CUPRINSCAPITOLUL
1..........................................................................................................5
CONCEPTUL DE
STRATEGIE....................................................................................5
1.1.Noiuni
introductive......................................................................................5
1.2. Principalele caracteristici ale strategiei
......................................................9 1.3.
Componentele
strategiei............................................................................10
1.3.1. Misiunea
organizaiei...........................................................................11
1.4. Fundamentarea
strategiei..........................................................................13
1.5. Etapele de elaborare a
strategiei...............................................................14
1.6. Factorii de influen asupra strategiei unei
firme.....................................16 1.7. Tipologia
strategiilor..................................................................................19
1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii
firmei...................21 CAPITOLUL
2........................................................................................................25
STRATEGIA I STAKEHOLDERII
FIRMEI.................................................................25
2.1 Originea i definirea termenului de
stakeholder.........................................25 2.1.1.
Clasificarea
stakeholder-ilor................................................................27
2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle
Wood..........30 2.2.1. Identificarea grupului de
stakeholderi.................................................32
2.2.2. Aprecierea ateptrilor
stakeholderilor................................................32
2.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de
stakeholderi...................................33 2.2.4.
Determinarea aciunilor probabile ale
stakeholderilor.........................34 2.2.5. Deciderea asupra
atitudinii globale fa de fiecare grup de stakeholderi
......................................................................................................................34
2.2.6
Concluzii...............................................................................................35
CAPITOLUL
3........................................................................................................37
DECIZIA
STRATEGIC...........................................................................................37
CAPITOLUL
4........................................................................................................45
TIPURI DE
STRATEGII............................................................................................45
1
4.1.1. Coninutul i locul strategiei de
pia..................................................45 4.1.2.
Factorii determinrii strategiei de
pia...............................................50 4.1.3. Tipuri
de strategii de
pia...................................................................51
4.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare(C-D) i inovare ale
firmei...................56 4.2.1. Factorii care influeneaz
inovarea i strategia de C-D.......................56 4.2.2.
Tipologia strategiilor de C-D ale
firmei................................................60 4.3.1
Strategia investiional-concept i
trsturi.........................................61 4.3.2.
Fundamentarea i elaborarea strategiei
investiionale........................63 4.3.3. Evaluarea
strategiilor
investiionale....................................................66
4.4. Strategii bazate pe
cunotine...................................................................70
4.4.1 Trsturi ale strategiilor firmelor bazate pe
cunotine........................70 4.4.2 Cunotinele
strategice.........................................................................72
4.4.3. Strategii specifice bazate pe
cunotine.............................................73 4.5.1.
Definirea i importana abordrii strategiilor
intreprenoriale..............77 4.5.2. Particulariti ale
strategiilor
intreprenoriale.......................................78 4.5.3.
Tipuri de strategii
intreprenoriale........................................................79
4.6. Metodologia de realizare a strategiei
intreprenoriale................................81 4.6.1 Premisele
elaborrii strategiei
intreprenoriale......................................81 4.6.2
Fundamentarea
strategiei....................................................................83
4.6.3. Elaborarea
strategiei...........................................................................84
4.7. Strategiile
calitii......................................................................................87
4.7.2. Calitatea i strategia calitii la nivelul
firmei......................................89 4.7.4. Elaborarea
strategiei
calitii.............................................................103
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................105
INTRODUCERE2
ndeplinirea
obiectivelor
de
ctre
organizaii,s-a
dovedit
a
fi
condiionat de elaborarea unor strategii coerente, care s
ancoreze firma n realitate, s in seama de schimbrile survenite n
economia de pia. Competitivitatea organizaiilor contemporane,
indiferent de mrime sau profil, este determinat de calitatea
strategiilor elaborate i aplicate. Sfera de cuprindere a strategiei
este organizaia n ansamblul ei, din care fiecare activitate
principal isi elaboreaz strategiile proprii, dar, ca parte
component a strategiei globale. Cursul este structurat pe patru
capitole: conceptul de strategie strategia i stakeholderii firmei,
decizia strategic, tipuri de strategii Lucrarea de fa este destinat
studenilor masteranzi ai Facultii de tiine Economice din cadrul
Universitii Romno-Germane din Sibiu, precum i tuturor acelora care
doresc s dobndeasc cunotiinele necesare privind strategiile
organizaionale. Cursul universitar realizat, ca orice activitate
uman, este perfectibil i orice sugestie este binevenit. Autorul
3
4
CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE STRATEGIEObiective: nelegerea
conceptului de strategie i rolului strategiei n cadrul
organizaiilor
Aprofundarea mecanismului de fundamentate, elaborare i
implementare a strategiei la nivelul organizaiei
1.1.Noiuni introductiveTermenul strategie are o istorie
multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta
rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre
Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici
Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. Literatura de
specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului
de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim
acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai
reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca
fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz
strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor
economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n
viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care
precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui
cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei;
5
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
H. Mintzberg1 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o
simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci
moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care
desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un
set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel
definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia
creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2.
Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor
concurenilor sau oponenilor; 3. Strategia ca model, ce stabilete o
suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din
aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie,
care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast
definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern
i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu
doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe
mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Strategia
firmei este o prghie important de impulsionare i susinere a
schimbrii, de accentuare a laturii creative a managementului
organizaiei. Planificarea strategic reprezint un element
determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri.
nainte ca afacerea s debuteze, ntreprinztorul acesteia trebuie s-i
formuleze cteva ntrebri privind orientarea sa n realitile clare ale
lumii afacerilor i s evalueze alternative privind cursul aciunilor
sale. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor
factori ntr-un de aciune viitoare, care s creeze o imagine unic a
firmei n contiina it:urenilor si. Un astfel de plan definete tipul
de afacere ce se va dezvolta i l cgtete pe proprietarul
(ntreprinztorul) afacerii s se diferenieze de competitorii si.
Strategia firmei nu trebuie confundat cu conceptul de management
ategic. Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul
cruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevd i realizeaz
schimbrile viitoare din oganizaie, sub impactul constrngerilor -
endogene i exogene - din mediul ambiant.1
H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification
stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.
6
Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei,
aflndu-se feeci n relaii de subordonare fa de aceasta. Ea implic
aciunile practice prin ;are firma i pune n valoare potenialul su,
adaptndu-se condiiilor concrete ale [mediului ambiant astfel nct s
realizeze obiectivele strategice asumate. Politica reprezint modul
prin care firma concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de
perspectiv i aciunile practicate, concrete care vizeaz
valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele mediului.
Reunind strategiile i tacticile aferente, politica desemneaz un
anumit stil" propriu al firrmei, o manier specific de aciune.
Politica firmei se deosebete de strategia acesteia prin: - orizont:
mai redus, limitat, de regul, la perioada de 6-18 luni; - grad de
detaliere: mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare,
ndeosebi cu caracter opional. Politicile se concretizeaz, de regul,
n planul anual al firmei, detaliat n programe speciale pe domenii
de activitate (comercial, tehnic, financiar, resurse umane etc).
Eficacitatea activitii unei firme i, implicit, strategia sa depind,
ntr-o msur apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de via n care se
afl firma: Faza 1. Debutul firmei implic: - conceperea unui
prototip sau punerea n aplicare a unei licene, a unui patent,
concept etc; - cercetri de pia preliminare, identificarea surselor
de aprovizionare, canalelor de distribuie sau vnzare, realizarea
unui parteneriat. Este esenial meninerea costurilor fixe la un
nivel redus. Faza 2. Dezvoltarea firmei se caracterizeaz prin: -
nceperea fabricaiei sau furnizrii serviciilor;- testarea produselor
pe pia i declanarea unei intense activiti marketing; - consolidarea
relaiilor cu furnizorii i clienii, costurile fiind aproap
ntotdeauna mai
mari dect cele anticipate, iar ncasarea veniturik necesit
perioade mai lungi dect cele previzonate. Faza 3. Cretere i
expansiune se caracterizeaz prin:- continuarea amplificrii rapide a
vnzrilor i profiturilor; - apariia oportunitilor majore de
penetrare pe pia; - se simte nevoia de manageri talentai; -
costurile fixe i cheltuielile de marketing devanseaz vnzrile; -
apare necesitatea majorrii capitalului circulant; 7
- controlul se impune tot mai pregnant. Faza 4. Stagnare sau
declin rezidn: - ntreprinderea este confruntat cu probleme
serioase, fiind necesa corecii;-
nivelul vnzrilor i/sau profiturilor se plafoneaz sau chiar se
diminueaz; este esenial depistarea cauzelor generatoare de
dificulti;
- frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; - se
impune evaluarea firmei. Faza 5. Stare de confort prezint
urmtoarele caracteristici:-
se realizeaz numai expansiuni minore pe piee relativ stabile; se
pune accent pe loialitatea fa de salariaii proprii i clieni; se
evit riscurile majore, se obin profituri apreciabile, uneori chiar
proprietarii nu manifest interes n expansiunea firmei; cu uoar
tendin de cretere;-
- n firm se instaureaz o atmosfer destins. Faza 6. Schimbare a
proprietarului i/sau a formei juridice a firmei se caracterizeaz
prin:-
vnzarea firmei sau combinarea ei cu o alt organizaie; probleme
de evaluare majore; este necesar redefinirea rolului managementului
i specialitilor; se schimb mrimea i structura resurselor; -
meninerea loialitii clienilor i a segmentului de pia ocupat devine
o prioritate pentru firm. O. Nicolescu (1999) consider c strategia
poate fi definit ca ansamblul
-
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. n
prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii
diferite, n mai multe domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei
militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei
jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe
care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul
managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o
confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de
pia.
