Libros de texto y material de oposiciones docentes - ALBERTO DE LA PEÑA GUTIÉRREZ · 2017. 3. 20. · 6.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA ... 9.4 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS

SIMULACIÓN EMPRESARIAL

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Autor: Alberto de la Peña Gutiérrez

Este libro ha sido concebido para dar respuesta al currículo del módulo profesional “Simulación Empresarial” del ciclo formativo de grado superior “Administración y Finanzas.El mismo se estructura en una serie de unidades de trabajo que, partiendo de la innovación y la creatividad como factores fundamentales del éxito empresarial, conducen al alumno a la hora de desarrollar un plan de negocio y a simular, desde el punto de vista administrativo, la actividad mercantil y comercial de la empresa planificada.Con esta finalidad las unidades de trabajo se agrupan en los siguientes bloques docentes:

BLOQUE 1: INNOVACIÓN EMPRESARIAL UT 1: Factores de innovación empresarial

En esta unidad de trabajo se expone al alumno los principales aspectos que afectan a la innovación así como la importancia de la creatividad de cara a conseguir aquella.

BLOQUE 2: ANÁLISIS INTERNO Y MODELIZACIÓN DE LA IDEANEGOCIOUT 2: El emprendedor: motivaciones, competencias e ideas.UT 3: Modelización de la idea de negocio.

En este bloque se lleva a cabo un análisis de las capacidades emprendedoras de los alumnos, así como se modeliza la idea de negocio sobre la que se va a desarrollar el plan de empresa siguiendo la metodología Canvas. Para ello se incluyen herramientas informáticas de apoyo.

BLOQUE 3: ANÁLISIS EXTERNO UT 4: Contraste externo.

En esta unidad se lleva a cabo el contraste externo de la idea a partir de una investigación del mercado, concluyendo con un análisis DAFO del que se desprendan las estrategias más adecuadas para el desarrollo de la empresa proyectado.

BLOQUE 4: PLANES OPERATIVOSUT 5: Plan de marketing.UT 6: El plan económico financiero: los datos.UT 7: El plan económico financiero: planificación operativa, estados financieros

análisis de los mismos.Este bloque contiene los contenidos que ayudan al alumno a elaborar el corazón del plan de empresa con apoyo de una serie de herramientas informáticas que se adjuntan.

BLOQUE 5: ORGANIZACIÓN FORMAL Y JURÍDICA DE LA EMPRESA UT 8 Organización formal y jurídica de la empresa.

En esta unidad se da forma organizativa y jurídica al proyecto de empresa

BLOQUE 6: GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO UT 9: Gestión de la documentación de la puesta en marcha del negocio.

En esta unidad se lleva a cabo la simulación de los trámites administrativos necesarios para la puesta en marcha de la nueva empresa, así como la simulación de las actividades comerciales planificadas durante el primer año de actividad y su registro a través de diversas aplicaciones informáticas: programas de contabilidad, nóminas y fiscal.

BLOQUE 7: GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN Y PRESENTACIÓN DELPROYECTO UT 10: Gestión de la documentación y presentación del proyecto.

Por último, en esta unidad se realiza la presentación del trabajo realizado ante los profesores y los compañeros. Para ello contiene las instrucciones y consejos que ayuden al alumno a superar este último obstáculo.

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Primera edición, 2014Autor: Alberto de la Peña GutiérrezMaquetación: Daniela VasilacheEdita: Educàlia Editorial, S.L. Imprime: Escenarigràfi cISBN: 978-84-942595-7-9Depòsit Legal: V-1969-2014Printed in Spain/Impreso en España.

Todos los derechos reservados. No está permitida la reimpresión de ninguna parte de este libro, ni de imágenes ni de texto, ni tampoco su reproducción, ni utilización, en cualquier forma o por cualquier medio, bien sea electrónico, mecánico o de otro modo, tanto conocida como los que puedan inventarse, incluyendo el fotocopiado o grabación, ni está permitido almacenarlo en un sistema de información y recuperación, sin el permiso anticipado y por escrito del editor.

Alguna de las imágenes que incluye este libro son reproducciones que se han realizado acogiéndose al derecho de cita que aparece en el artículo 32 de la Ley 22/18987, del 11 de noviembre, de la Propiedad intelectual. Educàlia Editorial agradece a todas las instituciones, tanto públicas como privadas, citadas en estas páginas, su colaboración y pide disculpas por la posible omisión involuntaria de algunas de ellas.

