Département GRANDE ECOLE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Pour l’obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION (MPSG2) OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Année académique 2015-2016 Thème Avril 2017 L’Ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION Préparé par : Mwiniafag Cédric Aymar SOME Sous la direction de : M. Mansour DIEYE Enseignant Associé au CESAG CESAG - BIBLIOTHEQUE
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Département GRANDE ECOLE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION (MPSG2)
OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Année académique 2015-2016
Thème
Avril 2017
L’Ingénierie de la formation au service du
développement de l’organisation et des
Ressources Humaines : cas du CESAG
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
Préparé par :
Mwiniafag Cédric Aymar SOME
Sous la direction de :
M. Mansour DIEYE
Enseignant Associé au CESAG
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Dédicace
Je dédie ce mémoire à mon père, le Docteur Jonas SOME, décédé le samedi 04 février 2017. Je
suis le fruit de ce qu’il a bien voulu m’inculquer. Que Dieu l’accueille dans son Paradis.
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Remerciements
Je remercie toutes les personnes qui, de loin ou de près, m’ont apporté un soutien quelconque
dans ma formation, et pour la rédaction de ce mémoire. Il s’agit de :
- ma mère, madame Germaine SOME, qui n’a ménagé aucun effort pour mes études ;
- ma sœur, mademoiselle Léila SOME ;
- la Direction Générale et l’ensemble du personnel du CESAG qui nous a offert la
possibilité d’effectuer un stage au sein de leur instituion, en particulier Monsieur Joël
DIEDHIOU, Madame Lahinatou BONI et monsieur Sina SANOGO ;
- M. Elhadj Mansour DIEYE, mon professeur et encadreur pour les enseignements reçus,
sa disponibilité et ses conseils durant la rédaction de ce mémoire ;
- mes camarades de promotion avec qui j’ai vécu des moments privilégiés ;
- M. Jean-Paul DANHOUE pour son aide précieuse ;
- M. Maxwell AMAVI pour sa disponibilité sans faille.
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Sigles et abréviations
BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BFCCA: Banque-Finance-Comptabilité-Contrôle-Audit
CEE: CESAG Executive Education
CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CFCE : Contribution Forfaitaire à la Charge de l'Employeur
CGU : Contribution Globale Unique
CLEAR: Center for Learning on Evaluation And Results
CRRAE: Caisse de Retraite par Répartition Avec Epargne
CSP: Conseil Scientifique et Pédagogique
CSS: Caisse de Sécurité Sociale
DAF: Direction Administrative et Financière
DARH: Département de l’Administration et Des Ressources Humaines
DBA: Doctorate in Business Administration
FOAD: Formation Ouverte A Distance
GAR: Gestion Axée sur les Résultats
GPEC: Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
GRH: Gestion des Ressources Humaines
IPRES: Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal
MBA: Master in Business Administration
MOOC : Massive Online Open Courses
PMBF: Projet du MBA en Banque-Finance
PME/PMI: Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries
QQOQCP: Qui-Quand-Où-Quoi-Comment-Pourquoi
RH: Ressources Humaines
SAMG: Service de l’Approvisionnement et des Moyens Généraux
SG: Secrétaire Générale
SGRHDS: Service de la gestion des Ressources Humaines et du Développement Social
SONAM Assurances: Société Nationale d’Assurance Mutuelle
SP-DECOFI: Secrétariat Permanent du Diplôme d’Expertise Comptable et Financière
SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
TIC: Technologies de l’Information et de la Communication
UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine
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Liste des tableaux
Tableau 1 : Tableau récapitulatif d’indicateurs de rendement de la formation ....................... 19
Tableau 2 : Description du QQOQCP ..................................................................................... 33
Tableau 3: Structure des effectifs du CESAG: ....................................................................... 48
Tableau 4: Structure des âges du CESAG ............................................................................... 48
Tableau 5: Structure des anciennetés du CESAG ................................................................... 49
Tableau 7: Répartition de l’échantillon de l’étude .................................................................. 56
Tableau 8: Proposition de fiche de poste du Responsable formation ..................................... 64
Tableau 9: Canevas de rédaction d’une procédure.................................................................. 66
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Liste des figures
Figure 1: Exemple de besoin de formation ............................................................................. 25
Figure 2: Organigramme du CESAG ...................................................................................... 45
Figure 3: Pyramides des âges du CESAG ............................................................................... 49
Figure 4: Pyramides des anciennetés du CESAG ................................................................... 50
Figure 5: Organigramme du Département de l’Administration et des Ressources Humaines 52
Figure 6: Fréquence du recueil des besoins de formation ....................................................... 56
Figure 7: Méthodes de recueil des besoins de formation ........................................................ 57
Figure 8: Prise en compte des souhaits de formation .............................................................. 58
Figure 9: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation ..................................... 58
Figure 10: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation ................................... 59
Figure 11: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation ................................... 60
Figure 12: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation ................................... 60
Figure 13: Avis sur la gestion de la formation au CESAG ..................................................... 61
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Liste des annexes
Annexe 1: Guide d’entretien avec le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social .............................................................................................................................. I Annexe 2: Guide d’entretien avec le Chef du Département de l’Administration et des Ressources Humaines ................................................................................................................................................. II
Annexe 3 : Questionnaire administré à un échantillon du personnel ..................................................... III Annexe 4: Exemple de projet de plan de formation .............................................................................. IV
Annexe 5: Exemple de fiche de bilan de stage (Evaluation des performances à chaud)) ....................... V
Annexe 6:Exemple de fiche d’appréciation différée (Evaluation des performances à froid)) ............... VI
Annexe 7: Exemple de fiche de demande de stage .............................................................................. VII
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Sommaire
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Sigles et abréviations ................................................................................................................. iii
Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv
Liste des figures ......................................................................................................................... v
Liste des annexes ....................................................................................................................... vi
Sommaire ................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PARTIE I : L’INGENIERIE DE LA FORMATION, PRATIQUES ET ENJEUX ................... 5
CHAPITRE I : APPROCHE STRATEGIQUE DE LA FORMATION CONTINUE ........... 8
Section 1 : Considérations générales sur la formation continue ........................................ 8
Section 2 : La politique et le plan de formation ............................................................... 20
Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................................... 29
Section 1 : Démarche de l’étude ...................................................................................... 29
Section 2 : Description des méthodes utilisées ................................................................ 30
PARTIE II : LE SYSTEME DE FORMATION DU CESAG, PRATIQUES, AXES D’AMELIORATION ET RECOMANDATIONS ................................................................... 35
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CESAG .................................................................. 37
Section 1 : Historique, mission et organisation ................................................................ 37
Section 2 : Activités et partenaires ................................................................................... 46
CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION DU CESAG ................................................................................................................................. 47
Section 1 : Etat des lieux .................................................................................................. 47
Section 2 : Présentation des résultats et recommandations ............................................. 54
Table des matières .................................................................................................................... 76
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INTRODUCTION GENERALE
I) Contexte
«Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources,
mais que les hommes ont des ressources »1 (Peretti, 2015). La fonction de gestion des
ressources humaines gère la dimension humaine et sociale de l’entreprise. Elle a connu diverses
évolutions dans le temps, fonction de l’importance accordée à la variable humaine au travail.
On a tout d’abord parlé de la phase d’administration du personnel, qui s’inscrivait dans la
logique du taylorisme, et était caractérisée par un suivi administratif brut, ce qui a entrainé une
déshumanisation du travail. A cette époque, « La main-d’œuvre employée est une variable
d´adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules
activités confiées à cette fonction administrative. »2 Ensuite, est apparu le concept de gestion
des ressources humaines, qui avait pour finalité, d’assurer une intégration des objectifs des
individus, et ceux de l’entreprise. On s’était enfin rendu compte de la rareté et de la valeur de
la variable humaine. La dernière phase de cette évolution était le management stratégique des
ressources humaines qui, elle, consiste à l’intégration des individus dans le processus
décisionnel. « Les hommes et les femmes de l´organisation sont des ressources qu´il faut
mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières
ressources stratégiques de l´entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le
statut de grande fonction stratégique. ».3
Les missions principales de la fonction gestion des ressources humaines consistent à chercher
l’adéquation des ressources humaines aux besoins de l’entreprise, aussi bien quantitativement
que qualitativement. Elle se charge également d’attirer les meilleures ressources humaines vers
l’entreprise, à les fidéliser et à développer leurs compétences, au service de l’organisation. La
formation continue, objet de notre travail, s’inscrit dans cette dynamique de développement des
compétences.
En effet, la formation continue permet aux personnes qui sont déjà dans la vie active de
continuer à se former pour améliorer leurs compétences et de s'adapter aux nouvelles
1 Jean-Marie PERETTI , « Gestion des Ressources Humaines » 19eme édition, Vuibert collection Entreprises,2013, page 1. 2 J.-M PLANE, « La gestion des ressources humaines »,. Flammarion , 2000, p. 17. 3 Charles Henri BESSEYRE des HORTS, « Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. », Revue française de gestion n° 65-66, 1987, p. 104.
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technologies, pratiques ou méthodes appliquées en entreprise. Aussi, permet-elle la
reconversion professionnelle. Comme nous le savons tous, les connaissances théoriques et
pratiques, les compétences techniques, les savoirs faire et être sont passibles d’obsolescence.
Les pratiques changent, l’environnement est complexe et sans cesse en évolution. Il s’en suit
une évolution proportionnelle non seulement des critères de sélection des offres d’emplois, mais
aussi des exigences des organisations envers leurs employés.
« Les managers aujourd'hui n'ont plus de levier de management : ils n'ont pas la main sur le
salarial, les organisations, ni sur les ressources. La formation professionnelle apparait ainsi
comme le seul levier de management pour la motivation et la performance » (Philippe CAILA4).
Les activités de formation continue comprennent des colloques, des séminaires, des ateliers ou
encore des conférences favorisant la réflexion ou le partage de connaissances et d’expertise.
