7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
1/25
Bob StretchSouthwestern College
Robbins / Judge
Comportamiento organizacional13a edicin
Temas con temporneos
del l iderazgo
13-0 2009 Prentice-Hall Inc.Todos los derechos reservados.
Captulo
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
2/25
Objetivos de aprendizaje del captulo
Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:
Explicar cmo influye la contextualizacin en la eficacia delliderazgo.
Definir el liderazgo carismtico y mostrar cmo influye en losseguidores.
Contrastar el liderazgo transformacional con el transaccional y
analizar cmo funciona el primero. Definir el liderazgo autntico y mostrar por qu son vitales la tica
y la confianza para el liderazgo eficaz.
Identificar los tres tipos de confianza.
Demostrar la importancia de la tutela, el autoliderazgo y el
liderazgo virtual para nuestra comprensin del liderazgo. Identificar cundo no es necesario el liderazgo.
Explicar cmo encontrar y crear lderes eficaces.
Evaluar si el liderazgo carismtico y el transformacional segeneralizan en todas las culturas.
13-1 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
3/25
Enfoques de inspiracin al liderazgo
El enfoque indica que el lder es uncomunicador.
Contextualizacin
Una forma de comunicacin que da
forma al significado.
Seleccionar, as como resaltar hechos
y acontecimientos.
Es ignorada en los estudios
tradicionales de liderazgo.
Dos teoras contemporneas de
liderazgo
La del liderazgo carismtico.
La del liderazgo transformacional.
13-2 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
4/25
Liderazgo carismtico
Teora del liderazgo carismtico de House
Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinariasal liderazgo cuando observan comportamientos especficos.
Cuatro caractersticas de los lderes carismticos:
Tienen visin.
Estn dispuestos a correr riesgos personales para alcanzaresa visin.
Son sensibles a las necesidades de sus seguidores.
Presentan comportamientos fuera de lo normal.
Las caractersticas y la personalidad se relacionan conel carisma.
Las personas pueden capacitarse para tenercomportamientos carismticos.
13-3
F I G U R A 13-1
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
5/25
Cmo influyen los lderes carismticosen sus seguidores
Un proceso de cuatro etapas:
1. El lder articula una visin
atractiva. Enunciado de visin:
Una estrategia formal de largo plazo para lograr lasmetas.
Vincula pasado, presente y futuro.
2. El lder comunica expectativas de alto desempeo yconfianza en las aptitudes de los seguidores.
3. El lder transmite un conjunto nuevo de valores al ponerel ejemplo.
4. El lder induce emociones y a menudo introduce uncomportamiento no convencional para demostrar susconvicciones en cuanto a la visin.
13-4 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
6/25
Temas de liderazgo carismtico
Importancia de la visin Debe ser inspiradora, centrarse en valores, ser realizable, as
como expresarse con imgenes y articulacin superiores.
Eficacia carismtica y situacin
El carisma funciona mejor cuando:
La tarea del seguidor conlleva un componente ideolgico.
Hay mucho estrs e incertidumbre en el ambiente.
El lder est en el nivel superior de la organizacin.
Los seguidores presentan baja autoestima.
El lado oscuro del liderazgo carismtico
Los carismticos, impulsados por el ego, permiten que sus
intereses y sus metas personales superen las metas de la
organizacin.
13-5 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
7/25
Ms all del carisma: Lderes de nivel 5
Lderes muy eficaces que poseen las cuatrocaractersticas tpicas de liderazgo:
Capacidad individual
Aptitudes de equipo
Competencia directiva
Aptitud para estimular a otros hacia un mayor
y mejor desempeo
Ms una caracterstica extra y esencial:
Una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. Canalizan sus necesidades de ego personal hacia el
desarrollo de una gran compaa.
Asumen la responsabilidad por los fallos y ceden crdito a
los dems por los xitos.
13-6 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
8/25
Liderazgo transaccional y transformacional
Lderes transaccionales Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas con la aclaracin del rol y los
requerimientos de la tarea.
Lderes transformacionales
Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses
por el bien de la organizacin; pueden tener un efecto
profundo y extraordinario en sus seguidores.
Son enfoques al liderazgo que no se oponen, ms bien
se complementan Los grandes lderes transformacionales deben tambin ser
transaccionales; un enfoque no es suficiente para lograr el
xito.
13-7 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
9/25
Caractersticas de los dos tipos de lderes
Transaccional
Recompensa contingente Consiste en el intercambio de
recompensas por esfuerzo; laspromete por el buen desempeo yreconoce logros.
Administracin por excepcin
Activa: Observa y buscadesviaciones de las reglas y losestndares; emprende accionescorrectivas.