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A la memoria de mi padre

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ÍNDICEUNIDAD DE TRABAJO Nº 1: FACTORES DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL

1.1 EL PROCESO INNOVADOR DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL.................... 91.2 CONCEPTO DE INNOVACIÓN........................................................................... 111.3 CLASES DE INNOVACIÓN................................................................................. 131.4 ORIGEN DE LA INNOVACIÓN............................................................................ 141.5 FORMAS DE INNOVACIÓN................................................................................. 151.6 FACTORES DE RIESGO EN LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL...................... 161.7 LA TECNOLOGÍA COMO CLAVE EN LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL........ 181.8 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS COMO OPORTUNIDAD DE DESARROLLO E INNOVCIÓN...................................................................... 191.9 AYUDAS Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL........... 19

UNIDAD DE TRABAJO Nº 2: EL EMPRENDEDOR: MOTIVACIONES, COMPETENCIAS E IDEAS

2.1 EL AUTOEMPLEO COMO ALTERNATIVA AL TRABAJO POR CUENTA AJENA.................................................................................................................. 222.2 EL EMPRENDEDOR Y SUS MOTIVACIONES.................................................... 232.3 EMPRENDIENDO EN EQUIPO............................................................................ 242.4 FACTORES A TENER EN CUENTA Y ERRORES MÁS FRECUENTES A LA HORA DE EMPRENDER..................................................................................... 282.5 COMPETENCIAS Y CAPACIDADES EMPRENDEDORAS................................. 292.6 LA IDEA................................................................................................................ 332.7 MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA................................................ 39

UNIDAD DE TRABAJO Nº 3: MODELIZACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO3.1 EL ENFOQUE EMPRESARIAL DEL NUEVO NEGOCO: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES............................................................................................................. 423.2 MODELOS DE VISUALIZACIÓN DE NEGOCIOS.............................................. 433.3 CONCEPTO DE NEGOCIO.................................................................................. 463.4 EL PAR PRODUCTO/MERCADO........................................................................ 483.5 CANALES............................................................................................................. 533.6 RELACIONES....................................................................................................... 553.7 RECURSOS CLAVE............................................................................................. 563.8 ACTIVIDADES CLAVE......................................................................................... 573.9 ASOCIACIONES Y COLABORACIONES CLAVE.............................................. 583.10 CORRIENTE DE INGRESOS.............................................................................. 593.11 ESTRUCTURA DE COSTES.............................................................................. 613.12 EJEMPLO DE MODELIZACIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO A TRAVÉS DE CANVAS...................................................................................................... 62

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UNIDAD DE TRABAJO Nº 4: CONTRASTE EXTERNO4.1 ESTUDIO DE MERCADO..................................................................................... 634.2 LA INFORMACIÓN Y SUS CLASES....................................................................684.3 TÉCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN................................................. 694.4 EL CUESTIONARIO............................................................................................. 754.5 HERRAMIENTAS PARA ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS...................... 814.6 PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL...................................824.7 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO....................................................................... 904.8 ANÁLISIS D.A.F.O. Y ESTRATEGIAS................................................................. 91

UNIDAD DE TRABAJO Nº 5: EL PLAN DE MARKETING5.1 INTRODUCCIÓN................................................................................................... 945.2 CONCEPTO DE MARKETING.............................................................................. 945.3 TIPOS DE MARKETING....................................................................................... 965.4 ESTRATEGIAS DE MERCADO............................................................................ 985.5 EL PRODUCTO..................................................................................................... 1005.6 EL PRECIO............................................................................................................ 1075.7 LA COMUNICACIÓN............................................................................................ 1155.8 LA DISTRIBUCIÓN................................................................................................ 1255.9 EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE...................................................... 135

UNIDAD DE TRABAJO Nº. 6: EL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO. LOS DATOS6.1 LA PLANIFICACIÓN: CONCEPTO....................................................................... 1376.2 RAZONES PARA PLANIFICAR............................................................................ 1386.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA................................................ 1386.4 EL PRESUPUESTO DE INVERSIONES............................................................... 1406.5 PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN................................................................... 145

UNIDAD DE TRABAJO Nº 7: EL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO: PLANIFICACIÓN OPERATIVA, ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANÁLISIS DE LOS MISMOS

