antara dua variabel atau

lebih yang diungkap dalam bentuk pernyataan yang dapat diuji. Berdasarkan

pengujian hipotesis dengan adanya penegasan perkiraan hubungan maka yang

menjadi harapannya adalah ditemukannya sebuah solusi untuk mengatasi

permasalahan data.

3.2.1. Pengaruh modal intelektual terhadap kinerja perusahaan

Modal intelektual (Stewart, 1997), merupakan materi intelektual yaitu

pengetahuan, informasi, kekayaan intelektual, pengalaman yang digunakan

untuk menciptakan kesejahteraan. Intellectual capital dioperasionalisasikan

sebagai sumber pengetahuan yang dapat berpengaruh positif terhadap kinerja

perusahaan. Pengukuran modal intelektual ini mengacu pada dimensi yang

dikemukakan oleh Edvinsson, dan Malone (1997); Bontis (1998), yang terdiri dari

tiga elemen utama yaitu: a) Human capital yang terdiri dari education;

experience, and attitude. Sedangkan dimensi: b) Structural capital, terkait dengan

https://scholar.google.co.id/citations?user=wyeChOIAAAAJ&hl=id&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=SaRtUcYAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=oZhGm-IAAAAJ&hl=id&oi=sra

116

116

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Pendekatan Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian ini adalah deskriptif

explanatory research. Explanatory research merupakan penelitian yang

bermaksud menjelaskan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta

hubungannya antara satu variabel dengan variabel yang lain. Penelitian ini

bermaksud untuk menjelaskan hubungan antar variabel melalui pengujian

hipotesis serta sekaligus melakukan eksplanasi terhadap variabel yang terdapat

dalam model penelitian. Sesuai tujuan penelitian yaitu untuk menganalisis,

menguji dan mengkonfirmasi pengaruh intellectual capital, strategic flexibility

dengan kecepatan inovasi sebagai variabel mediasi terhadap kinerja

perusahaan.

. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, yaitu suatu

pendekatan yang menekankan pada pengujian teori-teori atau konsep melalui

pengukuran variabel dan prosedur analisis data dengan peralatan statistik untuk

tujuan hipotesis. Pendekatan paradigma positivism akan digunakan dalam

penelitian ini sebagai metode analisis utama yang didukung dengan informasi

kualitatif melalui wawancara mendalam.

4.2. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di sentral usaha kecil menengah (UKM) yang ada

di Provinsi Sulawesi Tengah. Pemilihan lokasi didasarkan pada kesesuaian

antara permasalahan yang diteliti yaitu modal intelektual, fleksibilitas strategi,

kecepatan inovasi dan kinerja UKM yang menjadi sasaran dalam penelitian ini.

117

117

4.3. Populasi dan sampel

UKM kerajinan di Provinsi Sulawesi tengah berjumlah 236, tetapi dalam

penelitian hanya berfokus pada usaha, kecil, dan menengah (UKM) Kerajinan

Rotan Provinsi Sulawesi Tengah saja. Sehinga pengambilan atau pemilihan

sampel berdasarkan pertimbangan tertentu (Sekaran, 2017;70 dan Solimun,

2019;159). Populasi sasaran dalam penelitian ini adalah usaha, kecil, dan

menengah Kerajinan Rotan sebanyak 70 terdiri dari kota Palu hanya 48 UKM

dan 3 Kabupaten seperti Kabupaten Bual 5 UKM, Kabupaten Toli-Toli 7 UKM

dan Kabupaten Poso 10, maka seluruh populasi dijadikan sampel jenuh dengan

penelitian sensus. Teknik atau metode penarikan sampel menggunakan non

probability sampling dengan jenis teknik penarikan sampling yaitu sampling jenuh

adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan

sebagai sampel (Sugiyono, 2013). Hal ini sering dilakukan bila jumlah

populasinya relatif kecil, kurang dari 30 orang. Respondennya adalah pemilik

perusahaan (owner) atau pengelola perusahaan. Roscoe (1975) yang dikutip

Sekaran (2017:87) memberikan acuan umum untuk menentukan ukuran sampel :

1. Ukuran sampel lebih dari 30 dan kurang dari 500 adalah tepat untuk

kebanyakan penelitian

2. Jika sampel dipecah ke dalam subsampel (pria/wanita, junior/senior, dan

sebagainya), ukuran sampel minimum 30 untuk tiap kategori adalah tepat

3. Dalam penelitian mutivariate (analisis regresi berganda dan partial least

square), ukuran sampel sebaiknya 10x lebih besar dari jumlah variabel

dalam penelitian

118

118

4. Untuk penelitian eksperimental sederhana dengan kontrol eskperimen

yang ketat, penelitian yang sukses adalah mungkin dengan ukuran

sampel kecil antara 10 sampai dengan 20.

4.4. Teknik Pengukuran Variabel Penelitian

Tipe variabel yang diteliti ada dua yaitu variabel eksogen (bebas) dan

variabel endogen (terikat). Variabel eksogen ada 2 (dua) yaitu modal intelektual

dan Fleksibilitas strategic (X2)., Sedangkan variabel eksogen ada 2 (dua) yaitu

kecepatan inovasi (Y1) dan kinerja perusahaan UKM (Y2). Untuk variabel

kemampuan fleksibilitas strategi, selain sebagai variabel endogen juga menjadi

variabel mediasi () pada model penelitian ini.

Pada tahap analisis data, dilakukan pengukuran pada masing-masing

Variabel penelitian sesuai dengan operasional variabel yang telah dilakukan

pada bab sebelumnya. Adapun teknik pengukuran variabel yang digunakan

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Modal intelektual (X1), menggunakan 3 variabel laten, yaitu human capital

(diukur) melalui 4 item pertanyaan ); srtuctural capital (diukur melalui 4 item

pertanyaan); dan relational capital (diukur melalui 4 item pertanyaan).

Responden diminta untuk menanggapi tiap item pertanyaan yang menuntun

seberapa baik kemampuan kolektif UKM yang berhubungan dengan modal

capital untuk mengekstrasi solusi terbaik dari pengetahuan yang dimiliki

individu dalam perusahaan. Setiap item nilai berdasarkan skala likers

dengan interval penilaian mulai dari skor 1 (Sangat Tidak Setuju–STS), 2 (

Tidak Setuju–TS), 3 (Kurang Setuju), 4 (Netral-N), 5 (Agak Setuju–S), 6

(Setuju) dan 7 (Sangat Setuju–SS). Respon yang mengarah ke nilai tertinggi

119

119

(skor 7) dari tiap indikator/item pertanyaan menunjukkan besarnya

kemampuan kolektif modal intelektual yang dimiliki UKM semakin baik.

2. Fleksibilitas strategi, menggunakan 2 variabel laten, yaitu Proactive

Flexibility (diukur melalui 3 indikator item pertanyaan ); dan Reactive

Flexibility (diukur melalui 4 item pertanyaan). Responden diminta untuk

menanggapi masing – masing pertanyaan seberapa baik penerapan strategi

bersaing di UKM nya. Setiap item nilai berdasarkan skala likers dengan

interval penilaian mulai dari skor 1 (Sangat Tidak Setuju–STS), 2 ( Tidak

Setuju–TS), 3 (Kurang Setuju), 4 (Netral-N), 5 (Agak Setuju–S), 6 (Setuju)

dan 7 (Sangat Setuju–SS). Respon yang mengarah ke nilai tertinggi (skor 7)

dari tiap indikator/item pertanyaan menunjukkan besarnya penerapan

strategi yang dilakukan UKM semakin baik.

3. Kecepatan inovasi (Y1) diukur pada indikator-indikator yang terdiri dari

menjadi inisiator bagi pesaing, meluncurkan produk baru ke pasar lebih

cepat dibandingkan pesaing, pengembangan produk lebih cepat

dibandingkan pesaing, bahan baku lebih berkualitas dibandingkan pesaing,

motif produk lebih baik dibandingkan pesaing, dan melakukan desain produk

sesuai trend pasar. Responden diminta untuk menanggapi masing–masing

pertanyaan seberapa baik perolehan inovasi di UKM mereka. Setiap item

nilai berdasarkan skala likers dengan interval penilaian mulai dari skor 1

(Sangat Tidak Setuju–STS), 2 ( Tidak Setuju–TS), 3 (Kurang Setuju), 4

(Netral-N), 5 (Agak Setuju–S), 6 (Setuju) dan 7 (Sangat Setuju–SS). Respon

yang mengarah ke nilai tertinggi (skor 7) dari tiap indikator/item pertanyaan

menunjukkan besarnya perolehan inovasi yang diterima UKM semakin baik.

120

120

4. Kinerja perusahaan UKM (Y2), menggunakan 3 variabel laten, yaitu

profitability (diukur melalui 2 item pertanyaan); produktivitas (diukur melalui 2

item pertanyaan) dan market share (diukur melalui 2 item pertanyaan).

Responden diminta untuk menanggapi masing–masing pertanyaan seberapa

baik kinerja perusahaan di UKM mereka. Setiap item nilai berdasarkan skala

likers dengan interval penilaian mulai dari skor 1 (Sangat Tidak Setuju–STS),

2 ( Tidak Setuju–TS), 3 (Kurang Setuju), 4 (Netral-N), 5 (Agak Setuju–S), 6

(Setuju) dan 7 (Sangat Setuju–SS). Respon yang mengarah ke nilai tertinggi

(skor 7) dari tiap indikator/item pertanyaan menunjukkan besarnya perolehan

kinerja perusahaan yang diterima UKM semakin baik.

4.5. Pengumpulan Data

4.5.1. Jenis Data

Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah dengan data primer, dimana data primer merupakan data yang diperoleh

langsung melalui angket/kuesioner yang dibagikan dan diisi lengkap oleh

responden dan data primer yang lain adalah teknik wawancara secara langsung

terhadap responden sebagai data pendukung untuk melengkapi hal-hal yang

dibutuhkan dalam penelitian. Sedangkan data sekunder diperoleh dari Dinas

Usaha mikro, kecil, dan menengah, dan Koperasi di Kota Palu dan Provinsi

Sulawesi Tengah seperti jenis usaha, jumlah tenaga kerja, sumber daya, tahun

berdirinya, pendidikan pemilik usaha, dan jumlah aset.

4.5.2. Teknik Pengumpulan Data

Seluruh data primer yang terkumpul melalui kuesioner disampaikan dan

diambil kembali langsung dari responden. Tahapan yang akan dilakukan dalam

analisis data dari responden adalah sebagai berikut:

121

121

a. Mengidentifikasi karakteristik responden seperti jenis kelamin, umur,

pendidikan, lama berdirinya perusahaan, dan bahan baku diperoleh.

b. Menabulasi kuesioner untuk mengetahui frekuensi dan persentase

karakteristik responden. Pada tahap ini juga dilakukan pula tabulasi

jawaban responden untuk menentukan persepsi mereka terhadap item

atau indikator yang digunakan.

c. Mengevaluasi model atau outer model untuk menilai validitas dan

reliabilitas dengan menggunakan software Smart Partial least Square PLS

3.0.

d. Mengevaluasi model struktural atau inner model untuk mengetahui R

Square (R2) dan predictive relevance model (Q2) dengan menggunakan

software Smart Partial least Square PLS 3.0.

e. Menguji hipotesis pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung dari

variabel yang dianalisis.

4.6. Uji Instrumen Penelitian

4.6.1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan

dan kesalah suatu instrumen. Instrumen yang valid berarti alat ukur yang

digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen

tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur, dengan

perkataan lain instrumen tersebut dapat mengukur sesuai dengan yang

diharapkan oleh peneliti. Jenis validitas yang digunakan dalam penelitian ini

adalah validitas konstruk. Pengujian validitas konstruk ini digunakan untuk

menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan menggunakan

skor total dari konstruk yang diuji validitasnya.

122

122

Pengujian validitas instrumen menggunakan analisis faktor konfirmatori

dengan melihat hasil pengujian validitas konvergen dan validitas diskriminan dari

instrumen pengukuran. Validitas konvergen merupakan bagian dari model

pengukuran yang dalam PLS biasnya disebut outer model. Kriteria pengujian

dikatakan memiliki validitas konvergen dengan nilai factor 0,7 (Hair et.al (2014)

dan nilai p signifikan (<0,05), namun masih bisa diterima nilai loading factor dari

0,5 – 0,7 dianggap cukup valid (Chin, 1998) untuk suatu penelitian yang belum

mapan serta nilai average variance extracted (AVE) harus lebih besar dari 0,5.

Validitas diskriman yang baik ditunjukkan dari akar kuadrat AVE untuk setiap

konstruk lebih besar daripada korelasi antar konstruk (Ghozali & latan, 2012).

4.6.2. Uji Reliabilitas

Reliable atau tindaknya suatu instrumen pengambil data suatu penelitian

dapat dilakukan dengan melihat nilai koefisien reliabilitas. Nilai koefisien

reliabilitas berkisar antara 0 – 1. Apabila nilai koefisien tersebut mendekati 1,

maka instrumen tersebut semakin reliable adalah menurut Guiford (1956), bahwa

nilai Cronbach Alpha adalah sebagai berikut, jika nilai reliabilitasnya antara 0,41

– 0,70 maka tingkat reliabilitasnya cukup erat. Ini bererti hasil pengukuran

konsisten.

Pengujian reliabilitas juga bisa mempergunakan loading indicator (Hair et

al., 2014) yang menyatakan bahwa reliability indicator adalah sebesar 0,70 atau

dapat lebih rendah setingkat dengan 0,60 untuk penelitian bersifat eksploratif.

