- 1. PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN MATA KULIAH: MANAGEMENT
OPERASIONAL===================================================================================1.
TPM: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE SEJARAH TPM - Dikenalkan di
Jepang oleh Seichi Nakajima - Dikembangkan dari Preventive
Maintenance System dari USA - Perkembangan dari TPM bisa di rinci
atas 4 tahap o Breakdown Maintenance tahun 1950 han o Preventive
Maintenance tahun 1960 han o Predictive Maintenance tahun 1970 han
o TPM Maksud TOTAL dalam TPM : 1. Total berate melibatkan
keseluruhan karyawan 2. Total berarti melakukan dengan benar dan
effective 3. Total berarti Maintenance System yang meliputi: a.
Preventive Maintenance (PM) b. Maintenance and Maintenability c.
Maintenance Prevention (MP) d. Maintenability Improvement (MI)
FEATURE TPM : - TPM bertujuan untuk memaksimalkan Equipment
Effectiveness - Penerapan TPM melalui system yang productive untuk
peralatan - TPM diterapkan oleh semua department - TPM melibatkan
semua personel - TPM didasarkan pada promosi Productive Maintenance
melalui Autonomous Small GroupActivitiesTUJUAN DAN PHILOSOPHY TPM
:- Zero defect dan Zero breakdownBowo Trahutomo - 55111110125 Page
1
2. - Philosophy membuat product yang bagus : o Mengendalikan
product o Mengendalikan Proses o Mengendalikan Peralatan, checking
dan monitoring Untuk mesin mutakhir, mengendalikan proses manual
hamper tidak mungkin, yang mungkin hanya mengendalikan peralatan,
sedangkan proses dikontrol dengan automatic oleh PLC.TPM DENGAN
SYSTEM YANG LAIN:- TPM dan ISO 9001/ QS 9000, TPM mensupport
penerapan QMS tsb.- TPM dan 5S, TPM adalah langkah selanjutnya
setelah 5S- TPM dan TQM, TQM adalah langkah selanjutnya setelah
TPM- TPM dan JIT waste elimination pada JIT disupport penuh oleh
TPM.TIGA FASE DAN DUABELAS LANGKAH PENERAPAN TPMFASE 1. PERSIAPAN
1. Top Management mengumumkan keputusan mengenalkan TPM 2.
Launching training dan kampanye TPM untuk middle level 3. Membuat
organisasi untuk promosi TPM 4. Menerapkan dasar kebijakan TPM dan
TPM objective 5. Merumuskan program untuk pengembangan TPM 6. TPM
kick offFASE 2. PENERAPAN TPM 7. Improve effectiveness pada setiap
peralatan 8. Mengembangkan program autonomous maintenance 9.
Mengembangkan program schedule maintenance 10. Mengadakan training
untuk mengimprove operasi dan skill maintenance 11. Mengembangkan
Early Equipment Management ProgramFASE 3. STABILISASI12. Perfect
TPM implementation dan meningkatkan level TPM.Bowo Trahutomo -
55111110125Page 2 3. LIMA AKTIVITAS TPM:1. Memaksimalkan OEE (step
7)2. Autonomous Maintenance (step 8)3. Preventive Maintenance
System (step 9)4. Meningkatkan Skill Personal dan Training (step
10)5. Initial Equipment Management (step 11) 1. Memaksimalkan OEE
(step 7) - Aktifitas utama TPM adalah meningkatkan OEEBowo
Trahutomo - 55111110125Page 3 4. - Hasilnya diukur dengan nilai OEE
dalam persen - OEE = Down Time x Speed Losses x Quality Yield -
Untuk mencapai OEE yang bagus dengan cara menghilangkan 6 losses. -
ENAM LOSSESo Down Time,rusak upseto Speed Losses, setting,
adjustment, kerusakan kecilidle,Menurunkan kecepatan krn kualitaso
Defect,proses defect dan produksitrialBowo Trahutomo - 55111110125
Page 4 5. TUJUH LANGKAH UNTUK MENGEMBANGKAN AUTONOMOUS MAINTENANCE
; 1. Initial cleaning 2. Eliminasi sumber kontaminasi dan bagian
yang tidak terjangkau 3. Mengembangkan dan merawat cleaning dan
standard lubrikasi. 4. General inspection 5. Autonomous maintenance
inspection. 6. Workplace organization dan house keeping 7.
Penerapan program autonomous maintenanceBowo Trahutomo -
55111110125Page 5 6. VISUAL KONTROL SEBAGAI TOOL YANG MEMBANTU
PENERAPAN AUTONOMOUSMAINTENANCE: - Tujuan visual control adalah,
sekali melihat langsung mengetahui kondisinya. - Seeing is
believing - Object visual control :o Sign system pada peralatan
dengan tanda panah, warna dsb.o Labeling pada peralatan. CONTOH
VISUAL KONTROL: Visual control pada pipa, control panel, sensor,
alat ukur, peralatan elektrik, pelumasan, belt, motor dan spare
part. 3. Preventive Maintenance System (step 9)- Tujuanya mencegah
kerukan peralatan dan menghilangkan down time.- Preventive
Maintenance meliputi :o Tugas dengan skill khusus, contoh weldingo
Overhaul, khususnya part yang tidak kelihatan dari luar, contohnya
gear box, spindle mesin.o Perbaikan peralatan yang susah dipasang
lepas, contohnya mesin dan silinder heado Tugas yang berhubungan
dengan pengukuran, contohnya leveling mesin, kepresisian dinamiso
Safety risk, contohnya tempatnya tinggi.PREVENTIVE MAINTENANCE : -
Time base maintenanceo Periodik inspection, part replacement,
measuremento overhaul, recording - Predictive maintenanceo Sebuah
kondisi berdasarkan diagnosa peralatan yang mengukur fungsi dan
kerusakan peralatan.Getaran, Arus, Kecepatan actuator dsb. -
Improvement kemudahan perawatan o Tujuanya agar mudah dirawat dan
sekali menemukan masalah segera dibuat design yang lebih mudah. -
Contingency plan:o Sebuah perencanaan yang meliputi kondisi tidak
menentu seperti mesin rusak mendadak.o Hal ini dibuat karena memang
tidak ada system preventive maintenance yang sempurna.o Diperlukan
autorisasi untuk penggunaanya dan tidak dipakai setiap waktu.
misalnya productionmanager, maintenance manager dsb.Bowo Trahutomo
- 55111110125 Page 6 7. o Tujuan utamanya agar supaya produksi
tetap berlangsung dengan baik sesuai requirement.AKTIVITAS GROUP
KECIL.Group kecil terdiri dari 4 s/d 8 orang yang terdiri dari
berbagai department, seperti pada QCC. AutonomousMaintenance
dikembangkan melalui group ini.SUGESTION SYSTEMPemberian reward
sangat penting dalam menunjang aktivitas TPM.AUDITKe efektivitasan
dari TPM ditinjau dengan internal Audit.CONTINOUS
IMPROVEMENTPerbaikan berkelanjutan dalam step 12 sangat penting
memelihara tools yang telah dibuat dan meninjauCPA.Contoh Kasus
1:Untuk pembuatan mesin-mesin industri, antara tahun 1972-1977 PT.
ALEXINDO bekerjasama dengan perusahaan Australia. Perusahaan ini
bergerak di bidang pengolahaanAluminium, yaitu Industri Produsen
Aluminium Profil. Pertumbuhan usaha perusahaan inijuga mengalami
peningkatan, yaitu dari hanya mengerjakan proses percetakan
aluminiumprofil sampai tahap melengkapi diri dengan mesin-mesin
industri, sehingga dapatmemproduksi sendiri Aluminium berwarna.
Pada tahun 2001 PT. ALEXINDO mampumemproduksi 37.000 ton aluminium,
dengan program perawatan yang diterapkan, masihbanyak terdapat
mesin dengan jam henti produksi yang besar akibat kerusakan
yangterjadi, serta melakukan analisis menggunakan metode TPM
termasuk mencari sebabakibat kerusakan mesin, serta apakah sistem
perawatan sudah sesuai dengan standarJIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance).Solusi 1:Melakukan analisis efektifitas sistem
perawatan yang sudah diterapkan oleh perusahaanselama beberapa
periode, sehingga perusahaan bisa menentukan kebijakan dalammemilih
dan menerapkan metode yang tepat untuk menjaga kondisi mesin dalam
keadaanbaik, serta mencari sebab-sebab adanya kerusakan mesin,
sehingga faktor-faktorbesarnya jam henti mesin apakah diakibatkan
oleh mesin, material, metode perawatan,manusia, atau oleh sistem
produksi.Contoh Kasus 2:Divisi Mekanik PERUM DAMRI Unit Bus Kota
Bandung. Permasalahan yang terjadi adalahmasih rendahnya tingkat
produktivitas kerja Bus Kota yang diakibatkan dari
kurangterencananya kegiatan pemeliharaan atau perawatan yang
dilakukan. Metode yangdigunakan adalah Total Productive Maintenance
(TPM yang merupakan suatu filosofi yangBowo Trahutomo -
55111110125Page 7 8. bertujuan memaksimalkan efektifitas dari
fasilitas yang digunakan di dalam industri, yangtidak hanya
dialamatkan pada perawatan saja tapi pada semua aspek dari operasi
daninstalasi dari fasilitas produksi termasuk juga di dalamnya
peningkatan motivasi dari orang-orang yang bekerja dalam perusahaan
ituSolusi 2:Memberikan pelatihan maintenance kepada mekanik dan
supir yang ber-hubunganlangsung dengan pengop-erasian bis DAMRI.