Pasiva: Interviene slo si no secumplen los estndares.
Dejar hacer Abdica a sus responsabilidades y
evita tomar decisiones.
Transformacional
Influencia idealizada
Proporciona visin y sentido dela misin, transmite orgullo, ganarespeto y confianza.
Inspiracin
Comunica grandes expectativas,usa smbolos para centrarse enlos esfuerzos y expresapropsitos importantes.
Estimulacin intelectual
Promueve la inteligencia, la
racionalidad y la resolucin deproblemas.
Consideracin individualizada
Concede atencin personal ytutela, adems de asesorar.
13-8
F I G U R A 13-2
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
10/25
Modelo de liderazgo de rango completo
Estilos de
liderazgo listado
de pasivo a muy
activo.
Observe que los
estilos ineficacesson, en su mayora,
transaccionales.
Se trata de influir
en los seguidores.
13-9
F I G U R A 13-3
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
11/25
Temas de liderazgo transformacional
Bases para la accin
El liderazgo transformacional funciona cuando el lderanima a sus seguidores para que sean ms innovadores ycreativos, as como al proporcionar metas ambiciosas.
Evaluacin basada en la investigacin
Tal teora muestra altas correlaciones con los resultadosdeseados.
Este estilo de liderazgo puede ser enseado.
Liderazgo transformacional vs. carismtico
Conceptos parecidos, aunque el liderazgo transformacionalllega a ser considerado un concepto ms amplio que elcarisma.
Las pruebas basadas en instrumentos muestran que lasmedidas llegan a ser equivalentes.
13-10 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
12/25
Liderazgo autntico: tica y confianza
Los lderes autnticos: Son personas ticas que saben quines son, en qu creen y
qu valoran; actan con base en esos valores y esas
creencias, abierta y sinceramente.
La cualidad principal es la confianza.
Desarrollan confianza al:
Compartir informacin.
Fomentar la comunicacin sincera.
Apegarse a sus ideales.
Todava es un tema nuevo;
necesita ms investigacin.
13-11 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
13/25
tica, confianza y liderazgo
La tica toca muchos estilos de liderazgo
Como lderes morales de las organizaciones, los directores
generales (CEO) habrn de demostrar altos estndares ticos.
Liderazgo carismtico socializado: lderes que son modelo
de conductas ticas.
Confianza
La expectativa positiva de que otra persona no actuar de
manera oportunista.
Compuesta de una mezcla de familiaridad y disposicin a
asumir riesgos.
Cinco dimensiones clave: integridad, competencia,
consistencia, lealtad y apertura.
13-12
F I G U R A 13-4
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
14/25
Cinco dimensiones clave de la confianza
13-13
Integridad
Honestidad y veracidad.
Competencia
Conocimiento y aptitudes tcnicas einterpersonales de un individuo.
Consistencia Se relaciona con la confiabilidad, con qu
tan predecible es y qu tan buen juicio tieneun individuo para manejar situaciones.
Lealtad
La disposicin de proteger y dar la cara porotra persona.
Apertura
Confianza en que la persona dir toda laverdad.
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
15/25
Tres tipos de confianza
13-14
Confianza basada en la disuasin
Confianza basada en el miedo si sta se
viola.
Confianza basada en el conocimiento
Confianza basada en lo predecible del
comportamiento que proviene de una
historia de interacciones.
Confianza basada en la identificacin
Confianza basada en una comprensin
mutua de las intenciones del otro y deaprecio por sus deseos.
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
16/25
Principios bsicos de la confianza
La desconfianza destruye
la confianza.
La confianza genera
confianza.
La confianza puedevolverse a ganar.
Los grupos con
desconfianza se destruyen.
La desconfianza por lo
general reduce la
productividad.
13-15 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
17/25
Roles de liderazgo contemporneo:Funcin de mentor
Mentor
Un empleadoseniorque impulsa y ayuda a otro menosexperimentado (su protegido).
Los buenos maestros presentan las ideas con claridad;adems, escuchan y logran empata.
Dos funciones: De carrera:
Entrenar, auxiliar e impulsar.
Psicolgicas:
Aconsejar, compartir, actuar como un modelo de roles.
Puede ser formal o informal. Los mentores tienden a seleccionar a protegidos que son
similares a ellos: llegan a restringir a las minoras y a lasmujeres.
13-16 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
18/25
Roles de liderazgo contemporneo: Autoliderazgo
Autoliderazgo
Un conjunto de procesos mediante los cuales
los individuos controlan su comportamiento.