Certains pays ayant compris très tôt l’importance de la formation continue l’ont érigé en droit
inaliénable pour les employés. Le droit à la formation est défini dans de nombreux textes légaux
et conventionnels et se traduisent, notamment en France, en un Droit Individuel à la Formation
(DIF).
Au Sénégal, certains organismes font la promotion de la formation continue. On peut citer le
Fonds de Financement de la Formation Professionnelle et Technique et l’Office National de
Formation Professionnelle.
Au titre de la taxe professionnelle, les entreprises sénégalaises versent annuellement à l'Etat 3
% de leur masse salariale, sous forme de Contribution forfaitaire à la charge de l'employeur
(Cfce) ou Contribution globale unique (Cgu) destinée au financement de la formation
professionnelle. La Cfce rapporte seize milliards par an au Trésor public5.
L’appréhension de la formation continue, sous son aspect stratégique, est appelée « l’ingénierie
de la formation ». C’est la démarche méthodologique qui, à travers un certain nombre de
pratiques, permet la conception d’actions de formation au service de l’organisation. Elle
encadre la formation continue, afin d’assurer une adéquation entre les besoins de formation, et
les actions de formation mises en œuvre.
4 Philippe CAÏLA est conseiller chargé du social à l'Élysée, Directeur Général de l'Association nationale pour la formation professionnelle des adultes (Afpa). Egalement ancien DRH de PSA Peugeot Citroën. 5 http://fr.allafrica.com/stories/201107130682.html
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II) Problématique
Les entreprises soucieuses de leur développement intègrent la formation continue, tant dans les
projets professionnels que dans les schémas directeurs des ressources humaines, en maîtrisant
le cadre règlementaire et les outils d’analyse des besoins, de définition des plans de formation,
de leur mise en œuvre et de leur suivi. Cependant, la formation n’est pas une action isolée, et
ne se conçoit pas ex nihilo6. La formation est une dimension essentielle de la stratégie de
l’entreprise et contribue significativement au développement des Ressources Humaines. « Si
un professionnel n’a pas la compétence, forme-le. S’il a la compétence et ne performe pas, fais
de la gestion»7.
Il y a une remise en cause de la compétence toutes les fois qu’on note une modification au plan
structurel et organisationnel, remettant en cause la compétence actuelle.
Le processus d’ingénierie de la formation permet, à travers la conception d’une politique, d’un
plan et d’un programme de formation, de résoudre les problèmes évoqués plus haut.
Dans le cadre de notre étude, nous serons amenés à faire un diagnostic des pratiques en matière
de formation au sein du CESAG. Cela nous amènera à vérifier s’il existe des procédures en
matière de formation, et si les fondamentaux de l’ingénierie de la formation, qui permettent un
management optimal de la formation, sont respectés. En substance, ces réflexions constitueront
le fil d’Ariane de notre travail.
III) Objectifs de l’étude
L’objectif général de cette étude est de faire un audit de la formation au service du
développement de l’institution.
Les objectifs spécifiques quant à eux visent tout d’abord à faire une analyse critique des
pratiques en matière de formation, de déceler les dysfonctionnements y afférent, et de formuler
les recommandations appropriées.
IV) Intérêt de l’étude
Notre étude , au titre d’intérêt théorique, permettra de maîtriser les tenants et les aboutissants
de l’ingénierie de la formation. Celle-ci passera notamment par l’explication des termes-clés y
afférents, et par l’explication du processus d’ingénierie de la formation.
6 Christophe PARMENTIER « L’ingénierie de formation », Eyrolles, collection Ressources Humaines, 2008, page1. 7 Robert F. MAGER, « The Revolution in Training ».
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En terme d’intérêt pratique, l’étude que nous mènerons sur la manière dont la formation est
gérée au CESAG, s’il s’en suit une prise de décision adéquate, permettra de revoir le système
de formation, en vue d’une amélioration des pratiques actuelles mises en œuvre.
V) Méthodologie
Dans l’optique d’aider le CESAG à la mise en œuvre de solutions pour corriger ses
dysfonctionnements dans ses pratiques de formation, nous effectuerons un audit desdites
pratiques. Cela passera par la démarche suivante :
- le recueil de données ;
- le traitement et l’analyse des données ;
- la restitution des résultats ;
- la formulation des recommandations.
Les actions à mener dans le cadre de cette démarche seront :
- faire un diagnostic des pratiques de formation : cette étape permettra de faire l’état des lieux.
Elle se fera à l’aide d’entretiens individuels et de questionnaire pour dresser un bilan des
pratiques en vigueur. Une étude documentaire pourrait être effectuée en cas de disponibilité
des documents afférents au sujet ;
- analyser les données recueillies grâce au tableur Excel ;
- restituer les résultats qui découleront de cette analyse et faire des recommandations.
VI) Revue de littérature
Afin d’étayer notre étude, nous nous sommes inspirés d’œuvres, de revues et d’articles pour
comprendre comment le sujet de la formation a été abordé par le passé et comprendre les
méthodologies de recherche privilégiées pour traiter le sujet.
VII) Plan
Pour ce faire, et dans l’optique de dégager les nuages autour de ce sujet, nous procèderons par
deux parties. Dans la première partie de cette étude, nous aborderons et expliquerons les
considérations générales de la formation continue en général, et de l’ingénierie de formation en
particulier grâce à une revue de la littérature. Le fondement de notre revue de littérature repose
sur les œuvres de certaines sommités de la Gestion des Ressources Humaines comme Jean-
Marie PERETTI, Françoise KERLAN, Joëlle IMBERT et Christophe PARMENTIER. Dans la
deuxième partie, nous présenterons l’organisation sur laquelle portera l’étude, ainsi que les
résultats de ladite étude.
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PARTIE I : L’INGENIERIE DE LA FORMATION,
PRATIQUES ET ENJEUX
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La formation continue, souvent appelée formation professionnelle continue, s’inscrit dans une
logique d’amélioration des compétences des salariés au sein d’une organisation. « Une
compétence est un savoir-agir complexe qui fait suite à l’intégration, à la mobilisation et à
l’agencement d’un ensemble de capacités et d’habiletés (pouvant être d’ordre cognitif, affectif,
psychomoteur et social) et de connaissances […] utilisées efficacement, dans des situations
ayant un caractère commun. »8.
La formation n’est pas l’œuvre d’une seule personne, mais l’aboutissement d’efforts conjugués
de divers acteurs, et la résultante de plusieurs activités. Une démarche de formation, pour être
efficace, doit découler d’un processus, l’ingénierie de formation.
Selon Christophe Parmentier, « l’ingénierie de formation va consister à élaborer le plan de
formation par étapes successives dans les meilleures conditions possibles, tout en tenant compte
des différents acteurs intervenant dans le dispositif, puis à le mettre en œuvre, à le suivre et à
l’évaluer ». La notion d’ingénierie nous évoque une activité de conception, de prévision, de
projection et d’anticipation. Elle est surtout employée dans le domaine des projets industriels
de construction. G. le Boterf quant à lui, définit cette ingénierie de formation comme «
l’ensemble coordonné des activités de conception d’un dispositif de formation (cursus ou cycle
de formation, centre de formation, plan de formation, centre de ressources éducatives, session
ou stage…) en vue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions de sa
viabilité ».
Ce processus d’ingénierie est déclenché en amont par l’analyse ou la prévision des besoins de
formation. Cette analyse des besoins de formation, pierre angulaire de ce processus, permet de
mettre en exergue les lacunes ou insuffisances, pouvant être comblées par une formation. La
prévision des besoins se fait en général dans le cadre de la GPEC. Il s’agit d’anticiper les
évolutions futures de chaque métier et, en guise de mesures correctives, faire un état des
formations qui seront nécessaires pour s’y adapter. L’analyse des besoins de formation
débouche normalement sur l’élaboration du plan de formation, la conception ou la mise en
œuvre des actions de formation, et l’évaluation des actions de formation.
8 François LASNIER, « Un modèle intégré, pour l’apprentissage d’une compétence », , Pédagogie collégiale Vol. 15
no 1 _ Octobre 2001, page 3.
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L’ingénierie de formation ne doit pas être perçue comme une charge pour l’entreprise, mais
comme un investissement stratégique. Concevoir un système de formation efficace peut coûter
cher. Toutefois, ne pas former son personnel occasionnerait un manque à gagner plus élevé que
les coûts de formation.
Dans cette première partie de notre travail, nous aborderons L’ingénierie de formation à
travers ses différents éléments constitutifs. Il s’agira pour nous de définir et de donner les
objectifs de la formation continue, de la politique et du plan de formation. Ensuite nous
présenterons les méthodes d’investigations utilisées.
• Mettre en oeuvre les actions de formation
• Evaluer les actions de formation à chaud et à froid (impact sur les pratiques professionnelles, changement dans l'oraganisation)
• Concevoir les actions de formation
• Définir le budget de formation
• Déterminer les acteurs
• Déterminer les moyens, méthodes et ressources
• Recueillir les besoins de formation
• Analyser les besoins recueillis
Analyser Concevoir
RéaliserEvaluer
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CHAPITRE I : APPROCHE STRATEGIQUE DE LA
FORMATION CONTINUE
Afin de mieux contextualiser le concept de la formation continue, il sera question dans ce
chapitre de le définir, de tenter une typologie de formations, de donner les rôles et objectifs
visés par la formation continue, enfin, de parler des différents acteurs.
Section 1 : Considérations générales sur la formation continue
Dans cette section nous parlerons des fondements et caractéristiques de la formation continue,
ainsi que de l’évaluation de l’impact de la formation sur ses bénéficiaires.
Paragraphe 1 : Fondements et caractéristiques
Ce paragraphe traite essentiellement de la définition, de la typologie, du rôle et des acteurs de
la formation.
1.1. Définitions
On pourrait définir la formation comme une « action de donner à quelqu’un, à un groupe, les
connaissances nécessaires à l’exercice d’une activité »9.
Former, signifie alors transmettre des connaissances, doter une personne ou un collectif de
personnes d’un certain savoir, savoir-faire ou savoir être, afin de répondre à un besoin
spécifique. Il apparaît alors que la formation se charge de la transmission des connaissances.