7.1 EL PRESUPUESTO OPERATIVO........................................................................ 1597.2 EMPRESAS INDUSTRIALES............................................................................... 1607.3 EMPRESAS COMERCIALES............................................................................... 1667.4 EMPRESAS DE SERVICIOS................................................................................. 1747.5 OTROS PRESUPUESTO COMUNES PARA TODAS LAS EMPRESAS............. 1797.6 LAS PROYECCIONES: ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES.............. 1837.7 ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES...................... 186

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UNIDAD DE TRABAJO Nº 8: LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y JURÍDICA DE LAEMPRESA

8.1 INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1948.2 LA ACTIVIDAD ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA........................................... 1948.3 MODELOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.............................................. 1958.4 PLANIFICACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE

LOS RECURSOS HUMANOS.............................................................................. 1998.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA DE LA NUEVA EMPRESA.................................... 2098.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA FORMA JURÍDICA EMPRESARIAL. 212

UNIDAD DE TRABAJO Nº 9: GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN NEGOCIO

9.1 LA INEVITABLE BUROCRACIA............................................................................ 2179.2 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA EL ALTA DE UN EMPRESARIO INDIVIDUAL O AUTÓNOMO................................................................................. 2189.3 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA UNA COMUNIDADES DE BIENES....... 2199.4 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE UNA

SOCIEDAD ANÓNIMA O SOCIEDAD LIMITADA................................................. 2209.5 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE UNA

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA................. 2219.6 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE LAS

SOCIEDADES LABORALES................................................................................ 2229.7 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE SOCIEDADES COOPERATIVAS........................................................................... 2239.8 PROBLEMÁTICA DE LOS SOCIOS Y ADMINISTRADORES DE SOCIEDADES EN CUANTO AL RÉGIMEN DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN

EL QUE DEBEN CAUSAR ALTA.......................................................................... 2249.9 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON LA COMPRA O ALQUILER DE INMUEBLES................................................................................... 2259.10 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON LA IMAGEN CORPORATIVA DE LA EMPRESA........................................................................ 2269.11 TRÁMITES ADMINISTRATIVOS ESPECÍFICOS SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD A DESARROLLAR............................................................................ 2279.12 ORDEN HABITUAL EN LA TRAMITACIÓN DE LA CREACIÓN Y ALTA DE UNA

EMPRESA............................................................................................................. 2289.13 GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA SIMULACIÓN DEL PROYECTO............... 229

UNIDAD DE TRABAJO Nº 10: GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

10.1 INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 23310.2 ¿CÓMO ORGANIZO EL DOCUMENTO?............................................................. 23310.3 ¿CÓMO TENGO QUE REALIZAR LA PRESENTACIÓN?................................... 23610.4 ¿A QUIÉN ME VOY A DIRIGIR?........................................................................... 23710.5 ¿TENGO QUE HABLAR EN PÚBLICO?.............................................................. 23810.6 ASPECTOS MATERIALES DE LA PRESENTACIÓN.......................................... 24010.7 ASPECTOS FORMALES A LA HORA DE PRESENTAR EL PROYECTO......... 24010.8 PRESENTACIÓN EN GRUPO............................................................................... 242

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UNIDAD DE TRABAJO Nº 3:UNIDAD DE TRABAJO Nº 3:UNIDAD DE TRABAJO Nº 3:MODELIZACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIOMODELIZACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIOMODELIZACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO

CONTENIDO• Enfoque empresarial del nuevo negocio: misión, visión y valores.• Modelos de visualización de negocios.• Concepto de negocio.• El par producto/mercado.• Canales• Relaciones• Recursos claves• Actividades clave• Asociaciones y colaboraciones clave• Corriente de ingresos• Estructura de costes• Ejemplo de modelización de una idea de negocio a través del

Canvas

Antes de lanzarnos a la aventura de elaborar un plan de empresa necesitamos tener una visión lo más amplia posible de nuestra idea de negocio. Para ello vamos a apoyarnos en la metodología de generación de modelos de negocio denominada “Canvas”13, que podemos traducir por “Lienzo” al español.Una vez concebida la idea en la unidad anterior, el primer paso antes de aplicar la metodología Canvas es tener claro el enfoque empresarial que queremos dar al nuevo negocio, y este enfoque parte de defi nir previamente tres conceptos:

• La misión.• La visión.• Los valores de la nueva organización.