Membuat jadwal perawatan secara berkala(preventive maintenance
schedule) sehingga komponen mesin pada bis memiliki waktuperawatan
yang tetap.Benchmark:Dengan menggunakan metode TPM ini dapat
dilihat bahwa melalui pengolahan data dananalisis menggunakan
metode TPM pada mesin extrusion press PT. Alexindo, maka
dapatdisimpulkan bahwa sistem pemeliharaan yang saat ini diterapkan
di PT. Alexindo belummemadai. Hal ini dapat dilihat dari rendahnya
nilai-nilai efektifitas seperti nilai PE, RQ danOEE yang kurang
dari standar JIPM. Sedangkan untuk nilai AV, sudah memenuhi
standaryang ditetapkan JIPM. Sedangkan yang terjadi pada DAMRI
adalah memberikan pelatihanmaintenance kepada mekanik dan supir
yang ber-hubungan langsung dengan pengop-erasian bis DAMRI. Membuat
jadwal perawatan secara berkala (preventive maintenanceschedule)
sehingga komponen mesin pada bis memiliki waktu perawatan yang
tetap.2. JUST IN TIME 2.1. Sejarah Just In TimeJust in Time
dikembangkan oleh Toyota Motor Corporation tahun 1973. Tujuan
utamanya adalahpengurangan biaya atau perbaikan produktivitas
dengan menghilangkan berbagai pemborosan.Pengembangan yang sangat
penting dalam perencanaan dan pengendalian operasional saat
iniadalah JIT manufacturing yang kadang disebut sebagaiproduk tanpa
persedian. JIT bukanhanya sekedar sebuah metode yang bertujuan
untuk mengurangi persediaan. JIT jugamemperhatikan keseluruhan
system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat
dapatdisediakan untuk tingkat produksi selanjutnya tepat ketika
mereka dibutuhkan tidak terlambatdan tidak terlalu cepat.2.2
Pengertian Just In TimeSistem produksi tepat waktu (Just In Time)
adalah sistem produksi atau sistem manajemenfabrikasi modern yang
dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang padaprinsipnya
hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang
diperlukan danpada saat dibutuhkan oleh konsumen.JIT mempunyai
empat aspek pokok sebagai berikut:Bowo Trahutomo - 55111110125 Page
8 9. 1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang
dibutuhkan hanya pada saat dibutuhkan dan dalam jumlah yang
diperlukan.2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat
secara otomatis yang tidak memungkinkan unit cacat mengalir ke
proses berikutnya.3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah
mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai dengan fluktuasi permintaan.4.
Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawanTujuan utama
yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah: 1. Zero Defect (tidak
ada barang yang rusak) 2. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot) 4. Zero Handling
(tidak ada penanganan) 5. Zero Queues (tidak ada antrian) 6. Zero
Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin) 7. Zero Lead Time (tidak ada
lead time)Untuk mencapai tujuan tersebut, ada beberapa hal yang
harus diperhatikan dalam penerapanJust In Time,diantaranya adalah
sebagai berikut : Aliran Material yang lancar Sederhanakan pola
aliran material. Untuk itu dibutuhkan pengaturan total pada lini
produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan dari
bagian penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk
mendapatkan aliran material yang tidak terputus dari bagian
penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat produksi yang saling
berhubungan secara langsung, samapi pada bagian pengiriman. Apapun
yang menghalangi aliran yang merupakan target yang harus diselidiki
dan dieliminasi. Pengurangan waktu set-up Sesuai dengan JIT,
terdapat beberapa bagian produksi diskret yang memilki waktu set-up
mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu beberapa jam. Hal ini
tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu setup
yang dramatis telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang
dari 4-7 jam menjadi 3-7 menit. Ini membuat ukuran batch dapat
dikurangi menjadi jumlah yang sangta kecil, yang mengijinkan
perusahaan menjadi sangat fleksibel dan responsif dalam menghadapi
perubahan permintaan konsumen. Pengurangan lead time vendor Sebagai
pengganti dari pengiriman yang sangat besar dari komponen-komponen
yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita ingin
menerimaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 9 10. komponen tepat pada
saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu perusahaan
kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor
untuk mendapatkan kondisi seperti ini. Komponen zero defect Sistem
JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik itu yang
diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi,
teknis kontrol statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua
proses sedang memproses komponen dalam toleransi setiap waktu.
Untuk komponen yang dibeli, vendor diminta untuk menjamin bahwa
semua produk yang mereka sediakan telah diproduksi dalam sistem
produksi yang diawasi secara satistik. Perusahaan kan selalu
memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya
hal ini. Kontrol lantai produksi yang disiplin Dalam system
pengawasan lantai produksi tradisional, penekanan diberikan pada
utilitas mesin, waktu produksi yang panjang yang dapat mengurangi
biaya set up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu, order
produksi dikeluarkan dengan memperhatikan faktorfaktor ini. Dalam
JIT, perhitungan performansi tradisional ini sangat jauh dari
keinginan untuk membentuk persediaan yang rendah dan menghilangkan
halhal yang menghalangi operasi yang responsif. Hal ini membuat
waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan setiap saat.
Ini juga berarti, kadangkadang mesin dan operator mesin dapat saja
menganggur.Banyak manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian
besar waktunya untuk menjaga agarmesin dan tenaga kerja tetap
sibuk, mendapat kesulitan membuat penyesuaian-penyesuaian
yangdibutuhkan agar berhasil menggunakan operasi JIT. Perusahaan
yang telah berhasilmengimplementasikan filosofi JIT akan
mendapatkan manfaat yang besar.2.1 Penerapan JIT dalam berbagai
bidang fungsional perusahaana. Pembelian JIT Pembelian JIT adalah
sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa
sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi
permintaan atau penggunaan.Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan
biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembeliandengan cara: 1.
Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi
sumber-sumber yangdicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya. 2.
Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan
pemasok. 3. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program
pembelian yang mapan. 4. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan
biaya yang tidak bernilai tambah. 5. Mengurangi waktu dan biaya
untuk program-program pemeriksaan mutu.Bowo Trahutomo -
55111110125Page 10 11. Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai
pengaruh pada sistem akuntansi biaya danmanajemen dalam beberapa
cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya
dapat ditingkatkan.2. Perubahan cost pools yang digunakan untuk
mengumpulkan biaya.3. Mengubah dasar yang digunakan untuk
mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat
diubah menjadi biaya langsung.4. Mengurangi perhitungan dan
penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara individual5.
Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.b.
Produksi JIT Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi
komponen atau produk yang tepat waktu, mutu,dan jumlahnya sesuai
dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai
denganmemenuhi permintaan pelanggan.Produksi JIT dapat mengurangi
waktu dan biaya produksi dengan cara:1. Mengurangi atau meniadakan
barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun kerja) atau
tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).2. Mengurangi
atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu
tunggu nol).3. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya
untuk mengurangi biaya setup mesin- mesin pada setiap tahapan
pengolahan produk (workstation).4. Menekankan pada penyederhanaan
pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai
tambah dapat dieliminasi.Perusahaan yang menggunakan produksi JIT
dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang: 1. Lead time (waktu
tunggu) pemanufakturan 2. Persediaan bahan, barang dalam proses,
dan produk selesai 3. Waktu perpindahan 4. Tenaga kerja langsung
dan tidak langsung 5. Ruangan pabrik 6. Biaya mutu 7. Pembelian
bahanPenerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem
akuntansi biaya danmanajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:1.
Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan2.
Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk
aktivitas tidak langsungBowo Trahutomo - 55111110125Page 11 12. 3.
Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih
biaya tenaga kerja dan overhead pabrik secara individual4.
Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam work tickets2.2
Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya ProdukPemanufakturan JIT
menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui
dalampemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan
JIT mempunyai dampak pada: Meningkatkan Keterlacakan
(Ketertelusuran) biaya. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya
produk. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen
jasa) Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja
langsung. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan
proses.Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan
pemanufakturan tradisional:1. JIT Dibandingkan dengan
Pemanufakturan Tradisional. Pemanufakturan JIT adalah sistem
tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan JIT adalah
memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya
sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan
pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi: a. Persediaan
Rendah b. Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner
c. Filosofi TQC (Total Quality Control)2. JIT dan Ketertelusuran
Biaya OverheadDalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead
yang tadinya digunakan bersama untuk lebih darisatu lini produk
sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal.
Manufaktur yangberbentuk sel-sel, tanaga kerja yang
terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi
adalahkarakteristik utama JIT.3. Keakuratan Penentuan Biaya Produk
dan JITSalah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung
dan kenaikan biaya langsung adalahmeningkatkan keakuratan penentuan
biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, denganmengurangi
kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari
biaya tersebutmenjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat
menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.4. JIT dan Alokasi Biaya
Pusat JasaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 12 13. Dalam manufaktur
tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada
berbagaidepartemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa
didesentralisasikan.Hal ini dicapai denganmembebankan pekerja
dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih
tenagakerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan
aktivitas jasa yang semula dilakukan olehtenaga kerja tidak
langsung.5. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung Sebagai
perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja
langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada
dua akibat: 1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan
total biaya produksi menjadi berkurang 2. Biaya tenaga kerja
langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.6.
Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan Salah satu masalah pertama
akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan
JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka
penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan
tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan
tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan
persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak
signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan
untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan
harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer
memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat
berbagai keputusan misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar
cost-plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis profitabilitas
lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e)
keputusan membeli atau membuat sendiri,7. Pengaruh JIT pada Harga
Pokok Pesanan Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan,
pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya
berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel
pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. Dengan
mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan
perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal
ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula,
karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak
praktisBowo Trahutomo - 55111110125 Page 13 14. untuk menyusun
kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan
pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.8.
Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT Dalam metode proses,
perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya
persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan
persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu
dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode
sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.9.
JIT dan Otomasi Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya
menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah
umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya dengan
pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk :
(a) menaikkan kapasitas produksi, (b) menaikkan efisiensi, (c)
meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan waktu pengolahan,
(e) meningkatkan keluaran.Otomasi meningkatkan kemampuan untuk
menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai
contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel
pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang
tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya
langsung.10. Penentuan Harga Pokok Backflush Penentuan harga pokok
backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan
membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai.
