2014
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N STUDIUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
Schimbarea este un fenomen ce privete ntreaga via social, pe
fiecare individ n parte, organizaiile. Cursul Managementul
schimbrii i dezvoltrii n turism are n centrul su schimbarea
organizaional.
1. Definiia schimbrii organizaionalO anumit definiie a
conceptului de schimbare organizaional nu s-a conturat definitiv n
literatura de specialitate, dat fiind numeroasele perspective care
exist asupra acestui subiect. n sensul cel mai general, termenul
implic o diferen perceptibil - n form, calitate sau stare - a
dimensiunilor unei entiti organizaionale n momente diferite de timp
(Poole i Van de Ven, 2004). Aplicat la organizaii, entitile pot fi
individul i postul su, grupul de lucru, subuniti sau ntreprinderea
n ansamblu, relaiile dintre parteneri. Schimbarea poate fi msurat
observnd caracteristicile acestora n dinamic i determinnd
diferenele ntre ele n puncte diferite de timp. Dac diferenele sunt
notabile, atunci schimbarea a avut loc.
Ali autori simt nevoia unei mai mari precizii conceptuale i
ncearc s particularizeze elementele ce sufer intervenii. De pild
Wood (2000) echivaleaz schimbarea organizaional prin orice
transformare structural, strategic, cultural, uman sau tehnologic
cu impact asupra organizaiei. Prin aceasta, autorul pune n eviden,
mai degrab, tipuri de schimbri n organizaie. Burdu i alii (2003)
introduc i mai multe distincii ntre procese sau entiti, definind
schimbarea prin: nlocuirea, modificarea, transformarea sau
prefacerea n form i/sau coninut unui obiect, produs, lucrare,
serviciu, activitate sau proces (p.16). Remarcm, pe de o parte,
aceeai tentativ ca i la Wood de a preciza forme de schimbare
(nlocuire, modificare, transformare, prefacere). Pe de alt parte i
de a oferi o alt descriere a entitilor supuse schimbrii -obiect,
produs, lucrare, serviciu, activitate, proces -, dar constatm c
lipsete tocmai elementul care se afl n centrul managementului
schimbrii: omul. Accentul ar trebui pus tocmai pe oameni, deoarece
schimbarea organizaional trebuie legat n primul rnd de acetia.
Aceast idee este exprimat de pild de Draft (2001), conform cruia,
schimbarea n organizaie are loc atunci cnd membrii individuali sau
subunitile evolueaz, trecnd de la anumite comportamente i metode de
operare la altele, diferite.
O alt definiie, larg utilizat n literatura de specialitate i pe
care o vom folosi n aceast lucrare, prezint schimbarea
organizaional drept un proces de trecere dintr-o stare prezent
ntr-o stare viitoare, dorit a organizaiei n ansamblu sau a unor
componente i elemente ale acesteia.
Aceast formulare pune n eviden trei sri distincte: curent, de
tranziie i viitoare (dorit) (fig.1).
C
Figura 1 Elementele componente ale schimbrii organizaionale
2. Societatea uman n schimbareSchimbarea nu este un subiect nou
atunci cnd discutm despre societate i mediul economic. Societatea
uman sufer o transformare permanent. Subiectul este vast, ar
presupune un curs de istorie foarte amplu. Nu putem avea un astfel
de curs, dar, ca s avem o imagine, fie ea general i schematizat, a
evoluiei societii umane, putem puncta cteva momente cheie ale
transformrii societale, din perspectiva elementului inovativ.
2.1 Societatea agrar i inovaia
O prim form coerent de organizare, societile agricole, a
acoperit o etap istoric ndelungat i, n esen, s-a bazat pe
cultivarea plantelor comestibile (grul n Orientul Apropiat, orezul
n Asia, porumbul n America). Apariia statelor agrare a nsemnat un
progres important al organizrii vieii sociale, iar unele dintre
acestea s-au ntrit pn la nivelul constituirii unor mari sisteme
imperiale (n Orientul Mijlociu, n Asia, Imperiul Roman), posibile
prin dezvoltarea administraiei imperiale i a unei puternice
birocraii.
n aceast lung perioad istoric (pn la finele evului mediu)
inovaia social a fost o constant a dezvoltrii; evoluia s-a petrecut
fr ncetare, chiar dac a fost destul de lent. Cele mai inovative i
dinamice societi agrare s-au dovedit cele unde birocraia era mai
restrns (fenicienii, grecii, oraele comerciale etc.). n schimb,
schimbrile s-au produs mai greu acolo unde, urmare a unor lungi
perioade de stabilitate, s-au format grupuri cu un statut bine
conturat care i-au consolidat puterea i s-au deprins s i-o
protejeze.