Pengukuran reliability indicator juga dapat diukur dengan metode composite

reliability, dimana dinyatakan reliabel, apabila didapatkan composite reliability

sebesar 0,70 atau lebih tinggi. Pendekatan metode composite reliability untuk

123

123

penelitian eksploratif dapat mempengaruhi kisaran nilai antara 0,60 sampai

dengan 0,70 (Hair et al., 2011).

4.7. Metode Analisis Data

Penelitian ini menggunakan metode analisis data dengan menggunakan

software SmartPLS versi 3.0. yang dijalankan dengan media komputer. PLS

merupakan analisis persamaan struktural berbasis varian yang secara simultan

dapat melakukan pengujian model pengukuran sekaligus pengujian model

struktural. Model pengukuran digunakan untuk uji validitas dan reliabilitas,

sedangkan model struktural digunakan untuk uji kausalitas (pengujian hipotesis

dengan model prediksi). Ghozali (2014:10) menjelaskan bahwa PLS adalah

metode analisis yang bersifat soft modeling karena tidak mendasarkan pada

asumsi data harus dengan skala pengukuran, distribusi data (distribution free)

dan jumlah sampel tertentu yang berarti jumlah sampel dapat kecil (dibawah 100

sampel).

PLS-SEM dikembangkan oleh Herman World sejak 1974. Karakteristik

dari PLS-SEM dalam pendugaan koefisien dan pengujian kelayakan model tidak

memerlukan asumsi distribusi normal dari peubah laten (Vinzi et al. 2010).

Ukuran sampel PLS SEM tidak harus besar. Selanjutnya, PLS-SEM dapat

mengatasi dengan mudah model pengukuran reflektif dan formatif dengan satu

atau lebih item pengukuran. Spesifikasi model pada PLS-SEM terdiri atas model

struktural (inner model) dilakukan untuk melihat hubungan konstruk pada nilai

signifikan dan R–square dari model penelitian, dan menggambarkan hubungan

antara peubah laten. Selanjutnya, model pengukuran (outer model) yang

menggambarkan hubungan antara peubah laten dan peubah indikator dalam

bentuk persegi panjang (rectangles) (Hair et al. 2014).

124

124

4.7.1. Analisis Statistik Deskriptif

Tujuan metode statistik deskriptif adalah untuk menggambarkan

karakteristik demografis responden seperti jenis kelamin, umur, pendidikan, lama

berdirinya perusahaan, dan bahan baku diperoleh. Analisis deskriptif terhadap

karakteristik demografis responden dilakukan baik dalam frekuensi maupun

dalam persentase, selanjutnya deskripsi variabel penelitian bertujuan untuk

menggambarkan persepsi responden terhadap pernyataan mereka yang

diberikan dalam instrumen penelitian terkait dengan variabel penelitian. Mean

yang digunakan dalam analisis ini bertujuan untuk mengetahui sebaran jawaban

responden terhadap pernyataan mereka dalam instrumen penelitian.

4.7.2. Analisis Statistik Inferensial

Analisis data yang digunakan dalam metode statistik inferensial dalam

penelitian ini adalah partial least square (PLS). Alasan penggunaan PLS dengan

pertimbangan PLS memiliki beberapa keunggulan dibandingkan alat analisis

lainnya, yaitu; (1) dapat menganalisis model kompleks, (2) data tidak berdistribusi

normal, (3) dapat menggunakan sampel yang kecil, dan (4) dapat menangani

missing value.

Penggunaan PLS sebagai metode analisis memerlukan beberapa langka

permodelan persamaan struktural. Langkah-langkah PLS tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut:

1. Merancang model struktural (inner model) yaitu mendesain hubungan

antar variabel (konstruk) berdasarkan hipotesis penelitian.

2. Merancang model pengukuran (outer model) yaitu mendesain hubungan

antara variabel laten dengan indikatornya. Penelitian ini menggunakan

indikator reflektif, karena keberadaan indikator penelitian ditentukan oleh

125

125

konstruk atau setiap indikator harus menangkap esensi domain

konstruknya. Dalam model refleksi, setiap perubahan satu indikator akan

menyebabkan perubahan indikator lain atau setiap indikator mempunyai

korelasi dengan indikator lain.

3. Mengkonstruksi diagram jalur.

4. Pada tahapan ini dilakukan pembuatan diagram jalur yang

menggambarkan hubungan antara variabel laten(konstruk) baik eksogen

dan endogen.

4.7.3. Uji Efek Mediasi dengan Metode VAF

Efek mediasi menunjukkan hubungan antara variabel independen dan

dependen melalui variabel penghubung atau mediasi. Pengaruh variabel

terhadap variabel dependen tidak secara langsung terjadi tetapi melalui proses

transformasi yang diwakili oleh variabel mediasi (Baron dan Kenney, 1986).

Prosedur pengujian efek mediasi dilakukan dengan dua langkah (Baron

dan Kenny, 1986, Hair et al., 2011; Kock, 2011,2013 dalam Sholihin, 2014:56)

yaitu:

a) Melakukan estimasi pengaruh langsung variabel independen pada

variabel dependen, koefisien jalur c harus signifikan (lihat Gambar 4.1).

Gambar 4.1 Model Pengaruh Langsung

126

126

b) Melakukan estimasi pengaruh tidak langsung secara simultan dengan

trianggle PLS-SEM Model, koefisien jalur a dan b harus signifikan

(lihat Gambar 4.2).

Pengambilan kesimpulan tentang efek mediasi (Baron dan Kenny, 1986,

Hair etal., 2011; Kock, 2011, 2013 dalam Sholihin, 2014:57) adalah:

a) Jika koefisien jalur c" dari hasil estimasi langkah kedua tetap signifikan

dan tidak berubah (c"=c) maka tidak terdapat efek mediasi.

b) Jika koefisien jalur c" nilainya turun (c"<c) tetapi tetap signifikan maka

bentuk mediasi adalah mediasi sebagian (partial mediation).

c) Jika koefisien jalur c" nilainya turun (c"<c) dan menjadi signifikan maka

bentuk mediasi adalah mediasi penuh (full mediation).

Selain melalui kedua langkah di atas, pengujian efek mediasi dapat

dilakukan dengan menggunakan teknik regresi tetapi pada model yang komplek

atau hipotesis model, maka teknik regresi menjadi tidak efisien (Hartono dan

Abdillah, 2009:118). Metode variance accounted for (VAF) yang dikembangkan

oleh Preacher dan Hayes (2008) serta bootstraping dalam distribusi pengaruh

tidak langsung dipandang lebih sesuai karena tidak memerlukan asumsi apapun

tentang distribusi variabel sehingga dapat diaplikasikan pada ukuran sampel

Gambar 4.2 Model Mediasi

127

127

kecil. Pendekatan ini paling tepat untuk PLS yang menggunakan metode

resampling dan mempunyai statistical power yang lebih tinggi dari metode Sobel

(Hair et al., 2014:240).

4.8. Informasi kualitatif

Informasi kualitatif yang dimaksud dalam penelitian ini sebagai

pendukung untuk memperkuat hasil perhitungan statistik yang dapat di ceritakan

kembali yang bersumber dari hasil wawancara dengan informan. Maka secara

statistik menghasilkan signifikan atau tidak signifikan pada setiap variabel

mempunyai pengaruh atau tidak, maka dibutuhkan informasi kualitatif sebagai

informasi yang bersifat mendukung dan memperkuat yang diperoleh dari

berbagai sumber yang terkait dengan usaha kecil dan menengah (UKM) di Kota

Palu seperti:

1. Dinas UMKM dan Koperasi Provinsi Sulawesi Tengah

2. Disperindag Provinsi Sulawesi Tengah

3. KADIN

4. Asosiasi Pengusaha Kerajinan Provinsi Sulawesi Tengah

128

128

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Gambaran Umum Objek Penelitian

Provinsi sulawesi tengah memiliki rotan yang berkualitas dan berukuran

besar, sehingga banyak Industri mebel rotan yang berkembang pesat di Cirebon,

Yogyakarta, Solo, dan Surabaya hampir sebagian besarnya dipasok dari

Sulawesi tengah. Bahkan 80 persen dari total produksi rotan alam Indonesia

berasal dari daerah ini. Tercatat, ada 38 jenis rotan di Sulawesi Tengah yang

secara potensial dapat dimanfaatkan, meski saat ini baru sekitar tujuh jenis yang

telah dikomersilkan. Diantaranya rotan lambang (Calamus sp), rotan batang

(Daemonorops inops Werb), rotan tohiti (Calamus simpisipus), rotan merah

(Calamus panayuga Becc), rotan ronti (Calamus axilais), rotan susu (Calamus

sp) dan rotan umbul (Calamus shympsipus).

Berdasarkan data Dinas Kehutanan Provinsi Sulawesi Tengah, produksi

rotan Sulawesi Tengah yang berasal dari delapan kabupaten/kota mencapai

19.697,31 ton. Wilayah tersebut adalah Kota Palu, Kabupaten Donggala, Parimo,

Poso, Tojo Unauna, Banggai, Morowali dan Buol. Palu sendiri tercatat sebagai

pusat produksi rotan terbesar yaitu sekitar 8.428,3780 ton.

Rotan merupakan salah satu hasil hutan yang potensial untuk

dikembangkan sebagai komoditas produksi, baik untuk kebutuhan dalam negeri

maupun untuk kebutuhan luar negeri. Produsen rotan terbesar di Indonesia

adalah pulau Sulawesi, yang dapat menyuplai ± 60 % kebutuhan nasional,

terutama dari Sulawesi Tengah. Jenis rotan mencapai 516 jenis terbanyak dari

Indonesia, khusus untuk Sulawesi terdapat 60 jenis dan dari Sulawesi Tengah 38

http://www.dephut.go.id/uploads/files/5c2d7c996ce61ed54ba3e4cf7abba3b1.pdf

129

129

jenis. Dari 38 jenis yang ada di Sulawesi Tengah, secara umum yang diketahui

masyarakat sekitar 21- 22 jenis dan biasa dimanfaatkan oleh masyarakat. Ada 9

jenis ditemukan dipasaran sebagai jenis rotan favorit/ komersial, khususnya ada

5 jenis digunakan sebagai bahan baku dasar untuk furniture (tohiti, batang,

lambang, noko, dan jarmasin). Komoditas rotan merupakan komoditas yang

sangat dikembangkan, baik untuk barang jadi maupun barang setengah jadi.

Komoditas rotan telah mengalami

kemajuan yang signifikan. Namun dengan keluarnya peraturan tentang

pelarangan ekspor rotan setengah jadi (Peraturan Menteri Perdagangan Nomor:

35/M-DAG/PER/11/2011 atau Permendag 35), mengakibatkan UKM pengolahan

rotan banyak yang gulung tikar, sementara UKM untuk barang jadi mengalami

peningkatan jumlah UKM (hasil wawancara dengan Kepala seksi perdagangan

Dinas perdagangan provinsi sulawesi tengah, 26 September 2018).

Pengembangan industri rotan dilakukan secara terpadu oleh semua SKPD baik

di Provinsi Sulawesi Tengah maupun Kota Palu, terutama dinas Perindustrian,

Perdagangan dan UKM sebagai leading sektornya. Upaya-upaya yang telah

dilakukan dalam pengembangan industri rotan antara lain:

Bidang Pendidikan dan Pengetahuan (Nonfisik)

1. Membuka jurusan Kriya rotan di SMK Negeri 5 kota Palu

2. Pelatihan teknis/bintek, diadakan oleh pemerintah kota, pemerintah provinsi

dan pemerintah pusat, secara continue setiap 3 bulan secara bergantian.

3. Bantuan modal kerja melalui Kopinkra (Koperasi Industri Kerajinan Rotan)

4. PIRNAs (Pusat Inovasi Rotan Nasional) berdirinya tahun 2015

5. Magang di UKM furniture kota Palu, di UKM rotan Cirebon, dan di UKM rotan

di Solo (Jawa Tengah).

130

130

6. Bantuan pemasaran melalui promosi pameran-pameran produk, baik

pameran lokal maupun pameran nasional.

7. Institut Teknologi Bandung (ITB), dalam hal memberikan pengetahuan

desain dan inovasi terbaru.

Bidang Sarana dan Prasarana (Fisik)

Hasil wawancara yang diperoleh dari para pelaku usaha selaku pemiliki

usaha mengatakan bahwa Pemerintah Kota yang dipimpin oleh Pak Rusdi

Mastura lebih banyak memperhatikan dan membina UKM industri kerajinan rotan

dan juga pemerintah Kota Palu telah melakukan kerjasama dengan Departemen

Perindustrian melalui beberapa Direktorat Jenderal. Kerjasama dilakukan dalam

hal pengembangan industri rotan di kota Palu, hasil kerjasama diantaranya;

1. Bantuan mesin/peralatan untuk UKM furniture yang terdaftar.

2. Pembangunan Gedung PPRIT (Pusat Pengembangan Industri Rotan

Terpadu)

3. senilai ± Rp. 5,5 milyar

4. Bantuan mesin rotan untuk PPRIT senilai ± Rp. 4.5 milyar

5. Bantuan mesin Rotan untuk UPT senilai ± Rp. 3,5 milyar

Kebijakan Pemerintah

Seiring dengan pemberlakuan Peraturan Menteri Perdagangan Republik

Indonesia (2011), tentang ketentuan ekspor rotan dan produk rotan. Nomor:

35/M- DAG/PER/11/2011 (Permendag No. 35), maka pemerintah membuat

kebijakan pasar untuk UKM barang jadi (furniture), diantaranya:

1. Berdasarkan SKB (Surat Keputusan Bersama) tiga menteri (perdagangan

perindustrian & pendidikan), isi SKB tersebut adalah instruksi

pemanfaatkan produk rotan untuk dinas pendidikan yakni dengan

131

131

memberikan order pengadaan 6900 set meja kursi sekolah pada tingkat

SD (Sekolah Dasar), SMP (Sekolah Menengah Pertama) dan SMA

(Sekolah Menengah Atas) untuk tahun anggaran 2012 berasal dari dana

CSR (Corporate Social Responsibility)

2. Adanya surat edaran Gubernur Sulawesi Tengah Nomor :

530/05/DISKOP UMKM PERINDAG tanggal 3 januari 2012 ke semua

SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) dan sekolah di kota Palu untuk

memanfaatkan produk rotan. Berlaku sejak bulan Januari 2012.