Perusahaan menggunakan backflush costing jika terdapat
kondisi-kondisi sebagai berikut : 1. Manajemen ingin sistem
akuntansi yang sederhana. 2. Setiap produk ditentukan biaya
standarnya. 3. Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk
yang kira-kira mengasilkaninformasi keuangan yang sama dengan
penelusuran secara berurutan.Ada dua perubahan relatif pada sistem
konvensional yaitu :1. Perubahan Akuntansi Bahan2. Perubahan
Akuntansi Biaya Konversi2.3 Analaisis Biaya Volume LabaBowo
Trahutomo - 55111110125Page 14 15. 2.3.1 Analisis CPV
KonvensionalAnalisis biaya-volume-laba (CPV) konvensional
menganggap bahwa semua biaya, produksi dan nonproduksi, dap[at
digolongkan ke dalam dua kelompok yaitu:a. Biaya yang bervariasi
dengan volume, disebut biaya variabelb. Biaya yang tidak bervariasi
dengan volume, disebut biaya tetap.2.3.2 Analisis CPV dalam
JITDalam sistem JIT,biaya variabel per unit produk yang dijual
turun namun biaya tetapnya naik.DalamJIT,biaya variabel berdasar
batch tidak ada karena batch menjadi satu kali.Jadi,rumus biaya
dalamJIT dapat digambarkan sebagai berikut:B = T + V1X1 + V3X3B =
Biaya TotalX1 = Jumlah unitT = Biaya tetapX3 = Jumlah kegiatanV1 =
Biaya variabel berdasar unit penjualan (berdasar unit)V3 = Biaya
variabel berdasar non unit2.4 Titik ImpasTitik impas adalah suatu
keadaan dimana perusahaan tidak mendapat laba maupun rugi.jadi
dapatdikatakan kondisi pendapatan perusahaan dalam keadaan
seimbang.2.4.1Sistem KonvensionalX = (I + F) / (P - V)Dalam hal
ini:X = Unit produk yang harus dijual untuk mencapai laba tertentuI
= Laba sebelum pajak penghasilanF = Total biaya tetapP = Harga jual
per unitV = Biaya variabel per unit2.4.2Sistem JIT X1 = (I + F1 +
X2V2 ) / (P - V1)Dalam hal ini:X1 = Unit produk yang harus dijual
untuk mencapai laba tertentuI = Laba sebelum pajak penghasilanF1 =
Total biaya tetapBowo Trahutomo - 55111110125Page 15 16. X2 =
Jumlah kuantitas berbasis nonunitV2 = Biaya variabel per basis non
unitP = Harga jual per unitV1 = Biaya variabel per unitContoh kasus
1:PT. Tri Dharma Wisesa merupakan salah satu perusahaan manufaktur
yang memasokbrake system untuk pelanggan-pelanggan seperti Yamaha,
Toyota, Daihatsu, baik didalam maupun luar negeri. Salah satu lini
produksi yang ada adalah lini produksi discbrake untuk konsumen
tunggal yaitu Yamaha. Pada sistem sekarang, lini ini
masihmenggunakan push system dan menghadapi Production Planning
& Control yang besar,ketidakcocokan rencana dan produksi
aktual, kurang adaptif terhadap perubahanpermintaan, mekanisme
informasi yang kurang baik, dan inventori yang menumpuk.Tindakan
yang diusulkan untuk menjawab permasalahan tersebut adalah
merancangsistem produksi JIT (Just In Time) untuk menggantikan
sistem produksi sekarang.Perancangan yang dilakukan dibagi menjadi
4 tahap, yaitu (1) perhitungan alokasi MPS(Master Production
Schedule) ke tiap stasiun kerjayang ada di bagian-bagian produksi,
(2)perhitungan jumlah kanban di bagian - bagian produksi, (3)
penerapan kanban supplier,dan (4) penjadwalan produksi dengan mixed
scheduling. Masalah yang dihadapi adalahbagaimana Algoritma
Distribusi Beban Kerja untuk stasiun-stasiun kerja, rencana
masalah-masalah seperti volume kegiatan Departemen produksi di tiap
stasiun kerja yang ada,jumlah kanban di bagian produksi dan kanban
supplier, model rancangan sistem produksiJIT beserta aliran
material dan informasi, dan algoritma perencanaan sistem produksi
JIT.Dalam alokasi MPS ke stasiun kerja tidak digunakan proporsi
historis, melainkan dilakukanperhitungan dengan Algoritma
Distribusi Beban Kerja yang diusulkan agar tiap stasiunkerja
menerima beban kerja yang lebih berimbang. Kanban digunakan sebagai
alat yangsah untuk melakukan penarikan ataupun produksi suatu
produk. Kanban supplierditerapkan untuk semua komponen penyusun
disc brake tiap tipe dan raw material darisupplier. Penjadwalan
dilakukan dengan mixed scheduling agar dapat lebih adaptifterhadap
fluktuasi permintaan. Dari hasil penelitian tersebut, sistem
perancangan baru(berdasarkan JIT) layak diterapkan karena
penggunaan biaya dan kuantitas persediaanyang lebih kecil
dibandingkan dengan sistem yang sekarang dipakai perusahaan.Solusi
1:Pendekatan JIT(just-in-time) diusulkan kepada perusahaan untuk
mengatasipermasalahan selama ini. Hasil penelitian yang diperoleh
adalah algoritma perencanaanSistem Produksi JIT dengan menggunakan
kebutuhan aktual (sebenarnya) sehingga lebihefisien dan sesuai
dengan kondisi nyata. Hasil ini akan dapat mereduksi biaya (dalam
halBowo Trahutomo - 55111110125Page 16 17. ini holding cost). Untuk
kebijakan dalam pengendalian persediaan maupun
permintaanmembutuhkan Re-Order Point (ROP) untuk memperlancar
produksi. Dalam perencanaandan penjadwalan membutuhkan Lead Time
(LT) sebagai acuan dasar dalam menentukankapasitas dan waktu
penyelesaian produk.Contoh Kasus 2:Just in Time pada industri
busana penting untuk dilakukan dengan tujuan pencapaianefektivitas
dan efisiensi produksi. Proses produksi dalam industri busana
mempunyaiprasyarat kondisi yang mendukung untuk penerapan JIT,
sebab mempunyai komponenmesin, serangkaian proses tahapan produksi
(flow chart), dan mempunyai standart kualitasproduksi. Mempunyai
persediaan (inventory) yang menumpuk akan
menyebabkanketidakefisienan, karena perubahan pasar mode yang
selalu terjadi setiap saat, sehinggaperusahaan tidak dapat
memproduksi pakaian dengan mode yang sama dalam jumlahyang
banyak.Solusi 2:Banyak keuntungan yang akan didapat ketika
perusahaan industri busana menerapkansistem JIT. Namun untuk
mencapai keberhasilan dalam JIT, dibutuhkan implementasi
dankomitmen yang baik pada setiap bagian produksi. Setiap bagian
dalam proses produksi(termasuk pekerja dan mesin produksi) harus
selalu dalam keadaan siap untuk dipakai danberproduksi, karena
kepuasan konsumen adalah hal yang sangat menentukan baiktidaknya
kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan sistem JIT ini.
Apalagi denganselalu berkembangnya mode pakaian dalam industri ini,
yang membuat perusahaan harusselalu siap mengantisipasi perubahan
mode.Benchmark:Penerapan JIT pada PT Tri Darma Wisesa dapat
mereduksi biaya (dalam hal ini holdingcost). Untuk kebijakan dalam
pengendalian persediaan maupun permintaan membutuhkanRe-Order Point
(ROP) untuk memperlancar produksi sedangkan pada industry
busanadapat meningkatkan kepuasan konsumen adalah hal yang sangat
menentukan baiktidaknya kinerja perusahaan dalam
mengimplementasikan sistem JIT ini. Apalagi denganselalu
berkembangnya mode pakaian dalam industri ini, yang membuat
perusahaan harusselalu siap mengantisipasi perubahan mode.3. TQM -
TOTAL QUALITY MANAGEMENT1. Definisi TQM Mendefinisikan mutu /
kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif. Ada beberapa
elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni 1) Kualitas
meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelangganBowo
Trahutomo - 55111110125 Page 17 18. 2) Kualitas mencakup produk,
jasa, manusia, proses, dan lingkungan 3) Kualitas merupakan kondisi
yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini
mungkindianggap kurang berkualitas pada saat yang lain). 4)
Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses,dan lingkungan yang memenuhi atau
melebihi harapan. Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality
Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang
dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas,
derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan,
seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata
yang dimilikinya, definisi TQM adalah: sistem manajemen yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan
kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui
perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi
karyawan (Kid Sadgrove, 1995)[3] Seperti halnya kualitas, Total
Quality Management dapat diartikan sebagai berikut; 1) Perpaduan
semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang
dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan
pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135). 2)
Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha
dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh
anggota organisasi (Santosa, 1992, p.33). 3) Suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa,
manusia, proses, dan lingkungannya.[4] Pengertian lain dikemukakan
oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa Total
Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan
usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi
melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja,
proses, dan lingkungannya.2. Unsur-unsur utama TQM a)Fokus pada
pelanggan. b)Obsesi terhadap kualitas. c)Pendekatan ilmiah.
d)Komitmen jangka panjang. e)Kerja sama tim. f)Perbaikan sistem
secara berkesinambungan. g)Pendidikan dan pelatihan. h)Kebebasan
yang terkendali. i)Kesatuan tujuan.Bowo Trahutomo - 55111110125Page
18 19. j) Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.[5]3.
Prinsip-prinsip TQM Ada beberapa tokoh yang mengemukakan
prinsip-prinsip TQM. Salah satunya adalah Bill Crash, 1995,
mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai empat prinsip bila
ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut adalah
sebagai berikut: a)Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan
kualitas dan berorientasi pada kualitasdalam semua kegiatannya
sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk. b)
Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam
memberlakukan karyawan,mengikutsertakannya, dan memberinya
inspirasi. c) Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan
desentralisasi yang memberikan wewenangdisemua tingkat, terutama di
garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan
bersamamenjadi kenyataan. d) Program TQM harus diterapkan secara
menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dankebiasaan
mencapai setiap sudut dan celah organisasi. Lebih lanjut Bill
Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM
harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses,
Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen. Lima Pilar TQM : 1) Produk
2) Proses 3) Organisasi 4) Pemimpin 5) Komitmen Produk adalah titik
pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk
tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses
tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang
tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang
kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang
lain. Setiap pilar tergantung pada keempat pilar yang lain, dan
kalau salah satu lemah dengan sendirinya yang lain juga lemah.[6]
Pendapat lain dikemukakan oleh Hensler dan Brunnell (dalam Scheuing
dan Christopher, 1993: 165-166) yang dikutip oleh Drs. M.N.
