Lucrare de licenta Strategii de patrundere pe pietele internationale

3/9/2015 Lucrare de licenta Strategii de patrundere pe pietele internationale

data:text/html;charset=utf8,%3Cdiv%20class%3D%22Section1%22%20style%3D%22color%3A%20rgb(51%2C%2051%2C%2051)%3B%20fontfamily%3A… 1/41

1. Importanta si motivatia de internationalizare sipatrundere pe pietele internationale

1.1. Importanta procesului de internationalizareÎn contextul actual în care traim, lumea se micsoreaza din ce în ce mai mult datorita transporturilor rapide, a

comunicatiilor mereu întro dezvoltare uimitoare sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate sa efectueze plati deoriunde ar fii în diferite conturi din lume. Telefonia moderna, Internetul, transportul aerian, iata câteva elemente care contribuiedecisiv la micsorarea continua si din ce în ce mai rapida a lumii în care traim. În ziua de azi orice destinatie este practic mult maimica fata de exemplu la începutul secolului. Oricine vrea sa ajunga dintrun colt în altul al lumii poate sa o faca în doar câteva ore.Oricine vrea sa ia legatura cu cineva oriunde sar afla poate sa ia legatura cu acesta în decurs de câteva minute. Lumea esteîntro continua schimbare, pe care vrem nu vrem trebuie sa o acceptam. Dar pentru a putea rezista în acest adevarat furnicartrebuie sa ne adaptam la mediu. Datorita acestui context apare dorinta normala de globalizare. Oricine doreste sa poate calatoriunde vrea acesta fara a întâmpina vreun obstacol. Acest fenomen de globalizare se dezvolta de la micro la macro. Astfel acestfenomen este întâmpinat aproape în orice mediu: atât în mediul social, cultural, politic cât si în mediul economic care practic putemspune ca a lansat acest fenomen. Astfel în contextul aparitiei acestui fenomen de globalizare putem observa o multime de uniunieconomice între anumite state din anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeana, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR, OPEC etc.),unele mai solide decât altele. Acest fenomen a cuprins îndeosebi si firmele puternice care nu se mai multumesc sa produca doarpentru piata interna ci pentru asi putea pastra si bineînteles creste forta economica pe care o are, decide sa participe si pe altepiete. Pentru a putea patrunde pe anumite piete unde exista diferite obstacole care pot interveni atât din cultura diferita a populatieiautohtone, a pietei cât si a unor obstacole intentionate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sadesc pentru aobstructiona intrarea unor firme pe pietele lor din diferite motive (protejarea firmelor autohtone, unor persoane, coruptie etc.)trebuie sasi elaboreze anumite strategii de marketing.

Atunci când piata interna este suficient de mare si abundenta în ocazii favorabile, conducerile firmelor acorda putinaatentie comertului exterior, aceasta si probabil datorita faptului ca piata interna ofera un grad mai mare de siguranta. Managerii nusunt nevoiti sa învete alte limbi, sa lucreze cu valute necunoscute a caror valoare se modifica mereu, sa faca fata unor schimbaripolitice sau legislative neprevazute sau sasi adapteze produsele în functie de nevoile sau asteptarile diferitilor consumatori. Esteoptica pe care siau însusito conducerile multor companii occidentale, care au considerat ca nu este chiar atât de important savânda pe pietele straine din moment ce pietele interne pareau sa le ofere mari posibilitati de dezvoltare.

Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla întrun permanent proces de schimbare, iar firmele care vor saramâna pe piata si sa nu se piarda în anonimat nusi pot permite sa ignore pietele externe. Cresterea dependentei statelor lumii debunurile si serviciile produse de fiecare din ele a determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activitatilor la nivelinternational. Importanta pietelor externe este cu atât mai mare cu cât majoritatea firmelor sunt angrenate întrun proces dedezvoltare, care le obliga sa gaseasca noi ocazii de afaceri în alte tari, pe masura ce pietele interne se maturizeaza. O data culiberalizarea comertului international, firmele se confrunta în tarile de origine cu o concurenta straina tot mai puternica. Ele trebuiefie sasi creeze acele capacitati care sa le permita sa faca fata atacurilor lansate de concurenti pe piata interna, fie sa valorificeocaziile de afaceri ivite pe pietele externe. Dar companiile care opereaza deja la nivelul unor industrii globale nu mai au decâtvarianta internationalizarii operatiunilor lor.

În plus, timpul si distantele se scurteaza tot mai mult pe masura aparitiei unor mijloace financiare, de comunicare si detransport mai rapide. Produse create întro tara sunt larg acceptate de consumatorii din alte tari. În Europa Occidentala si Americade Nord, nume precum Mitsubishi, Sony sau Toshiba au devenit binecunoscute consumatorilor din tarile respective, asa cumnume ca McDonald's sau Coca Cola sunt extrem de populare consumatorilor tineri din tari asiatice precum Japonia, Singaporesau Taiwan. Astfel, pe masura ce concurenta la nivel global se intensifica, firme locale care nu sau gândit niciodata ca vorconcura cu firme straine se trezesc cu acestea pe terenul lor. Firmele care nu parasesc piata interna din motive de siguranta, nunumai ca rateaza sansa patrunderii pe alte piete, dar risca sasi piarda chiar propria piata. Exemplu putem avea firmele japonezecare au obtinut o serie de victorii în dauna multor producatori occidentali de: motociclete, aparate electronice, automobile, masiniunelte, aparate de fotografiat, fotocopiatoare etc. În anii 70, aceste piete erau dominate de firmele din S.U.A., Germania si MareaBritanie. Dar în prezent, japonezii sunt cei care detin pozitia de lideri pe pietele amintite. Cu toate acestea, nici ei nu sunt imuni laatacurile lansate de concurenti straini. Firmele din tarile recent industrializate din Orientul Îndepartat, în special cele din Coreea deSud si Taiwan, reprezinta o mare amenintare la adresa companiilor japoneze cu traditie în productia de otel, articole chimice siutilaj greu.



Cu toate acestea, firmele europene au obtinut o serie de succese pe câteva piete externe. În S.U.A., de exemplu, firmelelocale fac fata cu greu atacurilor companiilor europene. Astfel ne aducem aminte de succesul repurtat de Bic în dauna celor de laGillette si pozitia ocupata de Nestle pe piata cafelei si a dulciurilor reflecta nivelul tot mai ridicat al concurentei internationale de pepietele interne, considerate "singure" . La nivelul Uniunii Europene putem observa o crestere a investitiilor directe efectuate defirmele straine si o dinamizare a fluxurilor de investitii în toate sectoarele de activitate: constructia de automobile, productia deîmbracaminte, comertul cu amanuntul, prestarea serviciilor financiare etc. Multele din marile si agresivele companii straine, maiales cele din Japonia si Orientul Îndepartat, siau sporit investitiile în cadru UE, vazând în economiile esteuropene în curs derestructurare ocazii care vor putea fi valorificate în viitorul nu prea îndepartat. Asadar, astazi mai mult ca oricând, o firma trebuiesa caute sa obtina un avantaj diferential atât pe piata interna, cât si pe cea externa undesi desfasoara activitatea.

Desi unele firme ar prefera ca avalansa importurilor sa fie stopata prin mijloace protectioniste, aceasta nar constituidecât o solutie temporara si riscanta în acelasi timp. Restrângerea importurilor ar duce la limitarea posibilitatilor de alegere aleconsumatorilor si la cresterea preturilor bunurilor indigene. Pe termen lung, aceasta ar contribui la cresterea costului vietii si laprotejarea firmelor locale ineficiente. De asemenea, nevoile si dor 646s1821g intele consumatorilor nar mai fi satisfacute în modeficient si la un nivel corespunzator. O solutie mai buna ar consta în stimularea unui numar cât mai mare de firme de a patrundepe pietele straine si de asi îmbunatati competitivitatea globala. Asa, spre exemplu, firma daneza producatoare de bere Carlsberga ajuns la concluzia ca succesul sau poate fi asigurat de export (având în vedere ca 30% din cifra de vânzari ale firmei oreprezinta doar exportul de bere în Marea Britanie).

Importanta internationalizarii este reflectata si de faptul ca majoritatea statelor lumii aplica programe de promovare aexporturilor, prin care se încearca stimularea activitatilor de export ale firmelor locale. Statul danez suporta mai mult de jumatatedin salariul consultantilor de marketing care ajuta firmele mici si mijlocii sa se implice în operatiuni de export. Multe state merg chiarmai departe, subventionând activitatea companiilor locale, terenurilor si energiei electrice. Uneori, statele sustin chiar si cu fonduriaceste firme, în asa fel încât sa poata practica preturi mai mici decât concurentii lor din strainatate. La nivelul global, GATTîndeplineste rolul de intermediar, el ajutând statele membre sa negocieze ti sa ajunga la un acord, asigurând astfel schimbul liber albunurilor si serviciilor între natiuni. Liberul schimb sta la temelia marketingului global, asigurândui pe furnizorii de bunuri si serviciicasi pot desface produsele pe piata si ca pot concura loial.

În prezent, firmele care opereaza în industria globala nu sunt obligate doar sasi exporte marfurile în alte tari, ci si sadevina ceea ce se cheama firme globale. Se poate spune despre o industrie ca este globala atunci când pozitiile strategiceocupate de concurenti pe diverse piete geografice sau nationale sunt influentate de pozitiile lor la nivel global. Asadar, o firma esteglobala daca, operând în cel putin doua tari, obtine o serie de avantaje legate de activitatea de cercetaredezvoltare, productie,distributie, marketing si operatiunile financiare, carei influenteaza pozitiv costurile si prestigiul si care nu sunt la îndemânaconcurentilor autohtoni. De exemplu, camionul cu marca Ford are cabina fabricata în Europa, sasiul în America de Nord, esteansamblat în Brazilia si importat spre a fi vândut în SUA. Firma globala vede lumea ca o singura piata. Ea acorda o micaimportanta granitelor dintre state, procurând capital, aprovizionânduse cu materiale si componente, producând sicomercializândusi marfurile oriunde exista conditiile cele mai prielnice pentru a face aceste lucruri. Astfel, firmele globale reusescsa obtina mari avantaje de pe urma planificari, derularii si coordonarii operatiunilor proprii la scara mondiala. Tocmai acesteavantaje au stat la originea programelor de restructurare globala pe care le deruleaza în ultima vreme marii producatori deautomobile din Germania, BMW si Mercedes Benz. Marketingul global se axeaza pe integrarea sau standardizarea activitatilor demarketing la nivelul multor piete geografice. Aceasta nu înseamna o adaptare fortata a mixului de marketing la conditiile fiecareitari, ci o ignorare (în masura posibilitatilor) a granitelor dintre pietele nationale si o concentrare asupra asemanarilor dintre ele, învederea obtinerii unui avantaj competitiv.

Procesul de globalizare rapida a activitatilor firmelor din întreaga lume obliga agentii economici nationali care opereaza înindustriile globale sa actioneze rapid, înainte ca usa de la intrare pe piata globala sa se închida. Aceasta nu înseamna ca firmelemici si mijlocii trebuie sa opereze, pentru a avea succes, pe un numar foarte mare de piete nationale. Ele pot aplica o strategie depatrundere pe nisele pietei globale. Lumea, însa, devine din ce în ce mai mica si fiecare firma, mica sau mare, care opereaza întro industrie globala trebuie sasi ocupe locul pe piata mondiala. Spre exemplu, în parerea multor autori dar si a multor firme reusitacrearii Uniunii Europene are ca si dezavantaj faptul ca dupa desavârsirea completa a acestei uniuni, aceasta piata se va închidedin punct de vedere economic si anume eliminarea barierelor comerciale între statele Europei poate duce la întarirea protectieiacesteia dinspre exterior. Unii observatori prevad crearea unei "fortarete europene", unde vor fi favorizate numai firmele membre,în timp ce firmele din afara se vor lovi de tot felul de bariere cum ar fi contingente de import foarte stricte, norme locale mai asprecu privire la continutul produselor sau alte bariere netarifare. Acele companii care vor opereaza deja în Europa nu vor fi afectatede aceste masuri cu caracter protectionist. De aceea acele firme care exporta în Europa, dar care nu desfasoara în prezent nici oactivitate pe piata europeana, se grabesc sasi creeze unitati operative în interiorul UE, înainte ca portile Europei unite sa seînchida. Astfel ele îsi vor construi în UE baza pentru operatiunile proprii, achizitionând firme deja existente sau formând aliantestrategice cu parteneri europeni traditionali.



1.2. Evaluarea riscurilor specifice internationalizariiDesi interesul societatilor de a accede si a concura pe pietele externe este ridicat, exista si anumite riscuri care sunt si ele mari.

Aceste riscuri sporesc o data cu cresterea necesitatii extinderii activitatii firmelor peste granitele nationale. Astfel managerii trebuie saanticipeze atât riscurile, cât si obstacolele care stau în calea operatiunilor pe pietele internationale. Astfel acele firme care se extind la nivelglobal se confrunta cu mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte mari, instabilitatea cursului de schimb, guverne instabile, legislatieinstabila, tarife si alte bariere comerciale, conditii impuse de guvern, coruptie etc. În continuare voi analiza succint câteva din aceste riscuripe care firmele care vor sa intre pe alte piete trebuie sa le înfrunte.

Datoriile externe foarte mari

Ratele mari ale îndatorarii, inflatiei si somajului care se înregistreaza în câteva tari au stat la originea instabilitatii politice si valutare,determinând restrângerea comertului si expunerea firmelor la o serie de riscuri. Ţarile împovarate de datorii si cele care au mare nevoie devaluta sunt adeseori incapabile sa plateasca produsele importate, în ciuda dispozitiei lor de a le cumpara. Incapacitatea tarilor sarace de aplati prin mijloacele obisnuite (lichiditati) reprezinta un obstacol serios pentru firmele furnizoare. Astfel acest blocaj financiar existent înanumite tari duce la întâmpinarea unui obstacol serios de catre firmele multinationale care vor sa activeze pe aceste piete. În Europa de Estsi Rusia, sa apelat la comertul în contrapartida pentru a rezolva aceasta problema. Astfel firmele care vor sa activeze pe aceste pietetrebuie sa tina cont de aceste riscuri si sasi adopte un plan de marketing care sa fie bazat si pe aceste riscuri existente în diferite tari.

Instabilitatea cursului valutar

Valorile cursului valutar al unei monede influenteaza competitivitatea firmei care opereaza pe piata internationala. Daca monedanationala este slaba, atunci sunt favorizate exporturile tarii respective. O moneda nationala puternica determina intensificarea concurenteipe piata interna. Companiile europene caresi desfasoara activitatea în tarile membre ale Mecanismului Cursului de Schimb (MCS) auscapat în mare masura de nesiguranta creata de cursurile valutare oscilante. Pe de o parte, MCS favorizeaza firmele care fac afaceri înspecial în tarile UE dar, pe de alta parte, el limiteaza libertatea de decizie a conducerilor acestora, în cazul stabilirii nivelului productivitatii,precum si a politicii statelor membre, în cazul posibilitatii de reducere a ratei dobânzilor.

Criteriile de admitere pe piata stabilite de guvernele nationale

Adeseori, firmele se confrunta cu anumite obstacole ridicate de guvernele tarilor "gazda". O parte din acestea se ofera la practicilede lucru utilizate în tara respectiva si anume :gradul de control admis (marimea proprietatii), folosirea fortei de munca nationala, regulilelocale, ponderea productiei destinate exportului si marimea profitului care poate fi repatriat. Ţari ca India, China, Mexic, Brazilia si majoritateastatelor africane pun conditii exprese, adeseori foarte stricte, pentru intrarea firmelor pe piata, în timp ce statele mai dezvoltate, cum ar fiS.U.A. si Japonia, impun conditii stricte "calitative". Acestea din urma, împreuna cu o serie întreaga de alti factori, sunt denumite deeconomisti "bariere netarifare", ele fiind utilizate de multe state în vederea protejarii industriilor locale. Pe lânga barierele netarifare, guvernelestraine ridica adesea si bariera de natura tarifara, cum ar fi taxa de import exagerat de mari, cu scopul de asi proteja propriile sectoareindustriale, recurgând chiar la indetectabile bariere comerciale, cum ar fi : aprobarea reducerii importurilor, solicitarea unor modificaricostisitoare la produsele importate, desfasurarea lenta a procesului de verificare a marfii sau de încasare a taxelor vamale pentru bunurilesosite.

Costul adaptarii mixului de marketing

În ciuda faptului ca firmele care opereaza pe piata internationala beneficiaza de economiile de scara, ele trebuie sa tina seama decostul ridicat al modificarii produselor, precum si de cheltuielile de distributie si comunicare caracteristice activitatii pe pietele externe. Deexemplu, sistemul de distributie multistratificat utilizat în Japonia, alaturi de exigentele japonezilor privitoare la calitatea produselor si decostul ridicat al publicitatii, constituie un obstacol semnificativ pentru multe firme care vor sa patrunda pe aceasta piata.

Guverne instabile

Gradul înalt al îndatorarii, inflatia ridicata si somajul au determinat numeroasele schimbari de guverne din aceste tari, firmele straine



fiind expuse tot mai mult riscurilor exproprierii, nationalizarii, limitarii profitului repatriabil s.a.m.d.

Coruptia

Oficialitatile din unele tari iau mita în schimbul cooperarii, încredintând o afacere mai mare celui care da mai mult decât celui careare motive bine întemeiate sa o ceara. Managerilor americani li se interzice, printrun act aprobat în 1977, sa dea mita, în timp ce concurentidin alte tari opereaza fara o asemenea restrictie.

Pirateria tehnologica

O firma caresi deschide o fabrica în strainatate întâmpina dificultati în alegerea managerilor. Acestia trebuie învatati cum sarealizeze produsele respective si cum sa reziste în conditiile unei concurente deschise sau clandestine, ca în cazul industriei constructiilorde masini, al industriei electronice, chimice sau farmaceutice.

Alte probleme

Razboaiele, terorismul si coruptia sunt alte pericole cu care se confrunta firmele pe piata internationala. Unul din domeniile afectateserios de razboiul din Golful Persic a fost cel a transportului aerian de pasageri care, în primele sase luni ale anului 1991, a înregistratpierderi mai mari decât în tot deceniul anterior. Lucrarile de ostatici din tarile Orientul Mijlociu, precum si crimele larg mediatizate din Turcia,în care victimele erau oameni de afaceri occidentali, au scos în evidenta o problema cu care companiile internationale se confrunta de multavreme.

Dificultatile pe care firmele le întâmpina atunci când opereaza pe pietele straine nar trebui sa constituie o scuza pentruneimplicarea în activitati de marketing international. Managerii ar trebui sa identifice riscurile si problemele despre care am amintit si sa sepregateasca pentru a le face fata. Ca în cazul tuturor activitatilor de marketing, succesul obtinut cu efort prin învingerea obstacolelor aducesatisfactii mai mari decât o victorie usoara.

2. Analiza pietelor si concurentilor internationali2.1. Procesul de alegere a pietelor internationale

Potentialul de crestere al firmei si capacitatea acesteia de a supravietui este dat de succesul pe care aceasta firma îl are înalegerea pietelor internationale. Scopul firmei trebuie sa fie prezenta în procesul de achizitie al fiecarui client. Acest lucru este dificil, înspecial pe pietele internationale. Aceasta întelegerea a procesului nu reprezinta de cât un prim pas facut în vederea colectarii a unorinformatii realiste ca ulterior în procesul de internationalizare firma sa nu întâmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informatiieronate, nerealiste, care de multe ori pot fii dezastruase pentru firma respectiva. Fiecare client trebuie tratat distinct. Întro masura din ce înce mai mare, firmele de succes au descoperit ca tehnologia permite adaptarea produselor si a sistemelor de livrare la nevoile clientilor.Acestea sunt sarcini dificil de îndeplinit pe pietele interne stabile, ca sa nu mai vorbim de pietele caracterizate prin mari discontinuitati si prinschimbari rapide ale mediului, asa cum se întâmpla în marketingul international. Orice încercare de a întelege clientii si pietele trebuie sa aibaloc în contextul unor schimbari rapide, care sunt adesea imprevizibile, iar aceasta adaptare cât mai rapida la diversele schimbari atât de pepietele interne cât în special de pe pietele internationale poate fii esentiala în concurenta acerba existenta pe unele piete internationale, încare firma respectiva trebuie sa reziste. Rezistenta în acesta concurenta este data în special de aceasta adaptare la unele schimbari careau loc.

Importanta alegerii pietelor internationale

Alegerea gresita a pietelor constituie o sursa frecventa a doua tipuri de costuri: costul real al încercarii lipsite de succes de a intrape o piata gresita si costurile de oportunitate asociate, de exemplu, ocazia pierduta de a patrunde pe pietele pe care produsele ar fi putut saaiba succes. Alegerea pietelor corespunzatoare si a secventialitatii potrivite de patrundere sunt parti integrate ale strategiei concurentiale.Multe firme straine concureaza în prezent dispunând de un portofoliu echilibrat de piete, grupând pietele conform asemanarilor lor, având opolitica deliberata de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing, precum si de secventialitate a patrunderii pe piata pentru asi asigura un avantaj concurential optim pe plan international.

Abordarea atenta a alegerii pietelor internationale, ca urmare a marii diversitati care exista pe pietele internationale este astfel extremde esentiala. Se poate presupune ca la nivelul unei tari exista un grad rezonabil de coeziune între segmente. Totusi, la nivel international



exista diferente enorme în ceea ce priveste venitul, cultura si politica. Descoperirea asemanarilor semnificative între piete poate ajuta lastandardizarea strategiilor, la reducerea costurilor si la obtinerea unui avantaj maxim din experienta comuna. Totusi, nu este usor saprocedam în aceasta maniera.

Unul din cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le faca o firma este ca sa aleaga constient pietele internationale si sa nureactioneze la ocaziile pe termen scurt. Exista însa si unele pericole pe care le pot întâmpina firmele în cazul abordarii oportuniste, cum arfii: oferirea unei capacitati excesive de productie pentru activitatile oportuniste; aprobarea costurilor initiale de proiectare pentru obtinereaprimei comenzi; costuri suplimentare datorate eficientei initiale scazute a productiei si a comenzilor repetate care nu se materializeaza;costul licitatiilor lipsite de succes pentru activitatile oportuniste, precum si risipirea eforturilor firmei care poate rezulta din derulareaconstanta peste hotare a activitatilor oportuniste. Din aceste motive, este recomandabil, în general, sa se evite o astfel de abordareoportunista pentru alegerea pietelor internationale.

2.2. Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a sepatrunde

Exista mai multi factori care prin natura lor pot influenta procesul de alegere a pietelor; acestia pot stânjeni, dar totodata si facilita,stimula si extinde acest proces. În opinia lui Frank Bradley, factorii care influenteaza decizia de alegere a pietelor se încadreaza în cincicategorii: Dimensiunea firmei, influenta vânzarilor pentru export, Obiectivele firmei, influenta strategiei firmei si nu în ultimul rând valoareainformatiilor despre piata. În continuare voi analiza acesti factori care pot influenta decisiv decizia de alegere a pietelor.

Dimensiunea firmei

Este posibil ca o firma mai mare, mai puternica din punct de vedere financiar sa utilizeze anumite proceduri mai cuprinzatoare dealegere a pietelor decât firmele mai mici, mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta datorita în primul rând, al unei baze de resursemai mari pe care le poate utiliza în aceste scopuri. Posibila interconexiune dintre dimensiunea firmei si calitatea managementului poate danastere unui management de " calitate mai înalta" al firmelor mai mari, care sa manifeste o tendinta mai mare de a se angaja în alegereasistematica a pietelor. Nu exista dovezi ca managementul de " calitate mai înalta" constituie prerogativa tuturor firmelor mari. Întradevar,multe firme mai mici de înalta tehnologie dispune de manageri excelenti, cu o experienta internationala relevanta. Este necesar ca firmelemai mici sa conceapa un cadru care sa permita punerea întrebarilor specifice si relevante, de exemplu, întrebari care nu sunt prea generalesau simpliste.

Influenta vânzarilor pentru export

Daca exportul din vânzarile unei firme detine o pondere mai mare din vânzarile totale, firma respectiva tinde sa fie mult maidependenta de pietele internationale în calitate de sursa de rentabilitate si de stabilitate. O astfel de firma poate manifesta o atentie mai mareîn alegerea pietelor decât o firma care exporta doar o cota mica din vânzarile sale totale.

Firmele care exporta numai, sa zicem, 1% din vânzarile lor totale nu vor acorda, de regula, multa atentie metodei de alegere apietelor, în afara de cazul în care percep o ocazie strategica în dezvoltarea lor.