3. Bulan April 2012, adanya MOU (Memorandum Of Understanding) antara

pemerintah, restoran dan perhotelan untuk memanfaatkan produk rotan.

Relasi dan Asosiasi UKM Rotan

Relasi pada UKM rotan terdiri dari 3 (tiga) kelompok, yakni relasi yang

terlibat secara langsung dalam pengelolaan rotan; relasi yang menyediakan jasa

layanan; serta relasi penunjang pelaksanaan pengelolaan dan perdagangan

rotan (Tellu,2018). Lebih jelasnya diuraikan sebagai berikut.

1. Relasi terlibat langsung dalam pengelolaan rotan.

Relasi yang terlibat langsung dalam pengelolaan rotan terdiri atas

perotan, pedagang antara dan pengusaha/industri yang mengolah rotan

mentah menjadi rotan setengah jadi dan produk rotan jadi, untuk

selanjutnya disalurkan ke mitra perdagangan (pedagang rotan setengah

jadi dan barang jadi) dan konsumen. Berikut ini dijelaskan tiap pelaku

dalam perdagangan rotan:

a. Petani pemotong rotan (perotan).

Sebagian besar perotan berada di pelosok desa. Rotan yang dipotong

bisa berasal dari hutan alam dan hasil budidaya. Khusus untuk

132

132

Sulawesi Tengah rotan masih banyak berasal dari hasil alam. Para

perotan memberi nilai tambah (value added) pada saluran pemasaran

(rantai perdagangan), karena telah mengubah dari tanaman rotan

menjadi rotan asalan.

b. Pedagang pengumpul.

Mereka berada di lokasi yang memiliki sarana transportasi (di Desa,

atau di Kecamatan). Peran pedagang pengumpul menampung rotan

basah/rotan asalan dari perotan. Mereka belum memberi nilai tambah

pada rotan basah, mereka langsung membawa rotan ke industri

pengelola di kota Palu atau Ibu kota kabupaten lainnya.

c. Pedagang rotan dan industri pengolah.

Mereka pada umumnya berbentuk lembaga usaha yang telah

terdaftar dan memperoleh izin usaha di wilayah provinsi sulawesi

tengah. Usaha ini dikategorikan dari Dinas Perindustrian masuk pada

kelompok Usaha Menengah (UM), berdasarkan pada penilain laporan

omset usaha, dan jumlah tenaga kerjanya. Menurut Tellu (2018)

Sekitar 74,2 % diantaranya memiliki agen pembelian rotan basah di

desa/kecamatan dan agen pemasaran (gudang penampung) di sentra

industri rotan di Jawa (Cirebon, Semarang, Jepara, Solo, Surabaya

dan Jakarta) dan hanya sebagian kecil melayani pembelian lokal

(pengrajin rotan di Kota Palu). Peran industri pengelola telah

memberikan nilai tambah (value added) yang sangat besar, dimana

hasil dari rotan basah/rotan asalan menjadi produk rotan kering, rotan

setengah polis, core dan pitrit, dengan ukuran yang bervariasi. Produk

133

133

dari UKM ini merupakan produk rotan setengah jadi untuk UKM

pengrajin rotan.

d. Pengusaha furniture/kerajinan rotan

Usaha ini berada ada di provinsi sulawesi tengah dengan I kota dan 3

kabupaten dengan jumlah usaha rotan yang terbanyak ada di kota

palu, dari Dinas Perindustrian dana perdagangan karena paling

banyak UKM indusrtri kerajinan rotan dikota palu dibangdingkan

tempat lain, industri kerajinan rotan dikategorikan pada kelompok

sebagai Usaha Kecil (UK), berdasarkan pada penilain laporan omset

usaha, dan jumlah tenaga kerjanya. Mereka biasanya membeli bahan

baku rotan sekitar 15-20 % secara langsung dari pedagang

pengumpul, dan sekitar 80–85 % dibeli dari industri pengolah. Mereka

telah memberikan nilai tambah (value added) dari rotan asalan dan

rotan setengah jadi, menjadi produk jadi rotan (furniture/mebel &

handycraft rotan).

e. Konsumen

Konsumen merupakan pengguna dari produk jadi rotan berupa

furniture dan hasil kerajinan lainnya. Konsumen dibagi dalam tiga

kelompok, yakni konsumen lokal, konsumen nasional dan konsumen

luar negeri. Mayoritas di kota Palu masih melayani konsumen lokal

yang berada di kota Palu dan kabupaten di Sulawesi Tengah. Ada

pula konsumen berasal dari Sulawesi Selatan (Toraja), Sulawesi

Barat (Mamuju), Sulawesi Utara (Gorontalo dan Manado), Bali,

Jakarta, serta dari Prancis dan Belanda (melalui pemasaran di

134

134

Denpasar). Volume pembelian konsumen di luar Sulawesi Tengah

masih relatif kecil.

2. Relasi penyedia jasa layanan

Relasi yang termasuk dalam kelompok ini tidak terlibat secara

langsung dalam Pengelolaan kebutuhan dari relasi yang terlibat langsung

dalam pengelolaan dan perdagangan rotan. Relasi ini terdiri dari

pedagang yang menyediakan kebutuhan peralatan industri seperti mesin

produksi umumnya didatangkan dari Surabaya, pedagang yang

menyediakan bahan penolong pada pengelolaan industri rotan seperti

lem, paku tembak, skrup, cat, kertas amplas dan sebagainya. Jasa

pelayanan dari perbankan (BRI, BNI, Bank Mandiri, dll.) dan jasa

nonperbankan (Jamsostek, Pertamina, dll.) serta jasa transportasi dan

jasa informasi sangat dibutuhkan dalam pengembangan Industri Rotan..

3. Relasi penunjang pelaksanaan pengelola dan perdagangan rotan

Relasi dalam kelompok ini tidak terlibat secara langsung dalam

pengelolaan dan perdagangan rotan, tetapi memberi dukungan pada

pengelolaan dan perdagangan rotan. Relasi ini termasuk instansi

pemerintah melalui kebijakan- kebijakannya berhubungan dengan industri

Rotan (Dinas Perindustrian, Perdagangan dan UKM; dan Dinas

Kehutanan). Selain itu terdapat beberapa asosiasi yang berperan

memfasilitasi kepentingan-kepentingan yang terlibat dalam pengelolaan

dan perdagangan rotan, yakni Asosiasi Pengelolaan Rotan Indonesia

(ASMINDO); Asosiasi Pedagang Rotan Indonesia (APRI); Asosiasi Petani

dan Perdagangan Rotan Seluruh Indonesia (APRASI); Asosiasi Furniture

dan Kerajinan Rotan Indonesia (AMKRI); Himpunan Masyarakat Petani

135

135

Rotan Indonesia (HIMPRI); Forum Pengrajin Rotan Kota Palu (FPRKP);

khusus yang berada di Kota Palu yakni AMKRI, HIMPRI dan FPRKP. Dari

uraian di atas dapat digambarkan hubungan stakeholder antara UKM

Rotan, pemerintah, penyedia jasa penunjang, asosiasi dan saluran

pemasaran pada untuk pengembangan rotan di Kota Palu sebagai

berikut:

Gambar 5.1. Hubungan Stakeholder pada UKM Rotan di Provinsi Sulawesi Tengah

Sumber: Mastura, Tellu (2018)

5.2. Karakteristik Responden

Berdasarkan hasil identifikasi pada UKM yang ada di provinsi sulawesi

tengah, maka kuesioner yang diedarkan sebanyak 70 responden yang

merupakan pemilik UKM itu sendiri sekaligus juga sebagai pelaku usaha yang

menjalankan usaha tersebut. Data yang dianalisis dalam penelitian ini

didasarkan pada instrumen penelitian dalam kuisioner yang didistribusikan

PEMERINTAH PUSAT Depren, Depdag,Dephut

FORUM DAYA SAING Working Group

PEMERINTAH DAERAH Dinas Perindag Provinsi Sulteng dan Kota Palu

Bahan Baku Rotan

PROSES AWAL (Sortir,

Pembersihan,

Penggorengan)

PROSES LANJUT

Fetrit Poles

Core

INDUSTRI FURNITURE

ROTAN

Ekspor

Ekspor

Pasar Luar

Negeri

Pasar Dalam Negeri

Lembaga Litbang UNTAD, ITB, PIRNAs,lembaga

bersertifikat ISO 9000 dan 14000

JASA: Bank, Transportasi, dan

Asuransi

ASOSIASI: APRI,APRASI,ASMINDO

136

136

langsung ke seluruh responden selama 93 hari ( 28 Oktober 2018 s/d 30 Januari

2019). Tahapan kegiatan yakni menyebarkan kuisioner ke lokasi penelitian,

menjemput kuisioner, wawancara ke pemilik UKM, wawancara dengan Kepala

Dinas Perindag Provinsi Sulawesi Tengah, wawancara dengan pimpinan

PIRNAs, serta pengumpulan data penunjang.

Dari seluruh instrumen penelitian yang didistribusikan, ternyata ada 3

UKM yang tidak lengkap pengisian kuisionernya dan ada 2 UKM menghilangkan

kuesioner, tetapi pemilik UKM meminta untuk mengisi kembali kuesioner

tersebut. Dengan demikian, instrument penelitian yang layak digunakan untuk

dianalisis adalah sebanyak 70 UKM atau sebesar 100 %. Karakteristik responden

bertujuan untuk mendeskripsikan karakteristik dari pemilik yang dijadikan

responden seperti jenis kelamin, umur/usia, lama berdirinya perusahaan dan

bahan baku diperoleh. Hasil analisis deskripsi karakteristik responden disajikan

pada tabel berikut:

Tabel 5.1 Karakteristik Responden

No Karakteristik/Profil Responden Frekuensi (orang) Persentase (%)

1 Berdasarkan Jenis Kelamin

1. Laki – laki 65 92,9

2. Perempuan 5 7,1

2 Berdasarkan Usia

< 30 tahun 1 1,4

31 – 35 tahun 2 2,9

36 – 40 tahun 8 11,4

41 – 45 tahun 15 21,4

46 – 50 tahun 20 28,6

51 – 55 tahun 11 15,7

56 – 60 tahun 8 11,4

61 – 65 tahun 5 7,1

3 SD 0 0,0

SMP 2 2,9

SMA/SMK 42 60,0

137

137

No Karakteristik/Profil Responden Frekuensi (orang) Persentase (%)

D3 3 4,3

S1 22 31,4

S3 1 1,4

3 Berdasarkan Lama berdirinya perusahaan

< 5 tahun 2 2,9

6 – 10 tahun 10 14,3

11 – 15 tahun 27 38,6

16 – 20 tahun 13 18,6

21 – 25 tahun 6 8,6

26 – 30 tahun 9 12,9

31 – 35 tahun 3 4,3

4 Berdasarkan Bahan Baku diperoleh

a. Sendiri

b. Pemasok 61 87,1

c. Gabungan 9 12,9

Sumber: Data Primer diolah 2019

Berdasarkan jenis kelamin, mayoritas responden terbesar presentasenya

berasal dari jenis kelamin laki-laki sebesar 92,9% dan yang terendah adalah

perempuan sebesar 7,1% yang dimana sebagai pemilik atau pelaku usaha dalam

mengelola UKM kerajinan rotan. Pemilik UKM kerajinan rotan ini dari kaum

perempuan kebanyakan memperluas saluran distribusi dengan membangun

tempat penjualan produk rotannya di tempat lain seperti Ibu Herawati ini

merupakan istri dari Bapak Yusuf ali bahmid (Subur I dan Subur II) dan Mbak

Irma merupakan anak dari Pak Husein (CV. Irma jaya dan CV. Irma Jaya I).

Poin kedua pada tabel diatas berdasarkan umur atau usia bahwa jumlah

pemilik UKM kerajinan rotan terbanyak pada usia antara 46-50 tahun dengan

presentase sebesar 28,6%., sedangkan pemilik UKM yang jumlah sedikit itu

berada pada usia 31- 35 tahun sebesar 2,9% dan usia kurang dari 30 tahun

sebesar 1,4%. Hal ini menunjukkan bahwa sebuah keberhasilan dari sekolah

SMK 5 palu yang menciptakan lulus yang bisa mandiri dan berjuang

Tabel 5.1 Lanjutan

138

138

mempertahankan dan memanfaatkan bahan baku rotan menjadi barang jadi.

Bahkan bukan hanya lulus SMK 5 yang bisa mengelola rotan menjadi barang

kerajinan rotan tetapi lulusan SMA bisa dalam mengelola rotan terebut, bahkan

keahlian mengelola rotan menjadi barang kerajinan dari turun-menurun.