Nasution, M.S.c., A.P.U. dalam bukkunya yang berjudul Manjemen Mutu
Terpadu, mengatakan bahwa TQM merupakan suatu konsep yang berupaya,
melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu,
diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu
organisasi. Ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu : 1) Kepuasan
pelanggan.Bowo Trahutomo - 55111110125Page 19 20. 2) Respek
terhadap setiap orang. 3) Manajemen berdasarkan fakta. 4) Perbaikan
berkesinambungan.[7]4.Manfaat Program TQM TQM sangat bermanfaat
baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi. -
Manfaat TQM bagi pelanggan adalah: 1) Sedikit atau bahkan tidak
memiliki masalah dengan produk atau pelayanan. 2) Kepedulian
terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan. 3)
Kepuasan pelanggan terjamin. - Manfaat TQM bagi institusi adalah:
1) Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan 2) Staf lebih
termotivasi 3) Produktifitas meningkat 4) Biaya turun 5) Produk
cacat berkurang 6) Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat. -
Manfaat TQM bagi staf Organisasi adalah: 1) Pemberdayaan 2) Lebih
terlatih dan berkemampuan 3) Lebih dihargai dan diakui -Manfaat
lain dari implementasi TQM yang mungkin dapat dirasakan oleh
institusi di masa yang akan datang adalah: 1) Membuat institusi
sebagai pemimpin (leader) dan bukan hanya sekedar pengikut
(follower) 2) Membantu terciptanya tim work 3) Membuat institusi
lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan 4) Membuat institusi
siap dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan 5) Hubungan
antara staf departemen yang berbeda lebih mudahPersyaratan
Implementasi TQMAgar implementasi program TQM berjalan sesuai
dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan sebagaiberikut
:1)Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen
puncak.2)Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program
TQM3)Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang
berkualitasBowo Trahutomo - 55111110125 Page 20 21. 4) Memilih
koordinator (fasilitator) program TQM5) Melakukan banchmarking pada
perusahaan lain yang menerapkan TQM6) Merumuskan nilai (value),
visi (vision) dan misi (mission)7) Mempersiapkan mental untuk
menghadapi berbagai bentuk hambatan8) Merencanakan mutasi program
TQMTQM mempengaruhi kinerja perusahaan secara langsung maupun
secara tidak langsung melalui variabelmediasi budaya organisasi dan
atau melalui variabel strategi bersaing; Dari hipotesis induk ini
diturunkansembilan sub-hipotesis yang dibangun dalam sebuah model
persamaan struktural (structural equation Model,SEM ) dan
diverifikasi dengan menggunakan peralatan analisis jalur ( path
analysis ) secara bertahap. Hasilpenelitian tahap awal yang
bersifat konfirmatori mengungkapkan bahwa implementasi TQM di
berbagaiperusahaan manufaktur contoh menunjukkan pengaruh langsung
yang tidak signifikan, namun TQMberpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja melalui variabel mediasi budaya organisasi dan
strategibersaing.Ditemukan 8 (delapan) jalur hubungan langsung
maupun tidak langsung, 7 (tujuh) jalur diantaranyabersifat
signifikan yaitu implementasi TQM terhadap budaya organisasi,
implementasi TQM ke strategibersaing, budaya organisasi ke kinerja
perusahaan, strategi bersaing ke kinerja perusahaan,
implementasiTQM terhadap kinerja perusahaan melalui budaya
organisasi, implementasi TQM terhadap kinerja perusahaanmelalui
strategi bersaing dan implementasi TQM terhadap kinerja perusahaan
melalui budayaorganisasi/strategi bersaing. Terungkap juga bahwa
jalur strategi bersaing lebih dominan dari pada jalurbudaya
organisasi ke kinerja perusahaan. Namun ditemukan satu jalur
hubungan langsung yang tidaksignifikan yaitu implementasi TQM ke
kinerja perusahaan.Penerapan model jalur yang bersifat eksploratip
kemudian dilakukan untuk lebih mendalami dampakimplementasi TQM
terhadap kinerja namun hasilnya tetap sejalan dengan temuan model
awal yaitu tidaksignifikan pengaruh langsungnya terhadap kinerja
perusahaan, namun memiliki pengaruh tidak langsung yangkonsisten
signifikan melalui variabel budaya organisasi dan strategi
bersaing. Implikasi temuan ini menyiratkanbahwa proses manajemen
melalui penerapan TQM yang syarat dengan penerapan ilmu
pengetahuan,teknologi dan seni mempunyai peran sangat vital dalam
membangun budaya kualitas dan strategi inovasi yangpada gilirannya
akan mempengaruhi kinerja secara signifikan.Contoh Kasus 1:Studi
tentang kesesuaian implementasi prinsip prinsip TQM pada industri
kecil denganstartegi pembinaan / pengembangan industri kecil di
Indonesia .(Disertasi promosi Doktor ITB : Lien Herlina
Kusumah)Strategi pembinaan dan pengembangan industri kecil yang
berkesesuaian dengankarekteristik implementasi prinsip TQM dibagi
menjadi dua , yaitu kelompok industri kecilyang menetapkan
spesifikasi mutu produk sendiri dan yang tidak menetapkan
spesifikasimutu produk sendiri . Bagi kelompok yang pertama,
strateginya adalah penguasaan pasar,Bowo Trahutomo -
55111110125Page 21 22. pengadaan sarana/materi informasi,
pengembangan sentra bisnis industri kecil, kemitraan,pengembangan
feeder points bahan baku dan penolong, pengembangan desain produk,,
standarisasi dan bantuan alokasi dana untuk modal usaha kecil .
Sementara bagi industrikecil yang tidak menerapkan spesifikasi mutu
produk sendiri , strategi pembinaan danpengembangannya berupa
penguasaan pasar, pengadaan sarana/materi informasi,pengembangan
sentra bisnis industri kecil, kemitraan dan standarisasi .Solusi
1:Hasil penelitian membuktikan bahwa ternyata, tingkat
karakteristik implementasi prnsipTQM pada industri kecil yang tidak
menetapkan spesifikasi mutu produk sendiri lebih baikdibandingkan
pada kelompok industri kecil yang menetapkan spesifikasi mutu
produksendiri . Hasil uji lapangan dengan menggunakan acuan
instrument penilaian untuk industrikecil yang menetapkan
spesifikasi mutu produk sendiri menunjukkan implementasi
tinggiuntuk lima aspek karakteristik implementasi pronsip-prinsip
TQM, yaitu acuan organisasi,organisasi dan manajemen, proses, mutu
dan hasil . Sedangkan pada kelompok industrikecil yang tidak
menetapkan spesifikasi mutu produk sendiri, tingkat implementasi
aspekkatakteristik implementasi TQM sangat tinggi untuk keseluruhan
aspek, yaitu acuanorganisasi dan manajemen, konsumen-pemasok,
proses mutu dan hasil .Contoh Kasus 2:Kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi, khususnya dalam teknologi informasi dankomunikasi, telah
membawa dampak luas dan perubahan yang begitu cepat terhadapsemua
aspek kehidupan. Tersedianya perangkat teknologi informasi dan
komunikasi yangsemakin hari semakin canggih mempermudah dan
mempercepat hampir setiap oranguntuk mengakses pusat informasi dan
mengamati kejadian di belahan bumi manapun didunia ini dalam waktu
yang hampir bersamaan. Kondisi yang demikian juga telahmengubah
tatanan dunia, Sehingga TQM perlu diterapkan Fakultas Teknik
UNY.Solusi 2:Dengan menerapkan TQM, diharapkan FT UNY dapat (1)
Memperbaiki/meningkatkanmutu,(2)Memenuhikebutuhan
pelanggan/stakeholder, (3) Memenuhi kebijakanpemerintah, (4)
Mempunyai kontinyuitas untuk penjaminan mutu lulusan, (5)
Meningkatkancitra public.Benchmark:TQM sama-sama berkonsentrasi
pada perbaikan mutu, hasil uji lapangan denganmenggunakan acuan
instrument penilaian untuk industri kecil yang menetapkan
spesifikasimutu produk sendiri menunjukkan implementasi tinggi
untuk lima aspek karakteristikimplementasi pronsip-prinsip TQM,
yaitu acuan organisasi, organisasi dan manajemen,proses, mutu dan
hasil.Bowo Trahutomo - 55111110125Page 22 23. 4. SCM - SUPPLY CHAIN
MANAGEMENTLATAR BELAKANGDewasa ini dengan jaman dan teknologi yang
semakin maju berdampak pula dengan kebutuhan manusiayang semakin
banyak dan beragam. Baik itu kebutuhan primer ataupun sekunder .
