“Managementul schimbarii, factor critic de succes pentru ... · PDF fileManagementul Programelor / Proiectelor Cultura Leadership Motivare Capabilitati Elementele care lipsesc sau
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Inainte de a intra in practica: Managementul Schimbarii – pentru cine, ce face, ce rezultate sa asteptam
6
Managementul schimbarii – este pentru:
Organizatii care vor sa gestioneze nu doar o “companie”, ci si oamenii sai, cea mai valoroasa resursa. Companii aflate intr-un mediu dinamic, care isi schimba organizarea, procesele si sistemele si care isi implica in mod proactiv si angajatii in aceasta “calatorie”.
Managementul schimbarii – realizeaza:
Sustine si accelereaza procesele de schimbare si asigura o implementare sustenabila si adaptativa
Gestioneaza conflictele si rezistenta la schimbare, comunica si mobilizeaza angajatii
Defineste si seteaza cadrul cultural
Sustine leadership-ul si transforma superiorii in lideri
Imbunatatire continua
Managementul schimbarii – livreaza:
Strategia de schimbare, roluri si responsabilitati
Analiza detinatorilor de interese, planuri de comunicare si mobilizare, masuri de implementare
8 Angajamentul vizibil al managerilor responsabili pentru schimbare faciliteaza mobilizarea pana la nivelul fiecarui angajat
Zona de actiune mobilizare & angajament
• Identifica “jucatorii” din organizatie si interesele si influenta acestora, le incorporeaza in procesul de transformare si le gestioneaza in consecinta (de ex. solicita responsabilitatea pentru comunicare, atingerea obiectivelor, …)
• Defineste si aliniaza masurile de comunicare si mobilizare in concordanta cu impactul schimbarii si analiza detinatorilor de interese
• Stabileste comunicarea deschisa “fata in fata”
• Elaboreaza chestionare regulate pentru a intelege “atmosfera” din organizatie si stabileste masurile de interventie adecvate
• Intelegerea clara a detinatorilor de interese relevanti, a rolurilor si influentei lor in organizatie
• Preluarea ferma a responsabilitatii pentru schimbarile viitoare si angajamentul vizibil al managerilor
• Concept de schimbare orientat pe grupuri-tinta, implicarea regulata a detinatorilor de interese relevanti (de ex. management functional, sindicate, clienti interni, …)
• Transformarea managerilor in manageri ai schimbarii (e.g. briefings, pachete de comunicare, coaching individual, sesiuni de feedback, …)
• Revizuiri continue ale schimbarii si feedback cu/catre management pentru stabilirea actiunilor de interventie
Managementul schimbarii/ Concepte si masuri de
comunicare
Analiza detinatorilor de interese Evaluarea impactului schimbarii Feedback fata de schimbare / barometrul starilor
9Schimbarile la nivel de organizare si procese vor fi acompaniate pas cu pas si vor deveni parte integranta din operatiunile zilnice
Zona de actiune organizare si procese
• Identifica noi cerinte pentru grupurile tinta, implementeaza noi structuri, roluri si profile de competenta, deduce noile cerinte de calificare a angajatilor
• Analizeaza si implementeaza transferurile de personal (focus pe masurile de retentie pentru angajatii-cheie)
• Dezvolta baza de cunoastere si pune bazele unui mediu de lucru care faciliteaza dezvoltarea continua a organizatiei, imbunatatirea continua bazata pe calitate si implementarea obiectivelor (de ex. procese, interfete)
• Implementeaza dezvoltarea angajatilor ca o parte integranta din procesul de management (leadership)
• Noi profile de rol, aliniate cu managementul si cu restul organizatiei
• Competente-cheie pastrate, noi capabilitati dezvoltate sau recrutate
• Intelegere clara a unui posibil deficit sau surplus de resurse, stabilirea transferurilor de personal necesare.
• Stabilirea dezvoltarii angajatilor si a carierei ca o activitate centrala de management
• Calitate si rezultate imbunatatite la nivelul proceselor si fluxurilor de lucru realizate cu ajutorul echipelor si institutionalizate
Profile de rol/ fise de post/ aliniere functionala
Descrieri ale functiilor organizationale
Model de cariera
6
5
4
3
2
1
AP Senior Expert
AP Senior Accountant
AP Accountant
AP Junior Accountant
AP Senior Team lead
AP Team lead
AP Junior Team lead
Senior AP Process manager
AP Process manager
Care
er
Level:
Required e
duca
tion, pro
fess
ional e
xperience
Functional Level:
Complexity of the Job / function
high
low
Expert level
Manager level
Department manager level
high
Model de angajare / recrutareManagementul competentelor
Managementul schimbarii realizeaza ...