Comparaia dintre China i Europa apusean n anii 1000-1500
dezvluie diferena dintre conformismul unei birocraii sofisticate i
spiritul inovativ adus de diversitate. Din punct de vedere politic,
China acelei perioade era un imperiu cu o foarte puternic
organizare administrativ, bine controlat de puterea central
printr-o birocraie foarte disciplinat. Consecina a fost c structura
social nu ncuraja inovaia i schimbarea, ci punea accentul de
stabilitate i conformism. n schimb Europa era fragmentat politic i
se prezenta ca un caleidoscop de interese (mici regate, orae
libere) i un mozaic cultural, cu valori, atitudini i idei diferite.
Diversitatea de idei a permis nflorirea gndirii raionale, ce punea
la mare pre cunoaterea mediului i a tiinei; diversitatea de
interese de asemenea a favorizat dezvoltarea afacerilor (Chirot,
1996).Continuitate i schimbare n turism n societatea agrar
Sociologii consider c societatea agrar se extinde pn la Revoluia
industrial, adic nglobeaz perioada preistoric, antichitatea i evul
mediu. n aceast lung perioad, turismul a evoluat i el, combinnd
momentele de continuitate cu cele de schimbare.
Perioada preistoric i antichitatea. n perioada preistoric nu
vorbim de turism, dar putem vorbi despre cltorii. Oamenii au
cltorit din cele mai vechi timpuri, mai nti din motivaii practice
(cutarea de locuri bogate n vnat sau adecvate agriculturii), apoi i
n scopul de a face comer cu diverse bunuri. n perioada crerii
marilor imperii din Africa, Asia i Orientul Mijlociu apare
infrastructura necesar desfurrii unei cltorii (rute i drumuri
terestre i maritime), sunt create totodat i primele mijloace de
transport. nceputurile cltoriilor guvernamentale oficiale au fost
rezultatul direct al crmuitorilor care-i trimiteau emisari n teren,
n diferite scopuri (probleme administrative, colectarea taxelor de
la ceteni, observarea progresului rzboaielor purtate pentru mrirea
imperiilor etc.) Contribuia grecilor. Civilizaia antic a Greciei nu
a jucat un rol foarte importantant pentru dezvoltarea turismului.
Totui, se remarc un element important, anume faptul c filozofii au
recunoscut importana conceptelor de timp liber i activiti
recreeative, concepte pe care se bazeaz turismul. Aristotel
consider petrecerea timpului liber ca un element esenial al
stilului de via grecesc: n timp ce sclavii i ali oameni au datoria
s munceasc, oamenii liberi au datoria s-i petreac timpul liber cu
folos (aceasta nseamna: muzic, filozofie, dezvoltarea personal). De
asemenea, apar forme incipiente de turism: grecii obinuiau s
cltoreasc pentru plcere: vizitau alte orae (mai ales Atena), ca s
participe la festivaluri religioase. Un aspect important este
reprezentat de organizarea jocurilor olimpice (o dat la patru ani,
dup 776 .Cr.) cnd muli greci cltoreau n Olimpia ca s ia parte sau s
asiste la aceste jocuri. Cei care cltoreau i asistau erau gzduii n
corturi speciale. Imperiul roman. Perioada imperiului roman a
nsemnat un pas uria nainte n conturarea unor forme i unor elemente
ale turismului, multe actuale i astzi. Dou elemente ale turismului
se pot discerne n societatea Roman.
(1) n primul rnd, turismul intern era foarte dezvoltat.
Conceptul de recreere n timpul liber era acealai ca la greci, iar
timp liber era din belug peste 200 de zile de srbtoare pe an. n
plus, statul i particularii bogai au creat faciliti pentru recreere
(bi, staiuni pentru cei bogai, Colosseumul pentru lupte de
gladiatori etc.). Roma s-a remarcat ca destinaie turistic urban
major - s-au dezvoltat servicii turistice, ca n zilele noastre:
hanuri, taverne, ghizi, locuri de unde se puteau cumpra suveniruri.
Constatm c multe din elementele turismului modern s-au conturat din
perioada roman.