8
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa
mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor
mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de
rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de
O.Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept
i permite dezvoltarea unor teme adiacente .
1.2. Principalele caracteristici ale strategieiDin abordrile
prezentate rezult c, strategia, reprezint un ansamblu de obiective
pe care organizaia dorete s le realizeze pe termen lung,
alternativele de realizare, precum i necesarul de resurse, n
vederea obinerii avantajului competitiv conform misiunii
organizaiei. Pornind de la aceast definiie, putem prezenta
caracteristicile definitorii ale strategiei2: ntotdeauna strategia
are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea
3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i
este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel
mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se
rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri
fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea
corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea.
Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei
pri a stakeholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea
unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung ,
innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale,
aceasta reflect cultura organizaiei.
2
O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de
firm.EdituraEconomic, Bucureti, 1996, p.37-39.
9
Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput
strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea
unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are
n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n
care opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl
principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe
modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat
al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele
contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de
regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Obinerea
avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii
strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii
sale. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, cu
urmtoarele caracteristici: Se refer la activitile organizaiei.
Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. Are n vedere
sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor.
Implic alocri i realocri majore de resurse. Afecteaz deciziile
operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai
redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.
Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele
disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein
puterea n cadrul organizaiei.
1.3. Componentele strategieiAvand n vedere diversitatea
definirii strategiei, in mod firesc exist tot attea abordri asupra
componentelor acesteia.
10
Schendel i Hofer n lucrarea lor ,,Strategy
Formulation.Analitical Concepts, analiznd mai multe lucrri de
specialitate, stabilesc patru component commune ale oricrei
strategii: Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente
i viitoare ale organizaiei cu mediul. Desfurarea resurselor, care
are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i
perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i
scopurilor. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o
organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile
evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat.
Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a
implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.
n concepia lui Ovidiu Nicolescu, componentele majore ale
strategiei organizaionale sunt: 1. misiunea 2. obiectivele
fundamentale 3. opiunile strategice 4. resursele, termenele 5.
avantajul competitiv. 1.3.1. Misiunea organizaiei Misiunea firmei
const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin
care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge
sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui
Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa,
domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s
reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm.
Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie: Realist, fiind aleas n
conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit moment dar i cu
cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp;
Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori; Competent,
adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii
resurselor efective ale ntreprinderii; Motivant, pentru
angajai.
11
Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune
o analiza riguroas att a potenialului acesteia, ct i a
componentelor mediului extern. B. Obiectivele fundamentale Prin
obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la
ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al coninutului,
obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i
sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile
avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior
i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea
aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea
muncii, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele sociale
sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i
condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin
calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser
viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii
de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele
convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de
modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile.
C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile
majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre
activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice. D. Resursele n
strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante
i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur
resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte
important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic.
Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent,
este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena
lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al12
doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o
blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. Fondurile de investiii,
cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere
se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile
impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i
pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile
creterii intensitii activitilor economice, determinate de
progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii,
mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate
acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i
structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i
minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E.
Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de
operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul
declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. F. Avantajul
competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o
firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor. n concluzie,
avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic
a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i
competitivitatea firmei pe termen lung.
1.4. Fundamentarea strategieiFundamentarea strategiei firmei
presupune n principal: - Identificarea i luarea n considerare a
prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale
etc. privind mediul n care opereaz firma. - Realizarea unor studii
complexe de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz
cauzal puncte forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale
mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri
strategico- tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i
politicii sale. Pe baza informaiilor furnizate de astfel de analize
complexe, firma poate s-i remodeleze unele activiti, s-i adnceasc
procesul de restructurare economic ori s-i
13
remodeleze sistemul managerial, premise importante ale
consolidrii pe termen lung a poziiei sale pe pia. - Efectuarea de
studii de marketing aprofundate Firma trebuie s cunoasc aprofundat
volumul i structura cererii n domeniul su de activitate, precum i
evoluiile pieei, pe o perioad ct mai mare. Cercetrile de marketing
ofer un rspuns numeroaselor ntrebri referitoa la:-
pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentii
firm;
- particularitile constructive i funcionale ale produselor
solicitate; - nivelul preurilor acceptate pe pia; - modalitile de
distribuie a produselor pe pia;
- aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate
1.5. Etapele de elaborare a strategiein procesul de elaborare a
unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: a. b. c. d. e.
f. g. h. Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor
fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor)
strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor,
iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea
avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea
strategiilor pe domenii (strategii pariale).
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale
firmeia. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l
constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe
explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i
context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea
ce privete obiectivele prevzute, resurselor. n contextul conceperii
i promovrii unor politici adecvate de utilizare a
14
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori
calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i
funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc
anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie
mobilizatoare; s fie comprehensibile
c.
Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau
opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea,
reproiectarea
sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n
producie, diversificarea produciei, informatizarea.d. Dimensionarea
resurselor necesare.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi
angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de
investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori
specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se
precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime,
materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i
temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a
obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a
unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul
unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura,
complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i
complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de
asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului
competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n
proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul
competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe
privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin
acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul
respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor
proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la
anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri
ale costurilor de producie etc.
15
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm
n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii
pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor
pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare,
comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi
angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale
i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale
i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se
deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de
realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice
i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de
necesitile firmei, de particularitile efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea
termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea
politicii sub form de plan sau program de ctre organismele
participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe
oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
1.6. Factorii de influen asupra strategiei unei firmeReferitor
la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de
specialitate se gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au
n vedere, n principal, 3 determinani: -eterogenitatea demografic
naional,
16
- venitul naional pe locuitor - nivelul de pregtire al forei de
munc. Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor
generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii,
concurenii din cadrul industriei i productorii de produse
substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se
divizeaz n dou categorii -endogeni - contextuali. A. Determinanii
endogeni Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul
firmei. n aceast categorie sunt inclui:a. Proprietarul firmei.
Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei
depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic,
cota parte din capitalul firmei pe care care-l deine, nivelul de
pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de
ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul
preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de
rezolvat.b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie
asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele,
aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct,
asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa
asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i
profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n
special cele referitoare la strategie, gradul de informare,
prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care este
motivat.c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz
strategia n primul
rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le
poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor
previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.d. Complexitatea
organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul
rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea
induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea
activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie
surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un
grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai
cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii
strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale.e. nzestrarea
tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie
ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile
existente.
17
f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra
strategiei rezid, mai
ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i
operaionalizrii opiunilor strategice.g. Potenialul uman al firmei.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr,
volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad
de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor
fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este
condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului
organizaiei.h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa
informaional mbogit i
actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i
aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a
strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este
proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune
firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest,
dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor
previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor
prestabilite.i. Starea economic a firmei. O stare economic bun
constituie fundamentul
amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza
majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care
s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei.j.
Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea
aplicrii lor
depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. B.