Point ketiga berdasarkan pendidikan terakhir, pendidikan yang dimiliki

oleh pemilik UKM kerajinan rotan kebanyakan pada lulusan SMA dan SMK

sebesar 60% dan juga lulusan pendidikan yang jumlahnya terkecil adalah S3

yang dimiliki hanya satu orang saja dengan presentase sebesar 1,4%. Lulus-

lulusan SMK sebelum lulus dari sekolah para siswanya diberikan magang

terlebih dahulu di setiap UKM kerajinan rotan agar siswa ini lebih mahir dalam

membuat kerajinan rotan dan juga diberikan sebuah pengalaman bagaimana

menghadapi langsung konsumen yang banyak sekali permintaan yang diinginkan

seperti permintaan furniture yang desain dan motif yang disukai., hal ini menjadi

sebuah gambaran yang merupakan pengalaman siswa yang akan menciptakan

sebuah keberanian dalam berusaha secara mandiri, karena itu sebuah modal

awal dalam membangun sebuah usaha. Sedangkan pendidikan S3 ini

merupakan pemilik dan juga pimpinan Pusat Pengembangan Industri Rotan

Terpadu yang sering disebut para perajin rotan (PPIRT), dimana PPIRT ini

sebuah lembaga yang mediasi antara pedagang, perajin, dan pemerintah,

hadirnya PPRIT ini agar para perajin memperoleh rotan yang berkualitas bagus

dengan harga yang murah dibandingkan dibeli sama pedagang besar atau

pemasok. Bahkan, setiap UKM kerajinan rotan membeli rotan yang sudah di

sortir dan di gorengan oleh PPIRT.

point ke empat ini berdasarkan lama berdirinya perusahaan, dimana

mayoritas responden yang memiliki presentase terbesar sebesar 38,6% terdapat

139

139

pada kisaran masa waktu dari 11-15 tahun. Kemudian diikuti oleh responden

yang memiliki presentase sebesar 18,6% dengan kisaran waktu dari 16-20 tahun,

lama berdirinya perusahaan yang selanjutnya dari 6-10 tahun sebesar 14,4%,

26-30 tahun sebesar 12,9%, 31-35 tahun sebesar 4,3% dan lama berdirinya

perusahaan dengan presentase terkecil berada pada kisaran waktu < 5 tahun.,

artinya bahwa 11 tahun sebelumnya sudah mulai banyak para UKM kerajinan

rotan yang mulai berkembang dengan mengembangkan produknya dan semakin

tinggi juga tingkat pesaing dalam mengusai pasar rotan.

Berdasarkan bahan baku diperoleh, mayoritas terdapat pada item

pemasok sebesar 87,1%, karena para pemasok ini memperoleh bahan mentah

langsung dari pengumpul atau petani rotan, dimana pemasok merupakan

perusahaan besar dan memiliki modal besar seperti PT. Pantai Timur Jaya, PT.

Sontek, dan PT. Bir. Pemasok paling terkenal dikalangan perajin rotan baik lokal

maupun nasional seperti perajin di kota palu, kabupaten di sulawesi tengah, solo,

surabaya, dan cirebon. Para pemasok selalu melakukan pengirim rotan yang

sudah disortir atas kualitasnya dan juga sudah dilakukan penggorengan dan

pengeringan, kemudian dilakukan pengiriman ketika ada pesanan yang besar

dengan menggunakan conteiner.

5.3. Deskripsi Variabel Penelitian

Penelitian ini dibentuk 4 variabel penelitian yaitu intellectual capital,

strategi flexibility, innovation speed, dan performance firm. Variabel-variabel

tersebut disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi berdasarkan skor dan

jawaban dan nilai rata-rata dari masing-masing variabel.

140

140

5.3.1. Variabel Modal intelektual (intellectual capital)

Variabel modal intelektual terdiri dari 3 (tiga) variabel latent atau konstruk

,yaitu human capital, structure capital, dan relational capital, dimana setiap

variabel latent diukur melalui indikator atau variabel manifest (observed variabel)

dan juga biasa yang sering disebut variabel teramati atau butir pernyataan. Tabel

5.2 menyajikan distribusi frekuensi jawaban responden untuk variabel modal

intelektual secara keseluruhan yang ditunjukkan melalui nilai/skor dari masing-

masing butir pernyataan kuesioner.

Tabel 5.2 Distribusi Frekuensi variabel Modal Intelektual (Intellectual capital)

Human capital Jawaban Responden Rerata Butir SS S AS RR KS TS STS

1 Tenaga kerja memiliki pengalaman sebelumnya

F 8 17 17 11 7 9 1 4,67

% 11,4 24,3 24,3 15,7 10,0 12,9 1,4

2 Pemilik usaha pernah menempuh pendidikan dan pelatihan

F 11 11 16 10 8 11 3 4,46

% 15,7 15,7 22,9 14,3 11,4 15,7 4,3

3 Pemilik sebelumnya bekerja ditempat lain

F 9 26 15 9 7 2 2 5,10

% 12,9 37,1 21,4 12,9 10,0 2,9 2,9

4 Berbagi pengetahuan dengan kelompok perajin rotan

F 13 15 16 11 11 3 1 4,93

% 18,6 21,4 22,9 15,7 15,7 4,3 1,4

Rerata variabel (%) 4,79

Struktur Capital Jawaban Responden Rerata Butir SS S AS RR KS TS STS

5 Memberikan sanksi kepada pekerja yang tidak disiplin

F 14 16 14 9 11 5 1 4,91

% 20,0 22,9 20,0 12,9 15,7 7,1 1,4

6 Mencari informasi dengan media mobile

F 13 23 21 1 9 3 0 5,30

% 18,6 32,9 30,0 1,4 12,9 4,3 0,0

7 Komputer yang disediakan untuk penyimpan data base

F 3 27 26 0 9 4 1 4,99

% 4,3 38,6 37,1 0,0 12,9 5,7 1,4


Relational Capital Jawaban Responden Rerata Butir SS S AS RR KS TS STS

8 Fokus perhatian pada pelanggan

F 5 17 21 4 8 12 3 4,41

141

141

Relational Capital Jawaban Responden

% 7,1 24,3 30,0 5,7 11,4 17,1 4,3

9 Menjaga hubungan dengan pemasok

F 10 11 25 15 9 0 0 4,97

% 14,3 15,7 35,7 21,4 12,9 0,0 0,0

10 Menjaga hubungan dengan lembaga keuangan

F 10 12 14 15 15 4 0 4,64

% 14,3 17,1 20,0 21,4 21,4 5,7 0,0



Setelah diperoleh rata-rata dari masing-masing variabel kemudian

dibandingkan dengan kriteria yang peneliti tentukan berdasarkan nilai terendah

dan nilai tertinggi dari hasil kuesioner. Nilai terendah dan nilai tertinggi itu

masing-masing peneliti ambil dari banyaknya pernyataan dalam kuesioner

dikalikan dengan nilai terendah (1) dan nilai tertinggi (7) yang telah ditetapkan

untuk menentukan rentang interval sebagai berikut:

- Nilai 10 - 19 dirancang untuk kriteria “Sangat Tidak Setuju”

- Nilai 19 - 28 dirancang untuk kriteria “Tidak Setuju”

- Nilai 28 - 37 dirancang untuk kriteria “Kurang Setuju”

- Nilai 37 - 46 dirancang untuk kriteria “Ragu-Ragu”

- Nilai 46 - 55 dirancang untuk kriteria “Agak Setuju”

- Nilai 55 - 64 dirancang untuk kriteria “Setuju”

- Nilai 64 - 70 dirancang untuk kriteria “Sangat Setuju”

Tabel. 5.2 menunjukkan bahwa nilai rerata pada indikator modal struktur

sebesar 5,30 yang memiliki kontribusi lebih besar dibandingkan indikator yang

lain pada variabel modal intelektual. Artinya, sebagian besar responden

menjawab bahwa mencari informasi diluar hal yang paling penting dalam

meningkatkan usaha, dalam hal Ini usia 30-45 tahun yang selalu melakukan

browsing ke internet untuk mencari infomasi dimana daerah yang belum dilayani

pasar furniture dan handicraft tetapi kenyataan untuk bagian jawa sudah dikuasai

Tabel 5.2 Lanjutan

142

142

oleh daerah solo, surabaya, dan cirebon. Browsing memberikan informasi, agar

daerah mana saja belum disentuh oleh UKM rotan lain dan saluran distribusi

seperti apa yang akan dilakukan.

Tanggapan responden selanjutnya mean yang paling rendah sebesar

4,68 bahwa hubungan baik dengan pelanggan dapat meningkatkan keuntungan

dan pelanggan bukan hanya memberikan keuntungan tetapi pelanggan akan

merekomendasikan produk yang memiliki kualitas bagus kepada orang lain.

Pemasok dan perbankan sangat berarti bagi wirausaha, pemasok sebagai

penyalur bahan baku dan perbankan sumber dalam memperoleh modal baik

diperuntukkan untuk modal awal usaha atau pengembangan usaha lagi.

Perbankan dan pemasok sangat berarti bagi wirausaha dikarenakan menjaga

kepercayaan dari pihak bank dengan membayar angsuran kredit tetap waktu dan

jangan sampai dikatakan kredit macet, sedangkan yang berkaitan dengan

pemasok sebagai penyalur bahan baku yang memberikan dan mencari kualitas

bahan baku yang sesuai keinginan wirausaha.

Menjalin hubungan baik dengan pelanggan, pemasok dan perbankan

sangat memberikan dampak yang sangat signifikan atas kemajuan usaha,

karena pelanggan merupakan sumber keuntungan dalam meningkatnya

penjualan, sehingga bisa meningkatkan jumlah produksi lagi dan memasok

bahan baku yang lebih banyak lagi dari pemasok dan juga dengan menjaga

hubungan dengan perbankan akan memberikan arti bahwa adanya bantuan

modal yang berikan akan berdampak pada pembelian alat yang menunjang

kegiatan seperti peralatan yang berteknologi dan memperbesar saluran

distribusi.

143

143

5.3.2. Variabel Fleksibilitas Strategi (Strategic flexibility)

Variabel fleksibilitas strategi dalam penelitian ini terdiri 2 variabel laten

atau sering disebut konstruk. Variabel laten ini merupakan variabel yang tidak

dapat diukur secara langsung melainkan variabel yang diukur secara langsung

itu adalah variabel manifest atau observed variabel. observed variabel yang

diukur dapat dilihat pada tabel 5.3 menyajikan distribusi frekuensi jawaban

responden untuk variabel fleksibilitas strategi secara keseluruhan yang

ditunjukkan melalui nilai/skor dari masing-masing butir pernyataan kuesioner

sebagai berikut;

Tabel 5.3 Distribusi Frekuensi variabel Fleksibilitas Strategi (Strategic flexibility)

Proactive Flexibility Jawaban Responden Rerata Butir SS S AS RR KS TS STS

1 Lebih aktif merepons kritik dan saran konsumen

F 5 18 20 12 9 3 3 4,67

% 7,1 25,7 28,6 17,1 12,9 4,3 4,3

2 Lebih aktif Upgrade produk furniture di katalog

F 11 6 26 11 5 10 1 4,61

Proactive Flexibility Jawaban Responden Rerata

Butir SS S AS RR KS TS STS

% 15,7 8,6 37,1 15,7 7,1 14,3 1,4

3 Lebih aktif Upgrade produk handicraft di katalog

F 3 12 22 16 8 8 1 4,40

% 4,3 17,1 31,4 22,9 11,4 11,4 1,4


Reactive Flexibility Jawaban Responden Rerata Butir SS S AS RR KS TS STS

4 Memanfaatkan Peluang Melalui Media sosial

F 14 20 20 11 4 1 0 5,37

% 20,0 28,6 28,6 15,7 5,7 1,4 0,0

5 Mendistribusi produk sesuai kebutuhan konsumen

F 6 27 17 6 14 0 0 5,07

% 8,6 38,6 24,3 8,6 20,0 0,0 0,0

6 Berkerja sama dengan situs online untuk penjualan produk

F 8 25 21 7 9 0 0 5,23

% 11,4 35,7 30,0 10,0 12,9 0,0 0,0

7 Berkerja sama dengan pemerintah untuk memperkuat produk unggulan melalui promosi

F 14 16 24 9 5 2 0 5,27

% 20,0 22,9 34,3 12,9 7,1 2,9 0,0



144

144














Jawaban responden menunjukkan nilai rerata yang tinggi pada tabel 5.3

adalah variabel latent reactive flexibility yang memiliki nilai rerata sebesar 5,24,

artinya era yang semakin canggih dan persaingan sangat tinggi di masa

sekarang membutuhkan sebuah kreativitas yang lebih energik, apalagi kreativitas

bukan hanya ditunjukkan secara langsung di produk, tetapi bagaimana kreativitas

yang menghasilkan barang yang cepat menyentuh hati konsumen dengan

memanfaatkan dunia maya yang sering dan selalu digunakan para konsumen

yang tidak mengenal waktu. Mindset Entrepreneur mengacu pada gaya hidup

konsumen selalu aktif di media sosial, sehingga lebih cepat bereaksi dengan

memanfaatkan media sosial untuk mempromosikan produk dengan

menggunakan iklan yang menumpang pada akun media sosial dan bekerja sama

situs online untuk melakukan penjualan produk, hal ini bukan hanya dunia maya

saja harus diperkenalkan tetapi dengan bekerja sama dengan pemerintah

145

145

merupakan strategi lain untuk memperkenalkan produk melalui pameran yang

akan diselenggarakan oleh pemerintah.