Banyak masyarakat padazaman sekarang yang cendrung berprilaku
konsumtif dan hal tersebut merupakan masalah yang juga
harusdiperhatikan oleh pemerintah untuk dapat menjadikan masyarakat
Indonesia yang produktif.Usaha Kecil Menengah (UKM) merupakan salah
satu program yang mungkin dapat menjawab masalahtersebut karena
dengan adanya usaha kecil menengah dapat membuka lapangan pekerjaan
dan tentunyadengan adanya program UKM dapat mengurangi kecendrungan
prilaku konsumtif masyatrakat dan dapatmenciptakan masyarakat yang
produktif selain itu juga UKM berperan sangat penting pada
perekonomianIndonesia.Penerapan manajmen rantai suply ( Supply
Chain Managament ) pada usaha kecil menengah merupakansuatu cara
yang efisien terlebih sekarang dengan semakin majunya teknologi
informasi karena sesungguhnyaSuply Chain Managament (SCM) bukanlah
merupakan barang baru namun dengan semakin majunya
teknologiinformasi dan internet terjadi efek yang luar biasa pada
SCM.Diharapkan dengan adanya penerapan Supply Chain Managament dan
juga dibantu oleh kemajuan teknologiinformasi dan internet
merupakan salah satu cara yang efektif untuk membantu kemajuan UKM
di Indonesiakarena dengan adanya kemajuan teknologi dan informasi
dapat mempercepat proses tranfer data/informasidengan akurat dari
lokasi mana saja di dunia selain itu juga dapat mengurangi biaya
yaitu denganmemanfaatkan internet.Manajemen Rantai SuplaiManajemen
Rantai Suplai (Supply chain management) adalah sebuah proses payung
di mana produkdiciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut
struktural. Sebuah supply chain (rantai suplai)merujuk kepada
jaringan yang rumit dari hubungan yang mempertahankan organisasi
dengan rekan bisnisnyauntuk mendapatkan sumber produksi dalam
menyampaikan kepada konsumen. (Kalakota, 2000, h197)Tujuan yang
hendak dicapai dari setiap rantai suplai adalah untuk memaksimalkan
nilai yang dihasilkan secarakeseluruhan (Chopra, 2001, h5). Rantai
suplai yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai
yangdihasilkan oleh rantai suplai tersebut..PengertianManajemen
rantai suplai adalah koordinasi dari bahan, informasi dan arus
keuangan antara perusahaan yangberpartisipasi. Manajemen rantai
suplai bisa juga berarti seluruh jenis kegiatan komoditas dasar
hinggapenjualan produk akhir ke konsumen untuk mendaur ulang produk
yang sudah dipakai.1). Arus material melibatkan arus produk fisik
dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan
arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan
pembuangan.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 23 24. 2). Arus
informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan
laporan status pesanan, arus ini berjalan dua arah antara konsumen
akhir dan penyedia material mentah.3). Arus keuangan meliputi
informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran
dalam penetapan kepemilikandan pengiriman. (Kalakota, 2000,
h198)Menurut Turban, Rainer, Porter (2004, h321), terdapat 3 macam
komponen rantai suplai, yaitu:1). Rantai Suplai Hulu/Upstream
supply chainBagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas
dari suatu perusahaan manufaktur dengan parapenyalurannya (yang
mana dapat manufaktur, assembler, atau kedua-duanya) dan koneksi
mereka kepadapada penyalur mereka (para penyalur second-trier).
Hubungan para penyalur dapat diperluas kepadabeberapa strata, semua
jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan
tanaman). Di dalamupstream supply chain, aktivitas yang utama
adalah pengadaan.2). Manajemen Internal Suplai Rantai/Internal
supply chain managementBagian dari internal supply chain meliputi
semua proses pemasukan barang ke gudang yang digunakandalam
mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran
organisasi itu. Hal ini meluasdari waktu masukan masuk ke dalam
organisasi. Di dalam rantai suplai internal, perhatian yang
utamaadalah manajemen produksi, pabrikasi, dan pengendalian
persediaan.3). Segmen Rantai Suplai Hilir/Downstream supply chain
segmentDownstream (arah muara) supply chain meliputi semua
aktivitas yang melibatkan pengiriman produkkepada pelanggan akhir.
Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada
distribusi,pergudangan, transportasi, dan
after-sales-service.Permasalahan Manajemen Suplai RantaiManajemen
suplai rantai harus memasukan problem dibawah:1). Distribusi
Konfigurasi Jaringan: Jumlah dan lokasi supplier, fasilitas
produksi, pusat distribusi ( distributioncentre/D.C.), gudang dan
pelanggan.2). Strategi Distribusi: Sentralisasi atau
desentralisasi, pengapalan langsung, Berlabuh silang, strategi
menarikatau mendorong, logistik orang ke tiga.3). Informasi: Sistem
terintregasi dan proses melalui rantai suplai untuk membagi
informasi berharga, termasukpermintaan sinyal, perkiraan,
inventaris dan transportasi dsb.4). Manajemen Inventaris: Kuantitas
dan lokasi dari inventaris termasuk barang mentah, proses kerja,
danbarang jadi.5). Aliran dana: Mengatur syarat pembayaran dan
metodologi untuk menukar dana melewati entitas di dalamrantai
suplai.Eksekusi rantai suplai ialah mengatur dan koordinasi
pergerakan material, informasi dan dana di antara rantaisuplai
tersebut.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 24 25.
Aktifitas/fungsiManajemen rantai suplai ialah pendekatan
antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur pergerakan
materialmentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang
jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir.Sebagaimana korporasi
lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus
mengurangikepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal
distribusi. Fungsi ini meningkat menjadikekurangan sumber ke
perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen,
sementaramengurangi kontrol manajemen dari logistik harian.
Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai suplai menujuke
pembuatan konsep rantai suplai.Tujuan dari manajemen rantai suplai
ialah meningkatkan ke[percayaan dan kolaborasi di antara rekanan
rantaisuplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan
meningkatkan percepatan inventori.Secara garis besar, fungsi
manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu:1). distribusi, jejaring2).
perencaan kapasitas, dan3). pengembangan rantai suplai.Beberapa
model telah diajukan untuk memahami aktivitas yang dibutuhkan untuk
mengatur pergerakanmaterial di organisasi dan batasan fungsional.
SCOR adalah model manajemen rantai suplai yangdipromosikan oleh
Majelis Manajemen Rantai Suplai. Model lain ialah SCM yang diajukan
oleh Global SupplyChain Forum (GSCF).Aktivitas suplai rantai bisa
dikelompokan ke dalam tiga tingkat yaitu :1). Strategis a.
Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan
ukuran gudang, pusat distribusi dan fasilitas. b. Rekanan strategis
dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur
komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional
seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang
ketiga c. Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang
baru ada bisa diintregasikan secara optimal ke rantai
suplai,manajemen muatan d. Keputusan dimana membuat dan apa yang
dibuat atau beli e. Menghubungkan strategi organisasional secara
keseluruhan dengan strategi pasokan/suplai2). Taktis a. Kontrak
pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya b. Pengambilan
Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas
dari inventoriBowo Trahutomo - 55111110125 Page 25 26. c.
Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi,
penjadwalan, dan definisi proses perencanaan. d. Strategi
transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan e.
Benchmarking atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi
melawan kompetitor dan implementasidari cara terbaik diseluruh
perusahaan f. Gaji berdasarkan pencapaian.3). Operasional a.
Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di
rantai suplai b. Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas
manufaktru di rantai suplai (menit ke menit) c. Perencanaan
permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari
semua konsumendan membagi prediksi dengan semua pemasok d.
Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan
prediksi permintaan, dalamkolaborasi dengan semua pemasok e.
Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris
yang diterima f. Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan
aliran barang jadi (finished goods) g. Operasi outbound, termasuk
semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan h.
Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan
dengan rantai suplai, termasuksemua pemasok, fasilitas manufaktur,
pusat distribusi, dan pelanggan lain.Strukturisasi dan TieringJika
dilihat lebih dekat pada apa yang terjadi dalam kenyataannya,
istilah rantai suplai mewakili sebuah serialsederhana dari hubungan
antara komoditas dasar dan produk akhir. Produk akhir membutuhkan
materialtambahan kedalam proses manufaktur.Arus Material dan
InformasiTujuan dalam rantai suplai ialah memastikan material terus
mengalir dari sumber ke konsumen akhir. Bagian-bagian (parts) yang
bergerak di dalam rantai suplai haruslah berjalan secepat mungkin.
Dan dengan tujuanmencegah terjadinya penumpukan inventori di satu
lokal, arus ini haruslah diatur sedemikian rupa agar bagian-bagian
tersebut bergerak dalam koordinasi yang teratur. Istilah yang
sering digunakan ialah synchronous.(Knill, 1992).Tujuannya
berlanjut, arus synchronous. Berlanjut artinya tidak ada interupsi,
tidak ada bola yang jatuh, tidakada akumulasi yang tidak
diperlukan. Dan synchronous berarti semuanya berjalan seperti
balet. Bagian-bagiandan komponen-komponen dikirim tepat waktu dalam
sekuensi yang seharusny, sama persis sampai titik yangmereka
butuhkan.Bowo Trahutomo - 55111110125Page 26 27. Terkadang sangat
susah untuk melihat sifat arus "akhir ke akhir" dalam rantai suplai
yang ada. Efek negatifdari kesulitan ini termasuk penumpukan
inventori dan respon tidak keruan pada permintaan konsumen
akhir.Jadi, strategi manajemen membutuhkan peninjauan yang holistik
pada hubungan suplai.Teknologi informasi memungkinkan pembagian
cepat dari data permintaan dan penawaran. Dengan membagiinformasi
di seluruh rantai suplai ke konsumen akhir, kita bisa membuat
sebuah rantai permintaan, diarahkanpada penyediaan nilai konsumen
yang lebih. Tujuannya ialha mengintegrasikan data permintaan dan
suplaijadi gambaran yang akuarasinya sudah meningkatdapat diambil
tentang sifat dari proses bisnis, pasar dankonsumen akhir.
Integrasi ini sendiri memungkinkan peningkatan keunggulan
kompetitif. Jadi dengan adanyaintegrasi ini dalam rantai suplai
akan meningkatkan ketergantungan dan inventori minimum.Contoh kasus
1:Toyota, tersusun oleh 10 perusahaan subkontraktor utama. Di luar
ini ada dua lagiperusahaan lain, tapi tidak berkaitan dengan
kegiatan manufakturing. Total perusahaanpada lapisan atas berjumlah
12 unit. Namun jumlah tersebut masih di tambah lagi oleh
duaperusahaan, yang dalam kesan umum sering dirasakan sebagai
saingan dari perusahaanToyota didunia otomotifpasaran mobil, yakni
Daihatsu Motors dan Hino Motors yang dikonsentrasikan pada
truk.Pada lapisan menengah piramida itu terdapat pula dua grup
pembuat komponen. Masing-masing adalah kyoho-kai (Toyota
cooperative association), yang terdiri dari 183perusahaan dan
kemudian Eiho-kai (Toyota Prosperity Association), yang terdiri
dari 65perusahaan. Totalnya 248 perusahaan, ini baru perusahaan
yang nampak dalam keiretsuToyota. Di bawah perusahaan-perusahaan
ini masih terdapat pula beberapa angkatanperusahaan dalam urutan
hirarki, yang masing-masing terdiri pula dari ratusanperusahaan.