Obiectivele firmei

Obiectivele firmei definesc în cele mai multe cazuri majoritatea factorilor care influenteaza deciziile organizatorice în vedereainternationalizarii. Obiectivele firmei privind exportul pot sa cuprinda un comportament care nu urmareste neaparat maximizarea si scopurinonprofit. Aceste obiective urmaresc vânzarea productiei aflate în surplus si nicidecum profitul. Când exista asemenea obiective care nuurmaresc maximizarea este improbabil ca firma sa utilizeze o procedura sistematica de alegere a pietelor de export pentru a identificaocaziile optime.

Obiectivele firmei pentru pietele internationale cuprind :

comportamentul care nu urmareste maximizarea si scopuri nonprofit, de exemplu, vânzarea productiei aflate în surplus

dorinta pentru stabilitatea vânzarilor în paralel cu cresterea

cresterea profitului din vânzarile internationale

profit procentual din vânzarile internationale



cresterea cifrei de afaceri obtinute din vânzarile internationale

cresterea cotei de piata pe fiecare din pietele internationale

În general, se pune un accent mai mare pe cresterea cifrei de afaceri si a rentabilitatii ca obiective pentru vânzarile internationale. Întrun studiu întreprins asupra firmelor din Marea Britanie, sa descoperit ca marea majoritate a firmelor a urmarit aceleasi obiective pe pieteleinterne si de export, activitatile interne urmarind profitul, iar exporturile volumului. Alte obiective pot fii: dorinta de a obtine stabilitateavânzarilor în paralel cu cresterea; cresterea profitului din vânzari pentru export; profit procentual din vânzarile pentru export, de exemplu,profitul din vânzarile pe fiecare piata dupa scaderea tuturor costurilor; cresterea cifrei de afaceri obtinute din vânzarile pentru export;cresterea cotei de piata detinuta pe fiecare piata de export. Importanta pe care o acorda firma realizarii anumitor obiective poate influenta, deasemenea, procesul de alegere a pietelor. De exemplu, comportamentul strategic al japonezilor în Statele Unite si pe multe dintre pieteleinternationale reliefeaza urmatoarele trei obiective:

Construirea cotei de piata pe termen lung.

Neglijarea profiturilor pâna este obtinuta cota de piata.

Atunci când este obtinuta o pozitie semnificativa pe piata, se impune provocarea concurentilor americani si a altor concurentistraini printro lupta directa pe principalele piete ale produsului.

Scopul este acela de a construi o pozitie pe piata si numai dupa aceea de a te îngrijora în legatura cu rentabilitatea. Aceasta vaconduce la criterii diferite de evaluare a pietelor internationale în comparatie cu cele folosite de catre firmele americane si europene, care sefocalizeaza asupra mentinerii nivelurilor de rentabilitate sau a altor obiective în care domina câstigurile financiare pe termen scurt.

Influenta strategiei firmei

Exista trei posibile influente ale strategiei asupra alegerii pietei care trebuie luate în considerare: concentrarea pe piata, segmentareapietei, precum si sincronizarea si secventialitatea patrunderii pe diferite piete.

Astfel trebuie analizata ca un prim pas strategia concentrarii pe piata. Firma poate avea o politica deliberata de concentrare aeforturilor sale de vânzare pe anumite piete esentiale. O astfel de strategie va avea o influenta calauzitoare atât asupra abordarilorsistematice, cât si a celor oportuniste de alegere a pietelor. O firma care alege pietele pe baza oportunista se poate hotarî sa seconcentreze asupra unui numar limitat de ocazii ale pietei care au intrat în atentia sa. În procesul în care se decide daca va fi sau nu urmatao ocazie pe piata, strategia de concentrare va permite firmei sa analizeze cu atentie capacitatea sa de a obtine un nivel minim de penetrarea pietei respective.

În ceea ce priveste strategia de concentrare si procesul de alegere sistematica, gradul în care fiecare piata faciliteaza un efortconcentrat de vânzare din partea firmei este accentuat de catre procedura de alegere. Prin urmare, firmele pot pune un accent mai mare peevaluarea costurilor de marketing, a concurentei si a disponibilitatii canalelor de distributie. De exemplu, din punct de vedere al concentrariipe piata, multe firme belgiene considera ca Franta este o piata mai atractiva decât pietele tarilor din Orientul Îndepartat.

O politica de concentrare pe piata tinde sa duca, în general, la o evaluare mai atenta a pietelor potentiale, în timp ce risipireaeforturilor poate conduce la o cercetare mai redusa a mediului înainte de patrunderea pe piata respectiva.

Valoarea informatiilor despre piata

Astfel, abordarea sistematica, si întro anumita masura si abordarea oportunista, a alegerii pietelor depinde de disponibilitateainformatiilor suficiente despre pietele internationale. Informatiile necesare pentru evaluarea pietelor straine pot fi informatii la nivel de tara saude piata, precum si informatii la nivel de firma sau de produs. Informatiile la nivel de tara constau din statistici cuprinzatoare intercomparabile,care vor fi utilizate în selectarea preliminara sau în unele etape ale estimarii potentialului pietei sectorului de activitate. Pe de alta parte,informatiile privind produsul privesc un profit detaliat al pietelor, fiind necesare pentru estimarea potentialului de vânzari al firmei sau în luareadeciziei privind urmarea unei ocazii de piata care a intrat în atentia firmei.

Colectarea unor informatii rezonabile la nivel de tara sau de piata, sunt posibile datorita existentei serviciilor organizatiilorinternationale, cum ar fi ONU, OMC, OCED,UE, bineînteles alaturi de prelucrarea datelor pe calculator si de explozia informationala. Prinutilizarea publicatiilor ONU, a Rapoartelor Economice ale OCED, a Rapoartelor OMC, precum si a publicatiilor si a altor baze de date oferitede catre organizatiile comerciale, firma va fi capabila sa obtina o imagine comparabila a tarilor, la nivel de tara sau piata.



Din nefericire, colectarea informatiilor la nivel de firma sau de produs este mult mai dificila. În afara unor rapoarte selective dinpartea unor organizatii cum ar fi EIU, Predicast, Mintel, sau Dialog, rapoartele internationale despre sectoarele de activitate sunt greu degasit. Exista totusi o cantitate de informatii secundare destul de mare la nivel de produs, de la informatii privind caracteristicile achizitiilor sauale consumului de articole mai mari, cum ar fi autoturismele, televizoarele sau aparatura electrocasnica, disponibile de regula prin intermediulbirourilor nationale de statistica, pâna la informatii privind achizitionarea articolelor industriale sau de consum mici, de exemplu bauturileracoritoare si detergentii, care pot fi obtinute de la agentiile private de cercetare. Prin urmare, prin examinarea pietei pentru produseleasemanatoare, firma îsi poate estima potentialul de vânzari pentru propria categorie de produse.

Pe masura ce este nevoie de informatii mai detaliate despre pietele potentiale, ar putea fi necesar sa ne asiguram informatiiprimare despre categoria de produs. Prin urmare, directorii firmei ar putea cerceta ei însisi pietele externe în cauza sau pot lasa acest lucrupe seama unei agentii de cercetare a pietei. Informatiile despre preturi, în special pentru bunurile de consum, sunt deseori relativ usor deobtinut. De asemenea, este necesar sa avem informatii despre o multime de alti factori, cum ar fi marjele comerciale, taxele si tarifele,costurile de marketing si de distributie, precum si despre alte costuri ascunse care apar adesea când patrundem pe pietele externe.

2.3. Segmentarea pietelor internationale Abordarile strategice pentru gruparea pietelor internationale ridica o serie dificila de probleme. Gruparea lucrurilor pe categorii, înfunctie de anumite sisteme, permite firmei sa generalizeze problemele si sa nu se mai confrunte cu sarcina fara sfârsit sau imposibila aabordarii fiecarei probleme pe o baza individuala. Astfel un sistem adecvat de clasificare sau de grupare a pietelor poate fi un elementimportant în clarificarea întelegerii de catre firma a operatiilor sale internationale.

Principiul de grupare poate, de asemenea, sa îndrume alegerea pietelor. Înaintea unei discutii despre posibila legatura între grupareapietelor si alegerea pietelor, este necesar sa luam în considerare diferitele tehnici pentru clasificarea sau gruparea tarilor.

Exista trei motive pentru care este important sa identificam variabile macroeconomice adecvate pentru segmentarea pietelorinternationale:

pietele internationale difera una de alta în ceea ce priveste gradul de complexitate solicitat;

separarea tarilor pe diferite categorii permite firmei sasi adapteze strategiile de marketing la nevoile clientilor;

poate fi utilizata o strategie sau o pozitionare de tip umbrela pentru a acoperi o serie de piete.

Pentru managerul experimentat segmentele de piata sunt usor de identificat utilizând criteriile comune sectorului de activitate.Modalitatilor de identificare a segmentelor de piata tinde sa se bazeze pe aspectele demografice ale cumparatorilor, pe criteriilesocioeconomice, pe dimensiunea achizitiei, pe motivatia pentru achizitie si pe maniera de achizitie. Aceasta din urma este relevanta înspecial pe pietele industriale unde licitatiile si alte forme de derulare a afacerilor difera de achizitiile facute pe baza listei de preturi. O partedintre aceste abordari pot sa nu fie relevante pentru conditiile cu care se confrunta firma pe pietele internationale, iar o parte dintre ele arputea sa nu fie practice.

Astfel, segmentarea pietei este procesul de împartire a pietei în grupuri distincte de cumparatori, pentru care sunt necesareproduse si mixuri de marketing separate. Operatorul de marketing cauta diferite variabile pentru a vedea care din ele ofera cele mai buneposibilitati de segmentare. Astfel pentru piata bunurilor de consum, în opinia lui Kotler, principalele variabile de segmentare sunt cele deordin demografic, geografic, psihografic si comportamental.

Pentru a avea un cât mai mare succes, ofertantul trebuie sa aleaga cele mai bune segmente de piata. El va evalua mai întâicaracteristicile referitoare la marimea si cresterea fiecarui segment cu resursele si obiectivele sale.

Pentru a gasi cel mai bun mod de a cerceta structura pietei, operatorul de marketing trebuie sa caute diferite variabile desegmentare, aceasta datorita inexistentei unei singure modalitati de segmentare a unei piete, ci a numeroaselor modalitati de combinarecare face aceasta cercetare a structurii unei piete atât de complexa. În continuare voi prezenta un tabel cu variabilele de segmentare apietei în functie de criteriile de segmentare mai sus mentionate.

Variabile CategoriiGeografice

Regiunea În SUA exista urmatoarele regiuni: pacifica, montana,central nordvestica, central sudvestica, central nordestica, central sudestica, atlantica de sud, atlantica demijloc, New England. Fiecare regiune are propriilei



caracteristici.Marimea regiunii A, B, C, D.Marimea orasului Sub 5000 locuitori, 500020.000, 20.00050.000, 50.000

100.000, 100.000250.000, 250.000500.000, 500.0001.000.000, 1.000.0004.000.000, peste 4.000.000

Densitatea Urban, suburban, ruralClimat Nordic, sudicDemograficeVârsta Sub 6 ani, 611, 1219, 2034, 3549, 5064, peste 65Sex Barbati, femeiMarimea familiei 12, 34, peste 5 membriiCiclul de viata al familiei Tânar, necasatorit; tânar, casatorit, fara copii; tânar,

casatorit, cu copil sub 6 ani; tânar, casatorit, cu copilpeste 6 ani; adult, casatorit, fara copii sub 18 ani; adultnecasatorit; altele

Venitul Sub 10.000$, 10.00015.000, 15.00020.000, 20.00030.000, 30.00050.000, 50.00075.000, peste 75.000$

Ocupatia Specialisti si tehnicieni; manageri, functionari dinaparatul de stat, proprietari; functionari, vânzatori;mestesugari, maistri; muncitori; fermieri; pensionari;studenti; casnici; someri.

Pregatirea scoala primara; câteva clase de liceu; absolvent de liceu;colegiu neterminat; absolvent de colegiu

Religia Catolica, protestanta, mozaic etc.Rasa Alb, negru, asiatic, hispanic etc.Nationalitatea American, britanic, francez, german japonez etc.PsihograficeClasa Sociala Patura inferioara a clasei de jos, patura superioara a

clasei de jos, clasa muncitoare, clasa de mijloc, paturasuperioara a clasei de mijloc, patura inferioara a claseide vârf, patura superioara a clasei de vârf

Stilul de viata Realizatori, credinciosi, luptatoriPersonalitatea Impulsiv, gregar, autoritar, ambitiosComportamenteleOcazia de achizitie Obisnuita, specialaAvantajele cautate Calitate, service, economieStatutul utilizatorului Nonutilizator, fost utilizator, potential utilizator, utilizator

pentru prima oara, utilizator obisnuit.Rata de utilizare Usoara, medie, intensaFidelitatea Zero, medie, puternica, absolutaConstientizarea Inconstient (de existenta produsului), constient, informat,

interesat, dornic, dispus sal cumpere

Atitudinea fata de produs Entuziasta, pozitiva, indiferenta, negativa, ostila

Philip Kotler Principiile Marketingului

Segmentarea dupa criterii geografice

Aceasta segmentare dupa criterii geografice presupune împartirea pietei în unitati geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orasesau împrejurari ale oraselor. Spre exemplu sau definit cinci zone în Europa în ceea ce priveste piata autoturismelor:



Nordul (Scandinavia)

Nordvestul (Marea Britanie, Islanda, Norvegia, Belgia si Olanda)

Centrul (mentalitatea germana care se extinde în Elvetia si anumite parti dein Europa de Est)

Vestul (zona vorbitorilor de franceza)

Sudul (zona Marii Mediterane, Spania, Portugalia, Italia si Grecia)

Mentalitatea în ceea ce priveste piata automobilelor este aceea ca daca grupul vestic cauta produse practice si de calitate în timpce grupul sudic pune accent pe raportul valoarepret. Aceste diferente de mentalitate, de gândire vor influenta tipul autoturismului pe careacestia îl vor cumpara.

Alte diferente de mentalitate apar si datorita unor factori naturali cum ar fii clima. Cei din sud unde este o clima mai calda îsi vorefectua activitatea mai mult în exteriorul locuintei, iar mobila are o importanta mai mica decât în tarile nordice. Aceste diferente de marketinga dus la numeroase greseli de marketing. Astfel în Spania, CocaCola a trebuit sasi retraga sticlele de doi litri dupa ce a constatat caacestea nu încap în frigiderele consumatorilor.

Segmentarea dupa criterii demografice

Aceasta segmentare consta în împartirea pietei în grupuri pe baza unor variabile cum ar fi vârsta, sexul, marimea familiei, ciclul deviata al familiei, venitul, ocupatia, educatia, religia, rasa si nationalitatea.

Vârsta este o variabila importanta în alegerea segmentului de piata. Toate nevoile si dor 646s1821g intele consumatorului seschimba odata cu vârsta. Din acest motiv îsi ghideaza planul de marketing în functie de vârsta pe care o au consumatorii tinta de pesegmentul de piata vizat. De aceea numeroase companii ofera produse diferite sau utilizeaza strategii de marketing diferite în functie devârsta sau de etapa din cadrul ciclului de viata a diverselor categorii de consumatori. Astfel multe companii îsi dezvolta planuri de marketingpentru diferitele categorii de vârsta precum McDonald's care se adreseaza diferitelor categorii de vârsta, atât copiilor si adolescentilor cât siadultilor si persoanelor în vârsta cu diferite tipuri de reclame. Reclamele pentru tineri sunt vioaie si se axeaza în special pe ritmuri de dans,aventura si trecerea rapida de la o scena la alta, pe când reclamele pentru categoria de consumatori în vârsta sunt mult mai linistite si maisentimentale.

Astfel spre exemplu avem compania Lego care ilustreaza foarte bine segmentarea pietei în functie de vârsta. Astfel Lego producejucarii pentru copii între03 luni (zurgalai Duplo), jucarii cu marginea rotunda pentru copii între 318 luni. Apoi urmeaza jucariile sau trusele deconstructii Duplo pentru copii între 2 si 5 ani. Pentru copiii între 5 si 12 ani Lega a proiectat jocul Lego Basic fiind mai complex. În acest cazsegmentarea pietei în functie de vârsta poate fii aplicata doar acelor copii cu vârste pâna la 5 ani, deoarece dupa aceasta vârsta intervineun alt criteriu, sexul, pentru ca la aceasta vârsta copiii siau format anumite preferinte care vin în special din partea sexului copiilor.Compania nu a avut prea mult succes în proiectarea jucarii pentru fete între 512 ani.

Sexul. Aceasta segmentare în functie de sex se realizeaza în special în domeniile de moda (îmbracaminte, coafura, cosmetice,reviste). Se poate observa în ultima perioada o crestere a utilizarii segmentarii pietei în functie de sex si în industria de automobile. Peaceasta piata a automobilelor femeile formeaza un segment în crestere. De aceea majoritatea producatorilor de automobile încep sa adopteplanuri de marketing puternice care sa vizeze segmentarea în functie de sex. Totusi "exista anumite subtilitati care impun o diferentiere";astfel femeile au o constitutie diferita fata de cea a barbatilor si anume ele au o putere mai mica în brate si în plus ele sunt mult maipreocupate de siguranta. Pentru a satisface aceste cereri, operatorii de pe piata automobilelor îsi reproiecteaza automobilele pentru arealiza modele mult mai simple si anume spre exemplu vor realiza modele de autoturisme cu capote care se pot deschide fara efort, cuscaune usor de ajustat sau cu centuri de siguranta adecvate siluetei persoanelor de sex feminin. În plus producatorii au acordat o atentiesporita problemelor de securitate, dotând astfel autoturismele cu airbaguri si cu închidere telecomandata a usilor. Majoritatea reclamelorpentru masinile mici sunt adresate segmentului feminin de piata. De exemplu 30% din bugetul companiei Volkswagen pentru publicitate estealocat pentru reclamele care vizeaza segmentul feminin.

Reclamele pentru segmentul feminin sunt gazduite de catre publicatiile care sunt însasi ele destinate segmentului feminin cum ar fii:Vogue, Cosmopolitan sau Elle.

Venitul. Aceasta segmentare în functie de venit este utilizata îndeosebi la acele produse sau servicii precum: Masini, ambarcatiunide agrement, îmbracaminte, locuinte, cosmetice etc. Multe companii se adreseaza cu produsele sale acelui segment de piata cu veniturimari, care au o situatie financiara buna, oferindule produse de lux si servicii ca atare. Astfel exista numeroase companii care ofera produsede lux la preturi ridicate (precum grupul francez LVMH care furnizeaza valize Louis Vuitton, sampanie Moet&Chandon, parfumurile Christian


data:text/html;charset=utf8,%3Cdiv%20class%3D%22Section1%22%20style%3D%22color%3A%20rgb(51%2C%2051%2C%2051)%3B%20fontfamily%3… 10/41

Dior sau bijuteriile Van Clef&Aprels etc.) dar exista si companii care ofera produse pentru cei cu venituri mici (spre exemplu lantul demagazine Aldi din Germania).

Un alt fenomen interesant se poate observa pe piata autoturismelor. Firma Mercedes care produce masini de lux sa axat pâna nude mult exclusiv pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri mari, creîndusi o imagine de marca de lux. În ultimii ani firma a dus opolitica de scadere a preturilor pentru a putea intra si pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri medii. În acest sens Mercedes amai scos un model fata de restul (clasa A) în vederea intrarii si pe segmentul cu venituri medii. Deasemenea Mercedes a vrut sa intre pepiata celor cu venituri mici prin cooperarea cu firma elvetiana DCC (fosta fabrica de ceasuri) pentru fabricarea unui alt model, Smart. În"contrasens" fata de Mercedes sta concernul Volkswagen care a procedat tocmai invers fata de cei din Stuttgart. Astfel Volkswagen careera cunoscut ca o marca obisnuita, comuna a ajuns la ora actuala sa concureze cu succes marci de lux cum ar fii BMW, Mercedes, Audi,etc. Bineînteles ca si pretul a urcat proportional cu cresterea calitatii.

Segmentarea dupa criterii psihografice

Prin acest tip de segmentare, cumparatorii sunt împartiti în grupuri diferite în functie de clasa sociala, stilul de viata si trasaturile depersonalitate.

Clasa sociala influenteaza în mod hotarâtor preferintele în privinta masinilor, hainelor, mobilei, activitatilor din timpul liber etc. Astfel multecompanii îsi concep produsele si serviciile pentru anumite clase sociale. În Marea Britanie, campingurile firmei Butlin sunt amenajate pentrufamiliile muncitorilor caracterizate în special prin existenta elementelor de distractie cum ar fi discotecile, jocuri de bingo, spectacole etc.

Stilul de viata. Interesul oamenilor pentru anumite produse este influentat de stilul acestora de viata. Dar tot asa marfurile care acestia lecumpara exprima stilul lor de viata. Spre exemplu, imaginea neschimbata si îmbatrânita a marcii de cafea decofeinizata Sanka aconcernului General Foods, limita piata de desfacere. Pentru a creste vânzarile, General Foods a lansat o campanie de publicitate care afacut din cafeaua Sanka o Bautura ideala pentru stilul de viata sanatos si activ. Agentia Zoung& Rubicam a realizat o metoda de analiza acaracteristicilor culturale ale consumatorilor prin intermediul careia a identificat trei segmente principale:

Constrânsii. Cei ale caror cheltuieli sunt limitate de venituri.

Majoritatea medie. Persoanele care aspira la ceva si cele care reusesc

Inovatorii. Persoane în tranzitie si reformatori

Segmentarea supa criteriul stilurilor de viata se poate realiza si utilizând si alte metode. Astfel se pot identifica si alte segmente cum ar fii:exploratorii, organizatorii, apaticii, comozii, tematorii etc.

Personalitatea. Produsele operatorilor de marketing au fost dotate cu caracteristici care sa corespunda personalitatii cumparatorului.Acestea cuprind produse cum ar fii: cosmetice, tigari, asigurari, bauturi alcoolice etc.

Segmentarea dupa criteriul comportamentului

Aceasta segmentare împarte consumatorii în grupuri diferite în functie de cunostintele, atitudinile sau reactiile fata de un anumitprodus. Multi operatori de marketing sunt de opinie ca variabilele comportamentale reprezinta cel mai bun punct de plecare pentruidentificarea segmentelor pietei. Astfel Kotler în cartea sa "Principiile Marketingului" gaseste mai multe variabile comportamentale care potinfluenta decizia de cumparare a unui produs cum ar fii: ocaziile, cautarea avantajelor, statutul utilizatorului, rata de utilizare, fidelitatea,stadiul de pregatire al cumparatorului si atitudinea fata de produs.

Ocaziile. Segmentarea în functie de ocazie ajuta firmele sa stabileasca momentele în care sunt folosite produsele. Astfel gruparea se faceîn functie de cum le vine ideea cumparatorilor de a face achizitia sau de a utiliza un produs cumparat. Astfel Polaroid sia promovat aparatulde fotografiat cu developare la minut pentru evenimentele fericite ale familiei, iar acuma produsul este folosit si pentru alte activitati cum ar fii:fotografierea unei masini avariate, a unei case care ar putea fii achizitionate etc.

Cautarea avantajelor. Acest tip de segmentare propune gasirea principalelor avantaje pe care unii oameni le cauta la o anumita clasa deproduse, a tipurilor de oameni care cauta aceste avantaje si a marcilor care le ofera. Astfel spre exemplu variantele combi ale autoturismelorofera spatiu mai mare decât berlinele si astfel sunt destinate segmentului familial; variantele coupe ale autoturismelor au o alura mai sportivasi sunt astfel destinate segmentului soferilor mai tineri; clasele mari ale autoturismelor au o tenta mai linistitoare, mai comoda, maiconservatoare ceea ce explica segmentul oamenilor mai în vârsta si realizati pe plan profesional. Chiar si marcile în sine au un segmentreprezentativ, cu toate ca în ultima vreme autoturismele încearca sa patrunda pe toate segmentele de piete; astfel, BMW este cunoscuta cafiind o marca pentru segmentul tinerilor soferi, Mercedes pentru cei mai în vârsta etc.

Astfel, firmele se pot folosi de segmentarea dupa criteriul avantajelor pentru a se putea lamuri de ce oamenii cumpara un produs,pentru a defini atributele principale a unei marci si pentru a stabili modul în care acestea contrasteaza cu atributele marcilor concurente.



Fidelitatea. Anumiti clienti sunt fideli unei anumite marci; si anume acestia se clasifica în doua categorii: absolut fideli (cei care cumpara oanumita marca tot timpul) si partial fideli (numai în cazul a doua sau trei marci de produs, sau prefera o anumita marca dar uneori cumparasi alte marci). Mai sunt cei care nu sunt fideli fata de nici o marca. În general firmele îsi împart piata în functie de fidelitate si cauta sasiconcentreze atentia asupra clientilor fideli.

