UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA FORMA DE INVATAMANT LA DISTANTA DEZVOLTARE ORGANIZAIONALI MANAGEMENTUL SCHIMBRII ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU Suport de curs pentru semestrul I2009
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drdBirou: Departamentul de AdministraiePublic, sala I/6, str. Traian Mooiu, nr.71,Cluj-NapocaTelefon:0264/431341Fax: 0264/431341E-mail: [email protected]: mari, 1400-1600
Date de identificare curs i contacttutori:
Numele cursului: Dezvoltareorganizationala si managementulschimbriiCodul cursului: UA 3105, 6 crediteAnul, Semestrul: III sem.ITipul cursului: opionalPagina web a cursului ± apubb.roTutori: Marius Dodu, asist.univ.drd
Pentru nelmuriri legate de cerinele cursului sau de coninutul acestuia suntei rugat s contactai într-o p
faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va rspunde în maxim 48 de ore la primire. Pe
întâlniri fa în fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabilii întâlnirea în prealabil, pen
fi siguri c nu exist situaii excepionale (de ex. participarea la o conferin) care s justifice anu
programului de consultaii sptmânal.
CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE:
Inscrierea la cursul ÄDezvoltare organizaional i managementul schimbrii´ nu este condiionat de
cursuri. Cu toate acestea, cunotinele dobândite în cadrul cursurilor de Teorii organizaionale i Introduce
administraia public sunt necesare.
DESCRIEREA CURSULUI
Cursul de Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii îi propune s prezinte principalele no
concepte i teorii specifice acestui domeniu de activitate, subliniind specificitatea în domeniul pu(administraie public i serviciile publice aflate în subordinea acesteia) acolo unde aceasta exist/este relev
Pe lâng însuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmrete s dezvolte aptitudinile
formeze deprinderile necesare cursantului pentru a înelege mecanismul relaiilor interpersonale/interuma
nivelul unei organizaii în general i la nivelul unei instituii din domeniul public în special, atât din perspe
profesional cât i din perspectiv psiho-social i pentru a reaciona în mod adecvat i eficient în pozi
care o va deine la locul de munc.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Cursul se va desfura sub forma a dou prelegeri care se vor ine în datele stabilite pentru activiti didactic
predare. Dei prezena nu este obligatorie, studenii sunt sftuii s participe deoarece astfel au posibilitatea
cere informaii suplimentare i de a interaciona în mod direct atât cu titularul de disciplin cât i cu tuto
Prelegerile vor avea i un suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studenilor
întâlnire prin email de ctre secretariatul IDD. Studenii au libertate total în privina modului în cargestioneaz parcurgerea i însuirea conceptelor de baz cuprinse în suportul de curs. La finalul suportulu
curs exist câteva întrebri de autoevaluare care le vor permite studenilor s aprecieze care este nivelul lo
pregtire raportat la cerinele cursului.
MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS
Pentru o activitate optim în cadrul acestui curs avei nevoie de:
- suportul de curs în format listat sau electronic
- acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint)
- adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezentrile powerpoint
prelegerilor i pentru a comunica cu titularul de disciplin i tutorele
POLITICA DE EVALUARE I NOTARE
Nota pentru cursul prezent va fi obinut în cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un exame
test, care include întrebari-gril i întrebri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului
aplica materia învt, de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.
ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC
La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepset
eliminarea din examen i convocarea comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea potrivit.
Plagiatul se pedepsete cu exmatricularea. Prin plagiat se va înelege preluarea din alte surse, inclusiv d
internet, fr a cita, a unor poriuni sau a unor lucrri în întregime, scrise de alte persoane. Dac nu suntei
ce anume constituie plagiat sau nu tii cum se realizeaz citrile în mod corect v rugm s contactai tuto
disciplinei.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Pentru studenii cu dizabiliti motorii vom face aranjamentele necesare în vederea desfurrii întâlnirilo
predare, a consultaiilor i a examenului final într-o sal care s le fie uor accesibil. Pentru orice alte soli
contactai prin telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele.
Studenii cu alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modcare cursul i activitile de învare predare pot fi structurate astfel încât s rspund nevoilor lor.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
I. Modulul I. Noiuni de baz i concepte fundamentaleObiectiveGhid de studiu al modululuiBibliografie obligatorie si recomandat
1. Unitatea 1. Definirea oganizaiei
Obiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
2. Unitatea 2. Teorii ale schimbrii organizaionaleObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
3. Unitatea 3. Dezvoltarea organizaionalObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
II. Modulul II. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organizaionalObiectiveGhid de studiu al modululuiBibliografie obligatorie si recomandat
1. Unitatea 1. Diagnoza organizaionalObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
2. Unitatea 2. Colectarea i analiza informaiilor i datelor
Obiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
3. Unitatea 3. Interveniile în programele de management al schimbrii i de dezvoltare organizaionObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
4. Unitatea 4. Rezistena la schimbareObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Descrierea cursului:Cursul de managementul schimbrii îi propune s prezinte principalele noiuni, concepte i teorii specacestui domeniu de activitate. Pe lâng însuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmre
dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a înelege orice tip de organizafiind un sistem cu anumite particulariti, cruia i se pot aplica o serie de schimbri planificate care s conla o cretere a eficienei i eficacitii pe anumite segmente de activitate sau în ansamblu.
Obiective:Parcurgerea cursului îl va ajuta pe cursant s demonstreze dobândirea urmtoarele cunotine i deprinderi:1. Înelegerea principalelor obiective ale activitii de management al schimbrii.2. Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organizaii care au relevan în problem
managementului schimbrii.3. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organizaional, cu
etapele i exigenele impuse de literatura de specialitate.
4. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de intervenie sau set de intervenii necesar unei organîntr-un anumit context dat.
5. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare, depind prejudeconform creia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organizaie este întotdeauna negativ
Sarcinile cursantului:- participarea la modulul de curs intensiv, prin asumarea unui rol activ atunci când situaia concret o
(discuii tematice, analizarea unor studii de caz, exerciii de lucru în echip etc.);- parcurgerea suportului de curs, utilizând i bibliografia indicat spre completare i aprofundare, acolo
este cazul.
Bibliografie:1. Androniceanu, Armenia ± Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.2. Bartunek, Jean M. si. Moch, Michael K - First Order, Second Order and Third Order Change
OD Interventions: A cognitive Approach, in The Journal of Applied Behavioural Science, vonr. 4, p. 483-500.
3. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.4. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael ± Manageme
schimbrii organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.5. Burke, Warner ± Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publis
Company.
6. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Basethe Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.
7. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK8. Etzioni, Amitai- The Active Society, 1968, New Free Press, New York.9. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr ± Organization Development (Behavioral Science Intervention
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.10. Golembiewski, T. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-L
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.11. Golembiewski, T. Robert ± Managing Diversity in Organizations, 1995, The University of Alab
Press, Tuscaloosa i London.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
12. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector ModeOrganizational Development, 1998, Praeger, New York.
13. Hofstede, G.- Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions în: Deregowski, S. Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural psychology, 1983, LSwets&Zeitlinger.
14. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: WPublishing Company, 1985
15. Kiefer, Charles i Senge, M. Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work , p. 69-84, ed
de John D. Adams, 1984, Miles River Press.16. King, Nigel si Anderson, Neil - Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, Londo17. Moore, Wilbert E. - Social Change, 1963, Prentice Hall Inc., New Jersey.18. Tripon, Ciprian- Introducere în problematica schimbrii sociale, Studia Universitatis Babes- Bo
nr. 1-2, 1991, p. 55- 61.19. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere in Problematica Schimbarii Organizaionale
Administraie Public- M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000.20. Tripon, Ciprian - Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, in Revista Transilvana de S
22. X X X - Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?), 1editat de Gerard Tinsit, Alain Claisse i Nicole Belloubet ± Frier, Presses Universitaires de FraParis.
23. X X X ± Psihosociologia schimbrii, 1998, editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol, EdPolirom, Iai.
24. Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr - Dicionar de sociologie, 1992, Ed. Babel, Bucureti.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i spori cantitate
entropie, de a se ³dezintegra´. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i pr
care produc ³entropie negativ´6 i menin unitatea sistemului.
Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La
nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la m
cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor nospun c ³ feedback-ul negativ msoar proporia în care output-ul este în concordan cu scopurile i obiectivele. Ma
cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. («) Feedback-ul pozitiv se refer la msura în
scopurile i obiectivele sunt în concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplific
deviaiilor´7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urm
unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, îns, scopul mi
se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se întoarc spre Pmânt) informaia este un feedback pozitiv, sist
ajustându-se noului scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respec
sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a ³coda´ informaia util i de a o încorpo
activitile sale, ignorând, în acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de înv
superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalit
mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament«
O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit
de echilibru i tinde s îl menin, împotriva forelor interne sau externe care vor s îl modifice. Cu alte cuvinte, este v
de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, în ac
timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este n
difereniere. Cu cât diferenierea este mai mare, cu atât este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (de
leadership i management, în cazul organizaiilor)
In sfârit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a a
un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identic
acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspe
managerial).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schim
organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea ex
parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pân i ³moartea´ organizaiilor poate fi explicat
6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13.7 ibidem.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Organizaiile sunt contracte sociale ± Organizaiile sunt compuse dintr-un set de înelegeri nescrise prin care
membri se angajeaz s îndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament în schimbul anumitor
compensaii.
