PATRUNDEREA FIRMELOR ROMANESTI PE PIETELE INTERNATIONALE STUDIU
DE CAZ: S.C. TRANSILANA S.A. CAPITOLUL IPATRUNDEREA FIRMELOR PE
PIATA INTERNATIONALA 1.1.INTERNATIONALIZAREA SI PATRUNDEREA PE
PIATA INTERNATIONALA Internationalizarea a devenit, in zilele
noastre, o axioma pentru firmele din toate tarile, indiferent de
gradul lor de dezvoltare economico-sociala. Anii 90 reprezinta
primul deceniu in care companiile nationale din intreaga lume
trebuie sa inceapa a-si forma o viziune globala. Timpul si
distantele se scurteaza cu repeziciune, odata cu aparitia
comunicatiilor, a transporturilor si a fluxurilor financiare
ultrarapide. (1)
Strategiadeinternationalizareestenecesarafiecareifirmecareurmarestesapatrunda
pe piata internationalafiind o conditie
esentiala.Internationalizarea nu inseamna insa simpla
patrunderepepiata.Prininternationalizareseurmarestedoarinprimafazapatrundereape
piatainternationala.Mentinereacaracteruluiinternationalalactivitatiifirmeipresupunesi
asigurarea prezentei pe piata internationala, infunctie de
resursele, competentele si optiunile
strategicealeacesteiasideevolutiaconditiilorpieteiinternationale.Totodata,strategiade
internationalizare implica strategii de iesire si de reintrare pe
piata, daca este necesar. (2) Cu cat societatile intarzie sa
paseasca pe calea internationalizarii, cu atatcreste riscul
excluderii lor de pe pietele in dezvoltare ale Europei Occidentale,
Europei de Est, Orientului Indepartat sau ale altor regiuni ale
lumii.
Inmodobisnuit,firmelecareseinternationalizeazasauintrapepietenoifacacest
lucru in conditiile unei cote de piata reduse, deoarece au selectat
pietele cu cresterea cea mai
rapida.Asemeneapietesolicitafluxuridenumerarputerniccaresafinantezedezvoltarea
pietelorsiprezentapeacestea.Firmelecarefolosescstrategiideinternationalizareaude
rezolvat doua probleme, si anume: pe care piete trebuie sa patrunda
aceasta reprezinta problema alegerii pietei; cum sa intre pe
pietele alese aceasta este problema patrunderii pe piata.
Presupunand ca firma a decis sa fie prezenta in strainatate si si-a
selectat pietele, ea se confrunta cu problema strategiei sau
strategiilor care sa-i permita intrarea pe aceste piete si a
modalitatilor de concretizare a strategiilor. 1.2.
TIPOLOGIASTRATEGIILORDEPATRUNDEREPEPIATA INTERNATIONALA Numeroase
firme tind sa prefere o anumita modalitate de acces pe piata
externa. Unele aleg exportul, datorita riscurilor minime pe care le
implica acesta, altele pot alege licentierea
capeocalesimpladeaobtineprofituriinvestinduncapitalmic,iaraltelepotprefera
investitiadirecta,fatadecarepotaveauncontroltotal.Ainsistainsainadoptareaunei
singuremodalitatideaccesarfioopticaingusta,stiutfiindcanutoatetarilevoraccepta
importuri de orice fel, nici realizarea de investitii directe, ci
doar infiintarea de societati mixte
prinasociereacucetatenistraini.Inconsecinta,esteindicatcafirmelesa-siinsuseascatoate
aceste metode de acces, caci chiar daca au anumite preferinte, ele
trebuie sa fie capabile de a
seadaptaoricareisituatii.Majoritateasocietatilormultinationaleimportanteutilizeazamai
multe asemenea metode. (3)
Inprivintanumaruluialternativelorstrategicesiaformelorconcretepecarelepot
imbracaacestealternative,atatinliteraturadespecialitate,catsiinpracticainternationala
exista puncte de vedere
diferite.Autoriiromaniimpartformeledeinternationalizarecarereprezinta,inmodimplicit,
modalitatidepatrunderepepiatainternationalainoperatiunicomercialeinternationale,
implementareainstrainatatesialiantelesicooperarileinternationale(4).Oabordare
asemanatoareseintalnesteintr-olucrareaunorautoriamericanicareafirmaca,inscopul
stabiliriiceleimaieficientemodalitatidepatrunderepeopiatastraina,manageriidispunde
trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva
si investitia directa
(5).Incarteasa,Marketinginternational,VictorDanciuclasificasianalizeaza
categoriile de strategii de patrundere pe piata internationala
bazandu-se pe principiul abordarii
delasimplulacomplexsipecriteriileesentialecaredefinescfiecarealternativastrategica.
Acestecriteriisunt:graduldeimplicare,risculpresupus,graduldecontroloferitsiprofitul
obtenabil.Infunctiedeelementelementionate,strategiiledepatrunderepepiata
internationala sunt urmatoarele: Exportul, cu cele doua forme ale
sale: exportul direct si exportul indirect si grupurile de
marketing pentru export;
Strategiidepenetrareasociatecareincludaranjamentelecontractuale(licentiere,
franchising,contractedemanagement,subcontractareinternationala),aliantelestrategice
internationale, firmele mixte, retelele dinamice
complexe.Investitiiledirecteinstrainatatecarereprezintaalternativastrategicadepatrunderepe
piatainternationalacecorespundecelmaibinecriteriilordeimplicare,riscsiprofit,toate
fiind la nivel potential maxim. In figura 1.1. strategiile de
patrundere pe piata internationala sunt prezentate in functie de
gradul de implicare, risc si control oferite si de profitul
obtenabil. Export - indirect - direct - grupuri de marketing pentru
export
Strategii asociate - aranjamente contractuale - aliante
strategice - firme mixte - retele dinamice
Investitii directe - achizitii - fuziuni - filiale, sucursale
(investitii pe locgol)
Gradulde implicare, risc, control si profit E
424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e
424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e
424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e
424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e
424g65e424g65e424g65e424g65eScazut 424g65e424g65e424g65e
424g65e424g65e Ridicat Fig. 1.1. Tipologia strategiilor de
patrundere pe piata internationala Sursa: V. Danciu, Marketing
International, 2001, p. 227 1.3. PATRUNDEREA PE PIATA
INTERNATIONALA PRIN EXPORT 1.3.1. Exportul indirect Exportul
indirect implica un sir de verigi intre producator si consumatorul
final, firma
cedandproduselealteifirmecareseocupasaleexportesisaledistribuieinstrainatate.De
obicei,vanzareasefacepepiatanationalacatrefirmeautohtonesaustraine,activitateade
marketing a firmei fiind practic nula. Principalii intermediari in
exportul indirect sunt:
Maricumparatori.Achizitiaesteefectuatadefirmestrainecareimportacantitatimarisi
care sunt prezente, in general, cu reprezentanti in locurile de
productie. Marii cumparatori pot fi: - lanturile de supermagazine
care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa
aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de
vanzare; - lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie);
- firme de vanzare prin corespondenta;
-producatorisidistribuitoristrainicarepreiauproduseleimportatesiledistribuiesub
marca proprie prin reteaua lor de vanzare.
Importatori-distribuitori. Achizitia este facuta de firme
specializate in import pe o anumita
piata.Distribuitorulcumparapecontsiinnumepropriusiesteindependentfatade
producator.Poateaveasaunuexclusivitateaunuiprodussauauneipiete.Produseletipice
careutilizeazaacestiintermediarisuntmasinileunelte,masinilesiechipamenteleagricole,
masinileelectrice,mijloaceledetransport,aparaturamedicalasistiintifica,instrumentelede
masura si unele tipuri de bunuri de consum durabile.
Firmedeintermediereinternationala(engl.internationaltradingcompanies).Acestease
ocupa numai de comercializare si opereaza pe mai multe piete, in
fiecare din ele achizitionand
sivanzandinfunctiedecaracteristicilepietei.Elepotfifirmeindependente,dardemici
dimensiunisaupotfacepartedintr-ungrupcarecuprindedirectsauindirectsifirme
producatoare.Poatefivorbadesprefirmedeeaceeasipiatacuexportatorulsaudepealta
piata. Firme nationale specializate in exporturi. Intermedierea
poate fi facuta si de o firma care are
aceeasinationalitatecuceaproducatoare.Inacestcaz,exportulesteefectuatcatreun
angrosist sau detailist sau chiar catre consumatorul final.
Consortiidefirme.Maimultefirmeseasociazainscopuldeapotentaexporturile.In
practica,responsabilitateaproducatoruluiinceteazainmomentulcedariiproduselor
consortiului.
Avantajelesidezavantajeleexportuluiindirectsuntsintetizateintabelul1.1dupacum
urmeaza: Tabel 1.1. Avantaje si dezavantaje ale exportului indirect
AvantajeDezavantaje nu necesita investitii; costurile sunt reduse,
nu necesita alte resurse; nu implica risc de piata sau politic;
firma nu are nevoie de organizatie proprie pentru export; poate
duce la cote de piata ridicate. nu permite cunoasterea pietei; nu
asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing, altele
decat produsul, in special asupra intermediarilor; rezultatele
depind de interesele intermediarilor; venituri reduse din
activitatea de comercializare in anumite cazuri. Sursa: V. Danciu,
Marketing International, 2001, p. 228 1.3.2. Exportul direct
Exportul este direct atunci cand firma producatoare exporta unui
operator de pe piata internationala fara sa recurga la
intermediari. Firma poate adopta aceasta strategie atunci cand: -
datorita costurilor ridicate suportate, poate obtine avantaje care
justifica acest demers, respectiv cote de piata ridicate, volume
mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori; -
se foloseste marca proprie;- se intentioneaza adoptarea unei
strategii stabile de penetrare; - produsele necesita asistenta
post-vanzare.
Principaleleformealeexportuluidirectadoptatedepinddestrategiapetermenlung
pentrupieteleinternationale,devolumulexporturilorpediversepietesidetipuldeprodus.
Acestea sunt urmatoarele: Forta de vanzare a producatorului. Firma
isi creeaza propriul birou, departament de export sau divizie
deexport care trimite periodic in strainatate propriii vanzatoricu
scopul dea lua contact cu cumparatorii potentiali pentru a obtine
comenzi, a individualiza exigentele pietei si
deaasiguraasistentanecesara.Filialelecomercialeinstrainatateasiguraoprezentasiun
control mai mare al producatorului pe pietele straine. Ele au
sarcina de a distribui, depozita si
promovaprodusele.Nuesteinsaabsolutnecesaraobazapermanentainstrainatate.
Contactelecupiatapotfiluatesicuajutorulunuireprezentant,lacareapeleazamaiales
firmele care exporta produse ce necesita o asistenta post-vanzare
foarte intensa. Agentii de export si distribuitorii straini. Firma
recurge la agenti sau distribuitori locali care
auroluldeapuneincontactdirectproducatorulcucumparatorii.Eiviziteazaclientii
potentiali,obtincomenziisitransmitinformatiidepiata.Agentiisidistribuitoriipotdispune
de centre de distributie (magazine), pot asigura asistenta
post-vanzare sau sa transmita firmei
producatoarecomenzileclientilor.Statutuljuridicalagentuluiestevariat,infunctiede
legislatia locala, dar el este, in general, un intreprinzator
independent.