(2) n al doilea rnd, cuceririle militare i nevoia de
administrare a unor teritorii ntinse au creat cerere pentru cltorii
de afaceri .
n acelai timp s-a extins i posibilitatea clasei de mijloc s
cltoreasc n regiuni ndeprtate. Muli dintre romani vizitau foarte
des Grecia (n acest scop, a fost publicat i un ghid de cltorie n
zece volume n anul 170 d.Hr. de ctre grecul Pausanias. Intitulat Un
ghid pentru Grecia, acesta a vizat segmentul de turiti romani,
descriind monumente, sculpturi, relatnd poveti, legende i mituri
greceti). Romanii vizitau, de asemenea, Egiptul pentru a vedea
Sfinxul i Piramidele. Alexandria era o oaz cosmopolit pentru
aristocraia roman. Romanilor le plcea s participe la evenimente
religioase i atletice cltorind spre aceste oraele n care se
organizau aceste manifestri. n plus, cetenilor Imperiului Roman le
plcea s fac shopping (nu se numea aa n acel timp) n afara
granielor.
Pentru toate acestea existau drumuri bine puse la punct i
aproape sigure.
Evul Mediu. Dup cderea Imperiului Roman i n secolele urmtoare
(sec. 5-14 d. Hr.), comerul i cltoriile au suferit un declin, din
cauz c drumurile au devenit greu accesibile iar condiiile de
cltorie au devenit dificile, chiar periculoase. Totui, turismul s-a
meninut cel puin prin formele de turism de evenimente i turism
religios. S-au organizat n diverse pri ale Europei festivaluri i
turiniruri cavalereti, ce atrgeau muli spectatori, nobili i rani.
Acetia aveau nevoie de adpost i hran, aa c s-au dezvoltat mijloace
de cazare i de transport temporare. Cu timpul, cltoriile i turismul
au luat avnt mai ales din motivaie religioas. Se organizau
pelerinaje la Roma, la Ierusalim, fenomen ce a luat proporii de mas
(sec.14). Aceasta a nsemna cerere de cazare i mas - s-au creat
reele de ospicii de caritate. n schimb, turismul de afaceri (comer)
era destul de restrns.
La sfritul secolului 13, Marco Polo a explorat rutele terestre
din Europa pn n Asia. n China, el a descoperit un sistem de drumuri
bine dezvoltat. Cartea scris de Marco Polo cu aceast ocazie a
reprezentat principala surs de informare despre viaa din Est n
timpul acelei perioade. Alt publicaie celebr a aparinut lui Sir
John Mandeville a scris, n sec. 14 (1357), o carte numit Calatorii
care a fost tiprit n cteva limbi i care punea accent pe descrierea
cltoriei n locuri ndeprtate precum Asia de Sud-Est.Din secolul 15
dateaz conceptul de pachet turistic, care i are originea n Veneia.
Foarte asemntor cu cel actual, pachetul n forma sa incipient forma
sa incipient presupunea c, pentru preul pltit, turistul primea,
mncare, cazare, cltorii cu mgarul, plimbri etc.
n timpul Renaterii din Italia s-a rspndit moda petrecerii (de
ctre ei bogai) a timpului liber la ar n vile (de unde termenul de
vilegiaturiti).
Un fenomen turistic cu originea n Marea Britanie n sec. 15, dar
care s-a extins ulterior, a fost Marele Tur. Marele Tur era un
circuit ce includea destinaii i locuri de vizitat n Europa
continental, parcurs n special de aristocrai i membrii ai claselor
privilegiate din Anglia, din motivaii culturale, n scop de
completare a educaiei i pentru plcere. Originile acestor tururi pot
fi gsite n societatea roman, cnd erau frecvente cltoriile n Grecia
din aceleai motive de cultur i educaie. Interesul i circuitele s-au
modificat n timp, de pild, la nceput, n perioada Renaterii, oraele
italiene au fost principalul centru de atracie, legat de interesul
pentru clasici, pentru art sau arhitectur. Au fost apoi perioade
cnd cltorii erau captivai i cutau peisaje pitoreti, n special n
sec.17.
Figura 2 Rutele Marelui Tur n Europa, 1660-1700
n fig.2 sunt prezentate rutele tipice ale Marelui Tur n sec. 17,
unde se constat dominaia unor orae nelipsite din aceste circuite
(Paris, Torino, Florena, Roma, Neapole, Veneia).
Ca form de turism, Marele Tur i-a atins punctul culminant n sec.
18. n fig.3 sunt prezentate circuitele din aceast perioad, unde se
constat includerea Elveiei, datorit peisajelor i a mijloacelor de
transport n scop turistic avansate (ex.: vaporae cu aburi pe marile
lacuri).