TABELUL 1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI8
Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut în revist diferitele defini
organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine în domeniul schimbrii organizaio
Drept urmare, în continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: t
sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii ¶50. Premisa de baz
cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehno
(sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i în cellalt. Pen
atinge un înalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea am
sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor
actualmente, fac parte din orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o ser
tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor în mai multe domenii i abi
autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activi
depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constru
teoretice ale TSS.
PSD îi are originile la sfâritul anilor ¶60. Este vorba despre o abordare teoretic ce încearc s analizeze me
interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul în care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu
cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) gene
de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac organizaia îi menine actualul cu
dezvoltare) cât i idealiste (ce ar dori organizaia s se întâmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigur
viitor dezirabil organizaiei.
Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folose
interveniile concrete de DO) o combinaie între ele, accentul czând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate pe corelarea sa cu cerinele mediului.
8 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
munc (care pot fi înelese ca Äun set de sarcini de munc îndeplinite pentru a atinge un scop clar´ 11) i subsiste
acestora.
Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca Äo stare de tranziie între starea actual i o
viitoare spre care tinde organizaia´12. Dei aceast definiie este mai apropiat de definiia schimbrii în gener
anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast definiie îi are originea în concepiile lui Lewin (1947), c
formulat conceptul de micare între dou Ästri´ discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic
afla în starea I la momentul I i în starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup an
autori13, nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un p
foarte complex, îns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de schimb
Schimbarea organizaional include, pe lâng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii ca
produce în cadrul acestora. Pe lâng aceste dou dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaional
la fel de important, deoarece Äpentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze atât contextul în car
loc cât i procesul prin care are loc´14. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune între ideile despre conte
procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au în vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaiona
pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, înelesul i substana schimbrii15. Nefcând aceasta, domeniul pe
analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de îngust i se îndeprteaz de analiza dinami
atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.16
Un alt element important în definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii,
caracterizeaz, în principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit Äschimbare de ordinul doi´ de ctre
(1986).
Continuând ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor comparat c
chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic Äfolosit pentru prima
de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit în alte organizaii´17, altfel spus folosirea
inovaii este ea însi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar între inova
implementarea sa, care este Äprocesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre an
membri ai unei organizaii´18), ea se aplic în aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de ve
schimbarea poate fi îneleas la fel de bine ca Äun proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul siste
introducerea acestuia în aa fel încât s i se asigure succesul´19, o definiie influenat de schimbrile surveni
domeniul IT.
11 Davenport i Short, 1990.12 Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West Publishing CompMinnesota.13 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.14 Pettigrew, 1985.15 ibidem.16 Pettigrew et al., 1992.17 Nord i Tucker, 1987, p.6.18 Klein i Sora, 1996, p. 1055.19 David i Olson, 1985.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
(2) I ntervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare sau poziio
strategic, programe de îmbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.
(3) I ntervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc
reorganizarea procesului de munc.
(4) I ntervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganiz
posturilor i dezvoltarea conducerii.Procesul schimbrii este a treia dimensiune în funcie de care se poate clasifica schimb
organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor în schimbarea organizaiei. Proc
schimbrii se poate clasifica în funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosi
implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie
interaciunea dintre oameni sau relaii în interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt p
descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta
construit de entitatea în schimbare pe msur ce procesul evolueaz.27
Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale în funcie de proces este cea în
procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea întâmpltoare sau emergent.28
dou tipuri sunt distincte- în timp ce schimbarea planificat este formal, cea întâmpltoare este inform
prima este impus în interiorul organizaiei iar a doua îi are originea în afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel
folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta în detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz
implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a uroportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor n
care apar în mediul înconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii. 29 Din ultima fraz este ev
c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de îmbunt
situaiei.30 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansam
precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din eleme
principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de
schimbarea îi are originea în iniiativele acestora.
31
Pe lâng iniierea schimbrii, conducerea se implic act planificarea i implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.
27 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change inOrganizations, 1995, Academy of ManageReview, Vol 20, nr. 3, p. 520.28 Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.29 Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial andOrganizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.30 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.31 Burnes, 1996.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII Î N FUNCDE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34
Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare
organizaional.
III. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
În primul rând, schimbrile organizaionale sunt, în majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, intro
de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pâ
schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). În al doilea rând, schimbrile organizaionale sunt mai
observabile, desfurându-se într-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic decât schimb
34 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change inOrganizations, 1995, Academy of ManageReview, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
Variaie Selecie Pstrar e
Evoluie
Populaie numeric redusMediu selectivCompetiie
Dialectic
Antitez
ConflictTez
Sintez
Pluralism (diversitate)
ConfruntareConflict
Mai multeentiti
O singurentitate
Ciclu de via
Stagiul 1Început
Stagiul 2Cretere
Stagiul 4Încheiere
Stagiul 3Recolt
Program imanentReglementareAdaptare
Adoptare voluntarConstrucie socialConsens
Nemulumire
Teleologie
Implementare
Stabilireascopurilor
Cutri/Interaciuni
Unitateaschimbrii
Mod deschimbare
Prescris Constructiv
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37
In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rândul ei, genereaz sentimente de vin i anx
care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportame
încercând s ³obin´ unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se
confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s înlocuiasc vechile tipar
comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informa
dovezi care s arate c schimbarea în cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol motivator sunt dobâ
prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor v
stri.
Stadiul de re-îngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de val
atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa, încercând s vedem
se potrivete individului i contextului su social. Termenul de ³sistem de relaii semnificative´ se refer la oam
importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta.
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se întâmpl într-o organ
care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-înghearea) este aproape identic. Noua sit
organizaional trebuie s fie ³primit´ de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre me
organizaiei i s fie viabile în mediul su social. ³Sistem de relaii semnificative - ele exist i pentru o organizaie
vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, cl
organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizai
i al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a av
schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i complex
decât restructurarea cognitiv«
O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westl
Autorii americani au extins modelul iniial în trei stadii la unul în apte etape. Acestea sunt urmtoarele:
1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezgheului în modelu
Lewin
2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete relaia dintre sistemul-clie
un agent al schimbrii din afara organizaiei.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client
4. Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de aciune
5. Transformarea inteniilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund stadiului de impleme
a schimbrii din modelul lui Lewin
37 Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.38 Lippit, Watson i Westley ± D ynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-îngherii din modelu
Lewin
7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relaiei client-consultant.
Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de consultan DO
acest prilej trebuie subliniat faptul c în orice intervenie de dezvoltare organizaional agentul extern (sau consulta
are o importan deosebit, cel puin în contextul primei intervenii de acest gen, când organizaia nu a învat înc
rezolve singur problemele39 (sau în cazuri speciale, în situaii în care organizaia nu poate face fa, din diverse mo
problemelor sale interne).
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner 40. Autorul american pornete
diferena existent între teoriile evoluioniste i cele de tip revoluionist (revolutionary theories). Cele dintâi cons
schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de
i de forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid
organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul condu
este unul activ, accentul czând pe previziune, implicare i inventivitate.
In anii ¶70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile liderilor fa
problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majo
schimbrii se pot înscrie în ceea ce el numete un ³continuum al puterii´, o dimensiune ce este mrginit la un cap
abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autorit
mijlocul continuumului se afl poziiile care susin împrtirea puterii. Vom încerca s descriem pe scurt eleme
principale ale acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale în ierarhia organiz
Acest agent al schimbrii origineaz procesul, îl supervizeaz i îl implementeaz datorit faptului c postul/poziia
asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:
a. Prin Ädecret´. Aceast abordare este cea mai rspândit i se refer la emiterea unui ordin scris
iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organiz
de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de s
jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sa
Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare îi motiveaz cel mai bin
b. Prin Äînlocuire´. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: proble
organizaiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasai, deci înlocuirea acestora aduce cu
schimbri semnificative. La rândul su, i aceast abordare pornete de sus în jos i este dirijat
figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai an
39 Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat în capitolul ³Dezvoltarea organizaional´.40 Greiner, Larry - Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter
Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive
FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES41
Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toa
literatura de specialitate îl consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist câteva elemente discuta
Astfel, nu întotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac ec
managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineîneles, vorbim d
³dac´ foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem ³agent al schimbrii cu idei noi´ în loc de ³outsider´.
adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este într-adevr indispensabil.
Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou aspecte importante: intervalul de timp în care are loc schimba
raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de su
trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie
41 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, MoorPublishing, 1978, p. 342.
STIMULASUPRA
STRUCTURIIDE P UTERE
REACIASTRUCTURIIDE PUTERE
I. II.
III.
IV.