Determinanii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea n
mediul ambiant al firmei, puterea de influen direct asupra
factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.a.
Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra
strategiei,
datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea
unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.b.
Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de
amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei
pe fondul profesionalizrii managementului.c. Determinantul tehnic i
tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de
profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i
financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De
altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut
predominant tehnic.
18
d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are
n vedere
dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i
termenelor.e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i
manifest influena, n
principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte
major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s
funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua
influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea
mediului ambiant.f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime,
prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor
precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n
stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n
prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i
manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent
respectivei organizaii.g. Determinantul juridic. Prevederile
reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru
firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite
factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz
i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de
reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.
1.7. Tipologia strategiilorLiteratura de specialitate trateaz
strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii3: 1. n
funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot
defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de
afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv
legat de costuri. Firmele care se orientez spre adoptarea acestui
tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar
mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic
potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta
produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze
cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.3
www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=Strategia
si managementul strategic al firmei -Amedeo Istocescu
19
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi
piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei
piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al
vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu
o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a
costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n
declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc
piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare,
riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp
pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de
colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale,
denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,
care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece
schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea
performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul
strategiilor neutrale se pot deosebi: -Strategii de profit, care
urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing,
cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
-Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute
n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate.
Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot
fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i
menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n
paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; de consolidare pe o pia
aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i
costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de
cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea
activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor,
prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate
aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare
pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n
declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau
definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita
strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit
din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor
de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea
echipamentelor etc.
20
Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor
soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n
scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din
perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea
unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei
eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice
produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate
n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse
sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau
abandonarea lor. Strategii de lichidare total, care constau n
vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru
cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n
funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor
legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se
pot clasifica n urmtoarele categorii: Strategii de specializare,
care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n
producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca
opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o
form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor
activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate,
prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale
competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n
principal, la dou tipuri de diversificare: Diversificarea
concentric sau pe domenii de activitate nrudite. Diversificarea
conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii
firmeiO firm nu-i desfoara acivitatea izolat, far a avea legturi cu
mediul ambiant Acesta are un mare impact asupra fundamentrii i
elaborrii strategiei. Mediul n care manifestarea spiritului
antreprenorial conduce cu cea mai mare probabilitate la afaceri de
succes se caracterizeaz, n general, prin incertitudine,
instabilitate, prin paradoxuri i contradicii, prin lipsa regulilor,
prin modificri foarte rapide ale pieei, tehnologiei i resurselor
disponibile.
21
n vederea evalurii impactului pe care mediul l poate avea asupra
unei poteniale afaceri, managementul trebuie s efectueze o analiz
macro- i microeconomic, informnduse cu privire la:- reglementrile
guvernamentale i internaionale care pot influena afacerea
respectiv;- aspecte specifice domeniului de lansare a afacerii,
cum ar fi: caracteristicile acestuia,
barierele de intrare, concurenii, perspectivele de dezvoltare
etc. A. Analiza macroeconomic definete cadrul general n care urmeaz
s se lanseze, dezvolte i s prospere viitoarea afacere, respectiv:
domeniul specific n care va fi lansat, profilul concurenilor, fora
i caracteristicile furnizorilor, cifra de afaceri estimat, mrimea
estimat a pieei de desfacere etc.
Deci analiza macroeconomic abordeaz: - climatul economic
general;- ramura economic vizat.
Analiza climatului economic general este impus de nevoia evitrii
risculuide a nfiina sau finana o afacere creia mediul economic i
este nefavorabil, fie dincauza numrului prea mare de afaceri
similare, fie din cauza poziiei ostile a cumprtorilor fa de
produsul" respectiv, a existenei unor reglementri restrictive,a
dimensiunii reduse a pieei, a imposibilitii exportului etc.
Reglementrile guvernamentale pot influena o serie de aspecte ale
ntreprinderii cum ar fi: domeniul de activitate, tipul de
produse/servicii oferite, investiiile, amplasarea i modul de
comercializare a produselor.
Analiza ramurii economice vizate este o etap important n
procesul de evaluare a influenei pe care mediul o poate avea asupra
viitoarei afaceri, semnalat prin:a) Incertitudinea tehnologic,
datorat noutii produsului/serviciului respectiv. Sunt
situaii n care alegerea variantei constructive a produsului i a
tehno logiei celei mai eficiente impune eforturi financiare
considerabile comparativ cu dimensiunile afacerii;b) Incertitudinea
strategic, cauzat de noutatea produsului, cnd ntreprinztorul este
22
nevoit s tatoneze diverse strategii de promovare, de pre, de
producie, de desfacere, fr a ti care dintre ele este cea mai
adecvat;c) Cumprtorii neobinuii cu produsul/serviciul oferit, ceea
ce impune marketingului
misiunea de a-i determina s renune la produsele substituibile pe
care le folosesc, sau chiar s ncerce, pentru prima oar, un produs
complet nou.d) Orizontul scurt de planificare i decizie, cauzat de
schimbrile rapide n solicitrile
clienilor. De multe ori deciziile sunt luate n funcie de
circumstane i nu pe baza unei analize aprofundate a evoluiilor
viitoare. Barierele de intrare caracteristice noilor domenii de
activitate includ:- drepturile de proprietate intelectual, a cror
obinere este extrem de costisitoare; - accesul la canalele de
distribuie, dificil sau inaccesibil nou-veniilor; - accesul dificil
la materiile prime i alte resurse necesare (de exemplu, for de
munc nalt calificat);- riscul (care duce la creterea costului de
oportunitate al capitalului).
O dat cu dezvoltarea ramurii, unele dintre barierele de intrare
dispar. Managerii trebuie s fie contieni de existena lor nainte de
a lansa afacerea, pentru a fi pregtii s le fac fa. Analiza
concurenial se refer la elemente de ordin cantitativ (numrul de
concureni), precum i calitativ (fora fiecrui concurent). Cunoaterea
strategiei actuale i a scopurilor viitoare, ca i analiza punctelor
forte i slabe ale concurenilor au rolul de a-1 ajuta pe viitorul
ntreprinztor s prevad reaciile competitorilor i s-i planifice
propriile aciuni viitoare. B. Analiza microeconomic i propune
estimarea influenei comunitii de afaceri n care urmeaz a funciona
firma respectiv. In vederea estimrii potenialului firmei din
punctul de vedere al nivelului vnzrilor, extinderii, existenei
forei de munc necesare trebuie s se in seama de o serie de
factori:- mrimea viitoarei firme n raport cu comunitatea n afaceri
n care se intenioneaz a
fi lansat i cu alte afaceri similare, deja existente;-
caracterizarea consumatorilor din comunitatea n care se intenioneaz
a se lansa
afacerea, din punct de vedere numeric, al puterii de cumprare,
nivelului de educaie, al ponderii populaiei ocupate i al structurii
pe profesii;- intensitatea activitii antreprenoriale n cadrul
comunitii, respectiv cunoaterea
numrului ntreprinztorilor, tipul afacerilor acestora, natura
relaiilor lor cu furnizorii, cu
23
bncile i cu clienii. Cu ct activitatea antreprenorial este mai
intens, cu att comunitatea respectiv va fi mai receptiv fa de noile
ritreprinderi. Lucrtorii bancari vor fi mai experimentai n
evaluarea cererilor de :reditare, vor exista servicii necesare
dezvoltrii afacerii, puterea de cumprare a jlienilor i
receptivitatea acestora fa de produsele/serviciile oferite vor fi
mai mari; - situaia economic a comunitii de afaceri vizate n
momentul respectiv f numrul i puterea de cumprare a clienilor) i
evoluia ei pe termen lung. Din prezentarea celor dou componente ale
mediului extern ne-am putut da seama c mediul n ansamblul su joac
rolul hotrtor n fundamentarea i elaborarea strategiei unei
ntreprinderi, ea trebuie in permanen adaptat schimbrilor .
TEME SPRE APROFUNDARE
1. Definii notiunile de strategie, politic, tactic i management
strategic2. Mintzberg propune prezentarea conceptului n cinci
moduri, ntr-o manier
complex.Care este aceasta? 3. Care sunt stadiile ciclului de via
al unei firme?4. Care sunt principalele caracteristici ale
strategiei? 5. Prezentai componentele strategiei.Detaliai-le
6. Etapele de elaborare a strategiei sunt:...7. Care sunt
factorii de influien asupra strategiei unei firme? 8. Prezentai
impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei.