Figura 3 Rutele Marelui Tur n Europa, 1814-1820
Muli specialiti, n special englezi, consider c aceast form este
un predecesor al vacanelor din strintate. 2.2 Societatea
industrial.
ncepnd de la sfritul secolului al XVIII-lea industria este pus n
centrul activitii economice; dezvoltarea, modernizarea i progresul
societii au fost asimilate cu procesul de industrializare. Aceast
nou epoc se caracterizeaz printr-o succesiune de cicluri i perioade
de tranziie marcate de crize. Astfel societatea industrial s-a
transformat permanent, aprnd alte modaliti de producie, alte moduri
de organizare social i alte comportamente ale firmelor.
Joseph Schumpeter (1942/1976) a accentuat caracterul evolutiv al
capitalismului (o revoluie nencetat), dat de schimbarea, din
interiorul sistemului, a structurii economice: o structur veche
fiind nlocuit de o structur nou. Din acest motiv se nregistreaz
procese de distrugere, prin ieiri de pe pia a unor capaciti,
concomitent cu cele de natere, prin intrri pe pia a altora.
Economistul austriac utilizeaz termenul de distrugere creativ
pentru a desemna aceast realitate.
Schimbri n turism n perioada industrial
Turismul a evoluat spectaculos n perioada industrial. Industria
incipient a turismului a fost sprijinit i de era cilor ferate.
Revoluia industrial a adus mijloace de transport, n beneficiul
cltoriilor, dar i ore de munc numeroase i grele. Asociat cu
Revoluia industrial a fost dezvoltarea turismului de recreere.Marea
Britaniea fost prima ar dinEuropacare a promovat turismul de
recreere i odihn pentru lucrtorii dinindustrieal crui numr era n
cretere n acea perioad. Iniial, acesta era destinat deintorilor de
mijloace de producie,oligarhieieconomice, comercianilor
iproprietarilordefabrici, adic celor care reprezentau nouaclas de
mijloc.
Au aprut i primele agenii de turism (companii de turism).
Cox&Kingsa fost primacompanieturistic oficial nfiinat n 1758. n
sec.19, se remarc compania Thomas Cook, cu un rol important pentru
dezvoltarea turismului organizat pe baze comerciale. n 1841, acesta
a organizat primele pachete turistice, ce fceau apel la transportul
feroviar, apoi tururi n Scoia n 1848 i n strintate n 1850. n 1866,
Cook a organizat primele tururi n America i n 1880 croaziere pe
Nil.
nc din a doua jumtate a sec.19 ncepe s capete form i s se
dezvolte turismul de masa. De altfel, cuvntul turism/tourism este
utilizat ncepnd din anul 1811 iar cel de turist/turism este atestat
din 1840. Origineabritanica acestei noi industrii este reflectat i
de denumirile utilizate. nNice,una dintre primele staiuni de
perivierafrancezce s-a impus de-a lungul timpului,promenadapoart i
astzi numele de Promenada Englezilor, iar n multe
altestaiuniistorice dinEuropacontinental,hotelurivechi, de rezonan,
sunt denumiteBristol/Carlton/Majestic, ceea ce reflect dominana de
nceput a clienilorenglezi.
Turismul de mas s-a dezvoltat datorit progreselortehnologice,
permindtransportulunui numr mare de persoane ntr-un timp scurt ctre
locuri de interes turistic, astfel nct din ce n ce mai muli oameni
s-au putut bucura de petrecerea timpului liber n respectivele
localiti saustaiuni.
2.3 Societatea postindustrial
Ritmul schimbrilor pare s se fi accelerat dup crizele petroliere
de la nceputul anilor 70 (ocurile petroliere). Putem considera c i
societatea de astzi este una din formele societii industriale. Tot
mai muli specialiti consider ns c a avut loc o tranziie mai
profund, la un nou tip de societate, diferit de cea industrial.
Termenii utilizai pentru a o denumi sunt foarte diferii:
supraindustrial (Toffler, 1970/1973), tehnotronic, informaional,
post-industrial (ultimul termen a fost pus n circulaie de Bell,
1973), a serviciilor (Ioncic, 2000). Crozier (1991) face o
comparaie ntre tranziia de la societatea agrar la societatea
industrial cu tranziia prezent la o societate post-industrial. El
arat c revoluia de azi transform radical activitatea economic a
oamenilor, dar i modul lor de organizare, stilul relaiilor, modul
de a gndi. Astfel dac n prima tranziie amintit (agrar/industrial)
ranii au fost gonii de pe pmnturi i transformai n muncitori,
actuala tranziie nseamn un proces de dezindustrializare.