Utilizatoriifinali.Firmaexportatoareiacontactdirectcuconsumatoriifinali,inprincipal
dininitiativasa.Aceastavariantaesteadoptataaproapeintotdeaunalaexportuldebunuri
complexe,bunuriindustrialesimateriiprime.Poatefiutilizatainmodeficientatuncicand
trebuieasigurateserviciipost-vanzaresicandfirmaproducatoareareavantajecompetitive
(tehnologie, pret etc.). Avantajele si dezavantajele exportului
direct sunt prezentate in tabelul 1.2. Tabel 1.2. Avantaje si
dezavantaje ale exportului direct AvantajeDezavantaje permite
adoptarea unei politici pe termen lung, cu participarea in mare
parte a producatorului la realizarea exportului (strategie proprie
de distribuire, service, promovare); asigura contactul permanent cu
pietele externe si cunoasterea acestora; personalul de distributie
depinde direct de necesita investitii mai ales in faza initiala si
face necesara substituirea costurilor netransferabile; necesita
personal foarte bine calificat atat pe piata interna cat si pe cea
internationala; face firma rigida fie in productie, fie in
producator-exportator; permite confruntarea cu concurenta cu
eficienta maxima; este singura alternativa pentru o patrundere
eficienta pe piata; asigura stabilitate superioara politicilor de
patrundere si de distributie; concentrarea efortului de marketing
exclusiv asupra liniei de produse proprii; protejarea mai buna a
marcilor de fabrica si de produs, a brevetelor, crearea unei
imagini mai bune; exportatorul poate beneficia de stimulente la
export; asigura un control mai bun al operatiunii de export,
inclusiv asupra mixului de marketing. comercializare; riscuri
ridicate: economice, politice, de management (riscul ca managerii
sa deplaseze atentia in mod exagerat spre export in dauna
productiei); grad scazut de penetrare pe piata daca nu se
realizeaza strategia de export; imagine nefavorabila a firmei daca
aceasta nu reuseste sa convinga piata prin ceea ce face. Sursa: V.
Danciu, Marketing International, 2001, p. 232 1.3.3. Grupurile de
marketing pentru export Firmele mici si mijlocii care incearca sa
intre pentru prima data pe pietele internationale recurg adesea la
cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele incearca sa
suplineasca insuficienta resurselor si forta concurentiala mai
slaba de care dispun singure. Grupurile pentru export sunt
intalnite mai ales in sectoarele traditionale, mature, puternic
fragmentate cum sunt mobila, textilele, confectiile si
incaltamintea. In prezent sunt tot mai frecvente si asocierile in
cazul firmelor mici din domeniul tehnologiilor de varf.(6) Firmele
care recurg la asociere au ca motivatii principale: - beneficiile
obtenabile; - oportunitatile de comercializare a unor linii de
produse complementare; - existenta unei atitudini favorabile
colaborarii; - posibilitatea exploatarii unor noi oportunitati de
piata. Firmele implicate incearca pe cat posibil sa evite
concurenta intre membrii grupului, factorul central necesar fiind
interesul comun al firmelor participante. Indeplinirea acestei
conditii decurge din realitatea ca firmele pot avea motivatii
diferite pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie sa
gaseasca zonele si punctele comune pentru a conlucra in scopul
atingerii obiectivelor tuturor participantilor la grup. In general,
grupurile de marketing pentru export au succes cand firmele sunt
deja orientate spre marketing, au resurse financiare si apreciaza
in mod corespunzator beneficiile si limitele cooperarii. O
importanta in crestere asupra cooperarii la export are politica
oficiala referitoare la firmele mici si mijlocii. In multe tari,
statul sprijina aceste firme. In Uniunea Europeana exista numeroase
agentii de stat care au drept obiectiv asistarea firmelor mici. In
S.U.A., agentiile de stat joaca un rol similar. Pe de alta parte,
guvernele au anumite exigente, iar in unele situatia nu sprijina
firmele mici si mijlocii asa cum ar trebui. De aceea, firmele mai
mici cauta noi cai de a satisface exigentele guvernelor din tarile
lor. Totodata, din cauza dificultatilor intampinate in a beneficia
de ajutoarele statului, multe asemenea firme vad in gruparile de
marketing si in cooperare la export, in general o cale de a evita o
parte din problemele dificile cu care se confrunta. Avantajele si
dezavantajele ale cooperarii la export sunt sintetizate in tabelul
1.3. Tabel 1.3. Avantaje si dezavantaje ale cooperarii la export
AvantajeDezavantaje reducerea costurilor exporturilor prin
impartirea lor intre mai multi parteneri; divizarea riscurilor;
obtinerea unor volume de export mai mari prin concentrarea
resurselor. membrii grupului depind unii de altii; impartirea
succeselor si a castigurilor; lungimea proceselor decizionale;
potentialul ridicat de conflict. Sursa: V. Danciu, Marketing
International, 2001, p.235 1.4. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE
PIATA INTERNATIONALA 1.4.1. Importanta riscului in alegerea
strategiei de patrundere Tranzactiile de export si investitiile
directe sunt cele doua poluri opuse ale strategiilor de patrundere.
Intre aceste doua extreme poate fi localizata o mare varietate de
strategii care presupun asocierea firmelor in vederea patrunderii
pe piata internationala. Strategiile asociate au ca particularitate
cresterea progresiva a gradului de implicare. Asadar, licentierea
presupune un transfer de tehnologie, de obicei fara implicarea in
relatii de durata. Franchisingul, contractele de management, si
subcontractarea constau intr-o colaborare mai stransa si riscuri
mai mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce
trebuie folosite in comun, ofera si posibilitati mai bune de
prezenta pe piata, dar au si potential conflictual mai ridicat.
Factoriiprincipalicareinfluenteazaformeledepatrundereasociateramanriscul
diseminariiavantajelorcompetitive(tehnologie,know-howtehnologicsicomercial,marca,
expertiza in management si marketing) si riscul politic. (7) Aceste
riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de patrundere
pe piata internationala, asa cum reiese din tabelul 1.4. Tabel 1.4.
Importanta riscului diseminarii si a riscului politic in cazul
strategiilor de patrundere pe piata internationala Riscul
diseminarii avantajelor competitive Riscul politic Scazut Mediu
Ridicat ScazutMediuRidicat Export Contracte de management
LicentiereFranchising Firme mixte cu capital minoritar Aliante
strategice Firme mixte cu capital egal sau majoritar Investitii
directe Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 236
Dindateletabeluluireiesecaaranjamentelecontractualesialiantelestrategice
presupununriscpoliticscazut,deoarecenuimplicaafectarearesurselorfinanciaresi
materiale (in cazul licentierii, contractelor de management) sau
permit divizarea costurilor si
riscurilorcuparteneriilocali(franchising,aliantestrategice).Firmelemixtecuparticipare
majoritaraimplicacelmaiinaltgradderisc.Incazulrisculuidiseminariiavantajelor
competitive,nivelulestemediupentrulicentiere,franchisingsifirmelemixteparitare,in
functiedeclauzelecontractuale,iarfirmelemixteminoritare,conjugatecuoputerede
negociere slaba, implica cel mai inalt grad de risc. 1.4.2.
Aranjamentele contractuale
Licentiereareprezintaomodalitatesimpladeimplicareaproducatoruluipepiata
internationala.Licentiatorul,respectivtitularulunuidreptdeproprietateindustriala,permite
uneifirmestrainefolosireaprocesuluidefabricatie,amarciidecomert,abrevetului,a
secretuluicomercialsauaoricaruibundevaloare,inschimbuluneitaxesauredevente.
Licentiatorul, are astfel, posibilitatea de a penetra piata
externa, in conditii de risc minime, iar licentiatul beneficiaza de
experienta de productie, de un produs binecunoscut sau de un nume,
fara a fi nevoit sa porneasca totul de la zero. (8)
Caracteristicile licentierii: - transferul dreptului de proprietate
asupra activelor intangibile; - este o forma a transferului de
tehnologie, obiectul ei constituindu-l investitiile;
-poatefioprismadecooperareindustrialaatuncicandlicentiatorulesteplatitprin
redevente la volumul vanzarilor produsului fabricat sub licenta sau
cand plata se face in produse rezultate; - este o modalitate de
internationalizare a afacerilor firmei. Obiectivele licentierii:
-obtinereadeprofiturisuplimentarecaurmareaprelungiriicicluluideviataal
produsului; - oferirea marfii pe piata mai repede si cu costuri mai
reduse de catre licentiat decat prin investitii proprii in
cercetare-dezvoltare;
-evitareacosturilordetransportprohibitivepentruexportincazulunorinstalatii
voluminoase si cu greutate mare;
-solutionareadificultatilorlicentiatoruluideacoperireapietelordispersatecandnu
dispune de capacitati de productie suficiente.
Formelelicentierii.Suntcunoscutemaimultetipuridelicentierecareaducavantajesi
dezavantaje specifice atat licentiatorului, cat si licentiatului.
Licenta neexclusiva cand licentiatorul isi pastreaza dreptul de a
utiliza brevetul si de a-l acorda altor beneficiari. Licenta
exclusiva cand licentiatorul renuntaatat la dreptul de a utiliza el
insusi brevetul cat si la dreptul de a-l transmite altor firme din
tara beneficiarului. Prin incheierea contractelor
delicentaexclusivaseurmaresteexcludereaconcurentilorindomeniullacareserefera
brevetul. Avantaje si dezavantaje ale licentierii: Licentierea
ofera avantaje in mod preponderent licentiatorului, dar totel se
confrunta
cumajoritateadezavantajelor.Intabelul1.5.suntprezentateinmodsinteticavantajelesi
dezavantajele licentierii. Tabel 1.5. Avantaje si dezavantaje ale
licentierii AvantajeDezavantaje nu intampina risc politic sau de
piata la intrare; evitarea barierelor tarifare si netarifare;
intrare pe piata rapida si economicoasa; nu solicita investitii;
probleme referitoare la conducerea si controlul vanzarilor,
neexistand posibilitatea de control a licentiatorului asupra
distributiei marfurilor pe piata licentiatului; poate exclude sau
intarzia planurile pe termen lung; profit scazut fata de export sau
investitii directe; implicare redusa a licentiatorului; costuri
reduse pentru licentiator; ofera recuperarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare; obtinerea de beneficii reciproce;
posibilitatea extinderii ofertei de prestari de licente (licentiere
incrucisata). creeaza concurenti potentiali; limiteaza expansiunea
la pietele nationale; rar, rezultate satisfacatoare din dezvoltarea
produsului sau a serviciului la intregul potential; riscul
dimensiunii know-how-ului spre firme terte; caracterul exclusiv al
contractului de licentiere limiteaza posibilitatile licentiatorului
de a folosi o alta strategie de penetrare; transfer de imagine
negativa de la licentiat la licentiator. Sursa: V. Danciu,
Marketing International, 2001, p. 238 Franchisingul
Franciza(engl.franchising)este,inesenta,unaranjamentcomercialprincareo
persoana, cedentul (engl. franchisor) acorda unei alte persoane,
beneficiarul (engl. franchiser)
permisiunea(saulibertatea,sensuletimologicaltermenului)deasefolosiinafaceride
drepturi intelectuale si materiale apartinand cedentului. (9)
Contractuldefrancizaestediferitdeceldelicentieredeoareceaccentulcadepe
cedareamarcii,desisetransferasicunostintetehniceadiacente,pecandlalicentaaccentul
cade pe cunostintele tehnice, desi nu este exclusa si cedarea
marcii.
Francizatulisidesfasoaraactivitateasubnumeleclientuluisirespectaprocedurilesi
politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a
crea retele locale de francizati.
