MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION - BIBLIOTHEQUE et ...

1

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Option : Finance et Comptabilité

Présenté par :

RAZAFIMANANTSOA Harimalala Nirina Noëlla

Sous l’encadrement de

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène

Année universitaire 2010/2011 session 17 décembre 2012

I

REMERCIEMENTS

Nous tenons d’abord à exprimer notre profonde gratitude à DIEU qui nous a donné la force et le courage pour la réalisation de ce travail. Nous adressons nos hommages et remerciements aux responsables de l’Université :

Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo .

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté deDroit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chefdu Département Gestion.

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centred’Etude et de Recherche en Gestion (CERG).

Tout le corps enseignant et le personnel administratif.

Nous souhaiterons témoigner de notre profonde reconnaissance et gratitude à Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef du département Gestion et encadreur pédagogique sans qui, l’élaboration de ce mémoire n’a pu avoir lieu. La réalisation de ce mémoire n’a pu aboutir sans les concours de plusieurs personnes à qui nous voudrions exprimer notre profonde gratitude:

Monsieur RAKOTONDRAJAONA Rivo, Chef personnel de la société KWOKHING GARMENT MADA

Madame RAVONINJATOVO Julia, Directeur des ressources humaines (DRH) de la société LABELTEX

Monsieur RASTEFANO Mamy, Directeur administratif de la société ACCORD KNITS

Mademoiselle RAKOTOMALALA Sarindra, Assistante du chef personnel de la société NBM

Madame RANDRIANJATO fanja, Chef personnel de la société TROPIC MAD

Madame RABOTOVAO Sahondra, consultante de la société MAZAVA SPORTSWEAR.

II

Pour leurs contributions, accueils chaleureuses et conseils qu’ils nous ont donnés, et de

nous avoir accordé leurs temps malgré leurs responsabilités, afin que nous puissions mener à bien la réalisation de notre œuvre. Nous tenons également à remercier spécialement nos Parents et toute notre famille pour leur soutien moral et financier qu’ils nous ont attribués depuis toujours. Enfin, nos remerciements les plus sincères à toutes les personnes qui auront contribué de

près ou de loin à l'élaboration de ce mémoire.

III

RESUME

Ce présent mémoire intitulé « le taylorisme est-il vraiment mort ? » a pour but de savoir

si le taylorisme existe encore ou pas, pour ce faire des visites d’entreprises et des enquêtes

sont menés pour répondre aux hypothèses posées, qui sont « depuis toujours, le taylorisme

n’a jamais cessé d’exister et que le taylorisme augmente la productivité ainsi que le chiffre

d’affaires », beaucoup de matériels sont aussi utilisés pour mener à bien l’étude. Donc Ce

présent mémoire montre les résultats de ces visites et enquêtes comme le pourcentage de

l’utilisation du taylorisme par chaque société visitée, leur productivité, et leur chiffre

d’affaires. Après les résultats présentés, des discussions et des analyses sur ces résultats sont

posés suivi des suggestions et recommandations données pour le taylorisme en général, et

pour les différentes entreprises visitées.

Mots clés : Taylor, Taylorisme, productivité, chiffre d’affaires, entreprises

IV

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES ................................... VI

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................ VII

LISTE DES FIGURES ................................................................................ VIII

INTRODUCTION ....................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES DE RECHERCHE ........... 5

Section1 : Matériels ...................................................................................... 5

11 : Les entreprises visitées ............................................. 5

12 : Le questionnaire ....................................................... 7

13 : Les autres matériels .................................................. 8

Section 2 : Méthodes ....................................................................... 9

21 : Méthodes de collecte de données ............................. 10

22 : Traitement des données ............................................ 12

23 : Démarche de vérification des hypothèses ............................................. 13

24 : limite de la méthode ................................................. 14

25 : déroulement des visites d’entreprises ....................... 14

CHAPITRE II : LES RESULTATS DE l’ETUDE ...................................... 17

Section 1 : Résultat de la documentation .......................................... 17

11 : résultat de la consultation de l’internet ...................... 17

Section 2 : résultat des recherches qualitatives ................................. 19

21 : récapitulation du Taylorisme ...................................... 19

22 : Présentation des sociétés ............................................ 20

23 : Vérification des sociétés............................................. 20

V

Section 3 : Résultats des recherches quantitatives ........................... 23

31 : Les productivités ......................................................... 23

32 : Les chiffres d’affaires .................................................. 27

CHAPITRE III : LES DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ........ 29

Section1 : Analyse des résultats ..................................................... 29

11 : Analyse des résultats des recherches qualitatives sur

les différentes sociétés .................................................................................. 29

22 : Analyse des resultats des recherches quantitatives sur

les différentes sociétés .................................................................................. 34

Section 2 : Analyse et discussion du Taylorisme ........................... 35

21 :Le diagnostic interne .................................................. 36

22 : Le diagnostic externe ................................................ 38

Section 3 : Les recommandations ..................................................... 39

31 : suggestion sur le Taylorisme en général ................... 39

32 : suggestion pour les différentes sociétés .................... 41

CONCLUSION ............................................................................................ 45

REFERENCES ............................................................................................. i

LISTE DES ANNEXES ............................................................................... iii

TABLE DES MATIERES ........................................................................... xii

VI

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

NIF : Numéro d’Identification Fiscal

RC : Registre du Commerce

BP : Boite Postal

Tel : Téléphone

Dr : Docteur

NBM : Nouvelle Brasserie de Madagascar

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SA :Société Anonyme

AGOA: African Growth and Opportunity Act

USA: United States of America

QCM: Questions à choix multiples

SWOT: Strenghs, weaknesses, opportunities, threats

SEPO : Succès, échecs, potentialités et obstacles

OST : Organisation scientifique du travail

DRH : Direction des ressources Humaines

OS : ouvriers spécialisés

PDM : Part de marché

VII

LISTE DES TABLEAUX

N°

Titres Pages

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 1

12 13

Les sociétés visitées

Chronogramme des activités

Vérification des sociétés sur la production

Vérification des sociétés sur la motivation et formation

Vérification sur la qualification et la hiérarchie

Récapitulation en pourcentage de la pratique du taylorisme

Quantité produite des trois dernières années

La productivité de LABELTEX

Moyenne mensuelle de la production d’intarsia

Productivité de L’ACCORD KNITS

Chiffre d’affaires réalisé par LABELTEX Forces et faiblesses des sociétés par rapport au taylorisme Les opportunités et menaces des sociétés par rapport au taylorisme

6 15 20 21 22 23 24 24 25 26 27 36 39

VIII

LISTE DES FIGURES

N° titres pages

1 2

2

Courbe des productions Courbes des chiffres d’affaires

26

38

1

INTRODUCTION

1

Frédéric Winslow Taylor, considéré comme l’un des pionniers du management, est né, en

1856, en Pennsylvanie, à Germantown, dans une famille aisée. De 1874 à 1878, il apprend les

métiers d’ouvrier modeleur et de mécanicien dans une petite usine, tout en préparant les

concours d’admission à l’enseignement secondaire1.

Frédéric Winslow Taylor est le fondateur du management scientifique du travail, qui fit

passer l’art, le savoir faire d’un petit nombre au savoir refaire du plus grand nombre en

formalisant et standardisant les méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s’appuya sur la

démarche scientifique qui observe et quantifie2.

Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les taches et sépara les fonctions

d’exécution et d’organisation, prôna la spécialisation.

Sa recherche d’amélioration était basée sur une relation gagnant - gagnant entre

exécutant et donneurs d’ordre, mais ses principes seront pervertis et son nom sera associé aux

excès de méthodes segmentant à outrance les taches afin de gagner en productivité, sans réelle

contrepartie pour l’exécutant3.

En 1878, il entre comme simple manœuvre à la compagnie des aciéries de Midvale.

Taylor, ouvrier qualifié, se voit confier la conduite d’un tour dans un atelier de machines-

outils. Ses résultats le font vite remarquer. Sur un tour semblable aux autres, il produit

davantage. Au bout de quelques mois, il est nommé chef d’équipe. Sa nouvelle responsabilité

le pousse à obtenir une production plus élevée que par le passé.

Lorsqu’il veut persuader ses anciens camarades d’atelier, dont il est devenu le chef, de

produire plus, il butte sur leur opposition acharnée. Certains vont jusqu’à briser leurs

machines pour faire croire qu’elles cassaient à cause d’une surcharge excessive due à la folie

du chef d’équipe trop zélé.

Apres trois années d’efforts et devant une hostilité qui ne désarme pas, Taylor perçoit

qu’il faut, non pas essayer de persuader les ouvriers de produire plus, mais changer

radicalement le système de management.

En même temps, il fait faire une étude approfondie et scientifique du temps exact

nécessaire pour exécuter correctement les différents genres de travaux faits dans son atelier

1 Michel Pouget, que sais-je ?www. Google.com, 1998

2 Idem

3 Idem

2

(placer les pièces sur les machines, les enlever, etc.). Les outils de son étude sont le

chronomètre et un bloc de papiers. Il ne veut pas trouver la confirmation d’une théorie

nouvelle et encore non éprouvée ; il veut seulement recueillir les résultats d’essais et de

calculs conduits de manière systématique et rigoureuse4.

Taylor se révèle être un homme d’ordre, scandalisé par le désordre du monde

industriel. Il refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l’inefficacité des

actes journaliers, la mauvaise exécution des mouvements spontanés, sont source de pertes

immenses.

Il pense que la prospérité ne veut que de la plus grande productivité possible des

hommes et des machines. Il veut donc contribuer à ce que chacun, s’entrainant et se

perfectionnant, puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles,

à l’allure la plus rapide et avec l’efficacité maximale. Taylor ne fait pas confiance au

jugement individuel de l’ouvrier (qualifié). Il pense que celui-ci garde pour lui ses

connaissances , qu’il ne tient pas à en faire profiter les autres, qu’il veut préserver ses

« secrets professionnels », qu’il est fainéant et nécessite une surveillance5.

La planification, au sens large, du travail et son exécution, ne peuvent selon lui être

concentrés sur les mêmes individus .Il scinde donc les planificateurs et les exécutants. Ainsi

naissent les bureaux des méthodes ou se concentrent les ingénieurs (industrialengineers).

Leur tâche est de développer des méthodes scientifiques pour l’accomplissement des tâches,

fixer les objectifs de productivité, établir des systèmes de primes de rendement, éduquer le

personnel pour l’utilisation de ces méthodes de travail et la réalisation des objectifs.

Taylor a publié une série d’ouvrages de « management » qui selon lui, définissent les

bases d’ne nouvelle science : l’OST, l’organisation scientifique du travail. Son ouvrage

principal : la direction scientifique des entreprises.Il théorise et systématise le mouvement

irrésistible qui va du travail qualifié des ouvriers de métiers, de l’artisanat traditionnel au

travail déqualifié de la grande industrie ne nécessitant qu’un court apprentissage.

Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des

ouvriers, motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des

directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter, par la

4 www.google.com

5 Idem

3

hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité. D’autre part, il remarque le rejet de

l’ouvrier faisant preuve de zèle par ses confrères6.

Trois principes sont à la base du système de Taylor : la division verticale du travail

(« tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux de

planification et d’organisation »), la division horizontale du travail, le salaire au rendement et

le contrôle des temps.

La division verticale du travail est la séparation entre le travail d’exécution et le travail

intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par la

démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution

d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon

d’effectuer une tâche (« the one best way »). Ainsi, Taylor, chargé d’améliorer les méthodes

dans une entreprise minière, va jusqu’ à montrer au manœuvre la bonne façon de charger sa

pelle pour atteindre la productivité quotidienne moyenne la plus élevée.

Taylor préconise donc le « développement d’une science qui, remplace le vieux système

de connaissance empiriques des ouvriers ». Dans un contexte aux USA marqué par le pouvoir

des ouvriers de métier syndiqués et par la faiblesse de la qualification de la main d’œuvre

immigrée, cette proposition de Taylor ne pouvait que recevoir bon accueil.

Il s’agit donc de transférer le savoir des ouvriers de métier aux ingénieurs. Ce processus

implique un détour par son intellectualisation et sa codification formelle car ce savoir devra

être ensuite diffusé, non par un long apprentissage auprès des anciens, mais par les

instructions adressées par la hiérarchie à des exécutants formés en quelques heures.

La division horizontale des tâches est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A

chaque opérateur est attribuée une tache élémentaire, c’est-à-dire, la plus simple possible, afin

d’automatiser et d’accélérer les gestes. La division horizontale des tâches, menée le plus loin

possible, aboutit au travail à la chaine, innovation de Ford, appliquée dans des usines.

Cependant, les machines ne réalisent que des opérations simples : l’homme est irremplaçable

pour les manipulations complexes (changer la pièce par exemple). La chaine contraint ainsi

l’homme à adopter le rythme de la machine.

Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi

proposé à l’ouvrier.

6 Guy Caire, lecture du taylorisme, revue économique et social n°3 et n°4

4

La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent. Pour cette raison, le

salaire au rendement s’impose : à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le

chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel.

Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent

d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre

rythme (« la flânerie ouvrière »)7.