Atitudinea fata de produs. Consumatorii care formeaza de fapt piata pot fii pozitive, negative sau indiferente fata de un anumit produs.Astfel companiile mizeaza pe cei pozitivi dar vor încerca sai atraga si pe cei negativi si indiferenti de partea firmei în mare parte prinintermediul consumatorilor pozitivi.

2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationaleExista doua serii de motive pentru care o firma ar trebui sa încerce sasi cunoasca proprii concurenti. Cunoasterea strategiilor

prezente si a posibilelor strategii viitoare ale concurentilor, precum si a atuurilor si slabiciunilor lor poate reliefa ocazii si amenintari pentrufirma, care sai permita sa identifice o pozitie strategica posibil de adoptat.

Obiectivele, scopurile viitoare si supozitiile concurentilor

Firmele de succes încearca sa identifice si sa cunoasca obiectivele concurentilor si supozitiile pe care acestia le fac pentru viitor.Anumite firme, în special cele din Statele Unite, opereaza frecvent pe baza unor obiective financiare pe termen scurt, în timp ce concurentiilor japonezi sunt cunoscuti ca operând pe baza unor obiective pe termen mai lung. Aceasta influenteaza, de asemenea, obiectivele privindcota de piata pe care si le poate stabili o firma, precum si modul în care este posibil sa reactioneze atunci când patrunde pentru prima oarape piata sau când este amenintata de un concurent pe o piata consacrata. Când concurentul face parte dintro organizatie mai mare, arputea sa fie important, de asemenea, sa cunoastem obiectivele companiei mama. Concurentul poate fi perceput de câtre compania mamaca o unitate de crestere sau se poate astepta de la aceasta sa produca un flux de numerar pentru finantarea altor domenii ale activitatii.

Concurentul poate avea supozitii despre el sau despre sectorul de activitate care pot sa nu sa fie adevarate, dar care pot saiinfluenteze strategia. De exemplu, concurentul se poate percepe ca având un produs de înalta calitate care îl pot face sa ignore o reducerede pret din partea altor concurenti sau poate fi foarte optimist în legatura cu concurenta din sectorul de activitate, luând decizii în consecinta.

Trecerea în revista a strategiilor concurentilor

În general, firma va dori sa monitorizeze, ca un minim, abordarile urmate de concurenti pentru dezvoltarea noilor produse si bazapentru concurenta. Analiza strategiilor care functioneaza si care nu functioneaza în anumite situatii poate fi valoroasa.

Organizarea si cultura firmei concurente

Întelegerea modului în care gândesc si lucreaza managerii firmelor concurente ne ofera informatii valoroase despre activitatileviitoare potentiale ale acestor firme. Optiunea managerului pentru o anumita pozitie ne poate spune multe despre gândirea strategica în firmaconcurenta. În plus, modul în care se organizeaza firma ne poate oferi bune indici despre comportamentul si strategia concurentialapotentiala.

O firma orientata asupra costurilor, foarte structurata, care se bazeaza pe un control strict privind îndeplinirea obiectivelor simotivarea salariatilor poate avea dificultati de inovare sau de trecere la o strategie agresiva orientata asupra marketingului. O organizatieuniforma, libera, care accentueaza inovatia si asumarea riscurilor poate avea dificultati asemanatoare în urmarea disciplinata a unorprograme bazate pe calitatea productiei si pe respectarea costurilor. Aceste doua sisteme contrasteaza vizibil ca un sistem orientat asupraconsensului, în care managerii de vârf sunt lideri a unei echipe unite pe care o îndruma prin punerea întrebarilor si nu prin dictarearaspunsurilor. În acest mod, oamenii simt ca participa la luarea deciziilor, în timp ce managementul pastreaza în frâu procesul de decizie.Cultura organizatiei, care este influentata de culturile nationale, tinde sa influenteze, la rândul ei, abordarea adoptata. O abordare carefunctioneaza în Japonia ar putea sa nu functioneze în Statele Unite; o abordare care functioneaza în tarile nordice ar putea sa fie lipsita defolos în tarile latine.

Dimensiunea, cresterea si rentabilitatea concurentilor

Daca exista numerosi concurenti pe piata, va fi necesar, de regula, sa identificam cele mai semnificative firme sau grupuri strategice.Unul dinte indicatori este dimeniunea lor si cota de piata sociala, atât pe piata interna, cât si pe pietele externe luate în considerare. Firmelecare au obtinut o crestere recenta si substantiala a cotei de piata prezinta, de asemenea, interese chiar daca sunt relativ mici. Ratele de



crestere, alaturi de reflectarea succesului sau a esecului unei strategii, ne pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice saufinanciare care ar putea influenta strategiile viitoare.

Ratele de rentabilitate ale concurentilor ar putea fi relevante. O firma rentabila va avea acces, în general, la capital pentru investitii.Totusi, profitul ar putea sa nu conduca la investitii sporite în situatiile în care se asteapta ca profiturilor filialei sa fie transferata catre firmamama.

Evaluarea atuurilor concurentiale

Cunoasterea atuurilor si a slabiciunilor concurentului ne poate oferi indicii despre cât de capabil este sa urmeze diferitele tipuri destrategie. De asemenea, aceste cunostinte constituie o informatie de intrare valoroasa în procesul de identificare si de alegere aalternativelor strategice. Una dintre abordari este aceea de a încerca sa exploatam o slabiciune a concurentului întrun domeniu în carefirma dispune de un atu prezent sau în dezvoltare. Modelul dorit este acela de a concentra un atu asupra unei slabiciuni a concurentului. Înschimb, cunoasterea atuului unui concurent este importanta întrucât acesta poate fi încercuit sau neutralizat. British Airways concureaza pebaza serviciilor si a prezentei pe toate pietele importante. O serie de linii aeriene americane, în special American Airlines, încearca sa oajunga din urma din punct de vedere al prezentei pe piata internationala, angajânduse recent întro companie agresiva peste hotare, cuaccent pe Europa.

De ce este nevoie pentru a concura peste hotare si a avea succes? Aceasta este o întrebare la care Morgan Stanley(1997) aîncercat sa raspunda pe baza unei analize detaliate a companiilor globale apartinând mai multor sectoare de activitate. A fost identificata ogama larga de factori care au asigurat firmelor un avantaj concurential suficient pentru a concura pe plan international. Multii dintre acestifactori, cum ar fi costurile mici, diferentierea si marcile comerciale, sunt proprii unui numar mare de sectoare de activitate, în timp ce altii suntdiferiti.

Structura costului si barierele de mobilitate

Cunoasterea structurii costurilor concurentului, în special în cazul unui concurent care se bazeaza pe o strategie a costurilor mici,ne pot oferi un indiciu despre strategia sa potentiala de stabilire a preturilor si despre rezistenta sa. Obiectivul ar trebui sa fie obtinereainformatiilor, atât despre costurile directe, cât si despre cele fixe, care vor determina nivelurile pragului de rentabilitate. În aceste situatii, estenevoie de un nivel ridicat de detaliere: costurile muncii si materiale, nivelurile investitiilor si vânzarile. În alte situatii, în special pentrucompararea costurilor muncii pe plan international, ar putea sa nu fie nevoie de întreprinderea unei analize exhaustive pentru numeroase4tari. Datorita economiilor de scara, a tehnologiei superioare si a ratelor mai mici ale salariilor, avantajele de cost ale anumitor tari, deexemplu, Japonia, Coreea de Sud si Taiwan, ar putea fi evidente. Barierele înalte de mobilitate, în special daca sunt bariere de iesire,întâlnite în câteva tari tinde sa sporeasca presiunile concurentiale în interiorului unui sector de activitate. Aceste bariere cuprind activelespecializate, costurile fixe, cum ar fi acordurile cu forta de munca si chiriile, relatiile cu parti ale firmei datorate facilitatilor, canalelor dedistributie si fortei de munca folosite în comun, politicile guvernamentale si mândria manageriala.

Alaturi de concurentii prezenti, firma trebuie sa evolueze concurentii potentiali care pot patrunde pe piata. Concurentii potentiali au treimotive sa patrunda pe o noua piata internationala: extinderea pe baza produsului pe noi piete, integrarea pe piata si posibilitatea de aexploata competentele unice pe pietele internationale.

O lista de control care poate veni în sprijinul analizei concurentilor si a pozitiilor lor va acoperi principalele domenii de marketing.Firma mai trebuie sa analizeze structura sectorului de activitate si concurentii, sasi cunoasca proprii cumparatori si sursele de valoarepentru cumparatori, sasi diagnosticheze pozitia sa relativ pe piata si sa caute sa obtina un avantaj concurential de durata cu o sfera largasau pe un segment al sectorului de activitate. Totusi, exista întrebari specifice concurentei pe pietele internationale care pot influenta profundsuccesul unei strategii concurentiale internationale.

Controlul strategic în vederea concurentei

Supozitia ca firmele din diferite tari se comporta în acelasi mod si opereaza cu aceeasi serie de valori este amagitoare pâna laextrem. Dimpotriva, firmele din diferitele parti ale lumii opereaza pe baza unui sistem diferit de valori si au puncte de vedere diferite privindorizontul de timp al investitiilor lor, asa cum sa aratat anterior. Nu toate firmele pun accent pe câstigurile pe termen scurt. Concentrarea pecâstigurile rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent.

Industria televizoarelor este un exemplu bun al modului în care abordarea diferita a concurentei a dus la fragmentarea industrieieuropene a produselor electronice de consum, la disparitia virtuala a acestei industrii în Statele Unite si la aparitia Japoniei în calitate de celmai puternic concurent pe pietele mondiale. Aliantele si rationalizarea prin vânzarea între firme a unitatilor de activitate producatoare debunuri electronice de consum sunt percepute acum ca o parte a raspunsului firmelor europene si americane la asaltul firmelor japoneze.

Multe firme sau reorganizat recent în unitati mici si flexibile de activitate de a raspunde pietelor în schimbare ale lumii. Astfel deschimbari recunosc necesitatea controlului strategic si nu doar a controlului birocratic în cadrul firmei. Firmele difera în ceea ce priveste



nevoia de îndrumare strategica, de decizii rapide si de buna comunicare. Pentru o serie de firme, în special pentru firmele mai vechi dinsectoarele de activitate mai traditionale, controlul strategic tinde sa fie difuz si nefocalizat. În consecinta, astfel de firme se adapteaza lent sisunt foarte birocratice. Multe firme, în special din Europa si Statele Unite, au transformat controlul strategic în control tactic, fapt carepermite sediilor centrale sa cunoasca piata si concurenta, dar care inhiba sever initiativa si luarea deciziilor. Aceasta constituie o problemaspeciala pentru firmele care opereaza pe mai multe piete, în care managementul central încearca sasi impuna controlul asupra tuturordetaliilor eforturilor firmei de a concura. Rezultatul este un control birocratic, inflexibilitatea si o limitare a capacitatii firmei de a concura.

Din ce în ce mai multe firme au recunoscut, în ultimul timp, aceasta întepenire si sau schimbat; firmele mai noi sunt înfiintate avândîn centrul gândirii lor flexibilitatea si pozitiile strategice. Atuul strategic deriva, de asemenea, dintrun consens în cadru firmei în ceea cepriveste misiunea si strategia sa, care se manifesta sub forma unei puternice culturi a firmei.

Aceste lectii au fost învatate de numeroase firme din Europa si Statele Unite. Fructele lor încep sa fie vazute, în special, încomportamentul concurential al firmelor mai mici de înalta tehnologie si în cadrul firmelor electronice mari, reorganizate. Un astfel de procesda nastere unei întelegeri profunde la toate nivelurile organizatiei, care face inutil un control tactic strâns. Firmele care opereaza în aceastacultura devin o puternica forta concurentiala.

Marile firme birocratice care dominau odata numeroase piete nu mai sunt protejate. Trei elemente au modificat situatia: proliferareafirmelor mici, concurenta sporita si modificarea rapida a tehnologiei. Costul scazut de intrare pe anumite piete si declinul avantajelor de scaraau sporit nevoia unor raspunsuri rapide, decizii integrate si manageri specialisti în toate domeniile de activitate. Costul scazut de patrunderesi capacitatea de a realiza loturi mici în conditiile unor costuri reduse demonstreaza ca, pentru anumite sectoare de activitate, dimensiuneanu este importanta. În astfel de situatii, devine foarte dificil sa diferentiem produsele. Firmele cu cea mai puternica pozitie va fi capabila sadezvolte flexibilitatea si, pornind de aici, o strategie concurentiala de succes.

Schimbarile rapide ale tehnologiei au însemnat cicluri mai scurte de viata si numeroase modificari ale produsului în cadru ciclului deviata. Din acest motiv, firmele care depindeau în mod traditional de brevete descopera acum ca valoarea brevetelor este serios limitata. Înplus, multe tari îsi elibereaza propriile brevete, determinând o anumita suprapunere întrucât inventiile sunt descoperite frecvent simultan. Deasemenea, se manifesta dificultatea respectarii drepturilor legate de brevete: pe anumite piete exista o obiectie ideologica fata de plataavantajelor intangibile.

Concurenta pe baza calitatii

Concurentii internationali au succes întrucât concureaza pe baza calitatii focalizate asupra nevoilor clientilor. Orientarea asupraclientilor este o atitudine cultivata ca o cultura a firmei si nu ca o serie de raspunsuri discrete la cererile sau la plângerile clientilor. În centrulconcurentei pe baza calitatii se afla un angajament serios fata de realizarea unor produse de calitate, dublat de o servire de calitate, uneoriprin intermediul unui program de marketing bazat pe o marca puternica. În acest context, este important sa ne dam seama ca, atunci când ofirma ofera un produs pe pietele externe fara acelasi nivel al serviciilor de dupa vânzare existent pe piata interna, produsul oferit este decalitate inferioara. Firmele de succes sunt orientate asupra asigurarii loialitatii clientilor pe termen lung prin produse si marci care pot firealizate si vândute la un pret care sa permita servirea unei piete mari, dar care sa aiba si un nivel adecvat al serviciilor de dupa vânzare.Gradul în care accentul pe calitate de nastere avantajului concurential depinde de cât de bine functioneaza împreuna diversele activitati dininteriorul firmei, precum si cele care se desfasoara între firma si clientii sai.

Pentru multe firme, succesul se datoreaza unei serii de pasi mici si nu dependentei de un numar restrâns de progrese mari. Ambeleabordari ale concurentei sunt întâlnite în practica. Unele firme urmeaza ruta salturilor strategice, facând un numar redus de pasi importanti,în momente esentiale, în dezvoltarea pietei produsului. Aceste salturi pot îmbraca o serie de forme: reproiectarea produsului; dezvoltareaunui nou produs; patrunderea pe o noua piata internationala; o alianta sau o societate mixta cu o alta firma pentru a concura pe planinternational; modificarea tehnologiei; achizitia unui furnizor. La celalalt pol al spectrului, firma se poate dezvolta printro serie de pasi relativmici care sa aiba acelasi efect cumulat. Aceasta va însemna un efort constant de întarire a pozitiei concurentiale a firmei prin intermediulabordarii cresterii graduale: produse îmbunatatite, livrare mai buna, reducerea respingerilor si o mai buna procesare a comenzilor.

Putine firme aleg una dintre cele doua abordari, preferând sa adopte o abordare intermediara între cele doua extreme. Totusi, printreconcurentii internationali se considera, în general, ca firmele germane si japoneze cauta îmbunatatiri treptate, în timp ce firmele americane,si întro masura mai mica firmele britanice, adopta abordari care, în esenta, sunt mai strategice.

Riscul abordarii cresterii graduale este ca firma sa fie lasata în urma de un concurent care îsi abandoneaza tehnologia traditionala,se îndreapta spre un nou amplasament de productie cu costuri mai mici sau dezvolta o noua strategie de piata mai plina de succes. Înschimb, riscul abordarii salturilor strategice este ca progresele asteptate sa nu fie disponibile exact atunci când este nevoie de ele. Unraspuns la aceasta situatie neplacuta este de a adopta o abordare a cresterii graduale pâna în momentul aparitiei progresului. Totusi, firmelecare urmeaza aceste abordari diferite sunt, de regula, foarte diferite din punct de vedere organizatoric, iar firmele care opereaza facândprogrese repetate nu se pot schimba cu usurinta. Cu toate acestea, firmele care adopta abordarea cresterii graduale se pot, de fapt, adaptaschimbarilor profunde, de exemplu, capacitatea de a progresa prin schimbari graduale nu exclude capacitatea de a stapâni o schimbare



majora.

Concurenta prin productie

Strategia de productie pentru concurenta pe plan international poate fi evaluata din punct de vedere al accentului pus pe factoriispecifici produsului sau al reducerii stocurilor prin adoptarea filosofiei de servire la timp si a standardizarii componentelor. O astfel destrategie de productie asigura:

un accent pe activitatile care faciliteaza, încurajeaza si rasplatesc interfata eficienta între productie si marketing, ca si întreproductie si proiectare;

o interactiune între tehnologia produsului si a procesului pentru satisfacerea nevoilor clientilor întrun mediu concurential;

o focalizare exclusiva asupra factorilor care sunt esentiali pentru succesul firmei pe termen lung.

Concurenta pe baza flexibilitatii si a pretului

În anumite activitati, în special în cele care sunt influentate de moda, cum ar fi activitatile din industria confectiilor, exista uncompromis foarte evident între costurile mai mici ale muncii, care pot fi obtinute întro serie de tari din Orientul Îndepartat, si nevoia uneicirculatii si livrari mai rapide pentru a raspunde capriciilor în schimbare ale modei. De multi ani, pietele îmbracamintei, în special din StateleUnite si Germania, sau bazat pe productia ieftina din Asia. Diferenta de timp între comanda si livrare a fortat aceste firme sa aducaproductia înapoi, sau mai aproape de piata interna. Întradevar, exista exemple de firme din tarile asiatice cu salarii traditional mici, în specialdin Taiwan si Coreea de Sud, care siau deplasat productia spre Statele Unite si Europa pentru a evita costurile si contigentele în crestere sipentru a fi mai aproape de clientii lor, evitând în felul acesta demodarea.

Pâna recent, firmele de confectii din Statele Unite si Europa siau amplasat utilajele în strainatate întrucât îsi puteau permite sa facapredictii incorecte privind piata, fara ca aceasta sa le afecteze statutul de câstigator, forta de munca din Orientul Îndepartat fiind foarteieftina, iar clientii mai putin pretiosi. În prezent, costurile muncii din Orientul Îndepartat se afla în crestere, iar sistemele computerizate deproiectare pot concepe modele cu pierderi minime care sunt trimise direct catre masinile automate de taiat. Clientii au devenit mai pretiosi,dorind sa ramâna în pas cu moda, iar multi detailisti au descoperit ca trebuie sa faca mari reduceri pentru a scapa de marfa mai veche.Articolele produse mai aproape de piata, în loturi mai mici, pentru o livrare mai rapida permite o reactie mai prompta fata de moda, reducândefectul reducerilor sub pretul initial.

În ultimii ani, sau înregistrat numeroase ocazii pentru pasagerii liniilor aeriene de a alege alternative cu preturi mici. Au fost lansatenumeroase servicii aeriene cu costuri mici, fara "zorzoane", flexibile pentru a concura cu serviciile traditionale, cu un cost ridicat, oferite decatre liniile aeriene fanion.

3. Exportul Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele externe. Pentru multe firme, aceasta reprezintadeasemenea, un mod de internationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care încearca sa patrunda pe pietele externe prin intermediulexportului esueaza. Esecul pe pietele internationale poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare.

Având în vedere impactul pozitiv asupra balantei de plati, politicile nationale din numroase tari sau focalizat pe încurajarea exportuluide produse si de servicii. De multe ori, agentiile de promovare a exportului sponsorizate de catre guvern încurajeaza firmele sa exporteînainte ca acestea sa fie pregatite pentru concurenta de pe pietele internationale. Aici se gaseste potentialul pentru conflict între politicilemacroeconomice la nivel national de crestere pe baza exportului si politicile la nivel de firma privind cresterea si dezvoltarea firmei întrunmod gestionat.

Exportul este determinat de anumiti factori care emana din trei serii de influente asupra firmei: efectele experientei si ale incertitudinii;influentele comportamentale si cele specifice firmei; influentele strategice.

Exportul Reprezinta cea mai simpla modalitate de patrundere pe o piata externa. Nivelul riscului si al angajamentului este minimalizatîntrucât investitia, din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare, este relativ mica. Firmele aleg ca varianta de patrundere pe opiata straina exportul, atunci când întalnesc câteva conditii cum ar fi:

firma este mica, neavând acele resurse pentru a constitui societati mixte în strainatate sau pentru investitii direct pe planinternational

anagajamentul substantial nu este recomandabil din cauza riscului politic, al pietelor incerte sau neatractive



nu exista o anumita presiune politica sau economica pentru a produce peste granite

Din punct de vedere macroeconomic, exportul ofera tarilor valuta, locuri de munca, ocazii pentru integrarea pe verticala aactivitatilor economice. La nivel de firma, exportul poate oferi un avantaj concurential, poate îmbunatati pozitia financiara a firmei, sporiutilizarea fabricii si a echipamentului si îmbunatati baza tehnologica a firmei. Câteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta seinclud frecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micsorarii costurilor unitare datorita sporirii volumului, vânzarea sauamplasarea productiei în surplus peste hotare.

În afara de obiectivul de a vinde, firmele care devin implicate în export trebuie sa ia în considerare problema adaptarii produsului.Exportatorul va trebui sa examineze facilitptile de productie pentru a vedea daca acestea sunt suficiente în vederea satisfacerii cererii încrestere si a asigurarii unei livrari prompte. Ocazional, ar putea fi necesara modificarea proiectarii, fapt care ridica probleme legate decaracteristicile tehnice si de proiectare ale produsului, de ambalare, de cerintele juridice, de aprobare si certificare, precum si de costurileoricarei modificari necesare. Deasemeni, firma trebuie sa fie preocupata de materialul informativ de vânzare si tehnic, ce trebuie sa fiedisponibil în mai multe limbi, si sa corespunda nevoilor pietelor locale.

Un factor important pentru motivarea exportului este potentialul pietei. Acesta determina masura în care exportul este utilizat ca unmod eficient de patrundere. Firmele de succes monitorizeaza constant cererea prezenta si potentiala de pe pietele de export. Deasemenea, este evaluata pozitia firmei din punct de vedere al modului în care produsele sale fac fata cerintelor concurentei si ale clientilor.Firma va fi preocupata de inovarea produsului si a serviciului, precum si de dezvoltarea noilor produse.O problema carei preocupa din ceîn ce mai mult pe exportatori este disponibilitatea pe pietele de export a centrelor de distributie si de vânzare pentru produsele lor. Totodata,firma trebuie sa ia în considerare standardele si reglementarile, factori care se transforma în bariere nontarifare, precum si posibilitateafalsificarii brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de patrundere pe pietele externe exportul, trebuie sa se pregateasca profund dacaspera întro reusita.

Astfel, exportul este un mod polivalent de patrundere pe piata externa, pe care firma îl utilizeaza frecvent în legatura cu altemodalitati de patrundere. Cu cât angajamentul este mai mare, cu atât si riscul este mai mare, dar si controlul pe care îl exercita firma asupraoperatiilor sale internationale.. Exportul se întâlneste în etapele initiale de internationalizare, precum si în etapele în care firma manifesta unangajament mai mare, patrunzând cu capital pe piata externa, hotarânduse sa exporte de aici spre alte piete terte.

Cunostiintele si învatarea în ceea ce priveste exportul sunt stapânite si acumulate de catre firma dea lungul timpului, motiv pentrucare unele firme devin exportatoare consacrate, în timp ce altele, cu mai putine cunostiinte despre pietele externe, trebuie sa avanseze dinpunct de vedere al învatarii.

Pe masura ce cunostintele firmei despre piata de export cresc, factorul de incertitudine se diminueza. Totusi, tipul esential decunostinte necesar aici pare sa fie prezentat de cunostintele empirice, de exemplu, cunostinte obtinute opeând pe piata sau învatând pemasura ce actionam. Acest este acel tip de cunostinte care îi permite celui care ia deciziile sa "simta" piata si sa identifice în mod distinctocaziile concrete de ocaziile teoretice care se pot desprinde din obiective sau din cunostintele codificabile. Dobândirea cunostintelor despreoperatiile externe este la început un proces lent si dificil. Pe masura ce se primesc comenzile de vânzari, rata acumularii cunostintelor vacreste, pâna când va atinge un vârf. Din acest moment rata va începe sa scada.

Exportul este un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea învatarii, fapt care implica mai multe etape:

Firma nu este interesata de export si ignora comenzile nesolicitate

Firma satisface comenzile nesolicitate, însa nu examineaza fezabilitatea unui export activ

Firma examineaza activ fezabilitatea exportului

Firma devine un exportator experimentat catre acea tara

Firma exloreaza fezabilitatea exportului catre alte tari aflate la o distanta de afaceri mai mare

În ciuda plauzibilitatii intuitive a concluziilor, acestea sunt în cel mai bun caz sugestive prin ele însele. În afara de natura dubioasaa anumitor rezultate (de ex., sa gasit întrun raport ca experienta de export este invers proportionala cu calitatea managementului), existalimitari metodologice clare în încercarea de a determina efectele experientei de export prin analizarea unor esantioane mari de rasupnsuri, laun anumit moment în timp.