Francizatulpoatevindeprodusele,vindesauconcesionaechipamentulsi/sauvindesi
concesiona premisele necesare operatiei. Caracteristicile
franchisingului: - este o forma de valorificare a drepturilor de
proprietate intelectuala;
-esteoformademarketingsidistributieinternationaladeoarecepermiteextinderea
arieidecomercializareaunorprodusesauserviciiprincreareauneiretelede
franchising; - este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un
management eficient;
-estetratatinprezentdemajoritateaautorilorcaoformadealiantacompetitiva,o
tranzactie in care se imbina aspectele comerciale, cu cele de
alianta si cooperare. Factori care au contribuit la cresterea
rapida a interesului pentru franchising: - declinul industriei
producatoare traditionale si avansul sectorului serviciilor;
-crestereaatractieipentruactivitatiantreprenorialeindividuale,revitalizarealiberei
initiative, stimularea de catre autoritatea publica a firmelor mici
si mijlocii;
-multefirmemaritindsaadoptepoliticidedezinvestire,vanzandopartedin
afacerilemarginaleunorinvestitoriindependenti,pentruaseconcentrapedomeniile
lor de baza;
-atitudineafavorabilaafactorilordedeciziedintarileoccidentale(SUA,Australia,
UE)manifestataprincreareaunuicadrulegislativadecvatpentruacesteoperatiuni,
precum si prin masuri de facilitare a surselor de finantare.
Formelefranchisingului.Dinpunctdevedereinstitutional-functionalsipotrivitpracticii
existente, exista trei forme ale francizei internationale, si
anume:
Franchisingulinternationaldirectconstaintransmitereaformuleideafaceridirect
fiecarui beneficiar din tara gazda. Acest tip de contract de
franciza, poate fi pus la punct atat
prinsemnareacontractelorcufirmeindependente,catsiprincreareareteleidefrancizati
detinute de catre cedent. In acest caz, tot service-ul provine din
partea francizorului care are sediul in strainatate. Franchisingul
international direct cu suportul filialelor cedentului filialele au
menirea de a asigura service-ul si de a supraveghea activitatea
beneficiarilor pe teritoriul statului gazda.
Franchisingulinternationalindirectpresupunecreareaunorsubfrancizatipeteritoriul
tariigazdacare,larandullor,dezvoltareteledefrancizalocale,inrelatiicufrancizatii
independenti, fie sub forma unor joint-ventures fie prin detinerea
in totalitate. Francizatii pot crea, la randul lor, subsisteme
proprii de franciza.
InRomania,deexemplu,companiaMcDonaldsafolositinprimafazaaintrariio
variantaincaredetineatoateprerogativeleaferentepachetuluidefrancizare.Ulterior,eaa
inceput sa le transfere unor subfrancizati.
Franciza,castrategiedepatrunderepepiatainternationala,poatefiutilizataatunci
candprodusulestandardizat,candfirmaareintentiasa-siasumeriscurilereferitoarela
costurilefoartemarinecesarepentruaintrapemaimultepiete,candcumparatorultrebuie
asiguratdecalitateaprodusuluisicandestenecesaradezvoltareacapacitatiideinitiativa
pentru a avea succes pe piata.(10). Avantaje si dezavantaje ale
franchisingului. Cele mai multe avantaje revin francizorului, dar
si francizatul se bucura de anumite beneficii dupa cum se poate
observa in tabelul 1.6. Tabel 1.6. Avantaje si dezavantaje ale
franchisingului AvantajeDezavantaje Cedent extinderea rapida a
retelei de distributie; economisirea cheltuielilor de capital,
beneficiarul suportand costul investitiei; cresterea puterii de
negociere in raporturile cu furnizorii, datorita importantei
afacerii; cointeresarea beneficiarului intr-o gestiune profitabila
a afacerii. riscul neindeplinirii de catre beneficiar a
obligatiilor contractuale (standardul calitatii, mentinerea
imaginii de marca etc.); dificultati in exercitarea controlului;
posibile incercari de concurenta din partea beneficiarului.
Beneficiar lansarea unei noi afaceri in conditii de risc inferior
fata de metodele traditionale (afacerea a fost in prealabil testata
de control prea sever din partea cedentului, ceea ce limiteaza
cedent si alti beneficiari); utilizarea cunostintelor si pozitia
comerciala ale cedentului (studii de piata, reclama); primirea de
asistenta in lansarea afacerii; utilizarea unei marci sau nume
comercial cunoscute; tratament preferential la finantare.
independenta beneficiarului; marja redusa de initiativa si
creativitate; insuficienta asistenta din partea cedentului;
efectele actiunilor publicitare nu se rasfrang asupra propriei
firme. Sursa: I. Popa, Tranzactii Comerciale Internationale ,
1997,p.334
Contractuldemanagementpresupuneuntransferdeknow-howmanagerialsipreluarea
de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere in locul
beneficiarului. (11) Cel mai frecvent, contractele de management
sunt intalnite in industria hoteliera unde lantul hotelier, pe
langa tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite
filosofii de afaceri, ofera accesul la anumite surse de finantare
si inglobeaza hotelul local in reteaua internationala de marketing
a cedentului, printr-un sistem global de rezerva. In general, acest
gen de contracte se incheie intre societati proprietare din tari in
curs de dezvoltare si societati
transnationale.Pelangasectorulturisticmaiexistacontractedemanagementinindustriaextractiva,
industria manufacturiera, oriunde este nevoie de competente
manageriale de care beneficiarul nu dispune. Caracteristici ale
contractului de management:
-conferaungraddecontrolconsiderabilalfurnizoruluideknow-howasupra
operatiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere;
- furnizorul nu-si asuma nici un fel de responsabilitati privind
investirea de capital;
-plataconstaintr-uncomisionmanagerialcarecuprindeosumaforfetara(fixa,
globala) si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitului
beneficiarului;
-aufostconsideratedreptoinovatiefoarteimportantapentruviitorulafacerilor
internationale. Avantaje si dezavantaje ale contractului de
management. Principalele beneficii ce pot aparea
revinfurnizoruluidecunostintemanageriale.Pelangaacestea,existainsasidezavantaje,
dupa cum se poate observa in tabelul 1.7. Tabel 1.7. Avantaje si
dezavantaje ale furnizorului de cunostinte manageriale
AvantajeDezavantaje lipsa riscurilor de piata sau politice;
rezultate imediate fara investitii prealabile si cunoasterea firmei
conduse ca partener de cooperare sau ca obiect al achizitionarii
ulterioare. nu asigura intrarea corespunzatoare a managerului;
participarea redusa la succesele obtinute pe piata a
beneficiarului; pericolul concurentei din partea beneficiarului pe
piata interna sau pe terte piete, odata ce acesta a acumulat
cunostinte in domeniul conducerii. Sursa: V. Danciu, Marketing
International, 2001, p. 243
Subcontractareasausubproductia(engl.subcontracting)cuprindetoateoperatiilebazate
perelatiicontractualeintreofirmaprincipala(ordonator)siunasaumaimultefirme
executanteintemeiulcarorasubcontractantiifabrica,pebazadocumentatieitehnologicea
ordonatorului,produsefinitesausubansamble,componente,piese,caresuntlivratecontra
costordonatorului,acestaasigurandsicomercializarea(integralasaupartiala)aprodusului
finit pe piata internationala, sub marca sa.
(12)Dinpunctdevederealordonatorului,subcontractareaesteoformaderealizarea
productieiinvariantadescentralizata;spredeosebiredeproductiaintegratacarepresupune
realizarea intregului volum de marfuri destinate pietei sau a
tuturor componentelor produsului
finitincadrulaceleiasifirme,incazulsubcontractariisetransferafabricareauneipartidin
productie catre firme terte, care asigura suplimentarea ofertei de
produse finite a ordonatorului sau procurarea unor componente
specializate.
Dinpunctdevederealexecutantului,subproductiasedeosebesteatatdeproductia
pentruexportcatsideoperatiiledereexport:productiasubcontractantuluinuestedestinata
comercializariiliberepepiata,cisatisfaceriiuneicererispecifice,ceaaordonatorului,care
preiaintegralsaupartialproductiarealizatadeexecutantisiaubeneficiilesiriscurile
comercializarii pe piata externa. Formele subcontractarii.
Subcontractarea se intalneste sub doua forme principale:
Subcontractarea comerciala implica fabricarea unui produs finit de
catre subcontractant
inconformitatecuspecificatiileordonatorului.Distribuireaprodusuluipepiatasefacesub
marca ordonatorului si prin canalele sale de distributie.
Subcontractarea industriala in functie de motivatia ordonatorului,
poate fi impartita in trei tipuri: - Subcontractarea de
specialitate - presupune realizarea de catre subcontractant, uneori
pe termen lung sachiarpermanent si in urma unei specializari mai
accentuate a unor
piesecomponente,subansambleceurmeazaafiintegrateinprodusulfinitla
ordonator. - Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explica
singura deoarece se bazeaza pe diferentele intre costurile de
productie dintre ordonator si subcontractant.
-Subcontractareacomplementarasauintermitenta(decapacitate)presupune
fabricareadecatresubcontractantiaunorprodusefiniteidenticecucelerealizatede
ordonator,carepreiaproductiaexecutantuluisiodesfacesubmarcaproprie,
permitandeventualsisubcontractantuluisacomercializezepeoarielimitataside
regula sub aceeasi marca restul productiei. Este o modalitate
adoptata de catre firmele ordonatoare pentru a face fata
cresterilor conjuncturale ale cererii pentru produsele lor, fara a
fi nevoie sa isi extinda temporar propriile capacitati de
productie. Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de
subcontractare internationala, si anume: Subcontractarea
internationala directa ordonatorul si subcontractantul sunt situati
in tari diferite. Ex.: lohn-ul.
Subcontractareainternationalaindirectaordonatorulsisubcontractantulsuntsituatiin
aceeasi tara.
Subcontractareainternationalaadevenitoproceduradeorganizareaactivitatiifiind
utilizataintr-unnumarmarededomenii.Reprezentativeinacestsenssunturmatoarele
sectoare:
-semiconductorii,supapele,tobeledeesapamentsialtecomponentedeacestfelcare
suntfabricatesauasamblatepentruunnumarmaredeordonatorijaponezisi
americanidinindustriaelectronicamaialesinHongKong,Singapore,Coreeade
Sud, Taiwan si Mexic;
-confectiile,manusile,gentiledepielesimingiledebaseballcaresuntrealizatein
Pakistan, Asia de Sud Est si Mexic pentru firme din SUA si Japonia;
- diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru
ordonatori britanici, americani si japonezi in foarte multe tari:
antene radio, in Taiwan, pistoane si cilindrii,
inCoreeadeSudsiTaiwan,lampiinMexic,echipamentepentrufrana,inIndia,
baterii si arcuri, in Thailanda etc; - fabricantii de ceasuri
elvetieni trimit rubinele in Mauritania pentru a fi slefuite;
-altesectoaredejaimplicateinrelatiidesubcontractareinternationalaintariin
dezvoltaresi,mairecent,intaridinEuropadeEstsuntindustriaaparatelor
electrocasnice (aparate de radio, TV, calculatoare, echipamente de
birou), a masinilor
electrice,amotocicletelorsibicicletelor,aparateledefotografiatsidefilmat,
echipamenteleoptice,ceasurile,componentelepentruindustriaaeronautica,
echipamentele de telecomunicatii, fibrelechimice si sintetice,
instrumentele muzicale si chiar prelucrarea titeiului. (13)
Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de
avantajoasa in cazul pietelor mici
asacumareiesitdinexempleledemaisusundeinvestitiilenusuntjustificate,iar
exporturilesuntpreascumpesauprohibite.Principaleleaspectecareexplicabeneficiilesi
riscurile subcontractarii sunt prezentate in tabelul 1.8. Tabel
1.8.Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii AvantajeDezavantaje
Ordonator: beneficiaza de competentele specializarii executantului
si se reduc costurile de productie; valorificarea situatiilor
conjuncturale favorabile de pe piata fara ca ordonatorul sa-si
extinda capacitatile de productie; mijloc de imbunatatire a
accesului pe piata executantului prin depasirea unor obstacole de
politica comerciala si referitoare la drepturile de proprietate.