Dezindustrializarea are sensul c rolul decisiv n creterea
economic nu-l mai joac industria, ci serviciile i a fost un fenomen
dureros pentru majoritatea rilor, n primul rnd a celor dezvoltate
economic.
O exemplificare a restructurrii unei economii naionale
puternice, cea a SUA, o face Drucker (1993, pp.7-17). La sfritul
anilor 70 i pn n mijlocul anilor 80, SUA au traversat o perioad de
mari frmntri: crize energetice, stagnare i creterea omajului n
industrie. Industrii care asiguraser dezvoltarea economic a rii pn
nu de mult, dei nregistrau creteri de productivitate, preau s fie n
declin, judecnd dup reducerile masive de locuri de munc (ex.:
uriaele companii integrate de oel). Aceast situaie a dat natere
unei lamentaii generalizate i sintagmei acuzatoare vorbindu-se
insistent despre dezindustrializarea Americii. n acelai timp au
avut loc procese de compunere i recompunere a ramurilor economiei
naionale. n ciuda evoluiilor negative sub aspectul ocuprii forei de
munc n industrie, numrul angajailor a crescut n SUA n mod
spectaculos n aceeai perioad (cu peste 35 de milioane de salariai).
Cele mai multe locuri de munc le-au creat serviciile: de consultan,
financiare, restaurantele, instituiile de ngrijirea sntii,
societile care presteaz servicii publice pentru autoritile locale
sau centrale (inclusiv colectarea gunoaielor sau protecia mpotriva
incendiilor), organizaiile din domeniul educaional etc. Aceste
fenomene nu s-au petrecut doar n SUA, ci i n celelalte ri
dezvoltate. Aceasta sugereaz apariia unei tendine a societii umane
n ansamblu. Dezindustrializarea s-a manifestat, de pild, n Frana,
unde numrul angajailor n industrie a fost la nceputul anilor 70 de
ase milioane i jumtate, iar la mijlocul anilor 80 de numai cinci
milioane (Crozier,1991, p. 54).
Pentru regretele i lamentaiile economitilor fa de aceste
transformri, Nasbitt (1982/1989) are o replic potrivit: a rmne cu
privirile aintite asupra declinului industrial este ca i cum cineva
ar ncerca s evalueze starea unei familii privind exclusiv
bunicii.
2.4 O concluzie: creterea amplorii i vitezei schimbrii
O constatare poate fi c transformarea societii omeneti se nscrie
pe un vector a crei mrc este creterea vitezei i amplorii sale, de
la mii i sute de ani n trecutul ndeprtat la decade n trecutul mai
apropiat i lucrurile nu se opresc aici.
Este evident c amploarea i viteza cu care se produc schimbri n
societate, cea care constituie mediul extern al organizaiilor, a
crescut. Prof. englez Patricia Wilson sugereaz acest lucru prin
cteva echivalri:
1940 1990 = 50 ani de schimbare
1990 2000 = 50 ani de schimbare
2000 2005 = 50 ani de schimbare.
Evident c nu trebuie luate n considerare aceste proporii ca
fiind exacte, ci doar ca sugernd ct de rapid au loc schimbrile n
zilele noastre. Pe de alt parte, complexitatea mediului extern
crete: pe pia opereaz mai muli actori, crete interdependena ntre
economiile naionale sau ntre ntreprindere i partenerii si sociali.
3. Managementul schimbarii
Transformarea mediului extern pune presiune asupra managerilor.
Iat ce scria Peter Drucker (nc n 1980).
Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade
de timp: cea de astzi i cea de mine. Viitorul se pregtete azi, n
majoritatea cazurilor n mod irevocabil. De aceea managerii trebuie
s organizeze att prezentul problemele fundamentale ct i viitorul. n
vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s presupun c viitorul va
reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se
orienteze ctre schimbare; schimbarea att ca ans, ct i ca ameninare.
(P. Drucker, 1980)
Managementul schimbrii are ca obiect iniierea, conceperea i
realizarea deliberat a schimbrilor n organizaie. Managementul
schimbrii este o disciplin de dat recent i exist discuii i
controverse n legtur cu semnificaia i rolul sau n viaa organizaiei
att n rndul teoreticienilor, ct i al practicienilor. O explicaie
rezid n faptul c schimbarea i conducerea schimbrii sunt evaluate
din perspective diferite: unii se concentreaz asupra presiunilor
exercitate de mediu, reclamnd un rspuns prompt din partea
organizaiei, alii pe diverse dimensiuni ale schimbrii (resurse,
metode i instrumente, comportamente individuale sau de politic
organizaional etc.).