V. VI.
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
DECIZIE DE A
ACIONA
INTER VENIE LA
VÂRF
REORIENTARE
SPRE
PROBLEMELE
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
RECUNOATEREA
PROBLEMELOR GSIREA DE NOI
SOLUII
ANGAJARE
PENTRU ACIUNI
TESTAREA
SOLUIILOR
REZULTATE
Î NTRIRE
DATORIT
REZULTATELOR
ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
cât mai ³ieftin´ (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineîneles fr s afectm scopurile
calitatea procesului.
In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai ales societil
mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin a
De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este însoi
presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.
Pentru c am ajuns din nou la ³outsider´, mai exist o problem în acest domeniu: în multe societi activitat
consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist în problemele schimbrii organizaionale?
ales, de unde gsim un astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan n
tradiie în multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea
consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din România
printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageri
modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un consu
pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile i instit
administraiei publice locale i nu la cele centrale).
In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i n
aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are m
elemente comune), cel puin în societile aflate în tranziie.
Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest mod
bazeaz pe o distincie foarte important în domeniul schimbrii organizaionale i anume cea dintre schimbr
ordinul întâi (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schim
³tranzacionale´ i schimbri ³transformative´. Pentru ³first order changes´ identitatea organizaiei rmâne neschimb
natura sa fundamental rmâne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale organizaiei care nu o afecteaz de ma
esenial sau semnificativ. Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, increme
sau continu43. In cel de-al doilea caz, cel al ³second order changes´, identitatea organizaiei, natura sa fundamental
schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste schimbri pot fi descrise ca transform
revoluionare, radicale sau discontinue. DO interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul czând, totui, pe ce
ordinul doi.
O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organizaio
Primul termen este definit ca reprezentând percepiile i atitudinile despre i fat de organizaie a membrilor si: es
loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pent
sunt construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente. Cultura organizai
poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i, de multe ori, necontientizate. Ca atare, este difi
modificat. Premisa modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilu
42 Vezi capitolul despre schimbarea social.43 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la ³first order change´; interveniile asupra mi
organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la ³second order changes´.
Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele transformative. Liderii care a
primul stil sunt liderii care ³îi ghideaz sau motiveaz subordonaii în direcia unor scopuri deja stabilite prin clarifi
rolurilor i a cerinelor sarcinilor ce trebuie îndeplinite´44. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere su
care ³îi inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese în numele binelui organizaiei i care sunt capab
exercite o influena profund i extraordinar asupra celor aflai în subordinea lor´ 45. Liderii de acest gen pot
motiveze angajaii de o asemenea manier încât acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c
de conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele de or
doi.
Figura 6 prezint factorii implicai în schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea structurii, a practicil
management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimbri în climatul organizaiei ceea ce, la rândul
transform sistemul motivaional i performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui pr
este nevoie de o conducere de tip tranzacional.
FIGURA 6. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE46
Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru ³second order changes´. In primul rând, trebuie s schim
misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de succes«) în aceste domenii creeaz o schim
44 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77.45 ibidem, p.77.46 Burke, W. Warner- Organization Development , ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
Sisteme (politicii proceduri)Structur
Practicimanageriale
Nevoi i valoriindividuale
Climat de munc
Cerinele sarciniii abilitiindividuale
Performanindividual i
organizaional
Motivaia
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
fundamental a sistemului organizaional i modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i în cazul prece
aceste schimbri afecteaz performana individual i organizaional.
Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI Î N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI47
Dac unim figura 6 cu figura 7 obinem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin, dup cum
figura 8.
Utilitatea acestui model provine, mai întâi, din faptul c identific dou tipuri diferite de schim
organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema (sau problemele) au fost identifi
agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc, în funcie de datele problemei i de rezultatele dori
al doilea rând, acest model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine de schimbare dorit, lucru destul de rar întâlnit în cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.
47 Burke, W. Warner- Organization Development , ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
Mediul extern
Performanaindividual i
organizaional
Leadership
Misiunea i strategiaCultura
organizaional
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
49 Porras, Jerry i Robertson, Peter J.- Organizational Development: Theory, Practice and Research, p.729, din Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
Mediul
Viziunea
Mediulfizic
Aranjamenteorganizaionale
Tehnologia
Factorisociali
1. Scopuri2. Strategii3. Structur4. Politici i
proceduriadministrative5. Sistemeadministrative6. Sistem derecompense
7. Proprietate
1. Cultura2. Stil demanagement3. Procese deinteraciune4. Reele istructuri informale
Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimbrii organizaionale, punând accentul pe interv
la nivelul mediului de munc. De exemplu, transformrile axate pe scopuri, strategii i recompense vor a
aranjamentele organizaionale (cu alte cuvinte, structura static i dinamic a organizaiei). Cele care pun accent
cultur, stil de management i procese de interaciune vor afecta factorii sociali, etc. Premisa de baz este c facto
alctuiesc mediul de munc influeneaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organizaiei (acetia îce se ateapt de la ei, ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ce
influeneaz performana la locul de munc a indivizilor i, prin acetia, i nivelul general al performanei organizaie
FIGURA 10. MEDIU ORGANIZAIONAL BAZAT PE SCHIMBARE50
Mai mult decât modelul precedent, cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concret
organizaiei care se pot constitui în inte ale schimbrii sau interveniilor DO i sugereaz i posibilele consecin
50 ibidem.
Mediul
Viziunea
Mediulfizic
Aranjamenteorganizaionale Tehnologia
Factorisociali
Factori
cognitivi
individuali
Comportament lalocul de munc
DezvoltareaindividualPerformanaorganizaional
M e d i ul d e m
un c M e d i u l d e m u n c
M e m b r i
Or g a ni z a i a O
r g a n i z a i a
Organizaia
M e m b r i
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome
Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:52
FIGURA 11. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI
Conform lui Robert T. Golembiewski53, orientrile de baz ale dezvoltrii organizaionale pun accentul pe:
y Oameni, într-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;
y Tehnologie, abordarea tehnostructural implicând politici i proceduri care definesc relaiile de munc;
y O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.
Pentru acesta DO reprezint o Ävarietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbri contien
intenionate ale societii.´54 Schimbrile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schim
organizaionale prin influena lor asupra comportamentului indivizilor.
Abordarea uman-procesual este orientat primordial în domeniul atitudinilor, valorilor i abilitilor în dom
relaiilor interpersonale i intergrupuri. În aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie contieni de proc
prin care se stabilesc relaii cu ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se baze
experien, s fie bazat pe colaborare în diagnoz i soluii, este continu, lucreaz în mod ideal concomitent la
individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus în legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furni
o cale suplimentar, nu una exclusiv spre creterea eficienei organizaionale.
52 Golembiewski, Robert T.- A pproaches to Planned Change.Orienting Perspectives and M icro-Level I nterventions, TransactionPublishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development , Annual Review of Psychology, vol 25(1974), p. 315.53 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development , Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.Golembiewski, Robert T.- A pproaches to Planned Change.Orienting Perspectives and M icro-Level I nterventions, TransactionPublishers, 1993, p. 85.54 I dem 66 , p. 13.
Oameni
Abordarea uman-
procesual
Abordareatehnostructural
Tehnologie
Proceseorganizaionale
Structuriorganizaionale
Împlinireuman
Îndeplinirea
sarcinilor
inte ale interven iei inte ale interven iei
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine îmbuntirea sistemului de interaciuni din c
organizaiei. În figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se ve
deschiderea i asumarea unor atitudini i încrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sist
regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, cât vreme cel degenerativ generea
agraveaz posibilele conflicte.
FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVEUn accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate
fundamentale urmtoarele:
y Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;
y O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere este un con
central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil accept
y O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;
y Ajutor mutual în comunitate/societate;
y Autenticitate în relaiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schim
inspirate din modelul general al lui Lewin:55
y Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent
dorit, cu atât crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei;
y Modelul i/sau. În cazul acestui model intervine i egoul. În cazul în care implicarea egoului este ma
exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare
discrepana este mai mic. În cazul în care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce;
y Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea când discrepanele
mici, în caz contrar aprând un efect de contrast.
Abordarea tehnostructural i suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii su
privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se raporteaz la munca lo
55 ibidem, p. 175.
Deschidere
Asumare
Riscul în cazul unui experiment
încredere
mare
mare
mic
mare
mic
mic
mare
mic
Sistem regenerativ sistem degenerativ
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a
grupurilor mici i la nivelul organizaiei.
Dezvoltarea organizaional este privit atât ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist trei dimensiuni car
sunt luate în considerare:
y Problemele care pot aprea într-o organizaie;
y Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaii;
y Intervenii care pot fi efectuate.
Una dintre fundaiile teoretice cele mai solide în domeniul schimbrii organizaionale o reprezint teoria sistemel
Conform acestui punct de vedere, organizaiile sunt sisteme deschise, angajate în schimburi de materie, energie i
informaie cu mediul (vezi începutul capitolului de fa).