Exportatorii activi tind sa perceapa un profit mai mare din efectele exportului, precum si riscuri si costuri mai mici decât cei care nurecurg la exporturi. Astfel, consecinta este ca orice stimul direct, cum ar fi spre exemplu, avantajul economic, pentru a exploata o ocazie deexport va determina probabil un raspuns diferit din partea firmelor în functie de modul în care percep efectele exportului.

Decizia de export este influentata si de anumti factori negativi; exista anumite riscuri care pot interveni în calea exportului. Spre



exemplu unul din cele mai frecvente riscuri în calea deciziei de export este evolutia cursului de schimb. Acest factor poate fi un avantaj sauun dezavantaj în functie de sensul miscarii cursului de schimb. Aceste evolutii ale cursurilor valutare sunt importante pentru exportatoriîntrucât le influenteaza direct rezltatele financiare. În functie de intervalul de timp si de volumul comertului, consecintele pot fi esentiale pentruexportator. Situatia este mai putin serioasa atunci când o mare parte din materiile prime îsi au originea pe aceeasi piata de export.

Pentru derularea comertului în afara unor sisteme valutare stabile (cum ar fi Euro sau Dolar), firmele pot încerca sa diminuezeriscul asociat marketingului exportului diversificând gama de piete de export. Un alt mod ar fi de a negocia cu cumparartorii straini pentruefectuarea platilor în valuta firmei. O alta optiune, utilizate din ce în ce mai des de exportatori, este aceea de a se proteja împotriva cresteriisau scaderii cursurilor de schimb prin patrunderea pe piata contractelor futures valuatre care asigura o protectie împotriva fluctuatiilor. Multebanci încheie contracte de curs valutar la termen pentru toate valutele importante. Obiectivul unor asemenea contracte este de a asiguraprotectia veniturilor exportatorului de evolutia cursurilor de schimb pe o perioada de timp, de regula între trei saptamâni si doi ani. Unul dinavantajele pentru exportatori ale contractelor la termen ar fi eliminarea incertitudinii în ceea ce priveste valoarea platilor externe. Planificareacorecta a încasarilor externe în fluxul de numerar poate fi considerata un alt avantaj pentru exportatori ale contractelor latermen. Deasemeni multe firme exportatoare nu doresc sa patrunda pe tereneul speculatiilor valutare, preferând sa se concentreze asupraactivitatii de baza.

O firma exportatoare trebuie sa ia în calcul o sumedenie de factori, pentru a reusi pe pietele internationale. Costurile, spreexemplu reprezinta un element final si ne arata cât de plina de succes este firma în satisfacerea nevoilor unui anumit grup de clienti. Existamai multe tipuri de costuri care deriva din procesul de export, cum ar fi costul modificarii produsului, costurile modificarii ambalajului sau aletichetarii sau costul cercetarii pietei externe. Deasemeni mai exista un tip de costuri care este demn de luat în seama, si anume costulobtinerii informatiilor despre clienti si concurenti.

Deasemeni, succesul concurential pe pietele de export deriva pe lânga caracteristicile manageriale obiective si din aspectelelegate de comportament, cum ar fi atitudinile, valorile si normele. Competitivitatea exporturilor este influentata atât de probleme demanagement si de marketing, cât si de factorii de comportament si atitudine.

În continuare voi aborda cele doua forme ale exportului în functie de implicarea firmei respective în procesul de export: exportindirect si exportul direct.

3.1. Exportul indirect

Exportul indirect este acea forma a exportului prin care o firma cedeaza produsele unei alte firme care la rândul ei le va exporta sidistribui pe o piata straina. Astfel între producator si consumatorul final apar mai multi intermediari.

În general aceasta metoda este adoptata de firme pentru evitarea unor riscuri aferente (neplata marfurilor livrate, evolutii nefavorabilea cursurilor de schimb valutar, etc.). În general firmele încep prin desfasurarea de activitati de export indirect. Astfel aceste firme evitaefectuarea unor investitii mari prin faptul ca aceste firme nu trebuie sa întretina o forta de vânzare în strainatate si nici nu stabileste contacteexterne. Riscurile pe care si le asuma firma respectiva sunt practic minime. Intermediarii cu sediul în tara exportatorului agentii dedesfacere în strainatate, agentii exportatori de stat, organizatiile cooperatiste si firmele de export utilizeaza cunostintele si serviciile proprii,astfel încât acesta din urma are mai putine sanse sa greseasca. Activitatea de marketing international în cazul firmei respective este practicnula.

Cei mai importanti participanti la exportul indirect sunt Marii cumparatori, Importatorii si distribuitorii, firme de intermediereinternationala, firme nationale specializate în exporturi, consortii de firme. Fiecare din acesti participanti au motivele lor de a fii intermediariiunui producator. Astfel marii cumparatori sunt prezenti cu reprezentanti teritoriali în locurile de productie. Acestia importa cantitati mari sisunt în general firme straine. Acestia pot fi lanturi de supermagazine care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa aibaspecificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de vânzare. Deasemeni acestia mai pot fi lanturi voluntare de comercianti (grupuride achizitie), firme de vânzare prin coresponenta, producatori si distribuitori straini care preiau produsele importate si le distribuie sub marcaproprie prin reateaua lor de vânzare.

Achizitia de produse se mai poate face de catre firme specializate în import pe o anumita piata. Astfel distribuitorul cumpara pe contsi în nume propriu devenenind astfel independent fata de producator. El poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei anumitepiete. În general exista anumite produse care necesita si utilizeaza asemenea intermediari cum ar fi masiniunelte, masinile electrice,mijloacele de transport, masinile si echipamentele agricole, aparatura medicala sau stiintifica etc.

Firmele de intermediere internationala se ocupa numai de comercializare si opereaza în general pe mai multe piete, în fiecare dintreele achizitionând si vânzând în functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintrun grup care cuprinde si firme producatoare.



Acest tip de exporturi poate fi efectuata si de firmele nationale specializate în exporturi. Aceste firme au aceeasi nationalitate cu ceaa producatorului. În acest caz, exportul este facut de catre un angrosist sau detailist chiar catre consumatorul final.

Exportul indirect poate fi efectuat si de catre consortii de firme. Aceste consortii reprezinta atunci când mai multe firme se asociazaîn vederea potentarii exporturilor. De obicei responsabilitatea producatorului înceteaza în momentul cedarii produselor consortiului.

Exportul indirect poate avea atât avantaje, cât si dezavantaje. Astfel câtve avantaje ale exportului indirect ar fi costurile reduse fara amai necesita alte resurse, nu este nevoie de investitii sau risul de piata sau cel politic este scazut. Deasemeni exporturile indirecte pot ducela cote de piata ridicate, în situatia în care firma nu necesita organizatie proprie pentru export.

Exista bineînteles si anumite dezavantaje ale exportului indirect. Astfel acesta nu asigura controlul asupra elementelor mixului demarketing altele decât produsul, în special asupra intermediarilor. Firma producatoare nu poate sa cunoasca piata si astfel produsul poatesa nu fie acceptata sau asimilata de piata consumatorului final. Rezultatele financiare în acest caz vor depinde de interesul intermediarilorrezultând de multe ori anumite venituri reduse din activitatea de comercializare.

Astfel procesul de export indirect este practic o etapa premergatoare procesului de internationalizare a firmei respective.

3.2. Exportul direct Exportul direct are loc atunci când firma producatoare exporta unui operator de pe piata internationala fara a mai recurge la vreunintermediar. Ea va adopta aceasta strategie atunci când, datorita costurilor ridicate suportate, ea va obtine avantaje care sa justifice acestdemers, si anume prin cote de piata ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori. Acest tip de prezentape o piata straina se adopta si atunci când se foloseste marca proprie, când se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare sicând produsele necesita asistenta postvânzare.

Exportul direxct popate îmbraca mai multe forme. Firma îsi poate crea un compartiment care sa se ocupe de toate operatiunile deexport, sau o sucursala în strainatate care sa coordoneze distributia, vânzarea si în unele cazuri, promovarea produselor sale. Sucursalaîn strainatate ajuta firma sa aiba o prezenta activa pe piata internationala si sa exercite un control mai mare asupra programelor derulate peaceasta piata, îndeplinind adeseori rolulunui centru de prezentare a produselor si de servire a consumatorilor. De asemenea firma poatetrimite în strainatate, din când în când, agenti de vânzari care sa contacteze noi clienti. Filialele comerciale au ca scop si sarcina de adistribui, depozita si promova produsele. Contactele cu piata pot fi luate si fara o baza permanenta în strainatate sau cu ajutorul unuireprezentant, la care apeleaza mai ales firmele care exporta produse ce necesita o asistenta postvânzare foarte intensa. Acestreprezentant este folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum exportate în cantitati mari. Firma îsi poate derulaoperatiunile de export prin intermediul unor distribuitori din strainatate, care sa cumpere si sa preia în proprietate marfurile, sau prinintermediul unor agenti externi, care sa vânda marfurile în beneficiul firmei, în schimbul unei taxe sau al unui comision. Printre altele acestiaau rolul de a pune în contact direct producatorul cu cumparatorii. Ei viziteaza potentialii clienti, obtin comenzi si transmit informatii de piata.Agentii si distribuitorii pot dispune de centre de distributie, pot asigura asistenta postvânzare sau sa transmita firmei producatoare comenzileclientilor. Statutul juridic al agentului este variat, în functie de legislatia locala, dar în general el este un întreprinzator independent.

Firma producatoare mai poate lua contact direct cu consumatorii finali, din initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproapeîntotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale si materii prime. Este utilizata cu eficienta atunci când trebuie asigurate serviciipostvânzare si când firma producatoare are avantaje competitive.

Exportul direct are anumite avantaje, dar si dezavantaje. Astfel printre avantaje se numara permiterea adoptarii unei politici pe termenlung, cu participarea în mare parte a producatorului la realizarea exportului. Exportul direct permite o confruntare cu concurenta cu omaxima eficienta fiind singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata. Este asigurat contactul permanent cu pietele externe sicunoasterea acestora iar personalul de distributie depinde direct de producatorexportator. Exportatorul poate beneficia de anumitestimulente la export carel face mult mai competitiv pe pietele internationale. Exportul direct permite concentrarea efortului de marketingexclusiv asupra liniei de produse proprii prin protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de produs, a brevetelor si crearea unei imagini maibune. Exportul direct asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de distributie prin asigurarea unui control mai eficient si mai bunal operatiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing.

Pe lânga toate aceste avantaje pe care le are exportul direct exista totusi si anumite riscuri pe care le va trebuie suporta firma dacaalege aceasta posibilitate de internationalizare a produselor sale. Astfel exportul direct necesita investitii mai ales în faza initiala si facenecesara substituirea costurilor netransferabile. Firma are nevoie de un personal foarte bine calificat atât pe piata interna, cât si pe ceainternationala. Exista totusi anumite riscuri ridicate pe care firma le va avea de înfruntat cum ar fi riscuri legate de mediul economic si politicde pe o anumita piata, riscul ca managerii sa deplaseze atentia în mod exagerat spre export în dauna productiei. Firma va avea de suferit înspecial la imaginea sa daca nu va reusi sa convinga piata prin ceea ce face. Exportul direct va face firma rigida fie în productie fie încomercializare. Firma va trebui sa realizeze o strategie de export fara de care va avea un grad de penetrare pe piata scazut.



Pentru a explica mai concret exportul direct voi da un exemplu. Astfel Victoria SA Arad este un producator de ceasuri mecanice cutraditie în Europa. Pentru internationalizare ea a ales metoda exportului direct fiind una care sa nu implice o investitie prea mare. Ea exportaceasuri mecanice si diferite mecanisme de mecanica fina în tari precum Germania, Anglia, Danemarca, Belgia, Ungaria, Portugalia etc. Ceamai mare piata de export atât pentru ceasuri cât si pentru diverse mecanisme o reprezinta piata germana. Unul din cei mai mari partenerieste firma germana Merkur GmbH care cumpara ceasuri mecanice. Ea este practic la rândul ei un distribuitor. Firma aradeana exportaceasurile la depozitele acestuia din Germania care în continuare le revinde magazinelor, depozitelor, angrosistilor etc. Un alt partener destulde mare este firma germana Quelle AG. Firma aradeana exporta ceasuri mecanice la aceasta firma care ulterior revinde produsele prinintermediul cataloagelor direct consumatorilor finali.

Astfel indiferent de ce tip de export sar alege trebuie sa se tina cont de anumite variabile cum ar fi controlul si feedbackul asiguratsi riscurile si resursele cerute. Putem vedea ca fiecare firma trebuie sasi cunoasca posibilitatile si prioritatile si în functie de acestea eatrebuie sa aleaga o modalitate de export daca aceasta firma doreste sasi internationalizeze produsele, si bineînteles daca este pregatita saaccepte confruntarile.

4. Strategii de asociere în vederea patrunderii pe pieteleinternationale Exista o varietate mare de strategii care reprezinta practic o treapta între export si investitii directe. Aceste strategii presupunasocierea unor firme în vederea patrunderii pe piata internationala. Una din principalele caracteristici ale acestor strategii o reprezintacresterea progresiva a gradului de implicare. În general aceste aranjamente contractuale si asocieri presupun un risc politic destul descazut datorita faptului ca nu implica afectarea resurselor financiare si materiale sau permit divizarea costurilor si riscurilor cu parteneriilocali. În continuare voi analiza tipurile de aranjamente contractuale: Licentierea, franciza, contractul de management, de productie, aliantestrategice si firmele mixte.

4.1. LicentiereaPrin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse sau piata, exploatânduse experienta firmelor care au

dezvoltat deja produsul si lau desfacut pe piata. De asemenea, se asigura un instrument util de internationalizare a firmelor mici, care sarputea sa nu detina suficient capital sau experienta în strainatate pentru a înfiinta o societate mixta sau o filiala proprie. Aceasta solutie areavantajul ca reduce expunerea firmei la risc financiar, deoarece investitia în active fixe se reduce la minimum, gratie utilizarii unor investitiideja existente ale altei firme.

Costul transferului de tehnologie este adesea invocat ca impediment în calea unor astfel de initiative. Factorul determinant alstructurilor de control ales pentru transferul de knowhow ar trebui sa fie criteriile bazate pe reducerea la minimum a costurilor de tranzactie.Cu cât creste posibilitatea de transferare a tehnologiei în forma codificata sau sub forma de planuri de executie, cu atât scade costul detransfer. Cunostintele necodificate sau tacite necesita o comunicare directa, fataînfata, pentru reusita transmisiei, deci transferul devinelent si costisitor. De aici decurge unul dintre beneficiile majore ale acordarii de licente: costurile transferului de cunostinte sunt relativscazute.

Contractarea unei licente este cumpararea sau vinderea pe baza de contract

a tehnologiei, designului si experientei de marketing aferente unui produs sau proces, si presupune contractarea în conditiile pietei decunostinte si knowhow, care constituie "un activ latentsta ascuns în capetele oamenilor, în sertarele lor de birou si în fisete , o potentialasursa de venit ce asteapta sa fie pusa în valoare".

Acordarea unei licente internationale are loc când o firma furnizeaza, în schimbul unei taxe sau revedente, tehnologia de care arenevoie o alta firma pentru asi derula operatiunile de afaceri pe o piata straina . Când are loc în aceasta forma, acordarea licentei presupunecel putin unul dintre elementele urmatoare: o denumire de marca; experienta de exploatare; tehnologie de fabricatie; acces la brevete sisecrete comerciale/industriale. Firma care acorda licenta obtine acces pe o piata straina cu investitii foarte mici si, în multe cazuri,beneficiaza de cunostintele investitionale si de piata ale unei firme locale competente. Firma care a primit licenta obtine acces la o tehnologiestraina, cu o investitie foarte mica.

Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata în unele situatii. Poate fi atractiva acolo unde tara gazdaaplica restrictii asupra importurilor sau a inventiilor straine; acolo unde piata straina este mica; acolo unde exista perspective serioase defeedback tehnologic; acolo unde schimbarea tehnologica este atât de rapida încât cel ce acorda licenta ramâne superior din acest punct devedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea a licentei pentru procese auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de



produs fundamentale.

În general, contractele de licenta se împart în doua categorii: licenta pentru o tehnologie curenta, dând firmei titulare acces latehnologia care o poseda firma ce acorda licenta în momentul încheierii contractului; licenta pentru tehnologie curenta si viitoare, dând firmeititulare acces, pe toata durata de valabilitate a contractului, la tehnologia creata de firma ce acorda licenta întrun domeniu de produsspecificat. Contractele de licenta difera în functie de circumstante dar, în mod normal, contin aspecte de natura tehnica, comerciala siorganizatorica, în plus fata de tehnologia brevetata care face obiectul transferului.

Tot mai multe firme din diverse parti ale lumii colaboreaza pentru dezvoltarea de noi tehnologii. Numeroase firme japoneze,europene si americane sau unit pentru a exploata si progresele tehnologice, nu numai capacitatile de marketing si fabricatie. Ele au facutacest lucru prin încheierea unor acorduri de licenta care presupun aliante transregionale cu firme ce actioneaza în afara pietelor lor interne.Managerii firmei australiene titulare ale unor licente sunt mai înclinati sa manifeste o orientare internationala, sa cunoasca mai bine activitatilederulate de alte firme sub licenta importata si sa aiba perceptii mai modeste în privinta costurilor aferente licentelor importate. Aceste firmeau totodata o perceptie mai acuta asupra concurentei generale pe piata, decât cele care nu desfasoara activitati sub licenta.

Exista mai multe ratiuni care ar putea determina o companie sa încerce dobândirea de tehnologie sau knowhow prin intermediul uneilicente. O firma dintro ramura de înalta tehnologie, careia îi lipsesc resursele necesare pentru cercetaredezvoltare, sar putea sa nu aibaalta solutie decât activitatea sub licenta. În ramurile în care tehnologia avanseaza rapid, pentru unele firme ar fi poate mai întelept sa segândeasca la licente. Obtinerea unor licente este deosebit de importanta în cadrul strategiilor de diversificare, acolo unde nu se poate pepiete noi decât prin cumpararea nu doar a tehnologiei de produs, ci si a know howului de productie si marketing. Exista mai multe avantajefoarte evidente ale activitatii sub licente pe pietele internationale; dar exista si o serie de dezavantaje.

Acordarea unei licente poate îmbunatati situatia fluxului de numerar pentru firma care o acorda. Deoarece licenta asupra tehnologieipermite firmelor sa scoata mai repede produse pe piata, firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar.În plus, obtinerea unei licente înseamna costuri de dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate însemna mai putine profituri petermen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie noua, ale costurilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux de numerartimpuriu sunt avantaje atractive ale contractarii unei licente.

Avantaje ale acordarii unei licente

Acces la piete dificile

Risc scazut al investitiei de capital si grad scazut de angajare a resurselor

Informatii despre performanta produsului si activitatile concurentilor pe piete diferite, la costuri modeste

Niveluri superioare de livrare si servire pe pietele locale

Dezavantaje ale acordarii unei licente

Divulgarea unor cunostinte competitive si a experientei acumulate în timp

Poate sa creeze viitori concurenti

Nu se poate controla operatiunile titularului licentei

Interactiune pasiva cu piata

Excluderea unor piete de export

Organizarea operatiunilor de introducere a licentei: costul adaptarii, al transferului si al controlului

Exista mai multe ratiuni tehnologice care ar putea determina o firma sa ia în considerare acordarea de licente pentru a intra pe opiata straina. În cazul produselor de mica valoare voluminoase sau grele, costurile de transport se pot dovedi suficient de mari pentru a faceexportul prohibitiv de costisitor. Uneori, este nevoie de un fabricant local cu cunostinte despre produsmai ales când se impun operatiuniinstalare si întretinerereparatii. În astfel de situatii, este putin probabil ca un agent sa poata furniza sprijinul necesar.

De multe ori, se poate ajunge la un aranjament complementar, în cadrul caruia firma ce acorda licenta exporta o componenta deînalta tehnologie, iar titularul licentei asigura agregatele, cadrele, suportii si carcasele mai putin importante. Acest aranjament seamana maimult a contract de realizare în comun a productiei.

Exista si ratiuni teritoriale care ar putea face din acordarea de licente un mijloc atragator de intrare pe pietele straine. Putine firmedispun de forta de vânzare necesara pentru a acoperi pietele geografice vaste în multe tari diferite si nici nu au suficienta capacitate de



productie pentru a deservi piete atât de mari. Prin urmare, acolo unde piata este mare, acordarea de licente unor parteneri poate fi ovarianta atragatoare de dezvoltare.

În plus, guvernele tarilor în curs de dezvoltare aplica frecvent restrictiile la import sau dau întâietate firmelor locale, ambele situatiiîncurajând productia locala. În astfel de circumstante, acordarea de licente poate fi mijlocul potrivit de intrare pe piata.

Considerentele financiare pot reprezenta un important factor determinant pentru firmele mici care poseda tehnologia avansata. Întroastfel de situatie, acordarea de licente le poate deschide calea spre pietele straine la care lear fi imposibil sa ajunga în alt mod. Firmele micisi mijlocii care încearca sa se extinda si sa creasca se confrunta frecvent cu probleme de lichiditate si în privinta fluxului de numerar. Darfiind ca venitul din contractele de licenta este, în mare masura, profit pur care necesita putine investitii suplimentare, acordarea de licente încazul acestor firme poate grabi intrarile de numerar dinspre noile piete straine. Când se deruleaza cu succes, acordarea de licente pe multepiete internationale de produse poate fi relativ usoara si profitabila.

Exista o serie întreaga de permise necesare pentru succesul unui contract de licenta. Firma care acorda licenta trebuie sa detinadrepturi de proprietate exclusive si usor transferabile asupra tehnologiei de produs sau de proces care face obiectul licentei. De asemenea,trebuie sa poata fi identificata beneficii aferente licentei, inclusiv valoarea licentei pentru firma partenera de contract. Firma care acordalicenta trebuie sa aiba posibilitatea de a controla exploatarea licentei, inclusiv zona geografica de piata în care urmeaza sa fie aplicataaceasta. În acelasi timp, firma titulara a licentei trebuie sa fi ajuns la un nivel de competenta tehnica suficient de ridicat pentru a putea aplicatehnologia respectiva în activitatea de productie si marketing.

Uneori, firmele se opun ideii de a acorda licente asupra tehnologiei proprii sau, cum se exprima ele adesea, asupra "dreptului primuluinascut". De obicei, opozitia fata de acordarea unei licente are ca motiv principal retinerea în a divulga cunostinte acumulate si un bagaj deexperienta la care sa ajuns cu mult efort; aceasta retinere îsi are radacinile în eventualitatea ca firma sa descopere, ulterior, ca trebuie saconcureze cu versiuni mai ieftine sau îmbunatatite ale propriilor produse. Alte motive pentru decizia de a nu încheia contracte de licente ar fiimposibilitatea de a controla efectiv operatiunile derulate sub licenta, riscul de blocare a unor zone de export, îndoieli privind caracteruladecvat si transferabil al tehnologiei si dificultati de organizare a operatiunilor sub licenta în cadrul companiilor traditionale orientate spreproductie.

Premisa esentiala a succesului în contractarea de licente este existenta unui climat organizational favorabil activitatii internationale. Înmulte cazuri, se prefera înfiintarea unui compartiment separat de contractare a licentelor, oricât de mic, sub conducerea unui director delicente, astfel încât sa se poata vedea clar ca aceasta activitate are un anumit statut, atât în fata oamenilor din firma ce acorda licenta, cât sia celor din firma titulara a licentei.

Majoritatea pachetelor de oferta pentru un contract de licenta constau din knowhow înregistrat în proprietate privata si produse sauprocese brevetate, descrise amanuntit. Knowhowul patentat se bazeaza în principal pe pastrarea secretului în cadrul companiei careacorda licenta si reprezinta o obligatie contractuala a firmei beneficiare a licentei. Produsele si procesele brevetate se bucura, întro anumitamasura, de protectie legala suplimentara si drepturi limitate de monopol. Pachetele de oferta pentru licenta contin, în general, elemente dinurmatoarele categorii:

brevete, proiecte, marci de comert, drepturi de autor;

specificatii de produs si de proces;

produceri de control al calitatii;

planse tehnologice si manuale de instructiuni;

autorizarea de realizare a unei garantii de performanta;

programe de pregatire profesionala tehnica si comerciala;

documentatie de produs si alte materiale auxiliare de vânzari.