Cependant, le terme formation est restreint. La formation continue va bien au-delà de la
formation simple.
La formation continue, encore appelée formation professionnelle continue désigne, quant à elle,
toutes les activités de formation, postérieures à la formation initiale, elle, définit comme une
formation acquise au terme d’un cycle d’étude. Elle s’inscrit dans une logique d’enrichissement
de connaissances, ainsi que de mise à jour de connaissances dans un contexte socio-économique
évolutif.
Le ministère de la Santé et des Services Sociaux canadien la définit comme suit : « La formation
continue est le processus permanent par lequel les personnes ou les organisations acquièrent
tout au long de leur existence les compétences nécessaires à une meilleure maîtrise de leurs
activités propres, en fonction de besoins personnels, organisationnels ou de la société. Par
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formation continue, nous entendons aussi toute formation, activité ou programme qui, par ses
objectifs et ses approches pédagogiques, permet à toute personne, à titre individuel ou en
association avec une organisation, de réaliser une formation continue telle que définie ci-
dessus. »10
En effet, avec la mondialisation et les évolutions scientifiques et techniques, les connaissances
acquises deviennent vite obsolètes. Les entreprises, pour s’adapter à ces évolutions, sont alors
obligées d’avoir des Ressources Humaines dont les compétences sont en adéquation avec leur
environnement. Les salariés peuvent aussi, entreprendre de se former, afin que leurs
compétences soient en adéquation avec les opportunités de carrière.
La formation peut être également appréhendée comme un ensemble d’actions, de moyens, de
techniques et méthodes par lesquels les salariés sont amenés à développer leurs compétences,
exprimés en termes de savoir, savoir-être et savoir-faire, à la fois pour atteindre les objectifs
de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et
pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.
Autrement dit, c’est un ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du
perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs.
La formation poursuit comme objectif, l’enseignement ou la transmission de connaissances et
de compétences nécessaires à l'exécution d’une fonction. Ce terme sied alors pour les personnes
ayant déjà une situation socioprofessionnelle et désirant accroître leurs compétences.
Pour mettre en œuvre une formation continue, les organisations disposent d’un certain nombre
de moyens qui comprennent des colloques, des ateliers ou encore des conférences favorisant la
réflexion ou le partage de connaissances et d’expertise. Ce ressourcement professionnel a
plusieurs finalités : le développement d’une organisation et de son personnel, le
perfectionnement dans le champ de la formation initiale, l’acquisition de nouvelles aptitudes,
habiletés et compétences et la qualification en vue d’une nouvelle carrière (réorientation,
réinsertion, recyclage, etc.).
Toutefois, il n’est pas toujours aisé de faire la distinction entre les différents types de
formations. Quels sont les différents types de formations ? Qu’est-ce qui les caractérise et les
différencie ? Nous tenterons de répondre à ces questions.
1.2. Types de formation11
Dans les lignes qui suivront, nous nous attèlerons à décrire quelques types de formations.
10 « Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue », institut national de santé publique du Québec, 2008, page 5. 11http://www.memoireonline.com/11/12/6486/m_La-formation-outil-de-developpement-du-capital-humain7.html
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1.2.1. La formation initiale
La formation initiale désigne la formation classique qui va du collège aux formations
supérieures. Son aboutissement est l’obtention d’un diplôme, et elle consiste surtout en des
études générales, et non spécifiques à un type de métier.
Elle convient généralement aux personnes les moins âgées, et ne cadre pas toujours avec les
objectifs des salariés ou demandeurs d’emploi. Elle constitue le socle, le tremplin vers les
formations professionnelles. Elle inculque en général aux apprenants, les bases théoriques d’un
corps de métier, que ceux-ci devront plus tard approfondir. En général, la formation initiale ne
prépare pas l’étudiant directement à la vie en milieu organisationnel.
1.2.2. La formation professionnelle
Elle se distingue de la formation initiale par le fait qu’elle englobe un public plus large. En
effet, toute personne en âge de travailler, et en quête de qualification peut y avoir recours. Elle
est surtout basée sur les matières techniques, et permet des débouchées sur la vie active,
contrairement à la formation initiale. Son principal but est d’inculquer un savoir-faire
professionnel.
La formation professionnelle se fait souvent en alternance avec la formation initiale, mais
propose ses services en fonction du niveau scolaire de ceux qui y souscrivent, et des aptitudes
professionnelles qu’ils ont déjà acquises.
La formation professionnelle réservée aux personnes en activité fait partie de la formation
continue.
1.2.3. La formation continue
La formation continue, objet de notre étude, est devenue l’apanage de tous les domaines
d’activités, et de toutes les entreprises, souvent, quelle que soit leur taille. La flexibilité et la
mobilité accrues qui caractérisent la nouvelle organisation du travail, expliquent en partie ce
phénomène, tout comme la rapidité des évolutions technologiques et la vigueur de la
concurrence sur le marché.
1.2.4. La formation pré-qualifiante
Elle vise à inculquer des notions de base à des personnes qui n’ont aucune idée du métier
qu’elles souhaitent faire.
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1.2.5. La formation qualifiante
Ce type de formation sied pour les personnes en quête de travail, mais qui ne possèdent pas les
compétences requises pour postuler dans le domaine d’activité qu’elles ont choisi. Elle inculque
les connaissances et méthodes nécessaires pour occuper un poste de travail dans le secteur visé.
1.2.6. La formation diplômante
Elle désigne toute action de formation dont l’aboutissement est l’obtention d’un diplôme. La
formation initiale est un type de formation diplômante.
1.2.7. La formation « projet d'entreprise »
La mise en place de ce type de formation émane la plupart du temps de la direction générale.
Lorsque l’entreprise lance un projet, il est souvent nécessaire de mettre en œuvre des actions de
formation pour accompagner ledit projet. Par exemple: une formation des managers de
l’entreprise, en vue du lancement d’un projet qualité dans l’entreprise.
1.2.8. Les formations internes d’ordre pratique
Certaines entreprises mettent en place un système de formation interne, qui se matérialise par
des mesures d’accompagnement des employés. Le coaching et le monitoring sont entre autres
des exemples de formation à l’interne qui consistent à favoriser l’intégration des nouveaux, à
les familiariser aux procédures internes.
1.3. Rôle et objectifs de la formation continue
La formation continue se déroule en même temps que les activités professionnelles de
l’individu. Elle n’a pas pour vocation d’interrompe la carrière professionnelle de celui-ci. Elle
a donc pour objectifs12 :
- d’introduire de nouveaux concepts ou de nouveaux outils de gestion aux apprenants de
la façon la plus pratique possible, pour que ces derniers les appliquent directement et
immédiatement dans leur vie professionnelle et en retirer le profit le plus vite possible
par leur efficacité ;
- d’actualiser les concepts et méthodes de travail pour que les apprenants puissent profiter
de nouvelles innovations ou des techniques modernes dans leur travail ;
12 Xuan Hoang VO SANG, « LE ROLE DE LA RECHERCHE EN FORMATION INITIALE ET EN FORMATION
CONTINUE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION », 2006, page 5.
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- de motiver les apprenants à travailler de façon plus efficace par l’utilisation des
méthodes les plus modernes, les plus appropriées à leur travail ;
- d’améliorer l'efficacité de la main-d'œuvre ;
- de rendre les travailleurs polyvalents et flexibles ;
- de s'adapter au changement etc.
Ainsi, la vision de la formation continue en général, et notamment dans le domaine de la gestion
est de profiter le plus vite possible des méthodes, concepts et outils les plus modernes, les plus
récents, afin de ne pas perdre beaucoup de temps qui, normalement, devrait être consacré à la
production des biens et des services au profit de l’entreprise.
La formation en milieu de travail voit son importance du fait que l’environnement de travail
exige aujourd’hui un important portefeuille de compétences.
Mais le plus important de tout, ce sont les acteurs qui interviennent tout au long de ce processus
et qui en constitue la chenille ouvrière. Qui sont-ils ?
1.4. Les acteurs
Dans cette partie nous parlerons des principales parties prenantes dans les actions de formation.
1.4.1. Les acteurs internes
Les acteurs internes sont les acteurs qui sont au sein de l’entreprise soit en tant qu’employés,
membres de la Direction ou partenaires sociaux (délégués du personnel, membres du comité de
formation des entreprises).
1.4.1.1. Les bénéficiaires
Les plus concernés par les actions de formation en milieu organisationnel sont les salariés. Ces
actions de formation visent à accroître leurs compétences et à actualiser leurs connaissances.
Les salariés bénéficiaires des formations doivent être aussi des acteurs de la formation. A cet
effet, ils doivent s’en intéresser, s’impliquer et s’engager dans le succès de celles-ci.
1.4.1.2. La Direction Générale
Celle-ci est une condition sine qua non à la réussite de toute activité de formation engrangée
par l’entreprise. Lorsqu’elle marque un engouement certain pour la formation, et soutient ses
employés, ils sont motivés davantage et en comprennent la nécessité. Il convient d’ailleurs de
noter que l’élaboration de la politique de formation, et toutes les décisions inhérentes à la
formation découlent de la Direction Générale.
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1.4.1.3. La Direction des Ressources Humaines
Jouant un rôle clé dans la planification des Ressources Humaines, l’organisation du travail, le
recrutement et la gestion de la formation, elle travaille en synergie avec la Direction Générale,
le personnel d’encadrement et les employés à l’analyse des besoins de formation et la
conception du plan de formation.
1.4.1.4. Les managers opérationnels
Dans certains cas, les cadres hiérarchiques sont appelés à former les employés. Par conséquent
il faut créer un climat de travail qui facilite le changement de comportement des employés. La
tolérance des erreurs et l’encouragement de l’expérimentation de nouvelles méthodes de la part
des cadres peuvent créer un climat propice à la mise en pratique des acquis de la formation.
Ces derniers interviennent également dans le choix des formations à octroyer à leurs
collaborateurs.