O perspectiv aparte asupra raportului organizaie-mediu i, implicit, asupra schimbrii organizaionale
reprezentat de teoria ³autopoiesis´-ului, prezentat de cercettorii chilieni H. Maturana i F. Varela. Având în v
cele spuse în capitolul ce trateaz problematica schimbrii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se înscrie pr
teoriile de echilibru. Autorii si pornesc de la binecunoscuta ³metafor biologic´, principiul de baz fiind cea con
creia toate organismele vii sunt închise din punct de vedere organizaional, constituindu-se ca sisteme autonom
autorefereniale de interaciuni. Ei resping poziia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentân
aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezentrii se cere formulat o prezentare: auton
sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt închise doar din punct de vedere organizaional nu i din c
schimbului de materie, energie sau informaie cu mediul.
Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, în opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei trsturi: autono
circularitatea i autoreferenialitatea, trsturi care îi termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce prin
sistem închis de relaii al cror rezultat este în principal reproducerea identitii originare. Închiderea sistemului este
de faptul c el încearc permanent s îi menin identitatea prin subordonarea tuturor schimbrilor ctre ps
propriei organizri. Acest fapt este realizat printr-un circuit întreg de continuum dinamic alctuit din intera
autorefereniale. Un sistem nu poate intra în relaii care nu sunt specificate în structura sa de definiie, lipsindu-i fun
i elementele necesare. Interaciunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organizri din mome
singurele schimbri posibile sunt cele pentru care exist disponibiliti din partea sistemului; relaia cu mediul este
parte din procesul de auto-producie (reproducie) a sistemului.
In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s îi structureze mediul în fu
de propria identitate. Acest lucru înseamn, cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele pro
schimbri.
Este evident c aceast teorie împinge prea departe ³metafora biologic´ 56 i pune prea mult accent at
entropia negativ prezent în orice sistem social cât i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu med
56 ³Metafora biologic´ se refer la acel punct de vedere care consider organizaiile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurgs parcurg) un ciclu de etape denumit ³ciclul vieii organizaionale´ i care sunt caracterizate de a. recunoaterea mediului; b.feedback; c. entropie negativ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cretere i expansiune i f. sunt capabile s me
balana între activitile de adaptare i cele de întreinere/meninere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
comportamentale pentru îmbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971
Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat ± schimbarea culturii unei organizaii dintr-un
care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una ca
instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)
Tabelul 1. Definiii clasice ale DO60
Aceste definiii aparin perioadei în care preocuprile pentru DO erau de abia la început. În cele ce urmeaz
prezenta câteva definiii moderne pentru a încerca apoi o analiz a celor dou seturi.
(Scopurile DO sunt) « (1) îmbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura organizaional, proces
strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacit
organizaionale de a se auto-reînnoi. (Beer, 1980)
Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat înelegerii i îmbuntirii tuturor proceselo
substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru îndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiectiv
(«) Un ³proces pentru îmbuntirea proceselor´ - aceasta este ce DO a încercat s fie pentru aproximativ 25 de an
(Vaill, 1989)
Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i a
comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scop
de a îmbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentulu
membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i Robertson, 1992)
(DO este) « o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii planificate a strategiilo
organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a îmbunti eficacitatea organizaional (Cummings
Worley, 1993)
Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaionale pr
utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992)
Tabelul 2. Definiii contemporane ale DO61
60 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvem1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.61 ibidem, p. 24-25.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene. Vom insista asupra punc
comune în încercarea de a oferi o definiie proprie i actual a DO.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional sunt dou concepte dif
Din cele prezentate în tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organizaional este doar un instrument al DO, o metod fo
pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din ac
observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai îndelungat de timp decât o si
schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex, multidimensional care articuleaz într-u
coerent mai multe schimbri organizaionale62.
Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul c DO presu
implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vârful piramidei organizaionale. Vorbim aici d
schimbarea întregii organizaii, despre modificarea modului în care aceasta se raporteaz la mediu, a modului în
funcioneaz i a modului în care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea condu
organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat decât de ctre conducere.
Dac încercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor dou seturi de de
putem constata c cele prezente în tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sa
aciune i adaptare la mediu, accentuând faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente în tabe
pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete ³învarea organizaional´, adic pe construirea unui m
organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s antic
mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile re
organizaionale. Aceast diferen (în contextul în care, repetm, exist multe asemnri între cele dou seturi de defi
nu este decât o reflexie a schimbrilor aprute în teoria organizaional în ultim perioad. Conceptul de ³lea
organization´ (organizaii capabile de învare) este larg rspândit i acceptat printre teoreticienii spaiului organiza
În tabelul 3 voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta i mai bine imag
contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea organizaiilor.
Organizaiile metanoice
³M etanoia´ = ³o schimbare fundamental´ (gr.). Termen utilizat de primii cretini pentru redeteptarea intuiiei
i viziunii.
Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c îi poate modela/configura/determina propriul destin.
Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inovaii organizaionale
contemporane.
Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale:
a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii
b) aliniere/grupare/centrare în jurul acelei viziuni
c) împuternicirea oamenilor (³empowering people´)
d) integritate structural
62 Schimbarea organizaional în sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai multor axe i direcii, cum va fi detaliat în capitolul dedicat acestui subiect.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute în domeniul asistenei sociale privind reinteg
i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. ³ Nu le oferim pete ci îi învm s pescuiasc´. La fel
spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt
schimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de o manier autonom, s
contientizeze i rezolve singure problemele, organizaii cu un înalt grad de adaptabilitate, care s poat înv
propriile greeli.
Întorcându-ne la încercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbar
legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice
comunicare, de management, etc. are legtur cu dimensiunea cultural a organizaiei, cu normele i valorile
direcioneaz i structureaz activitatea membrilor oricrei organizaii. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare în
domeniu a organizaiei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (eviden
manier diferit) cultura organizaional. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reîngheare 65 s aib succes, noua sit
noua realitate organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale trebuind s
sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: dei cu
organizaional este important, nu este cel mai important element în cazul unei schimbri organizaionale. Este adev
fr ca noua stare s fie internalizat, s îi gseasc locul i în dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi d
schimbri de succes. Îns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare
îmbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, Do e
întreprindere multidimensional i foarte complex. De aceea vrem s subliniem înc o dat c ceea ce conteaz
strategia global, modul în care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de dep
ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei organizaii (
fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale în econ
derulrii sale.
În prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ip
pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o susin). Este evident c orice cultur organizaio
este influenat, în msuri diferite, de ctre cultura mediului social, al societii în care respectiva organiza
desfoar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care îl putem denumi ³cultur gazd´. In anumite cazuri,
avem organizaii puternice i viabile, diferena cultura gazd-cultur organizaional poate fi destul de mare,
întotdeauna exist influene, mai ales la nivelul informal al organizaiei. În anumite societi cultura gazd nu este deo
de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca în echip, responsabilitatea pentru a
proprii, tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele ³tari´ ale respec
culturi gazd. În acest caz, cultura organizaional nu mai este un promotor al schimbrii, o proptea pentru efortul d
63 Kiefer, Charles i Senge, M. Peter ± M etanoicOrganizations în Transforming Work, 1984, editat de John D. Adams, Miles RPress p. 69-84.64 Prezentat pe larg în capitolul despre schimbarea organizaional.65 Conform lui Kurt Lewin, prezentat în acelai capitol amintit mai sus.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
In încheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un model care încorporeaz
spuse în acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea
schimbri de succes.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistând mai ales asupra principalelor p
critice pentru schimbarea organizaional67. Este un model care aparine abordrii ³sistemice globale ³(total sy
change) i care are cinci stadii: (1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciun
implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, în contextul acestui sistem, DO are n
de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii ± top managementului. Diagnosticarea problemelor c
analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor constitui în inte pentru interveniile c
urma. Stabilirea cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice p
schimbarea organizaional. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural, (2) abilitile managerial
construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interve
include programe de pregtire, programe pentru îmbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem so
abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc.
Killman descrie cele cinci domenii astfel:
³Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural îmbuntete încrederea
comunicarea, împrtirea informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea ± condiii care trebuie s
pre-existe orice efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer
managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe i de a ³dezgropa
prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur
noile aptitudini i atitudini manageriale în fiecare grup de munc, generând astfel cooperarea la nivelul întreg
organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie-structur
înseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau îmbuntirea celor existente) i aliniere
departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale pentru susinerea boii orientr
strategice. Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea performanelor, car
66 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvem1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29.67 Kilmann, R.H. ± M anaging Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
susine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practic
manageriale i a noului sistem de munc în grup.´68
Killman i-a testat modelul în intervenii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak, Ford, General Ele
Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox69. Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii î
cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrivete punctului de vedere adoptat în lucrarea de fa.
2. ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE
Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv, de aportul oamenilor de tiin si de cel al memb
organizaiilor la care DO a fost aplicat. Un istoric al DO nu va putea meniona toi autorii care au participat la crea
dezvoltarea sa, ci doar etapele majore.
DO nu are o istorie foarte lung, dar are cel puin trei origini, sau ramuri de pornire diferite; prima a constit
inovaia aplicrii rezultatelor Äinstruirii de laborator´ (lab training) in organizaii complexe, a doua este compus din
de cercetare si feedback. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apariia Äcercetrii in aciune´ (action researc
paralel cu acestea se poate vorbi si de abordrile tehnice si socio-clinice Tavistock, care sunt legate de ele pân
anumit punct.