Supravegherea si sanctionarea încalcarilor unui contract de licenta reprezinta o sarcina dificila. Dificultatile încep înca din perioadadin înainte de semnarea contractului, când trebuie pastrat un echilibru între a mentine treaz interesul potentialului partener si a nu divulgaprea multe informatii, în caz ca negocierile esueaza. Unele tehnologii sunt foarte concise si întreaga licenta poate depinde de dezvaluireaunui proiect sau proces nou: o problema de divulgare a datelor care pot duce, uneori, la înfiintarea unei noi firme internationale.

Forma tranzactiei de licenta este destul de bine consacrata si propune o combinatie sau alta a urmatoarelor elemente:

un acont platit în momentul eliberarii partii scrise din documentatia tehnologiei;



plati intermediare pâna în momentul autorizarii unuia sau mai multor produse conforme cu specificatiile de performanta alefirmei ce acorda licenta;

redeventa minimao garantie pentru firma ce acorda licenta ca va încasa cel putin un oarecare venit anual;

redeventa curentade obicei exprimata ca procentaj din pretul normal de vânzare sau ca suma fixa de bani pentru unitati deprodus realizate.

4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare Franciza este, un aranjament comercial (anganjament contractual) prin care o firma acorda unei alte firme permisiunea de a sefolosi în afaceri de drepturi contractuale si materiale apartinând cedentului în schimbul unor plati sub forma de taxe sau redevente.

Francizantul, cel care a primit dreptul de a utiliza drepturile intelectuale si materiale ce apartin cedentului, îsi desfasoara activitateasub numele clientului si respecta procedurile si politicile impuse de acesta. În plus, francizorul(cel care da permisiunea unei alte firme de autiliza drepturile intelectuale sau materiale) are dreptul de a crea retele locale de francizati.

Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul si vinde sau concesiona premisele necesare operatiei.

Exista mai multe forme de franciza, cele mai obisnuite fiind franciza pe activitate(se aplica în relatiile angrosiste detailist), francizape investitie (se aplica în relatiile producatordetailist, statii de benzina, si producatorangrosist) si franciza pe formatul afacerii. Cea din urmaforma de francizare este cea mai des întâlnita pe pietele internationale. În acest caz beneficiarul obtine o afacere completa cum ar fii în cazulKFC sau McDonald's.

Francizarea este o forma particulara de abordare a licentei asupra unor drepturi de proprietate intelectuala. Marcile de comert,denumirile comerciale, drepturile de autor, proiectele, brevetele, secretele comerciale sau industriale si knowhowul pot reprezenta, toate,în diverse combinatii, obiectul "pachetului" de licenta. Francizarea este o forma de marketing si distributie în care francizorul acorda uneipersoane fizice sau unei firme mici, respectiv francizatul, dreptul de a derula activitati de afaceri întrun mod prestabilit, pe o anumitaperioada de timp si întrun loc specificat ca atare.

Operatiunea de francizare prezinta patru caracteristici esentiale, din punct de vedere al continutului:

se bazeaza pe o relatie contractuala în care francizorul îi acorda francizatului licenta de derulare a unei activitati de afacerisub o denumire detinuta de francizor sau asociata cu acesta si în conformitate cu regulilecadru de ctivitate stabilite defrancizor.

Cedentul are drept de control asupra modului în care francizatul desfasoara activitatea francizata

Acordarea de asistenta francizatului de catre francizor, în exploatarea afacerii, atât anterior cât si pe toata durata de derularea contractului.

Francizatul este proprietarul afacerii, care constituie o entitate separata de cea a francizorului; francizatul vine cu capitalpropriu, pe riscul propriu.

Franciza este o operatiune complexa care îmbina elemente si obiective specifice mai multor tipuri de tranzactii internationale.

În primul rând, franciza, este o forma de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuala.

Francizorul acorda francizatului dreptul de a utiliza în afaceri marca sa, sau alte active intelectuale, la care se adauga cunostiintelesi mijloacele necesare pentru desfasurarea unei activitati profitabile. Astfel, franciza este considerata o tehnica de transfer international detehnologie, respectiv a "tehnologiei comerciale", incluzând aspecte de management comercial si marketing.

În al doilea rând , franciza este si o forma de marketing si distributie internationala.

Acest sistem de franciza permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii de marca, prin crearea unei retelede distributie internationala prin contractele dintre cedent si mai multi beneficiari.

În al treilea rând, francizarea este un mijloc de promovare a afacerilor printrun management eficient.

Cel mai important principiu al francizei este îmbinarea avantajelor conducerii centralizate cu desfasurare la scara larga aoperatiunilor prin unitati mici, capabile sa se adapteze mai bine specificului local al consumtorilor. De altfel, aceasta operatiune sa dezvoltatspectaculos tocmai prin antrenarea în retea, în caliatate de beneficiari, a firmelor mici si mijlocii.



Baza juridica a operatiunii de francizare o reprezinta contractul de francizare încheiat între cedent (cel care detine dreptul deproprietate asupra unei marci) si beneficiar (cel care doreste sa initieze o operatie pe cont propriu, detinând mijloace materiale, financiare siprofesionale pentru a putea obtine franciza).

Principalele obligatii ale francizatului constau în:

a) comercializarea produselor sau a serviciilor preluate de la cedent, cu respectarea stricta a conditiilor contractuale. Astfel, else obliga sa se aprovizioneze cu marfuri de la frncizor, sa mentina nivelul standard al calitatii produselor si sa investeascamijloace materiale si banesti pentru a pune în aplicare formula acestuia. Exista deasemeni anumite conditii suplimentare pusede catre francizor cum ar fii: respectarea listelor de furnizori de produse si echipamente, a knowhowului de productie sifunctionare, folosirea tehnicilor standard de vânzare, prezentare, design, acceptarea controlului cedentului cu privire latehnicile de comercializare si mijloacele publicitare realizate pe plan local sau regional. Deasemeni, el se obliga sa respectezona teritoriala în care actioneaza si sa realizeze un anumit minim în ceea ce priveste cifra de afaceri, în caz contrar fiindsupus penalizarilor.

b) Pentru dreptul de operare care ia fost încredintat, cesionarul plateste cedentului taxe de franciza care se compun din: taxade intrare în grupul economic respectiv si de o redeventa variabila, calculata în raport cu cifra de afaceri

Principalele drepturi acordate beneficiarului constau în:

a) autorizarea functionarii unui magazin sau unei unitati de prestari de servicii sub marca cedentului

b) asistenta comerciala si financiara primita din partea francizorului, asistenta care, din punctul de vedere al beneficiarului, reprezintaprincipalul avantaj pe care îl obtine în cadrul operasiunii.

Exista o serie de factori au contribuit la ritmul rapid de dezvoltare a francizelor. Mai întâi, declinul sectorului traditional de productie,generalizat la nivel mondial, si înlocuirea lui cu activitati din sectorul serviciilor, au încurajat francizarea, care este deosebit de potrivitapentru servicii si activitati economice cu consum mare de resurse umane, în particular acolo unde acestea necesita un numar mare deunitati de activitatedispersate geografic, pentru deservirea pietelor locale. În al doilea rând, popularitatea în crestere a activitatii economicepe cont propriu reprezinta si ea un factor care a contribuit la dezvoltarea sistemului francizei.

Pe masura ce sistemul francizei devine tot mai cunoscut si înteles, exista toate sansele ca el sa atraga un numar crescând deoameni. Ca o consecinta, ne putem astepta la o crestere numerica corespunzatoare a posibilitatilor de francizare. Exista o tendinta tot maipronuntata din partea companiilor mari, de asi restrânge în proportie crescânda activitatile de afaceri, prin scoaterea lor de sub controlulcentralizat. Legislatia în domeniul francizarii este foarte permisiva permitând dezvoltarea rapida a acestui sistem. Peste tot în lume,îndeosebi în America de Nord, Australia si Uniunea Europeana, francizarea a fost mai mult sau mai putin exceptata de la aplicarea legislatieiprivitoare la concurenta.

Aceasta piata pentru operatiunile de franciza este o piata competitiva, singurul element cu caracter monopolistic fiind doar marca decomert. Totusi au existat cazuri în care aceste aranjamente de francizare au facut obiectul unor procese juridice efectuate pe baza legilorantitrust, deoarece sa considerat ca daca contractul a fost semnat, francizorul se gaseste întro pozitie de monopol fata de francizat.Analizând dupa cadrul legal existent, beneficiarul este o firma care intra în relatie cu o alta firma, care este nimeni altul decât francizorul. Însaîn realitatea practica, francizatul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzator independent. Puterea denegociere în aceasta relatie este evident de partea francizorului.

De regula, în contractul de franciza este stipulat faptul ca francizorul poate rezilia dupa o perioada de testare (deobicei 12 ani),aceasta în cazul în care francizatul nu va reusi sa atinga standardele de calitate impuse de francizor. Exista totodata clauze care permitcedentului sa supravegheze toate operatiunile beneficiarului si chiar sa interzica anumite practici, care ar putea dauna imaginii sale.Executarea în mod corespunzator a contractului de franciza este conditionata de sprijinul permanent acordat de catre francizor, sprijinmaterializat în livrari de echipamente, materiale promotionale, semifabricate si alte inputuri utilizate în activitatea francizatului, instruire,suport financiar si tehnic, asistenta de contabilitate, management si marketing. În plus, farncizorul acorda, în mod obligatoriu, un suportpromotional puternic care tine, îndeosebi, de publicitatea în mijloacele de comunicare în masa.

Pentru francizor exista o serie de avantaje care decurg din cotractul de francizare, cum ar fi:

extinderea rapida a retelei de distributie prin intrarea rapida pe un numar mai mare de piete internationale

economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul suportând costul investitiei

cointeresarea beneficiarului întro gestiune profitabila a afacerii

folosirea propriei conceptii de marketing si extinderea rapida a retelei de distributie



economie de serie mare la amenajare

cresterea puterii de negociere în raporturile cu furnizorii, datorita importantei afacerii

posibilitatea de obtinere a unui avantaj de monopol prin achizitionarea a cât mai multor francizati.

Cu toate ca exista atâtea avantaje de partea francizorului, exista totusi si anumite caracteristici care sa poata sal dezavantajezepe francizor. Aceste dezavantaje pot fi:

costuri de coordonare ridicate si venituri limitate

posibile încercari de concurenta din partea francizatului

sunt necesare mecanisme puternice de conducere si control

riscul neîndeplinirii de catre beneficiar a obligatiilor contractuale, fapt ce poate deteriora imaginea cedentului.

costul ridicat al protectiei marcii si numelui produsului

Deasemeni exista si pentru francizat o serie de avantaje si dezavantaje. Astfel printre caracteristicile care poate sal avantajeze pe francizatse numara:

lansarea unei afaceri noi cu un grad de risc scazut fata de metodele traditionale

beneficiaza de reputatia marcii sau numelui francizorului

utilizarea cunostintelor si pozitiei comerciale ale francizorului (studii de piata, publicitate etc.)

tratament preferential la finantare

primirea de asistenta în lansarea afacerii

Deasemeni unele dezavantaje pentru francizat pot fi:

nu asigura intrarea corespunzatoare pe piata internationala

marja redusa de creativitate si initiativa

insuficienta asistenta din partea francizorului

control sever din partea francizorului

participare redusa la succesele obtinute pe piata

posibile dificultati în prelungirea contractului sau în valorificarea experientei acumulate la încheierea contractului.

Astfel pe scurt francizarea înseamna pentru cel care cedeaza drepturile materiale si intelectuale obtinerea unui venit, practic, dinmunca altuia fara sa investeasca o suma prea mare (cu exceptia cheltuielilor legate de publicitate, care se concretizeaza în imagineafirmei respective, sau a diferitelor cheltuieli cu materiale promotionale, transporturi etc.). Pentru cel care obtine permisiunea de a folosidrepturile materiale si intelectuale, franciza reprezinta o posibilitate de a face profit, fara a încerca sasi creeze o imagine proprie, cifoloseste un nume si o imagine deja consacrata în materie.

4.3. Contractul de management Contractul de management presupune un transfer de knowhow managerial si preluarea de catre cedent a responsabilitatii functieide conducere în locul beneficiarului.

Prin contractul de management, firma furnizeaza unei companii straine cunostiintele de management în schimbul capitalului necesar.Firma respectiva nu va mai exporta produse, ci servicii de management. Cel mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite înindustria hoteliera unde lantul hotelier, pe lânga tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite filozofii de afaceri, ofera accesulla anumite surse de finantare si înglobeaza hotelul local în reteaua internationala de marketing a cedentului, printrun sistem global derezerva. Spre exemplu lantul hotelier Hilton îsi administreaza hotelurile din întreaga lume încheind astfel de întelegeri. Contractul demanagement este o tehnica de patrundere pe alte piete care presupune asumarea unui risc scazut si care garanteaza obtinerea unor



profituri imediate. Întelegerea este si mai atragatoare daca partea contractanta beneficiaza de optiunea cumpararii ulterioare a unei parti dinactiunile firmei administrate. Derularea contractului nu este însa afectata de posibiliatea firmeiadministrator de a utiliza resursele demanagement întrun mod mai eficient sau de a obtine profituri mai mari prin preluarea întregii afaceri.

Contractele de management confera un grad de control considerabil al furnizorului de knowhow asupra operatiunilor partenerului,inclusiv numirea echipei de conducere. Totodata, furnizorul nusi asuma nici un fel de responsabilitati privind investirea de capital.Contractele de management de succes necesita însa o colaborare strânsa între cei doi parteneri, ca si definirea clara a responsabilitatilorfiecaruia.

Plata consta dintrun comision managerial care cuprinde o suma forfetara si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitulbeneficiarului. Contractele pentru livrari la cheie, acordurile de asistenta tehnica, acordurile de management pentru lucrarile publice sauacordurile de licentiere pot implica aspecte de management si în aceasta privinta trebuie considerate si contractele de management, pentrua le evalua eficienta pentru societatea beneficiara.

Contractele de management au fost considerate drept o inovatie foarte importanta pentru viitorul afacerilor internationale. Data fiindsituatia aparuta dupa 1990 în economia mondiala, se poate afirma ca problema contractelor de management ramâne în actualitate.

În orice caz, ele reprezinta un cadru în interiorul caruia este posibila concilierea intereselor fundamentale ale societatilortransnationale si ale tarilor mai putin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care ofera knowhowul managerial trebuie sa lase oanumita libertate beneficiarilor, fara sa cedeze însa controlul.

Principalele beneficii ce pot aparea revin furnizorului de cunostinte manageriale pot fii: lipsa riscurilor de piata sau politice, rezultateimediate fara investitii prealabile si cunoasterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca corespunzatore a managerului,participarea redusa la succesele obtinute pe piata a beneficiarului si pericolul concurentei din partea beneficiarului pe piata interna sau peterte piete, o data ce aceasta a acumulat cunostinte în domeniul conducerii.

4.4. Subcontractarea

Subcontractarea este una din variantele strategiilor asociate de patrundere pe piata prin care o firma încheie cu un producator straino întelegere prin care acesta se obliga sai fabrice produsul sau sai presteze serviciul. Cu alte cuvinte subcontractarea (altii o numesc sisubproductie sau contract de productie) cuprinde toate operatiile bazate pe relatii comerciale contractuale între o firma principala(ordonator) si una sau mai multe firme executante în temeiul carora subcontractantii fabrica, pe baza unei documentatii tehnologice aordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurând sicomercializarea (integrala sau partiala) a produsului finit pe piata internationala, sub marca sa. Multe companii occidentale au apelat laaceasta tehnica pentru a patrunde pe piata Taiwanului sau a Coreei de Sud.

Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractatarea este o forma de realizare a productiei în varianta descentralizata; spredeosebire de productia integrata care presupune realizarea întregului volum de marfuri destinate pietei sau a tuturor componentelorprodusului finit în cadrul aceleiasi firme, în cazul subcontractarii se trtansfera fabricarea unei parti din productie catre firme terte, careasigura suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor componente specializate. În subproductia internationalafirma principala deplaseaza în strainatate o parte din capacitatea de productie substituind astfel relatia traditionala productieexport cu unraport mai complex: transfer de documentatie tehnica import produse sau componente productie export.

Din punct de vedere al executantului subproductia se deosebeste atât de productia pentru export cât si de operatiile de reexport:productia subcontractantului nu este destinata comercializarii libere pe piata, ci satisfacerii unei cereri specifice, cea a ordonatorului, carepreia integral sau partial productia realizata de executanti si are beneficiile si riscurile comercializarii pe piata externa. Datorita faptului casubcontractantii realizeaza un produs cu o destinatie specifica, acesta va avea dificultati în desfacerea produsului direct pe piata.

Neajunsurile subcontractarii constau în scaderea controlului asupra procesului de productie si în pierderea potentialelor profiturirezultate din comercializarea produselor. Avantajele constau în posibilitatea de a începe mai repede si cu riscuri mai mici exportul si de aforma un parteneriat cu un producator local, sau de al "înghiti".

Subcontractarea are doua forme principale:

subcontractarea comerciala ce implica fabricarea unui produs finit de catre subcontractant în conformitate cu specificatiileordonatorului. Distributia produsului pe piata se face sub marca ordonatorului si prin canalele sale de distributie.

Subcontractarea industriala este formata din trei tipuri, în functie de motivatia ordonatorului care sta la baza încheierii



contractului.

Subcontractarea de specialitate reprezinta realizarea de catre executanti, în urma unei specializari mai accentuate a unor piesecomponente, subansamble ce urmeaza a fi integrate în produsul finit la ordonator. Aceasta forma de subcontractare industrialaeste motivata prin prisma proliferarii ordonatorului pe componentele respective si, în legatura cu aceasta dotarea tehnicacorespunzatoare, specializarea fortei de munca si obtinerea unei productii calitativ superioare si în conditii de costuri mai reduse.Toate aceste motivatii se transpun în cresterea competitivitatii produsului finit si îmbunatatirea rentabilitatii economice globale aproductiei.

Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explica singura deoarece se bazeaza pe diferentele între costurile de productiedintre ordonator si subcontractant. Acest tip de contractarea reprezinta totodata si un principal rationament si motivatii alsubcontractarii datorita existentei posibilitatii de reducere a costurilor de productie si de sporire a rentabilitatii în cadrul firmeiordonatoare. Subcontractantii sunt alesi în functie de o serie de avantaje economice pe care le prezinta în raport cu întreprindereaordonatoare: abundenta mâinii de lucru, aproprierea si accesibilitatea surselor de materii prime si energie, experienta tehnologicasi performantele superioare în anumite domenii de productie etc.

Subcontractarea complementara (de capacitate) este o modalitate adoptata de catre firmele ordonatoare pentru a face fatacresterilor conjuncturale ale cererii pentru produsul lor, fara a fi nevoia sa îsi extinda temporar propriile capacitati de productie.Astfel subcontractarea de capacitate ste un mijloc de evitare a investitiilor noi si implicit a riscurilor legate de acestea: ordonatorulprefera sa încheie contracte de subproductie pe perioade limitate decât sasi angajeze fondurlie în procese investitionale petermen lung. În cazul în care conjunctura favorabila pentru produsul sau înceteaza, el are posibilitatea sa renunte progresiv lasubcontractanti, transferând practic asupra acestora riscurile conjuncturale. În cazul subproductiei de specialitate, ordonatorul areîn vedere limitarea riscurilor tehnice, comerciale si financiare prin partajarea acestora cu executantii.

Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractarea internationala, si anume:

subcontractarea internationala directa, în cadrul careia ordonatorul si subcontractantul sunt situati în tari diferite.

Subcontractarea intarnationala indirecta. În acest caz, ordonatorul si subcontractantul sunt situati în aceasi tara.

Exista anumite ratiuni care au împins firmele sa recurga la aceasta forma de asociere. Aceste ratiuni decurg din avantajelesubcontractarii. Astfel unul din avantajele subcontractarii este faptul ca pe aceasta cale ordonatorul poate sa îsi asigure diminuarea riscurilorîn afaceri prin transferarea unei parti din acestea asupra executantilor.

Subcontractarea poate prezenta pentru ordonator si un mijloc de simplificare a structurilor întreprinderii sale si de crestere a graduluide adaptabilitate în raport cu conditiile pietei. Concentrânduse pe domeniile de productie cele mai rentabile, în cazul subcontractarii despecialitate, sau mentinând capacitatile de productie numai la nivel "minim garantat" al cererii, în cazul subproductiei de capacitate,ordonatorul evita încarcarea costului sau de productie si supradimensionarea aparatului economicoadministrativ.

Deasemeni acest tip de asociere este pentru ordonator un mijloc de îmbunatatire a accesului pe piata executantului prin depasireaunor obstacole de politica comerciala si referitoare la drepturile de proprietate.

Din punct de vedere al subcontractantului, un avantaj îl reprezinta posibilitatea ca prin subcontractare sa se asigure o mai bunautilizare a capacitatilor de productie sau dezvoltarea unor noi capacitati, cresterea gradului de ocupare a fortei de munca si perfectionareapregatirii tehnicoprofesionale a personalului. Astfel subcontractarea folosita cum trebuie poate sa reprezinte un important mijloc deaccelerare a procesului de industrializare în tarile executante, de crestere a importantei acestora pe piata internationala a produselorindustriale.

Deasemeni, subcontractarea reprezinta pentru executant un mijloc de import de tehnologie fara angajarea de lichiditati în valutaconvertibila. Astfel, prin aceasta cale firmele din tarile în curs de dezvoltare sau alte tari cu moneda neconvertibila si deficite în balanta deplati au acces la tehnologia moderna în conditiile unor aranjamente compensatorii. Ordonatorul furnizeaza o tehnologie adecvata atâtcerintelor realizarii produsului sau ssubansamblelor vizate, cât si în raport cu posibilitatile de productie ale executantului.

Totodata, subcontractarea poate constitui si un mijloc de îmbunatatire a accesului pe piata externa prin depasirea unor obstacole depolitica comerciala. Experienta tarilor în curs de dezvoltare din Asia de SudEst pune în lumina rolul pozitiv cât si limitele subcontractarii înpromovarea exporturilor de produse manufacturate.

Deasemeni, aceasta forma de asociere are si anumite aspecte negative, concretizate în dezavantaje si riscuri pentru parti. Astfel încazul ordonatorului exista situatia în care executantul îi furnizeaza unele produse necorespunzatoare din punct de vedere calitativ, sauîntârzieri la termenele de livrare; Totodata executantul poate sa se transforme în concurent direct sau indirect ordonatorului; costurileoperatiuniii pot fi mari în special atunci când aceasta se realizeaza cu un numar mare de subcontractanti.



Exista si de partea executantului (subcontractantului) anumite aspecte negative care decurg din subcontractare. Acestea pot fineajunsui în relatiile de tip ierarhic cu ordonatorul; neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a preturilor etc.

4.5. Aliante strategice internationale Aceste aliante strategice, denumite si aliante competitive sau parteneriate strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri princare doi sau mai multi parteneri se înteleg sa coopereze în avantajul reciproc, ele fiind o metoda de sustinere sau întarire a avantajelorcompetitive ale partenerilor.

Principalele motivatii ale firmelor de a alege acest tip de asociere ar fii în primul rând patrunderea pe noi piete, reprezentând omodalitate mult mai ieftina si rapida de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o alta piata unde partenerul are o pozitieputernica, si împartirea riscurilor unor investitii ridicate. Tocmai de aceea una din cele mai dinamice sectoare industriale unde apar frecventeasemenea aliante strategice este industria aeronautica, tocmai datorita faptului ca costurile sunt atât de ridicate, încât firmele producatoaresunt fortate sasi uneasca eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potentiali.

O alta motivatie pentru adoptarea aliantelor strategice este faptul ca fiecare din parteneri va învata de la celalalt partener; astfel unexemplu ar fi alianta creata între General Motors si Toyota, prin care firma japoneza urmarea sa învete de la americani modul de abordare aproductiei, furnizorilor si fortei de munca în SUA, în timp ce scopul lui GM a fost acela de a învata de la japonezi metodele de management siproductie.

Exista trei forme principale ale aliantelor startegice:

Aliante strategice orizontale, sunt acele aliante care se efectueaza între parteneri din acelasi sector industrial; aceste aliantevizeaza în special partea de cercetare si dezvoltare ale firmelor

Aliante strategice verticale, sunt acele aliante constituite între parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun

Aliante strategice în diaagonala, sunt acele aliante care se formeaza între parteneri din ramuri diferite, care au domenii de activitatediferite fata de a celuilalt. Aceaasta forma de alianta strategica se foloseste îndeosebi în industriile de electronica si acalculatoarelor.