Ainsi, notre problématique est : « le Taylorisme existe-t-il encore ? »

Cette étude a pour objectif global de :

« Pouvoir mettre en évidence que le taylorisme existe toujours mais peut être utilisé

d’une autre manière »

Pour répondre à cet objectif, deux hypothèses sont avancées :

Depuis toujours, le taylorisme n’a jamais cessé d’exister

Le taylorisme augmente la productivité ainsi que le chiffre d’affaires

Ainsi, les résultats attendus sont :

Au moins la moitié des sociétés visitées pratique le taylorisme

Au moins la productivitéde la plupart des sociétés visitées augmente

Notre devoir sera présenté suivant trois chapitres. La première sera consacrée pour la

présentation des matériels et méthodes, la seconde, nous servira pour l’exposition des résultats

de recherche, et dans la dernière partie, nous discuterons et interprèterons les résultats, suivis

ensuite de nos propres recommandations de solution

7 Guy Caire, lecture du taylorisme, revue économique et social n°3 et n°4

5

CHAPITRE I/ MATERIELS ET

METHODES

5

nt d’atteindre l’objectif voulu, tant d’effort et tant de moyens et techniques sont utilisés.

Certaines recherches exigent des divers matériels et méthodes spécifiques pour les avoir. Et

durant le traitement des données recueillies, beaucoup de méthodes sont à exploiter dans le

travail d’analyses. Ainsi, pendant la phase de recherche, nous avons adopté une certaine

démarche en vue de mieux assurer la fiabilité des informations obtenues. De ce fait,

premièrement, nous avons analysé les matériels utilisés ; ensuite, nous avons étudié les

méthodes adoptées.

Section 1: MATERIELS

Le matériel est l’ensemble nécessaire à une exploitation ou une réalisation. En langage

scientifique, c’est l’ensemble des éléments soumis à un traitement des données permettant une

étude8. C’est grâce aux matériels que nous avons utilisés pendant ce travail de recherche, que

nous avons pu regrouper toutes les informations indispensables. Vue la progression

technologique actuelle, il n’est plus difficile de collecter des informations puisqu’il existe

plusieurs outils que nous pouvons utiliser dans la réalisation d’une recherche. Alors, nous

avons employé un certain nombre de supports de travail lors de la phase de collecte de

données. Il est très difficile de retenir en mémoire toutes les informations trouvées durant la

recherche. De plus, il est impossible d’avoir des informations complètes sur les entreprises

sans faire des descentes sur terrain. Alors, afin de résoudre ces problèmes, et surtout, pour

avoir le maximum d’informations nécessaires à notre travail de mémoire de fin d’étude, nous

avons utilisé plusieurs matériels à savoir : des entreprises visitées, bibliothèque, un

dictaphone, un téléphone, internet, papiers ainsi qu’un flash disc

1.1 - Les entreprises visitées

En raison de collecte des informations, nous avons fait une descente sur terrain. Les

entreprises retenues pour l’entretien et l’enquête ont fait partie de matériels utilisés pendant la

phase de recherche, puisque grâce à leur existence, nous avons pu faire des entretiens et des

enquêtes. Ainsi donc, nous avons visité six entreprises dont cinq entre elles sont des sociétés

zone franche et l’autre est une société industrielle. Dans le domaine d’organisation de travail

et de production, il y a une différence entre le fonctionnement des sociétés zone franche et les

sociétés industrielles. Et c’est pour voir ces différences qu’on a choisi ces six entreprises qui

sont :

8ANDRIANAIVO Victorine, 2011, Cours Méthodologie 4ème année, Université d’Antananarivo

6

Tableau n°1 : Les sociétés visitées

Nom

Raison social

Activité

Capital

Effectif du

personnel

Adresse

TROPIC MAD

SA

Fabrication de produit

et accessoires textiles

3 millions d’ariary Rue Dr Rasseta- Andraharo

LABELTEX

SARL

Fabrication d’étiquette


40

Rue Dr rassetaAndraharo

Unit 47 oceantrade

www.labeltex-textile.com

MAZAVA

SARL

Fabrication de produits

et accessoires textiles,

notamment les articles

de sports

AC 16 Ter Ankadindravola

ACCORD KNITS

SA



10 millions

d’ariary

1000

BâtimentFlexknit- ZI galaxy

Andraharo

KWOKHING

SARL



Futura area Crystal, bâtiment B

et C Andranomena

Antananarivo

NBM

SA

Production de bière Immeuble titan 6

Local 2 zone galaxyAndraharo

www.skol.mg

Source : investigation personnelle

1.2 – Le questionnaire

Le questionnaire a été choisie pour cette étude avec des questions ouvertes ou semi-fermées.

L’enquête permet de focaliser les informations sur les besoins de l’étude et de favoriser les

traitements statistiques.

http://www.labeltex-textile.com/

http://www.skol.mg/

7

1.2.1 - Choix de questionnaire

On peut classer 3 catégories de questions dans un questionnaire 9:

o Les questions fermées : elles sont recommandées dans le cas d’enquêtes par

correspondance, pour une confirmation de choses déjà connues, dans toute situation où l’on

ne veut pas s’attendre à une attitude défensive. Ces questions permettent au sujet de répondre

par « oui » ou par « non » ou d’indiquer qu’il est sans opinion.

o Les questions cafeterias ou à éventail de réponse ou à choix multiple (QCM) :

qui sont généralement recommandées au cas où l’on connaît déjà quelque chose mais que l’on

veut confirmer, mais on laisse ajouter des réponses libres, en dehors de l’éventail proposé. Ici,

on donne au sujet la possibilité d’exprimer son opinion en lui proposant des réponses

possibles.

o Les questions ouvertes : elles sont recommandées pour le sujet qu’on ne

connaît pas assez et pour lequel on veut recueillir le maximum d’informations. Dans ce genre

de question, le sujet peut apporter une réponse personnelle.

o Les questions semi-ouvertes ou semi-fermées qui sont généralement

recommandées au cas où l’on connaît déjà quelque chose mais que l’on veut confirmer, mais

on laisse ajouter des réponses libres, en dehors de l’éventail proposé.

Les questions semi-ouvertes ou semi-fermées et les questions à choix

multiple sont choisies pour cette étude.

1.2.2 - Elaboration du questionnaire

Le questionnaire (annexe n°5) comporte deux grandes rubriques à

savoir :

- Les ressources humaines qui concernent:

Le recrutement et qualification

La formation et promotion

Les motivations

Les disfonctionnements sociaux

- Et la production

9ANDRIANAIVO Victorine, 2011, Cours Méthodologie 4ème année, Université d’Antananarivo

8

1.3 – Les autres matériels

1.3.1 - Les bibliothèques

En raison de la documentation, nous avons servi comme un moyen de recherche des

bibliothèques. Nous avons eu besoin de lire plusieurs ouvrages qui ont de rapport avec notre

thème de mémoire. De ce fait, nous avons été obligés de visiter un certain nombre de

bibliothèque dans le but de chercher des livres à analyser. Lors de la recherche, nous avons

visité : la bibliothèque universitaire d’Antananarivo et la bibliothèque nationale Anosy. Ces

bibliothèques que nous avons visitées nous ont permis de découvrir des notions sur le

Taylorisme

1.3.2 - Le dictaphone

Une mémoire numérique est un dispositif permettant d’enregistrer et de conserver de

manière fiable des informations binaires pour pouvoir les relire ultérieurement en cas de

besoin. Ce dictaphone a été utilisé pendant l’entretien ou l’interview. Afin d’obtenir toutes les

informations données par les enquêtés et pour éviter d’avoir des informations incomplètes,

pendant qu’ils ont répondus à nos questions, nous les avons enregistrés sur ce dictaphone

1.3.3 - Le téléphone

Parfois, le dictaphone n’était pas en état de marche, faute de la batterie, de sorte que nous

avons été obligés d’utiliser un téléphone possédant une option d’enregistreur de son. Alors,

nous l’avons employé aussi lors de la conversation que nous avons entretenus avec ces

enquêtés concernés. Aussi, nous avons utilisé le téléphone comme un moyen de

communication avec les employés des entreprises où nous avons fait de la descente sur

terrain.

1.3.4 - L’internet

Bien évidemment, l’internet est l’un des outils indispensables utilisés pour pouvoir

atteindre l’objectif souhaité dans une recherche. Dans le cadre de la documentation, nous nous

sommes servis de l’internet dans les sites ci-après : site des entreprises étudiées, Google et le

Wikipédia. Nous avons consulté ces sites à l’aide de connections internet en raison de

découvrir tant d’informations sur le thème étudié et sur les entreprises enquêtées. Quand nous

avons rencontré des mots incompréhensibles, nous avons consultés Google et le Wikipédia.

9

1.3.5 - Le papier

Dans l’intérêt de prendre des notes, nous avons utilisé des papiers dans lesquels nous avons

noté toutes les informations qui ont été indispensables. C’est sur papiers aussi que nous avons

fait traitement de données en faisant des analyses concernant les informations collectées.

Avant de faire une rédaction finale sur l’ordinateur, nous avons utilisé aussi des papiers pour

l’essai.

1.3.6 - Le flash disc

Cet outil a été utilisé pour prendre des données électroniques pendant les recherches sur

l’internet. Il nous a permis de transporter ces données vers notre ordinateur afin de pouvoir les

traiter et les analyser. Dans l’intérêt de faire l’impression des divers documents pour faciliter

le traitement et l’analyse de données, nous avons utilisé aussi ce flash disk. Durant l’entretien,

parfois, l’enquêté nous a donné des informations supplémentaires qui sont des données

électroniques donc, c’est au moyen de ce flash disk aussi que nous les avons.

1.3.7 - L’ordinateur

Pendant la phase de recherche et la phase de traitement des données obtenues, nous avons

utilisé un ordinateur en raison de lire les données électroniques, les censurer, les analyser et

surtout les traiter. Durant la rédaction du contenu de notre mémoire, nous l’avons aussi

employé

Section2 : METHODES

Les méthodes sont des supports utilisés pour la réalisation d’une recherche. Pour notre

cas, nous avons eu recours à l’utilisation de plusieurs méthodes afin de pouvoir aboutir à un

résultat bien déterminé dans nos recherches. C’est pourquoi les méthodes sont primordiales

dans la réalisation de cet ouvrage, c’est pourquoi nous avons choisi les méthodes suivantes

2.1- Méthode de collecte de données

2.1.1 - L’entretien

L’entretien est effectué auprès des personnes ressources. Ces dernières sont

constituées par les spécialistes en la matière et les acteurs de la filière

10

2.1.1.1- Les spécialistes en la matière

Ce sont les directeurs des ressources humaines et les chefs personnels des sociétés

visitées

Des entretiens auprès de ces personnes ont pour finalité :

De connaître les méthodes de travail pratiquées dans la société

De comparer ces méthodes pratiquées, par celles mises au point par Taylor, c'est-à-dire

le travail à la chaine, le chronométrage, l’accélération des travaux (une tache déterminée

est confiée à une seule personne),…

D’avoir des idées sur les comportements des employés

De connaître la productivité par mois, par années, dans le but de savoir si la méthode

de Taylor est une bonne méthode

2.1.1.2 - Les acteurs de la filière

Ils sont limités aux ressources humaines de la société mais surtout aux ouvriers c'est-

à-dire les travailleurs qui se trouvent dans chaque atelier de production.

Des entretiens auprès de ces ouvriers sont nécessaires pour :

Savoir leur façon de travailler

Comparer les dires des spécialistes avec ceux des ouvriers

Connaître leurs motivations

Savoir comment ils sont rémunérer

Connaître si chaque ouvrier a plusieurs chefs

2.1.2 - La documentation

Elle est indispensable pour obtenir des données théoriques et pratiques. Elle permet de

rechercher des documents qui ne sont pas à la portée du public. Cette méthodes permet de

compléter les données qui sont déjà à notre disposition, mais nous fait également découvrir

un autre aspect des choses.

Dans notre cas, les recherches des documents étaient basées sur « Taylor », ses méthodes,

ce qu’il a fait,….. Puis de les comparer avec les méthodes pratiquées par les autres

sociétés. Pour ce faire, des recherches documentaires sont faites auprès de diverses sociétés

11

2.1.2.1 - Les sites web

Lors de notre recherche, le recours à l’internet nous a beaucoup aidé dans

l’exécution de notre analyse pour la réalisation de ce mémoire. De ce fait, nous avons

visité le site de :

Google où nous avons pu consulter les documents sur Taylor ainsi que ses méthodes

de travail

Le Wikipédia qui nous a aidés à comprendre notre thème

Les sites des entreprises visitées

2.1.2.2 - Les ouvrages et les mémoires des étudiants précédents

Les ouvrages nous ont beaucoup aidés dans le cadre de collecte de données. Nous en avons

tiré des leçons et des remarques en raison de compléter les données à traiter et à analyser. Il

y avait aussi des informations et techniques de rédaction issues des mémoires des

anciennes promotions. Tout cela nous a permis de rassembler des connaissances pour la

recherche.

2.1.2.3 - La méthode qualitative

L’étude qualitative est l’étude souvent réalisée comme phase préalable d’une étude

quantitative. Elle vise à comprendre l’univers imaginaire autour du projet. Cette étude est

faite pour connaître les sociétés qui pratiquent le « Taylorisme ».

2.1.2.4 - La méthode quantitative

Cette méthode permet d’aboutir à des données chiffrées et à des nombres. Elle permet de

répondre aux questions COMBIEN et COMMENT. Elle permet aussi de vérifier les

objectifs et les hypothèses annoncées lors de la phase qualitative10. Elle quantifie les

informations telles que :

Le nombre des sociétés utilisant le Taylorisme

Leur résultat

Leur chiffre d’affaire

Leur productivité

10

ANDRIANAIVO Victorine, 2011, Cours Méthodologie 4ème année, Université d’Antananarivo

12

2.2 - Le traitement des données

L’objectif principal de la recherche est de faire sortir un résultat de l’étude. Pour y

parvenir, le traitement des données s’est avéré très utile après la collecte des données. Une

fois toutes les informations indispensables ont été rassemblées, la phase de traitement de

données est nécessaire. Nous avons traité les données obtenues à l’aide de : traitement

informatique ainsi que la méthode d’analyse de contenu.