24
CAPITOLUL 2 STRATEGIA I STAKEHOLDERII FIRMEIObiective:
Aprofundarea termenului de stakeholder
nelegerea rolului i importanei stakeholderilor n
funcionarea unei organizaii
2.1 Originea i definirea termenului de stakeholderStudiul
stakeholder-ilor este asociat cu etica n afaceri. Dup puternica
cretere economic de la nceputul secolului trecut, s-au manifestat
preocupri n studiul firmei ca instituie social major, remarcndu-se
studiile lui A.Berle i G.Means4, R. Coase5 i C. Barnard6. Acetia au
fost printre primii care au susinut c scopul unei firme este de a
servi societatea, iar managementul trebuie s transmit angajailor
acest sens moral. Studierea termenului i implicaiilor sale este un
subiect de o tot mai mare actualitate. Importana sa a a fost
semnalat i de Henry Mintzberg7, care afirma c, pe lng acionari i
cererile lor de rentabilizare a a capitalului investit, ali
parteneri joac un rol important n organizaie8. Scopul organizaiei
devine, astfel, contientizarea i adaptarea la cerinele acestor
grupuri de interesai. Analiznd istoric evoluia conceptului, se
poate constata c dezvoltarea lui s-a fcut dup anii 1960, primele
contribuii n acest sens remarcndu-se prin largi prezentri ale
termenului, utilitii sale i aplicabilitii n management. ntr-un
raport al Standford Research4
Berle G.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private
Property, New York Commerce Charing House 5 Coase R. (1937), The
Nature of the Firm, Economica 4, New York 6 Barnard, C. I. (1968),
The Functions of the Executive., Harvard University Press,
Cambridge 7 Henri Mintzberg (n. 1939), profesor american, important
cercettor n domeniul managementului resurselor umane i a
teoriilormotivaionale 8 Mintzberg H.(2004), Managers not MBAs, New
York, Prentice Hall
25
Institute n 1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel:
acele grupuri fr suportul crora organizaia ar nceta s mai existe 9.
n anii 1970, Russel Ackoff evideniaz importana acestor grupuri de
parteneri, care pot juca un rol n firm, i, propune luarea lor n
seam pentru interesul general al firmei10. n aceeai perioad,
aducerea conceptului ntr-un loc central n organizaie i aparine lui
William Dill, susinut de cercettorii de la Wharton School, care a
iniiat un proiect de cercetare cu privire la stakeholderii
organizaiei, avnd ca scop formularea i interpretarea unei strategii
ntr-un mediu turbulent11. n anul 1983, Freeman i Reed au propus
urmtoarea definiie pentru stakeholderi: Stakeholderii reprezint
orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea
sa12. Definiia ine cont de faptul c firma dispune de resurse
limitate, stakeholderii putnd s completeze aceste resurse.
Completnd abordarea anterioara, Freeman d n 1984 cea mai cunoscut
definiie a termenului, potrivit creia stakeholderii sunt grupuri
sau indivizi care, n mod direct sau indirect, sunt afectai de
realizarea obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta
realizarea acestor obiective13. Concluzia acestei definiii este c
organizaia are o obligaie etic fa de interesaii si. Relaia
organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe
stakeholderi, dar i acetia pot influena, la rndul lor, firma.
Aborri recente privesc stakeholder-ii ca fiind: - investitori care
au fcut o investiie riscant n firm i care au ceva de ctigat sau de
pierdut, n funcie de comportamentul firmei14. - grupurile sau
indivizii care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe
care aceasta, prin aciunile sale, le poate respecta, sau dimpotriv,
nu le poate respecta15 (prin aceast explicare a termenului se
subliniaz rolul eticii n conduita de afaceri, aciunea unei pri
putnd avea efecte favorabile sau negative asupra celorlalte pri
implicate);
9
Stewart R., Allen J.K., Cavender J.M. (1963), The Strategic
Plan, Research Report no. 168, Stanford Research Institute apud
Vdsan I. (2004), Etica afacerilor, Timioara, Editura Universitii de
Vest 10 Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, New York, John
Willey & Sons, apud Vdsan I. (2004), idem 11 Dill W.R. (1975),
Public Participation in Corporate Planning: Strategic Management in
a Kibitzers World, Long Range Planning apud Vdsan I. (2004), op.
cit. 12 Freeman R.E., Reed D.L. (1983), Stockholders and
Stakeholders: A New Perspective in Corporate Goivernance,
California Management Review, Volume XXX, No. 3, p. 88-06 apud
Vdsan I. (2004), op.cit. 13 Freeman R.E. (1984), Strategic
Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann apud Vdsan I.
(2004), idem 14 Clarkson M.B.E., Starik M., Cochran P., Jones T.M.
(1994), The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory,
Business and Society, Vol. 33, Issue 1, p. 82, apud Vdsan I.
(2004), idem 15 Langtry B. (1994), Stakeholders and the Moral
responsabilities of Business, Business Ethics Quaterly, Vol. 4,
Issue 1, p. 431 443, apud Vdsan I. (2004), idem
26
- aceia asupra crora firma are efecte noncontractuale injuste,
pe care ar dori s le schimbe sau indivizi cu propriile valori i
scopuri, cu care firma interacioneaz pentru a obtine un beneficiu
mutual16 (definiie care combin etica i interesul economic al
firmei); acei indivizi sau acele entiti care contribuie, voluntar
sau involuntar, la activitile organizaiei, contribuind la
capacitatea acestei de a crea bunstare, asumndu-i riscuri i fiind
poteniali beneficiari 17 (definiie care arat posibilitatea ctigului
sau a pierderii n relaia organizaie stakeholderi); Cu toate c
definiiile prezentate (reprezentnd doar o mic parte din cele
existente n literatura de specialitate) sunt diferite n modul de
enunare, ele au ca element comun delimitarea stakeholderilor de
restul organizaiei, precum i sublinierea importanei pe care acetia
o au n cadrul firmei, influena exercitat asupra acesteia i relaia
de interes economic i moral mutual ce se stabilete ntre ei i
organizaie. 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor Stakeholderii sau
factorii interesai sunt clasificai n funcie de relaia pe care o au
cu organizaia i de influena pe care o exercit n cadrul acesteia.
Principala modalitate de clasificare se realizeaz grupndu-i n
funcie de modul de interaciune cu organizaia de afaceri,
delimitndu-se urmtoarele categorii: 1. Stakeholderii primari. Prima
(principala) implicare a organizaiei de afaceri este determinat
chiar de derularea afacerii n sine, respectiv de relaiile directe
necesare pentru ai realiza misiunea fundamental: realizarea
bunurilor i serviciilor pentru societate. Aceast intercaiune
fundamental a firmei cu mediul, n cazul economiilor de pia, se
realizeaz prin intermediul pieei libere, n care se desfoar procese
de vnzre i cumprare aflate sub guvernarea legii cererii i ofertei.