Variabel proactive flexibility responden menjawab dengan nilai rerata

sebesar 4,56 artinya pelaku usaha harus lebih aktif mengetahui perubahan

lingkungan yang lebih cepat, karena kenyataan yang terjadi di lapangan

keinginan konsumen akan suatu produk cepat berubah-ubah sesuai dengan

selera dan lebih spesifik lagi sering konsumen memberitahukan kepada pelaku

usaha dengan memberikan masukan bentuk dan model sudah terlalu lama di

masa sekarang di saat konsumen berkunjung ke tempat penjualan., sehingga

adanya masukan dari pembeli pelaku usaha mencoba lebih aktif lagi dengan

melakukan pengembangan sketsa produk sesuai apa yang diinginkan konsumen

saat ini, hal ini merupakan sebuah strategi yang digunakan secara langsung

ketika konsumen bertanya apa semua model produk ini, tindakan yang lebih aktif

pada saat itu langsung menunjukkan katalog belanja yang di dalamnya berisi

bermacam-macam model dan jenis produk furniture dan handicraft yang

bervariasi atau beraneka ragam, dan pada akhir konsumen akan menentukan

apa yang disukai dan memutuskan yang mana yang akan dibeli. Cara itu sangat

praktis ketika ada konsumen ingin mengetahui seberapa aktif pelaku usaha

melayani dan merespon produk yang inginkan.

5.3.3. Variabel Kecepatan Inovasi (Innovation Speed)

Variabel kecepatan inovasi diukur dengan 6 item yang seperti menjadi

inisiator, lebih cepat meluncurkan produk ke pasar, lebih cepat melakukan

pengembangan produk dibandingkan pesaing, bahan baku lebih berkualitas,

motif produk lebih disukai, dan desain produk mengikuti tren. Butir pernyataan

ini merupakan variabel yang dapat diukur secara langsung, maka variabel yang

146

146

diukur dapat dilihat pada tabel 5.4 menyajikan distribusi frekuensi jawaban

responden untuk variabel kecepatan inovasi secara keseluruhan yang

ditunjukkan melalui nilai/skor dari masing-masing butir pernyataan kuesioner

sebagai berikut;

Tabel 5.4 Distribusi Frekuensi variabel Kecepatan Inovasi (innovation Speed)

Kecepatan inovasi Jawaban Responden Rerata Butir SS S AS RR KS TS STS

1 Menjadi inisiator F 11 17 18 9 10 4 1 4,91

% 15,7 24,3 25,7 12,9 14,3 5,7 1,4

2 Lebih cepat meluncurkan produk ke pasar

F 15 19 16 9 10 1 0 5,24

% 21,4 27,1 22,9 12,9 14,3 1,4 0,0

3 Lebih cepat melakukan pengembangan produk

F 10 4 26 9 2 17 2 4,31

% 14,3 5,7 37,1 12,9 2,9 24,3 2,9

4 Bahan baku lebih berkualitas F 15 22 11 4 1 14 3 4,90

% 21,4 31,4 15,7 5,7 1,4 20,0 4,3

5 Motif produk lebih disukai F 8 12 33 8 5 4 0 4,97

% 11,4 17,1 47,1 11,4 7,1 5,7 0,0

6 Desain produk mengikuti trend F 9 15 20 6 15 5 0 4,74

% 12,9 21,4 28,6 8,6 21,4 7,1 0,0


Sumber: Data Primer diolah 2019.












147

147



Tabel 5.4 pada distribusi frekuensi jawaban responden menunjukkan hasil

dengan nilai rerata sebesar 5,24 pada item pernyataan lebih cepat meluncurkan

produk ke pasar dengan mean tertinggi diantara item pernyataan yang lain, item

pernyataan dengan nilai rerata sebesar 4,97, kemudian lanjutan menjadi inisiator

nilai rerata sebesar 4,91,bahan baku berkualitas dengan nilai rerata sebesar

4,90, Desain produk mengikuti trend dengan nilai rerata sebesar 4,74 dan nilai

rerata yang memiliki jawaban responden terendah pada item lebih cepat

melakukan pengembangan produk dibandingkan pesaing sebesar 4,31, artinya

pesaing harus di kalahkan bukan hanya produk itu cepat terima atau disukai saja

melainkan adanya waktu yang perlu diperhatikan ketika terciptanya sebuah ide,

membuat sketsa atau bentuk produk itu, waktu yang digunakan memproduksi

produk tersebut, dan sampai pada tahap akhir lebih cepat diluncurkan produk ke

pasar. Sehingga dengan memanfaatkan waktu dalam proses pengembangan

produk bisa diolah dengan baik, akan menghasilkan tanggapan konsumen

bahwa UKM tersebut menjadi inisiator. Inisiator bukan hanya dikenal dengan

produk terlebih dahulu dikenal oleh konsumen tetapi dikenal juga memiliki bahan

baku berkualitas, motif produk lebih disukai dan desain produk itu sudah

mengikuti trend sekarang. hal ini terbukti dengan adanya pembeli kembali

dilakukan oleh konsumen bukan hanya satu atau dua kali saja melainkan lebih,

dan juga data penjualan mengalami peningkatan, ini menggambarkan bahwa

konsumen bukan hanya melihat dari sisi kualitas tetapi dari sisi motif dan desain

juga konsumen menyukainya. Para pelaku usaha kerajinan rotan terus-menerus

akan melakukan pengembangan produk rotan, asalkan pemerintah tetap

209

209

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pembahasan dan temuan penelitian, dapat

dikemukakan beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Modal intelektual (Intellectual capital) tidak meningkatkan kinerja

perusahaan/UKM secara langsung, sehingga kecepatan inovasi sebagai

solusi untuk menjawab celah penelitian sebelumnya yang inkonsisten

sebagai variabel mediasi yang secara tidak langsung memiliki pengaruh

signifikan. Secara teori intellectual capital berpengaruh signifikan terhadap

kinerja perusahan, dimana kebanyakan penelitian yang dilakukan hanya

pada perusahaan besar seperti manufaktur, perbankan, farmasi, dan

asuransi, tetapi hal itu berbeda dengan industri kecil. Kenyataan ada

intellectual capital tidak di dapat generalisasi ke semua industri, karena

industri kecil seperti UKM belum banyak memiliki sumber daya yang unik

dan juga terkait very intangible seperti moral, dan sikap masih rendah dalam

memahami perubahan bisnis, sehingga masih ada peran dari pihak luar

untuk mendukung dan membina dalam menjalankan bisnis UKMnya.

2. Fleksibilitas strategi meningkatkan kinerja perusahaan/ UKM yang berarti

bahwa Fleksibilitas yang dimiliki UKM dalam menerapkan perilaku bisnis

diharapkan menghasilkan beberapa pilihan strategi yang fleksibel agar dapat

menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Fleksibilitas strategi

mengacu pada kemampuan UKM untuk bertindak atau merespons dengan

cepat mengubah kondisi kompetitif dengan menyesuaikan tujuan yang dapat

210

210

memanfaatkan sumber daya dengan mengandalkan kecepatan inovasi

dalam mengembangkan produk furniture dan handy craft dengan waktu yang

sudah tetapkan, sehingga dapat memenuhi keinginan konsumen akan

meningkatkan kinerja perusahan dengan baik.

3. Kecepatan inovasi sangat penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan

dalam persaingan UKM industri kerajinan rotan. Daya saing UKM kerajinan

rotan juga dapat ditingkatkan apabila kecepatan inovasi diikuti dengan

creative destruction. Creative destruction dalam hal ini dilakukan melalui

peningkatan kompetensi dan mempertahankan inovasi yang telah dicapai

oleh UKM kerajinan rotan. Peningkatan kompetensi usaha dapat dilakukan

melalui efisiensi biaya, peningkatan kualitas produk, dan peningkatan

ketrampilan pekerja, sedangkan mempertahankan inovasi yang telah dicapai

dilakukan untuk memperkuat jaringan pasar, layanan kepada pelanggan,

dan inovasi dalam pengemasan produk. UKM kerajinan rotan yang dapat

meningkatkan kompetensi dan mempertahankan inovasi yang telah dicapai

menciptakan rintangan masuk bagi perusahaan baru yang akan memberikan

dorongan yang lebih kuat dalam meningkatkan daya saing.

4. Modal intelektual, kecepatan inovasi dan kinerja perusahaan memiliki

hubungan yang erat. Hasil penelitian ini menujukkan bahwa kecepatan

inovasi memiliki peran dalam peningkatan kinerja perusahaan dalam

persaingan UKM kerajinan rotan, hal ini dibuktikan modal intelektual yang

dimiliki oleh pelaku usaha rotan berkembangan ketika memanfaatkan

fasilitas dari PIRNAS untuk kecepatan inovasi dalam meningkatkan kinerja

perusahaan. pemilik atau pelaku UKM ini kalang saing dari segi teknologi

misalnya mesin pembuat rangka furniture dan menguji kekuatan dan

211

211

kualitas, dimana pemilik UKM tidak memiliki alat mesin seperti itu yang

dimana hanya di miliki oleh PIRNAS. Apabila adanya pesan terkait furniture

dan handycraf yang motif dan desain dari pelanggan pemilik UKM

menggunakan fasilitas PIRNAS dan jaringan pasar kebanyakan berasal dari

PIRNAS sehingga kinerja perusahaan semakin meningkat.

5. Fleksibilitas strategi dapat meningkatkan kinerja perusahaan dengan baik

melalui adanya peran kecepatan inovasi. Fleksibilitas strategi dan kecepatan

inovasi merupakan dua teori memiliki pengaruh besar pada kinerja

perusahaan, dalam hal ini fleksibilitas strategi berfungsi sebagai penerapan

cara dalam memberikan solusi dari adanya perubahan lingkungan dengan

beradaptasi dengan cepat memanfaatkan sumber daya yang dimiliki, agar

cepat bertindak dalam menangani perubahan lingkungan dengan kecepatan

inovasi yang berfokus pada produk yang dikembangkan dengan

memperhitungkan waktu yang digunakan antara ide, penciptaan produk dan

sampai masuk pasar lebih cepat dari apa sudah dijadwalkan. Memilki

sumber daya yang dapat di katakan unggul merupakan suatu kekuatan yang

bisa diandalkan oleh UKM untuk bisa memperoleh pangsa pasar yang lebih

luas, apalagi UKM dapat terus melakukan pengembangan produk dengan

memperhatikan siklus produk yang begitu singkat dan juga perusahan dapat

menyesuaikan diri dengan lingkungan yang begitu cepat berubah dengan

melakukan strategi yang cocok dengan kondisi yang dialami yang dapat

meningkatkan kinerja perusahaan.

212

212

6.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian, saran yang diberikan berkaitan dengan

intellectual capital, fleksibilitas strategi, kecepatan inovasi dan kinerja

perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Penelitian masa depan lebih cocok dengan pendekatan penelitian

Longitudinal (Longitudinal Research) merupakan jenis penelitian jangka

panjang karena memakan waktu pengamatan yang lama tentang bagaimana

dampak elemen modal intelektual pada kinerja perusahaan, karena harus

lebih mendalam mengkaji kebiasaan cara berpikir yang belum berubah dari

tenaga kerja UKM kerajinan rotan.

2. Hasil penelitian ini terbatas pada objek penelitian UKM kerajinan rotan di

Provinsi Sulawesi Tengah yang tidak dapat di generalisasi ke UKM lainnya,

dan populasi hanya berjumlah kecil sebesar 70 populasi, sehingga penelitian

menyarankan penelitian masa depan memiliki sekurang 200 sampel.

3. Studi penelitian ini menyarankan penelitian masa depan dengan menambah

variabel lain yang bisa masuk seperti peran pemerintah. Kenyataan peran

pemerintah dapat meningkatkan kinerja perusahan atau UKM rotan dengan

mempercepat berinovasi, dalam hal pengelola atau pemilik UKM rotan masih

bergantung pada pemerintah yang belum bisa mandiri.

DAFTAR REFERENSI

Aaker, D.A. and B. Mascarenhas. 1984. “The Need for Strategic Flexibility,” The

Journal of Business Strategy , no. 2: 74–82.

Abdillah, W., dan J. Hartono. 2015. Partial Least Square (PLS). Penerbit Andi.

Yogyakarta.

Agarwal, S., Erramilli, M.K. and Dev, C. 2003. Market Orientation and

Performance in Service Firms: Role of Innovation, Journal of Service

Marketing, 17. 68-82.

Ali A (2000). “The impact of innovativeness and development time on new

product performance for small firms”. Mark Lett 2000;11(2):151– 63.

Allocca, M. A., & Kessler, E. H. (2006). Innovation speed in small and medium

sized enterprises. Creativity and Innovation Management, 15, 279–295.

Antti Haahti, et a/., (2005). Cooperative strategy, knowledge intensity and export

performance of small and medium sized enterprises. Journal of World

Business 40 124–138.

Ashikia, O. (2011). Market-focused strategic flexibility among Nigerian banks.

Journal of Marketing Management Vol. 2(2) pp. 018-028.

Asngadi, (2017). Memahami Model Strategi Pengembangan Klaster Usaha Kecil

dan Menengah (UKM) pada studi Fenomenologi pada UKM industri Rotan

di Kabupaten Cirebon). Disertasi Universitas Brawijaya.

Avlontis, George J. dan Helen E. Salavou, 2007. Entrenerenurial orientation Of

Smes, product innovativeness, and performance, Journal of Business

Research 60 (2007) 566-575.

Bacherer, R.C., and J.G. Maurer, (1997), The Moderating Effect of Environmental

Variables on The Entrepreneurial and Marketing Orientatio of

Entrepreneur led Firms, Entrepreneurship Strategic Management Jounral,

25:23-37.

Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction

in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical

considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.

Basile, (2012). Entrepreneurial orientation in smes: risk-taking to entering

international markets. Journal of Psychology and Business

Barney, (1986). Strategic factor markets: Expectations, luck, and business

strategy. Management science,32,1512-1514

………, (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

management, Vol 17 pp99-120

………, (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year

retrospective on the resource based view. Journal of managemen

Barney, Ray G, WA, (2004). Capabilities, business processes, and competitive

advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the

resource‐based view. Strategic management Journal, 25:23-37.

Bahrami, H. and Evans, S. (2010). Super-Flexibility for Knowledge Enterprises: A

Toolkit for Dynamic Adaptation, 2nd edn. Berlin: Springer.

Bierly, P.E. III and Chakrabarti, A.K. (1996), “Technological learning, strategic

flexibility, and new product development in the pharmaceutical industry”,

IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 43, pp. 368-380.

Bijmolt, T.H.A., & Zwart, P.S. (1994). The impact of internal factors on the export

success of Dutch small and medium-sized firms. Journal of Small

Business Management, ProQuest, 32 (2), 69.

Bontis, N. (1998), "Intellectual capital: an exploratory study that develops

measures and models", Management Decision, Vol. 36 No. 2, pp. 63-76.

Bontis, and Fitz-enz, J., (2002). “Intellectual Capital ROI: a causal map of human

capital antecedents and consequents”, Journal of Management Review,

Vol. 3 (3). Pp 223-247.

Bontis, N, CW Choo, (2002). “The Strategic Management of Intellectual Capital

and Organizational Knowledge” Published by Oxford University Press,

New York. ISBN: 0-19-513866-X.

Bontis, N., Seleim, A. and Ashour, A. (2007), "Human capital and organizational

performance: a study of Egyptian software companies", Management

Decision, Vol. 45 No. 4, pp. 789-801.

Blackburn JD (1991). “New product development: the new time wars. In:

Blackburn JD, editor. Time-based competition: the next battleground in

American manufacturing. Homewood”, IL: Business One Irwin, 1991, pp.

4 – 21.

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.465.4541&rep=rep1&type=pdf

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.465.4541&rep=rep1&type=pdf

https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.32.10.1231

https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.32.10.1231

http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/014920639101700108

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0149206301001155


https://scholar.google.co.id/citations?user=f1GYO7wAAAAJ&hl=id&oi=sra

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.366/full



https://scholar.google.co.id/citations?user=BC9kBRQAAAAJ&hl=id&oi=sra

Carbonell, P., & Escudero, A. I. R. (2010). The effect of market orientation on

innovation speed and new product performance. Journal of Business &

Industrial Marketing, 25, 501–513.

Carbonell, P., & Rodriguez-Escudero, A. I. (2009). Relationships among team’s

organizational context, innovation speed, and technological uncertainty:

An empirical analysis. Journal of Engineering and Technology

Management, 26, 28–45.

Carbonell, P., & Rodriguez, A. I. (2006). The impact of market characteristics and

innovation speed on perceptions of positional advantage and new product

performance. International Journal of Research in Marketing, 23, 1–12.

Campbell, B.A., Coff, R. and Kryscynski, D. (2012), "Rethinking Sustained

Competitive Advantage from Human Capital", The Academy of

Management Review (AMR), Vol. 37 No. 3, pp. 376-95.

Camison, C., & Villar-Lopez. (2010). Effect of SME’s international experience on

foreign intensity and economic performance: The mediating role of

internationally exploitable assets and competitive strategy. Journal of

Small Business Management. 48 (2), 116-151

Castro, Martín-de G , and M Delgado-Verde (2013) The moderating role of

innovation culture in the relationship between knowledge assets and

product innovation. Technological Forecasting & Sosial Change 80 (2013)

351-363.

Cohen, S. and Kaimenakis, N. (2007) ‘Intellectual capital and corporate

performance in knowledge-intensive SMEs’, The Learning Organization,

Vol. 14, No. 3, pp.241–262.

Combe, IA and GE Greenley , (2012). Capabilities for strategic flexibility: a

cognitive content framework. European Journal of Marketing, Vol. 8,

No.2, pp.1456-1480.

Covin, J.G, Slevin. (1989), Strategic Management of Small Firms in Hostile and

Benign Environments, strategic management journal Bol. 10, No. 1., pp.

75-87

Chen, M., Cheng, S. and Hwang, Y. (2005) ‘An empirical investigation of the

relationship between intellectual capital and firms’ market value and

financial performance’, Journal of Intellectual Capital, Vol. 6, No. 2,

pp.159–179.

https://scholar.google.co.id/citations?user=qeAbKAcAAAAJ&hl=id&oi=sra




Chen, C.J., Shih, H.A. and Yang, S.Y. (2009), "The Role of Intellectual Capital in

Knowledge Transfer", Ieee Transactions on Engineering Management,

Vol. 56 No. 3, pp. 402-11.

Chen, Y.S. (2008), "The positive effect of green intellectual capital on competitive

advantages of firms", Journal of Business Ethics, Vol. 77 No. 3, pp. 271-

86.

Chen, Y.Y. and Huang, H.L. (2012), "Knowledge management fit and its

implications for business performance: A profile deviation analysis",

Knowledge-Based Systems, Vol. 27, pp. 262-70.

Chin, W. W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation

Modeling. Dalam G. A. Marcoulides, Modern Methods For Business

Research (hal. 295-336). London: Lawrence Erlbaum Associates.

Chin, W. W., Vinzi, V. E., Henseler, J., & Wang, H. (2010). Handbook of Partial Least Squares. Berlin: Springer

Choi, B. and Jong, A.M. (2010), "Assessing the impact of knowledge

management strategies announcements on the market value of firms",

Information & Management, Vol. 47 No. 1, pp. 42-52.

Choi, B. and Lee, H. (2002), "Knowledge management strategy and its link to

knowledge creation process", Expert Systems with Applications, Vol. 23

No. 3, pp. 173-87.

Choi, B., Poon, S.K. and Davis, J.G. (2008), "Effects of knowledge management

strategy on organizational performance: A complementarity theory-based

approach", Omega-International Journal of Management Science, Vol. 36

No. 2, pp. 235-51.

Chong, H. Gin, 2008, Measuring performance of small and medium sized

enterprises: the grounded theory approach, Journal of Business and

Public Affairs volume 2, Issue 1, 2008.

Clark KB, Fujimoto T (1991). “Product development performance”. Boston, MA:

Harvard Business School Press.

Clark KB, Wheelwright SC (1993). “Managing new product and process

development”. New York, NY: The Free Press.

Creswell John W, (2013). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed

Methods Approaches (Ed. 2). Thousand Oaks, Ca: Sage.

CW Choo dan N Bontis, (2002). “The strategic management of intellectual

capital and organizational knowledge” Oxford University Press, 2002 -

Business & Economics.

Das. T.K. (1995). Managing strategic flexibility: key to effective performance

Journal of general management, 1995 - journals.sagepub.com

Darroch, J. (2005). Knowledge management, innovation and firm performance.

Journal of Knowledge Management, 9(3), 101–115.

Darsono & Ashari. (2005). Pedoman praktis memahami laporan keuangan.

Yogyakarta: Andi.

Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Provinsi Sulawesi Tengah.

Dong-Sung dan Moom (2003). From Adam Smith To Michael Porter: Evolution Of

Competitiveness Theory.

Dreyer, B and K Grønhaug, (2004). Uncertainty, flexibility, and sustained

competitive advantage. Journal of business research 57 (2004) 484-494.

Esteve, Pinado dan Pinado, 2008). Moderating influences on the firm's strategic

orientation-performance relationship. Internasional Small Business

journal, 2008 26:463.

Evans, J. S. (1991). ‘Strategic flexibility for high technology maneuvers – a

conceptual framework’. Journal of Management Studies, 28, 69–89.

Fan Z, D Wu, X Wu, (2013). Proactive and reactive strategic flexibility in coping

with environmental change in innovation, - Asian Journal of Technology

Innovation, 2013

Ferdinand, Augusty, (2006). Metode Penelitian Manajemen : pedoman Penelitian

Untuk penulisan Skripisi, tesis, Dan Disertasi Ilmu Manajemen, Edisi 2,

Semarang, Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Ferdinand, Augusty (2015), Metode Penelitian Manajemen: Pedoman Penelitian

untuk penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. Penerbit

UNDIP Press. Semarang.

Ferreira, Joao dan Susana Azevedo, 2007. Entrepreneurial Orientation as a main

Resource and Capability on Small Firm’s Growth, MPRA Paper No. 5682,

posted 09 November 2007.

https://scholar.google.co.id/citations?user=BC9kBRQAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=hfSk6n0AAAAJ&hl=en&oi=sra

https://www.google.com/books?hl=en&lr=&id=MXg8DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR13&dq=strategic+management+of+intellectual+capital+bontis&ots=87DSWMFALD&sig=-dmETi5ECiiTDCe90rCaEGUal4E

https://www.google.com/books?hl=en&lr=&id=MXg8DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR13&dq=strategic+management+of+intellectual+capital+bontis&ots=87DSWMFALD&sig=-dmETi5ECiiTDCe90rCaEGUal4E

https://www.google.co.id/search?tbo=p&tbm=bks&q=subject:%22Business+%26+Economics%22&source=gbs_ge_summary_r&cad=0

https://scholar.google.co.id/citations?user=SaRtUcYAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/030630709502000305

Firer, S. and Williams, S. (2003) ‘Intellectual capital and traditional measures of

corporate performance’, Journal of Intellectual Capital, Vol. 4, No. 3,

pp.348–360.

Frank, Herman, Alexender Kessler dan Matthias Fink, 2010. Entrepreneurial

Orientation and Business Performance; A Replication Study, Bidding

Strategis Entrepreneurial Orientation, Jel Classification: M 13 April 2010.

Gatot, Yudoko, NK Dewi, dan M Miharja, (2015). Analisis Kebijakan Distribusi

Bahan Baku Rotan Dengan Pendekatan Dinamik Sistem Studi Kasus

Rotan Indonesia. Journal Bisnis vol. 26, no. 3, 177-191, Desember 2015

Gelderen, M von, M Frese, and R Thurik, (2000). Strategies, uncertainty and

performance of small business startups. Small Business Economics,

2000).

Gica, OA dan Balint CI (2012). Planning practices of SMEs in North-Western

region of Romania–An empirical investigation. Procedia Economics and

Finance, 2012.

Gunday, G, G Ulusoy, K Kilic, L Alpkan Effects (2011), of innovation types on firm

performance, Int. J. Production Economics 133 (2011) 662–676, journal homepage: www.elsevier.com/locate/ijpe

Guo, dan Zhi Cao (2014). Strategic flexibility and SME performance in an

emerging economy A contingency perspective. Journal of Organizational

Change Management Vol. 27 No. 2, 2014 pp. 273-298.

Ghozali, Imam, 2014. Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program IBM SPSS

22. Edisi 8. Universitas Diponegoro : Semarang.

Ghozali, Imam. 2014. Struktural Equation Modeling “ Metode Alternatif dengan

Partial Least Squares (PLS)”, penerbit Universitas Diponegoro Semarang.

Ghozali, Imam dan Hengky Latan. 2015. Konsep, Teknik, Aplikasi Menggunakan

PLS. Manajemen Personalia. PT Gelora Aksara Pratama. Jakarta.

Grant, R.M., 1991, ‘The resource based theory of competitive advantage:

implications for strategy formulation’, California Management Review,

33(3): 114–35.

Grant, R.M., 1993, ‘Organizational capabilities within a knowledge-based view of

the firm’, Presented at the Academy of Management Conference, Atlanta,

Georgia.

https://scholar.google.co.id/citations?user=6GP6UxgAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=iVNPS9QAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=b8mr5DkAAAAJ&hl=en&oi=sra

http://www.elsevier.com/locate/ijpe

Grewal, R. and Tansuhaj, P. (2001), “Building organizational capabilities for

managing economic crisis: the role of market orientation and strategic

flexibility”, Journal of Marketing, Vol. 65, pp. 67-80.

Griffin. A (2002). “Product development cycle time for business-to-business

products” Industrial Marketing Management 31 (2002) 291– 304

H. M.A.,Herath and Mahmood, Rosli (2013). Strategic orientation based

research model of SME performance for developing countries. Review of

Integrative Business and Economics Research, 2 (1). Pp. 430-440. ISSN

2304-1013.

Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., Black, W. (1995). Multivariate Data Analysis

with Readings. Prentice Hall International, NJ.

Hair, Josep F Jr, William C. Black, Berry J Babin, Rolp E. Anderson, 2010

Multivariate Data Analysis, Sevent Edition. Pearson Prentice Hall USA.

Hair, Joe F, Cristian M Ringel, and Marko sartedt, (2011), PLS-SEM: Indeed a

Silver Bullet, journal of Marketing Theory and Practice,Vol.19

Hair, J. F., Sarestedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J.A. (2012). An assesement of

the use of partial least squares structural equation modeling in marketing

research. Journal of the Academy of Marketing Science.

Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2013). Editorial Partial Least Square

Structural Equation Modeling: Rigorous Applications, Better Results and

Higher Acceptance. ELSEVIER, 1-12

Hair, J.F, G.Toma:s M. Hufit, Christion M. dan Marko Sarstedt. (2014). “ A primer

on partial least squares structural equation modeling ( PLS-SEM)” SAGE

Los Angeles

Hair, J. F., Hult, G.T M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2016). A Primer on Partial

Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), 2 end ed.