2.2.1 - le traitement informatique

Nous avons ressorti des résultats grâce au traitement informatique. L’élaboration des

diverses figures et tableaux ont été traités sur Word. La rédaction du contenu de la

mémoire a été bien évidemment avec l’ordinateur plus précisément sur la Microsoft Word.

Certains documents que nous avons recueillis sont des documents électroniques. Pour

pouvoir les traiter et les analyser, nous avons utilisé l’ordinateur

2.2.2 - l’analyse de contenu

Au stade de la fouille, l’usage d’outils de classement et numérotation par question

permettent un gain de temps considérable en analyse de données, c'est-à-dire en traitement

de données. Traiter des données ne nécessite pas toujours de faire appel à des technologies

sophistiquées. Les premières étapes de travail consistent à mettre en forme et à sélectionner

les données sous forme de tableaux quantitatifs et qualitatifs. Le cadre du travail est de

sortir des résultats de recherche que nous avons faite auparavant. Les informations traitées

ont été des données collectées durant l’entretien et de vestiges issues de plusieurs sites que

nous avons visités

L’analyse de contenu permet la compréhension et l’interprétation des discours recueillis

en groupe ou en entretien individuel. Comme nous n’avons pas fait des études probabilistes

sur un échantillon, notre analyse de données a été faite sur papier à base de toutes les

informations collectées. Nous avons fait des analyses et des études sur tous les documents

et les notes obtenus qui ont de rapport sur le thème de recherche. Nous avons fait des

comparaisons, des confrontations et des corrélations,… Pour le traitement des données

obtenus à l’aide de l’entretien, nous avons dépouillé toutes les réponses venant des

13

enquêtés en les analysant question par question et entreprise par entreprise. A la fin, nous

avons fait des confrontations entre les résultats obtenus.

2.3 - Démarche de vérification des hypothèses

Afin de vérifier la première hypothèse, il nous faut d’observer les faits existants, et pour ce

faire, des enquêtes et des entretiens auprès des responsables des ressources humaines et

des responsables de production seront menés. Pour les responsables des ressources

humaines, l’enquête se base généralement sur les niveaux intellectuels des cadres ainsi que

les ouvriers. Et Pour les responsables de production, l’enquête se base bien sûr, sur la

production.les supports serviront d’appui pour faire ressortir les résultats pour la deuxième

partie. Il va s’en dire que la fiabilité de ces informations enrichira l’étude que nous allons

mener. Par ailleurs la scientificité de notre mémoire en dépend gravement.

Notre deuxième méthode de vérification porte sur la matrice SWOT qui consiste à

l’identification des forces, faiblesses, opportunités et les menaces des sociétés par rapport à

cette première hypothèse.

Pour vérifier la deuxième hypothèse, l’enquête ainsi que l’entretien auprès des

responsables des ressources humaines, des responsables de production, des ouvriers sont

encore nécessaires mais pour ces derniers, nous procèderons par un échantillonnage.

Pour les responsables des ressources humaines, l’enquête porte sur les taches ainsi

que les activités de chaque ouvrier. Pour les responsables de production, l’enquête est

basée sur l’évolution de la production. Et enfin, pour les ouvriers, il est nécessaire de

vérifier s’ils font vraiment et toujours les mêmes taches, ainsi que leur vie sociale au sein

de la société.

Nous allons ensuite avoir recours à l’analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses,

opportunities, threats) qui consiste à l’identification des forces, des faiblesses, des

opportunités et des menaces des sociétés par rapport à cette deuxième hypothèse

2.4 - Limites de la méthode

Notre méthodologie s’est limitée au niveau des collectes des informations et des

contraintes au niveau des personnes à enquêter. Effectivement, les données ont été

difficiles à obtenir, surtout les données chiffrées, vu leur accessibilité et leur

confidentialité. De ce fait, il nous a fallu faire de propres investigations, rechercher

14

d’autres informations. A la disponibilité des données s’ajoutent également les contraintes

des personnes à enquêter. Les approches nous ont été un peu difficiles, surtout les

responsables pouvant nous aider directement. De ce fait, nous étions obligés de limiter nos

enquêtes et nos prospections.

2.5 - déroulement des visites d’entreprise

Après avoir défini notre thème de recherche, il est nécessaire de recueillir des

informations pertinentes dans le but de réaliser ce mémoire, vu que notre thème de

recherche se base sur la vérification d’une méthode, il est nécessaire de visité le maximum

de nombre de société, mais malheureusement on n’a pu faire que seulement quelques

sociétés. L’établissement d’un planning de travail est indispensable afin d’illustrer le

déroulement de notre visite d’entreprise et pour ainsi nous faciliter la tache.

Le déroulement de notre stage est représenté par le tableau ci après :

15

Tableau n°2 : Chronogramme des activités

ACTIONS/DUREE Se

1

Se

2

Se

3

Se

4

Se

5

Se

6

Se

7

Se

8

Se

9

Se

10

Se

11

Se

12

Protocole de recherche

plan de la recherche

Récolte des données

Interprétation et

analyse des

données observées

Elaboration du

questionnaire

Visite des

entreprises et

entretiens

Rédaction du

mémoire

Correction avec

l’encadreur

Validation du

rapport provisoire

Finalisation et

dépôt

16

Les cellules bleues dans le chronogramme des activités sont une marque qu’il y a eu

des activités lors de la période où la partie foncée est affichée

En conclusion, ce chapitre nous a permis de citer tous les matériels utilisés à savoir :

entreprises visitées, bibliothèque, dictaphone, téléphone, internet, papier, flash disk, et ordinateur

durant la phase de collecte de données et nous a permis de mentionner toutes les méthodes que

nous avons employées comme : l’entretien, la documentation , le traitement informatique et

analyse de contenu. Et enfin de mentionner le déroulement de notre visite d’entreprise

17

CHAPITRE II/ LES RESULTATS

17

Comme il a été dit dans le chapitre précédent, des entretiens ont été réalisés afin de

connaître la réalité sur terrain à propos de la pratique du taylorisme ainsi que son efficacité

au niveau des sociétés qui le pratique.Pour ce faire, l’entretien consistait à visiter les

institutions et à poser des questions aux personnes responsables afin de recueillir les

informations jugées utiles pour l’étude. Par ailleurs, des données essentielles parues dans

les manuels de procédures seront également citées.Dans ce deuxième chapitre nous allons

aborder les résultats obtenus que nous avons pu obtenir grâce aux matériels et méthodes

que nous avons utilisés pour la réalisation de ce mémoire.

Section1 Résultats des documentations

Dans cettesection, nous allons présenter les résultats des recherches que nous avons

obtenues grâce à l’internet

1.1 - résultat de la consultation de l’internet

Grace à la consultation de l’internet, pour la réalisation de ce mémoire, nous avons pu

collecter plusieurs informations concernant le taylorisme.

1.1.1 - Présentation du Taylorisme

Etymologie : du nom de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur américain.

Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au point par Frederick

Winslow Taylor (1856-1915). Elle consiste en une organisationrationnelledu travail qui

est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des

travailleursspécialisés.

Le taylorisme est l'une des composantes du travail à la chaîne qui a été mis en

place dans l'industrie automobile

Le taylorisme est aussi appelé organisation scientifique du travail (OST)11.

1.1.2 - Les principaux principes du taylorisme

Trois principes sont à la base du système de Taylor : la division verticale du travail

(« Tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux

11

SYLVAIN Mickael, www.google.com

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Travail.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Travail.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Travailleur.htm

18

de planification et d’organisation. »), La division horizontale du travail, le salaire au

rendement et le contrôle des temps12.

1.1.2.1 - La division verticale du travail

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de

conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par la démarche

scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution d’un

temps d’exécution à chaque tâche élémentaire),

Ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »). Ainsi,

Taylor, chargé d’améliorer les méthodes dans une entreprise

Il s’agit donc de transférer le savoir des ouvriers de métier aux ingénieurs. Ce processus

implique un détour par son intellectualisation et sa codification

Formelle car ce savoir devra être ensuite diffusé, non par un long apprentissage auprès des

anciens, mais par des instructions adressées par lahiérarchie à des exécutants formés en

quelques heures.

1.1.2.2 - La division horizontale des tâches

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une

tâche élémentaire, c’est à dire la plus simple possible, afind’automatiser et d’accélérer les

gestes. La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à

la chaîne, innovation deFord. Cependant, les machines ne réalisent que des opérations

simples : l’homme est irremplaçable pour les manipulations complexes (changer la pièce

par exemple). La chaîne contraint ainsi l’homme à adopter le rythme de la machine13.

1.1.2.3 - Salaire au rendement et contrôle des temps

Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi

proposé à l’ouvrier.

La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent. Pour cette raison,

le salaire au rendement s’impose : à chaque tâche correspond un

12

SYLVAIN Mickael, www.google.com 13


19

Temps d’exécution ; le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier en écart

au temps référentiel (système des « bonis »).

Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent

d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée destravailleurs à choisir leur

propre rythme (« la flânerie ouvrière »)14.

1.1.2.4 - La coordination du travail au moyen de la

hiérarchie fonctionnelle.

Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes

hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut

distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail : un pour son rythme de

fabrication, un pour ses outils, un pourses affectations...15

1.1.3 - Objectif du Taylorisme

L'objectif du taylorisme est d'obtenir la meilleure productivité possible des agents au

travail et une moindre fatigue. Son organisation est confiée à un Bureau des Méthodes qui

décompose le travail en opérations élémentaires qui sont étudiées, mesurées et

chronométrées16

Section 2 : Résultat des recherches qualitatives

2 .1 - Récapitulation du taylorisme

D’aprèsles résultats documentaires, en bref, les principaux techniques de la méthode du

taylorisme sont :

Séparation du travail intellectuel et du travail d’exécution

Formation en quelques temps

Attribution de tâche élémentaire (le plus simple possible)

Chronométrage de chaque tâche (temps d’exécution)

Pratique du travail à la chaine

14




20

Salaire au rendement

Seul l’argent comme motivation

L’ouvrier a plusieurs chefs

Le niveau intellectuel ne compte pas pour les ouvriers

2.2 - Présentation des sociétés visitées

Pour vérifier si le taylorisme existe, il est nécessaire de visiter plusieurs entreprises et de

vérifier si elles pratiquent cette méthode, récapitulons d’abord ces entreprises visitées :

TROPIC MAD : une société anonyme au capital de 3milliards d’ariary, sise à Andraharo,

BP 8302-Antananarivo

LABELTEX : une société à responsabilité limitée, sise à Andraharo,

MAZAVA SPORTSWEAR

NBM : une société anonyme, sise à l’immeuble titan 6, local de zone galaxyAndraharo.

ACCORD KNITS : une société anonyme au capital social de dix millions d’ariary, divisé

en 500 actions de 20000 Ar. son siège social est fixé au batimentFlexknit –Z.I galaxy,

Andraharo

KWOKHING GARMENT MADA : une SARL, sise à futura area Crystal, batiment B et

C Andranomena Antananarivo

Ces sociétés pratiquent-elles alors, la méthode de Taylor?

Voyons par les tableaux ci-après les réponses à cette question

2.3 - Vérification des sociétés

Pour savoir si les sociétés visitées pratiquent le taylorisme, il est nécessaire de faire des

vérifications sur les productions, la motivation et formation et enfin sur la qualification et

la hiérarchie

21

Tableau n°3 : résultat des enquêtes sur la variable « production »


D’après ce premier tableau qui concerne la production, toutes les sociétés attribuent

une tache élémentaire à ses ouvriers c'est-à-dire qu’elles attribuent la tache la plus simple

possible aux ouvriers. Chaque société a chacun sa tache élémentaire, pour la société

LABELTEX par exemple, il y a : l’ajustement des étiquettes, l’ajustement des fils,… Pour

la société NBM, il y a : la mise en cageot, l’ajustement des bouteilles,…Et pour les autres

sociétés, il y a : le repassage, l’assemblage, la coloration,… Puis concernant le

chronométrage, chaque société donne un temps d’exécution à la réalisation d’une tache

sauf la société LABELTEX car pour cette société, la grande partie de la production se fait à

la machine donc, les ouvriers doivent suivre le rythme de la machine, et donc plus besoin

de les chronométrer car c’est la machine qui les guide. Toutes les sociétés pratiquent le

travail à la chaine qui est l’un des principes fondamentaux du taylorisme

Tableau n°4 : résultat des enquêtes sur la variable « motivation et de la formation »

Société

Technique

TROPICMAD LABELTEX MAZAVA KWOKHING KNIT NBM

Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui non

Tâche élémentaire × × × × × ×

Chronométrage

× × × × × ×

Travail à la chaine × × × × × ×

Société

Technique



formation

× × × × × ×

Motivation « argent »

× × × × × ×

Salaire au rendement × × × × × ×

22


D’après ce deuxième tableau concernant la motivation et la formation, les sociétés

TROPIC MAD, LABELTEX, et l’ACCORD KNITS forment leur nouvel entrant en

seulement quelque temps contrairement aux restes car pour la société MAZAVA, il y a une

formation de 15 jours plus un stage de 3 mois, pour la société NBM, la durée de la

formation dépend des nouveaux entrants, s’ils sont doués, la formation se fait en quelque

temps et sinon plus, et enfin pour la société KWOKHING GARMENT MADA , il n’y a

pas de formation. Sur le fait que « seul l’argent comme motivation », seule la société

ACCORD KNITS applique cette méthode car pour lui toutes les motivations se basent sur

de l’argent comme l’heure supplémentaire, prime de rendement, congé payé, bonus,…

alors que pour les autres sociétés, il y a d’autres motivations qui n’est pas basées que sur de

l’argent comme le transport du personnel, la cantine, les différentes activités,… Sur le

salaire au rendement, toutes les sociétés n’appliquent pas le salaire au rendement, chaque

société rémunère ses ouvriers mensuellement en leur donnant un salaire de base avec les

indemnités.