O alt explicaie este c schimbarea organizaional nglobeaz
ipostaze diverse, cele mai multe decizii i aciuni manageriale fiind
generatoare de schimbri iar, de aici, i modalitile de tratament
managerial al situaiilor sunt diferite. Putem distinge cel puin
trei categorii de situaii de schimbare iar pentru fiecare dintre
acestea aciunea managerilor difer.
Schimbri ale operaiunilor curente. Managementul curent trebuie s
aib o anumit stabilitate a funcionrii organizaiei, bazat pe
proceduri certe, pe fluxuri informaionale bine definite i pe un
mediu relativ stabil. Pot apare schimbri (ex.: modificarea
circuitului unor documente), care pot fi interpretate doar ca
perturbaii temporare ale activitii curente (Boddy i Buchanon,
1996), neavnd impact deosebit i nesolicitnd atenie special din
partea conducerii i a angajaiilor. Aceste situaii pot fi gestionate
n cea mai mare prte cu ajutorul instrumentelor oferite de
managementul curent. Schimbri tratate ca proiecte distincte.
Uneori, ns, perturbaia poate fi suficient de puternic pentru a fi
necesar gestionarea ei separat de operaiile curente. Asemenea
schimbri (ex.: mutarea sediului, redistribuirea spaiului de
birouri, introducerea unui nou soft de contabilitate) pot fi
tratate prin ntocmirea unor proiecte cu date precise de ncepere i
de finalizare i cu resurse alocate n mod special pentru realizarea
lor. Gestionarea acestora se nscriu ca ntr-o parantez n activitatea
continu a managementului curent iar pentru a le aborda se recurge
la metode i tehnici standard, care au mai fost utilizate n cadrul
organizaiei, aparinnd managementului proiectelor. Aspectul tehnic
al acestora este precumpnitoare n faa altora, de natur mai subtil,
cum ar fi comportamentele, valorile, relaiile de putere.
Schimbri cu grad ridicat de incertitudine. Alteori schimbrile
(ex.: creterea profitabilitii firmei) au un grad mare de
ambiguitate, de unicitate, de imprevizibil i este necesar s fie
gestionat prin instrumente manageriale specifice. Lansarea i
implementarea schimbrii profunde presupune desfurarea unor activiti
i parcurgerea unor faze care se deosebesc de managementul uzual.
Caracteristicile de ambiguitate, unicitate i imprevizibil fac puin
probabil aplicarea unei metodologii standardizate. Acesta nu nseamn
ns c nu exist un efort constant de mbogire a gamei de intervenii,
metode i ci de abordare a situaiilor de schimbare, cu accent pe
adecvarea lor la circumstanele i caracteristicile unei organizaii
particulare. Aspectele tehnice ale gestionrii schimbrii (ex.:
etape, metode) sunt importante, dar reprezint doar o parte a
problemei - i nu cea mai important. Din contr accentul se pune pe
aspectele umane, organizatorice i de politic
organizaional.Perspectiv istoric asupra abordrii schimbrilor din
organizaie
Dac ne referim la organizaii, entitile la care se nregistreaz
diferene perceptibile ale dimensiunilor, practicilor,
comportamentelor pot fi individul i postul su, grupul de lucru,
subuniti sau ntreprinderea n ansamblu. Au loc rennoiri continue ale
direciei, structurii, capacitii pentru a servi mai bine nevoile
clienilor interni i externi, ce se modific la rndul lor permanent
(By, 2005).
nainte de anii 70, managementul organizaiilor acordau puin
atenie mediului extern, relativ stabil, contnd doar faptul c dein o
anumit cot de pia. n anii 70 ns au nceput s se simt tot mai
puternic efectele unor transformri ce aveau loc chiar n acel mediu
extern. Tehnologia, inovaiile, dereglementarea sunt fore care au
produs perturbri pentru majoritatea sectoarelor economice, conducnd
la modificarea cerinelor pieei i, prin urmare, a condiiilor
succesului pentru organizaii. n aceste condiii managementul
organizaiilor a trebuit s reflecteze mai mult asupra modelului de a
face afaceri i s iniieze schimbri mai frecvente i mai ample n
organizaii. Primele dintre acestea s-au orientat spre dezvoltarea
strategic, n cutarea avantajelor competitive pentru produsele i
serviciile oferite, care s le diferenieze de concuren.