Astfel, firma cumpr materii prime de la furnizori (costul = costul
de achiziie), mprumut capital de la creditorii (costul = dobnda),
cumpr timp, abiliti i competene de la angajai (costul = salariul) i
vinde produse clienilor si (la preul acceptat de acetia), de cele
mai multe ori prin intermediul distribuitorilor i a reelelor de
distribuie, totul desfurndu-se pe piee caracterizate prin
competiie. Pe de alt parte, firma exist ntruct acionarii i
investitorii i-au asumat riscul crerii i finanrii ei. Prin
urmare,16
Slinger G. (1999), Spanning the Gap The Theorethical Principles
That Connect Stakeholder Policies to Business Performance,
Corporate Governance: An International Perspective, Vol. 7, No.2,
p-. 136 147, apudVdsan I. (2004), idem17
Post J.E., Preston L.E.,Sachs S. (2002), Redefining the
Corporation. Stakeholder Management and Organizational Wealth,
Stanford University Press
27
stakeholderii primari sunt: acionarii (asociaii) i investitorii,
angajaii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienii i
competitorii. Modul n care organizaia de afaceri interacioneaz cu
toate aceste entiti este reflectat n deciziile manageriale
strategice. 2. Stakeholderii secundari. Relaiile cu mediul ale unei
organizaii de afaceri trec dincolo de simpla, primara interaciune
cu acionarii, angajaii sau partenerii de afaceri. Un al doilea
nivel al implicrii n societate a unei firme se definete atunci cnd
alte entiti i exprim un interes sau scop n cadrul activitilor
respectivei firme. Aceste entiti formeaz grupul stakeholder-ilor
secundari, care sunt afectai, direct sau indirect, de interaciunea
de nivel doi a firmei cu mediul socio economic. Faptul c acetia
sunt numii secundari nu le diminueaz importana, ci relev ideea ca
intersul lor apare ca o consecin a a activitilor curente ale
organizaiei (pe cnd, stakeholder-ii primari reprezint chiar baza
activitilor curente ale organizaiei). n cadrul stakeholder-ilor
secundari se includ: comunitile locale (autohtone sau strine, dac
compania opereaz i n alte ri), administraia public local i central
(puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice,
grupurile de activiti sociali, organizaiile neguvernamentale,
instituiile religioase, media, grupurile de sprijin ale mediului de
afaceri, uniunile comerciale etc. De multe, acest grup al
stakeholder-ilor secundari se suprapune pentru companii diferite:
de exemplu, dei o companie din industria automobilelor i una din
industria alimentar au stakeholderi primari majoritar diferii (avnd
n vedere caracteristicile complet diferite ale produselor lor),
ambele au stakeholderi secundari similari (mai ales dac opereaz n
aceai arie geografic). n plus, relaiile dintre firm i stakeholderii
secundari nu sunt consecine ale jocului i regulilor pieei libere,
ci sunt guvernate de principii i raionamente mai apropiate de cele
etice i morale. Acest model de clasificare pe dou niveluri al
stakeholder-ilor unei organizaii de afaceri permite urmtoarele
concluzii: - n procesul decizional, organizaiile de afaceri mpart
puterea decizional cu toate entitile impactate, fie c impactul este
primar, fie c este secundar; - managerii unei organizaii de afaceri
trebuie s dein cunotine i informaii solide nu doar referitoare la
organizarea intern a firmei pe care o conduc, ci i la factorii
politici i sociali care determin contextul n care i desfoar
activitatea; - acceptarea de ctre societate a unei firme,
legitimitatea ei, depinde de modul n care ia n considerare ntregul
ansamblu al stakeholderilor. Alte clasificri posibile ale
stakeholderilor18: - n funcie de investiiile fcute n firm
exist:18
Vdsan I. (2004), op. cit.
28
(i) stakeholderi care o fvut o investiie n firm (acionari,
investitori), (ii) stakeholderi care nu au fcut o investiie diect n
firm (angajai, clieni); aceast clasificare este bazat doar pe
investiiile decapital/financiare; extinznd cadrul clasificrii se
poate aprecia c i angajaii fac anumite investiii ntr-o firm; de
asemenea i furnizorii pot fi considerai investitori pe termen scurt
ntr-o firm; - n funcie de importana interesului exist: (i)
stakeholderi cu active/competene reduse n organizaie (acionari
minoritari sau angajaii necalificai), (ii) stakeholderi cu
competene i active semnificative (acionarii majoritari, creditorii
principali, clienii i angajaii cu calificare ridicat); - n funcie
de importana relaiei cu firma exist: (i) stakeholderi principali -
fr participarea continu i constant a acestora, firma ar nceta s
existe, acetia fiind vitali pentru supravieuirea ei (acionarii,
angajaii, creditorii, furnizori, clieni). (ii) stakeholderi
secundari - cei care afecteaz sau sunt afectai de firm fr a putea
determina n mod direct, fr contribuia altor stakeholderi, ncetarea
existenei acesteia (comunitatea, mass-media); - n funcie de
orientarea firmei exist: (i) stakeholderi cu valoare strategic,
spre care se orienteaz firma spre a-i atinge obiectivele ei
(clienii, furnizorii), (ii) stakeholderi cu valoare
intrinsec/social: cei spre care se orienteaz organizaia dac urmrete
i obiective social-comunitare: comunitatea, organizaiile
ecologiste; - n funcie de natura riscului exist: (i) stakeholderi
care suport un risc legat de relaia economic cu firma (acionari,
furnizori), (ii) stakeholderi care suport un risc referitor la
drepturile lor (angajaii); - n funcie de modul de influenare a
organizaiei exist: (i) stakeholderi activi - cei care fac presiuni
asupra organizaiei n vederea ameliorrii comportamentului acesteia,
(ii) stakeholderi inactivi - cei care nu i asum nicio iniiativ; - n
funcie de natura puterii exist: (i) stakeholderi cu putere
personal, a cror influen deriv din experiena profesional sau
recunoaterea de care se bucur (angajaii cu nalte competene),
29
(ii) stakeholderi cu putere structural, a cror importan deriv
din poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei (acionari, manageri)
2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood
Referitor caracteristicile stakeholderii, pot fi identificate trei
caracteristici principale: puterea, legitimitatea i urgena19. -
puterea reprezint posibilitatea ca o entitate A s determine o
entitate B s fac ceea ce aceasta nu ar fi fcut n mod obligatoriu n
absena exercitrii puterii; stakeholderii care dein acest atribut
pot influena deciziile, astfel nct interesul lor s fie luat n
considerare, n ciuda rezistenei altora; stakeholderii pot dispune
de putere i s o utilezeze sau s dispun de putere i s nu o exercite;
- legitimitatea reprezint corespondena dintre opiunile i
obiectivele unei entiti i cele ale unei organizaiei; din aceast
perspectiv, pentru stakeholderi se definete interesul legitim, ca
fiind acela care nu contravine obiectivelor de dezvoltare a
organizaiei; - urgena, definit prin dou dimensiuni.
1
Puterea
4 Legitimitate a 2
1 6
5 Urgena 3
Fig. 2.2 Caracteristicile i clasificarea stakeholder-ilor
potrivit modelului Mitchell Agle - Wood Sursa: Crciun D., Morar V.,
Macoviciuc V. (2005), Etica afacerilor, Bucureti, (i)
sensibilitatea la timp - intervalul de timp n care rspunsul la o
cerere produce efecte utile, dup acest interval rspunsul fiind
tardiv, iar efectele utile nesemnificative sau nule i (ii) aspectul
critic al urgenei - determin ierarhizarea cererilor n funcie de
importana acordat lor ntr-un anumit interval de timp, innd cont c
resursele19
Ballet J., de Bry F. (2001), Lentreprise et ltique, Paris,
Editions du Seuil
30
disponibile pentru satisfacerea cererilor sunt limitate;
stakeholderii care posed atributul de urgen au nevoie de atenie
imediat, ei cer ceva; uneori vor doar s atrag atenia asupra lor
prin formularea de cereri urgente. Pornind de la aceste 3
caracteristici, modelul Mitchell Agle Wood identific 3 categorii i
apte grupe de stakeholderi: 1. Stakeholderi care dein o singur
caractersitic (stakeholderi lateni), cu trei grupe: a) Grupa 1
stakeholderi care dein doar putere - acetia pot influena firma, fr
ns a avea legitimitate i fr a emite cereri urgente (de exemplu,
mass-media care poate declana campanii de pres ostile unei
companii); b) Grupa 2 stakeholderi care dein doar legitimitate - au
legitimitate din punctul de vedere al intereselor, dar nu dein
putere i nici nu emit cereri urgente, prin urmare, nu pot determina
un curs dorit al aciunii (de exemplu, acionarii minoritari care
doresc distribuirea de dividende, n timp ce acionarii majoritari
decid reinvestirea integral a profitului); c) Grupa 3 stakeholderi
care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente, dar nu
sunt nsoite de legitimitatea aciunii i nici de puterea de a da un
curs dorit aciunii (de exemplu, angajaii slab sindicalizai care
solicit mriri salariale fr ca productivitatea muncii s creasc); 2.