Tableau n°5 : Résultat des enquêtes sur « qualification et de la hiérarchie »

Source: investigation personnelle.

. Concernant ce troisième tableau qui vérifie la qualification et la hiérarchie, toutes

les sociétés séparent le travail de l’exécution et de la conception, les concepteurs cherchent

dans leur bureau les meilleures méthodes pour la réalisation des taches et les exécuteurs

c'est-à-dire les ouvriers ne se contentent que d’appliquer ses méthodes trouvées dans les

ateliers de travail. Pour chaque société, les ouvriers ont chacun plusieurs chefs. Et enfin,

concernant le niveau intellectuel qui selon Taylor ne compte pas, les sociétés TROPIC

MAD, LABELTEX, et KWOKHING GARMENT MADA, ne sont pas d’avis avec lui car

Société

Technique



Séparation des travaux × × × × × ×

L’ouvrier a plusieurs

chefs × × × × × ×

Le niveau intellectuel ne

compte pas pour les ouvriers × × × × × ×

23

pour eux, le niveau intellectuel compte beaucoup car sans capacité intellectuel, les ouvriers

ne pourront pas bien effectuer leur tache donc elles trient leurs ouvriers selon leur capacité

et niveau intellectuel.

D’après ces tableaux, toutes ces sociétés qu’elles soient des zones franches ou société de

production, pratiquent toutes le Taylorisme mais pas à 100%. Voyons à quel pourcentage

pratiquent-elles cette méthode.

Tableau n°6 : Récapitulation en pourcentage de la pratique du taylorisme

Les sociétés Taux d’utilisation

TROPIC MAD 80%

ACCORD KNITS 80%

LABELTEX 70%

KWOKHING GARMENT MADA 70%

MAZAVA 60%

NBM 50%

Source : Investigation personnelle

D’après cetableau, c’est la société TROPICMAD et l’ACCORD KNITS qui

pratiquent le plus le taylorisme, car elles appliquent ses techniques jusqu’à 80%, suivi de

LABELTEX et KWOKHING GARMENT qui l’appliquent toutes les deux à 70%, puis de

MAZAVA qui l’applique à 60% et enfin de la société de production NBM qui l’applique à

50%.

Section 3 : Résultats des recherches quantitatives

D’après les recherches qualitatives, plusieurs entreprises pratiquent le Taylorisme. La

vérification de leur chiffre d’affaire ainsi que leur productivité s’impose pour vérifier les

hypothèses posées et aussi pour savoir si cette méthode est rentable telle que Taylor l’a

élaboré, car s’il a mis au point cette méthode, c’est principalement pour accroitre la

production ainsi que le chiffre d’affaire. Donc la comparaison des productivités annuelles

ou mensuelles ainsi que ceux des chiffres d’affaires s’impose.

24

3.1 - Sur les productivités

La productivité est donnée par la formule : la production divisée par le nombre de

l’effectif de chaque année, donc il nous faut d’abord de présenter les productions puis

de la productivité

3.1.1 - Société LABELTEX

Pour avoir la productivité, il faut d’abord présenter la production

Tableau n°6 : quantité produite des 3 dernières années (en unité)

2006 2007 2008 2009 2010

TISSE

6 546 768 8 140 286 9 618 237 4 869 065 6 089 410

IMPRIME

10 274 980 12 645 321 13 872 720 14 853 788 15 384 104

STICKERS

1 571 563 2 658 532 3 285 144 2 884 140 3 385 945

LAZER CUT

359 874 549 870 688 252 908 448 482 481

CARTONNE

2 459 3427 3 510 90 690 19 196

TOTAL 18 755 644 23 997 436 27 467 863 13 123 606 25 361 136

Source : société LABELTEX

Dans ce tableau, nous pouvons remarquer que les produits « CARTONNE » sont

inférieurs à ceux des autres produits et que sa production augmente quand même en 2009

mais diminue de 21% en 2010. La quantité des produits « IMPRIME » est la plus élevée de

tous les produits, et pour ce produit la quantité produite ne cesse d’augmenter chaque

année car du 2006 en 2010 il y a une augmentation de 14% en tout. Pour les produits

«TISSE » et « STICKERS » leur quantité produite diminue en 2009 et augmente de 20%

et de 14% en 2010. Et enfin pour le produit « LAZER CUT » la quantité produite

augmente de 87180 pièces en 2009 et diminue de 21% en 2010.

Après avoir présenté la production, on peut maintenant présenter la productivité de la

société

25

Tableau n°8 : la productivité de LABELTEX

2006 2007 2008 2009 2010

production 18 755 644 23 997 436 27 467 863 23 606 131 25 361 136

effectif 40 40 40 40 40

PRODUCTIVITE 468 891 599 935 686 696 590 153 634 O28

variation


D’après ce tableau, on remarque que depuis l’année 2006, la productivité ne cesse

d’augmenter mais en 2009 il y a une diminution. Cette diminution est due à cause de la crise

mais pas à cause de l’utilisation du taylorisme qui a diminué les commandes, mais malgré la

crise, la société n’a fait aucun licenciement. A partir de l’année 2010, la productivité s’est

déjà améliorée. En conclusion, la productivité de cette société a tendance à augmenter

3.1.2 - Société ACCORD KNITS

Comme cette société produit 60 sections différentes, c’est-à-dire 60 types de produits,

on ne va présenter que la section « intarsia ».

Tableau n°9 : la moyenne mensuelle de la production d’intarsia

Mois Année 2009 2010 2011

Janvier 86 97 109

Février 89 103 115

mars 94 108 120

avril 119 142 165

mai 119 135 167

Juin 121 145 165

Juillet 169 192 219

Aout 177 199 226

Septembre 187 205 233

Octobre 201 219 240

Novembre 205 224 246

Décembre 216 238 252

TOTAUX 1783 2007 2257

26


D’après ce tableau, on peut remarquer que la production augmente chaque année et chaque

mois. Pour mieux voir cette augmentation, présentons dans une courbe cette production.

Figure N°1 : courbe des productions


Tableau n°10 : productivité de l’ACCORD KNITS

2009 2010 2011

Production 1783 2007 2257

effectif 20 20 20

productivité 89 100 112

variation

Source : société ACCORD KNITS

D’après ce tableau, on remarque que la productivité a tendance à augmenter chaque année.

Cette société n’a pas subi d’impact négatif en période de crise c'est-à-dire en 2009

puisqu’elle n’est pas membre de l’AGOA mais une société indépendante.

0

50

100

150

200

250

300

janv fev mars avril mai juin juill aout sept oct nov dec

2009

2010

2011

27

3.2 - Sur le chiffre d’affaire

Pour la vérification de l’hypothèse 2, il est nécessaire de présenter le chiffre d’affaires

des sociétés. A cause de la difficulté de collecte des données, surtout les données chiffrées,

on n’a pu avoir que le chiffre d’affaires de la société LABELTEX

3.2.1 - Société LABELTEX

Nous allons présenter dans le tableau suivant le chiffre d’affaires de cette société

Tableau n°10 : chiffres d’affaires réalisées

Unité monétaire en Euro

2008 2009 2010

Janvier 44 134 27 895 24 783

Février 40 615 22786 22 434

Mars 47 393 30 129 37 899

Avril 42 242 32 976 38 797

Mai 42 576 33 013 35 210

Juin 36 666 28 996 32 463

Juillet 35 235 40 082 38 487

Aout 23 920 26 534 25 237

Septembre 47 439 29 791 41 801

Octobre 46 015 33 857 75 178

Novembre 31 263 37 049 46 202

décembre 32 933 28 332 31 521

CA 470 431 371 441 450 012

Variation -21% 21%


Afin de mieux voir les variations, récapitulons graphiquement ce tableau.

28

Figure n°2 : courbe des chiffres d’affaires

Source : auteur

D’après le tableau et le schéma, on remarque qu’il y a une variation des chiffres d’affaires

mais en mois d’aout, il s’est beaucoup détérioré, en mois de février, mars et avril, le chiffre

est stable et en mois de septembre, octobre et novembre, il a tendance à augmenter.

En conclusion, chaque société visitée pratique toute le taylorisme mais pas à 100%,

chacune d’elle a son pourcentage de cette utilisation, et on a pu constater que leur

production ainsi que leur chiffre d’affaire augmentent tous en général.

Passons maintenant au troisième et dernier chapitre qui est la discussion et

recommandation pour discuter les théories qui ont été posées pour en sortir si elles seront

confirmées ou infirmées

0

10'000

20'000

30'000

40'000

50'000

60'000

70'000

80'000

Janv fev mars avril mai juin juillet aout sept oct nov dec

2008

2009

2010

29

CHAPITRE III/ LES DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS

29

Dans ce dernier chapitre de l’étude, les résultats obtenus à partir des entretiens auprès de

diverses sociétés, vont être analysés et interprétés, afin de faire des commentaires et des

discussions pour concrétiser l’étude. De ces discussions en découleront des propositions de

solutions adéquates et adaptées à la situation afin de participer à l’amélioration de la pratique

ou la mise en œuvre du taylorisme.

Toutefois, nous ne devons pas perdre de vue les hypothèses de départ stipulant que

depuis toujours, le taylorisme n’a jamais cessé d’exister ainsi que le taylorisme augmente

la productivité ainsi que le chiffre d’affaires, Toutes les interprétations seront liées à ces

hypothèses pour tester la pertinence de ces dernières.

Pour cela, une analyse des résultats sera présentée, suivi d’une analyse par le diagnostic

SWOT, pour la vérification des hypothèse.et à la fin nous passerons aux recommandations.

Section 1 : ANALYSE DES RESULTATS

Dans la partie précédente, les résultats sont juste présentés. Mais nous allons maintenant

commenter et montrer notre point de vue sur ces résultats. D’abord, l’analyse va porter sur

les sociétés pratiquant le taylorisme, puis de leur productivité et enfin de leur chiffre

d’affaire.

1.1 - analyse des résultats des recherches qualitatives sur les différentes

sociétés

Vue que toutes les sociétés visitées pratiquent toutes le taylorisme mais pas à 100%, on a

vu dans le chapitre précédent que les sociétés TROPIC MAD et ACCORD KNITS la

pratiquent à 80%, suivie de LABELTEX et KWOKHING GARMENT MADA qui la

pratiquent à 70%, puis de MAZAVA qui l’applique à 60% et enfin de la société NBM qui

l’applique à 50%. Voyons les impacts de l’utilisation du taylorisme.

1.1.1- L’attribution d’une tache élémentaire

Pour l’attribution d’une tache élémentaire, c'est-à-dire la tache la plus simple possible,

chacune des sociétés visitées pratique toute cette méthode pour ses ouvriers. Cette méthode

leur permet de faciliter les taches, d’accélérer les travaux, de gagner plus de temps,

d’atteindre les objectifs posés et les commandes, d’augmenter la quantité des produits, de

réduire le fatigue au travail, d’améliorer quotidiennement les travaux, d’être en bonne

humeur en travaillant…. Mais chaque responsable du personnel de ces sociétés ont tous

fait une remarque qu’en attribuant une tache élémentaire aux ouvriers, ces derniers ont

30

tendance à sous estimer leurs travaux et qu’il y a une manque d’attention sur les travaux,

qui des fois, augmente les retouches, augmente la perte de temps et diminuant ainsi la

production.

1.1.2 - La séparation de la conception et de l’exécution

Pour la séparation du travail de conception et du travail d’exécution, toutes les sociétés

visitées pratiquent toutes aussi cette méthode. Cette méthode leur permet d’éviter les

conflits direct entre la conception et l’exécution c'est-à-dire les bureaux de méthode et les

ouvriers, d’avoir une bonne attribution des taches, d’avoir une bonne conception des

méthodes de travail, et aussi, chaque travailleur est concentré dans son élément. Mais

d’après les responsables du personnel enquêtés, cette méthode a ses inconvénients comme

l’existence d’un écart entre les deux, quelque fois, il y a une incompréhension des termes

techniques par les ouvriers, il y a aussi une différence d’idée et il n’y a pas assez de

collaboration qui pourra donner un impact négatif sur la production.

1.1.3 - Le travail à la chaine

Concernant le travail à la chaine, comme la plupart des sociétés visitées sont des zones

franches, toutes les sociétés visitées pratiquent aussi cette méthode, même la société NBM

qui est une société industrielle simple. Ce travail à la chaine leur permet d’avoir un travail

rythmé, d’améliorer la production, d’améliorer le chiffre d’affaires, de faciliter les travaux,

d’éviter les risque de rupture de stock, d’atteindre les objectifs et les commandes, et

augmente le taux de rendement, mais comme il y a avantage, il y a aussi les inconvénients

évoqués par les responsables du personnel : cette méthode est démotivante, éprouvante,

elle augmente des fois le taux d’absentéisme, elle n’est pas du tout hygiénique car en

faisant un même travail tous les jours, à la longue, ça provoque des maladies

musculaires,… et enfin elle peut provoquer parfois la dégradation de la qualité des

produits.