Deasemeni alientele strategice se mai împart si în alte grupe daca avem în vedere criteriul largimii domeniului de încheiere a aliantei.Astfel avem:

Aliante totale, apar tunci când firmele partenere convin asupra faptului de a conlucra total unde sa realizeze împreuna stadii multipleîn domenii cum ar fii: cercetaredezvoltare (R&D Reasearch&Development), proiectare, marketing si distributie. Acest tip de aliante aînregistrat în ultima perioada cel mai înalt ritm de crestere, aceasta datorita concentrarii eforturilor tuturor partenerilor în asi utiliza resurselefinanciare cât mai eficient si mai bine pentru fiecare dintre parteneri.

Aliante functioale, sunt acele aliante care acopera un singur domeniu functional al afacerilor cum ar fi cercetareadezvoltarea, aliantede productie, aliante de marketing sau aliante financiare. Astfel cele mai ilustrative aliante în aceasta categorie sunt aliantele din domeniulautomobilistic. Între firmele din acest sector industrial sa creat o adevarata retea complexa de investitii, productie de automobile finite sicomponente, furnizari reciproce de vehicule si componente.

Aliante de marketing, sunt acele aliante care constau din parteneriatul între doua sau mai multe firme care împart servicii sauexperienta de marketing. În cele mai multe cazuri unul dintre parteneri încearca sa patrunda pe piata pe care celalalt este prezent. O formaspecifica a acestor aliante o reprezinta piggybackingul. Atfel, prin aceasta alianta o firma obtine posibiliatatea de asi distribui produselesale prin reteaua de distributie a firmei partenere care este deja prezenta pe pietele respective. Astfel se eficientizeaza atât activitatilecarrierului, care obtine o utilizare eficienta a capacitatilor sale de distributie dar si a riderului care are acces la o retea de distributie deja binestabilita pe piata fara a seangaja în investitii mari; astfel si costurile acestuia vor scadea datorita acestui fapt. Pentru a avea succescontractul de piggyback trebuie sa vizeze comercializarea unor linii de produse complementare si neconcurente care se adreseazaaceluiasi segment de consumatori. Pe lânga avantajele pe care le are aceasta forma de alianta exista si anumite dezavantaje alecontractului de piggyback. Astfel unul dintre aceste dezavantaje o reprezinta faptul ca riderul nu detine controlul asupra vânzarilor si depindede bunavointa carierului. Pentru a înlatura acest inconvenient este necesar si util sa se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuitede ambele firme pe piete diferite. Astfel se formeaza o alta forma de alianta si anume Piggybackingul reciproc, care se practica în specialîntre cele trei tari dezvoltate (SUA, UE, Japonia) unde exista bariere de intrare ridicate.

Exista doua mari probleme care preocupa piggybackingul, acoperirea pietei si acoperirea produsului.

Acoperirea pietei prin aranjamente de comercializare poate varia în functie de fiecare piata. Astfel exista trei situatii:



aranjamentul de piggyback pentru o singura piata, atunci când o piata mare are o importanta particulara pentru rider iar acesta nuare nici o forma de distributie pentru asi comercializa produsele pe aceasta. Aceasta forma a piggybackingului apare atunci cândexista bariere ridicate de intrare pe piata vizate de rider.

Aranjament de piggyback care acopera mai multe piete, atunci când firma carier are o retea de distributie pe mai multe piete caresunt tentante pentru rider care nu dispune de o asemenea retea de distributie sau de resurse.

Arnajamentul de piggyback prin care firma rider doreste sa acopere toate sau cele mai multe piete externe prin cooperarea cu uncomerciant bine cunoscut în toata lumea.

O alta forma a piggybackingului este acoperirea produsului. O firma rider poate alege sa realizeze aranjamente de piggyback pentruunul sau câteva produse sau pentru întreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau putine produse care pot fi vândute înstrainatate sau poate avea un produs care solicita o abordare de marketing diferita de restul liniei sale de produse.

Dupa cele aratate mai sus, ptem deduce ca aliantele strategice sunt o forma de asociere complexe, care se desfasoara si au locîndeosebi în industriile de vârf (electronica, aeronautica, telecomunicatii, automobilism etc.). De aici putem trage anumite concluzii care sematerializeaza în caracteristicile acestei forme de asociere. Astfel aliantele strategice se dezvolta întrun mediu concurential puternic, darfara a marca o tendinta spre organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului. Totodata prin aceste aliante strategice seajunge la cererea de retele, ca urmare a faptului ca firmele creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la rândul lor, au încheiatealiante cu alti parteneri.

4.6. Societatile mixte O societate mixta se formeaza atunci când doua sau mai multe firme din tari diferite formeaza o a treia pentru a desfasura oactivitate economica productiva. Firma mixta se deosebeste de participarea la capitalul unei firme prin faptul ca face necesara încheiereade acorduri pentru gestiune între participanti, indiferent de cota de control a capitalului detinuta.

Asocierile mixte siau sporit varietatea si formele de materializare si au devenit de o natura mai degraba strategica decât tactica.Exista câteva caracteristici ale acestei aliante de asociere care poate sa defineasca si mai clar aceasta forma de asociere. Astfel avem:

a) Relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa în comun la gestiunea afacerilor si raspund solidar.

b) Cooperarea are un caracter organic în sensul ca partenerii detin parti dintro societate, care poate fi nou creata sau rezultatadin transformarea unei societati existente prin preluare de actiuni de catre unul din parteneri.

c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, în sensul ca ea poate sa se refere atât la actiuni de marketing sicomercializare, cât si la activitati productive sau bancare.

Exista diverse forme de asocieri mixte. Astfel avem strategia pânzei de paianjen care consta din numeroase firme. Aceastaconsta din înfiintarea unei societati mixte cu un concurent mare. Aceasta strategie duce la evitarea absorbirii prin asociere mixta cu altii înretea. Totusi aceasta strategie comporta si unele neajunsuri cum ar fi: formarea unei legaturi indirecte cu un concurent, sau posibilitateaunei preluari. O alta strategie a firmelor mixte ar fi strategia unificarii si despartirii ulteriore. De multe ori firmele vor coopera pentru o perioadade timp, dupa care se vor desparti, atunci când vor vedea ca lucrurile nu vor mai merge asa cum a fost planificat. Aceasta începe cu ocooperare pe o perioada îndelungata urmata apoi de o separare. Aceasta strategie este folosita în special de acele firme ce au anumiteproiecte limitate cum ar fi spre exemplu constructiile. O a treia strategie ar fi strategia integrarii succesive. Unele firme descopera calegaturile lor cu partenerii din societatea mixta devin tot mai strânse. În aceste împrejurari rezultatul poate fi integrarea completa. Aceastaîncepe cu legaturi slabe între firme, urmând apoi sa evolueze aceste relatii spre interdependenta, iar ulterior se va termina prin preluare saufuziune.

Societatea mixta poate fi considerata un mod de cooperare între firme, plasat între doua extreme: integrarea completa pe verticalaa activitatilor de afaceri în cdarul unei singure firme, si cazul contrar, când etapele de productie si distributie sunt detinute de companiiseparate, care încheie contracte între ele prin intermediul mecanismelor conventionale de piata. Majoritatea autorilor identifica câteva mariavantaje ale societatilor mixte: evitarea costurilor aferente contractarii, tranzactiilor si negocierilor între firme; o reducere a costurilor, saueconomii de scara din combinarea cheltuielilor administrative, de transport si de maketing în doua sau mai multe etape ale productiei saudistributiei; internalizarea secretelor tehnologice sau administrative în cadrul unei firme, ceea ce reduce la minimum riscul de disipare aavanatjului concurential care rezulta din aceste secrete; capacitatea de a implementa schimbari tehnologice mai repede si în cadrul maimultor etape de productie. Pe lânga aceste avantaje mari mai existe o sumedenie de alte avantaje cum ar fi: avantaje legate de taxe, este demulte ori o posibilitate de patrundere pe pietele protejate, divizarea riscului de piata reducerea riscului politic prin creearea unei asocieri cuun partener local (acesta din urma arasigura reducerea la minimum a interferentelor negative provocate de politica statului, respectând înacelasi timp si politica industriala a tarii gazda, etc.



Societatea mixta poate sa fie desemeni atragatoare întrun proiect ce necesita investitii masive. Totodata, ea mai poate fi beneficasi în diversificarea portofoliului de investitii al unuia dintre parteneri sau al tuturora. În acest context, sa constatat ca societatile mixte facposibil accesul imediat la cunostiintele de marketing ale firmei partenere active pe piata, mai degraba decât sa se astepte dobândirea pe planintern a unor astfel de competente. Societatile mixte faciliteaza deasemeni o intrare pe piata mai rapida si o recuperare mai rapida ainvestitiei. Acest lucru este deosebit de important în industrii cum ar fi cea farmaceutica, unde procesul de autorizare consuma foarte multtimp. De multe ori este posibil, în cadrul acestor societati mixte, sa se combine capacitatile anemice cu experienta superioara ale firmelorpartenere. În asemenea situatii, costul societatii mixte poate fi mai mic decât cel pe care lar înregistra fiecare asociat daca ar functionaindependent.

În ultima perioada multe firme se orienteaza spre asocieri mixte ca modalitate de diversificare a activitatilor si pentru dezvoltareacompaniei. În multe cazuri, firma mica asigura entuziasmul, vigoarea si flexibilitatea specifice micului întreprinzator, plus tehnologiaavansata, în timp ce firma mai mare vine cu capital si canale de marketing, distributie si servire în toata lumea. Aceasta combinatie permitedifuzarea rapida a inovatiei tehnologice de produs pe mari piete internationale. Sinteza care are loc în acest mod poate da nastere unuiimportant avantaj concurential.

Un factor foarte important în formarea societatilor mixte îl reprezinta accesul la resurse umane apreciate si rare, cu o bazacorespunzatoare de instructie si cultura. Astfel multe societati europene si americane se decid sa participe la formarea de societati mixte înJaponia, tocmai datorita acestui fapt de a recruta cadre manageriale bune.

Un alt factor decisiv în formarea societatilor mixte îl reprezinta accesul la capital. Pietele de capital sunt caracterizate prin costuriridicate de tranzactie, iar pietele de credit sunt, de cele mai multe ori, imperfecte pentru firmele tinere cu putine realizari sau experienta sipentru investitiile în proiecte riscante fara nici o garantie colaterala, cum ar fi capacitatea de cercetaredezvoltare. Firmele axate petehnologie întâmpina adesea o opozitie serioasa în obtinerea de fonduri pentru expansiune.

Deasemeni un factor important motivator este accesul la canalele de distributie. Printre avantajele strategice ale acestui factor senumara: o schema de marketing deja existenta, legaturi cu cumparatorii, cunoasterea pietei si a culturii locale etc.

Un aspect important în evolutia si trainicia societatilor mixte este faptul ca, cu cât existenta societatilor mixte a fost maiîndelungata, cu atât mai buna a fost performanta sa generala. Diferentele culturale sunt cele care pot fi responsabile pentru insuccesul unorasemenea asocieri.

Pe lânga toate aceste avantaje exista si unele dezavantaje legate de societatile mixte, cum ar fi: greutati în determinarea corecta aaportului fiecarei parti în special în cazul transferului de brevete, knowhow, marci, copyrights etc; pierderea controlului ce poate rezulta dinmai multe motive: conflicte legate de preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetariidezvoltarii, conflicte privind dividendele,etc;riscul pierderii pietelor; limitari ale profiturilor etc.

În continuare voi explica mai detailat unele dintre dezavantaje, cât si costurile societatilor mixte. Astfel aceste societati mixte pot ficriticate pentru ca sunt instabile dintro varietate de motive, pentru ca pot favoriza aparitia pe piata a unui concurent si pentru ca sumacosturilor de control devine prea mare. Uneori, societatile mixte creeaza în mod inutil concurenti. Exista eventualitatea unui comportamentoportunist pe termen lung din partea cumparatorului de tehnologie, atunci când furnizorul de tehnologie nui mai este necesar. Acest punctde vedere poate fi însa combatut cu mai multe argumente. Astfel, în primul rând , ritmul progresului tehnologic a dus la scurtarea ciclurilor deviata, ceea ce înseamna ca acest risc a fost redus la minimum datorita mediului în continua schimbare. În al doilea rând, furnizorul detehnologie îsi va actualiza si îmbunatati în mod constant produsele, pentru asi pastra avantajul concurential. În al treilea rând, societatilemixte pot fi periculoase pentru cumparatorul de tehnologie, mai ales atunci când acesta apeleaza la alianta pentru a evita investitiile înproiectare si inovatie.

Alte dificultati care pot aparea în cadrul societatilor mixte ar fi în primul rând pierderea controlului asupra operatiunilor înstrainatate. Societatile mixte sunt dificil de coordonat datorita absentei procedurilor adecvate pentru protejarea informatiilor înregistrate cutitlu de proprietate privata si a luarii deciziilor în comun care afecteaza aranjamentele globale de marketing. Deasemni în cadrul societatilormixte scade gradul de flexibilitate si confidentialitate. Aceasta datorita schimbarii misiunii produspiata care poate face din societatea mixta opovara; rezervele manifestate în privinta utilizarii în comun a tehnologiei; unul dintre parteneri poate forma o alianta cu concurentul celuilaltpartener; existenta dependentei manageriale între societatea mixta si unul dintre parteneri poate duce la anumite dificultati de colaborare siactionare în cadrul societatii.

Desi multe companii au experienta societatilor mixte, circumstantele nu ramân niciodata aceleasi. Ceea ce începe ca un planrelativ simplu si direct se poate schimba întro varietate de motive. Avantajele si riscurile asociate unor asocieri de tip mixt pot fi foarte maripentru ambii parteneri, în special acolo unde investitia necesara este mare, iar initiativa de afaceri presupune tehnologii si piete noi.

5. Investitia straina directa



De obicei, firma ia nastere cu un orizont geografic care se limiteaza la o localitate, regiunea sau tara de origine, dar acesteorizonturi se schimba. Schimbarea poate fi rezultatul fortelor interne, cum ar fi conducerea superioara, dezvoltarea unei tehnologii noi sau aunui produs nou, sesizarea necesitatii unei piete mai vaste si asa mai departe, sau poate fi rezultatul fortelor externe, cum ar fi clientela,autoritatile de stat, expansiunea unui bloc comercial, gen Uniunea Europeana, sau deschiderea unor piete noi, cum ar fi cele din Europa deEst. Pentru a actiona cu succes peste hotare, firma trebuie sa detina anumite avantaje compesatoare care sa faca mai mult decât sacontracareze avantaje intrinseci ale firmelor locale. În general, firmele locale cunosc îndeaproape mediul economic, social, juridic si depolitica publica al locului si nu se confrunta cu riscurile de schimb valutar si cu neîntelegerile ce apar adesea în cazul operatiunilortransculturale.

Firmele se angajeaza în investitii atât pe vertical, cât si pe orizontal. Obiectivul investitiilor pe orizontala este de a produce înamplasamente din strainatate aceleasi produse fabricate pe piata de acasa. Investitiile pe verticala sunt orientate spre aprovizionare, avândca scop producerea în strainatate de materii prime sau alte materiale de productie, care sunt apoi livrate firmei în tara de origine sau altorfirme. Firma straina poate avea acces privilegiat la materii prime sau minerale, gratie unor avantaje proprii de firma, cum ar fi un sistem demarketing constituit, capacitatea manageriala, puterea de control asupra transportului sau acces la capital. În tot mai mare masura, ceea ceimpulsioneaza firmele sa actioneze în strainatate nu este valoarea întruchipata de un produs, ci contractele implicite dintre furnizori si clientiimari localizati în strainatate, reflectând capacitatea firmei de a administra logistica aprovizionarii continue si adaptare la nivelul clientului.

Uneori, firmele se internationalizeaza pentru a crea o piata interna ori de câte ori tranzactiile pot fi derulate la un pret mai mic încadru firmei. Crearea unei piete interne permite firmei sa transforme activul intangibil a cercetarii sau cunoasterii pietei întrun bun de valorespecific firmei în cauza, care poate exploata acest avantaj propriu pe toate pietele disponibile si totusi sa pastreze utilizarea informatiei întrun cadru intern, pentru asi recupera cheltuielile initiale cu cercetarea si obtinerea informatiilor.

Înclinatia unei anumite intreprinderi de a face productie în strainatate depinde si de activitatea înzestrarilor din tara sa de origine,comparativ cu ceea ce ofera alte tarii, inclusiv stimulentele financiare si de alta natura oferite pentru amplasarea în tarile respective.Diferentierile existente între tari din punctul de vedere al raportului de ofertacerere de resurse genereaza presiuni economice fundamentalepentru circulatia internationala a resurselor si creeaza ocazii favorabile pentru firma multinationala.

5.1. Motive pentru investitie straina directaMotivele bazate pe piata pentru a face investitie straina directa se refera de obicei la faptul ca piata straina este atragatoare sau

favorabila expansiunii activitatiilor firmei. Aceste motive se bazeaza pe accesul la materii prime, tehnologie, bunuri intermediare si produsefinale. Exista patru ratiuni pentru investitia straina directa:

Cautarea de resurse: modernizarea calitatii resurselor si existenta unor parteneri locali dispusi sa promoveze în comun utilizareacunostintelor si a resurselor cu consum mare de capital.

Cautarea unei piete: nevoia sporita de a fi mai aproape de utilizatori în sectoare cu consum mare de cunostinte si importantacrescânda a activitatilor promotionale desfasurate de agentiile de dezvoltare regionala si locala.

Dezideratul eficientei: rolul sporit al guvernelor în îndepartarea obstacolelor ce stau în calea restructurarii activitatii economice sifacilitarea modernizarii resurselor umane; existenta unor concentrari industriale specializate (parcuri industriale); un mediu favorabil initiativeiprivate si un grad accentuat de competivitate si cooperare între firme.

Cautarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite în schimbul cunostintelor tacite localizate, al ideilor si al învatariiinteractive; acces la culturi, institutii si sisteme diferite, precum si la cereri si preferintediferite ale consumatorilor.

Aceasta tipologie este utila în abordarea unor piete extrem de diferite între ele si reflecta în mare masura argumente bazate pefactorul de cost în problematica schimburilor comerciale internationale, în sensul ca pietele cu un nivel mai redus de dezvoltare suntsusceptibile sa atraga un nivel mai ridicat de ISD bazata pe oferta, decât cele din tarile mai dezvoltate.

Investitia straina directa este deasemeni o alternativa strategica adoptata atunci când firmele au capatat cunostinta si experientade piata prin forme anterioare de participare. Valoarea deosebita a acestui cadru de abordare consta în tratarea ISD ca studiu atins defirme, guvernat de o cunoastere progresiva a pietelor gazda si de experienta acumulata treptat în mediul pietelor straine. Prin faptul ca puneaccent pe cunostintele, experienta si angajamentul firmei, precum si pe distanta psihologica dintre tara de origine si pietele gazda, aceastaabordare se poate dovedi utila în analizarea modului în care firmele straine reusesc sa întelaga si sa interactioneze cu mediul din tara gazdaprin intermediul investitiei straine directe.

Investitia pe piete straine poate lua mai multe forme. Se face o distinctie importanta între investitia de portofoliu si ISD. Investitia deportofoliu se refera la cumpararea de actiuni ale unor companii, de obicei prin intermediul a diverse burse de valori, în scopul de a obtine unprofit din fondurile investite. Dat fiind ca nu priveste în mod direct controlul si conducerea întreprinderii straine, acest tip de investitie nu



reprezinta un subiect de interes pentru ISD. Investitia straina directa se refera, în plus, la participarea în managementul si controlul efectiv alîntreprinderii. Totodata, presupune crearea de catre o firma a unei structuri de operatiuni internationale sau expansiunea operatiunilorexistente. De obicei, este necesara o angajare masiva de mijloace financiare. Mai important decât atât, probabil, este transferul detehnologie, de competente manageriale, de procese de productie, de resurse de fabicatie si marketing si de alte resurse.

Decizia de alegere între o investitie straina directa si exportul de cunostinte sau knowhow depinde de costurile suplimentare alederularii de afaceri pe piete straine si de costul si caracterul fezabil al vânzarii de cunostinte si knowhow.

Teoria clasica a investitiilor sugereaza ca ratiunea investitiei straine directe este maximizarea profitului, sau, cu alte cuvinte, cafactorii de productie sa deplaseze acolo unde poate fi obtinuta cea mai înalta rata a rentabilitatii are în vedere factorii mobili de productie. Înspatele teoriei clasice a investitiilor se afla teoria clasica a comertului, prima fiind o extindere a celei dea doua; tarile bogate în resurse decapital tind sa exporte produse cu consum mare de capital si sa faca investitii de capital în strainatate, iar tarile bogate în resurse de muncatind sa exporte produse cu consum mare de manopera si înregistreaza o migratie a lucrarilor lor spre tari cu o situatie mai buna. Teoriaclasica a investitiilor este o teorie macroeconomica incapabila sa explice în totalitate deciziile de investitii ale firmelor individuale.

Firma care investeste în strainatate face un transfer de capital în actiuni, de spirit întreprinzator, de tehnologie si de alte cunostintecu caracter productiv, în contextul unui "pachet economic" specific unei ramuri de activitate. În majoritatea investitiilor facute peste hotare, încare firma copiaza în tocmai ceea ce face bine pe o anumita piata, are loc recunoasterea pe o alta piata a importantei unui activ unic sauavantaje concurentiale de care dispune firma respectiva. Ceea ce se cere pe piata vizata poate fi o potentiala investitie sau un produsdiferential. Pentru ca detinerea unui oarecare activ special se încurajeaza firma sa investeasca peste hotare, trebuie sa existe doua conditiiinitiale. Una ar fi ca activul ar trebui sa fie un bun public în cadrul firmei, de exemplu cunostinte fundamentale pentru producerea unui produsprofitabil, si cea dea doua este rentabilitatea ce poate fi atinsa trebuie sa depinda, cel putin partial, de productia locala. Caracteristicaesentiala a unui activ favorabil investitiei straine directe nu consta în reducerea la zero a costului sau de oportunitate, ci în conditia ca acestcost sa fie scazut atunci când este raportat la beneficiul ce se poate obtine prin investitie straina directa.

Teoria traditionala a imperfectiunilor pietei sustine ca ISD apare atunci când nivelul previzionat al valorii sale actualizate nete estepozitiv si mai mare decât valorile celelalte variante de intrare si productie pe piata straina. Aceasta optica este limitata, deoarece nu tine contde incertitudinea de pe pietele internationale si nici de deficitul de informatii care pot obliga firma sasi amâne intrarea pe piata prin intermediulISD, din cauza marimii de investitie si a gradului de risc aferent, si sa aleaga un mod de intrare care presupune un grad mai redus deangajament. Programarea în timp a intrarii pe piata prin ISD poate deveni o problema.

Firma care investeste în strainatate trebuie, de asemenea, sa analizeze si alti factori în afara de valoarea actualizata neta. În cazcontrar, sar putea sa scape din vedere ocazii pretioase. Investitiile pe pietele straine trebuie vazute si ca un fel de contracte cu optiune latermen, prin care firma îsi "cumpara" drepturi pentru investitii ulterioare, dreptul de flexibilitate sau dreptul de a intra pe piete noi. O strategieISD bazata pe obtiuni pleaca de la premisa ca valoarea unei investitii efectuate astazi poate sa rezulte din ocaziile viitoare de alegere care lefac posibile, servind ca platforme pretioasa de lansare pentru investitii viitoare.

Multe firme care se internationalizeaza prin modalitatea investitiei directe procedeaza astfel pentru a obtine conditii mai bune deacces la materii prime deficitare sau produse intermediare. Multe dintre ele, mai ales cele care utilizeaza marfuri primare ca titeiul, bauxitasau cheresteaua, se integreaza în amonte, pentru asi asigura o aprovizionare adecvata cu materii prime. Uneori, ratiunea pentru investitiastraina directa o constituie crearea unor surse straine de componente. Mai des întâlnita este situatia în care intentia firmei este de aansambla produsele finale pentru vânzarea pe piete straine locale.

Investitia în aceasta forma este aleasa, în multe cazuri, ca alternativa a exportului, din diverse motive, multe dintre ele fiind legatede inperfectiunile pietei. Mai întâi, investitia în piata straina ar putea înbunatati capacitatea firmei de a deservi piata respectiva si pietele dinapropiere. Prin proiectarea produselor în functie de conditiile locale, firma asigura o deservire mai buna a distribuitorilor si a clientilor. În aldoilea rând, sar putea ca firma sa fie obligata sa se stabileasca pe o piata locala pentru a o apara de concurenti. Productia la nivel localpoate reduce costul final al produsului, prin costuri mai scazute de productie si de distributie. În al treilea rând, productia la nivel local poatedeveni o solutie inevitabila, acolo unde politicile guvernamentale si barierile vamale fac din export o varianta neatragatoare.