1.4.1.5. Les formateurs internes
Leur rôle est de sensibiliser les supérieurs hiérarchiques au programme de formation et de
répondre aux attentes spécifiques des participants. Pour cela, les formateurs doivent eux-
mêmes êtres érudits dans leurs domaines. Le plus souvent, ce sont les supérieurs hiérarchiques,
les spécialistes en formation et les formateurs occasionnels.
1.4.2. Les acteurs externes
Les acteurs externes sont les acteurs auxquels l’entreprise fait appel, moyennant rémunération,
et qui ne sont pas employés par l’organisation. On peut également ajouter toutes les personnes
physiques ou morales, ne faisant pas partie de l’entreprise, mais qui influencent d’une manière
ou d’une autre la politique et les pratiques en matière de formation.
1.4.2.1. Les formateurs externes
Les formateurs externes n’exercent pas leur métier dans l’entreprise, mais dans d’autres
structures indépendantes de celle-ci. On ne sollicite leur aide que lorsque l’entreprise a un
besoin de formation, et qu’ils sont habilités à le satisfaire.
1.4.2.2. Les cabinets de formation
Certaines entreprises ont pour domaine d’activité, la Gestion des Ressources Humaines, et plus
particulièrement leur formation. Dans ce cadre, elles organisent souvent des conférences,
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séminaires, ou ateliers sur des thèmes précis. Ces cabinets peuvent également être sollicités
pour la mise en place de tout le processus d’ingénierie de la formation.
1.4.2.3. Les établissements de formation
Au cours des dernières années, une collaboration s’est établie entre les établissements
d’enseignement privés et publics, et les entreprises en matière de formation. Ces établissements
offrent de plus en plus de cours pour aider les employés des différentes entreprises à acquérir
les compétences techniques relatives à l’exercice de leurs métiers.
1.4.2.4. Les syndicats
Il y a de plus en plus une implication des syndicats (associations professionnelles) au processus
d’élaboration et des gestion des systèmes de formation du personnel en entreprise. C’est la
raison qui explique que les syndicats se reconnaissent et revendiquent de plus en plus
l’orientation de développement des Ressources Humaines.
1.4.2.5. L’Etat
Il a pour rôle de garantir le droit à la formation des employés en organisant à la fois le cadre
légal, règlementaire et conventionnel de la formation.
Au Sénégal, le Code du Travail régi par la loi 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du
travail de la République du Sénégal dispose en son article L.1, alinéa 2 : « L’Etat assure l’égalité
de chance et de traitement des citoyens en ce qui concerne l’accès à la formation professionnelle
et à l’emploi, sans distinction d’origine, de race, de sexe et de religion. ».
Dans ce premier paragraphe, nous avons abordé une approche définitionnelle de la formation
continue et un rappel de quelques types de formation. Ensuite, nous avons énoncé les différents
acteurs qui interviennent dans le processus de l’ingénierie de la formation. Toutefois, que serait
la formation si elle n’avait pas d’impacts, d’avantages ? Et même si elle avait des avantages
avérés, qu’en serait-il si nous ne pouvions les percevoir ou les mesurer ?
PARAGRAPHE 2 : Vérification des acquis et impact de la formation continue
Dans ce deuxième paragraphe nous verrons comment évaluer la formation ainsi que les
avantages qu’elle induit.
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2.1. Vérification des acquis
L’évaluation consiste souvent en une appréciation de l’action de formation. Elle prend la forme
de bilans de fin de formation traitant du déroulement de la formation (modalités pédagogiques,
pertinence de son contenu par rapport aux attentes des stagiaires) et des conditions
d’organisation (lieux, dates, horaires). L’évaluation de l’impact d’une formation peut paraître
chronophage, et nécessiter des moyens humains. Elle reste cependant une nécessité et ne devrait
pas se limiter uniquement à un simple bilan des conditions dans lesquelles la formation s’est
tenue. Une observation en situation de travail, pour une analyse plus précise de l’évolution
réelle des pratiques professionnelles un entretien avec le salarié pour apprécier ce que cela lui
a apporté sont des moyens parmi tant d’autres de vérifier l’impact réel de la formation. A ce
titre, trois types d’évaluation, les évaluations à chaud, intermédiaire et à froid, peuvent nous y
aider.
2.1.1. Evaluation à chaud
Réalisée avant la fin de la session de formation, l'évaluation de la formation à chaud est une
phase indissociable de l’ensemble du parcours de la formation. De ce fait, cette étape mérite
que l’on lui consacre suffisamment de temps pour la réaliser avec professionnalisme. Chaque
participant doit s'exprimer et donner son avis sur la formation à partir d’une fiche évaluation de
la formation qui lui est fournie par le formateur.
Cependant, dans la plupart des cas, les résultats de l’évaluation de formation à chaud sont très
satisfaisants. Les participants ont toujours tendance à bien apprécier le formateur avec lequel
ils ont passé quelques jours souvent agréables dans un cadre différent de celui de l’entreprise.
C’est au formateur de décrypter leur degré de satisfaction objective et d’en tirer les
conséquences pour les prochaines sessions de formation.
L'évaluation de la formation à chaud comportera deux grandes étapes :
- un remplissage par les stagiaires d'un questionnaire d'évaluation de la formation en
cours ;
- un tour de table pendant lequel chaque stagiaire devra s'exprimer sur la formation
dispensée.
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2.1.2. Evaluation de la formation intermédiaire
L'évaluation de la formation à chaud ne permet pas de s'assurer que les stagiaires auront la
possibilité de transformer les acquis de connaissance en compétences opérationnelles, encore
moins de vérifier qu'à plus long terme l'entreprise en tirera un retour sur investissement, ni
même que les stagiaires vont essayer d'appliquer ce qu'ils ont appris. Sur ce dernier point,
l'évaluation de la formation intermédiaire apportera les principaux éléments de réponse.
L’objectif de l’évaluation de la formation intermédiaire est de valider que les acquis de
nouveaux savoir ont été intégrés dans la pratique quotidienne de chaque stagiaire. Le premier
constat à faire, au niveau d’évaluation de la formation intermédiaire, consiste à identifier si les
pratiques au travail ont véritablement commencé à évoluer de façon conséquente. L’évaluation
de la formation intermédiaire se déroule quelques temps après la session de formation. Il s’agit
d’une échéance à titre indicatif dans la mesure où il faut accorder aux stagiaires le temps
nécessaire pour appliquer leurs nouveaux acquis. Le terme « évaluation de la formation
intermédiaire » a été adopté par opposition aux termes « évaluation de la formation à chaud »
et à « évaluation de la formation à froid ». Ce type d'évaluation de la formation est relativement
simple à réaliser. Il suffit d'observer les stagiaires dans l’accomplissement de leurs missions
pour apprécier les changements dans leurs pratiques professionnelles. A condition que le
formateur maîtrise dans le moindre détail le métier des personnes formées. La seule difficulté
de l'évaluation de la formation intermédiaire réside essentiellement dans le fait que si le
manager n'a pas suivi la formation, il aura du mal à porter une appréciation objective sur
l’application des acquis au niveau des postes de travail.
À cette difficulté peuvent s'en rajouter d'autres, telles que :
- des stagiaires qui n’ont pas été mis en condition d'appliquer de façon opérationnelle ce
qu'ils ont appris lors de la session de formation ;
- des moyens techniques utilisés en formation qui diffèrent de ceux réellement
disponibles au quotidien ;
- une opposition à tout changement des pratiques professionnelles des collaborateurs, qui
eux n'ont pas suivi la formation ou même de certains managers.
2.1.3. Evaluation à froid
L'évaluation à froid dite encore « évaluation factuelle » ou « évaluation différée », elle est
réalisée après l'action de formation.
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Cette évaluation doit être séparée de la fin de la formation d'environ 3 à 6 mois voire plus, afin
de permettre aux formés de mettre en application les acquis fruits de l'action de formation.
Ce moment d'évaluation a pour but d'une part, d'évaluer les acquis et l'évolution des
comportements professionnels en situation du travail, et d'autre part d'évaluer l'impact de la
formation sur les résultats de l'entreprise à travers le calcul de certains indicateurs de
performance.
En effet, cette évaluation consiste à mettre le formé en situation de travail en vue d'apprécier
les réalisations effectuées.
De plus, cette évaluation souligne les effets de la formation sur l'organisation à travers des
combinaisons et des rapports de plusieurs paramètres (coût, productivité, bénéfice, chiffre
d'affaire). Quels sont ces effets ?
2.2. Impact de la formation continue
Lorsqu’une entreprise entreprend une action de formation, elle doit avoir la certitude de son
utilité13. La satisfaction exprimée par les stagiaires permet de valider la qualité du programme
et des formateurs. Il est cependant nécessaire de contrôler l’impact sur le résultat opérationnel
ou, mieux, d’en mesurer la rentabilité. Celle-ci se trouvant d’ailleurs très difficile à vérifier.
Calculer le retour sur investissement implique de trouver un outil de mesure pour l’immatériel.
Toutefois, La formation continue, du fait qu’elle accroît les compétences, ensemble de savoirs,
savoir-faire et savoir-être, des salariés et met à jour leurs aptitudes à faire leur métier, a un effet
indéniable sur l’entreprise, par le truchement de ses employés.
2.2.1. La formation comme moyen de renforcement du dialogue social
Le développement des pratiques de formation est aussi un vecteur de développement du
dialogue social dans l’entreprise. En effet, par le biais de l’analyse des compétences détenues
par les salariés et la concertation autour des souhaits et besoins de professionnalisation, le
travail préalable à la mobilisation d’actions de formation permet un échange entre direction,
encadrement intermédiaire et salariés.
13 Joëlle IMBERTt, « Les tableaux de bord RH» tirage n° 36222, EYROLLES Editions d’Organisation, page 33.
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2.2.2. La formation, facteur de professionnalisation effective du personnel
Les actions de formation suivies permettent en général une élévation du niveau de
compétences :
- développement des compétences techniques;
- meilleure analyse des situations;
- réponses plus performantes aux demandes;
- échanges autour des pratiques entre professionnels;
- prise de recul face aux habitudes de travail.