1.1.4 - La formation en quelque temps

Pour la formation en quelque temps, seule la moitié des sociétés visitées pratique cette

méthode qui sont : TROPIC MAD qui forme ses nouveaux entrants en seulement deux

jours, LABELTEX forme ses nouveaux ouvriers en seulement deux jours aussi, et enfin

l’ACCORD KNITS, sa formation des nouveaux entrants se fait seulement soit en une

demie journée soit en une journée. Ces sociétés pratiquent cette méthode car elles trouvent

31

qu’elle économise du temps c'est-à-dire non gaspillage de temps de formation et elle

procure une augmentation rapide de la production. Mais à la pratique, les responsables du

personnel et les bureaux de méthode ont remarqué que l’application de cette méthode

entraine une mauvaise et manque de temps de formation qui entraine une mauvaise qualité

des produits, l’incompétence des ouvriers et l’augmentation des retouches.

Pour le reste des sociétés visitées qui sont : MAZAVA SPORTSWEAR, qui forme

leurs nouveaux entrants en 15 jours plus un stage non payé de trois mois, la consultante

qu’on a enquêté nous a affirmer que ce temps de formation plus le stage leur permet de

bien former leurs nouveaux entrants pour qu’ils connaissent bien leur tache, pour que les

produits soient en bonne qualité et aussi pour l’amélioration de la qualité du travail. Mais

selon la consultante, cette méthode a quand même ses inconvénients, elle augmente les

pertes de temps, et il y a un peu trop de temps de formation. Il y a aussi la société

KWOKHNING GARMENT MADA qui ne forme pas ses nouveaux entrants selon le chef

personnel de cette même société, ce dernier affirme que les nouveaux entrants n’ont pas

besoin de formation puisqu’il ne recrute que les personnes ayant déjà pratiqué le même

travail auparavant, il trouve quand même que sans formation, il y a une mauvaise qualité

des produits, l’augmentation des retouches, et surtout incompétence des ouvriers et

provoque des perte de,… qui peuvent donner un impact négatif à la production ainsi qu’ au

chiffre d’affaires. Et enfin la société NBM qui forme ses futurs ouvriers en 20 jours. Selon

l’assistante du chef personnel, cette méthode leur permet d’avoir une bonne qualité des

produits, mais qu’il y a aussi un gaspillage de temps.

1.1.5 - seule motivation « argent »

Seule la société ACCORD KNITS applique cette méthode puisque chaque motivation chez

eux est basée sur de l’argent comme : les heures supplémentaires, prime de rendement,

congé payé, le bonus,… Le responsable administratif trouve que cette méthode est très

efficace puisque chaque ouvriers donne le meilleur de lui-même pour produire plus de

produits, travail plus pour avoir des heures supplémentaires donc chaque ouvrier fait tout

son possible pour produire plus, en général ça augmente la production, mais selon le chef

personnel, les ouvriers travail rapidement et cela baisse la qualité des produits, et cause des

retouches, qui pourra augmenter la perte de temps, et diminuer la production.

Le reste des sociétés n’applique pas cette méthode puisque la motivation des ouvriers

ne se base pas que sur de l’argent, il y a aussi d’autre façon de motiver les ouvriers. Pour la

32

société TROPIC MAD, il y a la cantine, les heures supplémentaires, prêts scolaire pour les

intéressés, le transport du personnel et enfin une sorte de bonus. Pour la société

LABELTEX, elle a aussi plusieurs motivations comme : un bonus de présence, la cantine,

des activités (excursion, cadeaux de fin d’année, de saint valentin,…), le treizième mois,

prêts scolaire, … Pour la société MAZAVA SPORTSWEAR, comme motivation elle a les

heures supplémentaires, la cantine, des activités, le transport seulement pour le personnel

travaillant la nuit, divers cadeaux, des bonus qui sont distribués toutes les semaines en

fonction des travaux effectués par chaque ouvrier. La société KWOKHING GARMENT

MADA a aussi plusieurs motivation comme : l’heure supplémentaire, la cantine, diverses

activités, transport du personnel,…Et enfin la société NBM, qui a comme motivation les

heures supplémentaires, la cantine, le transport du personnel, diverses activités,…. Des

motivations qui ne sont pas basées uniquement par l’argent, ces sociétés trouvent qu’il est

très important de bien motiver les ouvriers afin de les inciter à mieux travailler et à

beaucoup se concentrer sur leur tache. Ces multiples motivations procureront à la société :

d’avoir des ouvriers bien motivés, de diminuer le taux d’absentéisme, de lutter contre la

flânerie ouvrière, d’accélérer les travaux, d’avoir des ouvriers ponctuels, chaque ouvrier

donne le meilleur de lui-même pour produire le maximum de produits et augmentant ainsi

la production et la productivité. Mais les responsables du personnel de chaque société

affirme qu’en attribuant plusieurs motivations aux ouvriers, incitent ces derniers à

travailler rapidement et causant ainsi des retouches, qui causent des points négatifs à la

société.

1.1.6 - le chronométrage

Pour le chronométrage, seule la société LABELTEX ne pratique pas cette méthode, pour

cette société, c’est la machine qui domine, donc les ouvriers suivent seulement le rythme

de ces machines. Selon le DRH, cette méthode procure une hausse de la production car les

ouvriers suivent le rythme de la machine, donc, il n’y a pas de temps mort, il y a

accélération des travaux, mais cette technique a quand même ses inconvénients : elle

contraint l’homme à adopter le rythme de la machine qui n’est vraiment pas bon pour la

santé, cela peut aussi augmenter le taux d’absentéisme, et la flânerie ouvrière, selon le

même DRH

Le reste des sociétés qui pratique ce chronométrage sont : les sociétés TROPIC MAD,

MAZAVA SPORTSWEAR, KWOKHING GARMENT MADA, l’ACCORD KNITS et

33

enfin la NBM. Selon le responsable de personnel de chaque société, cette méthode procure

à la société de lutter contre les temps morts, de motiver le personnel, d’accélérer les

travaux, et de lutter contre la flânerie ouvrière, augmentant ainsi la production. Mais à la

longue, selon les mêmes responsables, cette technique est mauvaise pour la santé et

pourrait démotiver les ouvriers, provoquant ainsi un mauvais impact sur la production.

1.1.7 - L’ouvrier a plusieurs chefs

Toutes les sociétés visitées pratiquent cette méthode, selon le responsable du personnel de

chaque société visitée, cette technique facilite le contrôle de procédure, il y a une bonne

communication entre eux c'est-à-dire entre le chef et subordonné, les informations circulent

rapidement, il y a une bonne surveillance des travaux et des ouvriers, les disciplines sont

respectées et les ouvriers respectent leurs chefs. Mais les responsables trouvent que cette

méthode a ses points faibles, ils trouvent qu’il y a trop de chef et les ouvriers ne savent

plus qui obéir, et il y a aussi le changement ou la déformation des informations

1.1.8 - Le niveau intellectuel ne compte pas pour les ouvriers

La moitié des sociétés visitées pratique cette méthode qui est : TROPIC MAD,

LABELTEX et KWOKHING GARMENT MADA. Pour eux, selon les responsables,

« izaytsymahaysobika, mahayfatam-bary » si les ouvriers savent se servir d’une machine

alors ça va, il faut juste les former. Comme ça tout le monde a la chance de s’intégrer dans

la société, il y a réduction des chômeurs et la réduction des chômeurs entraine une

économie nationale améliorée. Les responsables du personnel trouvent quand même des

inconvénients à cette méthode qui sont : la perte de temps durant la formation, manque de

compétence intellectuelle, et gaspillage des matières premières lors de la formation.

Le reste des sociétés qui ne pratiquent pas cette méthode qui est : MAZAVA

SPORTSWEAR, l’ACCORD KNITS, et la NBM. Selon les responsables du personnel de

chaque société visitée toute personne n’ayant pas la capacité intellectuelle ne pourra pas

intégrer leur société. Ces responsables pensent que les personnes ayant une capacité

intellectuelle comprennent facilement et donc ne nécessitent pas beaucoup de temps de

formation, elles assimilent vite des connaissances sur leur tache, pas de gaspillage des

matières premières lors de la formation.

34

1.1.9 - Le salaire au rendement

Toutes les sociétés visitées ne pratiquent pas cette méthode.Taylor pensait que le salaire au

rendement permet d’éviter le temps mort au travail et aussi pour inciter les ouvriers à bien

travailler et rapidement, car le salaire dépend des travaux effectués, mais les sociétés ne

pratiquent pas cette méthode, elles rémunèrent ses employés mensuellement en leur

donnant un salaire de base avec les différentes indemnités.

En conclusion donc, toutes ces sociétés pratiquent le taylorisme mais pas à

100%.néanmoins, il y a quelques techniques qu’elles pratiquent toutes en commun à

savoir : la pratique du travail à la chaine, la séparation du travail d’exécution du travail

intellectuel, l’attribution d’une tache élémentaire aux ouvriers, l’ouvrier a plusieurs chefs

ou des lignes hiérarchiques. Mais il y a aussi celle qu’elles ne pratiquent pas ensemble et

c’est le salaire au rendement.

Presque 50% des techniques de base de Taylor sont pratiquées en commun par toutes

les sociétés visitées

1.2 - Analyse des résultats des recherches quantitatives sur les

différentes sociétés

Dans la recherche quantitative, on a fait des recherches sur les résultats de la

productivité et du chiffre d’affaires. Donc on va d’abord faire des analyses sur la

productivité suivi du chiffre d’affaires

1.2.1° sur les productivités

D’après la partie précédente, concernant la société LABELTEX, on a pu constater qu’il y

avait une diminution de 14% de la productivité de l’année 2009 par rapport à l’année

2008, ceci est du à cause de la crise politique et de la suspension des subventions de

l’Agoa, en conséquence, une partie des usines ont du fermer et entrainant ainsi la

diminution des commandes. La production en 2010 est toujours inférieure à celle du 2008,

il y a toujours une diminution de 8% et c’est toujours à cause de la crise, mais par rapport

à l’année 2009, elle s’est beaucoup améliorée et s’est augmentée de 7%.

Pour société ACCORD KNITS, on a pu constater dans les tableaux de production que

durant les trois premiers mois, la production était à la baisse, car le mois de janvier, février,

et mars présentent la basse saison. Pendant le mois d’avril, mai et juin, la production est

35

stable. Et A partir du mois de juillet jusqu’au mois de décembre, la production ne cesse

d’augmenter vue que c’est la saison haute pour la société. Dans les tableaux et la courbe de

production, on a remarqué une augmentation de la production chaque année.On a remarqué

que la production en 2009 est inférieur à celles des deux années qui la succède, c’est parce

que la production augmente chaque année et que ce n’est pas du tout à cause de la crise

puisque la société n’est pas membre de l’AGOA

1.2.2 - Sur les chiffres d’affaires

Concernant le chiffre d’affaires de la société LABELTEX, la courbe nous indique

clairement qu’à partir du mois de janvier jusqu’au mois de juillet, il est du genre stable,

mais on remarque une grande détérioration au mois d’aout. Le mois de septembre et

octobre, le chiffre d’affaires s’améliore et il est même au plafond pour l’année 2010, mais

au mois de décembre il diminue un peu. Dans le tableau des chiffres d’affaires, on constate

que par rapport à l’année 2008, il ya une diminution de 21% du chiffre d’affaire en 2009,

mais en 2010, on remarque une augmentation de 21% par rapport à l’année 2009. Par

rapport à l’année 2008, il y a toujours une diminution mais seulement de 4%.

Malgré les efforts qu’on a déployés pour avoir des informations concernant les

résultats des recherches quantitatives, c'est-à-dire les chiffres d’affaires et les productivités,

on n’a pu collecter que ceux des deux sociétés présentées, on n’a même pas pu avoir le

chiffre d’affaires de la société ACCORD KNITS à cause de la confidentialité de leurs

dossiers.

Section 2 : ANALYSE ET DISCUSSION DU TAYLORISME

. Pour enrichir notre étude, des analyses et des discussions sur le Taylorisme semble

nécessaire.Pour ce faire, nous allons utiliser le diagnostic SWOT, Cela va nous donner une

analyse sous un autre angle. D’abord, une analyse interne du taylorismepar rapport aux

sociétés sera faite, suivie d’une analyse externe

2.1 - le diagnostic interne

Dans ce diagnostic interne, nous allons voir les forces et les faiblesses des sociétés par

rapport au taylorisme

36

Tableau n° 11 : forces et faiblesses des sociétés par rapport au taylorisme

Sociétés Forces faiblesses

TROPIC MAD

o Le travail à la chaine

o Séparation de l’exécution et de la

conception

o La formation en quelque temps

o Tache élémentaire

o Chronométrage

o L’ouvrier a plusieurs chefs

o Salaire au rendement

o Seule motivation « argent »

o Le niveau intellectuel ne compte pas

pour les ouvriers

LABELTEX



conception




o Chronométrage




pour les ouvriers

MAZAVA



conception


o Chronométrage


o Le niveau intellectuel ne compte pas pour

les ouvriers




37

Suite du précédent tableau

Source du tableau : auteur

Sociétés Forces faiblesses

KWOKHING

GARMENT



conception


o Chronométrage






pour les ouvriers

ACCORD KNITS



conception



o Chronométrage





pour les ouvriers

NBM



conception


o Chronométrage


o Le niveau intellectuel ne compte pas pour

les ouvriers




38

Pour toutes les sociétés visitées, la plupart des méthodes de Taylor sont vues dans la

partie force, ce qui veut dire que, déjà, toutes les sociétés visitées pratique la plupart du

taylorisme, la pratique de ces méthodes contribuent à l’augmentation de la productivité

ainsi que le chiffre d’affaires, par contre les méthodes vue dans la partie faiblesse, détériore

la productivité. Par exemple, Toutes les sociétés sauf l’ACCORD KNITS ont d’autres

motivations à part « l’argent », ces autres motivations augmentent seulement les dépenses,

vue que les ouvriers ont la paie moindre, alors qu’ils ont très besoin d’argent, la bonne

méthode c’est de n’avoir d’autre motivation que l’argent comme cela ces ouvriers vont

beaucoup travailler et donnent le meilleur d’eux même pour avoir plus de paie et comme

cela la productivité augmente. Pour le cas du fait que le niveau intellectuel ne compte pas

pour les ouvriers, cette méthode présente une force pour les sociétés qui ne la pratique pas,

c’est le cas de MAZAVA, de l’ACCORD KNITS et de la NBM , pour eux le niveau

intellectuel compte beaucoup pour faire partie de ses nouveaux entrants, pour eux, la

pratique de cette méthode augmente les pertes de temps en formation et le gaspillage des

matières premières . La formation en quelque temps constitue aussi une faiblesse pour les

sociétés qui la pratique, c’est le cas de KWOKHING, de MAZAVA et de la NBM, cette

méthode entraine les retouches et aussi une perte de temps qui détériore la productivité