A. R AMU R A DE ÄINSTRU IRE DE L ABOR ATOR´
Grupurile T
Instruirea de laborator a aprut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in care participanii înv
din propriile interaciuni din cadrul grupului, ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discuii pen
schimba comportamentul uman. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost fcut in cadrul unui atelier de r
între grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial
Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se gsea atunci la MIT si fusese fondat in 1945
conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care avea deja o experien vast in relaii interpersonale si de grup, a pus pr
fundaii ale DO si i-a influenat profund pe cei care i-au urmat.
Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai târziu, au aprut in timpul acelui atelier din New Br
Ideea era s se creeze un Ägrup de instruire´ (learning group) in care, alturi de membri si de conductor, sa existe
observator care sa ia notie despre interaciunile dintre membrii. Observatorii îi prezentau notiele la sfâritul fiecre
de lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste la aceste preze
Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpretrile date de observatori comportamentului lor, discuia a
deosebit de interesant- curând dup aceea, ceilali membri au grupului s-au alturat si ei acestei sesiuni zilnice
experiena sa a rmas, pentru ei, Äcel mai important aspect educativ al conferinei´ 70. Din aceste întâlniri, s-a nsc
1947 Laboratorul Naional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la iniiativa fotilor colaboratori ai lui Lewin, Ken
Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la începutul anului 1947). In cursul verii lui 1947, acet
68 Killman, R.H.- Organizational D ynamics, A Completely I ntegrated Program for Creating and M aintaining Organizational Su1989, p. 13-14.69 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.70 Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986 , 1987.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
organizat o sesiune de trei sptmâni la Academia Gould din Bethel, Maine în cadrul creia participanii s-au întâlnit
cu câte un instructor si un observator instruii in abiliti de baz in instruirea grupurilor (ceea ce, mai târziu, avea
numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Naional de Instruire, care s-a numit mai
Institutul LNI de tiine Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T.
Pe lâng influena lui Lewin asupra colaboratorilor si, cunotinele acestora in domeniul actoriei si Äpsihodr
lui Moreno´71 au contribuit la formarea Grupurilor T. Totodat, Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educai
John Dewey; cunoteau conceptele de învare si schimbare si natura tranzacional a oamenilor si a mediului in
acetia triesc.72 Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale despre soluiile integrati
problemele organizaiilor au fost o influen major asupra lui Benne.
Intr-un sens, creaia Grupurilor T a aprut datorit înelegerii importanei ajutorrii grupurilor si conduct
acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast înelegere devenise tot mai pregnant in timpul anil
si era evident in educaia post-universitar si in terapia de grup.
In cursul dezvoltrii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilitile comportamentale si capac
de înelegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu se aplic uor la organizaii si sisteme complexe.
Robert Tannenbaum
Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de Äconstruire de echipe´ (team build
Tannenbaum a folosit atunci prima dat noiunea de Ägrupuri structurate pe vertical´ pentru acele grupuri care aveau
face cu Äsubiecte personale (cum ar fi relaiile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si sub
organizaionale (cum ar fi datele limit, datoriile si responsabilitile, procedurile si regulile si, mai ales cu rel
interorganizaionale si de grup)´73 , si care includeau Ätoi managerii unei uniti organizaionale´74.
Alturi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO- Comunitatea de Înv
Dezvoltrii Organizaionale la UCLA, in 1967.75
Chris Argyris
Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un preedinte de companie si o echip format
ealoanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai crui clieni cu nume sonore s-au numrat marile companii IB
Exxon. Aceste experiene sunt descrise in cartea sa, ÄCompetena interpersonal si eficiena organizaional´ public
1962.
Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si învrii organizaionale, dar
cercetrile in aceste domenii. Cartea sa ÄTeoria si metoda interveniei´, publicat in 1970, a devenit una dintre cele
importante manuale de DO.
Douglas McGregor
Transferul si abordarea sistematic a problemei implementrii abilitilor învate din Grupurile T la organ
complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu John Paul Jones, care se ocupa cu relaii industria
71 Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980.72 Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969.73 Din corespondena lui Tannenbaum, memo din mai 1952.74 Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training M anagers for Leadership, 1954.75 Din corespondena lui Tannenbaum.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
aceeai companie ca si McGregor, el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei
subordonaii lor s devin mai eficieni folosind tiinele comportamentale. Dei McGregor era fora dominant a ac
grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai târziu organizaia Ägrupul de dezvoltare organizaional´76.
McGregor a fost, bineîneles, influenat de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T, dar,
cum se vede si din lucrarea sa cea mai important, ÄPartea uman a unei organizaii´, care a avut un impact deo
asupra managerilor înc de la publicarea ei in 1960, printre influenele sale se numr si sociologi, psihologi si teoret
ai managementului, cum este Peter Drucker.
Herbert Shepard
Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra DO, a devenit anga
companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la departamentul de relaii cu angajaii. Dei munca sa la
este extrem de important pentru acest istoric, s nu uitm c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral p
specialitii DO.
Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influenat si de Farrel Toombs, care fu
consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers.
In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafinriile cele mai importante ale E
in cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au
discutate cu conducerea la vârf, dup care s-au inut laboratoare pentru toi membrii managementului77.
Blake si Shepard
In cadrul unui alt experiment in rafinriile Esso, lui Shepard i s-a alturat Robert Blake, pentru a susine o se
laboratoare pe parcursul a dou sptmâni, la care au participat toi membrii managementului de Ämijloc´. M
laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la început, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerciii organizai
si cursuri. Inovaia a fost importana acordat relaiilor între grupuri, pe lâng cele interpersonale. Rezolvarea problem
aprute intre grupuri, practicat in cadrul acestui experiment, a fost foarte important pentru evoluia ulterioar a DO.
Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reuit implicarea conducerii la vârf, cei doi au desco
importana implicrii active a managementului unei organizaii in conducerea programelor, precum si nevoia p
aplicarea DO la nevoile fiecrui client.
In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au fcut câteva inovaii. Prima a fost folosirea ceea ce mai t
avea s se numeasc Äabordarea Grilei Manageriale´78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psiho
social si folosete feedback bazat pe scale si msurtori ale comportamentelor individuale si de grup din ti
sesiunilor)79. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte intre gr
in instruirea de laborator a Äverilor´, adic a membrilor organizaiei provenind din departamente diferite. Dup
afirm Robert Blake ÄEra un fel de a înva s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s d
cunoscut.´, iar proiectele intergrupuri au fost acelea care Äau dus la adevrata DO´80.
76 Burck, Gilbert- Union Carbide¶s Patient Schemers, Fortune, 1965.77 Din corespondena si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake.78 ibidem.79 Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The I nstrumented Training Laboratory, 1962.80 Din corespondena lui Robert Blake.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Reuitele lui Blake au fost influenate mai ales de lucrrile lui Korzybski si a semanticitilor generaliti, care
fcut s vad ca Äa vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant s
interesant decât doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse´. Ali autori care l-au influenat pe Blake in cercetrile s
dinamica Ätotul sau nimic´ intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilo
Jane Mouton, a crei studii universitare in matematica si fizica pur îi ddeau o înelegere deosebit a Ämsurto
modelelor experimentale si a abordrii fenomenelor dintr-o perspectiv tiinific´82. In sfârit, Blake a fost influenat
John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care folosea terapia familiei. De la acesta din urm a în
Blake c:
Äa trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitate«ineficient de a aju
persoan«pacienii trebuie vzui in legtur cu mediul lor familial. John trata familia intact: mama, tatl, fr
surorile«Sunt sigur c înelegei c prin substituia cuvântului familie cu cuvântul organizaie, si a terapiei cu dezvol
urmtorul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organizaional.83´
Richard Beckhard
O alt figur major in apariia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard fcuse carier in teatru. A devenit pa
LNI ca urmare a unor discuii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar rolul su a fost sa conduc programul gener
edine.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s-i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mi
1959 sau 1960 pentru a facilita Äun program de schimbare a culturii organizaionale care azi s-ar numi calitatea vie
locul de munc sau DO.´85
Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO, Programul LNI p
specialiti in instruirea si dezvoltarea organizaional (PSIDO), a crui prim sesiune a inut patru sptmâni si a avu
in 1967. Beckhard a fondat si Conferinele LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manager
mijloc´. Ca o extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferinele LNI pentru vârfurile conduce
preedinii de companii86.