2.2.3. Une amélioration du service rendu
L’objectif final de la mise en œuvre d’un plan de formation est une amélioration de la
performance, à la fois par une meilleure compréhension, par les salariés, des nouveaux
enjeux professionnels face à un contexte économique évolutif et l’acquisition de
compétences supplémentaires.
Cette amélioration se traduit par des indicateurs très concrets :
- une évolution des modes de fonctionnement des professionnels;
- une baisse des conflits;
- une augmentation du taux de satisfaction des clients, bénéficiaires, ou donneurs
d’ordres;
- une baisse des défauts de qualité.
Plusieurs études (Bishop, 1997 ; Holzer et coll., 1993 ; Bartel, 1995 ; Black et Lynch, 1997 ;
Tan et Batra, 1995) ont tenté de définir et d’évaluer le rendement de la formation continue pour
l’entreprise en proposant des indicateurs financiers tels que les gains de productivité, la valeur
ajoutée, le chiffre d’affaires, les ventes nettes, etc.
Le tableau ci-dessous résume ces indicateurs et les résultats obtenus, en termes de rendement
de la formation continue pour l’entreprise, selon chacun des auteurs. Ce tableau fournit un
aperçu de la diversité des indicateurs opérationnels utilisés pour mesurer les effets de la
formation en entreprise sur la productivité, ce qui explique possiblement les divergences de
résultats observées dans certaines études et la complexité liée à la mesure des effets de la
formation continue sur la productivité.
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L’élaboration de ce plan de formation relève de la direction générale de chaque organisation. Il
n’existe pas de modèle type de plan de formation. Toutefois, il définit en général les éléments
suivants :
- les intitulés des formations à dispenser ;
- les bénéficiaires des formations ;
- le programme des actions de formation;
- le formateur et le lieu de formation ;
- le coût de la formation ;
- les moyens d’évaluation des actions de formation et du plan de formation lui-même.
En clair, le plan de formation fait un bilan des moyens financiers, humains, techniques et
méthodologiques qui seront déployés;
2.1.2. Objectifs du plan de formation
L’établissement du plan de formation par la direction générale se base sur les besoins collectifs,
mais souvent individuels des employés. « Il regroupe l’ensemble des actions de formation, de
Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et de bilan de compétences prévues pour les
salariés de l’entreprise. »16.
L’objectif du plan de formation est de traduire aussi fidèlement que possible, les besoins de
formation en actions de formation. Ainsi, les objectifs du plan de formation sont directement
liés aux objectifs visés par la formation. Les actions du plan de formation sont réparties en
quatre catégories17 selon l’objectif recherché :
- objectif 1 : résolution des problèmes et des dysfonctionnements courants. Le plan de
formation aura alors pour objectif de retranscrire les compétences requises, donc les
besoins de formation, qui permettront aux employés de régler lesdits problèmes ;
- objectif 2 : mise en œuvre des projets de changements ou d’investissements. Ces projets
émanent de l’entreprise elle-même. Ils correspondent à des choix volontaristes. La
réussite de ce type de projets dépend alors de la réunion au bon moment, des
compétences professionnelles requises, objectif du plan de formation;
- objectif 3 : les actions d’adaptation aux évolutions des métiers et des professions.
16 http://www.intergros.com/interieur/le-plan-de-formation/79 17 Jean-Marie PERETTI, « Ressources humaines et gestion des personnes », 5eme édition , Editions Vuibert, 2005, page 107.
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- objectif 4 : les actions de changement culturel.
2.2. Réalisation du plan de formation
Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs
retenus. C’est la liste des moyens prévus pour atteindre lesdits objectifs. Il comprend les
objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les catégories
de bénéficiaires, enfin, la manière dont les actions seront évaluées. Pour réaliser le plan de
formation, plusieurs étapes sont à suivre18.
2.2.1. Identifier les besoins
L’exercice des activités de formation n’est pas spontané. Aussi, nécessite-t-il un certain nombre
d’activités préalables. La plus importante est l’analyse des besoins de formation. Tout d’abord,
on pourrait définir le besoin comme un état de manque face à ce qui est nécessaire. Dans le cas
de la formation, le besoin n’est pas toujours ressenti. Il faut alors que l’organisation détermine
l’écart entre les compétences acquises par ses employés, et les compétences requises ou
souhaitées, afin de mettre en œuvre une formation en adéquation avec les enjeux de l’entreprise
et les besoins de ses salariés. Cette activité est appelée l’analyse des besoins de formation. Pour
mener à bien cette analyse, il est important de :
- déterminer les projets à venir de l’entreprise et les besoins en compétences nécessaires;
- tenir compte des entretiens professionnels et/ou des entretiens annuels, donc des besoins
repérés à titre individuel ;
- suivre l’évolution de l’environnement.
« Le besoin se définit comme l’écart entre la situation existante et la situation désirée. En effet,
il s’agit de ce qui est indispensable ou utile à l’organisation ou aux individus pour atteindre un
objectif valorisé et justifiable. Les besoins de formation peuvent être individuels ou collectifs.
Le besoin collectif est déterminé à partir de l’ensemble des besoins individuels dont on dégage
le plus petit dénominateur commun. C’est à partir de celui-ci que se développera l’activité de
formation. Plus le groupe est homogène, plus il sera facile de déterminer les besoins
collectifs. »19.
18 http://www.fonds-4s.org/porte-entree-identifier-les-besoins-en-competences 19« Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue », institut national de santé publique du Québec, 2008.
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En clair, analyser le besoin de formation consiste en un effort systématique de réflexion,
d’observation et de collecte de données (faits, opinions, attitudes) provenant de sources
multiples visant à identifier et documenter les écarts (besoins) entre un résultat actuel et un
résultat désiré.
Figure 1:Exemple de besoin de formation20
Dans l’élaboration du plan de formation de l’entreprise, l’étape de recueil et d’analyse des
besoins de formation est une étape fondamentale et décisive. D’elle dépendra la capacité du
plan de formation à répondre aux évolutions de l’entreprise. Elle permettra d’éviter que le plan
soit un relevé de demandes individuelles éparpillées, mais qu’il soit ancré dans une logique de
développement des compétences individuelles et collectives.
Il existe plusieurs types de besoins de formation21 :
- les besoins normatifs qui sont définis par des experts appartenant à des associations
professionnelles reconnues ou à des milieux de recherche. Ils déterminent pour chaque
métier, le référentiel des compétences à acquérir ;
- les besoins institutionnels qui sont intrinsèquement liés à la vocation de l’organisation.
Il s’agit des compétences que l’organisation juge essentielles de retrouver chez ses
employés en vue de remplir la mission qu’elle s’est donnée ;
20 « Analyse des besoins de formation », Sylvie Bureau, Pour la Direction des produits et de l’instrumentation, Editions DESJARDINS, page 13. 21 « Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue », institut national de santé publique du Québec, 2008.
Compétence visée
Ecart Besoins de formation
Objectifs de formation
Compétence actuelle
Développer l’intervention
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- les besoins comparatifs qui, comme l’indique leur nom, naissent d’une comparaison
effectuée entre les membres d’un groupe, entre plusieurs groupes, ou entre les différents
individus composants les différents groupes ;
- les besoins ressentis qui émanent des employés eux-mêmes. Ils constituent l’écart entre
les compétences qu’un professionnel se reconnaît et celles qu’il souhaite détenir. À la
suite d’une démarche d’autoévaluation, l’individu détermine lui-même ses besoins
selon son expérience de l’exercice de son travail.
2.2.2. Examiner les réponses « formation » et les besoins de formation recueillis
C’est dans cette phase qu’il s’agit de repérer quels sont les besoins en compétences qui peuvent
déboucher sur des actions de formation continue. Cette étape a pour objet d’élaborer un avant-
projet de plan de formation, mais aussi de préconiser d’autres stratégies que la formation pour
rencontrer les besoins en compétences.
Il s’agit en effet de se demander si c’est la formation uniquement qui peut satisfaire les besoins
en compétence décelés.
2.2.3. Faire le choix des modalités de formation
Cette phase consiste à traduire les besoins de formation en objectifs opérationnels, en fonction
des différentes contraintes de l’organisation. Il s’agit aussi d’évaluer les moyens nécessaires et
d’explorer le marché de la formation pour trouver des réponses aux besoins. Cette partie
nécessite souvent la rédaction du cahier de charges de la formation.
2.2.4. Réaliser les actions du plan de formation
La mise en œuvre du plan nécessite l’élaboration d’un programme de formation.
En effet, partir en formation ou l’organiser sur le lieu de travail, cela se prépare. Chaque
modalité de formation a ses avantages : accueillir une formation permet également de créer un
cadre convivial d’échange et de créer des relations informelles chaleureuses; sortir du cadre de
travail permet de prendre une respiration, de rencontrer d’autres expériences et pratiques.
2.2.5. Evaluer le plan de formation
Afin d’être adapté et redéfini pour un exercice suivant, le plan de formation doit être évalué.
Ceci implique d’évaluer aussi bien les formations que le plan de formation lui-même.
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L’évaluation de la formation se pratique traditionnellement avec le modèle de Kirkpatrick, à
quatre niveaux:22
- satisfaction des participants, ont-ils apprécié la formation ?
- acquis des participants, ont-ils retenu quelque chose ?
- changements perceptibles de pratiques, y-a-t-il de changement de comportement au
travail ?
- changements perceptibles dans l’organisation, quels changements cela va amener dans
l’organisation ?
Une formation est généralement considérée comme efficace dans la mesure où les
apprentissages réalisés en formation sont transférés, c’est-à-dire utilisés en milieu du travail.
Afin de maximiser le transfert des apprentissages, il faut tenir compte :
- des situations et conséquences qui inhibent ou facilitent l’application de ce qui a été
appris en situation de travail ;
- du sentiment d’efficacité de l’individu : la croyance du pouvoir réussir à appliquer les
apprentissages réalisés en formation au travail ;
- du fait que les apprentissages seront motivés à utiliser les comportements appris en
formation dans la mesure où ils seront convaincus de retirer quelque chose de
significatif personnellement pour leurs capacités à effectuer le travail.