D’après ce tableau, nous remarquons qu’en moyenne 50% des principes de Taylor

présentent une force pour chaque société visitée et seulement 30% environ qui présentent

une faiblesse

2.2 - diagnostic externe

Dans le diagnostic externe, nous allons voir les opportunités et les menaces des sociétés

par rapport au taylorisme

39

Tableau n°12: les opportunités et menaces des sociétés par rapport au Taylorisme

Sociétés Opportunités menaces

TROPIC MAD

MAZAVA

LABELTEX

KWOKHING GARMENT

NBM

ACCORD KNITS

o Images de marque de la société

véhiculée internationalement

o Accroissement des clients

o Très forte demande sur le marché

o Norme de qualité exigeante sur le

marché

o Très forte concurrence

o Menaces de crise sociale, économique

et politique

o Exigüité de la PDM

o Non connaissance des axes de

recherche et de développement des

concurrents

o L’insécurité


D’après ce tableau, par la pratique du taylorisme, toutes les sociétés visitées ont les

mêmes opportunités comme l’image de marque de la société est véhiculée

internationalement puisque déjà les produits de ces sociétés sauf pour la société NBM sont

vendus à l’extérieur, et aussi grâce à la bonne qualité des produits par l’attribution d’une

tâche élémentaire aux ouvriers, il y a aussi l’accroissement des clients et la forte demande

sur le marché. Mais par rapport à ces opportunités, il y a les menaces comme la norme de

qualité exigeante sur le marché, ce qui veut dire que les ouvriers doivent bien travailler et

bien exécuter leur tâche pour répondre aux normes, il y a aussi les concurrents, l’exigüité

de la PDM, …

Section 3 : LES RECOMMANDATIONS

Dans les chapitres précédents, il a été question d’interprétation des résultats obtenus

et ensuite de faire une analyse. Maintenant, nous allons donner quelques recommandations

d’après les diverses analyses menées. Pour ce faire, nous allons donner des suggestions sur

la méthode de Taylor et puis des suggestions pour les différentes sociétés.

3.1 - suggestion sur le Taylorisme en général

Rappelons que les idées de Taylor étaient basées sur l'équité, l'effort partagé pour les deux

parties, employé et employeur. Et l’essentiel de la méthode de management scientifique,

qui est le Taylorisme est expliqué par les quatre avantages qui sont :

40

1. Le prix de revient de fabrication diminuant grâce à une production améliorée,

l'industriel peut réaliser de meilleurs bénéfices.

2. Les consommateurs en profitent, puisqu'ils peuvent acheter moins cher des produits

dont le prix de vente doit diminuer de façon sensible

3. L'ouvrier reçoit un salaire supérieur à celui qu'il recevait antérieurement, et ceci sans

que ses horaires de travail augmentent.

4. Le climat de l'entreprise doit être transformé, la coopération étant préférable au conflit

permanent, la considération réciproque préférable à la méfiance

. Considéré, de son vivant, par certains, comme un bienfaiteur de l'humanité, ayant accru le

bien-être des travailleurs, diminué la fatigue humaine et avoir contribué à la paix sociale.

Cependant Taylor n'a pas eu les résultats qu'il avait espérés. Il a été le plus souvent mal

compris et l'esprit de sa méthode complètement déformé17.

L'argument principal contre les idées de Taylor est la vision réductionniste du travail

qui le déshumanise. L'allocation du travail selon ce système précise non seulement ce qui

doit être fait, mais aussi comment cela doit être fait et le tempsexact dans lequel la tâche

doit être accomplie. Il n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant de "penser" son

travail ou même d'exceller, tout étant prédéfini et standardisé18.

Ces "abus" proviennent de la scission entre les "organisateurs - planificateurs" et les

"exécutants"; au fil du temps les premiers se voient confié la responsabilité de gagner

toujours plus de productivité. Ils sont astreints à des objectifs et n'ont pas à se soucier du

facteur social. Aux seconds on ne laisse aucune latitude. Et puisque les méthodes de

standardisation rendent le travail exécutable par n'importe qui, les ouvriers sans

qualification, simples exécutants plus dociles et moins chers sont préférés aux ouvriers

qualifiés, pérennisant ainsi le système19.

Graduellement, les conditions initiales de la fin du XIXe siècle ayant poussé Taylor à

développer sa méthode de Management Scientifique s'effacent;

17DUVAL Guillaume, alternative économique, n°137-mai 1996

18 DUVAL Guillaume, alternative économique, n°137-mai 1996

19 DUVAL Guillaume, alternative économique, n°137-mai 1996

41

Le manque d'éducation n'est plus une raison suffisante pour séparer exécution

et préparation du travail

Le rapport de force entre managers et exécutants a changé, alors qu'à l'époque

de Taylor la force était essentiellement du côté patronal, le syndicalisme ou la menace des

syndicats, a rétablit un certain équilibre,

Le climat social n'est plus le même et

Il y a un phénomène de rejet, contre la déshumanisation du travail.

Sous les mots Taylor, taylorisme ou système taylorien, la mémoire collective n'a

retenu que les plus mauvais aspects d'une méthode de management efficace et qui se

voulait équitable, mais dévoyée de son concept original20.

Donc, toutes les sociétés qui veulent appliquer cette méthode doivent l’exécuter comme

Taylor l’a prescrite et comme ça, chacun des deux partis, c'est-à-dire l’employé et

l’employeur trouve ses avantages21

La « rotation » des ouvriers et des postes semble mieux pour le Taylorisme, pour éviter

la monotonie du travail, pour diminuer le taux d’absentéisme, et aussi pour motiver les

ouvriers.

Les ouvriers doivent aussi participer à des réunions d'amélioration, discuter de la qualité,

donner leurs idées quant aux postes de travail ou au design des produits, pour qu’il y ait

une collaboration entre l’exécution et la conception, pour éviter les malentendus, et aussi

pour faire régner l’harmonie dans la société et enfin pour le bien être et la pérennisation de

la société

3.2 - suggestions pour les différentes sociétés

D’après les visites et les analyses dans les différentes sociétés, quelques suggestions sont

données pour chacune d’eux :

20

DUVAL Guillaume, alternative économique, n°137-mai 1996 21

DUVAL Guillaume, alternative économique, n°137-mai 1996

42

3.2.1 - L’investissement sur les infrastructures

La société LABELTEX est une société qui fabrique des étiquettes et accessoires. Elle

n’a qu’une seule machine pour chaque section et il y a 4 sections qui sont :

imprimée

Le tissée

Le coupage

Le sticker

Donc la société peut encore augmenter sa production et son profit en investissant sur une

machine de plus pour chaque section, et une machine achetée veut dire un emploie créé,

qui contribue à l’amélioration de la vie sociale en diminuant le chômage.

3.2.2 - Diminution du temps de formation

Sur la formation des ouvriers, dans le cas de LABELTEX, c’est vrai qu’il faut bien les

former mais les former jusqu’ à 1mois et plus pour une tache élémentaire est trop

beaucoup, donc elle devrait diminuer le temps de formation au plus une semaine par

ouvrier, diminuera ainsi les dépenses inutiles.

Dans le cas de MAZAVA SPORTSWEAR, Sur la formation et le stage, elle devrait

enlever le stage de trois mois car on considère ça comme arnaque des nouveaux entrants,

car le stage n’est pas payant, la formation dure déjà 15 jours alors pourquoi 3 mois de plus

pour le stage ?

Et enfin, dans le cas de KWIKHING GARMENT MADA, avant le recrutement de

nouveau personnel, la société ne forme pas ses nouveaux entrants, mais à eux de se

débrouiller. D’après analyse, on a trouvé que c’est pas une bonne technique, car il y a les

pertes de temps, le gaspillage des matières, les retouches, …

Donc elle devrait avoir un plan de formation pour les nouveaux entrants, pour qu’ils

sachent bien leur travail, avant de les intégrer dans la société, évitant ainsi les temps

morts, le gaspillage, les retouches,…

43

3.2.3 - La mise en place d’une DRH

Pour les sociétés ACCORD KNITS et KWOKHING GARMENT MADA, on n’a pas

pu visiter les lieux de production donc, on n’a pas de recommandation pour cela, mais dans

les bureaux de méthode, on a pu constater qu’il n’y avait pas de DRH, ni de responsable du

personnel, mais c’est le responsable administratif qui s’occupe du personnel, pour la société

ACCORD KNITS, en plus de ses autres fonctions entant que responsable administratif.

Donc ces deux sociétés devraient mettre en place une direction des ressources humaines

avec ses différentes fonctions constituantes qui sont : le responsable ou chef personnel,

superviseur des sections,…

3.2.4 - Le respect des ouvriers

Pour la société TROPIC MAD, pendant notre visite dans la société, on a remarqué

que les ouvriers ne pouvaient pas se parler, ne pouvaient pas téléphoner et sont très

surveillés, ils ne peuvent faire autre chose que leur travail. Un moindre faux pas les conduit

vers un avertissement et sinon la déduction de leur paie. C’est l’une des sociétés qui a mal

compris et a déformé le Taylorisme.

D’abord elle devrait respecter ses ouvriers, non pas parce que ce sont des ouvriers,

qu’il faut les traiter comme des bêtes, elle ne devrait pas exploiter la main d’œuvre à

maximal, sans réelle contrepartie, l’encadrement et ouvriers doivent collaborer ensemble et

enfin,Les ouvriers doivent aussi participer à des réunions d'amélioration, discuter de la

qualité, donner leurs idées quant aux postes de travail ou au design des produits, pour qu’il

y ait une collaboration entre l’exécution et la conception, pour éviter les malentendus, et

aussi pour faire régner l’harmonie dans la société et enfin pour le bien être et la

pérennisation de la société.

3.2.5 -Faire une rotation

Pour la société MAZAVA SPORTSWEAR, La société devrait appliquer la

rotation des postes, pour motiver les ouvriers, et éviter la monotonie du travail

44

3.2.6 – la motivation

Pour la société NBM, On n’a pas pu non plus visiter les ateliers de production, on n’a

eu que les réponses du questionnaire, donc pas trop de recommandation, mais on constate

quand même qu’elle motive bien ses ouvriers et doit continuer comme ça, car sans

ouvriers, pas de production et pas de production, pas de profit.

Pour la société MAZAVA SPORTSWEAR, on a constaté que société motive bien ses

ouvriers par de multiples motivations, c’est bien pour la société et aussi pour les ouvriers,

donc elle devrait continuer

3.2.7 - la bonne rémunération des ouvriers

Pourchaque société visitée, il y a toujours une exploitation maximale de la main

d’œuvre avec une paie moindre, donc si la société veut exploiter la main d’œuvre, elle

devrait payer ses ouvriers avec ses réelles contreparties.

En conclusion, dans ce chapitre on a pu discuter des résultats de chaque recherche tant

sur la documentation concernant le Taylorisme que sur les recherches quantitatives et

qualitatives concernant les différentes sociétés visitées et enfin on a donné des

recommandations pour chaque société et aussi pour le Taylorisme en général

45

CONCLUSION

45

Cette étude sur le taylorisme se souciait de savoir si le Taylorisme existe encore ou pas car le

Taylorisme rencontrait des difficultés à la fin des années 60, il y avait la révolte des ouvriers

spécialisés, l’absentéisme, le turnover, formes individuelles de protestation, augmentaient

dans les entreprises. Des mouvements sociaux se formaient par ailleurs, mais souvent sans les

syndicats, organisés autour des OP. L’intensification du travail (augmentation des cadences)

rendait en effet de plus en plus pénible la tâche de l’OS. De plus, les hausses de salaires ne

compensaient plus aux yeux des OS, la monotonie, l’absence de promotion... etc.

Afin de limiter les coûts de la crise du travail (absentéisme, turnover) et d’intégrer

dans le monde du travail une jeunesse caractérisée par une désaffection envers le travail

manuel, des tentatives de réformes se font jours: rotation des postes, élargissement des

tâches, enrichissement des tâches, création des groupes semi-autonomes. Ces derniers ont

un certain succès : l’autodiscipline permet une diminution de l’absentéisme.

Depuis le milieu des années 80, le taylorisme s'est de nouveau imposé dans

l'organisation du travail, mais cette fois, au nom de la qualité et du délai et plus seulement

de la rentabilité. Une justification qui, associée au chômage, explique le peu de résistance

des salariés. Le travail répétitif a partout repris sa progression. Il poursuit sa conquête

centenaire du travail industriel, mais surtout il envahit désormais lesecteur des services. Et

cela sans plus susciter de conflits majeurs.

Bien sûr, entre temps, des chômeurs guettent le premier poste disponible. " Si t'es pas

content, il y en a dix qui attendent devant la porte. " Même quand il n'est pas utilisé

explicitement, l'argument pèse très lourd. On aurait tort, cependant, de voir dans la

reconstitution de l'" armée de réserve " l'unique explication de ce regain de faveur du

taylorisme. D'autres phénomènes jouent un rôle majeur dans cette résignation face au

développement du travail répétitif.