Termenul de ÄDezvoltare Organizaional´
Dei nu este clar cui aparine de fapt, termenul de ÄDezvoltare Organizaional´ apare in lucrrile lui R
Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza Ägrup de dezvoltare´ fusese
folosit de Blake si Mouton in legtur cu instruirea in relaii interumane si apare intr-un document publicat in 1
Programul fcut de Blake pentru Esso se numea ÄDezvoltare Organizaional´, pentru a se deosebi de alte program
dezvoltare managerial care aveau loc in acelai timp. Termenul a aprut deoarece:
Änu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial, pentru c se aplica la toat organizaia s
instruire in relaii interumane, dei asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem îmbuntire organizaional, pent
81 ibidem.82 Din corespondena lui Mouton.83 Din corespondena lui Robert Blake.84 Din corespondena lui Richard Beckhard.85 Ibidem.86 Din corespondena lui Beckhard si alte surse.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
termenul era prea static, aa c i-am spus ÄDezvoltare Organizaional´, ceea ce voia s zic un efort de schimb
nivelul întregului sistem.´87
B. R AMU R A DE CERCET A RE SI FEED BACK
Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de Äcercetare in aciune´, constituie a doua ramu
importan in istoria DO. Istoricul su este legat de tehnicile unui grup de cercettori din Centrul de Cerceta
Universitii din Michigan.
Rensis Lickert
Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan a fost fondat in 1946, când fostul director al Diviziun
cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol, Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. L
avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia, iar pe baza dizertaiei sale de doctorat ÄO tehnic p
msurarea atitudinilor´, s-a dezvoltat Äscala lui Lickert´, care este folosit si azi.
Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan, Lickert a devenit, in 1948, direc
Institutului pentru Cercetare Social, care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupu
care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la Michigan.
Floyd Mann, Rensis Lickert et alt.
Ramura de cercetare si feedback a aprut ca urmare a schimbrii metodologiei atât cercetrii, cât si feedback
operate de membrii Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan. In principal s-a urmrit Ädiscutarea rezulta
unui studiu intre manageri si subordonai si planificarea împreun cu acetia, care a dus la rezultate notabi
management si performan.´88 O alt inovaie a fost împrtirea datelor unui studiu cu departamentele care au part
la el, intr-un Äsir de conferine legate intre ele´89; rezultatele acestei tehnici fiind c:
Äo procedur de discuie intensiv la care particip tot grupul si sunt împrtite rezultatele unui chestionar a
angajailor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organizaie.[«] deoarece abordeaz sistemul rela
umane ca pe un întreg (superiorii si subordonaii se pot schimba împreun) si pe fiecare manager, supraveghetor si an
in contextul slujbei sale, problemelor sale si relaiilor sale personale de serviciu.´90
Existau, bineîneles, legturi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adepii celei
doua ramuri ca importan in DO, legturi care n-au fcut decât s se consolideze de-a lungul evoluiei acesteia din ur
C . R AMU R A DE CERCET A RE IN ACI U NE
Cercetarea in aciune a fost descris ca Äo cercetare colaborativ intre client si consultant care consist in
diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client, feedbackul datelor la grupul client, explorarea datel
planificarea aciunii de ctre grupul client, si, in final, aciunea.´91 Exist cel puin patru variante ale cercetrii in ac
87 Din corespondena lui Beckhard.88 Adaptat dup corespondena lui Lickert.89 Mann- Studying and Creating Change.90 Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for I mproving Organizations: The Survey (Feedback) ExperimenKansas Business Review, 1959.91 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
printre care Äcercetarea participativ in aciune´92 care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in aciune are câte
in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evoluia DO.
D . P A R A LELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE
In aceast parte vom urmri evoluia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in paralel cu instit
menionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei pre
si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea rzboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum
menionat mai sus, era terapia familiei in cadrul creia copilul si printele erau tratai simultan.93 Alturi de aceasta, c
folosea si modelul cercetrii in aciune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organizaiilor.
W. R. Bion, John Rickman et alt.
Clinica Tavistock a beneficiat de inovaiile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al d
rzboi mondial, de lucrrile lui W. R. Bion, John Rickman si altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui L
Bion si Rickman au participat la ÄExperimentul Northfield´ din timpul rzboiului, in cadrul cruia soldaii britani
petreceau ase sptmâni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini uoare si discutau despre sentimentele lor, rel
lor cu ceilali, dar si probleme administrative si manageriale. Bion a folosit acest experiment mai târziu, in teoria sa a
comportamentului grupului.94
Eric Trist
Abordarea socio-tehnic a restructurrii muncii folosit de ctre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Tris
min, si influenele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui Trist in privina restructurrii muncii si folo
echipelor de munc semi-autonome in mine au fost înaintaele altor experimente de restructurare in toate domeniile
in Europa, cât si in Statele Unite si India.
Conductorii clinicii Tavistock au meninut relaii strânse cu teoreticienii DO din Statele Unite, si, dei abor
socio-tehnic se axa pe angajaii unei organizaii, nerespectând abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre
interesul pentru cercetarea in aciune si participare, sunt înc folosite in DO.
Aplicaiile ramurilor DO in alte domenii
Alturi de Statele Unite, multe alte ri (incluzând Marea Britanie, Japonia, Norvegia, Canada, Suedia, Finla
Australia, Noua Zeeland, Insulele Filipine, Venezuela si Olanda) folosesc aplicaii ale ramurilor de DO prezentat
sus. Printre companiile care le folosesc se numr Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au fol
Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life Assu
Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology Corpor
(MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors, Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Pola
Sun Oil si TRW Inc..
92 Ibidem.93 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970.94 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations, 1978.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Modalitile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer- de la folosirea altor denumiri p
tehnici DO pân la existena unor programe fr expunere foarte mare, îns intr-un studiu fcut la 71 de companii
gsit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organizaional, sub acest nume sau altul.
Organizaiile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele Unite exist aplica
tehnicilor DO in sistemul de educaie, in agenii de asisten social, in departamente de poliie, in asociaii profesion
in uniti guvernamentale la nivel local si naional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chi
armata S.U.A. Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor msur
sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an, îns a considerat c progr
Äare o valoare clar, îns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa´ 95, fr a preciza care
aceasta.
Pe lâng participarea multor tipuri de organizaii, un alt aspect important al aplicaiilor DO este c nu au r
axate doar pe ealoanele de sus ale conducerii, ci au încercat s ia in considerare cât mai multe tipuri de meserii- so
ofieri, mineri, oameni de tiin si ingineri, preoi, psihologi, geologi, avocai, contabili, surori medicale, do
profesori, specialiti IT, tehnicieni, secretare, etc.
Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa: organizaia (caracteristicile sale, tipuri
organizaii i modelele evolutive), schimbarea organizaional (definiie, tipuri de schimbare, modele teoretice, co
gandire) i dezvoltarea organizaional (definiie, modele teoretice, coninut i form). De asemenea capitolul de
prezint relaia dintre schimbare i dezvoltare organizaional în diferite contexte organizaionale.
Bibliografie obligatorie ± 1. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional . M odele de diagnoz i intervenii . ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Edit
Consultan ³Studiul Organizrii´, 1996
2. Cole, G. A. M anagementul personalului . ± Bucureti: Editura CODECS, 2000
3. Cole, Gerald A. Personnel M anagement Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
4. * * *. M anagementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998
5. Moldovan-Scholz, Maria.Managementul resurselor umane. ± Bucureti: Editura Economic, 2000
6. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. M anagementul resurselor umane. ± Iai: Institutul European, 2002
Bibliografie recomandat :
1. Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. ± Bucureti:
Editura Nemira, 1999
2. Hoffman, Oscar. M anagement: fundamente socioumane. ± Bucureti: Editura Victor, 1999 3. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel . ± Plano: Business Publications Inc., 1983
4. Klingner, Donald E; Nalbandian, John.P ublic P ersonnel Management. Context and Strategies.- New Je
6. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-HenriBesseyre des Horts, Françoise Chevalier. ± Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1
95 Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School , 1985.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
MODULUL II. COMPONENTELE UNUI PROGRAM DE SCHIMBARE/DEZVOLT
ORGANIZAIONAL
Scop - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvo
organizaional, începând cu diagnoza organizaional, continuând cu colectarea i analiza informaiilor i datelo
prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pân la ora actual în domeniu i încheind cu prob
rezistenei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale obinute.
Obiective specifice:.-acest modul are drept scop aplicare cunotinelor despre schimbarea i dezvol
organizaional
- înelegerea i stpnirea metodelor i tehnicilor diagnozei organizaionale
- precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organizaional
- prezentarea conceptului de ³rezisten la schimbare´ i a modelelor teoretice adiacenteDeprinderi/competene: -dobandirea cunotinelor necesare pentru colectarea i analiza datelor nec
diagnozei organizaionale
- dobndirea abilitilor teoretice i practice necesare aplicrii schimbrii organizaionale cu un mini
de rezisten la schimbare
Cunotine care ar trebui reactualizate: noiunile de schimbare organizaional, dezvoltare organizaiona
organizaie ca system deschis de tip biologic
Schema logic a modulului
Diagnoza organizaional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schim
organizaionale de succes
Chestionar de evaluare:7. Care este diferena dintre ³resursa uman´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU?
8. Cte dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organizaia în care lucrai?
9. Alegei 3 obiective i încercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiz
care lucrai.
10. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP în domeniul public credei c se poate aplica în sistemul adminis
românesc de astzi? Argumentai rspunsul.
11. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul.
12. Care dintre domeniile organizaiei în care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Tehnologia - se refer la modul în care organizaia convertete resursele în produse i/sau servicii; include meto producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.
Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale
nivel ierarhice pe vertical.