Stakeholderi care dein 2 caractersitici simultan (stakeholderi
expectani): a) Grupa 4 stakeholderi care dein putere i legitimitate
(stakeholderi dominani) - dein puterea de a-i impune voina i au
legitimitatea aciunii, neemind ns cereri urgente (acionarii,
managerii, furnizorii); acetia au cea mai mare probabilitate de a
trece n categoria a treia;b) Grupa 5 stakeholderi care dein putere
i urgen - au capacitatea de a
influena organizaia i formuleaz cereri urgente, legitimitatea
lor fiind redus (de exemplu, acionarii majoritari care solicit
distribuirea de dividende n condiiile n care managerii argumenteaz
utilizarea profitului pentru modernizare i dezvoltare sau angajaii
puternic sindicalizai, care solicit mriri salariale n condiiile
scderii productivitii); reprezint un grup de stakeholderi
periculos; c) Grupa 6 stakeholderi care dein legitimitate i urgen -
au legitimitatea aciunilor lor i formuleaz cereri urgente, dar nu
au putearea de a-i impune singuri voina fr suportul altor grupuri
de stakeholderi (de exemplu, mici comuniti afectate ecologic de
activitatea organizaiei);
31
3. Grupa 7 stakeholderi care dein toate cele trei caracteristici
(stakeholderi de autoritate) - ei impun cursul aciunilor
organizaiei; modul n care sunt luate n considerare toate celelalte
6 categorii depinde de voina i decizia stakeholder-ilor de
autoritate.
2.2 Metodologia abordrii strategice a
stakeholderilor20ncorporarea managementului stakeholderilor n
procesul conducerii strategice implic un proces cu mai multe
trepte:(1) identificarea grupului de stakeholderi;
(2) aprecierea ateptrilor stakeholderilor fa de firm; (3)
evaluare i prioritate a interesului i puterii fiecrui
stakeholder;(4) determinare a aciunilor probabile, conform
diferitelor scenarii strategice; (5) decidere asupra unei atitudini
globale fa de fiecare grup de stakeholderi care
sprijin strategia de bolt a firmei. 2.2.1. Identificarea
grupului de stakeholderi Prima problem este identificarea
diferiilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un
interes personal sau emoional n companie. n timp ce un grup
"generic" de stakeholderi - clieni, manageri, acionari,t executani,
sindicate, furnizori, creditori - poate constitui un punct de
plecare, este mai bine s fie identificate concret: firma Stirom SA,
furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este
necesar s stabileasc sfera stakeholderilor implicai. 2.2.2.
Aprecierea ateptrilor stakeholderilor Dup ce s-au identificat
stakeholderii, urmtorul pas este cunoaterea dezideratelor fiecruia,
n timp ce afirmaiile generale pot fi oarecum utile (de ex.
acionarii i doresc dividende regulate), este mult mai important s
se obin o cunoatere profund i exact a fiecrui stakeholder. De
exemplu, o mare companie comercial turceasc s-a simit considerabil
frustrat, n Romnia, n tranzaciile sale cu marile ntreprinderi de
stat. Dup ctva timp, directorul su general a ajuns s neleag c
problema sa era insuficienta cunoatere a normelor culturale, legate
de dobndirea accesului la firmele romneti. Aprecierea ateptrilor
sau dezideratelor implic realmente cunoaterea situaiei,
motivaiilor
20
O.Nicolescu(coordonator) Strategii manageriale de firm.Editura
Economic, Bucureti, 1999, p.160-163.
32
i atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea, s
necesite o combinaie ntre cercetare i o sesizare atent a
circumstanelor implicate. Este aproape de la sine neles c
perceperea dezideratelor clienilor este esenial pentru a-i servi
bine - acesta este dezideratul fundamental ntr-un sistem economic
bazat pe pia - i de aceea, firmele trebuie s fac cercetarea pieei
ntr-o anumit form. Multe companii se confrunt cu probleme serioase
din cauz c nu au reuit s cerceteze alte grupuri de stakeholderi
implicate. Este foarte uor ca directorii s spun ce cred ei c
anumite grupuri doresc. n absena unui efort mai sistematic,
experiena a artat c managerii superiori sunt, adesea, prea ndeprtai
de majoritatea grupurilor de stakeholderi. Muli proprietari de
ntreprinderi, cnd sun presai s rspund ce doresc de la ntreprinderea
lor, au dificulti n a-i exprima obiectivele. In consecin, trebuie
create, folosite i meninute multiple linii de comunicare cu
majoritatea grupurilor importante de stakeholderi. 2.2.3. Evaluarea
puterii fiecrui grup de stakeholderi Nu toate grupurile de
stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevana ca
fiind situaia de a afecta atingerea obiectivelor strategice). De
exemplu, n crearea programului EMBA de la Academia de Studii
Economice din Bucureti, a existat o reea extrem de complicat de
relaii care erau critice pentru formarea sa. Menionm c, din toate
cele apte proiecte finanate de USAID pentru a crea coli economie n
marile "academii" din Europa Central i de Est, acesta este singurul
program care este pe cale s aib succes. Acest efort a reuit prin
aceea c Tom Wincek, directorul rezident de proiect a fost foarte
eficient n conducerea relaiilor cu grupurile de stakeholderi: A.S
.E., trei prorectori, rectorul Brbulescu de la Ministerele
nvmntului i al Reformei Strategice,
ntreprinderile locale i internaionale, Reuters, MaxServe
(compania de servicii informatice), alte echipe de proiect
internaionale i multe altele. Desigur, unele dintre aceste grupuri
de stakeholderi sunt mai critice dect altele i din cauz c ateptrile
pot intra, adesea, n conflict, iar managerul strategic este,
adesea, n situaia de a ncerca s reconcilieze i s prioriteze aceste
deziderate, fn cazul de mai sus, USAID a fost, evident, un
stakeholder critic. Acesta a ntrerupt finanarea acestei iniiative
pn cnd cur-riculumul a fost aprobat de senat, fns, dei sprijinul
Reuters a fost de ajutor n legitimarea i perfecionarea programului
(a donat un computer i acces la serviciul lor de tiri), este
improbabil ca aceasta s fi constituit shatkeholder critic n
fondarea sa. Este important, ca regul, s nu se supra sau
subestimeze beneficiul potenial pentru companie al oricrui grup de
stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar ce
mprejurri s-ar putea33
dezvolta ca s poat spori relevana stakehoderilor. Mai mult,
grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliii neateptate,
pentru a bloca aciunile i inteniile firmei. Nici un grup nu trebuie
nstrinat cu uurin, dei uneori trebuie fcut o anumjit alegere. De
asemenea, cu ct este aciunea mai vizibil, cu att mai important
devine conducerea grupurilor de stakeholderi. 2.2.4. Determinarea
aciunilor probabile ale stakeholderilor De pe fundamentul
cunoaterii reale a dezideratelor grupurilor de interesai fa de
companie i aprecierea puterii, este important s se cunoasc i s se
anticipeze care stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor
scenarii strategice. Aceasta nu este totuna cu aprecierea puterii.
De exemplu, dei acionarii au potenial mult putere, n multe
companii, ns, aciunile sunt aa de mult dispersate, nct conducerea
nu trebuie s se team de intervenia actionarilor.exceptnd situaiile
n care performana se deterioreaz considerabil. Pe de alt parte,
firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu intenia
agresiv a creditorilor de a dezmembra compania i a-i vinde
patrimoniul. Aceste dou exemple subliniaz faptul c acest proces
este dinamic. n afara estimrii probabilitii producerii aciunilor,
aprecierea trebuie s se refere la coninutul fiecreia i s stabileasc
probabiliti subiective aferente. De exemplu, angajaii nemulumii au
o gam de opiuni, de la scderea productivitii pn la greva orchestrat
i prelungit. Pentru strategia curent a firmei i pentru
alternativele poteniale, este important s gndim temeinic care ar
putea fi impactul i reacia din partea acestor grupuri. Cnd se
evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze
dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare ntreprindere s
i ating obiectivele, rolul aferent fiecreia, contribuia la crearea
avantajelor competitive. Este esenial ca o analiz temeinic a
grupurilor de stakeholderi s furnizeze aceste evaluri. 2.2.5.
Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de
stakeholderi Odat ce a fost aleas strategia, compania trebuie s
determine ce atitudine va adopta, n general, n relaiile cu fiecare
grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute n detaliu,
dar ar trebui, n general, s se suprapun diferitelor abordri cu
caracter conflictual (de exemplu concurena, colaborarea, nvoiala,
evitarea, compromisul), n general, scopul este de a activa n
direcia colaborrii cu cele mai importante grupuri de stakeholderi,
care s permit posibilitatea de a mijloci soluii "ctig/ctig" la
nenelegeri (fr a fi naivi). Scopul, n ceea ce privete grupurile mai
puin importante, este de a asigura ca ele s nu fie34
nstrinate inutil - ceea ce se ntmpl adesea - ntruct este dificil
s se cunoasc anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliai
preioi n viitor. Este foarte util i instructiv s se organizeze
aceast informaie ntr-o matrice cuprinztoare cu stakeholderii pe
rnduri i elementele acestui proces pe coloane. Dup ce s-a introdus
informaia condensat n fiecare zon, o asemenea matrice poate furniza
o vedere de ansamblu, cu privire la locul n care se afl o anumit
companie n relaie cu stakeholderii i permite, de asemenea, s se
caute coaliiile posibile. Stakeholderii pot s-i asume anumite
responsabiliti politice, atunci cnd se combin ntre ei. Paper
Company din Australia (PCA), de exemplu, a subestimat relevana
grupurilor comunitare, a ageniilor guvernamentale i a grupului
ecologist Greenpeace. Totui, cnd ele s-au combinat, au fost
capabile s stopeze o investiie de 1miliard de dolari australieni
ntr-o nou fabric de hrtie, ceea ce a fcut ca PCA sa i piard poziia
competitiv. 2.2.6 Concluzii n aceast lucrare am avut intenia s ofer
o contrapondere supoziiei c elaborarea strategiilor este un
exerciiu de obinere a competitivitii i s oferim anumite sugestii cu
privire la modul de ncorporare a ateptrilor stakeholderilor n
managementul strategic. Apreciem ca importante aceste aspecte,
deoarece compania, care se axeaz exclusiv pe profituri i
"nfrngerea" concurenei, este, ironic, mai puin capabil s o fac dect
compania care se ngrijete de factorii critici ai succesului su. Un
proces al elaborrii i implementrii, bazat pe o abordare
profesionist, ct i pe nchegarea unei reele de relaii cu
stakeholderii care s sprijine noile strategii,astfel nct ele s fie
implementate cu o eficacitate radical generatoare de avantaje
suplimentare. Acest mesaj l apreciem ca deosebit de relevant pentru
societile comerciale romneti, n care sunt necesare delimitri
radicale de strategiile anterioare, pentru a supravieui i n care
sindicatele i aparatele birocratice au, dup multe opinii prea mult
putere.
35
TEME SPRE APROFUNDARE
1. Definii termenul de stakeholder 2. Prezentai metodologia
abordrii strategice a stakeholderilor 3. Care sunt caracteristicile
stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood 4. Care sunt
categoriile i grupele identificate prin modelul Mitchell Agle
Wood
36
CAPITOLUL 3 DECIZIA STRATEGICObiective:
Aprofundarea conceptului de decizie strategic
nelegerea fundamentrii i aplicrii deciziei strategice
3.1. Conceptul de decizie strategic21Deciziile manageriale se
delimiteaz n funcie de mai multe criterii, ntre acestea aflndu-se i
orizontul de timp i implicaiile asupra firmei. Tipurile de decizii
specifice acestui criteriu sunt: decizii strategice; decizii
tactice; decizii curente.
O succint caracterizare a unor astfel de decizii considerm c
este foarte necesar n nelegerea noiunii de decizie strategic
Deciziile strategice sunt acele decizii care vizeaz orizonturi de
timp mari (3-5 ani) i influeneaz componentele procesuale i
structurale ale firmei n ansamblul su. Altfel spus, deciziile
strategice se adopt n legtur cu strategia ntreprinderii, respectiv
cu stabilirea obiectivelor strategice, a modalitilor (opiunilor) de
realizare, cu dimensionarea resurselor cm urmeaz a fi angajate n
ndeplinirea obiectivelor i cu precizarea modalitilor concrete de|
obinere de avantaj competitiv pe piaa pe care activeaz firma.
Strategia global ori strategiile pariale sunt consecina fireasc a
unor decizii strategice, la rndul lor rezultat al unor procese
decizionale complexe. Concomitent, deciziile strategice se adopt, n
cea mai mare parte a cazurilor, dej manageri de grup, constituii n
organisme participative (consilii de administraie, adunri generale
ale acionarilor etc.) i au n vedere, de regul, firma sau cele mai
importante componente procesuale i structurale ale acesteia
(funciuni, compartimente etc).21
O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al
rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.240-242
37
Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmresc
perioade cuprinse ntre ase luni i 2 ani i activiti, respectiv
compartimente, ce influeneaz decisiv funcionalitatea i eficacitatea
celorlalte componente procesuale i structurale sau ale firmei. Ele
se adopt fie de organismele participative de management, fie de
managerii amplasai n etajul superior al structurii organizatorice
(director general, directori executivi, directori centre de
profit). Rezultatul l constituie politicile globale sau pariale, cu
"ntindere" anual sau semestrial. Deciziile curente se refer la
orizonturi mai mici de timp (de pn la cteva luni) i se adopt de
manageri din ealoanele inferior i parial, mediu ale managementului.
O abordare comparativ a acestor trei tipuri de decizii este
realizat n tabelul 3.1 n contextul amplificrii dimensiunii
previzionale, anticipative a managementului, locul i rolul
deciziilor strategice capt semnificaii deosebite. Aceasta deoarece,
n prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat
pe fiindamentarea activitilor firmeipe baz de previziuni
sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea
rezultatelor
avnd loc prin compararea cu obiectivele previzionate. Tabelul
3.1 Abordare decizional comparativ Nr. crt 1 2 3 4 5 Elemente de
caracterizare Amploarea decidentului Ealonul managerial la care se
adopt Natura obiectivelor decizionale Orizont de timp Starea
condiiilor obiective (natura problemei decizionale) Gradul de
detaliere a obiectivelor Influen asupra firmei Tipuri de decizii
Strategice De grup Superior Tactice De grup i individual Superior i
mediu Mediu i inferior Specifice i individuale Pn la cteva luni
Curente 9 Individual
Fundamentale sau Derivate 1 i 2 derivate 1 3-5 ani 0,5-2 ani De
risc i incertitudine Sczut Firma sau cele mai importante componente
procesuale i structurale
De incertitudine i De certitudine certitudine Mediu Ridicat
6 7
Firma sau unele Activiti, activiti ce compartimente i influeneaz
posturi celelalte domenii
38
8
Metode i tehnici ELECTRE bi i tridimensional, - Tabelul
decizionale arborele decizional, tehnici de decizional; recomandate
n optimizare n condiii de - Cercetri adoptarea lor incertitudine
operaionale Dimensiunea previzional a managementului, susinut de
procese decizionale proliferarea strategiilor i politicilor
microeconomice axate pe aprofundate studii de
strategice, este marcat de o serie de aspecte majore precum:
pia, de diagnosticare i pe prognoze; nfiinarea i funcionarea unor
compartimente specializate de previzionare la nivel de firm
(strategii i politici globale etc), cu influen decisiv asupra
comportamentului economic, comercial i managerial al acesteia;
imprimarea unei mentaliti de tip previzional managerilor
firmei;
3.2. Parametrii deciziilor strategice22Ca orice tip de decizii,
i cele strategice trebuie s rspund unor exigene, unor cerine de
raionalitate. Numai c, o parte dintre aceste cerine se manifest cu
o intensitate ridicat i n modaliti specifice, dup cum urmeaz: a)
Fundamentarea tiinific este unul dintre parametrii determinani ai
deciziilor strategice. n primul rnd, asigurarea unor informaii
pertinente, multilaterale i dinamice, prin intermediul studiilor de
diagnosticare, al studiilor de pia, al studiilor de prognoz i al
celor ecologice, amplific realismul strategiilor la baza crora
stau. Astfel, studiile de diagnosticare pun la dispoziia
decidenilor punctele forte i slabe, cauzele care le genereaz i
recomandrile strategico-tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate economic i managerial. Studiile de marketing furnizeaz
informaii referitoare la oportunitile i vulnerabilitile mediului
ambiant, la cerinele i exigenele specifice pieei, la volumul i
structura cererii, la concuren .a.m.d. Toate aceste informaii,
coroborate cu cele referitoare la potenialul economic, permit
managementului firmei conturarea unor strategii specifice de
redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc.