La Misión de una organización es una declaración de principios, lo más concisa posible, dirigida hacia el interior de la misma que contiene los principales objetivos estratégicos, es decir, la razón de su existencia. De la anterior defi nición se desprende que la misión está vinculada con los valores centrales de la organización en la que también se describe la forma cómo ésta pretende competir y generar valor al cliente.13 Alexander Osterwalder&Yves Pigneur, 2009, libro autopublicado por los autores.

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La Visión de una organización es una frase que describe como quiere la organización ser percibida por el mercado, así como las metas que la misma pretende alcanzar a medio y largo plazo. Existen dos principales diferencias entre Misión y Visión:

• Enfoque: la Misión está enfocada hacia el interior de la organización, mientras que la Visión lo que hace está enfocada hacia el exterior presentando la forma en como quiere ser percibida.

• Plazo: el horizonte temporal de la Misión es el mediano plazo, poniendo el énfasis en aquellos aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al largo plazo, mostrando la identidad y sus aspectos inmutables esenciales.

Para alcanzar sus objetivos las empresas deben basarse en un liderazgo fuerte así como unos valores esenciales que deben ser comprendidos y compartidos por todos los miembros que la integran que deben estar en concordancia con los objetivos planteados y con la realidad del mercado.

1. Busca en internet la misión y valores de varias empresas y organizaciones sin ánimo de lucro y analízalas.

2. Defi ne la visión, misión y valores de tu negocio e incorpóralos a la herramienta informática “Canvas” que se adjunta.

Esta metodología parte de plasmar en un lienzo (canvas) las interrelaciones de nueve elementos en los que se, según los autores, se fundamenta la lógica de la generación de un modelo de negocio. Estos nueve elementos son:

1. Una propuesta de valor para los clientes, esto es una idea de negocio que de solución a una problemática concreta de aquellos (pain statement).

2. Los clientes. Conjunto de personas a los que se quiere ofrecer el producto/servicio. Sin clientes no hay negocio.

3. Los canales a través de los cuales queremos llegar a los diversos segmentos de clientes que hemos identifi cado. Es decir como comunicamos y hacemos llegar a los clientes nuestra propuesta de valor.

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4. Las relaciones que queremos mantener con nuestros clientes, antes, durante y después de la venta. Este es uno de los aspectos más críticos del modelo ya que es muy difícil de hacer tangible.

5. Las diferentes fuentes de ingresos que esperamos obtener de nuestros clientes.

6. Las alianzas clave que deberemos establecer para llevar adelante nuestra idea de negocio. Acuerdos con proveedores, otsourcing, co-creación, etc.

7. Las actividades claves que deberemos desarrollar de acuerdo con la propuesta de valor que hayamos elegido. Actividades productivas, de marketing, etc.

8. Los recursos básicos (intangibles, materiales, humanos y fi nancieros) que vamos a necesitar para llevar a cabo las actividades.

9. Los costes en los que vamos a incurrir para producir los bienes y servicios que forman parte de nuestra propuesta de valor, ya que habrá que optimizarlos.

Estos nueve elementos son representados por los autores del modelo en un lienzo de la siguiente manera:

Gráfi co 3.1: Modelo CANVAS

ALIANZAS CLAVE

ACTIVIDADES CLAVE

PROPUESTA DE VALOR

RELACIÓN CON CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVE

CANALES

ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESOS

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En defi nitiva los diversos bloques pueden agruparse en cinco grandes secciones de acuerdo con el esquema siguiente:

Gráfi co 3.2: Estructura del CANVAS

:

Los diferentes apartados del esquema hacen referencia a:• ¿Qué voy a hacer?: se refi ere a la propuesta de valor (cartera de productos o

servicios) que se va a ofertar a los clientes?, lo que implica partir de una idea y tomar decisiones en el campo del marketing en lo referente a la cartera de productos y a su precio.

• ¿Quiénes son mis clientes?: este apartado recoge a los destinatarios de los productos/servicios y a la forma en la que me voy a relacionar con ellos, es decir a las políticas de comunicación, distribución y atención al cliente.

• ¿Cómo lo voy a hacer?: hace referencia a la estrategia14, esto es a las actividades clave que se van a desarrollar, los recursos clave y las alianzas necesarias para llevarlas a cabo. Este apartado deberán refl ejarse en el desarrollo tecnológico del proyecto y a las inversiones necesarias para desarrollarlo.

• ¿Cuánto me cuesta?: estructura de costes que va a tener el negocio. Cálculo de costes y presupuestos operativos.