Subcontractant: mai buna utilizare a capacitatilor de productie;
reprezinta un mijloc de import de tehnologie. Ordonator: furnizarea
de catre subcontractant a unor produse necorespunzatoare calitativ;
transformarea subcontractantului in concurent direct sau indirect;
costurile operatiunii pot fi mari. Subcontractant: neparticiparea
la comercializarea produsului; modul de stabilire a preturilor
poate fi dezavantajos; neajunsuri in relatiile de tip ierarhic cu
ordonatorul.Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 245
1.4.3. Aliante strategice internationale
Aliantelestrategiceinternationale,denumitesialiantecompetitivesauparteneriate
strategiceglobale,reprezintaaranjamentedeafaceriprincaredoisaumaimultipartenerise
intelegsacooperezeinavantajulreciproc,elefiinddestinateinmodspecificsustineriisau
intaririi avantajelor competitive ale partenerilor. (14)
Principalelemotivatiialeinfiintariisifunctionariialiantelorstrategicesunt
urmatoarele: 1. Patrunderea pe noi piete ele reprezinta o
modalitate mai ieftina si mai eficienta de a patrunde pe piata de
origine a partenerului sau pe o piata terta, unde partenerul are o
pozitie puternica.
2.Impartireariscurilorunorinvestitiiridicatecelmaides,alianteleiaunastere,dinacest
motiv, in industria aeronautica, unde costurile sunt foarte
ridicate.
Formelealiantelorstrategice.Existatreiformegeneralealealiantelorstrategicecarepot
acoperi mai multe domenii.
Aliantestrategiceorizontalecandsuntconstituiteimpreunacuparteneridinaceeasi
ramura. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de
cercetare-dezvoltare. Aliante strategice verticale pot fi
constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de
activitate comun. Aliantestrategicein
diagonaladaunastereprincooperareacuparteneridinalteramuri
(domeniideactivitate).Suntutilizatepescaralargainindustriileelectronicasia
calculatoarelor.
Infunctiedecriteriullargimiidomeniuluideincheiereaalianteipotfidistinse
(15): Aliante totale firmele participante cad de acord sa realizeze
impreuna stadii multiple ale lantului creator de valoare:
cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing si distributie.
Aliantele totale reprezinta forma cu cea mai rapida crestere.
Aliante functionale sunt aliante care acopera un singur domeniu
functional al afacerilor:
cercetare-dezvoltare,aliantedeproductie;aliantedemarketingsialiantefinanciare.Ex:
aliantele din industria automobilelor. Aliante de marketing constau
in parteneriatul intre doua sau mai multe firme care impart
servicii sau experienta de marketing. De cele mai multe ori, unul
dintre parteneri incearca sa
patrundapeopiatapecarecelalaltestedejaprezent.Oformaspecificadealiantade
marketing este piggybackingul sau portajul.
Piggyback-ingulreprezintaaliantaprincareofirma(ridersaucalaret)obtine
posibilitateadea-sidistribuiproduselesaleprinreteauadedistributieafirmeipartenere
(carrier sau caraus) care este deja implantata pe pietele vizate.
Pentruaaveasucces,contractuldepiggybackingtrebuiesavizezecomercializarea
unorliniideprodusecomplementaresineconcurentecareseadreseazaaceluiasisegmentde
consumatori.(16)Aceastaaliantaaresidezavantaje,principalulfiindfaptulcariderulnu
detinecontrolulasupravanzarilorsidepindedebunavointacarrierului.Acestdezavantaj
poatefiinsainlaturatprintr-unschimbreciprocdeproduse,distribuitedeambelefirmepe
piete diferite. Astfel ia nasterepiggyback-ingul
reciproc,practicatmai ales in tarile triadei
(SUA,Europa,Japonia)undepietelesuntfoarteatractive,daraubarieredeintrarefoarte
ridicate. Caracteristici ale aliantelor strategice:
-sedezvoltaintr-unmediuputernicconcurential,darfaraamarcaotendintaspre
organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului;
-prinaliantestrategiceseajungelacerereaderetele,caurmareafaptuluicafirmele
creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la randul
lor, au incheiate aliante cu alti parteneri.
Complexitateaaliantelor.Aliantelestrategicetrebuiesafieorganizatecatmaisimplu,iar
coordonareatrebuiesaprimeascaoatentiedeosebita,inspecialinfazadedemararea
colaborarii.Caracterulspecialsauordinaralcolaborariisifrecventainteractiunilorintre
angajati determina complexitatea, dupa cum reiese din figura 1.2.
424g65eSpecial Complexitate 424g65eComplexitate medie
424g65eridicata Complexitate 424g65eComplexitate scazuta 424g65e
medie
424g65e Caracterulcolaborarii 424g65e Ordinar424g65e424g65e
424g65e424g65eScazuta 424g65e424g65eRidicata
424g65e424g65eFrecventa contactelor Fig. 1.2. Complexitatea
aliantelor Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 249
Complexitatearelatiilordintrepartileimplicateinaliantelestrategiceinternationale
este afectata de mai multi factori, si anume (17):
-numarulpartenerilor-complexitateacresteodatacunumarulparticipantilorla
alianta, de aceea o alianta cu trei membri este necontrolabila;
-rolulfiecaruipartenercucatmaimultcredpartilecaauunrolegalincadrul
aliantei, cu atat mai complexa devine aceasta;
-graduldeincrederedacaparteneriiaumaicolaboratinainte,atuncigradulde
increderecreste,iarcomplexitateaalianteiscade;candpartilevorsadomineapar
suspiciuni si dificultati de comunicare; -complexitatea
obiectivelor cu cat obiectivele aliantelor sunt mai ample, cu atat
mai simpla poate fi organizarea colaborarii. 1.4.4. Firmele mixte
Firma mixta (engl. joint venture) este o entitate separata, al
carei capital este constituit
prinaportuladouasaumaimultecompaniidintaridiferite,fiecarepartedetinandcelputin
5% din capitalul social. (18) Partenerul poate fi o firma privata,
straina sau locala, agentie de stat sau, mai rar, firme din tari
terte. Factorii care stimuleaza constituirea de firme mixte sunt: -
diversificarea produselor; - distanta culturala care, cu cat este
mai mare, cu atat inclina balanta in favoarea crearii de firme
mixte;
-necesitatiledecapitalcareincazulfirmelormicisimijlociinupoatefiacoperita
exclusiv prin efort propriu;
-specificultehnologiilorpreluateinfunctiedecareseevitapreluareapotentialului
local daca aceasta implica cheltuieli suplimentare;
-pondereacheltuielilordecercetare-dezvoltareinvaloareaprodusuluicarecucateste
mai mare cu atat solicita apelarea la aranjamente de tip joint
venture. Caracteristici ale firmelor mixte: - relatiile dintre
parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa in comun la
gestiunea afacerilor si raspund solidar;
-cooperareaareuncaracterorganic(sauinstitutionalizat)in
sensulcaparteneriidetin
partidintr-osocietate,carepoatefinoucreatasaurezultatadintransformareaunei
societati existente (prin preluare de actiuni de catre unul din
parteneri); -cooperarea are un obiect complex si un
caracterevolutiv, in sensul ca ea poate sa se
refereatatlaactiunidemarketingsicomercializare(societatilemixtede
comercializare,caformadedistributie),catsilaactivitatiproductive(formade
cooperare in productie) sau cele bancare (bancile mixte). Tipuri de
firme mixte: 1. In functie de obiectul de activitate al firmei
mixte: Firme mixte de productie infiintate cu scopul de a produce
in comun anumite produse si de a anihila barierele protectioniste
ale anumitor piete prin asocierea cu firme locale in scopul
patrunderii mai usoare pe pietele in cauza.
Firmemixteindomeniulexplorariisiexploatariiresurselornaturaleaucaobiect
valorificarearesurselornaturaleinapropiereapietelordedesfacere,impartindriscurilesi
costurile exploatarii cu partenerul local. Firme mixte in
engineering si constructii constituite prin participarea unui grup
de firme mai mici pentru construirea de obiective industriale sau
de infrastructura, in principiu in tarile in curs de dezvoltare.
Firmemixteindomeniulcercetarii-dezvoltariicelmaidesintalnitesuntsocietatilein
cercetareaaplicata,infiintatemaialescuparticipareafirmelormariinscopuldiversificarii
gamei de produse.
Firmemixteinmarketing,respectivindistributiedetinpeste50%dinnumarultotalal
firmelormixteexistentesiseconstituiepentruacomercializaincomunprodusele
partenerilor. s-au extins mai ales recent in sectoare precum
serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurarile,
telecomunicatiile, retelele de date etc.
2.Infunctiedestrategiaurmatadeparteneri,carepotfimaimulti-dupacumreiesedin
tabelul 1.9.,trei sunt strategiile care definesc formele de
existenta ale intreprinderilor mixte: Tabel 1.9. Strategii
alternative referitoare la firmele mixte 1. Strategia panza de
paianjen: + Constituirea unei firme mixte cu un concurent major +
Evitarea absorbirii prin infiintarea de firme mixte cu alti
parteneri in retea 2. Strategia impreunarii si despartirii
ulterioare: + Cooperarea pe o perioada determinata + Separarea +
Preferabila pentru proiecte cu durata limitata (constructii) 3.
Strategia integrarii succesive: + Incepe cu legaturi slabe
inter-firme + Se dezvolta in directia crearii unei interdependente
intre parteneri + Se incheie cu preluare sau fuzionare Sursa: F.
Bradley, International Marketing Strategy, 2nd edition, Prentice
Hall Ltd., London, 1997, p.398 Controlul in firmele mixte. Fiecare
participant la firma mixta isi exercita dreptul de control, iar
masura in care pot face acest lucru depinde de doi factori
determinanti, si anume: cota de capital detinuta si puterea de
negociere.
Dacalaconstituirepoateexistaosimetrieapozitiilor,datadecoteledeparticipare
egale la capitalul intreprinderii mixte, prin achizitii de noi
actiuni se ajunge la exercitarea unui
graddecontrolmairidicatdecatrepartener,crescandinsacheltuielilesiriscul.Dintabelul
1.10. reies situatiile referitoare la control in functie de cei doi
factori
esentiali.Controlulputernicsifoarteputerniciipermitefirmeisaiadeciziideunasingura,
controlulmediupresupunehotarariprinconsens,intimpce,incazulcontroluluislab,firma
nuareputerededecizie.Dintabelulurmatorreiesmaimultesituatiiposibile.Incazulca
firmaareoputeredenegocierescazuta,controlulexercitatdeeaasupraafaceriivafiredus,
chiar daca detine jumatate din capitalul firmei mixte. Pana si la o
cota de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de
control. (19) Tabel 1.10. Controlul in firmele mixte Puterea de
negociere Capitalul detinut Sub 50%50:50%Peste 50%
InferioaraControl foarte slabControl slabControl mediu EgalaControl
slabControl mediuControl puternic SuperioaraControl mediuControl
puternicControl foarte puternic Sursa: F.J. Contractor, Cooperative
Strategies in International Business, Lexington Books, 1988, p. 76
Cand firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un
control mediu, chiar detinand sub 50% din capitalul firmei. In
sfarsit, intre firmele cu putere de negociere egala. Controlul este
exercitat de cea care detine pachetul majoritar de actiuni. (20)
Avantaje si dezavantaje. Sunt prezentate pe scurt in tabelul 1.11.