Instrumente de schimbare (Exemple)
Managementul schimbarii livreaza ...
Identified Gaps
Basic knowledge
Skilled knowledge
Detailed knowledge
Expertknowledge
1. 2. 3. 4.
1 2 3
1 2 4
1 3 4
1 2 4
1 2 3
1 2 4
Current Profile
Basic knowledge
Skilled knowledge
Detailed knowledge
Expertknowledge
1. 2. 3. 4.
1 2 3
1 2 3
1 3 4
1 2 4
1 2 3
1 2 3
Required Profile
Basic knowledge
Skilled knowledge
Detailed knowledge
Expertknowledge
1. 2. 3. 4.
1 2 3
1 2 3
1 3 4
1 2 4
1 2 3
1 2 3Co
re
Ca
pa
bilit
ies
De
ve
lop
me
nt m
ea
su
re
s
Main organisational relationships
• Provide monthly salary rights computation and payment acc. to payment calendars
• Ensure monthly closing of payroll accounts according to closing calendars
• Prepare the accounting for salaries, social contributions and income tax
• Prepare annual fiscal files for all served employees
• Prepare and deliver monthly reports to Controlling
• Draw up the ILA and all documents related to its preparation, modification, termination etc. according to the working instructions and to the legislation in force*
• Open and update personnel files for all served employees*
• Collect, check and centralize all timesheets and other related documents
• Collect and centralize forms for additional payments (e.g. marriage bonus etc.) and issue employee certificates upon request
• Archive payroll and personnel administration* documents according to company policy
Main responsibilities
• Timely salary payments
• Timely monthly closing
• Number of payment errors
• Utilization of working hours, OVT needed
• Number of correct, complete and updated personnel files
• Timely issuing of employee certificates (response time)
• Timely issuing of addenda (response time)
Performance measurement
• To ensure payroll services for all <company> employees from A, B , C, D as well as for company group firms X SRL and Y SRL
• To manage personnel administration related processes and documents flow for <company> employees from : A, B , C, D
Mission
• Country manager (Payroll and Personnel administration)
10Conflictele si rezistenta in organizatie vor fi identificate in mod regulat si combatute prin metode targetate
• Dezvolta o intelegere solida a situatiei si a implicatiilor pentru diversi detinatori de interese, adreseaza temerile, zvonurile si asteptarile
• Clarifica nevoia si intentia schimbarii solicitate printr-o “poveste” consistenta de transformare pe o axa a timpului
• Utilizeaza canale de comunicare top down si bottom up – comunica onest, rapid, la timp si eficient cu diverse grupuri tinta
• Dezvolta si utilizeaza agenti ai schimbarii inainte de implementarea masurilor
• Cerinte clare pentru unituri / detinatori de interese, intelegerea atmosferei generale si a starii personalului, identificarea posibilelor lipsuri in comunicare
• Intelegerea clara a detinatorilor de interese relevanti, a rolului si influentei lor in cadrul organizatiei
• Comunicarea si intelegerea viziunii, strategiei si motivatiei schimbarii
• Preluarea specifica a responsabilitatii pentru schimbarile viitoare de catre management
• Feedback regulat din partea organizatiei si a comisiilor pentru implementarea unor masuri de interventie rapida
Analiza detinatorilor de interese Plan si concept de comunicare Planificarea schimbarii / transformarii
11 Adaptarea culturii angajatilor este una dintre cele mai dificile sarcini si necesita o planificare pe termen lung
• Ofera o imagine a culturii companiei si identifica facilitatorii si obstacolele in cultura actuala
• Dezvolta o noua cultura organizationala (to-be culture) care implica angajatii si managementul
• Dezvolta masuri de implementare si le incorporeaza in “transformation roadmap”
• Identifica si nominalizeaza sponsorii pentru implementare si transfera responsabilitatea pentru o implementare de succes
• Aliniaza top managementul si solicita angajamentul acestora pentru noul model cultural
• Masuri concrete pentru implementarea unor valori “abstracte” cum ar fi orientarea catre client, schimbul de informatie sau spiritul de echipa
• Stabileste pre-rechizitele pentru o organizatie care invata printr-o intelegere diferita a companiei precum si a instrumentelor care sunt incorporate in procese
• Identificare mai puternica cu organizatia (cu obiectivele si valorile acesteia)
• O noua cultura in care managementul ofera modele de rol ancorate in procese si organizare