• ¿Qué ingresos voy a tener?: defi ne las distintas corrientes de ingresos que se espera que el negocio genere?. Se refi ere al presupuesto de ingresos y a los estados fi nancieros previsionales.

A continuación vamos a desarrollar los aspectos anteriores brevemente para permitir la modelización de tu idea de negocio.

14 Una ‘estrategia’ implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El ‘mapa estratégico’ está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización.

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Una vez concebida la idea en el apartado anterior, el siguiente paso es analizar más profundamente la propuesta de valor que vamos a realizar a nuestros clientes.

De acuerdo con Kaplan y Norton, la propuesta de valor es una mezcla de la conveniencia, calidad, precio, orientación, servicio y garantía que la empresa ofrece a sus clientes. La propuesta de valor se orienta a ciertos clientes que forman el mercado objetivo, Target de mercado o segmento objetivo.

Estos mismos autores consideran cuatro clases amplias de propuestas de valor:• Mejor compra o Menor costo total: lo que se traduce en precios económicos,

calidad confi able o prestar un servicio más rápido. Ryan Air es un claro ejemplo de estrategia de coste bajo.

• Liderazgo de producto e innovación: conseguir ser líderes del mercado con productos mejores, más efi cientes haciendo de la funcionalidad un factor crítico de diferenciación. Un claro ejemplo de esta estrategia de propuesta de valor lo encontramos en Apple.

• Llave en mano o soluciones completas para los clientes: la calidad de las soluciones o productos ofrecidos se refl ejan en la que éstas se adaptan a las necesidades y preferencias específi cas de cada cliente.

• Cautiverio o sistema de bloqueo: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo. Hewlett Packard sigue una estrategia de este tipo al vender a un precio bajo las impresoras y obtener clientes cautivos para sus consumibles.Otra variante de esta propuesta de valor consisten en obtener una gran cantidad de clientes a través de ofrecer de manera masiva productos de calidad altamente estandarizados y bien valorados por sus usuarios, de tal manera que difi culte que éstos abandonen la empresa ya que el estándar es utilizado de forma masiva. Windows de Microsoft es un ejemplo frente a Apple.

De acuerdo con los autores del “Canvas”, la propuesta de valor percibida por el cliente puede basarse en algunos de los elementos de la siguiente lista, que no tiene carácter exhaustivo (Business Model Generation):

• Novedad: algunas de las propuestas de valor satisfacen un conjunto de nuevas necesidades que los clientes previamente no percibían porque no existía una oferta similar. Normalmente, pero no siempre, este tipo de propuesta de valor se basa en la tecnología. Un claro ejemplo de esto son la aparición del teléfono móvil, que ha hecho aparecer una completamente nueva industria de las telecomunicaciones a su alrededor. Por otra parte productos fi nancieros como los fondos éticos de inversión tienen poco que ver con la tecnología.

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• Rendimiento: mejorar el rendimiento de productos o servicios ha sido tradicionalmente una vía corriente para crear valor. El sector de los ordenadores personales se ha basado en este factor ofreciendo cada vez ordenadores más potentes al mercado. Pero mejorar el rendimiento tiene sus límites, así en los últimos años ordenadores más rápidos, con mayor capacidad de almacenamiento y mejores dispositivos gráfi cos no han producido un incremento en la demanda de estos dispositivos.

• Personalización: personalizar productos y servicios a las necesidades específi cas de un cliente individual o de un segmento de clientes crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización a gran escala o de co-creación han ganado importancia. Esta aproximación permite personalizar productos y servicios aprovechando las ventajas de las economías de escala.

• Ayudando a hacer un trabajo: el valor puede ser creado simplemente ayudando al cliente a hacer un trabajo determinado. Rolls Royce entiende esto muy bien: sus aerolíneas clientes confían completamente en esta empresa para fabricar y dar servicio a sus motores de aviones. Este acuerdo permite a los clientes de Rolls Royce enfocar su actividad en la gestión de su modelo de negocio. A cambio, las aerolíneas pagan a Rolls Royce una comisión por cada hora de funcionamiento de los motores.

• Diseño: el diseño es un elemento importante en la creación de valor, aunque difícil de medir. Un producto puede sobresalir debido a su mejor diseño, así en el mundo de la moda y de la industria electrónica para consumidores el diseño puede ser un parte particularmente importante de la propuesta de valor.