Il est important d’impliquer les différents acteurs du système « formation » dès la conception
de la formation pour que les modifications dues à la formation soient durables : l’apprenant, le
formateur, et le responsable hiérarchique.
Comme c’est souvent le cas quand on parle d’évaluation, cette question est abordée en dernier
lieu. Rappelons néanmoins que le plan de formation ne doit pas être perçu comme un processus
linéaire, mécanique, mais bien comme un mouvement dynamique dans lequel chaque étape
informe les autres.
Au terme de notre analyse, nous pouvons dire que, suivant l’évolution de l’environnement ou
les difficultés souvent rencontrées par les entreprises, elles sont constamment appelées, lorsque
leurs moyens le leur permettent, à actualiser les compétences de leurs employés, par le
truchement de la formation continue. Cependant, celle-ci ne s’effectue que suivant un schéma
bien déterminé. Elle passe tout d’abord par l’élaboration d’une politique de formation qui va
22 Donald L KIRKPATRICK,. «Techniques for evaluating training programs», Journal of ASTD, vol. 13, no.11, p. 3-9, 1959a.
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décider des grandes orientations des pratiques en matière de formation de l’organisation.
Ensuite viendra la mise en place d’un plan de formation et enfin le suivi de l’impact de la
formation par le biais d’une évaluation. Dans le chapitre suivant, nous parlerons de la
méthodologie que nous avons utilisée pour mener notre étude.
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Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans ce deuxième chapitre de cette première partie, nous allons décrire dans le premier chapitre
ce qu’est un diagnostic et dans le second chapitre, les méthodes utilisées pour la collecte et
l’analyse des données.
Section 1 : Démarche de l’étude
Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour une enquête par questionnaire et entretien.
Le questionnaire avait pour but d’interroger un échantillon de collaborateurs sur les pratiques
de formations et aussi recueillir leurs avis ou suggestions sur la gestion de la formation au
CESAG. L’entretien quant à lui concernait uniquement les responsables RH en charge de la
formation.
La démarche que nous avons adoptée se décline comme suit :
1. La préparation de l’enquête
2. La définition de l’échantillon
3. La rédaction du questionnaire et du guide d’entretien
4. L’administration du questionnaire et les entretiens
5. L’analyse des réponses et l’interprétation des résultats.
Paragraphe 1 : La préparation de l’enquête
Dans cette étape de l’étude, nous avons tenté de circonscrire notre étude. Il s’est agi de définir
sur quoi porterait l’enquête, ainsi que de prévoir les moyens à utiliser. L’objectif que nous nous
sommes fixés était de mieux connaître les pratiques en matière de formation, et la façon dont
les collaborateurs les appréhendent.
Paragraphe 2 : La définition de l’échantillon
Nous avons décidé dans cette étape du nombre d’individus à interroger afin d’assurer au
questionnaire sa validité et qui permettrait aux informations obtenues d’être jugées dignes de
confiance.
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Paragraphe 3 : La rédaction du questionnaire et du guide d’entretien
Le questionnaire a été élaboré dans l’optique de mener une enquête descriptive : sa principale
fonction est de décrire la situation des pratiques en matières de formation, afin de mieux
l’analyser par la suite.
Paragraphe 4 : L’administration du questionnaire et les entretiens
Nous avons utilisé deux modes d’administration :
- par enquêteur : l’enquêteur posait des questions et notait les réponses des enquêtés.
- l’auto-administration : l’enquêté répondait seul au questionnaire.
Les entretiens quant à eux se sont effectués suivant une logique semi-directive. L’enquêteur
posait des questions, mais une marge de manœuvre était laissée aux enquêtés pour faire des
propositions.
Paragraphe 5 : L’analyse et l’interprétation des résultats
L’analyse des résultats s’est faite à l’aide du tableur Excel, en gardant en ligne de mire les
objectifs que nous nous étions fixés au départ. Cette partie nous a conduit au dépouillement des
données récoltées sur le terrain et à y apporter quelques explications.
Dans cette première section nous avons expliqué la démarche méthodologique utilisée pour
mener à bien notre analyse. Toutefois, nous expliquerons dans la section suivante les méthodes
utilisées.
Section 2 : Description des méthodes utilisées
Nous avons opté pour une enquête par questionnaire et entretien. Le questionnaire avait pour
but d’interroger un échantillon de collaborateurs sur les pratiques de formations et aussi
recueillir leurs avis ou suggestions sur la gestion de la formation au CESAG. L’entretien quant
à lui concernait uniquement les responsables RH en charge de la formation.
Les méthodes que nous avons utilisées se déclinent comme suit :
1. L’observation
2. Le questionnaire
3. L’entretien
4. La méthode SWOT pour le diagnostic
5. La méthode QQOQCP .
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Paragraphe 1 : L’observation
L'observation23 consiste en une action de suivi attentif des faits, méthodes et pratiques de
gestion. Ainsi, observer consiste à chercher à comprendre, analyser et organiser des faits
mesurables, suivre leur évolution dans le temps et dans l'espace. L'observation permet une
analyse basée sur les faits observés plutôt que sur les déclarations des acteurs concernés.
Paragraphe 2 : L’entretien
« L’entretien est une des méthodes qualitatives les plus utilisées dans les recherches en gestion.
Un entretien de recherche n’a rien de commun avec une discussion dans laquelle on se laisse
porter par l’inspiration du moment. »24 .
L’entretien de recherche est une méthode de collecte qui vise à recueillir des données
(informations, ressentis, sentiments, récits, témoignages etc....) dans le but de les analyser. Cette
méthode est largement utilisée en sciences humaines.
Paragraphe 3 : Le questionnaire
Le questionnaire est une méthode de recueil de données qui, analysées, permettront de
comprendre et d’expliquer des faits. Les deux autres méthodes les plus couramment utilisées
étant l’entretien et l’observation que nous avons évoqués dans les paragraphes précédents.
Si l’entretien et l’observation sont des méthodes individuelles et collectives, le questionnaire
est une méthode qui est uniquement collective.
C’est une méthode quantitative qui s’applique à un ensemble (échantillon) qui doit permettre
de faire des analyses statistiques. C’est le degré de représentativité de l’échantillon choisi qui
déterminera l’objectivité des résultats obtenus.
Paragraphe 4 : Le SWOT et le QQOQCP
Dans ce paragraphe nous décrirons les méthodes SWOT et QQOQCP.
23 http://www.weka.fr/action-sociale/base-documentaire/demarche-qualite-wk267/recueillir-des-besoins-sl3238653/l-enquete-par-observation-sl3238705.html 24 Patrice ROUSSEL, Frédéric WACHEUX « Management des ressources humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales », Collection Méthodes & Recherches , Edition De Boeck Supérieur, 2005
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1.1. Le SWOT
L'acronyme SWOT25 signifie Strenghts -Weaknesses-Opportunities-Threats ce qui correspond
en français aux termes : Forces, faiblesses, opportunités, menaces.
C'est un outil de diagnostic qui permet de confronter l'analyse externe de l'environnement et
l'analyse interne des ressources de l'entreprise. Il met en relation l'influence de l'environnement
et de la concurrence et les compétences et ressources de l'entreprise. La méthode consiste à
synthétiser dans une matrice les forces et faiblesses liées à l'entreprise, et les menaces et les
opportunités liée à des facteurs externes.
1.2. Le QQOQCP
Le QQOQCCP26 (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi méthode
du questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi
exhaustive d’informations sur la situation.
Il est un outil adaptable à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises
et exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Elle
s’intègre parfaitement dans diverses démarches.
Il permet également de décrire une situation en répondant aux questions suivantes d’une
Cette structure des anciennetés nous donne une pyramide en forme de poire écrasée (cf.
pyramide ci-dessous), avec des anciennetés relativement peu élevées.
-15 -10 -5 0 5 10
24-29
29-34
34-39
39-44
44-49
49-54
54-59
59-64
Pyramide des âges
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Figure 4:Pyramides des anciennetés du CESAG
Paragraphe 2 : Le système de formation du CESAG
Dans ce paragraphe, nous ferons un portrait du système de formation du CESAG. Nous
parlerons surtout du Département qui s’en occupe, avant d’aborder la gestion proprement dite
de la formation.
2.1. Le Département de l’Administration et des Ressources Humaines
Le Département de l’Administration et des Ressources Humaines est placé sous la
responsabilité d’un chef de département. Elle est sous la supervision de la Direction
Administrative et Financière. C’est à ce Département que revient la charge de gérer le système
de formation.
Il est encadré par trois agents :
- le Chef de Département qui assure l’élaboration et la mise en œuvre de la vision et
politique RH de la Direction Générale ;
- le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social
qui a pour mission principale de mettre en œuvre la politique des ressources humaines
du CESAG. Il a pour objectifs de :
assurer une gestion harmonieuse et efficiente du personnel ;
maintenir un climat social sain au CESAG.
-20 -15 -10 -5 0 5 10 15
0-5
5-10
10-15
15-20
20-25
Pyramide des anciennetés
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A ce titre, il effectue les tâches suivantes :
coordonner et superviser les activités de son service ;
assurer la gestion administrative courante du personnel (congés, paie, contrats,
certificats de travail, dossiers du personnel, etc.) ;
mettre en œuvre les procédures de recrutement, de formation et de mobilité interne
du personnel ;
assurer le secrétariat des jurys de présélection des candidats ;
assister les responsables opérationnels dans le management de leurs collaborateurs ;
gérer les avantages sociaux (prêts, fonds d’aide sociale, subvention de restauration,
assurances, arbre de noël, etc.) ;
suivre les dossiers des agents dans les structures auprès desquelles ils sont affiliés
(SONAM, CRRAE, IPRES, CSS) ;
gérer le système de formation.
- Le Chef du Service de l’Approvisionnement et des Moyens Généraux qui a pour mission
principale d’assurer la gestion et la sécurité du patrimoine. Il a pour objectifs de :
maintenir les biens immobiliers, mobiliers, le matériel et les installations techniques
dans un très bon état de fonctionnement ;
garantir le bon fonctionnement des installations et du matériel.