Sisteme de msurare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupur
indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.
Strategia
Mediul de
G R U P
I N D I V I D
Tehnologia
StructuraSistemele de
msurare (icontrol)Sistemele deresurse umane
Eficiena
organizaional
Eficiena
grupului
Eficiena
individual
Designulorganizaional
Designulorganizaional
Designulgrupului
Structura sarcinii
Componena Normele de performan
Relaiile
ar etateaaptitudinal
Identitateasarcinii
Semnificaiasarcinii
Autonomia
INTRRI COMPONENTE IE IRI
O R G A
N I Z A
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Aceste 2 activiti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organizaional .
Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings96 le asociaz alte 2 activiti, o etap preliminar i o etap post-anal
construind astfel un model cu 4 etape.
I. ETAPA PRELIMINAR ± DEZVOLTAREA RELAIEI CONSULTANT ± MEMBRII
ORGANIZAIEI (CUPRINI ÎN PROGRAMUL DE DEZVOLTARE/SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL)
Aceast relaie este foarte important întrucât natura ei influeneaz cantitatea, calitatea i utilitatea informaii
datelor colectate. Este asemntoare unui contract de colaborare în vederea realizrii diagnozei (diagnostic contra
original).
Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de întrebri îndrumtoare care,
rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiti, dac e cazul), îi asigur ace
(acestora) ansele de a obine o colaborare cât mai bun i mai eficient cu reprezentanii organizaiei:
1. Cine este consultantul? (Introducerea persoanei)
2. De ce se afl în organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activitii de
diagnoz în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional)
3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 întrebri alternative crora li se pot da
urmtoarele rspunsuri alternative:
- un manager
- un grup de manageri
- manageri + angajai
- angajaii (reprezentai printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implementrii
asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organizaional)
4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie
membrii organizaiei; în acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al
participrii)
5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz obinerea unor rspunsuri sin
ale angajailor)
6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul c angaar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obinute tot cu ajutorul lor)
7. Ce câtig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o îmbuntire a situaiei organiza
8. Se poate avea încredere în consultant? (este o întrebare cu caracter general, bazându-se pe abilitile consultantulu
rspunde cât mai bine celorlalte întrebri de pân aici; obinerea unui rspuns final afirmativ mai este garantat i
96 Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative.III.1. Metodele cantitative utilizate într-o diagnoz realizat în vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale
aceleai cu cele utilizate în alte tipuri de cercetri, bazându-se pe prelucrarea statistic a datelor.
III. 2. Metodele calitative ± în afara celor cu caracter general de aplicare în orice tip de cercetare, în acest caz
i unele cu specific pe problema schimbrii cum este analiza câmpului de fore care deriv din modelul de schimbare
etape al Kurt Lewin. Esena acestei metode o reprezint 2 mari categorii de fore, forele favorabile schimbrii i fore
meninere a status quo-ului (a situaiei actuale a organizaiei). În cadrul fiecrei categorii se realizeaz o evaluare a fie
fore în parte (mrimii fiecreia) cu scopul de identifica principalele bariere în faa schimbrii i a principalelor ci d
depi.Ex. Analiza câmpului de fore în problema performanelor unei echipe de lucru.
petiie/Concuren cu alte echipe
Tehnologie nou
Materie prim mai bun
Presiunile supervizorului
Normele de performan ale echipei/grupului
Frica de schimbare
Deprinderi puternic înrdcinate(Well-Learned Skills)
Nivelulactual de
performan
Nivelsuperior de
performan
Satisfacia membrilor echipei/grupului
Fore pro-schimbare Fore de meninere a status quo-ului
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
este prea nou, nu ne este familiar-deci, ne deranjeaz. Exist o oarecare asemnare cu reacia contemporanilo
Galilei, nu gsii?97
Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Toate rea
descrise mai sus reprezint ceea ce în literatura de specialitate se numete ³rezistena la schimbare´. Nu este vorba do
schimbri majore (cum ar fi rsturnarea unei concepii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase
de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teo
medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel puin în parte, eronate). Chiar modificri relativ minore ale status
ului pot genera reacii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest su
si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa.
Mai întâi, s vedem ce se înelege prin sintagma ³rezisten la schimbare´. Autorul britanic Andrew L
consider c ³Orice comportament care încearc sa menin status-quo-ul in faa presiunilor care încearc s-l modi
(1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa se refe
fenomenul rezistenei la schimbare in spaiul organizaional.
In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contra-productiv, al unei minorit
cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra întregului sistem, în ultima instan- chiar asupra celor care profe
acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile?
catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se
schimbrii practicii de spital pe motivul ca îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei cen
nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii?
Dup cum se vede, problema nu este chiar atât de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric rezisten
schimbare depinde, în mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este foarte posibil ca un an
comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, in timp ce, p
alii, este ceva demn de toat stima. Nu avem intenia s lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi pen
introduce o distincie terminologic, ce va uura analiza acestui fenomen: rezistena ³negativ´ o vom denumi ³rezis
disruptiv´ iar cea ³pozitiv´ - ³rezisten constructiv´.
Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focaliza
metodele prin care se poate depi rezistena, implementându-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident
cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept un lucru negativ, împotriva cruia tr
luptat, care trebuie învins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei. Aceast poziie teoretic va fi prezentat prim
cadrul materialului care urmeaz.
Din 1940 i pân în prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc managerii cu
depeasc rezistena la schimbare in propria lor organizaie. Vom prezenta câteva dintre teoriile cele mai import
începând cu cea aparinând lui Coch si French98.
97 Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplradio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sczut (pentru ca nu sunt greu de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si ³civilizatie´. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in trzboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfârit.98 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
Teoria lor îi are începutul intr-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a ab
sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harw
Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de fapt«), întreprins in 1948. Firma îi avea s
în Marion, Virginia i avea 600 de angajai din care doar 100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau din mediul
fr experien în domeniul activitii industriale. Nivelul mediu de educaie era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi cl
opta iar media de vârst ± 23 ani. In perioada imediat premergtoare acestui studiu, întreprinderea respectiv tr
printr-un set de schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe pia, p
a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activit
producie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunat rezisten a muncitorilor fata de rece
schimbri, manifestat printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de management, înalt rat a fluct
personalului, evident rea-voin in îndeplinirea diferitelor obligaii de serviciu (in paranteza fie spus, o bun parte d
managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reacii la schimbrile pe care le introduc).
Problemele amintite mai sus erau cu atât mai surprinztoare cu cât firma practica un management lib
acordând mare atenie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulumitoare (existau dou tipu
salarii minime, unul pentru noii angajai i altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii cu 6 luni de experien), normele
mari dar nu imposibil de îndeplinit (norma medie era de 60 uniti de produs per or; în medie erau necesare 3
sptmâni pentru a atinge nivelul de îndemânare care permitea îndeplinirea unei norme întregi) i se muncea în a
individual. Pentru ridicarea moralului i înteirea competitivitii între muncitori se afiau zilnic liste cu performa
fiecruia, accentul czând pe cei care reueau s îndeplineasc sau s depeasc norma.
Problemele majore au început s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care fcea necesar tran
anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate într-altul. La început, s-a considerat c rezistena la schimbare
determinat de faptul c angajaii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc i astfel se simeau îndrept
resping interveniile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era întrit i de faptul c doar 38% d
cei transferai reueau s revin la norma de 60 de uniti/ora.
Autorii studiului au considerat, îns, c rezistena la schimbare este o for mai complex i c nu depinde do
schimbarea locului de munc, cu atât mai mult cu cât chiar i cei care reueau s revin la nivelul ³norma
productivitate manifestau comportamente de respingere fa de iniiativele managementului. Mai mult, aceste ati
erau prezente i în rândul celor care nu fuseser transferai. Ca urmare, au fost formulate câteva ipoteze. (1) exist o
motivatoare care îl împinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de uniti/or sau mai mult; fora crete pe msu
angajatul se apropie de scopul sau. (2) exist o for de rezisten, contrar (1), 99Împiedic productivitatea ridic
crete cu creterea nivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa îi sporeti viteza de lucru)
fora frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea mai slab dintre forele respective, atât tim
aceast for este mai mare decât pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare100
Coch si French au pornit de la ipoteza c, în cadrul rezistenei ³disruptive´, dinamica i normele de grup su
fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez, cercettorii au convocat o ser
99 Influenele teoriei câmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente.100 Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
2. SCHIMBARE: REDUCEREA FORELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORI
FORELOR FAVORABILE SCHIMBRII
3. RE-INGHEAREA SISTEMULUI
FIGURA 1. MODELUL ³ANALIZEI CÂMPULUI DE FORTE´ CREAT DE LEWIN102
Lewin considera c exist trei stadii în implementarea unei schimbri - faza dezgheului, cea a schim
propriu-zise i stadiul final al re-îngherii. Pentru a dezghea o organizaie este nevoie de o atent evaluare a fo
de ³rezisten´; orice sporire multilateral, prematur a forelor favorabile schimbrii va aduce, automat, la spo
opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie fcut este minimizarea forelor ³de rezisten´,
consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare i obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poa
implementat i poziia de echilibru modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte impor
pentru fixarea schimbrii nou introduse, pentru includerea ei în rutina zilnic a organizaiei. In cadrul stadiului d
îngheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angaj
i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii în viaa obinu
organizaiilor.
Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de înelegere a jocului de fore în
introducerii unei schimbri planificate într-o organizaie. Accentueaz faptul c, indiferent de tipul sau de magnitu
schimbrii, vor exista fore contrare care trebuie luate în considerare de ctre managerii care iniiaz schimbarea.
acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimbrii i ofer doar o f
general taxonomie pentru abordarea schimbrii organizaionale (tratat pe larg într-un alt capitol).
Paul Lawrence103 a publicat un articol în Harvard Business Review în care fcea distincie, pentru p
dat în acest domeniu, între rezistena generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimbrii. In cadrul lucrri
sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; în primul caz, structura interaciunii sociale dintre an
nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem de redus, aproape inexistent; în al doilea caz, introducerea unei lin
asamblare - rezistena la schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este d
proporional cu gradul în care este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiva. Aceasta afirm
este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci si pentru top-management104.
102 ibidem.103 Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969.104 S ne gândim doar la reticena cu care a fost întâmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunicaie in multe organizalâng teama c, dispunând de o reea de comunicaie mai flexibila, vor pierde una dintre pârghiile de control pe care le stpâneauatunci, muli manageri au fost deranjai de modul in care noua tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine condirecte, mai mult autonomie informaional, etc.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
(c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi si, in acelai timp, cei mai difuzi. Lista oferita aici nu este exhau
dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia organizaional îl pot avea asupra rezistentei la schim
Ali factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.
(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
(e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat de o
de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Tr
amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schim
a unui grup este superioar celei înregistrate la nivel individual i este mult mai greu de depit. Si la acest nivel distri
autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la schimbare
Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alctuit din fa
interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre acetia amintim structura, climatul i cu
organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente
influen accentuat asupra formei i nivelului rezistenei la schimbare.
Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schim
Pân acum am trecut în revist teoriile care încercau s prezinte algoritmi de depire a rezistenei, fr a acorda m
atenie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am încercat s prezentm un s
factori care pot influena evoluia rezistenei. Vreau s fac o precizare: rezistena la schimbare este determinata de
seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spaiului su de desfurare, al nivelului la care se man
(ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali, grupali i organizaionali109; cel de-al doilea set se refer la actul fa
care rezistena se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organizaional
mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s închei discuia despre etapa contemporan a abordril
specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuia despre relaia dintre schimbare i rezisten
schimbare.
Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evoluia rezisten
schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens în ceea ce privete cauzele acestui fenomen.
prezenta trei puncte de vedere distincte care, însumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre ac
problematic.
N. King i N. Anderson110, se concentreaz mai ales asupra aspectelor psihologice generatoar
rezisten. Mai întâi, schimbarea este necunoscut i de aceea prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea
alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din
³raionale´ sau ³subiective´. Rezistena raional apare atunci când indivizii decid c schimbarea ar fi în detrimentu
(nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, în mod contient, iau hotrârea s
opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrare
109 Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce cuprinde elemente din toate ctrei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic dface cu structura de putere a organizaiei.110 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 170.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre ³raional´ i ³subiectiv´ nu este bine definit, ce
pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii subiectiv. Axioma care st îns în spatele acestor încerc
explicare a fenomenului rezistenei la schimbare este împotrivirea indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ
altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, în faa unei schimbri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest, în
automat, rezisten.
Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare intro
posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de fore este/va fii al
Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten mai intens. Subliniez c este vorba d
percepia pe care subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte impor
pentru ³noi´ vor fi modificate de schimbarea propus, rezistena probabil va fi destul de acerb.
Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este faptul c schimbarea ad
înseamn munc în plus pentru cei afectai de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra B
National Health Service c rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adiional de m
plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic în acest domeniu este rezistena (cel mai ad
manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i prin greeli ³accidentale´) generat de introducerea une
tehnologii informaionale într-o organizaie sau de modificarea ³formularisticii´. Reacia este i mai violent când
sistem este introdus în paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare.
O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian111. Autorul considera c exist patru cauze m
ale acestui fenomen.
1. interesele personale de tip ³parohial´: indivizii caut s îi protejeze interesele care ar fi ameninate de
schimbare.
2. Neînelegerea i lipsa de încredere: rezistena la schimbare este generat de neînelegerea motivelor care s
baza introducerii schimbrii respective sau a naturii i consecinelor acesteia; evident, aceast atitudine
provocat de lipsa de informaii care genereaz incertitudine, care genereaz percepia unui pericol
genereaz o reacie defensiva.
3. Evaluri contradictorii: indivizii ³citesc´ diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeai schimbare s
semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie. De aici apar neînelegerile care genereaz rezisten
4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilitilor lor de a ac
schimbarea, de a face fa necunoscutului. In funcie de acest lucru se stabilete nivelul rezisten
schimbare.
In sfârit, Andrew Leigh112 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei la schimbare amint
acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13 cauze ale acestui fenomen:
1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare
2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri
111 DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 53534.112 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
3. Modul în care schimbarea este prezentat i implementat
4. Neînelegeri în ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de informaii; nu se conside
schimbarea poate aduce beneficii
5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie
6. Nesigurana în ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit
7. Lipsa abilitilor în ceea ce privete adoptarea deciziei
8. Lipsa de experien în implementarea schimbrii
9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul în care organizaia arat i se comport în pre
puternice norme de grup
10. Starea general de mulumire cu ³modul în care stau lucrurile acum´
11. Atitudinea sindicatelor
12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i !
Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri între cele trei modele prezentate (i maspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem). Încercarea de a structura cauzele rezisten
schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construc
celor trei niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc spaiul de existen al unei organizaii
rezistena la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt structurate îi funcioneaz subiectele schimbrii; depin
de schimbarea în sine.
Tipologia schimbrii organizaionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi cataloga
funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp în care se desf
etc. Pentru a analiza influena sa asupra rezistenei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbriUna dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este msurarea efectelor sale. In
tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organizaionali (de exemplu eficiena, satisfac
locul de munc, etc) care sunt msurai înainte de introducerea schimbrii i dup. Nimic ieit din comun. Ins, con
cercetrilor a trei specialiti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar atât de simpl
consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimbrii de tip
scala conceptual folosit de ctre respondeni rmâne constant, permiând o msurare precis i corect a modif
variabilelor considerate de interes. In cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific, se altereaz, îi sch
înfiarea, reperele modificându-se i ele. In sfârit, în cazul schimbrii de tip gama, este implicat o redefinirereconceptualizare a variabilelor cheie113; însi cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul în
respondenii îi definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situaii în care starea variabilelor rezultative este dif
Dac denumim setul iniial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimbrii, pentru beta
t1 iar pentru gama W. Este evident c, în ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o problem, ma
113 Golembiewski, T. Robert- A pproaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993,Transaction Publishers, New Brunswick.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
in cazul gama.114. Ins nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa evideniem este fapt
rezistena la schimbare va fi diferit, atât ca form cât i ca intensitate, în cazul fiecruia dintre cele trei tipu
schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten iar gama - ce
înalt. Nu am date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel încât voi apela la logic: dac schimbrile de tip g
genereaz modificri ale cadrului de referin ale respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cogn
denumete ³schemata´115, adic ³acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect, modificabil
experien i, într-un fel, specific pentru ceea ce este perceput´116, adic matricea care d sens i form experiene
m refer la o experien de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul ³defi
eficienei în profesia mea´. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de îndeplinit i, fiind v
de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu discut aici relaia profesie - conc
despre via«), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare.
In încheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor care îi influeneaz for
magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat a
schimbrilor introduse de sus în jos, a schimbrilor planificate i implementate de ctre conducere. Ins exist i schim
de ³jos in sus´, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor ( orice angajat care încearc s influe
persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic 117). Rino Patti considera c, în aceste cazuri, rezisten
schimbare este modelat de patru factori:
1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimbrii)
2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie
3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel car
cuvântul final în legtur cu aceasta)
4. Costurile schimbrii (evaluate în termenii investiiilor organizaiei în stabilirea i construirea aranjamentu
care agentul schimbrii vrea sa îl modifice)
Ca o axioma a acestei situaii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, în medie
mare decât la schimbrile ³obinuite´, propuse de ctre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de j
sus s aib succes ea trebuie mai întâi s conving, proiectul su s fie acceptat de ctre management i abia apoi va p
fi implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus aciunii tuturor factorilor generatori de rezisten
care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei în care proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere.
In concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ, cum presu
literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex de factori care pot fi structurai în doua
114 Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in domeniul dezvorganizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii schimbrii organizaionale. Golombiewskau propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de tip gama; îns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite testatistice exotice i se aplic doar populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale.115 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization DevelopmentInterventions: A Cognitive Approach, în The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500.116 ibidem, p. 484.117 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
12. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-HenriBesseyre des Horts, Françoise Chevalier. ± Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1