Namun berapa pastinya jumlah perusahaan yang ada dalam jaringan
keiretsuToyota, barangkali hanya Toyota sendiri yang tahu. Semua
ini memang hanyalahgambaran yang tidak sepenuhnya utuh, namun
minimal mendekati kebenaran mengenaiotomotif Toyota. Sebab di luar
gambaran ini masih ada pula jaringan distribusi yangmencapai 4.750
perusahaan. Seperti yang ada dalam bayangan orang pada
umumnya,sekadar untuk membuat kaca spion saja,
perusahaan-perusahaan industri mobil Jepangmemerlukan tiga atau
empat perusahaan kecil. Perusahaan terakhir melakukan tugasuntuk
merakit hingga menjadi spion. Keempat perusahaan ini tak mungkin
sendiri,karenasatu sama lain merupakan dari rangkain sistem. Ciri
semacam ini bukan hanya cirri khasdominasidari
perusahaanToyota,tetapi merupakankhas dari seluruh perusahaan besar
di Jepang. Matsushita misalnya, memilikirantai 160 perusahaan, yang
masing-masing perusahaan memiliki lagi mata rantai kecilhingga yang
paling kecil yang tidak sedikit jumlahnya. Demikian juga dengan
Sony, Hitachi,dan Mitsubishi, semua mengikuti pola seperti itu.
Sebuah contoh konkret tentangBowo Trahutomo - 55111110125Page 27
28. berlakunya aturan main tersebut adalah, soal terbakarnya pabrik
rem milik Toyota diPerfektur Aichi beberapa bulan lalu. Akibat
tidak mungkinnya Toyota memperoleh suplaidari luar jaringannya,
maka perusahaan ini harus menghentikan produksi beberapa
hari.Akibatnya Toyota menderita kerugian milyaran yen, karena harus
menunggu salah satupensuplai dari lingkungan sendiri memproduksi
komponen rem yang diperlukan.Solusi 1:Bila penelitian ini pernah
dilakukan, tidak mustahil sejak awal mereka bisa mengetahuibahwa
alih teknologi dari Jepang tidak akan pernah terjadi. Mereka akan
sadar bahwapemindahan kegiatan industri Jepang ke negara-negara
berkembang, tak lebih hanyalahsekadar penyewaan lokasi untuk pabrik
dan tenaga buruh, terutama sehubungan denganyendaka.Contoh Kasus
2:Barang tak tersedia memang kerap terjadi di gerai modern. Kalau
pun ada, biasanya hargabarang itu melonjak mengikuti tingginya
permintaan. Apa penyebabnya? Salah satunyakarena rantai pasokan
(supply chain) ada yang terganggu. Bisa saja, barang yang
dipasoktelat dikirim. Atau, bisa jadi pemasok tidak mampu memenuhi
service level yang disepakatidengan peritel. Misalnya, semula
disepakati supplier bisa memasok 100 unit barang keperitel setiap
minggunya, tapi kenyataannya hanya sanggup memasok 50 unit.
DiCarrefour, barang tidak ada atau langka sudah tidak pernah
terjadi lagi. Sebab, jaminanpasokannya selalu ada. Sistem rantai
pasokan memang memegang peran penting dalamindustri ritel. Terlebih
bagi peritel besar sekelas Carrefour, yang memiliki 75 gerai
denganlokasi tersebar di berbagai tempat (30 gerai Carrefour di
bawah PT Carrefour Indonesiadan 45 gerai Carrefour Express di bawah
PT Alfa Retailindo Tbk.) dan bekerja samadengan lebih dari 4 ribu
pemasok. Tanpa adanya rantai pasokan yang efisien,
mengelolamagnitude sebesar itu, sudah tidak mungkin. Jadi dengan
adanya rantai pasokan yangefisien, maka jaminan pasokan barang
selalu ada dan harga untuk konsumen akan selaluterkelola dengan
baik.Solusi 2:Mengingat kunci sukses atau tulang punggung proses
order tersentralisasi adalah akurasidata stok di gerai dan pusat
distribusi Carrefour, pihak Carrefour menerapkan proses cyclecount
(alias penghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan
begitu,akurasi data di pusat distribusi diklaim hampir selalu 100%,
walaupun mengelola puluhanribu jenis produk. Pada sistem SCM
sekarang ini penggunaan tenaga kerja lebih efisien.Dulu, pengiriman
dilakukan langsung ke gerai sehingga memerlukan lebih banyak
tenagakerja. Dalam satu hari satu mobil maksimum hanya bisa menuju
tiga gerai. Sekarangpengiriman cukup dilakukan satu kali dan sudah
mencakup seluruh gerai Carrefour.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page
28 29. Benchmark :Toyota memperoleh suplai dari luar jaringannya,
maka perusahaan ini harus menghentikanproduksi beberapa hari.
Akibatnya Toyota menderita kerugian milyaran yen, karena
harusmenunggu salah satu pensuplai dari lingkungan sendiri
memproduksi komponen rem yangdiperlukan. Sedangkan yang terjadi
pada Carrefour menerapkan proses cycle count (aliaspenghitungan
stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu, akurasi data
dipusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola
puluhan ribu jenisproduk.5. BSC Balance ScoreCard1. Pendahuluan
Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace)
memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan
dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah
strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran
apakah strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi tidak
dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa
strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil,
Whelen (2006) menunjukkan bahwa ROI (Return Investment) mengandung
berbagai kelemahan. Kelemahan ini bagaimanapun memaksa praktisi
memikirkan ukuran yang lebih komprehensif yang dapat digunakan. Di
Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang
setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat
bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh
terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam
penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan
prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun
diumumkan. Sepanjang ini program ini diyakini telah meningkatkan
daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah
meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspektif bisnis yang
dikembangkan dalam program ini adalah : 1) Fokus kepada hasil
pelanggan 2) Hasil barang dan jasa 3) Hasil keuangan dan pasar 4)
Hasil sumberdaya manusia 5) Ketertarikan hasil organisasi, termasuk
pengukuran kinerja perusahaan 6) Tatakelola dan tanggungjawab
sosial. Dari 6 fokus yang ada di atas, selanjutnya Program ini
mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan agar perusahaan
dapat memberikan nilai.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 29 30.
Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program
Proper yang dikembangkan oleh Kementerian Lingkungan Hidup. Ukuran
ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan
dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang
tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari
emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini
terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi
dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap
penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen
lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis
modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran (Anonim,
2005). Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang
maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja tidak cukup akan
tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang
memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya.
Adapun Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali
tentang Balance ScoreCard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan
sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan
hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan
Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk
membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini
seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996),
Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic
Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin
meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar
alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi. Dengan melakukan
penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang
merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan BSC dapat
dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.2.
Tujuan 2.1. Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian
daripada strategi perusahaan 2.2. Menjelaskan kaitan antara BSC dan
Strategi dalam perusahaan sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat
berjalan dengan baik. 2.3.Menjelaskan berbagai pengalaman dan
pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian
daripada strategi.3. Diskusi 3.1. Pentingnya alat UkurBisnis
dipahami sebagai satu sistem, dimana hasil yang diperoleh adalah
sebagai hasil daripada tindakan perusahaan secara terencana. Dalam
bisnis diakui adanya cause and effect relations, hasil yang
diperoleh adalah akibat dari tindakan perusahaan. Memang harus
diakui akan adanya konsep win fall yang menunjukkan satu perusahaan
mendapat keuntungan di luar strategi yang dirancang oleh perusahaan
itu sendiri. Sesuai dengan itu, dalam model pengajaran bisnis yang
modern, salah satu tahapan yang dikenal adalah pengukuran hasil.
ROI menjadi alatBowo Trahutomo - 55111110125Page 30 31. ukur hasil
sangat disukai karena dinilai sederhana dan mudah diterapkan. Walau
sesungguhnya ROI mempunyai kelemahan karena sangat dipengaruhi
oleh; 1) kebijakan penyusutan, 2) sensitif terhadap nilai buku, 3)
praktek transfer pricing, 4) perhatian sering fokus kepada jangka
pendek, 5) tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda,
6) sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum, dan 7)
dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (LIFO dan FIFO).Kelemahan
demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk
memformulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus
dapat memenuhi tuntutan. Dalam kaitan ini patut digarisbawahi
misalnya Total Quality Management yang menekankan adanya komitmen
terhadap perbaikan mutu. Mutu dalam kaitan ini diakui sebagai jiwa
daripada perusahaan, perusahaan yang tidak mempunyai mutu
bagaimanapun akan runtuh. Oleh karena itu, disamping memperoleh
keuntungan (ROI tinggi) perusahaan juga diharapkan untuk menerapkan
prinsip perbaikan mutu. Seluruh unit perusahaan ataupun organisasi
diharuskan dapat menerapkan perbaikan mutu.Salah satu kebutuhan
terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yang
komprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektif
terhadap perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan
akan mengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian
harus dicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti Total
Quality, Pendekatan Team, dll sebelum muncul BSC dimaksudkan
sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja
sebagai alat evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi.
Apa yang dikatakan Kaplan dan norton (1992) What you measure is you
get adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis
itupula yang akan dicapai. Kalau demikian, maka strategi mempunyai
posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak
dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut : a) mewakili visi misi
organisasi b) menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena
itu harus flesibel. c) dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan
waktu yang lama d) menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah
industri.Adapun pentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya
dimaksudkan untuk mengukur kinerja, akan tetapi memastikan BSC
organisasi menggunakan strategi yang tepat. Sehingga, apa yang
disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akan menentukan strategi yang
digunakan benar adanya. Pengalaman FMC Corporation menggunakan BSC
dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan BSC. FMC Corporation
adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 300 jenis, dengan
adanya fenomena konflik antar devisi. Perusahaan dengan devisi yang
intensif mengambil inisiasi malah dihadapkan kepada permasalahan.