Plan si concept de dezvoltare Team BuildingCulture-ScorecardEvaluarea culturii Ghid de leadership
12 Dupa “schimbarile tehnice”, adaptarea calificarii angajatilor este un element-cheie in managementul schimbarii
• Defineste noi cerinte / competente pentru diverse grupuri-tinta
• Planifica si livreaza masuri de calificare specifice grupurilor-tinta (concepte de training si planuri detaliate de training)
• Califica manageri, angajati, traineri, agenti ai schimbarii (train the trainer, leadership coaching, agenti ai schimbarii, …)
• Aliniaza capabilitatile cerute cu dezvoltarea organizatiei pe termen lung
• Noi profile de rol, aliniate cu afacerea
• Identifica si retine competentele-cheie si angajatii-cheie
• Analizeaza cerintele de dezvoltare pe baza necesitatilor organizationale si procesuale (de afaceri) – deduce conceptele si planurile de training specifice pentru diverse grupuri-tinta
• Manageri si angajati calificati in acord cu noile cerinte
• Retea proprie de traineri si agenti ai schimbarii
• Dezvoltarea angajatilor devine o sarcina a managementului pe termen lung
Managementul competentelor Model de cariera
6
5
4
3
2
1
AP Senior Expert
AP Senior Accountant
AP Accountant
AP Junior Accountant
AP Senior Team lead
AP Team lead
AP Junior Team lead
Senior AP Process manager
AP Process manager
Care
er
Level:
Required e
duca
tion, pro
fess
ional e
xperience
Functional Level:
Complexity of the Job / function
high
low
Expert level
Manager level
Department manager level
high
Leadership Coaching Retea de agenti ai schimbarii si training
Concept si plan de training
Blueprint defined
End-to-end processes defined
SAP FI/CO Go Live ! HQSAP AA Go Live !
Trainers onboarding
Train-the-trainer
End-user class training
End-user on-the-job training
FICO trainers onboarding
FICO Train-the-trainer
FICO End-user class training
Prep. SAP training support
Prep. process training supprt
FICO Branch training
Prep. SAP training supprt
Prep. process training supprt
AP, AR, GL, CO
AA
SAP CoE startup
Topic Jun ‘06May ‘06Sep Oct Nov Dec Jan ‘06 Feb ‘06 Mar ‘06 Apr ‘06Topic Jun ‘06May ‘06Sep Oct Nov Dec Jan ‘06 Feb ‘06 Mar ‘06 Apr ‘06
13 Managerii sunt actorii de baza ai schimbarii – Managementul schimbarii ii pregateste adecvat pentru acest rol
• Pregateste managementul in mod activ pentru noul lor rol in procesul de schimbare, de ex. reducerea de personal, gestionarea temerilor si a rezistentelor, motivarea angajatilor, suport pentru implementare, …
• Selecteaza manageri de proiect / program de transformare puternici, cu reputatie si acceptati
• Defineste roluri si responsabilitati clare pentru toti managerii si principiile de leadership
• Ofera managerilor coaching individual
• O imagine clara a celor mai potriviti driveri ai schimbarii
• Manageri puternici si angajati care livreaza si comunica de asemenea si masurile “incomfortabile” si care isi imping angajatii spre atingerea obiectivelor setate
• Manageri de proiect care genereaza schimbari in mod proactiv
• Intelegere comuna a leadershipului, voce unitara
• Angajament vizibil al managementului pentru schimbarile propuse
Intalniri / cercuri de leadership dept. / crosS-functionale
Analiza detinatorilor de interese Concept si plan de comunicare si mobilizare
14 Regula de baza a transformarii este aliniererea si “vocea unica” a leadershipului in legatura cu schimbarile dorite
• Defineste si comunica o viziune clara
• Sustine dezvoltarea in comun a caii de transformare (proiecte, roluri si responsabilitati, transformation roadmap, …)
• Clarifica rolurile si responsabilitatile pentru schimbare
• Asigura alinierea continua a detinatorilor de interese (cross-functionala)
• Implica reprezentantii angajatilor din timp
• O imagine clara in cadrul organizatiei despre obiectiv si calea pana la acesta (viziune / misiune / transformation roadmap)
• O intelegere clara a detinatorilor de interese relevanti in organizatie si a influentei acestora
• Preluarea vizibila a responsabilitatii pentru schimbari de catre management; sponsorii schimbarii asigura desfasurarea cu succes a proceselor de schimbare in aria lor de responsabilitate
• Plan si obiective de transformare aliniate cu angajatii
Targuri de informareDeclaratie de viziune/misiune Leadership Kick OffLeadership Forum
June July August September October November December
Info Letter
ad hoc information for internal and external media as press releases etc.