Spre sfritul deceniului 70, amploarea evoluiilor externe
crescnd, liderii au trebuit s continue i a ntreasc efortul de la
nivelul startegic prin realizarea unor schimbri la nivelul
organizatoric. Astfel au fost adoptate msuri de creterea
productivitii, restructurarea, reducerea dimensiunilor organizaiei,
diversificarea ofertei, reproiectarea posturilor sau creterea
calitii. La mijlocul anilor 80, a prins contur i a devenit dominant
orientarea centrat pe calitate, urmat de i de alte programe de
schimbare cum ar fi reengineering, aplicarea tehnologiei
informaiilor, ERP, CRM, metoda Lean, utilizarea Internetului ca
modalitate de conectare a organizaiei cu lumea (Andersen i
Andersen, 2010). De la mijlocul anilor 80 i n anii 90, modificrile
din mediul extern au sporit n dinamism, s-au nregistrat progrese
spectaculoase ale tehnologiei informaiilor i comunicrii, iar
globalizarea, intensificarea concurenei i dereglementarea majoritii
sectoarele au complicat relaiile dintre organizaii. n aceste
condiii schimbrile din organizaii au cptat un alt profil. Simplele
iniiative ce vizau mbuntirea unor procese, operaii, sisteme nu mai
erau suficiente. Nu se mai putea pune problema unor iniiative
izolate, ci mai multe schimbri erau declanate i derulate
concomitent. Aceasta a ridicat cerine suplimentare de coordonare i
integrare a eforturilor, imprimnd un caracter de complexitate
schimbrilor organizaionale. Pe lng aspectele tangibile ale
schimbrii structuri, sisteme, procese, tehnologii a aprut
necesitatea concentrrii ateniei asupra unor domenii mai puin
tangibile cum ar fi oamenii i cultura. Factorul uman s-a impus ca
un element major al schimbrii organizaionale.
Figura 4 Evoluia eforturilor de schimbare n organizaie
Unele caracteristici ale managementului schimbrii
Vom analiza modul de operare al managementului schimbrii. Mai
nti ne vom referi la contextul de oparare, apoi vom examina
prghille asupra crora acioneaz i tipurile de programe pe care le
iniiaz.
Managementul schimbrii opereaz ntr-un context ce face dificil
ndeplinirea sarcinilor pe care i le asum de planificare,
organizare, coordonare, conducere i control al schimbrii
planificate. Dificultatea rezult mai als din cteva trsturi, cum ar
fi: noutatea, imprevizibilitatea i implicaiile umane. Noutatea.
Schimbarea reprezint un eveniment esenialmente unic; variabilele
implicate i contextul sunt altele dect n cazul schimbrilor
petrecute n trecut la aceeai ntreprindere sau la alte ntreprinderi
similare. De aici rezult c pentru a o realiza, managerul nu se
poate baza prea mult pe experiena trecut sau modelele de succes ale
altora. Oamenii nu dispun de programe mentale sau comportamentale
relevante i trebuie s dea dovad de creativitate i adecvare la
realitatea specific. De asemenea, planeaz permanent posibilitatea
apariiei unor controverse i conflicte n legtura cu valabilitatea
abordrilor i aciunilor ntreprinse.
Imprevizibilitatea. Schimbarea este legat de posibilitatea
apariiei unor evenimente neteptate ce trebuie rezolvate pe
parcursul gestionrii proceselor. Astfel de evenimente pot fi:
subestimarea timpului sau resursele, ce este probabil s conduc la
incriminri, controverse i la nevoia de realocare pe parcurs a
resurselor. Din acest motiv sunt necesare compromisuri i o buna
capacitate de negociere din partea celor care o conduc.Un alt
eveniment poate fi apariia unor reacii n alte zone ale
ntreprinderii dect cele vizate cu preponderen, reclamnd la rndul
lor intervenii adecvate.
Implicaiile umane dominante. Conducerea superioar a
ntreprinderii, specialitii implicai n proiectarea i gestionarea
schimbrii i personalul pot avea interpretri i puncte de vedere
diferite, pe care doresc s le fie luate n considerare. De asemnea
personalul vrea s fie informat i s participe pe ct posibil chiar la
adoptarea deciziilor. Toate acestea reprezent activiti necesare dar
consumatoare de timp. n plus, schimbarea presupune desfurarea unor
procese ce privesc att individul luat separat, ct i grupurile de
indivizi. Este adus n joc un element emoional, psihologic, legat de
percepiile i reaciile umane (acceptare sau respingere a schimbrii).