Au total dix (10) agents composent le DARH, soit 11,90% du personnel : Ces agents sont :
- le Chef de Département et son assistante ;
- le Chef du SGRHDS qui a une personne sous sa direction ;
- le Chef su SAMG, son assistante et trois (03) chauffeurs.
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Figure 5:Organigramme du Département de l’Administration et des Ressources Humaines
2.2. La gestion de la formation
La formation est gérée par le Département de l’Administration et des Ressources Humaines.
Le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social
s’occupe de la partie opérationnelle. Il recueille les demandes de formation et assure leur suivi.
2.2.1. L’obtention de la formation
Le processus de formation au CESAG est déclenché par les salariés. Lorsqu’ils sentent le besoin
de se former, ils rédigent une demande de formation qu’ils adressent à leur supérieur
hiérarchique qui donnera son avis et transfèrera la demande au Chef du Service de la Gestion
des Ressources Humaines et du Développement social. Ce dernier prépare une note qu’il joint
à la demande du salarié et la transmet au Chef du Département de l’Administration et des
Ressources Humaines. Il aura pour tâche d’analyser l’opportunité d’une telle formation, en
termes de coûts et de valeur ajoutée, avant de donner son avis et d’en informer le DAF, le SG
et le DG qui donnera la dernière décision. Il est à noter qu’il revient à l’agent de donner les
détails quant aux lieu et coûts de la formation. Il était jadis possible de demander des formations
hors du Sénégal. Toutefois, le Directeur Général a signé une note de service qui restreint les
formations à l’étranger, sauf autorisation expresse de sa part.
Direction Administrative et Financière (DAF)
Département de l'Administration et des Ressources Humaines
(DARH)
Service de la Gestion des Ressources Humaines et Développement Social
(SGRHDS)
Service de l'Approvisionnement et des Moyens Généraux(SAMG)
Demande de l'agent
Avis de son supérieur
hiérarchiqueAvis du CDARH
Avis du DAF Avis du SG Avis du DG
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Figure 6 : Procédure d’obtention de formation de toute nature
2.2.2. Les outils utilisés pour la gestion de la formation
En termes d’ingénierie de la formation, le CESAG n’a pas d’outils formalisés. Il n’existe pas
de formulaire de recueil des besoins.
Nos investigations ont montré qu’il n’existe ni de politique de formation, ni de plan ou
programme de formation. Il existait un comité de formation qui se réunissait pour désigner les
agents qui avaient besoin de formation. Mais ledit comité de formation a été dissout.
Quant au budget formation, il est constitué de l’agrégation des sommes fixées par les Chefs de
Département et Directeurs dans leurs budgets respectifs, au titre de la formation. Le budget
formation de l’année 2017 est de 25 millions de francs CFA, qui représentent 1,26% du budget
global RH. Seuls près de 5 millions de FCFA sont utilisés par an. Cela se justifie par le fait que
peu d’employés sont envoyés en formation.
Ce budget, rapporté à une échelle individuelle montre que le CESAG réserve moins de 300.000
FCFA par agents.
Aussi, lorsque les agents reviennent de formation, on n’évalue leur formation ni à chaud ni à
froid. Seules les évaluations bisannuelles du personnel renseignent sur les compétences des
agents.
De plus, le CESAG n’inclut pas dans ses contrats de travail, une clause de dédit formation. La
clause de dédit-formation est une disposition prévoyant qu'un salarié qui a bénéficié d'une
formation payée par son entreprise doit rester au sein de cette dernière pendant une certaine
durée. Si l'employé venait à rompre son engagement en démissionnant, il serait contraint
d'indemniser son employeur. La sanction serait identique dans l'hypothèse d'un licenciement
pour faute grave. La clause de dédit-formation doit être inscrite dans une convention particulière
mentionnant un certain nombre d'informations (date de début de la formation et sa durée, le
coût de la formation pour l'employeur, les modalités de remboursement éventuel de la part du
salarié).
Mais l’employé est néanmoins tenu de signer un contrat de formation lorsqu’il doit aller en
formation.
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Section 2 : Présentation des résultats et recommandations
Dans cette section, nous présenterons les résultats obtenus à la suite de nos investigations sous
forme d’analyse SWOT, et sur la base de notre questionnaire. Nous avons également mené des
entretiens dont les résultats ont été utilisés pour la formulation des recommandations.
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Paragraphe 1 : L’analyse SWOT
Notre analyse SWOT est basée sur nos observations ainsi que les différents entretiens que nous avons menés avec les Responsables RH du CESAG. Suite aux données que nous avons collectées, nous avons pu obtenir le tableau suivant :
STRENGTHS
- Circonscription des lieux de
formation au Sénégal sauf en cas de
nécessité ;
- L’existence des contrats de
formation ;
- Facilités d’accès aux formations
dispensées par le CESAG à ses
agents.
WEAKNESSES
- Pas de responsable formation ;
- Pas de de politique de formation ;
- Pas de plan de formation ;
- Pas de programme de formation ;
- Pas d’évaluation des formations
offertes ;
- Absence de clause de dédit formation
dans les contrats de travail ;
- Pas de procédure formalisée ;
- Absence d’outils de gestion de la
formation ;
- Absence de gestion de carrière et de
GPEC ;
- Evaluations biannuelles du
personnel ;
- Insuffisance des activités de
formation ;
- Charge de travail trop élevée du Chef
du Service de la Gestion des
Ressources Humaines et du
Développement Social.
OPPORTUNITIES
- E-learning, MOOC ; - Rendre accessible les formations
offertes par l’établissement à ses salariés.
THREATS
- Accroissement de la concurrence dans l’enseignement privé ;
- Absence de non-concurrence légale dans le domaine de l’éducation.
Tableau 6:Analyse SWOT
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Paragraphe 2 : L’analyse du questionnaire
Le questionnaire que nous avons élaboré devait nous permettre surtout d’avoir une idée de
l’appréhension du système de formation par les employés du CESAG. Nous avons choisi un
échantillon de 21 personnes, soit 25 % de la population totale. Le questionnaire administré sous
le régime de l’anonymat. La répartition de l’échantillon choisit s’est faite comme suit :
Directions
Nombre de personnes
Direction de la formation 8
Direction Administrative et Financière 9
Direction de la recherche et de la consultance 1
Secrétariat Général 3
Tableau 7:Répartition de l’échantillon de l’étude
2.1. Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière ?
Cette question avait pour mission première de mesurer la fréquence du recueil des besoins de
formation. 81% de l’échantillon a affirmé que les besoins de formation n’étaient pas recueillis
de façon régulière, contre 19% qui ont affirmé le contraire.
Figure 6: Fréquence du recueil des besoins de formation
19%
81%
Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière?
Oui
Non
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2.2. A quelles occasions les recueille-t-on ?
Le traitement des réponses à cette question nous a montré que 67% de la population émettait
elle-même ses besoins de formation, 14% de la population lors des évaluations bisannuelles et
19% dans d’autres circonstances. Parmi ces 19%, certains n’ont émis de besoin de formation,
et d’autres se sont vus suggérés des formations par leur supérieur hiérarchique.
Figure 7: Méthodes de recueil des besoins de formation
2.3. Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte ?
Dans cette question, nous nous sommes penchés sur la facilité d’accès à la formation au
CESAG. De nos investigations, nous avons relevés ceci :
- 48 % de la population affirment que leurs besoins de formation sont pris en compte ;
- 38% pensent que les besoins qu’ils émettent ne sont pas pris en compte ;
- 14% n’ont jamais demandé de formation ;
14%
67%
19%
A quelles occasions les recueille-t-on?
Evaluations bisannuelles
Demande spontanée
Autres
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Figure 8: Prise en compte des souhaits de formation
2.4. Connaissez-vous la procédure pour l’obtention d’une formation ?
Pour obtenir une formation au CESAG 57% des personnes approchées affirment connaître la
procédure à suivre, contre 43% qui ne la connaissent pas. Cela révèle un problème de diffusion
de l’information.
Figure 9: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation
48%
38%
14%
Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte?
oui
non
jamais demandé
57%
43%
connaissez-vous la procédure pour l'obtention d'une formation?
oui
non
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2.5. A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG ?
Pour cette question, nous avons voulu vérifier la fréquence à laquelle les employés du CESAG
vont en formation. Il en ressort que :
- 5% vont en formation plus d’une fois par an ;
- 29 % y vont au moins une fois par an ;
- 57 % y vont moins d’une fois par an ;
- 9% se sont abstenus de répondre à la question.
Figure 10: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation
2.6. En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail
après les formations que vous suiviez?
Cette question avait pour objectif de mesurer la pertinence des actions de formation offertes par
le CESAG à ses employés. Nous avons pu recueillir les avis suivants :
- 38 % ont remarqué une amélioration positive de leurs méthodes de travail suite aux
formations qu’ils ont suivies ;
- 38 % n’ont pas remarqué d’amélioration positive ;
- 19 % se sont abstenus de répondre à la question ;
- 5 % n’étaient pas concernés par la question car n’ayant jamais suivi de formation.
5%
29%
57%
9%
A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG?
Plus d'une fois par an
Au moins une fois par an
Moins d'une fois par an
Abstention
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Figure 11: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation
2.7. Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre performance?
Quant à l’évaluation de l’impact des formations suivies, 75 % affirment qu’aucune évaluation
n’a été faite, contre 25% d’abstention.
Figure 12: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation
38%
38%
5%
19%
En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail après les
formations que vous suivez?
Oui
Non
Non concerné
Abstention
75%
25%
Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre
performance?
Oui
Non
Abstention
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2.8. Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG ?
A la question de savoir comment ils trouvaient le système de formation du CESAG, nous avons
recueillis les avis suivants :
- 5 % pensent que la gestion de la formation est bonne ;
- 20 % pensent qu’elle est assez bonne;
- 30 % pensent qu’elle est passable;
- 35 % pensent qu’elle est insuffisante;
- 10 % se sont abstenus de répondre à la question .