Investitia straina directa are loc si acolo unde aliantele concurentiale fac imposibila atingerea anumitor obiective. Uneori, firmele nuau posibilitatea sa controleze utilizarea si exploatarea tehnologiei lor prin intermediul licentelor sau al societatilor mixte; în aceasta categorieintra cele care depind, pentru fructificarea avantajului concurential propriu, de brevete si alte forme similare de protectie. Investitia strainadirecta poate oferi ocazia unei utilizari mai eficiente a tehnologiei si a unor profituri mai mari. Situatia poate sa fie mult diferita în cazulserviciilor. Serviciile adaptate sunt susceptibile sa foloseasca moduri integrate de intrare pe piata, care asigura firmei controlul asupraoperatiunilor de marketing international, pe când intrarea serviciilor de înalta tehnicitate, cum ar fi programele informatice si proiectaretehnica, pare sa fie similara celei întâlnite în sectorul de productie.

Exista o serie de ratiuni manageriale pentru intrarea pe pietele straine prin investitie straina directa. Multe firme capabile sainvesteasca în pietele straine detin un numar de avantaje la care firmele locale nu au acces. Firma straina poate uneori sa dobândeasca o



cota semnificativa dintro piata locala, atunci când firmele locale nu dispun de competente manageriale sau de marketing adecvat, sau cândpiata locala a functionat pe baza de preturi administrate. Firmele straine au, în multe cazuri, acces la tehnologie brevetata, ceea ce le oferaun avantaj. Totodata, ele pot sa dispuna de economii de scara care le permit sa concureze în mod agresiv.

Ratiunile specifice din spatele deciziei unei firme de a investi în strainatate sunt eficienta de exploatare, reducerea riscului,dezvoltarea pietei si politica guvernamentala din tara gazda. De multe ori, exista posibilitatea de a produce mai eficient în exteriorul pieteiinterne. O firma îsi creste eficienta procesului de productie daca se amplaseaza acolo unde factorii de productie sunt cei mai ieftini. Deexemplu, la începutul anilor 1980, o serie de producatori germani de îmbracaminte siau deschis capacitati de productie în Extremul Orientfiindca mâna de lucru este relativ scumpa în Germania.

La sfârtitul anilor 1990, au început sa apara si alte variante de amplasare, mai ales în Europa de Est. Sporuri de eficienta se potobtine si daca unitatile de exploatare se afla mai aproape de sursa de materii prime de exemplu; petrol, minereuri si cherestea. Deasemenea, se pot obtine sporuri de eficienta si când firma produce în proximitatea pietei de desfacere. Pentru majoritatea ramurilor deservicii este esential sa se amplaseze în spatiul pietei. Acest lucru explica amplasarea multor firme din Statele Unite în Europa, si a firmelorjaponeze în Europa si în Statele Unite. Fabricantii germani de automobile se amplaseaza acum în Statele Unite si în alte tari atât din ratiunide cost, cât si din ratiuni care tin de piata. Întrun studiu efectuat asupra a cinci companii chineze, McDermott si Huang au constatat caacestea îsi internationalizau operatiunile fiindca absorbisera si îmbunatatisera tehnologiile si echipamentele importante din tarile dezvoltate,creândusi astfel propriu avantaj concurential prin dezvoltare tehnologica. Conform celor doi autori, în ciuda îmbunatatirilor în materie decalitate, costuri si, prin urmare, preturile, ramân principalul avantaj concurential al acestor firme peste hotare.

Uneori, firmele se internationalizeaza prin investitii pentru asi asigura accesul la materii prime sau mâna de lucru mai ieftina. Înacest ultim caz, firmele obisnuiesc sasi organizeze în tandem unitatile de reteaua de productie, de exemplu o unitate de consum mare decapital dintro anumita tara face pereche cu o alta amplasata în alta tara, care are consum mare de manopera. Exista firme, mai ales îndomeniul serviciilor, care se internationalizeaza prin achizitionarea unei alte firme, în special pentru asi proteja piata interna si asi pastraclientii de acolo. Agentiile de publicitate îsi urmeaza de multe ori clientii în strainatate pentru asi proteja operatiunile din tara de origine. Înfine, o situatie de deficit sau restrictionarea a pietei valutare poate încuraja o firma sa se amplaseze în strainatate pentru asi protejaprofiturile si vânzarile. O alta componenta importanta în ISD este repatrierea valutei. O firma care investeste întro tara straina esteinteresata în asi repatria profiturile, si de aceea ea îsi cauta tari al caror climat politic permite acest lucru.

În unele cazuri, firmele se internationalizeaza prin modalitatea investitiei pentru asi reduce riscurile. Reducerea riscului este si maimult accentuata prin diversificare, deoarece este improbabil ca toate investitiile firmei sa se plaseze la acelasi nivel de profitabilitate. Dat fiindca, în tari diferite, fenomenenele de expansiune si restrângere nu se petrec în acelasi timp, firma ar trebui sa aiba capacitatea de asistabiliza câstigurile prin deschiderea unor unitati proprii în mai multe tari straine.

Un al doile factor legat de aspectul costurilor îl reprezinta economiile de scara. Economiile de scara apar în mai multe domenii deactivitate ale firmei, cele mai adesea asociate cu productia, asa cum se întâmpla în industria automobilelor din Europa, unde diverseleelemente componente se fabrica în tari diferite. Retelele europene si chiar globale de productie au o eficienta a costurilor mai mare decâtcea asigurata prin concentrarea procesului de productie întrun singur loc. Economii de scara se pot obtine si în operatiunile de finantare simarketing. Economiile de scara financiara pot fi obtinute de o firma care deruleaza operatiuni internationale atunci când aceasta dobândesteacces pe mai multe piete de capital. Economiile de scara în activitatea de marketing pot fi usor remarcate în cazul multor produse si servicii,de exemplu sistemul de franciza în localurile fastfood, bauturile racoritoare si îmbracamintea.

Investitia straina directa poate fi explicata si prin dorinta firmei de a exploata piata. Unele firme poseda anumite avantaje în materiede proiectare si dezvoltare a produselor si serviciilor. Aceste avantaje îsi au originea în capacitatea firmei de asi diferentia produsele siserviciile. Diferentierea produsului reprezinta un motiv puternic pentru investitia straina directa. Investitia în strainatate le permite acestorfirme sasi internationalizeze avantajul diferentierii produsului în alte tari, acolo este profitabil. Deoarece avantajele iau nastere din cunostintede specialitate, tehnologie si protejarea brevetelor, firmele cu sediul în strainatate nu au, de obicei, posibilitatea sa concureze pe piata, deunde si ratiunea investitiei straine directe în cazul unor astfel de firme.

În unele situatii, pietele straine cresc mai repede decât cele interne, sau se pot obtine preturi mai bune fiindca este mai putinaconcurenta. Peste tot în lume exista multe piete pe care si le împart între ele doar câteva marci renumite. Firma Freightliner a fost în modevident motivata de ratiuni ce tin de dezvoltarea pietei, atunci când a demonstrat o strategie agresiva de internationalizare. Pietele straine sepot deschide concurentilor straini si din motive ce tin de cresterea veniturilor sau a populatiei, sau de micsorarea bareierelor în privintadreptului de proprietate.

Guvernele impune de mai multe ori taxe vamale si contingentele de import, care obliga firmele sa se amplaseze în spatele barierei.Întro astfel de situatie, investitia straina directa poate deveni singura cale de acces pe piata. Fabricantii japonezi de automobile sauamplasat în Europa si Statele Unite pentru a evita restrictiile sub forma de contingente la import pe aceste piete. Mai mult decât atât, asacum am vazut întrun capitol anterior, se întâmpla frecvent ca guvernele sa ofere pachete atractive de stimulente firmelor care iau în calcul



investitia straina direct ca un mod de intrare pe pietele internationale. Dat fiind activitatea Organizatiei Mondiale a Comertului, este din ce înce mai greu sa se amplaseze la taxe vamale si contingente, dar barierele netarifare, cum ar fi canalele blocate, continua sa reprezinta oproblema. Este putin probabil ca deplasarile ratei de schimb sa constituie factorul dominant în deciziile de investitii straine directe, cel putinpe termen scurt. Deciziile de acest tip se iau, de regula, ca raspuns la considerentele pe termen lung ale strategiei de pieta si nu poate fiimplementate suficient de rapid pentru a tine seama si de fluctuatiile pe termen scurt ale ratei de schimb. Decizia de a investi în strainatateare nevoie de mai multi ani pentru a da roade, si este dificil, pe termen scurt, sa se faca rasturnarea cu 180 de grade a acestor decizii.Eventualitatea aparitiei unor schimbari în rate de schimb valutar poate, totusi, sa reprezinte un factor motivator pentru efectuarea saumajorarea investitiilor straine. Prin amplasarea productiei în mai mai multe zone valutare, firma îsi poate permuta operatiunile de productieîntre amplasamente pentru a evita astfel posibilele pierderi din rate de schimb valutar.

Motivele fundamentale pentru investitia straina directa sunt, asadar, numeroase. Pentru unele firme, este vorba de garantareaunei pozitii de piata pe piete straine, de depasirea barierelor tarifare si netarifare în calea comertului, de exploatarea unor piete noi, de aprofita de stimulentele financiare oferite de guvern, de garantarea a aprovizionarii si a mâinii de lucru ieftine. Avantajele concurentiale propriiunei firme îsi au adesea originea în excelenta competenta de marketing a firmei respective, în reteaua sa de distribuitori si în soliditatearelatiilor cu clientii.

În privinta investitiei straine directe din domeniul productiei, se considera ca factorii determinanti importanti sunt în numar de cinci.Mai întâi, marimea pietei din tara gazda este posibil sa aiba un efect pozitiv asupra afluxului de investitii straine directe. Dat fiind ca oasemenea investitie reprezinta o angajare de resurse pe piete nesigure sau necunoscute, firmele tind sa investeasca în tari cu piete de maimari dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate.

În al doilea rând, proximitatea tarii gazda, masurata la o scara a distantei de afaceri, duce la o scadere generala a costurilorde administrare a filialelor straine, care ar avea un efect pozitiv asupra afluxului de investitii straine directe. O serie de companiiinternationale cu sediul în Statele Unite aplica, pentru a intra în India, fie o strategie a societatilor mixte, fie, în majoritatea cazurilor, una ainvestitiilor straine directe, si adopta o viziune pe termen mai îndelungat în privinta pietei si a ocaziilor sale. Câteva dintre aceste firme sebazeaza pe unitatile lor de operatiuni din India ca sursa de talente în domeniul proiectarii tehnologice si al cercetariidezvoltarii, precum si cabaza de elaborare a strategiilor globale. Preferinta pentru investitii straine directe sugereaza o dorinta de maximizare a economiilor deproductie, o angajare ferma pe piata si un vot de încredere acordat economiei statului indian si planurilor de dezvoltare a acesteia.

În al treilea rând, marime firmei este corelata cu investitia straina directa. Marimea firmei este frecvent considerata o garantie afaptului ca firma poseda o serie de avantaje specifice calitatii de proprietar. Firmele mai mari par sa fie mai apte sa faca fata costurilor siriscurilor aferente. În al patrulea rând, experienta câstigata prin diverse forme de activitate internationala exercita un efect pozitiv asuprainvestitiei straine directe. Investitiile anterioare sau experienta de marketing câstigata întro tara îi vor fi de folos firmei atunci când investesteîn alta tara.

Cu cât este mai bogata experienta internationala a firmei, cu atît creste gradul de învatare. În fine, firmele din ramuri oligopolistetind sasi imite reciproc deciziile de investitie straina directa, pentru a pastra un echilibru concurential. Acest gen de reactie oligopolista are ocontributie pozitiva la initiativele de investitie straina directa.

Pe masura ce filialele companiilor multinationale devin tot mai bine înradacinate în tarile gazda, acest lucru este posibil sa conducala avansarea în profunzime a lantului valorii, propriu fiecaruia dintre ele, precum si la o predispozitie a acestora catre angajarea în activitatide rang superior sau mai inovator. Indubitabil ca asa se întâmpla în cazul Irlandei, unde politica guvernului a promovat activitatile de rangsuperior în rândul companiilor multinationale mobile, care sau înghesuit în aceasta tara pentru a profita de concentrarile industriale în spatiusi de alte avantaje de amplasare. Aceste evolutii sunt bine documentate în diverse studii asupra localizarii ISD. Întrun comentariu asupralor, precum a altor constatari, Dunning considera ca, o data cu dispersarea treptata a activelor create si pe masura ce firmele devin si maiaccentuate multinational, dezvoltîndusi lanturile transfrontaliere ale valorii în profunzime sau în amploare, structura si continutul portofoliuluide amplasament al firmei devin elemente mai hotarâtoare pentru pozitia sa concurentiala globala, atât din punct de vedere al stapânirii noiloravantaje concurentiale, cât si al utilizarii mai eficiente a activelor amplasate în tara de origine.

5.2. Tendinte în investitia straina directaUna dintre tendintele majore ale cresterii investitiilor straine directe, din anii 1960 încoace, este diferentierea sporita în marketingul

în strainatate al produselor si serviciilor. Alte motive sunt costurile si transferurile de tehnologie, precum si accesul pe piete noi. În 1980,domeniul investitiilor straine directe era dominat de Statele Unite. Apoi a intrat în scena Japonia, mai ales pentru reducerea costurilor. O datacu integrarea pietei UE, triada SUAUEJaponia domina intrarile si iesirile de investitii straine directe la nivel mondial. Uniunea Europeanaeste cel mai mare investitor strain direct al lumii, cu aproximativ jumatate din investitiile externe ale OECD din 1980 încoace, din careaproape trei patrimi se îndreapta spre Statele Unite. Daca includem si tarile membre ale EFTA, în 1991 aproape doua treimi din investitiilestraine directe ale OECD au fost reprezentate de investitii straine directe provenind din Europa.



Cu ani în urma, absenta unei infrastructuri bune de marketing în multe tari din lume a facut ca distribuitor produsele diferentiateprin agenti si alti intermediari sa nu fie tot atât de bine administrata ca si cea a marfurilor standardizate. Pentru majoritatea produselordiferentiate este necesara o investitie masiva în identificarea si cultivarea clientilor, pentru a învata cum trebuie stabilit pretul produsului, cumsa fie expus si cum sa i se faca prezentarea demonstrativa si publicitatea. Cei mai multi agenti sau mici intermediari de pe pietele straine secodesc sa faca investitii atât de substantiale. Întodeauna va exista pericolul ca, în cazul în care au prea mult succes, sa se trezeasca dati lao parte de fabricantul strain sau de detailistul local. Distribuitorii sau agentii locali nu vor investi în distributie decât daca au puterea de controlasupra surselor de aprovizionare ori a pietelor, prin participare de capital. Fabricantii sau detailistii produselor care necesita un gradconsiderabil de efort în materie de demonstratie sau servicii, sau care impun existenta unor dotari specializate, trebuie adesea sa seintegreze în amontele sau în avalul sistemului de distributie.

Firmele multinationale foarte mari desfasoara de multi ani investitii directe încrucisate, fiecare în tara celeilalte. Firme din Statele Unitecontinua sa investeasca masiv în Canada, Europa si Japonia. De curând, ele au început sa investeasca masiv în Asia de SudEst si înEuropa de Est. De o maniera similara, firmele europene au început sa devina destul de agresive în Japonia si Statele Unite. Firmelejaponeze continua sa fie foarte active în investitii straine directe în Marea Britanie si sa utilizeze Marea Britanie ca platforma de lansare sprepietele Europei continentale. Firmele germane, japoneze si britanice au fost si ramân foarte active pe piata Statelor Unite, utilizând dreptmijloc de intrare investitia straina directa. Forma de investitie, însa, variaza considerabil. În timp ce majoritatea investitiilor germane sibritanice sunt facute în productie, investitiile japoneze sunt predominant în domeniul distributiei cu ridicata. Pe aceasta cale, japonezii augarantia distribuirii atât a produselor exportate în Statele Unite, cât si a celor fabricate acolo. Exista trei motive pentru asemenea investitiiîncrucisate. Mai întâi, unele firme multinationale au posibilitatea sa obtina economii de scara prin exploatarea unor capacitati de productieamplasate în tari diferite, continuând însa sa foloseasca un sistem integrat de planificare strategica pentru urmarirea si controlul productieidestinate unor piete diverse de pe tot cuprinsul globului. Compania Ford Motor aplica acest gen de strategie în productia anumitor modele deautomobile în centre desemnate, pentru aprovizionarea unor piete teritoriale vaste. În al doilea rând, creste numarul ocaziilor de diferentiereproduspiata, deoarece firma are posibilitatea sa vizeze nise specifice de piata în tari diferite si sa le aprovizioneze eficient prin coordonareacentralizata a operatiunilor. În al treilea rând, covergenta gusturilor consumatorilor pe anumite piete de produs permite firmei sa proiecteze sisa produca bunuri si servicii pentru piete globale. Aceste trei categorii de factori încurajeaza firmele care dispun de resursele necesare sasi consolideze prezenta în fiecare zona de piata. Acest lucru se face, de obicei, prin constituirea unei filiale proprii, sub control exclusiv.

Investitia straina directa peste granite sau de origine comunitara în Uniunea Europeana a crescut mai repede decât investitia strainavenind din afara UE. În 1989, investitia straina directa de origine comunitara depasise deja investitia straina directa din afara UE. Crestereainvestitiei straine directe în cadrul UE poate fi atribuita efectelor pietei unice. Plusul de investitie straina directa se datoreaza, în cea maimare parte, investitiilor straine directe în domeniul serviciilor. Piata unica a încurajat dezvoltarea serviciilor, în special cele financiare, prinacordarea dreptului de constituire pe teritoriul unui alt stat membru. Piata unica nu a promovat, însa, deservirea clientilor din afara granitelorde catre institutiile financiare, de unde si interesul considerabil acordat investitiei straine directe în servicii financiare. Ceva mai recent, cudeosebire din 1990 încoace, sa manifestat o crestere importanta a investitiilor straine directe în Germania, contrara tiparului normal deevolutie. Acest fenomen indica o sporire a intrarilor de investitii din partea firmelor care cauta sa intre pe piata germana postunificare si, prinintermediul fostei Germanii de Est, pe pietele fostelor tari socialiste din vecinatate, cum ar fi Republica Ceha, Polonia, Slovacia si Ungaria.

5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie principala cale prin care se realizeaza achizitiile este preluarea de firme. În acest caz cele doua firme ramân separate din punct devedere juridic, tranzactia având loc prin cumpararea unui pachet de actiuni suficient de mare care sa permita controlul asupra deciziilor luatede AGA.

Achizitiile pot fi avantajoase în situatiile în care accesul la informatii al firmelor este asimetric sau firmele au nevoie de active ori dealte resurse care sunt specifice pietei. În astfel de situatii, o firma poate sa cumpere o alta, care detine informatii, active, marci, retele dedistributie sau un colectiv managerial component a caror utilizare pot înbunatati performanta firmei achizitionate.

Exista multe motive ale intrarii pe o piata externa prin achizitie a unei companii. Cele mai importante dintre ele pot fi gasite în domeniulrationalizarii productiei între amplasamente diferite, al restructurarii ramurii de activitate si al realizarii complementaritatii între operatiuni. O adoua categorie de motive sunt potentate de piataexpansiunea pietei si întarirea pozitiei de piata sunt, de asemenea, foarte importante.

Utilizarea pietei ca baza de sustinere pot necesita timp îndelungat, pot fi mai costisitoare sau dea dreptul imposibile. Cu cât costurilede tranzactie sunt mai scazute, cu atât se poate spune ca achizitia ar putea reprezenta o solutie mai buna decât aliantele concurentiale saucresterea organica prin export. UPMKymmene, grupul forestier finlandez, a hotarât sa faca o serie de achititii de firme în toata lumea,pentru a realiza economiile de scara necesara deservirii clientilor cu necesitati globale. Decizia de intrare pe o piata straina prin modulinvestitional al achizitiei este comparabila cu marea hotarâre pe care trebuie so ia firmele aflate în curs de expansiune, respectiv "aconstrui" sau "a cumpara".

Cumpararea unei firme deja constituite pe piata straina ofera firmei achizitoare un mijloc de intrare deja organizat pe suport



institutional si cu o retea functionala de furnizori, intermediari si clienti. Este o modalitate rapida de intrare pe piata, fiindca ocoleste toateetapele de planificare si negociere pe care le necesita construirea unei capacitati de productie complet noi.

Se poate întâmpla, fireste, ca intrarea pe piata în acest mod sa fie mult mai costisitoare si sa se întâmpine si alte pericole ce tin deachizitionarea unei societati straine.

De obicei, cumparatorii straini platesc pentru societatile vizitate mai mult decât ar plati un cumparator indigen, adesea însperanta exagerata a unor viitoare sinergii.

Diferentele culturala si de limba îngreuneaza integrarea celor doua echipe manageriale.

Perceptiile gresite în legatura cu piata indigena a societatii vizitate pot duce la erori de marketing.

Integrarea pe verticala este mult mai dificila în cadrul tranzactiilor peste granita decât al celor în interiorul tarii.

Angajatii tind sa fie înca si mai speriati de noua conducere daca sefii sunt dintro tara straina.

Costul ridicat al intrarii este frecvent compensat de potentialul pietei, despre care se presupune ca exista. În ultimii ani, o serie demari firme europene au cumparat firme din SUA, deoarece o prezenta solida pe piata în crestere a Statelor Unite este considerata de acestefirme ca o componenta esentiala a strategiei lor mondiale. si în Europa sa conturat un tipar de evolutie asemanator, mai ales în industriilealimentare si în operatiunile sub marca înregistrata. În multe cazuri, achizitiile au ca obiectiv central detinerea în proprietate si administrareaunor marci renumite. Deficitul de spatiu de expunere în supermarketuri si puterea de piata a lanturilor de supermarketuri a facut ca atentiaclientilor sa se concentreze în mai mare masura asupra a una sau doua marci de pe piata, care au devenit active extrem de pretuite încadrul tentativelor de preluare.

Principalul element de atractie al intrarii pe o piata straina prin achizitia unei firme consta în accea ca este mult mai rapida decâtintrarea printro investitie prin mijloace fixe noi si dezvoltarea în plan intern a activelor. Achizitiile comporta doua mari avantaje. În primulrând, firma obtine active care se afla deja în uz, deci rentabilizarea se produce mai repede decât în cazul investitiei în active fixe. În al doilearând, achizitia asigura firmei o cota de piata imediata, fara nici o extindere de capacitate. Viteza poate reprezenta un considerent importantpentru posibilitatea firmei de a intra rapid pe noi piete straine de produs, si, prin urmare, de a exploata avantajul celui care face prima mutare.

Expansiunea prin achizitie poate lua doua forme generice. La una din extreme se plaseaza achizitiile care reprezinta o integrarejuridica completa a doua sau mai multe firme. La cealalta extrema sunt achizitiile care nu presupun decât modificarea structurii deproprietate a firmelor implicate. În primul caz, activul si pasivul celor doua sau mai multe firme implicate sunt transferate unei singure firme,deja existenta sau nou înfiintata. Aceasta forma de intrare prin achizitie presupune un proces major de reorganizare, începând cu schimbariîn componenta consiliului de administratie si terminând cu schimbari aduse produsului vândut. În general, achizitiile juridice presupunintegrarea partilor constitutive ale firmelor. Una dintre dificultatile majore ale acestui tip de achizitie este faptul ca integrarea functiunilor demanagement si determinarea strategiilor comune sar putea sa fie o treaba grea si îndelungata.

În al doilea caz, respectiv posibilitatea unei achizitii printro schimbare în structura de proprietate, forma cea mai des întâlnita estepreluarea unei companii de catre alta. În acest caz, ambele firme continua sa existe ca persoane juridice separate. Forma aceasta deachizitie se face prin cumpararea de actiuni sau printro oferta publica de preluare. Achizitia pe aceasta cale unifica afacerile, pastrând înacelasi timp un grad considerabil de descentralizare între membrii noii entitati.

O retea complicata de achizitii în aceasta forma poate avea ca rezultat o structura complexa, uneori ca filiale suficient de mari pentruasi face propriile achizitii de firme. Desi complexe, ele pot fi stabilite si profitabile. Succesul acestor firme se datoreaza adesea flexibilitatii sistructurii de conducere descentralizate care continua sa functioneze.

O retea de firme independente, chiar si în proprietatea unui actionariat central, este probabil sa se adapteze la modificareaconsiderentelor sociale, politice si de afaceri de pe pietele internationalede produse mai bine decât firmele care sunt persoane juridice unice.Managementul descentralizat permite firmei sa se retraga din situatiile dificile. O schimbare de strategie poate fi mai usor implementata prinvânzarea de actiuni, decât prin vânzarea de active fixe. În cadrul structurilor de conducere descentralizate, cum se întâmpla, de exemplu,în cazul filialelor, sar putea ca managerii sa aiba un sentiment mai acut al rolului pe carel joaca, decât sar întâmpla, de exemplu, întrostructura divizionara sau alcatuita din sucursale. În cadrul achizitiilor care presupun numai modificari ale structurii de proprietate apare ocombinatie de avantaje care permite flexibilitate, respectiv avantaje date de concentrarea activelor tangibile si intangibile si avantaje date dedescentralizarea conducerii si a responsabilitatii. Expansiunea în spatiul pietelor internationale prin aceasta forma de achizitie comportaunele probleme de domeniul resurselor umane. Uneori, relatiile de munca se deterioreaza în asemenea masura încât conducerile intra înconflict si au loc disponibilizari si reorganizari. Incertitudinea astfel creata poate sa împiedice reusita achizitiei.