Los lderes eficaces (superlderes) ayudan a que
sus seguidores se dirijan a s mismos.
Importante en los equipos autodirigidos.
Para ser eficaz en el autoliderazgo:
1. Construya un organigrama mental de sus
pares y colegas.
2. Cntrese en la influencia, no en el control.
3. Cree oportunidades, no las espere.
13-17 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
19/25
Roles de liderazgo contemporneo:Liderazgo en lnea
Liderazgo a distancia: Desarrollar confianza
La falta de contacto cara a cara en las comunicaciones
electrnicas elimina las seales no verbales que apoyan las
interacciones verbales.
No hay un contexto de apoyo que ayude al receptor en la
interpretacin de un mensaje electrnico.
La estructura y el tono de los mensajes electrnicos pueden
afectar mucho la respuesta de los receptores.
Las comunicaciones verbales y las escritas quiz no sigan el
mismo camino.
Las aptitudes para escribir probablemente se convierten en
una extensin de las aptitudes interpersonales.
13-18 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
20/25
Retos para la construccin del liderazgo
La teora del liderazgo como atribucin La idea de que el liderazgo es slo una atribucin que las
personas hacen a otros individuos.
Cualidades atribuidas al liderazgo:
Los lderes son inteligentes y sobresalientes; tienen muchasaptitudes verbales; son agresivos, comprensivos y laboriosos.
Los lderes eficaces son percibidos como consistentes e
inquebrantables en sus decisiones.
Los lderes eficaces proyectan la apariencia de serlo.
13-19 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
21/25
Otro reto para la construccin del liderazgo
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
13-20
Fuen
te:Basa
doenS.KerryJ.M.Jermier,
Substitutesforliderazgo:The
ir
Meaningand
Measurement,
Organ
iza
tiona
lBe
hav
ioran
dHuman
Performance,
diciembrede1978,p.
378.
F I G U R A 13-6
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
22/25
Descubrimiento y creacin de lderes eficaces
Seleccin
Revisar los requerimientos especficos para el puesto.
Usar pruebas para identificar las caractersticas personalesasociadas con el liderazgo, medir el automonitoreo de loscandidatos y evaluar la inteligencia emocional.
Realizar entrevistas personales para determinar si el
candidato se ajusta al puesto. Mantener una lista de candidatos potenciales.
Capacitacin
Reconocer que no todas las personas responden igual a lacapacitacin.
Ensear a los empleados las aptitudes necesarias para quelleguen a ser lderes eficaces.
Proporcionar capacitacin conductista para aumentar elpotencial de desarrollo de los empleados carismticos enciernes.
13-21 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
23/25
Implicaciones globales
Ciertos comportamientos de liderazgo funcionan mejor
en unas culturas que en otras.
Liderazgo carismtico/transformacional
Parece funcionar en diferentes culturas.
Puede ser un aspecto universal del liderazgo por su
enfoque en:
Visin y anticipacin
Dar nimo
Confiabilidad
Dinamismo, positividad y proactividad
La globalizacin llega a ser la causa de estos atributos
comunes: es posible capacitar a un gerente universal
si la persona indicada es sensible a la cultura!
13-22 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
24/25
Resumen e implicaciones para los gerentes
Las compaas buscan lderes
transformacionales, incluso si slo
son para dar el pego.
El estilo transformacional cruza
fronteras razonablemente bien.
Los gerentes eficaces deben
desarrollar confianza entre
aquellos que dirigen.
La seleccin y la capacitacin de
liderazgo son importantes para el
xito a largo plazo.
13-23 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
7/28/2019 liderazgo-100623100416-phpapp02
25/25
Todos los derechos estn reservados. Ninguna parte de la publicacinpuede reproducirse, registrarse o transmitirse en forma alguna ni por
medio alguno, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, grabacin ocualquier otro, sin el permiso previo por escrito del editor.
Copyright 2009 Pearson Educacin, Inc.Publicado como Prentice Hall
Esta obra est protegida por las leyes de derecho de autor y se proporciona
solamente para que la utilicen los instructores en la enseanza de sus cursos y en la
evaluacin del aprendizaje de los estudiantes. No se permiten la difusin ni venta de
cualquier parte de la obra (incluyendo en la World Wide Web), ya que as se destruirala integridad de sta. La obra y el material que de ella surja nunca debern ponerse a
disposicin de los estudiantes, aunque aqu se excepta a los instructores que usen
en sus clases el texto que la acompaa. Se espera que todos los receptores de la
obra acaten tales restricciones, as como que cumplan los propsitos pedaggicos y
las necesidades de otros instructores que confan en dichos materiales.