Tout d'abord, aucune alternative au travail répétitif qui soit plus productive que lui n'a

été trouvée. Renoncer au taylorisme aurait signifié perdre en productivité et donc accepter

un renchérissement sensible des produits. Les consommateurs,même les plus " alternatifs ",

n'y étaient pas réellement prêts.

46

Côté produits ensuite. Le système productif a su résoudre la contradiction entre

production de masse répétitive et demande de produits différenciés. Grâce à différentes

techniques, modularité, différenciation retardée, changements rapides d'outils, des produits

variés et fréquemment renouvelés ont pu être fabriqués tout en conservant, en fait, pour

l'essentiel, une production de masse standardisée.

Du côté des moyens de production enfin, le développement des technologies de

l'information et de la communication joue un rôle essentiel dans ce second souffle de la

taylorisation. En permettant de stocker dans des programmes le savoir des spécialistes,

l'ordinateur est un puissant outil pour confier à des opérateurs sans qualification

particulière des tâches de plus en plus complexes. C'est lui aussi qui permet le contrôle de

leur rythme de travail. Grâce à lui, les normes quantitatives détaillées peuvent se

développer dans les activités de service.

Les techniques de communication ont par ailleurs puissamment aidé le taylorisme à se

déconcentrer, à remplacer les grandes structures devenues socialement ingérables par des

structures plus petites, toujours taylorisées, mais à taille humaine.

La contrainte de productivité, l'évolution des moyens de production pesaient déjà

en faveur de la poursuite de la taylorisation. Pourtant ce développement, et surtout son

acceptation par ceux qui allaient le subir, n'aurait pas été possible si la taylorisation n'avait

pas trouvé des justifications nouvelles.

La qualité est devenue, durant les années 80, un enjeu central pour tous les

producteurs de biens, mais aussi de services, un critère de différenciation essentiel dans un

monde en excédent structurel d'offre. Mais qualité ne peut rimer qu'avec répétitivité: pour

pouvoir garantir la qualité d'un produit ou d'une prestation, il faut être sûr qu'aucune

opération, dans la chaîne de production, ne puisse engendrer de défaut ou de

dysfonctionnement. Il faut donc connaître dans le détail ce que chacun fait et spécifier ce

que chacun doit faire. Pour pouvoir garantir une qualité élevée et stable, pas question de

laisser les salariés agir à leur humeur.

C'est le fondement même du taylorisme. Les politiques de qualité totale, la norme Iso 9000

en particulier (voir p. 38), ont été des accélérateurs formidables de la taylorisation ces

dernières années, au sein des sociétés industrielles.

47

La qualité a fait bien plus que peser en faveur du travail taylorisé, elle lui a donné

une nouvelle légitimité. Le taylorisme s'était imposé au nom de la productivité, de

l'avantage économique pour l'entreprise qui le mettait en œuvre et indirectement, mais

indirectement seulement, pour la société dans son ensemble. Avec la qualité, c'est tout

autre chose: ce n'est plus le patron qui impose la taylorisation pour augmenter ses profits,

c'est le marché qui exige une organisation taylorisée comme garantie de la capacité à

produire des biens ou des services de qualité.

Le délai joue un rôle analogue pour l'autre élément clé du travail taylorisé: le

contrôle du rythme des opérateurs. Le chronomètre a longtemps été synonyme de

taylorisme. Les "cadences infernales " imposées par les petits chefs ont été au cœur d'une

conflictualité très vive. A côté de la qualité, le délai est lui aussi devenu, depuis vingt ans,

un critère compétitif essentiel. Grâce à lui, le néo taylorisme contemporain a trouvé une

réponse au problème du contrôle des rythmes de production: ce n'est plus le chef qui

impose le rythme à l'opérateur, mais le client. C'est le résultat des politiques de juste à

temps et de flux tendus. Fini les stocks intermédiaires, les produits en magasin, les piles de

dossiers en attente de traitement: celui qui travaille trop lentement empêche le suivant dans

la chaîne de fabrication ou de traitement de travailler et, en dernier ressort, empêche de

satisfaire le client. Là aussi, qui peut s'y opposer? Qui osera dire: " Le client? Je m'en fous.

Ce qui compte, c'est que je travaille quand j'en ai envie "?

Le développement de la taylorisation n'est plus à proprement parlé un choix

qu'effectue l'entreprise. Il lui est imposé de l'extérieur par le client. C'est paradoxalement ce

qui permet de décrisper, au moins dans les plus grandes entreprises, les relations internes.

La taylorisation?

On ne peut rien y faire, il faut y passer. Collaborons donc pour rendre malgré cela la vie de

l'entreprise la moins désagréable possible. Apportez-nous vos suggestions et vos critiques,

nous les intégrerons tant qu'elles sont compatibles avec le cadre taylorien global. Les "

petits chefs "? C'est vrai, ils ne servent plus grand-chose: on peut les supprimer. Ce faisant,

on assiste à un véritable retour aux sources du taylorisme. Les brimades, vexations et

autres humiliations si fréquentes dans les grandes usines taylorisées des Trente glorieuses

étaient étrangères à ce que voulait faire Taylor.

48

On note cependant une vraie rupture avec les principes du père fondateur: la

politique salariale. " Le premier objet de l'organisation est de combiner les salaires élevés

au bon marché de la main-d’œuvre ", expliquait Taylor. Cette idée fondamentale du

partage des gains de productivité a été reprise et amplifiée par Henry Ford qui en avait

compris, de surcroît, les conséquences positives du côté de la demande solvable pour

l'économie dans son ensemble et l'industrie automobile en particulier. Elle a été au cœur de

la croissance spectaculaire des pays développés depuis un siècle. C'est elle qui anime

actuellement la croissance rapide des pays asiatiques.

La tentation est forte cependant, dans les vieux pays industriels, de rompre avec le

taylorisme de ce point de vue. La situation déséquilibrée du marché du travail permet en

effet de conserver, sous forme de profits, les fruits des gains de productivité. Les

conséquences de cette course à la baisse du coût du travail sont déjà visibles dans nos

sociétés: une part croissante du salariat se trouve exclue de la consommation. L'avenir dira

s'il est possible de développer l'économie et d'améliorer l'efficacité productive tout en

réduisant le coût du travail, contrairement à ce que pensaient Taylor

D’ après les résultats évoqués précédemment,chaque société, qu’elles soient des

sociétés industrielles à régime zone franche ou simple société industrielle, pratiquent toutes

le taylorisme mais pas à 100%, chaque société a sa pourcentage de l’utilisation de cette

méthode, les sociétés TROPIC MAD et ACCORD KNITS la pratiquent à 80%, les sociétés

LABELTEX et KWOKHING GARMENT l’utilisent à 70%, suivi de la société MAZAVA

qui la pratique à 60% et enfin de la société NBM qui la pratique à 50%.

D’après les chapitres précédents, les deux hypothèses posées au début qui sont :

« depuis toujours, le Taylorisme n’a jamais cesser d’exister » et « le Taylorisme augmente

la productivité ainsi que le chiffre d’affaires » sont confirmées, puisque le chiffre d’affaires

des sociétés visitées sont toujours en progressions, de même que leur productivité. C’est

vrai que certaines d’entre elles ont rencontré quelques difficultés, mais en général elles ont

toujours un meilleur chiffre d’affaires et une meilleure productivité chaque années, ils sont

même de nature croissante pour la plupart d’entre elles

Le Taylorisme est donc vraiment d’actualités puisque la plupart des sociétés

industrielles la pratiquent, mais surtout toutes les sociétés zone franche ou les sociétés à

49

grande production pratiquent toutes cette méthode. Et non seulement que le taylorisme

existe encore mais c’est aussi prouvé dans les chapitres précédent que c’est une bonne

méthode, puisqu’elle procure beaucoup de profit.

Toutefois, le taylorisme n’est pratiqué à Madagascar que dans les sociétés

industrielles et les sociétés à grandes production, pas comme ceux de l’étranger qui le

pratique dans les sociétés de services, dans les fast Food,…

Donc comment faire pour élargir, pour faire pratiquer le taylorisme dans ces autres

sociétés ? Comment conserver les méthodes de Taylor tel qu’il l’avait prescrit sans

malentendu ? Et comment faire pour lutter contre l’exploitation maximale de la main

d’œuvre par les employeurs sans réelle contrepartie

i

REFERENCES

BIBLIOGRAPHIE

ANDRIANAIVO Victorine, 2011, Méthodologie, Cours, 4ème année, Université d’Antananarivo.

ANDRIANALY Saholiarimanana, 2011, Cas Intégré de Management, Cours, 4ème année, Université d’Antananarivo.

Méthodologie de recherche IMMRED, normes AFNOR Z 41 006, guide, 10 p.

Frederick Winslow Taylor, organisation du travail et économie de l’entreprise, ed.

D’organisation

Michel Pouget, que sais-je ?, 1998

DUVAL Guillaume, Taylor n’est pas mort, alternative économique n°137 mai 1996

CAIRE Guy, lecture du taylorisme, revue économique social n°3 et 4

WEBIOGRAPHIE

www.google.com www.wikipedia.fr www.label.com

http://www.google.com/

http://www.wikipedia.fr/

http://www.label.com/

ii

LES ANNEXES

iii

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : organigramme de la société LABELTEX ......................................................... .iv

Annexe 2 : organigramme de la société NBM ................................................................... v

Annexe 3 : organigramme de la société MAZAVA SPORTSWEAR ................................ vi

Annexe 4 : organigramme de la société ACCORD KNITS ................................................ vii

Annexe 5 : questionnaire ................................................................................................... ix

iv

Annexe 1 : Organigramme de LABELTEX

GENERAL COUNTRY MANAGER

FINANCE COUNTRY MANAGER

GERANT

RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET

FINANCIER

RESPONSABLE COMMERCIAL

COMPTABLE

RESPONSABLE TRANSIT

ASS COMPTABLE

MAGASINIER

COMMERCIAUX

CHEF D’EQUIPE SECTION COUPAGE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

COMMERCIALE

CONTROLE QUALITE

CHEF D’EQUIPE SECTION IMPRIMEE

DESIGNER

CHEF D’EQUIPESECTION STICKERS

OPERATEURS MACHINES

ASS PACKAGING

OPERATEURS MACHINES

DESIGNER

LABORANTIN CLICHERIE

OPERATEURS MACHINES

ASSISTANTE COMPTABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

SUP SECTION TISSEE

SUP SECTION TISSEE

RESPONSABLE PARC MACHINE ET

MAINTENANCE

ON

TISSEE

ASSISTANT E COMPTABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

ASSIST

ANT E

COMP

TABLE

v

Annexe 2 : Organigramme de la NBM

AGENT D’ENTRETIEN, SECURITE

ASS ADMINISTRATIVE ET

PERSONNEL

RESPONSABLE ADMINISTRATIF

COMMERCIAL ET PROMOTEUR

RESPONSABLE VENTE ET

MARKETING

DIRECTEUR COMMERCIAL

COMPTOIR

COMPTABLE

CHEF COMPTABLE

DIRECTEUR FINANCIER

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR D’USINE

ASS DE DIRECTION

DIRECTEUR GENERAL

vi

Annexe 3 : ORGANIGRAMME DE MAZAVA SPORTSWEAR

FACTORY MANAGER

PERSONNAL MANAGER

CHEF ACCOUNTER

PRODUCTION MANAGER

QA MANAGER

MERCHANDISING MANAGER

MERCH

SENIOR MERCH

SAMPLE DHL FLOUP

ASS MERCH

PRODUCTION

SHIPPING INCHANGE

GROUP GENERAL MANAGER

ASS QA MANAGER

QA CHANGE

QC CHANGE

CUTTING MANAGER

SAMPLE MANAGER

STORE KEEPPER

STORE KEEPPER

CUTTING

PACKING INCHANGE

PACKING

STORE INCHANGE

PAYROLL

ASS PERSONNAL

vii

Annexe 4 : ORGANIGRAMME ACCORD KNITS

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

BROAKERA

GE

SUPERVISO

R

ACCE

SORY

RESPO

NSIBL

E

WARE

HOUS

E ASS

WARE

HOUS

E

SHIPPI

NG

CLERK

CUSTO

MS

BROK

ER

BROA

KERA

GE

SUPER

VISOR

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

SHIPPI

NG

CLERK

MAINT

ENANC

E

OFFICE

R

AD MIN

ASS

EXPAT

RIES

AD MIN

ASS

SECRE

TARIA

T

AD MI

N ASS

RECEP

TION

AD MIN

ASS

AD MI

N ASS

EXPAT

RIES

VEHIC

LE

MAI N

T.

SUPER

VISOR

ACCOU

NTANT

FINANCI

AL ASS.