• Marca/status: los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y mostrar una marca concreta. Por ejemplo, llevar un Rolex demuestra riqueza. En la otra parte del espectro, los amantes del monopatín pueden llevar la última “underground” marca para mostrar que ellos están “in”.

• Precio: ofertar un valor similar a un precio inferior es una forma común de satisfacer las necesidades de aquellas personas sensibles al precio. Pero las proposiciones de valor basadas en precios bajos tiene implicaciones importantes para el resto del modelo de negocio. Aerolíneas sin lujos tales como nuevamente Ryanair o Easy Jet han diseñado completamente su negocio específi camente para orientarlos a los viajes de bajo coste. Otro ejemplo de proposición de valor basada en el bajo coste es Nano, un nuevo coche diseñado y fabricado por la empresa automovilística india Tata. Su sorprendente bajo precio hace posible que un nuevo segmento de la población de la India pueda acceder al mismo. Cada vez más, ofertas gratis están empezando a penetrar en diversas industrias como los periódicos gratuitos, correo electrónico gratuito, servicios de telefonía móvil gratuitos, etc.

• Reducción de costes: ayudar a los clientes a reducir sus costes es otra importante vía para crear valor. Salesforce.com, por ejemplo vende una aplicación alojada CMR (sistema informático de gestión de las relaciones con clientes). Esto libera a los compradores de los gastos y difi cultades de tener que comprar, instalar y gestionar un software CMR ellos mismos.

• Reducción de riesgos: es el valor que tiene para los clientes la reducción de sus riesgos cuando compran bienes o servicios. Para un comprador de un coche usado una garantía de un año reduce el riesgo de reparaciones y de averías después de la compra.

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• Accesibilidad: fabricar productos y servicios disponibles para clientes que previamente carecían de acceso a ellos es otra vía de crear valor. Esto puede resultar de la innovación en modelos de negocio, de nuevas tecnologías o de una combinación entre ambos. NetJets, por ejemplo popularizó el concepto de multipropiedad de un jet privado. Utilizando un innovador modelo de negocio, NetJets ofrece a particulares y empresas acceso a jets privados, un servicio que hasta la fecha la mayoría de consumidores no podía permitirse. Los Mutual Funds son otro ejemplo de creación de valor a través del incremento de accesibilidad. Este innovador producto fi nanciero posibilita, incluso a aquellas personas con un modesto patrimonio, construir diversifi cadas carteras de inversión.

• Comodidad y facilidad de uso: hacer cosas más cómodas o más fáciles de usar puede crear un valor importante. iPod y iTunes ofrecen a sus clientes una comodidad previamente desconocida a la hora de buscar, comprar, descargar y escuchar música digital. Ellos dominan el mercado.

3. Basándote en la idea seleccionada en la unidad anterior y en las diferentes posibilidades de propuestas de valor analizadas anteriormente, concreta la propuesta de valor que has pensado para tu negocio.

Los clientes forman, junto la propuesta de valor, el corazón de cualquier modelo de negocio. A esta combinación también se la denomina par producto/mercado. Sin clientes rentables ninguna compañía puede sobrevivir por mucho tiempo. De cara a satisfacer mejor las necesidades de clientes, la empresa puede agruparles o no en distintos segmentos de mercado con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes a los miembros de un segmento, que varían entre los componentes de diferentes segmentosPor lo que, desde el punto de vista del marketing, la primera decisión que se debe tomar en un plan de negocio es defi nir la estrategia de marketing a seguir, tratando el mercado como un único segmento o defi niendo varios segmentos de clientes grandes o pequeños. Desde este punto de vista, la empresa puede escoger entre cuatro diferentes estrategias de marketing: marketing indiferenciado, marketing diferenciado, marketing concentrado y micromarketing. En este sentido, de acuerdo con Osterwalder&Pigneur, el mercado debe ser segmentado si:

• Las necesidades de los consumidores de cada grupo requieren y justifi can una oferta diferente.

• Para llegar a ellos hay que utilizar diferentes canales de distribución.• Cada grupo requiere diferentes tipos de relaciones.

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• Las rentabilidades que se obtienen de cada grupo son sustancialmente diferentes.

• Los consumidores de cada segmento están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Una vez tomada la decisión de segmentar el mercado surge el problema de identifi car los criterios en base al cual se va a llevar o no a cabo esta operación. En relación con esta cuestión cabe decir que no existe un único método para segmentar un mercado, por lo que tendremos que identifi car aquellas variables que, de manera independiente o combinadas entre sí, permitan mejor la “visualización” de la estructura del mercado.