Slogan untuk berbagai inisasi malah membuat pusing dan tanda-tanda
yang beragam. Apa yang dicatat Kaplan tentang perusahaan iniBowo
Trahutomo - 55111110125 Page 31 32. adalah bahwa dengan penerapan
BSC tidak lagi didapat kebingiunan antara devisi, akan tetapi
masing-masing devisi menggunakan inisiasi untuk mencapai sasaran
atau kinerja yang telah ditentukan. Bagi perusahaan ini perumusan
kinerja dan target telah berubah menjadi strategi yang haru
diterapkan oleh perusahaan secara integratif. Artinya, penerapan
BSC berubah menjadi bagian dari strategi organisasi. Sehingga
disimpulkan dampak daripada penerapan BSC adalah adanya perubahan
dalam sistem manajemen secara keseluruhan.3.2. Mengenal Konsep
Balance ScorecardAdalah Kaplan dan Norton dalam makalahnya yang
menggagas pentingnya konsep BSC. Anonim (2005) mendefinisikan BSC
sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang
menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang
komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang
digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti
lingkungan organisasi beroperasi.Ucapannya yang mengatakan What you
measure is what you get menjadi premis dalam penyusunan ukuran
hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan
dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa
korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton
melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat
menonjolkan pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan cenderung
kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi. Oleh
karena itu dibutuhkan alasanuntuk menggunakan konsep scorecard
karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang
utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai
bersaing: menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan,
memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team,
mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka
waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan
pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak
saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga
dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak.
Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk
pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang
Kesehatan.Dalam bidang pendidikan perlu dicatat studi yang
dilaporkan oleh Beard (2009) yang mengidentifikasi penerapan BSC
kepada dua sekolah yang menerima penghargaan dari Malcolm Baldrige
National Quality Award Program menyimpulkan bahwa perusahaan
penerima penghargaan lebih memperoleh alasan yang sesuai dengan
visi dan misi organisasi setelah menerapkan BSC. Penghargaan
Malcolm lebih fokus kepada keberhasilan mencapai 11 sasaran, akan
tetapi penerapan BSC memberikan posisi yang lebih jelas bagi
perusahaan. Karena penerapan BSC dapat menjelaskan konsistensi
capaian dengan visi-misi organisasi dan nilai inti serta perbaikan
yang dilaksanakan oleh organisasi. Sifat BSC kemudian yang
menekankanBowo Trahutomo - 55111110125Page 32 33. kepada sistem
manajemen tidak hanya memampukan organisasi tapi juga membantu
perusahaan mengklarifikasi visi dan menterjemahkannya kepada
sasaran yang operasional, ukuran dan tindakan yang jelas dan sesuai
dengan misi dan nilai inti organisasi.Mutasowifin (2002), Purwanto,
A.T (2003) masing-masingnya menggagas penerapan BSC pada koperasi
dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai bahwa
konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun
terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah
adanya satu Papan Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai
alat ukur menentukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau
tidak.Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced
Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja
dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non
keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan
faktor internal dan eksternal. Konsep ini lahir dari hasil
pengamatan oleh penulis yang memberikan satu jawaban bahwa
perusahaan yang berhasil didasarkan kepada keseimbangan 4 hal
yaitu: - keuangan, - customer, - proses bisnis/intern, dan -
pembelajaran-pertumbuhan. Dari pandangan akademis, Kaplan dan
Norton bersama dengan sejumlah perusahaan melakukan eksperimen.
Dari awal tahun ditetapkan pengamatan terhadap keberhasilan ataupun
kinerja perusahaan, sampai diputuskan bahwa 4 perspektif itu memang
dapat dijadikan ukuran keberhasilan perusahaan. Sampai sekarang,
Kaplan dan Norton memiliki proyek bersama dengan sejumlah
perusahaan untuk menentukan cara bagaimana perusahaan agar
berhasil. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja
keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non
keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Dan sampai
sekarang ini masih berjalan, sehingga muncul perusahaan ataupun
konsultan yang membuat program kepada sekumpulan perusahaan untuk
mengikuti programnya. Dari hasil pengamatan diakui bahwa
perusahaanperusahaan yang berada di dalamnya mengalami kemajuan
karena setiap pengmbilan kebijakan tetap mempertimbangkan
perspektif tersebut.Perkembangan implementasi BSC semakin lama
semakin marak, karena kemudian dilanjuti dengan bagaimana kemajuan
misalnya seperti penentuan pengupahan dengan sistem BSC. Bahkan
para pengguna BSC menyiapkan perangkat lunak (Software) untuk
menentukan bagaimana satu bisnis dapat berhasil.Dari perkembangan
awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai alat ukur
hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan
tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan
dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukanBowo
Trahutomo - 55111110125Page 33 34. pada level evaluasi semata, akan
tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series
buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton,
permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen
puncak sejak dari awal.BSC menjadi populer di kalangan praktisi dan
akademisi di bidang pengukuran hasil dan penuntasan masalah
strategi. Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC
digunakan dalam organisasi. 1) BSC adalah alat komprehensif untuk
memahami pelanggan dan kebutuhannya, dankesenjangan kinerja. 2) BSC
menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual
dimana denganpengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit
dilakukan. 3) BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi
keandalan bisnis yang fokuskepada upaya-upaya non finansial. 4) BSC
memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam
operasiperusahaan hari ke hari. 5) BSC memafsilitasi umpan balik
riviu kinerja dari waktu ke waktu. Bagaimana balanced scorecard
ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam
sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2
tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi
balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi
balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara
komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang
kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced
scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced
scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu,
balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur
kinerja namun berkembang menjadi strategik manajemen sistem.3.3.
Balanced Scorecard adalah strategi Strategi korporasi diturunkan
dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau
tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi.
Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal penyebab kegagalan penerapan
strategi yaitu: 1) komunikasi yang sulit antar staf, 2) komitmen
manajemen operasional lemah, 3) gagal menerima umpan balik dan
mekanismenya, 4) basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi
tidak valid, 5) perencanaan fungsional tidak konsisten, dan 6)
penilaian sumberdaya tidak konsisten.Bowo Trahutomo - 55111110125
Page 34 35. Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit
didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai
pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah
diketahui, karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan
mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi,
bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi
sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa
kaitan masing-masing perspektif dengan strategi sangat kuat. Hal
ini dapat terlihat pada Gambar 1. berikut. Kaplan dan Norton (1992)
menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy not control
at the center. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah
adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu
korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran
kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi
korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya
struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai
merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian
menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal
berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan:
integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus,
tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan
sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua
itu. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep
tersebut adalah bahwa pada BSCBowo Trahutomo - 55111110125 Page 35
36. manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar
fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke
depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4
perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai
perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum
dalam satu hubungan cause and effect relationship. Adapun kaitan
masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut : 1)
Perspektif pelanggan.Perspektif ini menunjukkan seperti apa
perusahaan di mata pelanggan. Pelangganmempunyai kemampuan teknis
melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerjadan
jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh
pelayanan. Dimensikebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan
menentukan bagaimana perusahaandilihat oleh pelanggan. Semakin baik
persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasidimata
pelanggan. 2) Perspektif keuangan.Pertanyaan yang harus dijawab
korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat olehpemegang saham
baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa
rugipada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa
setelah itu korporasiakan mendapat keuntungan, sehingga dividen
akan diperoleh. Semakin baik korporasidimata pemegang saham,
semakin aman korporasi memperoleh sumber modal. 3) Perspektif
proses bisnis internal.Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi
seperti apa korporasi lebih baik. Orientasikepada pelanggan memang
mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalahbagaimana
caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan 4) Perspektif pembelajar dan pertumbuhan.Perspektif ini
menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu
berubahsesuai dengan tuntutan eksternal. Perhatikan dengan baik
bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi.
Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa
perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana
visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi mesin
penggerak semua kegiatan. Visi dan misi yang terformulasi oleh
Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut
Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masing perspektif di atas
haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2)
ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif. Keempat perspektif ini
mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan visi dan misi ke
dalam 4 perspektif di atas menunjukkan adanya satu siklus:
keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamanaBowo Trahutomo -
55111110125 Page 36 37. perusahaan mempunyai posisi di benak
pelanggan (share value), sementara posisi di benak pelanggan hanya
mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. Satu hal yang
sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh Kaplan adalah
bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang
terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai cara empiris.
Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya
intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat
perspektif sebagaimana dikemukakan di atas, Kaplan (1992) juga
menjelaskan bahwa posisi persfektif seperti diatas berorientasi ke
depan, bukan ke belakang. Hal ini terlihat dalam penentuan sasaran
yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan
digunakan. Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC
diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan
pengukuran kinejra yang lain. Frigo (2002) melaporkan korporasi
yang menggunakan BSC seperti ABB Sitzerland, AT&T Canada,
Chemical Bank, Hilton Hotels, Sears, UPD, Wells Fargo Online
Fiancial Service, dan Wendys International menunjukkan keunggulan
BSC menunjukkan satu hirarkis maupun kerangka yang dapat dijadikan
pedoman yang dapat diterima oleh semua devisi. Selanjutnya dari
hasil survey IMA yang dilaporkan oleh Frigo (2002) bahwa manfaat
manfaat penerapan BSC dapat diterima dalam hal: 1) pengguna BSC
dapat mendukung strategi korporasi lebih baik, 2) hubungan yang
kuat dalam pengukuran kinerja, 3) penggunaan alat ukur baru, 4)
kaitan yang kuat antara indikator kinerja dengan kinerja perusahaan
karena adanya komunikasi strategi kepada staf dan karyawan. Hasil
yang sama juga dilaporkan oleh Hendrik (2004) dalam pemanfaatan BSC
yaitu: 1) Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan
keputusan strategik dan tindakan dan strategi yang dipilih; 2)
Pendefinisian ulang hubungan dengan pelanggan; 3) Rekayasa mendasar
dari proses bisnis; dan 4) Munculnya kultur korperasi yang
menekankan kepada upaya tim diantara fungsi organisasi menerapkan
strategi perusahaan Apanya yang sulit? Konsep dan langkah yang
ditempuh oleh Kaplan sangat dikenal dalam pengukuran kinerja
perusahaan, karena dinilai dapat menyelesaikan kelemahan konsep
pengukuran tradisional yang dicirikan oleh pengukuran tunggal dan
terpisah satu dengan lainnya. Namun dari berbagai pengalaman
berbagai peneliti menunjukkan kesulitan dalam hal operasional,
menterjemahkan konsep perspektif yang tentunya berbeda antara satu
perusahaan terhadap perusahaan yang berbeda. Kesulitan ini
berkaitan dengan dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menyusun
ataupun menterjemahkan konsep menjadi bagian yang operasional.