Un aspect deosebit de relevant menionat de conducerea ntreprinderii
Timken Romnia referitor la procesele de reorganizare i
retehnologizare preconizate este c sindicatul a acceptat
schimbarea, chiar n condiiile unor aciuni ce au ca int creterea
productivitii muncii.. Managerul general, Rory Lubic, subliniaz una
dintre problemele intrinseci ale schimbrii: Cooperarea i nelegerea
angajailor este important Cnd comunicm schimbarea, oamenii rspund
pozitiv dac neleg aceast nevoie. . Scopul schimbrii este
imbunatatirea performantei organizaiei prin atingerea strii dorite.
Pentru a obine aceast mbuntire a performanei efortul oamenilor se
ndreapt asupra unor procese (comerciale, strategice, tehnice,
administrative etc.) i componente ale organizaiei (structur, cultur
organizaional etc.). Astfel aspecte, s le spunem tehnice -
tehologia, structurile organizaionale, TI, planificare etc.
constituie aspecte semnificative n managemtul schimbrii. Dar ele
sunt privite n corelaie i, mai mult dect att, sunt corelate cu
factorul uman. Abordarea, prin urmare, nu mai este pur tehnicist,
ci puternic umanizat. Schimbarea este important, apare frecvent i
este n cretere, dar cu toate acestea, cnd suntem implicaintr-o
situaie de schimbare n activitatea noastr fie ncercnd s o
implementm, fie ca victime neajutorate ale eforturilor celorlali
schimbarea respectiv se dovedete a fi dificil. Ea poate fi
neprevzut, ntr-un mod suprtor i neplcut. Oamenii i se pot opune,
iar pentru manageri, i aa destul de ocupai cu munca de conducere, n
situaia dat schimbarea le poate dubla volumul de activitate.
Dar nu toate lucrurile sunt ntotdeauna att de suprtoare. n cele
mai bune cazuri, introducerea schimbrii poate oferi ansa unei reale
creativiti, n special dac suntei implicat nc de la nceputul etapei
de priectare, nu numai n implementarea unui program conceput de
altcineva. Se pot nva multe din introducerea schimbrilor. i apoi s
ne gndim ce s-ar ntmpla dac nu introducem schimbarea.
Scopul MS este sa ajute indivizii afectai de schimbare sa
realizeze tranzitie cu succes, in condiiile cerute de soluie.
personale rezultate din adoptarea si realizarea schimbarii.
Managementul schimbrii apare astfel ca procesul, instrumentele si
tehnicile de conducere a aspectului uman al schimbarii pentru a
realiza rezultatele de afaceri dorite. Managementul schimbarii
incorporeaza instrumentele organizationale care pot fi utilizate
pentru a ajuta indivizii sa treaca cu succes prin tranzitii
A
B
Schimbarea organizaional reprezint procesul de trecere dintr-o
stare prezent ntr-o stare viitoare, dorit a organizaiei n ansamblu
sau a unor componente i elemente ale acesteia.
Schimbarea organizaional reprezint diferen perceptibil - n form,
calitate sau stare - a dimensiunilor unei entiti organizaionale n
momente diferite de timp.
Poole, M.S., Van de Ven, A.H., eds., 2004. Handbook of
organizational change and innovation. New York: Oxford University
Press, Inc.
Citat n Gomes, D.R., 2009. Organizational change and job
satisfaction: the mediating role of organizational commitment. Exed
ra, Junho, p.179
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., 2003.
Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Editura Economic.
p.16
Citat n Wischnevsky, J. D., Damanpour, F., Mendez, F.A., 2011.
Influence of Environmental Factors and Prior Changes on the
Organizational Adoption of Changes in Products and in Technological
and Administrative Processes. British Journal of Management, 22.
p.133
Prezentarea schimbrii n societatea agrar i industrial se bazeaz
pe analizele sociologului american Daniel Chirot (1994/1996,
Societi n schimbare, Bucureti: Editura Athena)
D. Boddy, D. Buchanan, Preluai Conducerea! Aptitudini
interpersonale pentru managerii de proiect (traducere din l.
englez), Editura Codecs, Bucureti, 2000
Ziarul Financiar, 15 martie 2001
1