Tabel 1.11. Avantaje si dezavantaje ale firmelor mixte
AvantajeDezavantaje Pentru firma mixta: divizarea riscului de piata
si al costurilor; reducerea riscului politic si al diseminarii
know-how-ului; acces la noi resurse; acces la cunostintele pietei;
acces la tehnologie, produse, marci etc.; acces la reteaua de
marketing; acces la forta de munca calificata; acces la furnizori;
instabilitate relativa; perioadele de recuperare a investitiilor
sunt relativ lungi; limitari ale profiturilor; greutati in
determinarea corecta a aportului fiecarei parti in special in cazul
transferului de brevete, know-how, marci, copyrights etc.;
contributiile la firma mixta pot deveni inechitabile; pierderea
controlului care poate rezulta din: conflicte multiple asupra
obiectivelor de productie, privind dividendele; reducerea
cheltuielilor deoarece firma mixta se specializeaza (distributie,
cercetare dezvoltare, productie); este, adesea, unica modalitate de
patrundere pe piete protejate; avantaje legate de taxe. Pentru tara
gazda: acces la noile tehnologii; transfer de metode si tehnici
manageriale avansate; perfectionarea fortei de munca; acces la
retelele de distributie ale partenerilor; sporirea resurselor
valutare. conflicte legate de obiectivele de marketing, financiare,
de personal; conflicte legate de preturile de transfer, de
eforturile si costurile cercetarii dezvoltarii; riscul diseminarii
tehnologiilor; riscul pierderii pietelor; riscul de favorizare al
concurentilor. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p.
251 1.4.5. Retelele dinamice Reteaua dinamica este o forma
organizationala puternic integrata care consta in relatii complexe
intre firme, in cadrul careia fiecare indeplineste un rol special.
(21) Principala caracteristica a retelelor dinamice este faptul ca
acestea se bazeaza pe teoria retelelor care trateaza in special
interactiunea dintre firme si legaturile lor pe termen lung.
Firmele se angajeaza in relatii de durata deoarece putine dintre
ele detin toata gama de resurse necesare si depind, mai mult sau
mai putin, de celelalte companii. In acest mod, ele isi asigura
accesul la resurse externe care reprezinta nu numai bunuri
materiale, ci si cunostinte, experienta si competente, care le
permit intrarea pe piete mari. Aceste relatii au un sir de
trasaturi specifice, si anume:- se stabilesc in timp; - rareori
sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente; - sunt
opace pentru firmele terte; - cu timpul, duc la strangerea
relatiilor dintre firme si la dezvoltarea retelelor care sunt
intr-o mobilitate permanenta. Retelele dinamice, ca forme de
organizare inter-firme, reprezinta o noua modalitate de patrundere
pe pietele internationale, care depaseste aranjamentele
contractuale si aliantele strategice, desi contin elemente ale
celor doua tipuri de strategii de penetrare. Prin efectele
sinergice pe care le antreneaza, o retea dinamica, depaseste cu
mult aranjamentele contractuale si in special subcontractarea.
Aceste retele se dezvolta mai ales in sectoarele intensive in forta
de munca, in care dezintegrarea verticala a procesului de productie
este mai putin costisitoare si mai usor de administrat. In general,
aceasta varianta strategica cu rol in patrunderea pe pietele
internationale este adoptata de firme mici si mijlocii, datorita
costurilor scazute pe care le presupune si avantajelor sinergice
obtinute. Ele pot, in acest mod, ca, in calitate de exportatori
potentiali, sa invete multe despre piata internationala prin
intermediul retelelor locale. (22) 1.5. PATRUNDEREA PE PIATA
INTERNATIONALA PRIN INVESTITII DIRECTE Investitiile straine directe
(ISD) sunt definite ca proprietatea unui rezident strain asupra
unor active, cu scopul de a controla folosirea acestor active.
Acestea cuprind atat investitiile realizate pe loc gol (care
presupun construirea unor entitati noi), cat si cele materializate
prin participarea capitalului strain la o unitate economica
existenta, prin care investitorul strain dobandeste cel putin 10%
din puterea de vot. (23) Caracteristici ale ISD. La nivel
microeconomic, respectiv de firma, ISD se caracterizeaza prin
urmatoarele trasaturi: - presupun un angajament financiar puternic,
o data cu transferul de tehnologie, competente manageriale, procese
de productie, prelucrare si marketing si alte resurse; - firmele
investitoare trebuie sa dispuna de o calitate si de un avantaj
competitiv unic; - cu cat firmele sunt mai mari, cu atat ele
inclina spre achizitii, in timp ce companiile mai mici prefera
firmele mixte; - cu cat productia firmei este mai diversificata, cu
atat mai mult ea prefera achizitiile si nu investitiile pe loc gol;
- cu cat filiala depinde mai mult de compania mama, cu atat mai
mare este tendinta spre investitii detinute in proportie de 100%; -
in sectoarele cu concurenta mare sunt incurajate investitiile
directe externe deoarece firmele nu-si pot permite erori datorate
partenerilor locali; - diferentele culturale mari determina
preferinta pentru firmele mixte sau investitii pe loc gol si mult
mai rar pentru achizitii si fuziuni. Motivatiile ISD. Ratiunile
determinante pentru care firmele se angajeaza in investitii
internationale sunt urmatoarele: E Sinergia, care se bazeaza pe
principiul ca valoarea unei combinatii este mai mare decat suma
valorilor componentelor sale. Aceasta poate fi de doua feluri: - de
natura operationala rezultata din economiile de scara obtinute; -
de natura financiara apare sub influenta urmatorilor factori:
complementaritatea fluxurilor internationale de fonduri, utilizarea
mai eficienta a efectului de parghie financiara, marirea
capacitatii de finantare a firmei si avantajele de natura fiscala.
E Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru
un nivel dat al castigului sau se poate mari castigul pentru un
anumit nivel al riscului.E Nevoia de crestere, este permanenta si
necesita patrunderea pe piata internationala mai ales in momentul
cand piata nationala devine saturata. Formele ISD. Categoriile
principale ale ISD sunt achizitiile, fuziunile si investitiile pe
loc gol. Aceste trei forme se diferentiaza intre ele prin viteza de
patrundere pe o piata asigurata. Achizitiile permit o patrundere
foarte rapida datorita faptului ca, de obicei, este preluata o
afacere rentabila deja existenta, in timp ce fuziunile maresc forta
competitiva si asigura accesul la piete noi. Investitiile pe loc
gol necesita o perioada mai mare de timp pentru construirea
obiectivelor si dezvoltarea unor afaceri profitabile. 1.
Achizitiile se realizeaza prin preluarea de firme. In acest caz,
cele doua companii implicate cea care preia si cea preluata raman
separate din punct de vedere juridic, tranzactia avand ca obiectiv
cumpararea unui numar de actiuni suficient pentru a detine
controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a
Actionarilor. Aceasta este modalitatea prin care se formeaza
holdingurile. Ele pot fi: - holdinguri pure, cand firmele se
limiteaza doar la detinerea pachetului majoritar de actiuni; -
holdinguri operationale, cand firma achizitoare participa si la
managementul companiei preluate. Preluarile pot fi amicale, atunci
cand se negociaza detaliat conditiile achizitiei, sau ostile care
seamana mai mult cu niste razboaie, decat cu afacerile
internationale. 2. Fuziunile Prin fuziune se intelege contopirea
patrimoniilor a doua firme. Exista doua modalitati prin care se
poate face aceasta: prin absorbtie sau prin consolidare.
Absorbtiile presupun incetarea existentei firmei cumparate si se
face prin fuziune statutara, cand are loc preschimbarea actiunilor
firmei cumparate cu actiunile firmei achizitoare sau prin
achizitionarea de active care se face prin cumpararea contra bani a
activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea
datoriilor si repartizarea sumelor ramase la actionari.
Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi
companii prin schimbul de actiuni ordinare intre actionarii
firmelor participante la fuziune. Exemple de fuziuni: - in
industria farmaceutica: Beecham Group (Marea Britanie) si
Smithkline Beckman (S.U.A.) in 1989; - in multimedia: Sony
(Japonia) si Columbia Pictures (S.U.A.) in 1989; - in industria
constructoare de automobile: Daimler Benz (Germania) si Chrysler
(S.U.A.) in 1998; - telecomunicatii: Deutsche Telekom (Germania) si
Telecom (Italia) in 1999. 3. Investitiile pe loc gol (engl.
greenfield investments) reprezinta unitati detinute in proportie de
suta la suta de o firma straina. Ele imbraca forma filialelor
proprii generic numite subsidiare in productie, comercializare,
prestari de servicii. Desi acest tip de ISD implica costuri si
riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obtinut mult mai usor
prin achizitii, pe masura ce firmele devin mai experimentate si
dispun de resursele necesare, apeleaza mai mult la subsidiare in
strainatate ca strategie de patrundere pe noi piete.De exemplu, in
Romania, firma americana Solectron a investit 20 de milioane USD in
constructia unei fabrici noi care, din luna noiembrie 1999,
produce, la Timisoara, componente electronice pentru calculatoare,
telefoane mobile si echipamente de telecomunicatii care sunt
destinate pietei vest-europene de produse electronice.Avantaje si
dezavantaje ale ISD. Recurgerea la ISD este justificata si de
avantajele pe care acestea le aduc firmelor implicate, in special
celor investitoare. In acelasi timp, apar anumite dezavantaje care
joaca un rol moderator al ISD. Principalele avantaje si dezavantaje
ale subsidiarelor in strainatate sunt listate in tabelul 1.12.
Tabel 1.12. Avantaje si dezavantaje ale filialelor
AvantajeDezavantaje Filiala pentru service apropierea de clienti
prin contactul direct cu utilizatorul; indeplinirea mai buna sau
mai rapida a necesitatilor de service; construirea unei imagini
orientate spre calitate si clienti. posibilitati limitate de
abordare a pietei; necesitati de resurse in functie de marimea
capacitatilor de service. Filiala comerciala control complet al
operatiunii; realizarea de contacte directe cu piata; obtinerea de
cunostinte despre piete in mod direct; avantaje comerciale prin
reactia flexibila; nu micsoreaza profitul; avantajul imaginii unei
firme cvasiautonome; influenta directa asupra strategiei de piata.
solicita investitii ridicate; investitiile pot fi expuse riscurilor
politice si economice; asumarea tuturor riscurilor de piata;
dependenta de restrictiile la export si import in tara de origine
si in tara gazda; gasirea si pregatirea colaboratorilor pot fi
complicate; necesitati si costuri ridicate pentru coordonare si
conducere; dificultati in elaborarea strategiilor proprii. Unitate
de montaj utilizarea avantajelor referitoare la costul fortei de
munca; utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei.
dependenta de calitatea si pregatirea colaboratorilor din propria
tara; dependenta de cresterea costurilor energiei si fortei de
munca; nici un contact direct cu piata de aprovizionare sau de
vanzare. Unitate de productie evidentierea avantajelor costurilor
comparative in domeniul aprovizionarii si prelucrarii; asigurarea
materiilor prime si a materialelor importante de pe piata locala;
utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei; dependenta
de calitatea si cantitatea prestatiilor colaboratorilor de pe
fiecare piata; nici un contact cu piata de vanzare; dependenta de
nivelul tehnologic si de infrastructura tarii gazda. folosirea
subventiilor de stat; mediul administrativ si legal bun. Sursa: V.
Danciu, Marketing International, 2001, p. 260 1.6. SELECTAREA
STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNATIONALA 1.6.1.
Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe
piata internationala Alegerea strategiei de patrundere depinde de
un numar mare de factori care o influenteaza cu intensitate si in
modalitati diferite. Desi sunt numerosi, acestia pot fi impartiti
in doua categorii: factori interni si factori externi. a. Factorii
interni legati de firma sunt: 1. Resursele, marimea, experienta si
competentele firmei. Cu cat sunt mai mari, cu atat ele permit
recurgerea la strategii cu implicare, risc, control si profit
ridicate, cum sunt investitiile directe. Daca nivelul lor este
scazut, exportul si aranjamentele contractuale se potrivesc mai
bine. 2. Produsul. Daca diferentierea produsului este scazuta, se
pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz ca solicita
service intensiv, face necesara apropierea de piata externa, ceea
ce inseamna ca se poate folosi exportul direct, subsidiarele si
productia locala. Franchisingul se potriveste produselor care
solicita numai service. Daca produsul este intensiv sub aspectul
tehnologic, cele doua extreme exportul si investitiile par cele mai
potrivite. 3. Avantajele competitive. Natura avantajului
influenteaza direct strategia de patrundere aleasa. De exemplu,
know-how-ul nu poate fi instrainat prin intermediul pietei, din
cauza greutatii de determinare a valorii sale si costurilor
ridicate pentru inlaturarea riscurilor diseminarii si de aceea este
transferat impreuna cu structurile specifice ale firmei, sugerand
apelarea la investitii directe. Experienta in management si
marketing permite utilizarea contractelor de management si
franchising. 4. Obiectivele firmei. Exportul, fiind o modalitate
flexibila si rapida de patrundere, este preferat atunci cand firma
isi propune sa se apere fata de concurentii care au patruns pe
piata locala. Daca firma isi urmeaza clientii pe pietele externe,
sunt preferate strategii care implica un transfer de resurse mai
mare (aranjamente contractuale, aliante strategice sau investitii
directe). De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicita forme
de patrundere rapida, cu implicare redusa ca exporturile, in timp
ce obiectivele pe termen lung fac necesara recurgerea la variante
de patrundere care solicita mai multe resurse, implicarea mai mare,
dar si profituri probabile mai ridicate. b. Factori externi includ
macromediul si piata: 1. Macromediul E Mediul sociocultural. Cel
mai usor este sa patrunzi pe pietele cu afinitati culturale fata de
mediul propriu, deoarece se intalnesc practici industriale si
comerciale similare, o limba comuna eventual sau inrudita, nivel
cultural si caracteristici culturale comparabile. Cresterea
distantei culturale solicita strategii cu grad inalt de transfer al
resurselor, al caror cost creste. Patrunderea pe astfel de piete
sporeste mult costurile informatiilor, care pot fi reduse insa prin
impartirea lor cu partenerii contractuali. E Mediul economic, legal
si politic. Instabilitatea politica si economica, lipsa unei
legislatii stabile si clare, riscul ridicat al investitiilor
directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determina
reticenta firmelor fata de intrarea pe pietele respective sau
apelarea la forme de patrundere cat mai flexibile, de genul
exporturilor sau firmelor mixte.2. Piata E Cererea si concurenta.
Cererea mare si numarul redus de firme concurente indreapta firma
spre investitii directe care ofera posibilitati de capitalizare a
oportunitatilor existente pe pietele in cauza. Cresterea
concurentei are ca rezultat razboaie de preturi care determina
scaderi anormale ale profiturilor obtenabile din operatiuni
comerciale. E Marimea pietei. Pietele mici, cu un volum al
vanzarilor scazut, favorizeaza aranjamentele contractuale, ca
licentierea, care permit si efectuarea de exporturi ale produselor
rezultate. Pietele mari, in schimb, sunt mai potrivite pentru
investitii directe. Daca ele sunt puternic fragmentate si
concentrate, se poate discuta in plus asupra modalitatilor de
patrundere. E Bariere la intrare. Cu cat o piata este mai
protejata, cu atat mai mult obliga firmele care doresc sa intre sa
recurga la strategii care sa ocoleasca barierele de protectie.
Barierele comerciale tarifare si netarifare deturneaza eforturile
firmei de la export catre modalitati mai subtile precum firmele
mixte, licentiere sau chiar investitii directe. c. Criteriile
fundamentale de selectare a strategiei de patrundere sunt: -
resursele necesare: necesar de investitii, personal si
administrative; costurile de marketing; - gradul de patrundere
asigurat; - experienta acumulata; - flexibilitate asigurata; - risc
implicat; - control asigurat; - profit asigurat; - feed-back
asigurat. 1.6.2. Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe
piata Evaluarea efectuata in aceasta etapa permite obtinerea
raspunsului la intrebarea: firma trebuie sa opereze pe piata
internationala si, daca da, unde si cum? Pentru a raspunde, firma
trebuie sa efectueze analiza oportunitatilor generale in patru
etape. Acestea formeaza un proces de selectie a pietelor, de
fiecare data fiind eliminate pietele care nu corespund criteriilor
utilizate. Acest proces este prezentat in figura 1.3.
424g65e424g65e424g65ePiete eliminate din cauza
reglementarilor424g65e424g65e424g65e interne si a preferintelor
managementului Piete eliminate din cauza evaluarilorNumarul
de424g65e424g65e424g65e initiale referitoare la patrundere piete
analizate Piete eliminate din cauza evaluarilor detaliate
referitoare la patrundere 424g65e Piete eliminate din 424g65e cauza
analizei interne 424g65e Etapa 1 424g65e424g65eEtapa a 2-a
424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e424g65e424g65eEtapa a
3-a424g65e Oportunitati de 424g65e424g65e424g65e424g65e424g65eEtapa
a 4-amarketing ce pot 424g65e Timpul fi exploatate Fig. 1.3.
Procesul de evaluare a patrunderii pe piata internationala Sursa:
V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 268 In prima etapa
sunt eliminate pietele din cauza reglementarilor interne si a
preferintelor managementului. De exemplu, conducerea firmei poate
decide daca Europa, S.U.A., Orientul Mijlociu etc. sunt doar
regiuni ce trebuie revazute. In a doua etapa se renunta la pietele
neatractive din punct de vedere economic. A treia etapa ofera o
analiza avansata, de detaliu, a oportunitatilor de marketing
ramase. Ultima etapa presupune o analiza care compara
oportunitatile de marketing ramase cu obiectivele firmei,
activitatile sale curente si cu resursele de care dispune
aceasta.1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing Evaluarea
presupune, de data aceasta, o cercetare detaliata, in adancime, si
ofera raspunsul la intrebarea: trebuie firma sa intre pe o piata
determinata si, daca da, cum? Raspunsul este obtinut in urma
evaluarii analitice in doua etape: evaluarea initiala a
oportunitatilor de marketing si evaluarea avansata a
oportunitatilor de marketing. a. Evaluarea initiala a
oportunitatilor de marketing, care are rolul de a reduce numarul de
piete tinta potentiale.Pentru evaluarea si eliminare pietelor
potentiale neatractive se folosesc tehnici specifice. Acestea se
impart in doua grupe: A. Tehnici utilizate pentru identificarea
cererii incipiente sau latente a pietei: Analiza modelului cererii;
Ciclul de viata international al produsului; Masurarea
elasticitatii cererii in functie de venit; Indicii factorilor
multipli. B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii
manifestate: Regresia simpla si multipla; Analiza input-output;
Opinia expertilor. b. Evaluarea avansata a oportunitatilor de
marketing, implica parcurgerea a sase etape: A. Analiza mediului
operational. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere: -
dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice,
politice, legale (evaluarea STEP); - relatiile intre primele; -
efectele relatiilor in mod individual si combinate asupra
componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (piete,
cumparatori concurenti, comercianti, furnizori, facilitatori si
public). Firma are nevoie de informatii asupra conditiilor actuale
si tendintelor acestor dimensiuni ale mediului. B. Analiza
structurala si a tendintelor pietei. Analizarea simultana a
dimensiunilor mediului mai multor piete cu caracteristici foarte
diferite poate fi usurata prin selectarea judicioasa pentru analiza
a acelor aspecte ale mediului care au importanta competitiva pentru
firma. Tot pentru simplificare, analiza oportunitatilor de
marketing poate avea in vedere gruparea elementelor componente ale
mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firma. Trei
criterii utilizate in mod frecvent pentru gruparea pietelor sunt: -
apropierea geografica; - nivelul venitului (PIB sau PNB/locuitor)
si stadiul de dezvoltare economica; - caracteristicile
socioculturale. C. Analiza barierelor existente pe piata. Exista
doua tipuri de bariere general valabile, bariere de intrare si de
iesire, si un set de bariere ce difera substantial de cele
existente pe piata interna, bariere de prezenta pe piata. Bariere
la iesire: - restrictii la export; - controale valutare; -
impozitarea diminuarilor de capital; - controale referitoare la
transferul personalului; - restrictii referitoare la investitii
straine etc. Bariere la intrare: - tarife de import; - cote de
import; - controale referitoare la transferul personalului; -
politicile guvernamentale in domeniul investitiilor; - depozite
valutare la import; - continut local si politici pentru folosirea
fortei de munca si productie etc. Bariere de prezenta pe piata: -
acces la facilitatile de depozitare; - acces la personalul fortei
de vanzare; - acces la personalul de conducere; - acces la
personalul de productie; - acces la furnizori; - acces la canalele
de distributie; - reglementari locale referitoare la siguranta si
mediu etc. D. Analiza cererii totale a pietei. Depinde de existenta
cererii, de manifestarea cererii sau de caracterul latent al
acesteia. E. Estimarea cererii detinute de catre firma. Cererea
detinuta de firma reprezinta cota din cererea pietei. Ea depinde de
efortul de marketing facut de catre firma in comparatie cu efortul
de marketing al concurentei si de alti factori. Punctul de plecare
este efortul actual al firmei. Intai firma decide pe ce piete
doreste sa intre. Apoi, ea determina efortul cerut pentru a intra,
vazut prin prisma alternativelor in ceea ce priveste prezenta pe
piata, a mixului de marketing si a reactiilor probabile ale
concurentilor, toate in cadrul constrangerilor impuse de variatele
bariere si de obiectivele si resursele firmei. (24) F. Analiza
locului din care se poate face livrarea. Firmele care au mai multe
locuri in care produc trebuie sa aleaga pe acela care trebuie
utilizat ca sursa pentru piata vizata. Decizia depinde de factori
cum sunt: - caracteristicile produsului (greutatea si volumul
livrarilor); - costurile de transport; - apropierea locului de
productie la piata respectiva; - diferentele intre barierele de
intrare fata de originea produsului si dorinta de a pastra un
anumit loc de productie in functiune. Firmele trebuie sa selecteze
un sistem de livrare corespunzator care va depinde de consideratii
ca timpul de livrare dorit, costurile si disponibilitatea
diferitelor modalitati de transport (apa, feroviar, rutier) si
infrastructura lor. 1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe
piata Modalitatea de patrundere pe piata poate fi aleasa din
analiza atenta a concluziilor din etapa evaluarii oportunitatilor
de marketing si a impactului pe care fiecare alternativa strategica
de intrare pe piata o are asupra capacitatii de marketing a firmei
si asupra capacitatii sale de a concura pentru obtinerea unei cote
de piata corespunzatoare. In vederea selectarii modalitatii de
patrundere, o metoda posibila de evaluare a acestora este
ponderarea indicilor. Aceasta metoda ia in calcul factorii pe care
conducerea firmei ii considera importanti pentru comercializarea cu
succes a produselor sale pe o piata determinata. Acestor factori li
se acorda ponderi care reprezinta importanta relativa a fiecaruia
in functie de avantajele competitive ale firmei si de cerintele
pietei vizate pentru a se obtine succes, avantajele concurentei.