Menjadi bagaimana yang operasional artinya mempertimbangkan:
kebutuhannya terhadap organisasi dalam rangkaBowo Trahutomo -
55111110125 Page 37 38. menopang pencapaian tujuan, terlaksana dan
dapat diukur. Tidak heran sebelum menerapkan ini dibutuhkan satu
pelatihan yang dimaksudkan agar pemahaman pihakinternal memadai
menerapkan konsep menjadi sesuatu yang operasional. Keunggulan BSC
dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satu
kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisi
perusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akan
tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan
menentukan strategi yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran yang
telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalam
wawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapan
strategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkan
berbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi
gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan
dengan program demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan
lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak
menjadi ukuran yang dapat diterima.3.4. Strategy Map Ketika Kaplan
dan Norton menggagas konsep yang diajukan, kedua penulis ini tidak
henti- hentinya memperjelas kaitan dari masing-masing perspektif
dalam menopang pencapaian tujuan. Oleh karena itu perspektif yang
disampaikan adalah menjadi bagian dari strategi. Patut dicatat dari
hasil penelitian yang dilakukan oleh Sandy Richardson dalam
Hendricks yang menjelaskan bahwa: 1) Memahami bahwa BSC adalah
bagian dari proses yang dimulai dengan strategi. Karena
itudisarankan untuk menyertakan BSC sejak strategi dimulai, dengan
penegasan strategi sejakdari awal. 2) Keterlibatan manajemen senior
sangat kritis, karena dukungan internal sangat dibutuhkanguna
menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC. Dalam bukunya,
Kaplan dan Norton (2005) memperjelas lagi bahwa masing-masing
perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga
realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini dapat
dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas
menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi
bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk
mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang
disampaikan Kaplan bahwa BSC melulu bukanlah alat ukur kinerja akan
tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikanumpan balik
dan koreksi atas hasil yang diperoleh.3.5. Penentuan ScorecardBowo
Trahutomo - 55111110125Page 38 39. Tidak mudah untuk menyepakati
ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena
didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4
perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah
diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai.
Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehingga
dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran
yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran
kinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan dapat
menentukan. Hendrick (2004) menunjukkan kendala penerapan BSC (1)
sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan
pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan
pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan.
Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah :
1) Keterlibatan kepemimpinan senior 2) Mengartikulasi visi dan
strategi perusahaan 3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang
menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil 4) Terjemahkan papan
nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi 5) Kembangkan
pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan
panjang,memimpin, dan tertinggal) 6) Kenakan penganggaran yang
tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa 7)
Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan,
penilaian ulang, danpemutakhiran, dan ; 8) Percaya bahwa BSC
sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi. Komitmen
pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan
adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang
dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal
yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu
perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka
spesifik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada.
Dalam kaitan ini harap diingat akan 4 perspektif yang dikemukakan
oleh Kaplan, perspektif demikian tidak serta merta memposisikan
perusahaan dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target
bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal ini harus termuat dalam
satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya
penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment
adalah adanya pengalokasikan sumberdaya yang jelas terhadap upaya
pencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian sumberdaya maka tidak
akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC
yang telah disusun.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 39 40.
Measured (ukuran) menjadi sangat penting dalam penerapan strategi,
karena satu perusahaan tidak akan dapat mengelola yang dapat
diukur.3.6. Implementasi Scorecard Implementasi BSC pada awalnya
merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai
perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun
perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini
menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang
seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat
berkelanjutan (sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai
publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan BSC
sekalipun dibutuhkan strategi.Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam
BSC sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak
dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan
strategi pada umumnya.Contoh Kasus 1:Perusahaan : BankDepartemen :
IT ServicedeskJob Description : Peran utama dari IT servicedesk
adalah sebagai first level ketika suatuincident/problem terkait
dengan produk IT terjadi di pihak user (dalam hal ini
penggunakomputer dan aplikasinya). Ketika incident tidak bisa
ditangani sendiri, IT Servicedeskbertugas untuk meng-eskalasi
incident tersebut ke bagian IT support yang terkait, sepertiIT
desktop, IT Infrastruktur & Network, atau IT Development &
Deployment. Dengan katalain dalam hal ini IT Servidesk juga
berperan menjembatani user dengan IT Support. Tidakhanya itu, dalam
proses penyelesaian incident, IT Servicedesk juga berperan
untukmemonitor performance penyelesaian. Misalnya apakah
penyelesaian sesuai dengan SLA,penyelesaian masih on schedule, dan
sebagainya. Tugas terakhir dari IT servicedeskadalah memonitor
Knowledge Base Engine. Knowledge Base Engine secara sederhanadapat
dikatakan sebagai tempat menampung pengetahuan/cara-cara
menyelesaikanberbagai incident yang sudah pernah terjadi. Tujuan
utamanya adalah agar jika nantiterjadi kasus yang serupa, IT
servicedesk sebagai first level bisa langsung menyelesaikanincident
tersebut tanpa harus melakukan eskalasi, sehingga waktu
penyelesaian incidentpun menjadi lebih cepat.Solusi 1 :IT
servicedesk menjalankan perannya di jalur support. Oleh karena itu
departemen ini tidakberperan sebagai penghasil/pemakai uang
perusahaan yang signifikan. Dikarenakanperannya ini, maka dapat
dikatakan IT servicedesk tidak terlibat langsung dengan
financialperusahaan. Hal inilah yang menyebabkan
sasaran/objektvitas pada financial perspectivemenjadi sulit
dideskripsikan.Bowo Trahutomo - 55111110125Page 40 41. Contoh Kasus
2:Persaingan bisnis yang semakin kompetitif dapat berpengaruh pada
kinerja suatuperusahaan. Kinerja perusahaan perlu dilakukan
pengukuran bukan saja dari aspekfinansial melainkan juga dari aspek
non finansial dalam rangka mendukung keberhasilanjangka panjang.
Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan manufaktur yang
memproduksipakan ternak, PT. Japfa Comfeed Indonesia, Tbk Unit
Sidoarjo Konsep strategy map perludimiliki perusahaan agar dapat
men-support aktivitas perusahaan dalam mencapaikonsistensi dan
kesinambungan. Strategy map bermanfaat bagi perusahaan
dalammemberikan gambaran yang menunjukkan hubungan cause and effect
diantara keempatperspektif balanced scorecard serta menerjemahkan
tujuan perusahaan dalam bentukukuran kinerja.Solusi 2:PT. Japfa
Comfeed Indonesia, Tbk. Unit Sidoarjo telah memiliki pengukuran
kinerja baiksecara finansial maupun non finansial namun dilakukan
secara parsial dan belumterintegrasi. Diharapkan dengan
implementasi balanced scorecard melalui strategy mapdapat membantu
perusahaan fokus pada upaya perbaikan kinerja.Benchmark :IT
servicedesk menjalankan perannya di jalur support. Dikarenakan
perannya ini, makadapat dikatakan IT servicedesk tidak terlibat
langsung dengan financial perusahaan. PT.Japfa Comfeed Indonesia,
Tbk. Unit Sidoarjo telah memiliki pengukuran kinerja baik
secarafinansial maupun non finansial namun dilakukan secara parsial
dan belum terintegrasi.Diharapkan dengan implementasi balanced
scorecard melalui strategy map dapatmembantu perusahaan fokus pada
upaya perbaikan kinerja.6. WORLD CLASS MANUFACTURINGManufaktur
Kelas Dunia adalah satu set yang berbeda dari konsep, prinsip,
kebijakan danteknik untuk mengelola dan mengoperasikan perusahaan
manufaktur. Hal ini didorong olehhasil yang dicapai oleh
kebangkitan manufaktur Jepang setelah Perang Dunia II,
danmenyesuaikan banyak ide yang digunakan oleh Jepang di otomotif,
elektronik danperusahaan baja untuk meningkatkan daya saing. Ini
terutama berfokus pada perbaikanberkesinambungan dalam kualitas,
biaya, lead time, fleksibilitas dan layanan pelangganContoh Kasus
1:PT. SG adalah sebuah BUMN yang berkantor pusat di Gresik dan
bergerak di bidangpersemenan. Setiap awal tahun, Direksi harus
mengajukan Rencana Kegiatan danAnggaran Perusahaan (RKAP) ke
Komisaris untuk disyahkan. RKAP pada prinsipnyaberisi target-target
kinerja yang akan dicapai, aktivitas-aktivitas penting apa yang
akandilakukan dan berapa anggaran yang dibutuhkan. Pencapaian
target RKAP akanBowo Trahutomo - 55111110125Page 41 42. menentukan
kinerja perusahaan dan selanjutnya akan menentukan besarnya bonus
atautantiem dari karyawan dan manajemen. Pembuatan target-target
RKAP pada tahun 2005dan tahun 2006 dilakukan dengan jalan melakukan
eskalasi (5 sampai 15 persen) daripencapaian tahun sebelumnya. Dua
indikator bottom line utama yang dijadikan peganganadalah EBITDA
dan Laba Sebelum Pajak. Indikator-indikator ya