Figure 13: Avis sur la gestion de la formation au CESAG
2.9. Avez-vous des propositions d’amélioration du système de formation au
CESAG ?
Les recommandations formulées par les personnes interrogées étaient les suivantes :
- autoriser uniquement les formations en adéquation avec le poste du demandeur;
- redynamiser le système de formation;
- réorganiser le Département de l’Administration et des Ressources Humaines;
- mettre en place une politique de formation;
- prendre en compte les demandes agents;
- mettre en place un plan de formation annuel;
- communiquer sur la procédure pour l’obtention d’une formation;
5%
20%
30%
35%
10%
Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG,
Très bonne
Bonne
Assez bonne
Passable
Insuffisante
Abstention
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- mettre en place une GPEC au CESAG;
- collecter les besoins de formation des agents et accorder les formations selon les besoins
et les exigences du poste occupé par le demandeur;
- prendre en compte les formations suivies pour les décisions de promotion du personnel;
- mettre les agents au cœur du système de la formation, et évaluer l’impact des formations
suivies pour un meilleur retour sur investissement;
- encourager les agents à demander des formations.
Paragraphe 3 : Les recommandations
Nos investigations nous ont permis de déceler un certain nombre d’axes d’amélioration du
système de gestion de la formation au CESAG qui portaient surtout sur la charge de travail des
Responsables RH et l’absence d’outils d’ingénierie de la formation. A cet effet, nous
proposerons une esquisse de solution à ces insuffisances dans ce paragraphe.
3.1. Le recrutement d’un responsable de la formation
L’analyse de la fiche de poste du Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et
du Développement social nous a indiqué qu’il était en charge d’assurer la gestion administrative
courante du personnel (congés, paie, contrats, certificats de travail, dossiers du personnel, etc.),
mais était également responsable du volet « Développement RH » qui inclut le recrutement, la
formation. Il ne dispose pas d’Assistant RH pour l’appuyer dans l’exercice de ses fonctions.
Cela entraîne une charge de travail trop lourde qui ne lui permet pas d’assurer pleinement cette
fonction. Pour ce faire, recruter un Responsable de la formation pourrait être d’une grande
utilité dans la mesure où les tâches qui lui incombent seraient allégées. Aussi, une personne
expérimentée dans le domaine de l’ingénierie de la formation pourrait redynamiser ce volet en
le dotant d’outils adéquats.
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Dans le tableau ci-après, nous proposons une fiche de poste pour le Responsable de la
Formation.
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
Fiche de poste
Intitulé du poste : Responsable de la Formation
1. L’OBJECTIF
L’objectif de ce poste est de mettre en place un système de gestion de la formation performant, en adéquation avec la politique RH du CESAG.
2. LES MISSIONS DU POSTE
- Mission 1 : Définition de la politique formation de l’entreprise - Mission 2 : Élaboration du plan de formation - Mission 3 : Lancement du plan et des projets de formation - Mission 4 : Gestion administrative des formations - Mission 5 : Élaboration du budget - Mission 6 : Management d’équipe et pilotage de l’activité du service
3. DESCRIPTION DES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS
- Identifier les axes de formation à développer en rapport avec les orientations stratégiques du CESAG
- Recueillir les besoins exprimés par les salariés, managers, représentants du personnel - Elaborer le plan de formation - Assurer la mise en œuvre du plan de formation - Mettre en place un système d’évaluation des actions de formation - Animer le comité de formation. - Définir avec la direction et suivre le budget formation annuel ou pluriannuel. - Trouver les formateurs internes et externes ayant la capacité d’assurer les différents modules de
formation envisagés
4. Place dans l’organigramme
- Supérieur hiérarchique : Le Chef du Département de l’Administration et des Ressources Humaines
5. PROFIL DU POSTE
- Formation
Bac + 5 en Gestion des Ressources Humaines, Ingénierie de la formation, Droit
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- Expérience professionnelle
5 ans d’expérience pertinente dans le domaine de la formation
- Qualités professionnelles
Rigueur, ponctualité, promptitude, capacité à travailler dans un environnement multiculturel, discrétion, sens des responsabilités, capacité d’écoute et de communication, capacité à former et à animer une équipe.
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Guide d’entretien pour la rédaction de notre mémoire Thème : « L’ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG. »
1. Quelles difficultés rencontrez-vous généralement dans le processus de gestion de la formation au CESAG?
2. Votre charge de travail vous permet-elle de gérer efficacement le volet formation ?
3. Pensez-vous que le CESAG investit assez pour la formation de ses collaborateurs?
4. Quels moyens selon-vous, la Direction pourrait mettre à votre disposition afin de faciliter la gestion de la formation?
5. Pensez-vous que les formations offertes par le CESAG à ses collaborateurs ont un impact significatif sur leurs performances ?
6. Les collaborateurs qui désirent se former au CESAG bénéficient-ils de facilité d’accès à la formation en termes de coût et de formalités d’inscription?
7. Les collaborateurs se plaignent-ils souvent de la gestion de la formation au CESAG?
Si oui, quels problèmes rencontrent-ils en général ?
Annexe 1: Guide d’entretien avec le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social
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Guide d’entretien pour la rédaction de notre mémoire Thème : « L’ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG. »
1. Existe-t-il une politique et un plan de formation au CESAG?
2. Existe-t-il une procédure formation ?
3. Qui s’occupe du management du système de formation au CESAG ?
4. Qui sont les bénéficiaires des activités de formation au CESAG ?
5. Les formations offertes se font-elles le plus souvent au Sénégal ou en dehors du Sénégal ?
6. Comment recueillez-vous les besoins de formation ?
7. Quel est le processus pour accéder à la formation ?
8. Allouez-vous un budget aux activités de formation ? Si oui, quel pourcentage de votre masse salariale représente-t-il ?
9. Combien de personnes en moyenne partent en formation par an ?
10. Avez-vous une clause de dédit formation dans vos contrats de travail ?
Annexe 2: Guide d’entretien avec le Chef du Département de l’Administration et des Ressources Humaines
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Questionnaire pour la rédaction de notre mémoire (Anonyme)
Thème : « L’ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG. »
Questions Réponses
1. Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière ?
Oui / Non
2. A quelles occasions les recueille-t-on ? Evaluations bisannuelles Demande spontanée Autres (précisez)
3. Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte ?
Oui / Non
4. Connaissez-vous la procédure pour l’obtention d’une formation ?
Oui / Non
5. A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG ? Plus d’une fois par an Au moins une fois par an Moins d’une fois par an
6. En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail après les formations que vous suivez ?
Oui / Non
7. Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre performance ?
Oui / Non
8. Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG ? Très bonne Bonne Assez bonne Passable Insuffisante
9. Avez-vous des propositions d’amélioration du système de formation au CESAG ?
Annexe 3 : Questionnaire administré à un échantillon du personnel
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Annexe 4: Exemple de projet de plan de formation29
29 Marie ARCHAMBAULT, Benoît SAÏDI, « Le plan de formation », Collection Les diagnostics de l’emploi territorial, hors série N°2, 2003
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Annexe 5: Exemple de fiche de bilan de stage (Evaluation des performances à chaud)30)
30 Idem.
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Annexe 6:Exemple de fiche d’appréciation différée (Evaluation des performances à froid)31)
31 Idem.
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Annexe 7: Exemple de fiche de demande de stage 32
32 Idem.
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Table des matières
Dédicace ............................................................................................................................................. i
Remerciements .................................................................................................................................. ii
Sigles et abréviations ........................................................................................................................ iii
Liste des tableaux ............................................................................................................................. iv
Liste des figures ................................................................................................................................ v
Liste des annexes .............................................................................................................................. vi
Sommaire ........................................................................................................................................ vii
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................... 1
PARTIE I : L’INGENIERIE DE LA FORMATION, PRATIQUES ET ENJEUX .......................... 5
CHAPITRE I : APPROCHE STRATEGIQUE DE LA FORMATION CONTINUE .................. 8
Section 1 : Considérations générales sur la formation continue ............................................... 8
Paragraphe 1 : Fondements et caractéristiques ................................................................................. 8
Paragraphe 3 : Le questionnaire ....................................................................................................... 31
Paragraphe 4 : Le SWOT et le QQOQCP ........................................................................................... 31
1.1. Le SWOT ............................................................................................................................ 32
1.2. Le QQOQCP........................................................................................................................ 32
PARTIE II : LE SYSTEME DE FORMATION DU CESAG, PRATIQUES, AXES D’AMELIORATION ET RECOMANDATIONS .......................................................................... 35
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CESAG ......................................................................... 37
Section 1 : Historique, mission et organisation ....................................................................... 37
Paragraphe 5 : Objectifs et axes stratégiques ................................................................................... 38
2.1. Les organes de Gouvernance ............................................................................................ 38
2.2. L’organisation du CESAG ................................................................................................... 39
Section 2 : Activités et partenaires .......................................................................................... 46
Paragraphe 1 : La Formation initiale ................................................................................................. 46
Paragraphe 2 : La Formation continue .............................................................................................. 46
Paragraphe 3 : La Recherche et la Consultance ................................................................................ 46
Paragraphe 4 : Les perspectives de développement ........................................................................ 46
CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION DU CESAG ..................................................................................................................................................... 47
Section 1 : Etat des lieux ......................................................................................................... 47
Paragraphe 1 : La structure des effectifs ........................................................................................... 47
1.1. Les effectifs ........................................................................................................................ 47
1.2. Les âges.............................................................................................................................. 48
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1.3. Les anciennetés ................................................................................................................. 49
Paragraphe 2 : Le système de formation du CESAG .......................................................................... 50
2.1. Le Département de l’Administration et des Ressources Humaines .................................. 50
2.2. La gestion de la formation ................................................................................................. 52
2.2.1. L’obtention de la formation ......................................................................................... 52
2.2.2. Les outils utilisés pour la gestion de la formation ........................................................ 53
Section 2 : Présentation des résultats et recommandations .................................................... 54