Alternativele diferite de patrundere pe pietele internationale
analizate prin prisma fiecarui factor sunt testate si ierarhizate
pe o scala care poate fi de la 1 la 10. pentru a obtine generala
data de scorul realizat, ponderea fiecarui factor este multiplicata
cu capacitatea fiecarei optiuni strategice de patrundere pe piata
de a corespunde cerintelor pietei. Se afla astfel pozitia obtinuta
pentru fiecare alternativa de patrundere, iar decizia finala ramane
o optiune manageriala. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat
doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltata o evaluare
sistematica a alternativelor strategice referitoare la patrunderea
pe o piata. Prin ierarhizarea alternativelor in functie de scor,
metoda permite alegerea celei optime. In tabelul 1.13. este propus
un exemplu de calcul al scorurilor pentru diferite alternative de
patrundere pe o piata internationala. Tabel 1.13. Selectarea
alternativei de patrundere pe piata internationala Factorii de
succes pentru patrunderea pe piata Ponderea factorului (A)
Capacitatea optiunii strategice de patrundere pe piata de a
corespunde cerintelor pietei (1=minima; 10=maxima) (B) Scorul (A*B)
Export prin agenti (E1) Export direct (E2) Grup pentru export (E3)
E1E2E3 1. Imaginea firmei 2. Imaginea marcii 3. Timpul de livrare
4. Garantie 5. Service postvanzare 6. Controlul inventarului 7.
Controlul preturilor 0,05 0,15 0,10 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 4 5 4
7 6 4 6 4 5 7 6 8 7 7 8 6 3 4 5 7 5 6 7 5 0,20 0,75 0,40 0,35 0,60
0,40 0,30 0,40 0.25 1.05 0,60 0,40 0,70 0,70 0,40 0,60 0,15 0,60
0,50 0,35 0,50 0,60 0,35 0,50 8. Controlul canalelor de distributie
9. Acoperirea pietei 10. Controlul fortei de vanzare 11. Controlul
publicitatii 0,05 0,10 0,10 5 6 6 8 9 9 6 7 8 0,25 0,60 0,60 0,40
0,90 0,90 0,30 0,70 0,80 TOTAL Pozitia (locul) obtinut 1,00---4,25
III 6,90 I 5.25 II Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001,
p. 275 1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor
firmei Dupa identificarea potentialului pietei, a cotei din
potential a firmei si a alternativelor de patrundere pe piata este
posibila determinarea tipurilor de surse necesare (umane,
materiale, financiare) si estimarea costurilor de inceput, a
costurilor de operare, a profiturilor si a ratei de recuperare a
investitiilor pe fiecare alternativa pentru fiecare an avut in
vedere.Chiar daca o oportunitate de marketing identificata,
respectiv o alternativa de intrare, este considerata atractiva din
punct de vedere economic (este profitabila), este necesara si
determinarea gradului in care ea corespunde asteptarilor firmei.
Aceasta inseamna ca alternativa trebuie sa corespunda obiectivelor,
strategiilor generale de marketing si resurselor firmei. Un prim
pas in luarea deciziei de alegere este de a elimina orice
alternativa care nu corespunde cerintelor, asa cum au fost ele
exprimate mai sus. Firma trebuie sa plece de la realitatea ca nici
o strategie nu e ideala. Pe pietele cunoscute, in mod practic orice
strategie de patrundere poate fi adoptata, iar exportul sau
achizitiile sunt probabil cele mai potrivite. In pietele
nefamiliare, noi, aceste doua abordari care necesita o puternica
implicare sunt riscante si este nevoie de o cunoastere mai buna a
pietelor respective inainte de a fi incercate. Investitiile pe
scara redusa si achizitiile selective mici constituie modalitati
ideale pentru familiarizarea cu pietele noi si ele sunt adesea
strategiile de patrundere in situatii nefamiliare. Firma va trebui
sa aleaga varianta sau variantele cele mai potrivite, tinand seama
de criteriile esentiale intre care se numara profitabilitatea,
gradul de corespondenta cu aspiratiile sale, gradul in care detine
proprietatea si contributia la know-how-ul firmei. In concordanta
cu aceste elemente de decizie, firma va putea alege una sau cateva
variante strategice si modalitati din cele prezentate in figura nr.
1.4. (25) Ridicata Contributiala Know-how Scazuta 424g65e
Scazuta424g65eProportia din proprietate detinuta 424g65e424g65e
Ridicata Fig. 1.4. Modalitati de intrare pe piata vazute prin
prisma proprietatii si contributiei la know-how Sursa: Adaptare
dupa F. Bradley, International Marketing Strategy, second edition,
Prentice Hall Ltd., 1995, p. 341 Pentru a optimiza strategia si
modalitatile de patrundere pe piata internationala, firma trebuie
sa gaseasca si sa mentina cea mai buna combinatie intre urmatoarele
criterii: posibilitatea oferita de strategia sau modalitatea de
patrundere de a controla cat mai eficient mixul sau de marketing pe
piata aleasa; costul intrarii pe piata care este functie de
strategia sau modalitatea de patrundere aleasa; flexibilitatea
strategica sau capacitatea de a mari usor si rapid activitatea
firmei pe piata, minimizand, totodata, pierderile financiare;
riscul politic inerent care ia nastere o data cu decizia firmei de
a investi intr-o structura de productie sau de marketing
international. Decizia finala va fi luata de conducerea firmei,
astfelincat varianta de patrundere aleasa sa corespunda cat mai
multor criterii importante pentru firma si sa permita prezenta pe
piata pe termen lung astfel incat firma sa atinga obiectivele
stabilite. Bibliografie Capitolul I 1.Kotler, Philip - Managementul
marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 513; 2.Danciu,
Victor - Marketing international: de la traditional la global, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001, pg. 225; 3.idem (1), pg. 525; 4.Popa,
Ioan siFilip, R. Management international, Ed. Economica,
Bucuresti, 1999, pg. 94; 5.Kotler, Philip (coord.) Principiile
marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 242; 6.idem (2), pg.
234; 7.idem (2), pg. 235; 8.idem (1), pg. 523; 9.Popa, Ioan
(coord.) - Tranzactii comerciale internationale, Ed. Economica,
Buc. 1997, pg. 329; 10.idem (2), pg. 239; 11.idem (2), pg. 241;
12.idem (9), pg. 335; 13.idem (2), pg. 244; 14.idem (2), pg. 244;
15.Jeannett, J.P. si Hennessey, H.D. Global Marketing Strategies,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, pg. 312; 16.idem (2), pg.
246; 17.Contractor, F.J.; Lorange, P. Cooperative Strategies in
International Business, Lexington Books, 1988, pg. 61; 18.idem (2),
pg. 249; 19.idem (2), pg. 251; 20.idem (2), pg. 251; 21.idem (2),
pg. 252; 22.idem (2), pg. 253; 23.Marinescu, Nicolae Investitii
straine directe in Romania: 1990-2000, Caiete de Studii si
Cercetari Economice, vol. 3, nr.3, Universitatea Transilvania din
Brasov, 2002, pg. 1; 24.idem (2), pg. 270; 25.idem (2), pg. 274.
CAPITOLUL IIPREZENTAREA GENERALA A S.C. TRANSILANA S.A. 2.1. SCURT
ISTORIC AL SOCIETATII Societatea comerciala 'Transilana' S.A. a
fost infiintata in 1936 sub denumirea de 'CORONA' de catre firma
Wilhelm Scherg & Comp. si Str & Comp. din Lipsca - Germania
avand ca obiect de activitate fabricarea de fire tip Kamgarn (deci
o filatura de lana pieptanata) pe sistem de filare clasic francez.
A inceput sa produca in 1937-1938 cu capacitatea initiala de 6000
fuse filatura, urmand cateva dezvoltari in urmatorii ani, ajungand
la 18.000 fuse in 1960. Prima dezvoltare semnificativa a avut loc
in anii 1966-1968 cand preparatia filaturii a
fostdotatacu3liniimoderneIngolstandtrapidecureglajautomatalreglariipalelor,
capacitatea filaturii, ajungand la 18.000 fuse, completandu-se
gradul de prelucrare al firelor cu un atelier de dublat-rasucit
strict necesar pentru finisarea mecanica a firelor. Trebuie
subliniat aspectul flexibilitatii la care a ajuns in aceasta
perioada filatura, fiind proiectate si omologate tehnologii noi
pentru valorificarea potentialului de fibre produse in tara sau
importate, cum sunt cele poliesterice, poliamidice, acrilice,
celulozice, in procent de 100% sau in diverse amestecuri de lana
sau intre ele, realizandu-se articole cum ar fi tesaturi fine,
tricoturi din fire acrilice HB si fixate intr-o diversitate mare si
o gama coloristica, practic nelimitata. Din anul 1992, filatura a
cunoscut prima retehnologizare prin dotarea preparatiei cu o linie
moderna importata din Italia, de la firma SANT' ANDREA NOVARA,
astfel putand sa
serealizezelaparametriicalitativisieconomicisuperiorifiredefineteridicatapanalaNm
64.
Inanul1995s-arealizatprimaretehnologizareafinisajuluimecanicalfilaturii,prin
punerea in functiune a doua masini de bobinat cu Spicere si
curatitoare electronice, si a doua
masinidesucitcudublatorsiunedelafirmaSavio-Italia.Inacelasianafostrealizatasi
automatizarea procesului tehnologic de vopsire a palelor.
Inanul1996aufostmodernizate18masinidefilatcuinele,incolaborarecufirma
SFK Germania, iar un an mai tarziu au fost puse in functiune o
masina de contractie Superba - Franta si o masina de ambalat bobine
in folie de paleti. In urmatorii ani s-a pus accentul pe
prelucrarea rapida si eficienta a datelor tehnice si
economiceprinperfectionareasistemuluiinformatic,iardotareacuaparaturadelaborator
performanta asigura controlul continuu si precis al parametrilor
tehnici a produselor furnizate de Transilana S.A. Toate produsele
societatii sunt destinate fabricarii de tesaturi si tricotaje
(inclusiv ciorapi) a caror valorificare se va face in marea
majoritate la export.Transilana SA este o societate in continua
dezvoltare, si urmareste atat atingerea unor nivele cat mai inalte
de calitate cat si satisfacerea nevoilor clientilor sai,
urmarindu-se in acest scop mentinerea proceselor de productie la
standarde ridicate prin investitii regulate in echipamente si
tehnologii de ultima ora.2.2. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE
TransilanaS.A.esteosocietatecomercialacucapitalintegralprivat,specializatain
producereasicomercializareafirelordelanasitiplanapieptanata.Societateaareolunga
traditieincadrulindustrieitextileromanesti,cunoscandindecursultimpuluimultiple
schimbari.
Incepandcuanul1991,TransilanaS.A.devinesocietatepeactiuni,acesteafiind
impartite astfel: - 45% - persoane fizice (cupoane); - 40% -
salariatii firmei (PAS); - 15% - societate de investitii financiare
cu capital privat (SIF II Moldova). Capitalul social al firmei este
de 49.630.162 mii lei. Fiind organizata intr-o structura
administrativa tip piramidal, Transilana S.A. are in componenta sa:
AGA (Adunarea generala a actionarilor); CA (Consiliul de
administratie); Presedintele CA Director General; Conducere
ExecutivaDirector Economic;Director Tehnic; Director Marketing;
Director Servicii. Organigrama societatii se prezinta astfel: Fig.
1.1. Organigrama societatii Transilana S.A. Sursa:
www.transilana.ro Din analiza organizarii actuale a agentului
economic, rezulta ca Directorul General are in subordine patru
directori: Director Economic;Director Tehnic; Director Marketing;
Director Servicii. Conducerea societatii este asigurata de AGA si
Consiliul de Administratie, avand ca presedinte pe Directorul
General al societatii cu experienta indelungata in activitatea
productiva si manageriala.