Kick Off
Onboarding Events
internal events on demandBranches Info Event Core Team Meeting
on demand
No1 No 2
Job Fairs JF1 JF2 JF3 JF4 JF5 JF6
Onboarding Package
IT Info IT NewsletterPIN (3) PIN (4) PIN (5) PIN (6) PIN (7) PIN (8)IT employee
Info (1)IT employee
Info (2)
SAP
Kick Off Image Campaign
2005
Plan de comunicare specific grupurilor tinta
Metodologii selective: Planificarea comunicarii
Design To-Be
AnalizaAs-Is
• Intelegerea strategiei de comunicare interna a companiei
• Analiza grupurilor tinta si a cerintelor de comunicare si a barierelor
• Intelegerea programului de dezvoltarea si a provocarilor “istorice”
• Dezvoltarea scenariului de schimbare, inclusiv mesajele si do„s & dont„s
• Selectarea si dezvoltarea canalelor si masurilor specifice grupurilor tinta
• Definirea planului de comunicare
• Definirea modelului de guvernanta pentru comunicare, roluri si resp.
Finance/Controlling/IT employees branches +
headquarter
• Existing employees, especially in the branches, feel insecure about upcoming changes. They fear loosing their job or not meeting the new requirements.
• They need information about upcoming changes.
Petrom employees staffed
for service centre
• Employees for the service centre are motivated for new challenges and at the same time unsecure about their new role.
• They need a clear description of their new task and information about trainings.
Communication needsTarget groups
BU Management• Management of business units would like to know if their needs are well understood and would
like to know the status of the projects.• As a consequence mutual understanding and collaboration has to be strengthened.
Project Core Team• Project team members need information about project approach, rules and activities of
other streams for efficient project work
New employees for SC• New employees are motivated for new challenges and curious about their new tasks.• They need information about the company and their tasks for quick onboarding.
Graduates/Public
• Graduates compare critically the offer of companies. Their expectations are high concerning salary, fringe benefits, personell development and traininee- and internships.The public is interested in the performance of Petrom to get an impression about future developments.N
ew
/po
ten
tia
l e
mp
loy
ee
sE
xis
tin
g e
mp
loy
ee
s
Grupuri tinta+ nevoi de comunicare
Job Fair
Onboarding Events
Info Letter Info Flyer
OtherIT InfoPIN externalinternal
Information Events
Existing MediaIT Info
IT
Finance & Services, Controlling
Employees staffed for SC
BU Management
Project Core Team
New employees for SC
All other Petromemployees
Graduates/Public
E
G
F
H
…A,B,C…dif ferent content for different target groups of a specific media
* Project team receives information through all other media depending on their assignment to a specific target group
Management
Employees
Management
Employees
A
B
C
D
Matricea grupuri tinta/ masuri
Un design comprehensiv al comunicarii asigura interactiunea specifica a grupurilor-tinta din cadrul companiei
• Business Lunches / „After Hours“ mgmt si angajati
• Sesiuni de intrebari si raspunsuri pt angajati
• Prezenta mgmt la intalniri cu angajatii
• Incurajarea angajatilor de a pune intrebari si a raspunde la toate mailurile
• Includerea intrebarilor critice in planificarea comunicarii
• Comunicarea intrebarilor critice in mod proactiv, daca se considera necesar
• Customizarea comunicarii in acord cu nevoile diverselor grupuri tinta (continut, utilizarea cuvintelor, a frazelor, a limbii, instrumente si masuri utilizate, frecventa etc)
• Definirea nevoilor de informatie relevante pentru grupurile tinta
• Adaptarea listelor de distributie a corespondentei, evitarea comunicarii duble