Extrem de putine firme se angajeaza deliberat întrun proces de achizitionare a altor firme care sa se soldeze cu un esec. Întrunstudiu efectuat de Coley si Reinton, achizitiile reusite aveau o serie de trasaturi comune. De regula, firmele erau reorganizate dupa achizitie



pentru a se compensa costul ridicat al cumpararii. Unitatile de exploatare ale firmelor achizitionate erau întarite prin aducerea de noimanageri si uneori prin contributii de capital. Foarte important, noii proprietari procedau sistemetic la indentificarea si determinarea valoriicreate prin achizitie si gestionau cu atentie procesul de integrare.

Achizitiile reusite presupun, în mod normal, strategii de limitare a riscului, de identificare si evaluare a elementelor de sinergie, derealizare a economiilor de scara, de creare treptata si pastrarea la un nivel constant a capacitatii de conducere a cadrelor superioare. Înmod oarecum bizar, dat fiind ca similitudinea culturala este importanta pentru societatile mixte, dupa parerea lui Morosini si colectivulachizitiile au cu atât mai multe sanse de succes, cu cât creste distanta culturala dintre tarile firmelor implicate. Motivul invocat de acestiautori este ca achizitiile între tari mai distantate cultural au toate sansele sa asigure un mecanism prin care companiile internationaledobândesc acces la game diverse de practici inovatoare, antreprenoriale si de luare a deciziilor, care au potentialul de a spori în timpperformanta combinata a firmei.

O influenta hotarâtoare în strategiile de achizitie este posibilitatea de reducere a costurilor unitare prin înbunatatirea aranjamentelorde marketing si distributie, preum si prin aplicarea în productie a efortului de cercetaredezvoltare. Când sunt coordonate centralizat, acesteangajamente pot duce la economii de scara. Eficienta de marketing creste, daca poate fi aplicata o abordare standardizata a pozitionarii. Înmod asemanator, se pot realiza economii în distributie prin integrarea mai multor retele minore de distributie si majorarea numarului de lini deproduse printro retea existenta. Se pot realiza un grad mai înalt de specializare în activitatea de cercetaredezvoltare, prin unificarea a maimultor domenii similare de cercetare, ceea ce poate duce la scurtarea perioadei de dezvoltare si la comercializarea mai rapida.

O strategie etapizata de achizitie poate duce la obtinerea pozitiei dominante întrun sector de activitate sau pe o piata. Princoncentrarea asupra firmelor vizate pentru achizitie în cadrul unei succesiuni bine definite, o firma poate deveni "actorul de piata" dominantîn cadrul unei regiuni sau chiar la nivel mondial. La începutul anilor 1970, Electrolux nu era decât cele dintre cele câteva firme cu cota pepiata în sectorul aparaturii casnice din industria produselor electronice. Pâna la finele anilor 1980, cu peste 250 de achizitii în spate,Electrolux devenise "actorul" dominant al acestui sector. Totodata, firma opteaza pentru o prezenta directa în cadrul industriei, prin aceeaca pastreaza denumirile de marca pe care le cumpara. Electrolux urmeaza o strategie planificata de achizitii, în cinci etape, descrisa maijos.

1. Se vizeaza o piata geografica anume.

2. Se creeaza o masa critica în spatiul pietei, prin cumparare a unor firme cu denumiri de marci consacrate.

3. Se face rationalizarea productiei, tinânduse cont, în acelasi timp, de capacitatea firmei în alte tari. Sunt eliminate liniile deproduse slabe, în favoarea liniilor cu volum mare de productie.

4. Se procedeaza la centralizarea managementului financiar si coordonarea serviciilor de marketing la nivel de tara.

5. Sunt sprijinite toate marcile valabile, pentru a se pastra fidelitatea clientelei de pe piete diferite si a nu se pierde spatiu deexpunere pe raft si în magazin.

Cumpararea succesiva de firme, pentru a intra în sectoare de activitate ce acopera multe piete internationale si a câstiga pozitiadominanta în acest sector, impune o stabilitate a politicii de conducere în cadrul firmei. Misiunea elaborarii de strategii corporative si demarketing prin internationalizare pe baza achizitiilor este o strategie pe termen lung, ce nu se poate realiza decât pe parcursul a mai multiani. Nu este o strategie pe termen scurt: o pozitie dominanta pe piata nu poate fi atinsa decât cu rabdare, gândire strategica si oconsecventa a principiilor de conducere aplicate de cadrele superioare. Uneori, logica de marketing este suficient pentru a depasi oricedificultati organizatorice care trebuie rezolvate. Complementaritatea de marketing si productie care a existat între Electrolux si Zanussi areprezentat un factor cu greutate în facilitarea acestei achizitii, precum la începutul anilor 1980.

În evaluarea modalitatilor de intrare pe pietele internationale se cuvine remarcat ca multe achizitii, daca nu majoritatea, sesoldeaza cu un esec atunci când succesul este definit ca adaugare de valoare peste costul total al analizarii, executarii si implementariistrategiei de achizitie. Motivele unui astfel de esec pot fi atribuite strategiilor de achizitie lipsite de concentrarea si insuficientei analize aindustriei si companiei vizate. Mai mult decât atât, numeroase firme se bazeaza în prea mare masura pe potentialul pentru ingineriefinanciara, economii de scara si sinergie. În fine, absenta unei strategii clare privind achizitia si absenta unui cadru de implementare temeinicpregatit reprezinta, de asemenea, factori ce contribuie la înregistrarea unui esec.

În orice caz prin aceste achizitii se formeaza holdinguri care pot fi de doua feluri. Exista holdinguri pure, atunci cândfirmele selimiteaza doar la detinerea pachetului majoritar de actiuni, si holdinguri operationale atunci când firma achizitoare participa efectiv si lamanagementul firmei preluate, acestea fiind cele mai frecvente. Preluarile se mai împart în functie de negocierile purtate în amicale, atuncicând se negociaza detailat conditiile achizitiei si ostile care sunt preluate prin diferite inginerii economice si care seamana mai mult cu nisterazboaie decât cu afacerile internationale.

În continuare voi prezenta un studiu de caz despre felul în care cunoscuta companie germana Bayrische Motorenwerke (BMW) a



preluat compania Rover si lupta acesteia cu compania japoneza Honda care concura cu BMW pe piata Europei.

Dupa o perioada de succese continue, BMW sa confruntat la începutul anilor 90 cu o serie de probleme. În anii 1992 si 1993vânzarile acestei companii au scazut cu 16%. Principalul rival al companiei BMW, firma Mercedes, ca si firmele japoneze, au înregistrat siacestea scaderi ale vânzarilor, dar nu întro asemenea masura ca si BMW. Singura companie a carei vânzari au crescut a fost firmaenglezeasca Rover (vânzarile au crescut cu 9% în anul 1993). Recesiunile de pe pietele celor trei (Europa, Japonia si SUA) au avutrepercusiuni puternice asupra tuturor companiilor producatoare de autoturisme. Un alt atac puternic pe care lau resimtit companiileeuropene au fost si cele ale fabricantilor japonezi pe piata SUA a masinilor de lux. Spre exemplu modelul Acura produs de compania Hondaa devenit cea mai bine vânduta masina de lux din SUA în mai putin de un an de la lansare, detronând astfel sefia firmei Mercedes. Pemasura ce vânzarile de masini de lux japoneze cresteau pe piata americana, vânzarile producatorilor germani scadeau. Vânzarilecompaniei BMW pe piata americana au scazut de la 97.000 de bucati în 1986 la 57.000 în 1991. Unul din motivele principale a fost si faptulca BMW nu putea onora tendintele spre masini mici, si spre masini de teren. Erau în crestere continua femeile bogate care optau spremasini mici si nu spre ceea ce oferea BMWul. Deasemeni patronii si directorii siau îndreptat atentia spre modelele Range Rover siLandcruiser în defavoarea modelelor de la BMW.

Compania japoneza Honda a pus probleme serioase firmei BMW, pozitionânduse pe piata aproape de BMW. Honda producea ogama mai larga de autoturisme, printre care si modele mai mici si sportive cum ar fi modelul Civic. Scaderea vânzarilor companiiloreuropene nu a împedicat pe japonezi sa construiasca fabrici în special în Anglia, evitând astfel taxele impuse de Uniunea Europeana pentruimportul de masini japoneze. La fel si compania Honda a încercat sa intre pe piata europeana. Fiind de dimensiuni mai mici decât Toyota sauNissan, Honda a ales initial strategia constituirii unei societati mixte cu compania Rover (fiind o modalitate mult mai ieftina de a patrunde pepiata). Astfel Honda a preluat 20% din actiunile de la Rover, celelalte fiind detinute de British Aerospace (Bae). În schimb Bae a preluat 20%din actiunile filialei Honda din Marea Britanie. Astfel Honda va proiecta modelele Rover 200, 400, 600 si 800 si anumite componente cum ar ficutia de viteza pentru motorul de 2l. Fiecare companie va vinde celeilalte parti componente în valoare de 400 milioane lire sterline pe an (Ex.Honda va vind diferite tipuri de motoare, iar Rover caroseria pentru Acord). Honda va produce modelul Concert în Anglia si va vinde LandRover Discoverz sub marca Honda Crossroad. Pentru Rover aceasta legatura cu Honda a fost o adevarata salvare, deoarece Honda aoferit tehnologia de care nu dispunea Rover si metode de management de înalta calitate. Una din cele mai importante lectii pe care Rover aînvatato de la Honda a fost colaborarea între departamente fapt ce a dus la diversificarea si simplificarea productiei.

Honda a salvat practic compania Rover dar cu un anumit pret. Rover trebuia sa plateasca din greu primei companii pentruprogramele implementate la nivelul uzinelor sale si pentru motoarele pe care lea obtinut din aceasta cooperare. Totodata companiei Hondarevenea un anumit comision pentru fiecare autoturism realizat în cooperare. Rover nu avea voie sa vânda autoturisme pe pietele pe careHonda si le dorea numai pentru sine, cum ar fi cea din SUA. Rover dorea sa încheie o afacere mult mai buna cu Honda dar situatia delicataîn care se afla nu a permis acest lucru.

Datorita acestei situatii în 1994 firma actionara la Rover Bae sia vândut actiunile (80%) companiei BMW. Astfel BMW a preluatpractic cârmele companiei engleze Rover si cu aceasta a crescut cota de piata a BMW la 6,4%; astfel BMW are divizie de masini de teren,masini mici si a avut o baza de productie cu cheltuieli mici si beneficiaza de knowhowul companiei Honda. Totodata BMW a produs uncutremur în ceea ce priveste strategia companiei Honda pe piata europeana. Astfel BMW a adoptat cea mai scurta si mai ieftina cale pentruîndeplinirea obiectivelor pe termen lung de extindere pe noi segmente de piata. Cu suma platita pentru achizitionarea actiunilor la Rover(2mld. DEM), Bmw ar fi putut sa creeze un singur model nou de autoturism. Cumparând actiunile de la Rover, BMW a beneficiat de 17 marcide autoturisme, inclusiv Land Rover si Range Rover.

5.4. Fuziuni Fuziunile reprezinta contopirea patrimoniilor a doua companii. Aceste companii recurg la aceasta strategie din mai multe motive.Astfel unele încearca sa penetreze piatele internationale. Daca una din companii este interesata de o anumita piata pe care nu esteprezenta, iar cealalta de o alta piata pe care este prezenta prima, atunci aceste doua firme vor colabora în principiu si daca relatiile dintrecele doua decurg normal cestea ajung sa se contopeasca. Deasemenea fuziunile daca reusesc duc la scaderea costurilor ambelor firme înprincipal cu distributia si cercetarea si dezvoltarea. Prin fuziune pozitia pe piata a noii firme este mult mai pronuntata si altfel pot sa faca fatatendintelor concurentiale ale competitorilor. Fuziunile presupun un grad înalt de internationalizare, majoritatea dintre acestea având loc întrefirme de nationalitati diferite, care sa poata accesa fiecare dintre pietele respective.

Fuzinile pot avea loc prin doua metode, si anume prin absorbtie sau prin consolidare.

Absorbtiile presupun încetarea existentei firmei si se face prin fuziunea statutara, când are loc preschimbarea actiunilor firmeirespective cu actiuni ale firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active care se face prin cumpararea contra bani a activelor firmeicumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea datoriilor si repartizarea sumelor ramase la actionari.



Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi companii prin schimbul de actiuni ordinare între actionarii firmelorparticipante la fuziune.

Majoritatea fuziunilor au avut loc în deceniul 9. Astfel putem observa ca pe plan mondial are loc o accelerare si o crestere faraprecedent a numarului de fuziuni, în general între firme puternice de pe piata mondiala care pâna nu demult erau concurenti îndârjiti pentrusuprematia pe pietele internationale. Valorile fuziunilor sunt din ce în ce mai mari ceea ce demonstreaza împreunarea firmelor din ce în cemai mari.

Exista o sumedenie de explicatii a acestui fenomen, dar cea mai plauzibila o reprezinta nevoia de a face fata noilor probleme cu carese confrunta competitorii internationali în conditiile globalizarii pietei. Astfel, fuziunile devin consecinta logica si inevitabila a competitiei si anevoii de acces la noi piete întro economie mondiala fara frontierasi din ce în ce mai integrata. Fuziunea transfrontaliera aduce noi piete,atrage noi capitaluri si reduce costurile.

În continuare voi prezenta un studiu de caz în care voi arata fuziunea între doi mari giganti ai pietei automobilelor: Daimler siChrysler. Aceasta fuziune este una importanta atât din prisma valorii mari, cât si diferentelor de management abordate de fiecare în parte.

DaimlerBenz AG, fabricantul de automobile de lux si cea mai mare firma industriala a Germaniei, si Chrysler Corp, al treilea fabricantde automobile din SUA, au anuntat una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, care sa dea nastere unei noi entitati corporative cu ocapitalizare de piata în valoare de 92 de miliarde de dolari.

Tranzactia este menita sa remodeleze industria automobilelor, mai ales ca fabricantii se lupta cu o suprasaturatie mondiala decapacitate. Niciodata pâna acum nu sa mai întâmplat ca o corporatie americana atât de mare sa fie, în fond, vânduta unei firme straine sauîncorporata în aceasta. Desi o firma europeana industriala nu a facut niciodata vreo achizitie la asemenea scara, cea mai impresionantacaracteristica a tranzactiei în sine nu este atât marimea, cât structura sa singulara care acopera doua continente. Niciodata nu sa maiîntâmplat ca vreuna dintre companiile industriale de prim ordin ale Americii sa fie condusa, cel putin în parte, din strainatate, asa cum se vaîntâmpla cu DaimlerChrysler. Compania nou înfiintata va înregistra un venit anual de 130miliarde dolari. Pe plan mondial companiaDaimlerChrysler va deveni al cincilea producator mondial de autoturisme si autocamioane usoare. (mai multe detalii asupra veniturilor si aconcurentilor în anexa 1).

Unele motive pentru reusita acestei fuziuni ar fi faptul ca spre exemplu Chrysler spera ca Mercedes îi va asigura forta internationalade care are nevoie, precum si competenta superioara de revitalizare a gamei produselor sale de serie, care lâncezeste de mai multedecenii. Pentru Chrysler, tranzactia va asigura o baza mult mai solida în Europa, unde în prezent este un actor modest, cu doar 1% dinpiata Europei occidentale dupa numarul de unitati vândute. GM si Ford detin fiecare aprox. 12% din aceasta piata. Pentru Daimler, tranzactiava reprezenta un salt urias în interiorul Statelor Unite. Vânzarile de autoturisme MercedesBenz în America de Nord au crescut mult în ultimiiani, dar compania ramânde un actor de nisa, care trebuie sa se rezume la piata cumparatorilor sofisticati.

Având în vedere latura pozitiva a lucrurilor, exista sentimentul ca Daimler are nevoie sa se extinda dincolo de granitele Germaniei.Pentru nemti, problema fundamentala a devenit deja un subiect familiar, chiar daca ei stiu ca pentru a ramâne competitivi în cadrul pieteiglobale în plina evolutie, trebuie sasi caute norocul din ce în ce mai mult în afara granitelor Germaniei si chiar a UE.

Noua companie formata detine o gama impresionanta de modele cum ar fi divizia producatoare de automobile a concernului Daimler,respectiv MercedesBenz, limuzinele Chrysler care sunt depasite, în America, de Ford si GM, dar profitul mediu al companiei pe fiecarevehicul este cel mai ridicat din grupul "celor trei mari", gratie atuului detinut la minicamionete si jeepuri, unde se obtin cele mai consistentemarje. Daimler detine o cota de piata de mai putin de un procent în SUA, iar cota de piata detinuta de Chrysler în Europa este tot atât deminuscula.

Aceasta fuziune a parut la început foarte greu de digerat, aceasta datorita dublei conduceri. Compania nou creata a avut doi sefiSchrempp de la Daimler si Eaton de la Chrysler. Astfel managementul a fost împartit între doua tabere. Foarte greu sa reusit sa se faca ounitate la nivel înalt datorita mentalitatii diferite între americani si germani. Unul dintre impedimente a fost si limba cu care comunicau. În oricecaz daca la nivel înalt au reusit cât de cât sa fie un tot la nivel micro situatia este înca destul de amagitoare, si ma refer aici în special laserviceuri. Daca pe partea de distributie sa reusit sa se faca ceva, si anume în Europa spre exemplu masinile Chrysler sunt vândute prinintermediul magazinelor Daimler. La partea de service înca nu sa reusit o uniformizare a marcilor diferite. Astfel daca în Europa spreexemplu un client care are un Chrysler merge la un service Mercedes, atunci nu de putine ori se întâmpla ca serviceul sa nu aiba anumitescule si aparate necesare reparatiei unei masini Chrysler. Serviceurile sunt înca separate. Astfel la nivel micro nu sa realizat înca osimbioza suficient de puternica pentru a nu mai avea probleme cu clientii unei anumite marci.

Grupul nou creat este condus din doua cartiere, una la Stuttgart si una în Michigan. Chrysler a fost un producator nordamericansuplu, care îsi cumpara din afara 70% din totalul valorii adaugate; Daimler este un fabricant german complet integrat de masini de lux,renumite pentru designul si proiectarea lor tehnica de talie mondiala. Chrysler sa salvat cu greu de caderea în prapastia falimentului, dedoua ori în ultimul deceniu. A reusit sa supravietuiasca exclusiv datorita modului suplu si distinctiv în care stie sasi angreneze furnizorii în



chiar profunzimea efortului propriu de conceptie.

Prin aceasta fuziune Chrysler a reusit sa intre pe piata europeana mai puternic în special prin intermediul diviziei de masini de teren(Wrangler, Cherokee sau grand Cherokee) dar si cu anumite autoturisme cum ar fi celebrul 300M. Deasemeni Mercedes a intrat la rândul eimai puternic pe piata americana, începând sa fabrice masini de teren cu cerinta mare în SUA cum ar fi clasa M si clasa G, dar si cuautoturismul sau de lux clasa S.

5.5. Investitii pe loc golInvestitiile pe loc gol reprezinta unitati detinute în proportie de suta la suta de o firma straina. Acestea pot fi sub forma filialelor

proprii în productie, comercializare, prestari de servicii. Desi acest tip de ISD implica anumite costuri si riscuri mari, iar controlul 100% poatefi obtinut mult mai usor prin achizitii, pe masura ce firmele devin mai experimentate si dispun de resursele necesare, apeleaza mai mult lasubsidiare în strainatate ca strategie de patrundere pe noi piete. În perioada actuala se constata o extindere a investitiilor pe loc gol castrategie de patrundere mai ales datorita oportunitatilor oferite de tarile din Europa Centrala si de Est. Fenomenul este dinamic si acest gende investitii nu poate fi apreciat în toata amploarea în zona mentionata.

Acest tip de ISD este de multe ori mai putin costisitoare decât achizitiile, deoarece anvergura implicarii firmei poate fi preciscontrolata, iar capacitatea de productie poate fi extinsa strict în conformitate cu penetrarea de piata realizata. În general, firmele mai miciprefera metoda înfiintarii unei noi societati, fiindca le lipsesc resursele necesare unei preluari; un alt motiv este acela ca firma nou intrata arelibertatea sasi aleaga locul de amplasare si poate selecta locul cu cele mai mici costuri, care este adesea însotit de un pachet atragator destimulente oferit de guvernul tarii gazda, dat fiind potentialul de ocupare al noii întreprinderi.

Acest tip de investitie straina evita, totodata, mostenirea eventualelor probleme dintro firma deja existenta, facând în acelasi timpposibila introducerea celor mai moderne tehnologii si echipamente. Pentru firmele mai mari, investitia pe loc gol poate fi cea mai bunavarianta de intrare pe piata atunci când nu exista candidati potriviti pentru achizitie. Astfel un exemplu pentru a elocva acest tip de investitiestraina direct este acela a firmei americane Selectron care a investit 20 milioane de dolari în constructia unei fabrici noi care produce laTimisoara, componente electronice pentru calculatoare, telefoane mobile si echipamente de telecomunicatii care sunt destinate pietei vesteuropene de produse electronice.

Astfel investitiile straine este justificata nu doar prin anumite dezavantaje pe care aceasta le are cât si prin anumite avantaje caredecurg din acestea cum ar fi cele investitionale. Oricum o firma îsi analizeaza foarte atenta prioritatile si în functie de acestea precum si deposibilitatile financiare va actiona în limita posibilitatilor acesteia.

Anexa 1

Companiile în1997

GM Ford Toyota VW DaimlerChrysler

Nissan

Angajati 608.000 350.000 151.000 279.000 421.000 135.000Venituri (mil. $) 178.174 153.627 98.740 62.914 130.064 53.700Venit net 6.698 6.920 3.112 756 4.567 627Productieautoturisme(mii buc.)

5.474 Neprecizat 3.100 3.952 1.590 2.172

Camioane (miibuc.)

3.302 Neprecizat 1.790 395 2446 571

Total (mii buc.) 8.776 6.943 4.890 4.337 4.036 2.743

[1]

Anexa 2Modalitati de patrundere pe piata

Piete aflate la distanta Aliante de asociere Achizitii ISD Achizitii ISDPiete asemanatoare export Aliante de asociere Achizitii ISD

Piete existente Dezvoltarea pietelorexistente ale produsului

Dezvoltarea noilor produse Aliante de asociere

http://www.scritub.com/economie/business/Lucrare-de-licenta-Strategii-d146182121.php#_ftn1



Piete

Produse

Produse existente Produse asemanatoare Produse noi

Export Asociere cu alte firme Investitie straina directa

Direct Licentiere Capacitati de asamblare

Indirect Contract de productie Capacitati de productie

Contract de management

Societati mixte

Gradul de implicare, risc, control si profit potential

[2]

CUPRINS1.Importanta si motivatia de internationalizare si patrundere pe pieteleinternationale

1.1. Importanta procesului de internationalizare

1.2. Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii

2.Analiza pietelor si concurentilor internationali

2.1. Procesul de alegere a pietelor internationale

2.2. Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a se patrunde

2.3. Segmentarea pietelor internationale

2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale

http://www.scritub.com/economie/business/Lucrare-de-licenta-Strategii-d146182121.php#_ftn2



3.Exportul

3.1. Exportul indirect

3.2. Exportul direct

4.Strategii de asociere în vederea patrunderii pe pietele internationale

4.1. Licentierea

4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare

4.3. Contractul de management

4.4. Subcontractarea

4.5. Aliante strategice internationale

4.6. Societatile mixte

5. Investitia straina directa

5.1. Motive pentru investitie straina directa

5.2. Tendinte în investitia straina directa

5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie

5.4. Fuziuni

5.5. Investitii pe loc gol

ANEXA 1

ANEXA 2

UNIVERSITATEAFACULTATEA

Strategii de patrundere pe pietele



internationaleCOORDONATOR:

ABSOLVENT:

2006

[1] Surse: The Economist mai 1998; Marketing international Frank Bradley

[2] Principiile marketingului Philip Kotler

http://www.scritub.com/economie/business/Lucrare-de-licenta-Strategii-d146182121.php#_ftnref1

http://www.scritub.com/economie/business/Lucrare-de-licenta-Strategii-d146182121.php#_ftnref2

Lucrare de licenta Strategii de patrundere pe pietele internationale

Documents