CASHIE

R

ACCOU

NTING

CLERK

ACCOU

NTING

CLERK

ACCOU

NTING

CLERK

ACCOUN

TING

CLERK

ACCOU

NTING

CLERK

ADMIISTR

AIVE

MANAGER

FINAN

CIALM

ANAGE

R

INFOR

MATIC

MANA

GER

YARN

MANAG

ER

WAREHO

USE

MANAGER

SHIPPING LOGISTICS M

ANAGER

GENERAL

MANAGER

QUALITY

CONTROL INTERNAL

AUDITOR ASS

PLANNING

MANAGER

INTERNAL

AUDITOR

SE

NIO

R

ME

RC

H

SE

NIO

R

ME

RC

H

MERCHA

NDISER

JUNIOR

MERCH

JUNIOR

MERCH

JUNIOR

MERCH

MERCH

ASS

MERCH

ASS

MERCH

ASS

SENIOR

MERCH

SENIOR

MERCH

MERCHA

NDISERS

MERCHA

NDISERS

JUNIOR

MERCH

JUNIOR

MERCH

MERCH

ASS

MERCH

ASS

ACCESORY

RESPO

NSIBL

E

WAREHOUSE ASS

WAREHOUSE

SHIPPING CLERK

CUSTOMS BROKER

BROAKERAGE

SUPERVISOR

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

SHIPPING CLERK

MAINT

ENANCE OFFICER

AD MIN ASS

EXPATRIES

AD MIN ASS

SECRETARIAT

AD MIN ASS

RECEPTION

AD MIN ASS

AD MIN ASS

EXPATRIES

VEHICLE MAI NT.

SUPERVISOR

ACCOUNTANT

FINANCIAL ASS.

CASHIER

ACCOUNTING

CLERK

ACCOUNTING CLERK

ACCOUNTING CLERK

ACCOUNTING CLERK

ACCOUNTING

CLERK

ADMIISTRATIVE

MANAGER

FINANCIALMANAGER INFORMATICMANAGER

SALE MARKETING

MANAGER

WAREHOUSE MANAGER SHIPPING LOGISTICS MANAGER

GENERAL MANAGER

QUALITY CONTROL INTERNAL AUDITOR ASS

PLANNING MANAGER INTERNAL AUDITOR

SENIOR MERCH

SENIOR MERCH

MERCHANDISER

JUNIOR MERCH

JUNIOR MERCH

JUNIOR MERCH

MERCH ASS

MERCH ASS

MERCH ASS

SENIOR MERCH

SENIOR MERCH

MERCHANDISERS

MERCHANDISERS

JUNIOR MERCH

JUNIOR MERCH

MERCH ASS

MERCH ASS

viii

EXPATRIESSUPERVISOR

BUILDING MAINT SUPERVISOR

PERSONNEL ASS

GLX

PERSONNEL ASS

CLOCKARDCONTROLER

CLOCKARDCONTROLER

PAYROLLOFFICIER

PAYROLL ASSISTANT

PRODUCTION CONTROLER

PRODUCTION CONTROLER

PLAN MAKER

ASS ADMIN FCD

ACCOUNTING CLERCK

FCD

PERSONNEL ASS FCD

ACCOUNTING CLERCK ABE

PERSONNEL OFFICIER ABE

FACTORY MANAGER GLX SAMPLE

MANAGER

FACTORY MANAGER FCD FACTORY MANAGER FUT FACTORY MANAGER ABE YARN MANAGER

CHIEF OFFICE CLERCK

SENIOR OFFICE CLERCK



JUNIOR OFFICE CLERCK



ix

Annexe 5 : QUESTIONNAIRE

A/SUR LES RESSOURCES HUMAINES

I/ RECRUTEMENT ET QUALIFICATIONS

1° Etes vous satisfait des candidats embauchés au cours des deux dernières années ? ……………………………………………………………………………………………………. …... 2° L’image de l’entreprise sur le marché du travail est elle satisfaisante ?............ 3° L’entreprise intéresse-t- elle les salariés qualifiés ?........................................... 4° Connaissez-vous exactement les qualifications des personnes que vous souhaitez

recruter ?............................................................................................... 5° Existe-t-il une procédure d’intégration des nouveaux entrants ? Est-elle

satisfaisante ?................................................................................................. 6° Combien de fois par année faites vous des recrutements?

Une fois ……………………………………………………………………………………………….

Deux fois ………………………………………………………………………………………………

Trois fois ou plus …………………………………………………………………………………..

Ça dépend…………………………………………………………………………………………….. 7°jugez vous que les personnes adéquates participent aux choix finals des candidats sélectionnés ? ………………………………………………………………………………….. 8° Jugez vous qu’au sein de votre entreprise :

On connaisse bien le potentiel des employés ?.......................................

On utilise bien le potentiel des employés ?.............................................. 9° Le niveau intellectuel joue t- il un rôle important pour devenir :

Un personnel de production ……………………………………………………………….

Un personnel administratif…………………………………………………………………..

Un agent de maitrise……………………………………………………………………………

Un cadre …………………………………………………………………………………………….

Un ouvrier ……………………………………………………………………………………………

Oui Non Commentaire

II/ FORMATION ET PROMOTION

1° L’entreprise consacre t- elle assez de temps :

A l’accueil des nouveaux employés ?.......................................................

A l’entrainement initial des employés occupant un nouveau poste ?…… 2°La promotion s’accompagne t- elle d’une formation supplémentaire ?………… 3° La formation de nouveaux employés se fait –elle en :

Moins d’une semaine ?............................................................................

Deux semaines ?.......................................................................................

Trois semaines ou plus ?...................................................................... ….

Ça dépend ?.............................................................................................

OUI NON Commentaire

x

FORMATION ET PROMOTION (suite)

4° Etes vous satisfait des programmes de formation et perfectionnement :

Des employés de production ?................................................................

Des employés administratifs ?................................................................

Des agents de maitrise ?...........................................................................

Des cadres ?.............................................................................................. 5° Penser vous que les salariés disposent de toute l’information nécessaire pour accomplir leur travail au niveau :

De la production ?.....................................................................................

Du commerce ?.........................................................................................

Des services administratifs et financiers ?................................................

De la direction générale ?........................................................................ 6° Nombre total de jours par employés de formation dispensée au cours de l’année précédente dont :

Employés ouvriers..............................................................................

Maitrise............................................................................................

Cadre..............................................................................................

OUI NON commentaire

III/ MOTIVATION

1° pensez vous que l’entreprise fasse suffisamment d’effort pour motiver ses travailleurs à se développer afin :

De mieux accomplir leurs taches actuelles ?............................................

D’actualiser leurs connaissances ?............................................................

D’obtenir une promotion ?......................................................................

De se préparer à exercer de nouvelles fonctions ?.................................. 2° L’entreprise encourage t- elle assez les promotions internes :

Du personnel de production ?..................................................................

Du personnel administratif ?....................................................................

Des agents de maitrise et cadres intermédiaires ? ………………………………. 3° Comme motivation, pour encourager les ouvriers il y a :

Les heures supplémentaires ?..................................................................

Le 13eme mois ?......................................................................................

Le prêt scolaire pour les intéressés ?......................................................

La cantine ?.............................................................................................

L’activité (excursion) ?.............................................................................

Le transport du personnel ?.................................................................... 4° Quelle est la motivation préférée des ouvriers :

Les heures supplémentaires ?..................................................................

Le 13eme mois ?......................................................................................

Le prêt scolaire ?.......................................................................................

La cantine ?..............................................................................................

L’activité ?..........................................................................................

Les cadeaux de saint valentin et de fin d’année ?...................................

OUI NON Commentaire

xi

IV/ DISFONCTIONNEMENTS SOCIAUX

1° jugez vous que les conflits :

Sont trop nombreux et perturbateurs ?...................................................

Efficacement résolus ?.............................................................................. 2°Le taux d’absentéisme est plus élevé chez :

Le personnel administratif ?....................................................................

Le personnel productif ?........................................................................ 3°Ceux qui ont quitté l’entreprise au cours des deux dernières années, l’ont-ils fait :

Pour bénéficier ailleurs de promotions ?..................................................

Par suite de conflits

Pour trouver des avantages (pécuniaires ou autres) ?.............................

Pour des raisons familiales ou personnelles ?.........................................

OUI NON Commentaire

B/SUR LA PRODUCTION

1° Chaque personnel de production fait-il toujours la même tache ?.................. 2°Est ce que cette méthode vous permet d’obtenir une meilleure productivité ?......................................................................................................... 3° La quantité produite par mois ou par année est –elle :

Régulière ?.........................................................................................

croissante ?................................................................................

décroissante?.....................................................................................

ça dépend ?....................................................................................... 4°chaque tache correspond-elle un temps d’exécution ?................................. 5°Ce chronométrage est-il :

favorable ?.......................................................................................

défavorable ?..................................................................................

ça dépend ?.................................................................................... 5° Y a-t-il une rotation de travail pour le personnel de production ?..................

OUI NON Commentaire

xii

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................ I

RESUME ...................................................................................................................... III

SOMMAIRE.. ................................................................................................................... IV

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES......................................................... VI

LISTE DES TABLEAUX ……… ................................................................................... VII

LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... VIII

INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................... 1

Chapitre I : MATERIELS ET METHODES DE RECHERCHE................. 5

Section 1 : les matériels .......................................................................... 5

1.1 – les entreprises visitées ................................................................................ 5

1.2 – le questionnaire ............................................................................................ 7

1.2.1 – choix de questionnaire ......................................................................... 7

1.2.2 – élaboration du questionnaire ................................................................ 7

1.3 – les autres matériels ........................................................................................ 8

1.3.1 – les bibliothèques .................................................................................. 8

1.3.2 – le dictaphone ....................................................................................... 8

1.3.3 – le téléphone .......................................................................................... 8

1.3.4 – l’internet ............................................................................................... 8

1.3.5 – le papier ................................................................................................ 9

1.3.6 – le flash disc .......................................................................................... 9

1.3.7 – l’ordinateur ........................................................................................... 9

Section 2 : les méthodes ........................................................................ 9

2.1 – méthode de collecte de données .......................................................... 9

2.1.1 – l’entretien....................................................................... 9

2.1.1.1 – les spécialistes en la matière ............................... 10

xiii

2.1.1.2 – les acteurs de la filière ...................................... 10

2.1.2 – la documentation ........................................................ 10

2.1.2.1 – les sites web ...................................................... 11

2.1.2.2 – les ouvrages et les mémoires des étudiants ...... 11

2.1.2.3 – la méthode qualitative ...................................... 11

2.1.2.4 – la méthode quantitative ................................... 11

2.2 – le traitement des données ...................................................... 12

2.2.1 – le traitement informatique ............................................ 12

2.2.2 – l’analyse du contenu .................................................... 12

2.3 – démarche de vérification des hypothèses ............................. 13

2.4 – limites de la méthode ............................................................ 13

2.5 – déroulement des visites d’entreprises ................................... 14

Chapitre II : LES RESULTATS DES RECHERCHES ............................... 17

Section 1 : résultat de la documentation ............................................... 17

1.1 - résultat de la consulte de l’internet ........................................ 17

1.1.1 – présentation du taylorisme ............................................................... 17

1.1.2 – les principaux principes du taylorisme ............................................. 17

1.1.2.1 – la division verticale du travail .................................................. 18

1.1.2.2 – la division horizontale des tâches ............................................ 18

1.1.2.3 – le salaire au rendement et contrôle des temps......... ............ .....18

1.1.2.4 – la coordination du travail au moyen de la hiérarchie

Fonctionnelle ............................................................................................ .....19

1.1.3 – l’objectif du taylorisme .............................................................. .....19

Section 2 : résultats des recherches qualitatives ........................... .....19

xiv

2.1 – récapitulation du taylorisme .......................................... ....19

2.2 – présentation des sociétés visitées1 ................................. ....9

2.3 – vérification des sociétés ................................................. ....20

Section 3 : résultats des recherches quantitatives ........................... ....23

3.1 – sur les productivités ....................................................... ....23

3.1.1 – la société LABELTEX .......................................... ....23

3.1.2 – la société ACCORD KNITS.................................. ....25

3.2 – sur le chiffre d’affaires .................................................. ....27

3.2.1 – sur la société LABELTEX .................................... ....27

Chapitre III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ................. ....29

Section1 : analyse des résultats ....................................................... ....29

1.1 – analyse des résultats des recherches qualitatives sur les différentes

Sociétés ................................................................................................... ....29

1.1.1 – l’attribution d’une tâche élémentaire ............................................ ....29

1.1.2 – séparation de l’exécution et de la conception ............................... ....30

1.1.3 – le travail à la chaine ................................................................... ....30

1.1.4 – la formation en quelques temps ................................................. ....30

1.1.5 – seule motivation « argent » ........................................................ .... 31

1.1.6 – le chronométrage ........................................................................ ....32

1.1.7 – l’ouvrier a plusieurs chefs .......................................................... ....33

1.1.8 – le niveau intellectuel ne compte pas pour les ouvriers ............... ....33

1.1.9 –le salaire au rendement ................................................................ ....34

1.2 – analyse des résultats des recherches quantitatives sur les différentes

sociétés .................................................................................................. ....34

1.2.1 – sur les productivités ................................................................... ....34

1.2.2 – sur les chiffres d’affaires ............................................................ ....35

Section 2 : analyse et discussion du taylorisme ............................... ....35

xv

2.1 – le diagnostic interne......................................................... ....36

2.2 – le diagnostic externe ....................................................... ....38

Section 3 : les recommandations ....................................................... ....39

3.1 – suggestion sur le taylorisme en général ............................ ....39

3.2 – suggestion pour les différentes sociétés ........................... ....41

3.2.1 – l’investissement sur les infrastructures................... ....41

3.2.2 – la diminution du temps de formation ..................... ....42

3.2.3 – la mise en place d’une DRH ................................... ....42

3.2.4 – le respect des ouvriers ............................................ ....43

3.2.5 – faire une rotation .................................................... ....43

3.2.6 – la motivation ........................................................... ....43

3.2.7 – la bonne rémunération des ouvriers........................ ....44

CONCLUSION GENERALE. ..................................................................................... ....45

REFERENCES ............................................................................................................ ....i

LISTE DES ANNEXES .............................................................................................. ....ii

TABLE DES MATIERES ........................................................................................... .....xii

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION - BIBLIOTHEQUE et ...

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