Societateaareinsubordineinprezentunnumarde368angajatidincare,89,6%este
personal calificat, restul pana la 100% fiind muncitori
necalificati.Gama de productie a societatii Transilana S.A.
cuprinde: - fire pentru tesaturi: Nm 24-64 din 100% lana, lana +
poliester, poliester + celofibra; - fire pentru tricotaje: Nm 16-56
din 100% lana, lana + acrilic, lana + poliamida, lana +
celofibra,inclusivlanaHercosettpentruarticoleSuperwash,poliester+celofibrasi
100% acril. Firele se pot livra albe sau colorate, sunt curatate
electronic, iar legarile se efectueaza
cudispozitiveSplicer(faranod).Incepandcuanul1999societateaainitiatdezvoltareaunei
capacitatidefilareafirelorSIROSPUNsiCORESPUNcumiezfilamentelastan.Productia
acestor fire este in stadiul de testare urmand ca imediat dupa
obtinerea unui nivel convenabil de calitate si organizare sa se
realizeze lansarea acestora pe piata. Activitatea productiva a
unitatii se desfasoara intr-o singura incinta si cuprinde 3 corpuri
de fabricatie: E corp filatura datand din 1930, constructie cu
seduri de 21 m deschidere, cu subsol si parter inalt de 6 m, care
cuprinde urmatoarele ateliere de fabricatie:- preparatia filaturii
- filat - finisaj mecanic - presat ambalat fire in sculuri
Ecorpfabricatiepieptanatoriepaledecelofibra-constructieP+1,realizatinperioada
1975-1976 in care functioneaza atelierele: - pieptanatorie pale
celofibra - repieptanatorie pale
Ecorpfabricatievopsitoriepaleconstructieparter,alipitacorpuluipieptanatorie,sectie
modernizata in perioada 1977-1978. Societatea are asigurate in
cadrul incintei utilitatile necesare desfasurarii procesului
tehnologic: - gospodaria de apa - sursa de alimentare cu apa -
statia de epurare ape uzate - posturi de transformare - anexele
tehnico-sociale. De mentionat ca societatea nu dispunea de centrala
termica proprie, energia termica fiind furnizata pana in 1995 de SC
Amco SA din vecinatate. Dotarea tehnica a acestor sectii de
fabricatie au perioade diferite de punere in functiune, majoritatea
utilajelor functionand de peste 17 ani pana la maximum 34 ani. Din
totalul dotarilor actuale, peste 30% sunt deja amortizate si uzate
fizic si moral (in special utilajele din preparatia filaturii,
filatura si finisajul mecanic). De asemenea se constata ca
societatea nu dispune de capacitati suficiente de vopsire a palelor
si de finisare mecanica a firelor realizate. Ca urmare cca. 90% din
productia de fire destinata tesatoriilor se livreaza nevopsit si
35% din totalul acestor fire sunt rasucite, restul sunt fire simple
livrate pe copsuri. Din productia de fire destinata pentru
tricotaje cca. 88% se livreaza albe si majoritatea sunt rasucite,
livrate pe sculuri (cca.93%). In perioada 1991-1992 societatea a
intreprins unele masuri de retehnologizare in special in preparatia
filaturii prin achizitionarea unei linii de preparatie moderna,
dotata cu laminoare finisoare, pentru realizarea de fire fine
pentru tesaturi de calitate superioara, de provenienta SANT ANDREA
NOVARA - Italia, pusa in functiune in semestrul I 1992. Ca urmare
se constata in anul 1993 o crestere a productiei de fire fata de
anii 1991-1992. In pieptanatoria de pale de celofibra se constata o
diminuarea productiei de pale destinate vanzarii, datorita
calitatii scazute a celofibrei puf realizate in tara si a pretului
ridicat al acesteia, precum si a scaderii cererii de produse
textile ce au in componenta lor pale de celofibra. In aceasta
sectie se realizeaza atat pale pieptanate de celofibra destinate
consumului propriu, cat si, se repiaptana palele vopsite sau
melanjuri. Depozitele de materii prime si produse finite aferente
filaturii sunt amplasate la subsolul corpului de fabricatie
filatura, iar depozitele aferente pieptanatoriei sunt amplasate la
parterul corpului pieptanatorie (P+1 nivele). Activitatea de
aprovizionare-desfacere este coordonata de directorul comercial
prin intermediul compartimentului aprovizionare-desfacere deservit
de personal specializat in aceste activitati. Aprovizionarea cu
materii prime se realizeaza in general din tara de la:- S.C. Melana
Savinesti S.A. pale melana - S.C. Terom S.A. Iasi pale PE - S.C.
Siltex S.A. Sighisoara pale lana S11 - S.C. Argesana S.A. Pitesti
pale lana S11 - S.C. Textila Grivita S.A. Bucuresti pale lana S11 -
S.C. Dunacor S.A. Braila celofibra puf. dar si din strainatate de
la: - Eurotops Kft-Ungaria; - CIBA Speciality Chemicals - Elvetia;
- DyStar Farben GmbH - Austria; - ZOLTEK Rt. - Ungaria; - BWK -
Germania.SocietateacomercialaTransilanaSAGhimbavareorganizatunateliermecano-energetic
prevazut cu personal specializat pentru realizarea urmatoarelor
activitati la nivelul societatii: - confectionat piese schimb si
reconditionat piese; - intretinere electrica ;
-intretineremecanicalaatelierele:desfiltuit,repieptanat,preparatiafilaturii,filat,finisaj
mecanic; - intretinere mecanica la atelierele: pieptanat pale celo,
vopsitorie si mijloace de transport. Intreaga activitate de
intretinere este coordonata de directorul comercial al societatii.
Utilitati mod de asigurare:
-alimentareacuenergieelectrica:seasiguradinsistemulenergeticnationalstatiaCFR
Ghimbav, prin posturile de transformare ale societatii PT10-PT8;
-alimentareacuenergietermicasubformadeabursiapafierbintes-aasiguratpanain
1995dincentralatermicaasocietatiicomercialeAmcoSAGhimbavdinvecinatate,
functionand pe gaze naturale;
-alimentareacuapapotabilasiindustriala:seasiguradin3puturiamplasateinincinta,
unul de mica adancime, doua de 50 m adancime din care unul de
rezerva;
-deversareaapelorcanalizare:apeleindustrialeuzatesuntepurateinstatiadeepurare
proprie, amplasata in incinta. Investitii si perspective: 1991
1.200.000 USD - linie de preparatie Sant Andrea Novara; 1995
2.500.000 USD - automatizarea procesului tehnologic in vopsitorie;
- centrala termica proprie; - dotarea complet noua a laboratorului
de fire; - modernizarea partiala a filaturii; - inlocuirea partiala
a utilajelor din finisajul mecanic al firelor. 1999 150.000 USD -
aparat pentru masurarea computerizata a culorii; - 9 masini de
filat dotate cu dispozitive SIROSPUN; - o masina de filat dotata cu
dispozitive pentru fir CORESPUN; - server pentru sistemul
informatic de gestiune si urmarire productie. 2.3. CONJUNCTURA
PIETEI S.C. Transilana S.A. actioneaza pe piata interna a firelor
de lana si tip lana pieptanata, piata care e structurata in doua
mari segmente: - fire destinate producerii de tesaturi; - fire
destinate producerii de tricotaje. Piata interna a firelor este
caracterizata printr-o gama sortimentala diversificata, varietate
coloristica si fire de calitate superioara constanta. Piata firelor
pentru segmentul de piata al tesaturilor a suferit modificari in
ultimii 10 ani. Tendintele si schimbarile pe aceasta piata au fost
urmatoarele: modificari politice si economice din EstulEuropei,
concurenta puternica manifestata pe plan intern si international
care a determinat cresterea nivelului calitativ, adoptarea unei
atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator etc.
Avand in vedere cele de mai sus, societatea a cautat sa acopere
urmatoarele necesitati ale segmentului tricotaje si tesaturi de pe
piata interna a firelor: fire de calitate superioara constanta,
gama sortimentala diversificata, varietate coloristica, termene de
livrare ferme, preturi competitive.In tabelul 2.1. este prezentata
gama de produse, si pentru fiecare veniturile si cota de piata.
Tabel 2.1. Descrierea gamei de productie pentru segmentul de piata
al tesaturilor si tricotajelor Segment de piata ArticolVenituri din
vanzari TesaturiFir clasic40% TricotajeFir 100% acrylic Fir cu
max50%lana+acrylic Fir cu peste 50%lana + acrylic si 100%lana Alte
amestecuri 15% 10% 15% 10% Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
Desfacereaproduselor(firepieptanatetiplana,destinateindustrieidetesaturisitricotaje)
suntdestinatesocietatilorcomercialedinsectorultextil,lanacarerealizeazatesaturisi
tricotajedestinatepieteiinternesiexterne.TransilanaS.A.adepuseforturisubstantialein
vederea exportului produselor sale, astfel incat, in 2001 circa 20%
din vanzari sunt efectuate direct la export. Principalii
beneficiari ai produselor realizate sunt: Societati comerciale de
tricotaje:- Smirodava S.A. Roman- Somesul S.A. Cluj- Elca
S.A.Campina-Artex S.A. Timisoara- Tricohar S.A. M. Ciuc- Agnitex
S.A.Agnita- Mast S.A. Arad- Meropa S.A.Hunedoara - TWKempton
Limited Anglia - Curzonia(UK) Limited Anglia - Ciorapi Timisoara
S.A.Timisoara - Staro S.R.L. Piatra Neamt - BFK Trading S.R.L.
Sibiu - Dodo Marcadi S.R.L. SibiuSocietati comerciale de tesaturi :
- Postavaria Romana S.A. Bucuresti - Pobac S.A. Bacau- Carpatex
S.A. Brasov Principalele destinatii ale firelor la extern sunt:
-Anglia (91%) - CURZONIA(UK) LTD. 424g65e - TW KEMPTON (CORPORATE
CLOTHING) LTD. - Germania (9%) - SAFEGUARD WAGNER GmbH In curand,
firma va exporta si in Irlanda, ca urmare a semnarii unui contract
cu o firma din aceasta tara. Concurenta
Global,piatafirelordelanasitiplanapieptanataestestructurataindouamari
segmente: (a)fire destinate producerii de tesaturi (b) fire
destinate producerii de tricotaje (a)
Incadrulacestuisegment,TransilanaS.A.actioneaza,dupacumamvazutanterior,
numaipepiatainterna,avandopozitiesolidasiincrestere,urmareareducerii
concurentei interne sia calitatii produselor oferite. Firme
concurente: - Libertatea S.A. Sibiu - Argesana S.A. Pitesti -
Dorobantul S.A. Ploiesti - Stofe S.A. Buhusi - Concurenta straina
Cota de piata a firmei Transilana S.A. este de 25%.
(b)Pozitiafirmeiinacestsegmentadevenitinultimii3anifoartebinedeterminatasi
anume productia este acum orientata catre subsegmentul de fire din
100% lana si lana
inamesteccufibrechimice.Urmareaacesteispecializaris-areusitevitarea
concurentei deosebit de puternice pe subsegmentul de fire din 100%
fibre chimice, iar calitatea oferita a promovat exportul. Firme
concurente: - Rifil S.A. Savinesti - Filatura S.A. Buzau - Firmelbo
S.A. Botosani - Romwool S.A. Miercurea-Ciuc - Concurenta
externaCota de piata interna/ subsegment este de 60%. Cotele de
piata ale principalilor concurenti ai S.C. Transilana S.A. sunt
prezentate in tabelul 2.2. Tabel 2.2. Concurenta interna si externa
a firmei pe principalele segmente de piata Segment de
piataConcurentaCota de piata TESATURI- concurenta interna: Textila
Grivita SA Bucuresti Stofe SA Buhusi - concurenta externa 25% 25%
15% TRICOTAJE- concurenta interna: Rifil SA Savinesti Filatura SA
Buzau Firmelbo SA Botosani - concurenta externa 35% 14% 14% 30%
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A. In cadrul sectorului
textil lana exista doar doua societati comerciale care produc atat
fire pieptanate pentru tricotaje cat si fire pentru tesaturi, si
anume S.C. Filatura de lana Mizil si S.C. Stofe Buhusi S.A. Dotarea
tehnica actuala a societatilor concurente nu permite realizarea
unei game diversificate de fire tip lana pieptanata , datorita
faptului ca dotarea tehnica a acestora este invechita. Putine
dintre aceste societati au intreprins, pana acum, unele actiuni de
retehnologizare
simodernizarepentrucrestereafinetiisicalitatiifirelorpentrutesaturi,cumarfi:S.C.
TomistexS.A.siS.C.