Prognozele ofer informaii pertinente privind tendinele economiei
sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dac
avem n vedere finalitatea social a firmei, aceea de a satisface
cantitativ i calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile
ecologice pun la dispoziia managerilor informaiile referitoare la
cerinele mediului22
O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al
rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.242-244
39
nconjurtor, la factorii poluani i modalitile de diminuare i
combatere a efectelor polurii, abordate ca premise strategice ale
programelor de dezvoltare durabil. n al doilea rnd, asigurarea unui
grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesit un
instrumentar decizional adecvat concretizat n metode i tehnici
decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele
decizonal, metoda speranei matematice .a.) capabile s ia n
considerare multiplele variabile ale mediului n care acioneaz
firma. b) "mputernicirea" deciziei, asigurat de necesitatea
adoptrii acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competena
adecvat, are, de asemenea, unele particulariti. Acestease refer la
faptul c, n marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt
adoptate de organisme participative de management (consiliul de
administraie, adunarea general a acionarilor). Mai mult dect att,
se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, n care:
fundamentarea este asigurat de manageri de nivel superior i
specialiti din compartimentele funcionale; adoptarea aparine
decidenilor de grup i se realizeaz, de regul, n contextul unor
modele i metode decizionale specifice; aplicarea este realizat de
manageri de nivel superior i mediu, prin intermediul
unor decizii i aciuni pertinente; c) Integrarea n ansamblul
deciziilor firmei presupune, n cazul deciziilor strategice, luarea
n considerare a rolului lor primordial; n funcie de acestea se
fundamenteaz, adopt i aplic decizii tactice i curente, fiecare
dintre tipurile enunate fiind orientat spre realizarea unor anumite
categorii de obiective. Corespondena dintre ele este evideniat de
figura nr. 2.1. d) Oportunitatea deciziilor prezint dou dimensiuni:
Oportunitatea temporal are n vedere adoptarea deciziei n perioada
optim, astfel nct s se dispun de suficient timp pentru a asigura
premisele i condiiile manageriale, economice, tehnice, umane etc.
de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporal semnific i
implementarea sa n acea perioad, care, potenial, poate duce la
obinerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a
unei decizii, ca i prea trzie -cazul cel mai frecvent- face
imposibil atingerea integral a obiectivelor previzionate i n
condiiile de eficien luate n calcul. Oportunitatea economic se
refer la ntrunirea condiiilor contextuale de natur
40
economic propice obinerii unor performane competitive. Avem n
vedere dimensiunile i existena pe pia a cererii i ofertei
produselor i serviciilor implicate, indicele inflaiei i ratele
dobnzilor la creditele pentru dezvoltare i curente, mrimea i
dinamica cursului de schimb, disponibilitatea surselor de finanare
n general i pentru firm, lichiditatea firmei etc. Obiective
fundamentale Decizii strategice
Obiective derivate
Decizii strategice i tactice
Obiective specifice
Decizii tactice i curente
Obiective Indiv.
Decizii curente
Figura nr. 3.1. Corespondena tipuri de obiective-tipuri de
decizii ntre oportunitatea temporal i cea economic exist o strns
intercondiionare a crei cunoatere i luare n considerare de ctre
decident este esenial n orice proces strategic. e) Formularea
corespunztoare este valabil i n cazul deciziilor strategice n
sensul c regsirea unor parametri precum obiectivul decizional,
modalitile de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii
deciziei, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei este
o condiie a nelegerii coninutului su de cei care o aplic. n felul
acesta cresc i ansele de reuit operaional, fr de care eficiena
procesului decizional strategic este pus sub semnul ntrebrii.
41
3.3. Abordrile decizionale strategice23De la nceput se impune
precizarea c abordrile decizionale majore concepute de specialitii
n management au n vedere cu precdere procesele decizionale
strategice. Explicaiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale
strategice prezint o complexitate deosebit, implicnd un mare numr
de variabile, derulndu-se de-a lungul unei perioade apreciabile,
msurabil, de regul, n zile, sptmni i uneori chiar luni, la care
particip mai muli specialiti i manageri; importantele implicaii pe
care deciziile strategice le au pentru organizaie i, uneori, asupra
contextului socio-economic n care-i desfoar activitile. In
consecin, este absolut normal c cercettorii n domeniul
managementului s-au ocupat, cu precdere, de procesul decizional
strategic. Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie
de caracterul i utilitatea lor n dou categorii principale: -
descriptive; - normative. Teoriile descriptive prezint procesul de
luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de managementul
firmei, apelnd, ns, la anumite noiuni i concepte manageriale, n
vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare. Abordrile
normative prezint metodele i modul cum managementul firmei ar
trebui s procedeze pentai a fundamenta, adopta i aplica decizii
eficace. In cadrul su putem delimita trei tendine principale: -
Prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n
rezultatele economice deosebite. Aceste prezentri se realizeaz sub
forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul crilor,
revistelor i programelor manageriale. Cazurile reprezint de fapt
modele pentru managerii confruntai cu situaii decizional identice
sau asemntoare. Datorit accesibilitii lor, cazurile sunt agreate de
manageri, ceea ce explic larga lor difuzare i utilizare. Tot n
aceast categorie se includ i relatrile despre procesele decizionale
de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din
revistele de management sau economice. - Conceperea i folosirea de
metode i tehnici decizionale utilizabile fie pentru raionalizarea
proceselor decizionale, n ansamblul lor, fie pentru faze ale
acestora. n ultimele 3 decenii au fost concepute (apelnd pe scar
larg la matematic i informatic)23
O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al
rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.244-246
42
numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele
decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.) - Elaborarea
de concepii complexe, unitare privind tratarea i structurarea
proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz
metode, tehnici i studii de caz decizionale. Dintre concepiile de
acest fel menionm, n primul rnd, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul
grupului "Business Policy", care, n lucrarea "Corporate Strategy"
formuleaz o cuprinztoare i analitic abordare a deciziilor
strategice [1]. Meritul acestei abordri rezid n faptul c a fost
prima concepie coerent normativ ce a influenat intens viitoarele
dezvoltri ale teoriei i practicii decizionale. A doua concepie
aparine bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin dou
lucrri de referin publicate n deceniul trecut, contureaz o nou
abordare decizional ce vizeaz obinerea de ctre firme a avantajului
competitiv care se poate referi la pre, calitate sau specificul
produsului. Abordarea lui Porter se caracterizeaz prin tratarea
proceselor decizionale strategice prin prisma interfeei dintre firm
(microeconomic), ramur (macroeconomic) i piaa internaional
(mondo-economie). De asemenea, n analize i proiecii se au n vedere
att elementele manageriale, ct i cele tehnologice, economice i de
marketing. Principalul merit al teoriei normative const n abordarea
ansamblului problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune
sistemic, subordonat scopului declarat i efectiv de a asigura
raionalizarea acestuia. Dintre contribuiile teoriilor normative
menionm accentuarea rolului pe care personalul, prin calitile i
pregtirea sa, l are n realizarea de decizii strategice raionale. De
asemenea, procesul decizional nu este abordat n abstract, ci n
strns legtur cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De
altfel, n mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine
stttor, ci ca o parte constitutiv a procesului managerial. O alt
caracteristic a teoriilor normative este raionala abordare a
procesului de luare a deciziei, ncepnd cu nivelurile superioare ale
managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei i a strategiilor ocup un loc central n
studiile decizionale cu caracter normativ. Atuurile enumerate nu
trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile,
abordarea normativ prezint nc unele limite. Astfel, rezultatele
valoroase obinute se refer ndeosebi la deciziile strategice din
cteva domenii limitate ale firmei: producie, comercial i financiar
ndeosebi.43
O evaluare de ansamblu ne permite s conchidem c ambele abordri
i, n special, cea normativ, n ciuda limitelor, au adus elemente
tiinifice deosebit de importante pentru explicarea i perfecionarea
procesului decizional. Din ce n ce mai des, deciziile sunt abordate
folosind proceduri tiinifice, utilizarea computerelor a devenit
frecvent, eficacitatea procesului decizional cunoscnd o evoluie
ascendent.
TEME SPRE APROFUNDARE1. Deciziile manageriale se delimiteaz n
funcie de mai multe criterii, ntre
acestea aflndu-se i orizontul de timp i implicaiile asupra
firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt... 2.
Definii decizia strategic 3. Definii decizia tactic4. Definiti
decizia curent 5. Prezentai i explicai parametrii deciziilor
strategice 6. Prezentai corespondena tipuri de obiective-tipuri de
decizii
44
CAPITOLUL 4 TIPURI DE STRATEGIIObiective nelegerea i apofundarea
tipurilor de strategii prezentate
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul
ei,i are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor
obiective.Din obiectivele generale, fiecare activitate ii
definitiveaz obiective, proiectndu-i p