Normalmente estas variables se pueden agrupar en cuatro categorías:• Geográfi cas: se divide por países, regiones, ciudades, barrios, clima, etc.• Demográfi cas: se divide por edad, genero, tamaño de familia, raza, etc.• Psicográfi cas: se divide por clases social, estilo de vida, personalidad, gustos,

etc. Hay que tener presente que los componentes de un grupo demográfi co pueden tener características psicográfi cas muy diferentes.

• Conductuales: se divide de acuerdo a los conocimientos, actitudes, benefi cios pretendidos, lealtad a la marca y actitud ante el producto. De acuerdo con muchas empresas, éste es un buen criterio de partida para segmentar un mercado, así podríamos distinguir entre los siguientes segmentos:

o Según el momento de uso del producto: se divide el mercado en grupos en función del número de veces que compran, que utilizan el artículo, etc.

o Segmentación por benefi cios: en este caso los grupos en los que se divide el mercado se forman en función de los diferentes benefi cios que buscan los consumidores en un determinado producto.

o Segmentación por el nivel de uso: desde este punto de vista se puede segmentar el mercado en no usuarios, usuarios primerizos, exusuarios, usuarios habituales, etc.

o Según la frecuencia de uso: usuarios esporádicos, medios y habituales.o Según el nivel de fi delidad a la marca: hay compradores que son fi eles

a una marca y otros que prefi eren cambiar de marca con frecuencia.

En cualquier caso, de acuerdo con los expertos la segmentación da mejores resultados cuando se combinan diversas variables y se obtienen segmentos más pequeños hacia los que dirigir el marketing mix, como analizaremos en una unidad posterior.Como hemos puesto de manifi esto, la segmentación del mercado tiene como objetivo seleccionar el público objetivo al que dirigiremos nuestro producto o servicio, para lo que podemos emplear diversas estrategias de marketing:

• Marketing indiferenciado (masivo)• Marketing diferenciado (segmentado)• Marketing concentrado (de nicho)• Micromarketing (marketing local o individual)

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Marketing indiferenciado (Mass market): estrategia de cobertura total del mercado en la que la empresa pasa por alto las diferencias entre los distintos segmentos dirigiéndose al mercado como una única oferta. Esto signifi ca que no se distingue entre tipos de consumidores, distribuidores o diferentes mercados. No importa a quién se venda (usuario, minorista, mayorista etc.), sino que lo importante es que se comercializa un tipo de producto con un nombre, una estructura de precio y una estrategia publicitaria y de promoción. Esto implica que la propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes van a ser iguales para todo el sector. Esta clase de modelo de negocio la podemos encontrar en la industria electrónica de bienes de consumo.

Marketing diferenciado (Segmented market): se trata también de una estrategia de cobertura global del mercado basada en realizar ofertas de productos o servicios diferentes para cada segmento siempre que el tamaño del mismo haga rentable esa atención especial. Esta estrategia implica vender una versión diferente del producto, o el mismo producto con un envase o embalaje distintos a diferentes segmentos, distribuirlos por diferentes canales o tener políticas diferentes de atención al cliente. Para ello es necesario previamente segmentar el mercado total en función de una serie de características defi nidas previamente, estableciendo el número de segmentos existentes y el número de compradores potenciales de cada uno de ellos. Una vez realizada la segmentación, el producto, su envase o embalaje, su nombre, su estructura de precio y la campaña de publicidad y promoción de ventas se diseñan en función de las necesidades de los miembros de cada segmento y de los usos que requieren del producto. Esta estrategia se puede esquematizar en tres pasos:

Gráfi co 3.3: Esquema de segmentación del mercado

1. Segmentación del mercado:a. Identifi car las variables para segmentar el mercadob. Desarrollar los perfi les de los consumidores de cada segmento

2. Selección del público objetivo:a. Estimar el atractivo de cada segmento

• Tamaño y crecimiento del segmento (recopilar información sobre las ventas actuales, índice de crecimiento y rentabilidad esperada.