Thousand Oaks, CA :Sage.

Harrigan, K.R. (1985). Strategic Flexibility. A Management Guide for Changing

Times. Lexington, MA: Lexington Books.

Hamel, Gary, C. K. Prahalad, Howard Thomas dan Don O. Neal,. (1998).

Strategic flexibility : Managing in a Turbulent Environment, John Wiley &

Sons, New York.

Haindl, G. (2002). Tacit knowledge in the process of innovation. Ekonomicky

Casopis,50, 107–120.

Hirobumi, T., & Tanaka,Y. (2010). Entrepreneurial orientation and business

performance of small and medium scale enterprises of Hambantota

District Sri Lanka. Asian Social Science. 6 (3).

Hitt ; Hokisson ; Harrison, (1999). Human capital and Strategic Competitiveness

in the 1990s, Journal of Management Development, Bol 13, No 1.

………, Ireland, R. D, And Hoskisson, R.E, (1999a). Strategic management:

Competitiveness and Globalization (3rd ed). CincinnatiL South-Western

Publishing.

………, Hoskisson, R. E., dan Kim, H. (1997). International diversification:

Effetcts on innovation and firm performance in product –diversified firms.

Academy of management Journal. 40;767-777.

Hitt, Michael A. t, Ireland R. Duane, David G. Sirmon, and Cheryl A, (2011).

Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations,

and Society. Acad manage perspect may 2011 25:2 57-75

Hitt, M.A., Keats, B.W. and DeMarrie, S.M. (1998). Navigating in the new

competitive landscape: Building strategic flexibility and competitive

advantage in the 21st century. Academy of Management Executive, 12,

pp. 22–42.

Hurley, R.F. and Hult, G.T.M. (1998), “Innovation, market orientation, and

organizational learning: an integration and empirical examination”, Journal

of Marketing, Vol. 62 No. 3, pp. 42-54.

H Guo, Z Cao, (2014). “Strategic flexibility and SME performance in an emerging

economy: A contingency perspective” Journal of Organizational Change

Management Vol. 27 No. 2, 2014 pp. 273-298.

Hsu, I.C. and Sabherwal, R. (2011), "From Intellectual Capital to Firm

Performance: The Mediating Role of Knowledge Management

Capabilities", Ieee Transactions on Engineering Management, Vol. 58 No.

4, pp. 626-42.

Hsu, I.C. and Sabherwal, R. (2012), "Relationship between Intellectual Capital

and Knowledge Management: An Empirical Investigation", Decision

Sciences, Vol. 43 No. 3, pp. 489-524.

Hsu, Y.H. and Fang, W.C. (2009), "Intellectual capital and new product

development performance: The mediating role of organizational learning

capability", Technological Forecasting and Social Change, Vol. 76 No. 5,

pp. 664-77.

Ho, G.T.S. & Choy, K.L. (2010). An examination of strategies under the financial

tsunami. Industrial Management & Data Systems, 110 (9), 1319-1336.

Homburg. Christian, Krohmer Harley, dan P. John Workman, (2004), A strategy implementation perspective of market orientation. Journal of Business Research Volume 57, Issue 12, December 2004, Pages 1331-1340.

Hussi, T. (2004), "Reconfiguring knowledge management-combining intellectual

capital, intangible assets and knowledge creation", Journal of Knowledge

Management, Vol. 8 No. 2, pp. 36-52.

Indrawati, S (2012). Development with a Theme (ICSMED 2012) Based on local

Competencies, International Conference on Small and Medium

Enterprise, Procedia Economics and Finance 4 (2012) 59-67.

Ittner CD, Larcker DF (1997). “Product development cycle time and

organizational performance”. J Mark Res 1997;XXXIV:13– 23 (February).

Jacobson, Robert and David A. Aaker (1987), "The Strategic Role of Product

Quality," Journal of Marketing, 51 (Oc-tober), 31-44.

Janosevic, S., Dzenopoljac, V. and Bontis, N. (2013) ‘Intellectual capital and

financial performance in Serbia’, Knowledge and Process Management,

Vol. 20, No. 1, pp.1–11.

Johnson, J.L., Lee, R.P.-W., Saini, A. and Grohmann, B. (2003), “Market-focused

strategic flexibility: conceptual advances and an integrative model”,

Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 31 No. 1, pp. 74-89.

Flexibility in open innovation 1385

Johnsen, P.C., & Mcmahon, R.G.P. (2005). Cross-industry differences in SME

financing behaviour: An Australia perspective. Journal of Small Business

and Enterprise Development; 12 (2), 160.

J Alberto Aragon Correa, Nuria., et al (2008). Environmental strategy and

performance in small firms: A resource-based perspective, Journal of

Environmental Management, Volume 86, Issue 1, January 2008, Pages

88-103.

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296303000699#!



https://www.sciencedirect.com/science/journal/01482963


https://www.sciencedirect.com/science/journal/01482963/57/12

Kapasuwan, Supara., Jerman Rose dan Chiung-Hui Tseng, (2007). The

Synergistic Effects of Strategic Flexibility and Technological Resources on

Performance of SMEs. Journal of Small Business & Entrepreneurship.

Keats, BW dan Hitt, (1988). A causal model of linkages among environmental

dimensions, macro organizational characteristics, and performance,

Academy of management journal.

Kementerian, Koperasi, dan UMKM (2015). www.depkop.go.id/berita-

informasi/data-informasi/laporan-tahunan.

Kenneth, R Andrews (1971). The concept of corporate strategy, New York, books.google.com

Kessler, E. H, MA Allocca, N Rahman , 2007. “External Knowledge Accession

and Innovation Speed in the Small and Medium Sized Enterprise (SME), Small Enterprise Research, 15:1, 1-21

Kessler, E. H., & Bierly, P. E. III, (2002). Is faster really better? An empirical test of the implications of innovation speed. IEEE Transactions on Engineering Management, 49, 2–12.

Kessler E.H, Chakrabarti AK. Speeding up the pace of new product development.

J Prod Innovation Manage 1999;16(3):231– 47 (May). Kessler, E. H., & Chakrabarti, A. K. (1996). Innovation speed: A conceptual

model of context, antecedents, and outcomes. The Academy of Management Review, 21, 1143–1191.

Kohli. Ak dan BJ Jaworski, (1990). Market orientation: the construct, research

propositions, and managerial implications. The Journal of Marketing, 1990 – JSTOR.

Kotey. B, GG Meredith (2005). Relationships among owner/manager personal

values, business strategies, and enterprise performance, Journal of small

business.

Kreiser. PM, LD Marino dan DF Kuratko (2013). Disaggregating entrepreneurial

orientation: the non-linear impact of innovativeness, proactiveness and

risk-taking on SME performance. Small Business Economics.

Leitão J., & Franco, M. (2008). Individual entrepreneurship capacity and

performance of SMEs. University of Beira Interior [On-line] Available at

http://mpra.ub.uni muenchen.de/8179/MPRA Paper No. 8179.

Liao. J, JR Kickul, H Ma, 2009’ Organizational Dynamic Capability and

Innovation: An Empirical Examination of Internet Firms” Journal of small

business. Wiley Online Library.

https://scholar.google.co.id/citations?user=pVlc2pIAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=REDO3eQAAAAJ&hl=en&oi=sra

https://scholar.google.co.id/citations?user=l00sMusAAAAJ&hl=en&oi=sra

Lin. Bou Wen, Li Po Chien, dan Ja Shen Chen (2006). Social capital, capabilities,

and entrepreneurial strategies: a study of Taiwanese high-tech new

ventures. Technological Forecasting and Social Change, Volume 73,

Issue 2, February 2006, Pages 168-181.

Lind Douglas, William Marchal, dan Samuel Wathen. (2018). ‘Statistical

Techniques in Business and Economics 17th Edition, Mc Graw Hill.

Ling, Y.H. (2011), "The influence of intellectual capital on organizational

performance—Knowledge management as moderator", Asia Pacific

Journal of Management, pp. 1-28.

Ling, Y.H. (2013), "The influence of intellectual capital on organizational

performance-Knowledge management as moderator", Asia Pacific Journal

of Management, Vol. 30 No. 3, pp. 937-64.

Lev, B (2001). Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, The

Brookings Institution, Washington, DC.

Lee. Y, J Shin, dan Y Park. (2012). The changing pattern of SME's

innovativeness through business model globalization. Technological

Forecasting and Social Change, 2012

Lopez, Carolina., Nicolas., Angel L., Merono Cerdan (2011). “Strategic

Knowledge management, innovation and performance”, International

Journal of Information Management Volume 31, Issue 6, December 2011,

Pages 502-509

Maditinos, D., Chatzoudes, D., Tsairidis, C. and Theriou, G. (2011), "The impact

of intellectual capital on firms' market value and financial performance",

Journal of Intellectual Capital, Vol. 12 No. 1, pp. 132-51.

Marr. B dan G Schiuma, A Neely (2004). Intellectual capital–defining key

performance indicators for organizational knowledge assets. Business

Process Management.

……….,(2008). Impacting Future Value: How to manage your Intellectual Capital,

The Society of Management Accountants of Canada.

Maria, P.K.,(2012). Kapabilitas Kewirausahaan dan Profitabilitas : Peran

Moderasi Fleksibitas Stategi, JRAK, Volume 8, No, 2 Agustus 2012.

Maltz, Alan C. , Shenhar , Aaron J. , and Reill, Richard R, (2003). Beyond the

Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success

https://www.mheducation.com/highered/product/statistical-techniques-business-economics-lind-marchal/M9781259666360.html#authorbio-tab

http://www.sciencedirect.com/science/journal/02684012

http://www.sciencedirect.com/science/journal/02684012

http://www.sciencedirect.com/science/journal/02684012/31/6

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630102001656#!



Measures. Jurnal Long Range Planning Volume 36, Issue 2, April 2003,

Pages 187-204.

Mavridis, D.G. (2004) ‘The intellectual capital performance of the Japanese

banking sector’, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 1, pp.92–115.

Mastura R. (2011). Implementasi pengembangan kompetensi inti industri daerah

Palu. Power Point Presentasi Visi Misi Walikota Palu. Mintzberg, H & Quin (1991) The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice

Hall Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategy Planning. London: Prentice

Hall Mehralian, G., Rasekh, H.R., Akhavan, P. and Ghatari, A.R. (2013), "Prioritization

of intellectual capital indicators in knowledge-based industries: Evidence

from pharmaceutical industry", International Journal of Information

Management, Vol. 33 No. 1, pp. 209-16.

Mehralian, G., Rajabzadeh, A., Sadeh, M.R. and Rakesh, H.R. (2012)

‘Intellectual capital and corporate performance in Iranian pharmaceutical

industry, Journal of Intellectual Capital, Vol. 13, No. 1, pp.138–158.

Meyer MH, Utterback JM (1995). “Product development cycle time and

commercial success”. IEEE Trans Eng Manage 1995;42(4):297 –304

(November).

Muchtolifah. (2008). Pengaruh sumber daya manusia, orientasi pasar, orientasi

kewirausahaan terhadap strategi bersaing dan kinerja rumah sakit.

Disertasi, Program Doktor Ilmu Manajemen, Program Pascasarjana

Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya.

Nandakumar, M.K., Jharkharia, S. and Nair, A.S. (2014). Organisational

Flexibility and Competitiveness. New Delhi: Springer India.

Nadkarni, S., Nareyanan, V.K., 2007. Strategic schemas, strategic flexibility, and

firm performance: the moderating role of industry clockspeed. Strategic

Manage- ment Journal 28, 243–270.

Neneh. NB dan JH Van Zyl, (2012). Achieving optimal business performance

through business practices: Evidence from SMEs in selected areas in

South Africa. Southern African Business Review.


https://www.sciencedirect.com/science/journal/00246301/36/2

Nelson, Bruce dan Max Coulthard, 2005. The impact of Entreprenurial

Orientation On Performance. In Australia Franchise Firms, Monash

University Business and Economics, Working Paper.

Nunnally, J. (1978), Psychometric Theory, McGraw-Hill, New York, NY.

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How

Japanese Companies Create the Dynamics ofInnovation, Oxford

University Press, New York, NY and Oxford.

Nonaka, I. and von Krogh, G. (2009), "Tacit Knowledge and Knowledge

Conversion: Controversy and Advancement in Organizational Knowledge

Creation Theory", Organization Science, Vol. 20 No. 3, pp. 635-52.

OECD (2005). Oslo Manual: Proposed guidelines for collecting and interpreting

technological innovation data. 2nd ed. Paris: OECD Publising.

Oluikpe, P. (2012), "Developing a corporate knowledge management strategy",

Journal of Knowledge Management, Vol. 16 No. 6, pp. 862-78.

Okweita. B, dan JK Grabara (2013). Innovations' influence on SME's enterprises

activities. Procedia Economics and Finance, Volume 6, 2013, Pages 194-

204

Oyedijo. A dan RO Akewusola, (2012). Oganizational Strategy and Firm

Performance: A Test of Miles and Snow‟ s Model Using 34 Paint

Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. Journal of Research in

International.

Penrose, E.T. 1958. The theory of the growth of the firm. New York: Wiley.

Peraturan Menteri Perdagangan Republik Indonesia (2011). Ketentuan ekspor

rotan dan produk rotan. Nomor: 35/M-DAG/PER/11/2011. Jakarta:

Menteri Perdagangan R.I.

Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy. New York: The Free Press

Porter. ME, M Goold, K Luchs (1996). From competitive advantage to corporate

strategy. Managing the multibusiness, 1996 - books.google.com

………,(2011). Competitive advantage of nations: creating and sustaining

superior performance. books.google.com.

Pulic, A (1998) Measuring the performance of intellectual potential in knowledge

economy, 2nd McMaster Word Congress on Measuring and Managing

Intellectual Capital by the Austrian Team for Intellectual Potential).

………,(2000) VAIC™ an accounting tool for IC management, Journal technologi

management ISSN: 0267-5730 Online ISSN: 1741-5276.

Partiwi, Dwi Astuti, 2004, Hubungan intellectual Capital dengan Business

Performance, Tesis Universitas Diponegoro.

Ricceri, F. (2008), Intellectual Capital and Knowledge Management: strategic

management of knowledge resources, Routledge.

Rudianto,R.P dan Siregar, S.V. (2012). Kualitas Laporan Keuangan UMKM serta

Prospek Implementasi SAK ETAP, jurnal Akuntansi dan Keuangan

Indonesia Volume 9-No.1, Juni 2012.

Rofiaty, 2012. The Relationship Chain For Enhance Innovation and the

performance Perspective from Environmental Condition, Knowledge

Sharing, Behavior and Strategic Palnning Process, A Study on Industry

Centre in East Jawa, Journal of Basic and Applied Scientific Research, 2

(8): 7842-7851.

Rofiaty, 2019. The relational model of entrepreneurship and knowledge

management toward innovation, strategy implementation and improving

Islamic boarding school performance. Journal of Modelling in

Management, Publisher: Emerald Publishing Limited ISSN: 1746-5664

Publication date: 19 June 2019. https://doi.org/10.1108/JM2-05-2018-

0068.

Romero. I dan JA Martínez-Román (2012). Self-employment and innovation.

Exploring the determinants of innovative behavior in small businesses.

Research Policy, Volume 41, Issue 1, February 2012, Pages 178-189.

Roos, G., Roos, G., Pike, S. and Fernstrom, L. (2007), Managing intellectual

capital in practice, Routledge.

Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N.C. and Edvinsson, L. (1997), Intellectual capital,

Macmillan Business.

Sande, H. (1995), Innovation Adoption in Rural Industry: Technological Change

in Roof Tile Cluster in Central Java, Indonesia, PhD diss., Vrije

Universiteit Amsterdam.

Sandulli. FD, PMA Baker, dan JI López, (2013). Can small and medium

enterprises benefit from skill-biased technological change. Journal of

Business Research. Volume 66, Issue 10, October 2013, Pages 1976-

1982.

https://www.emerald.com/insight/publication/issn/1746-5664

https://www.emerald.com/insight/publication/issn/1746-5664

https://doi.org/10.1108/JM2-05-2018-0068

https://doi.org/10.1108/JM2-05-2018-0068

Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H., 1996, Dynamics of Competence-Based

Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management, New

York: John Wiley.

Sanchez. R, (1995). Strategic flexibility in product competition. Strategic

management journal, Volume16, Issue Special Issue 1995 Pages 135-

159.

Sekaran, U. 2003. Research Methods for Business: Skill-Building Approach. 4th

Edition, John Wiley & Sons, New York.

……….., U. 2006. Metodologi Penelitian untuk Bisnis, Ed. 4 Buku, Salemba

Empat.

Seleim, Ahmed A.S, dam Omar E.M Khalil (2011). “ Understanding the

knowledge management-intellectual capital relationship: a two-way”

Journal of Intellectual Capital Vol. 12 No. 4, 2011 pp. 586-614

Singh. RK dan SK Garg, (2008). Strategy development by SMEs for

competitiveness: a review. An International Journal, Volume: 15 Issue: 5,

2008.

Suci Rahayu P. (2009). Peningkatan kinerja melalui Orientasi Kewirausahan,

kemampuan Manajemen, dan Strategi Bisnis (Studi pada industri kecil

menengah Bordir di Jawa Timur) dalam Jurnal manajemen dan

Kewirausahan Vol 11 No.1.

Sugiyono, (2013). Metodelogi Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R&D.,

Bandung: ALFABETA.

Suliyanto, 2009, Kesesuaian (FIT) Antara Lingkungan dengan Orientasi Starategi

untuk meningkatkan Kinerja Usaha Kecil Menengah (UKM): sebuah

model pengembangan teoritis, performance. Vol 10 No. 01, September

2009 (p.88-101).

Supartman. (2011). Produk kerajinan rotan andalan UMKM SULTENG [On-line]

Available at http://www.kumperindag.sulteng.go.id. 17 Februari 2019.

Solimun, 2004, Pengukuran Variabel dan Pemodelan Statistik, Malang:

Pascasarjana Universitas Brawijaya.

……….,. 2010. Analisis Multivariat Pemodelan Struktural Metode Partial Least.

Square- PLS. Penerbit CV. Citra: Malang.

………..,Armanu dan Adji Achmad. (2018). Metodologi Penelitian Kuantitatif

Perspektif Sistem Universitas Brawijaya (UB) Press.

Suardhika. I Nengah, Ubud Salim, Eka Afnan Troena, dan Armanu Thoyib (2012)

Integrasi Sumber Daya Strategis, Orientasi Kewirausahaan dan Dinamika

Lingkungan sebagai Basis Strategi Bersaing serta Pengaruhnya terhadap

Kinerja Usaha (Studi pada Usaha Kecil & Menengah di Bali), Vol 10, No 1

(2012).

Sushil and Stohr, E.A. (2014). The Flexible Enterprise. New Delhi: Springer India.

Schumpeter, J.A. (1934). Theory of economic development. Cambridge, MA:

Harvard University Press.

Schoonhoven BC, Eisenhardt KM, Lyman K. (1990). ‘Speeding products to

market: waiting time to first product introductions in new firms”.

1990;35:177–207

Sharabati, A.A.A., Jawad, S.N. and Bontis, N. (2010), "Intellectual capital and

business performance in the pharmaceutical sector of Jordan",

Management Decision, Vol. 48 No. 1-2, pp. 105-31.

Sherman DJ, Souder WE, Jenssen SA (2000). “Differential effects of the primary

forms of cross functional integration on product development cycle time”.

J Prod Innovation Manage 2000;17(4):257– 67 (July).

Shimizu, K. and Hitt, M.A. (2004), “Strategic flexibility: organizational

preparedness to reverse ineffective strategic decisions”, Academy of

Management Executive, Vol. 18, pp. 44-59.

Sholihin, M. dan D. Ratmono. 2013. Analisis SEM-PLS dengan WrapPLS 3.0

untuk Hubungan Non-Linear dalam Penelitian Sosial & Bisnis. Penerbit

Andi. Yogyakarta.

Shih, C.P., Chen, W.C. and Morrison, M. (2010), "The Impact Of Intellectual

Capital On Business Performance In Taiwanese Design Industry", Journal

of Knowledge Management Practice, Vol. 11 No. 1, pp. 1-16.

Slack. Nigel, (1983). Flexibility as a Manufacturing Objective International Journal

of Operations & Production Management, Volume: 3 Issue: 3, 1983.

Spender, J.C. (1996), "Making knowledge the basis of a dynamic theory of the

firm", Strategic Management Journal, Vol. 17, pp. 45-62.

Stewart, T. and Ruckdeschel, C. (1998), "Intellectual capital: The new wealth of

organizations", Performance Improvement, Vol. 37 No. 7, pp. 56-59.

Stalk, G. 1993. Time and innovation. Canadian Business Review, 17(3): 15-18. Starr, M. K. 1992. Accelerating innovation. Business Horizons, 35(4): 44-51.

Subramaniam, M. and Youndt, M.A. (2005), "The influence of intellectual capital

on the types of innovative capabilities", Academy of Management Journal,

Vol. 48 No. 3, pp. 450-63.

Starovic, D. and B. Marr. 2004. Understanding Corporate Value: Managing and

Reporting Intellectual.

Sveiby. karl erik, (1997). The Intangible Assets Monitor, Journal of Human

Resource Costing & Accounting, Volume: 2 Issue: 1,

Tan, J. dan Wang, L. (2010). Flexibility–efficiency tradeoff and performance

implications among Chinese. Journal of business research, Journal of

Business Research, Volume 63, Issue 4, April 2010, Pages 356-362

Tastan. Seçil Bal, (2013). The Influences of Participative Organizational Climate

and Self-Leadership on Innovative Behavior and the Roles of Job

Involvement and Proactive Personality: A Survey in the Context of SMEs,

Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 75, 3 April 2013,

Pages 407-419.

Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A., 1997, ‘Dynamic capability and strategic

management’, Strategic Management Journal, 18 (7): 09–33.

Teece, D.J., Pisano, G. and A. Shuen., 1994, ‘Dynamic capabilities and strategic

management’, CCC working paper No. 94–9.

Tellu, T. (2007). Karakteristik rotan dan saluran pemasarannya di Propinsi

Sulawesi Tengah. Program Pasca Sarjana Universitas Hasanuddin

Makassar.

Tidor Adriana, Cristian Gelmereanu, dan Paul Baru ef al., (2012). Diagnosing

Organizational Culture for SME Performance, Procedia Economics and

Finance, Volume 3, 2012, Pages 710-715

Toyli, J., & Hakkinen, L.(2008). Logistics and financial performance: An analysis

of 424 finnish small and medium-sized enterprises. International Journal

of Physical Distribution & Logistics Management, 38 (1), 57-80.

Thornhill, S (2006), Knowledge, innovation and firm performance in high- and

low-technology regimes Journal of Business Venturing 21 687– 703

The Global Competitiveness Report (2017). www3.weforum.org/...2017/

05FullReport/ TheGlobalCompetitivenessReport2016-2017.

https://scholar.google.co.id/citations?user=-5l3O2kAAAAJ&hl=en&oi=sra

The Global Competitiveness Report (2016). www3.weforum.org/docs/gcr/...2016/

Global_Competitiveness_Report_2015-2016

Ubud Salim, 2011, Manajemen Keuangan Strategi: Panduan Memperbaiki

Kinerja Keuangan dan Profit, Penerbit UB Pres, Malang.

Ulum, Ihyaul, (2007). Pengaruh Intellectual Capital terhadap Kinerja Keuangan

Perusahaan Perbankan di Indonesia. Tesis. Semarang : Program

Pascasarjana Universitas Diponegoro.

Ural, T. (2009). The effects of relationship quality on export performance : A

classification of small and medium-sized Turkish exporting firms operating

in single export-market ventures. European Journal of Marketing, 43 (1/2),

139-168.

Venkatraman, N., and Ramanujam, V, (1986). Measurement of Business

Performance in Strategy Research. Academy of Management Review

11:423-444.

Vinzi, V. E., Chin, W. W., Henseler, J., & Wang, H. (2010). Handbook of Partial

Least Squares. Berlin: Springer.

Volberda, H.W. (1998). Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford: Oxford University Press.

Wernerfelt, B. 1984. A resource-based view of the firm. Strategic Management

Journal, 5: 171-180.

Walsh. K, CA Enz, dan l Canina, (2008). The impact of strategic orientation on

intellectual capital investments in customer service firms, Journal of

Service Research,.

Wang. C dan E Walker, (2011). Explaining the lack of strategic planning in SMEs:

The importance of owner motivation, ecu publications pre. 2011.

Wang, Z., Wang, N. and Liang, H. (2014), "Knowledge sharing, intellectual capital

and firm performance", Management Decision, Vol. 52 No. 2, pp. 230-58.

Wang, Z.N. and Wang, N.X. (2012), "Knowledge sharing, innovation and firm

performance", Expert

Wang, zhining nianxin wang jinwei cao xinfeng ye , (2016),"The impact of

intellectual capital - knowledge management strategy fit on firm

performance", Management Decision, Vol. 54 Iss 8 pp.

Widjajani dan Gatot Yudoko, (2008). Keunggulan Kompetitif Industri Kecil

Tradisional dengan Pendekatan Berbasis Sumber Daya : Studi Kasus

pengusaha industri kecil logam kiara Condong Bandung. Jurnal teknik

industri Vol 10, no.1, Juni 2008 : 50-64

Weerawardena, J. and O’Cass, A. (2004), “Exploring the characteristics of the

market-driven firms and antecedents to sustained competitive advantage”,

Industrial Marketing Management, Vol. 33 No. 5, pp. 419-28.

Wolff, A.J., & Pett, T.L. (2006). Small-firm performance: Modeling the role of

product and process improvements. Journal of Small Business

Management, 44 (2), 268-284.

Yang, C.C. and Lin, C.Y.Y. (2009), "Does intellectual capital mediate the

relationship between HRM and organizational performance? Perspective

of a healthcare industry in Taiwan", International Journal of Human

Resource Management, Vol. 20 No. 9, pp. 1965-84.

Yang, J. (2010), "The knowledge management strategy and its effect on firm

performance: A contingency analysis", International Journal of Production

Economics, Vol. 125 No. 2, pp. 215-23.

Youndt, M.A., Subramaniam, M. and Snell, S.A. (2004), "Intellectual capital

profiles: An examination of investments and returns", Journal of

Management Studies, Vol. 41 No. 2, pp. 335-61.

Xiaobo Wu and V. Sivalogathasan, 2013, Intellectual Capital for Innovation

Capacity: A Conceptual Model For Innovation, international Journal Of

Trade, Economics and Finance, Vol. No. 3, June 2013.

Zirger BJ, Hartley (1994). “A conceptual model of product development cycle

time”. J Eng Technol Manage 1994;11:229–51.

MODAL INTELEKTUAL, FLEKSIBILITAS STRATEGI ...

Documents