• Atractivo estructural (analizar la estructura del sector evaluando la capacidad de negociación de clientes y proveedores así como la existencia de productos sustitutivos)

b. Seleccionar los segmentos objetivo

3. Posicionamiento:a. Desarrollar estrategias de posicionamiento para los segmentos previamente

seleccionados de tal manera que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable respecto de los productos de la competencia en la mente de los consumidores objetivo.

b. Desarrollar un marketing-mix para cada segmento

Un ejemplo de este modelo de negocio lo tenemos en Micro Precisión Systems, especializado en externalizar la actividad de diseño y fabricación de elementos de micromecánica sirviendo a tres diferentes segmentos: la industria relojera, la industria médica y el sector de automatización, ofreciendo para cada uno de ellos ligeras diferencias de propuestas de valor.

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Marketing concentrado (Niche market): estrategia de cobertura parcial del mercado donde se quiere adquirir una gran cuota en uno o varios segmentos o nichos, Así, mientras que el empleo de estrategias de marketing diferenciado y no diferenciado implican abarcar todo el mercado, el marketing concentrado restringe las operaciones a un solo o escasos segmentos del mercado. De esta manera, el tipo o modelo de producto, su precio, la publicidad y la promoción, el canal de distribución y el método de venta se diseñan únicamente para el segmento o segmentos seleccionados. Un ejemplo de esta estrategia de marketing la encontramos en la industria auxiliar del automóvil, donde las empresas auxiliares dependen de las compras de los fabricantes de vehículos y concentran todos sus esfuerzos de marketing en este sector.

Marketing directo: es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios o canales de comunicación para obtener una respuesta medible en un público objetivo. Mediante el marketing directo se trata de identifi car las necesidades individuales de los clientes, gestionar sus expectativas de futuro respecto a un producto o servicio, mantener el contacto, informar al destinatario y, lógicamente, para vender. Para ello, el marketing directo renuncia a los medios tradicionales de comunicación como prensa, radio, revistas o televisión por ser costosos e indiscriminados, ya que, al menos en teoría, al dirigirse directamente a los potenciales clientes de un producto o servicio, busca que su efectividad sea mayor que en otros medios masivos, a un menor coste, utilizando para ello medios más rápidos y baratos para llegar al consumidor. Alguno de los medios más empleados por el marketing directo son:

o El mailing, o su versión electrónica, el e-mailing, o El buzoneo.o El telemarketing. Llamadas de teléfono a consumidores previamente

seleccionados o elegidos al hazar.o Envío de faxes.

Existen una serie de factores multiplicadores del éxito en el marketing directo:o La segmentación, es vital en este tipo de marketing, ya que permite

ofertar productos que encajen con el perfi l del consumidor.o La oferta debe ser clara.o El calendario, es decir el momento en el que realizar la campaña, puede

multiplicar la efectividad de la misma por dos o dividirla, cuidado.o Ejecución creativa, es decir las formas, la entrega, el empaquetado,

etc.

Micromarketing: consiste en identifi car un pequeño segmento, geográfi co o demográfi co, y concentrar en él los esfuerzo de marketing, personalizando el producto o servicio en función de los gustos y preferencias de los consumidores del segmento (clientes a la carta):

o Marketing local: consiste en adaptar alguna de las características de los productos o servicios a los gustos, necesidades y deseos de grupos de consumidores locales (ciudades, vecindarios, o incluso establecimientos concretos). Un ejemplo lo tenemos en los esfuerzos de

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marketing de las denominadas “tiendas de barrio” que deben competir con las grandes superfi cies, ofreciendo una gama relativamente amplia de productos de primera necesidad, un trato más familiar, etc. o en Citibank, que ofrece en cada ofi cina una combinación diferente de servicios bancarios tratando de adaptarse a las características demográfi cas del lugar.

o Marketing individual: llevado al extremo, el micromarketing se convierte en marketing individual, también llamado marketing one-to-one o marketing de mercados unitarios. Esta clase de marketing consiste en personalizar productos o programas de marketing en función de las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, Dell Computers sirve a sus clientes ordenadores con hardware y software elaborado según las especifi caciones de los mismos. Otro ejemplo de este tipo de marketing lo tenemos en las empresas especializadas en el diseño y construcción de viviendas adaptadas a las necesidades específi cas de cada cliente.El marketing one-to-one aprovecha las enormes posibilidades que proporciona Internet, como es la interactividad con el usuario, lo que permite conocer de primera mano sus impresiones y adaptar la oferta de sus productos y servicios a su demanda precisa. Don PEPPERS y Martha ROGERS son los máximes referentes del márketing «one-to-one», aconsejando desarrollar relaciones de aprendizaje con los clientes.En un primer momento, la información necesaria se recababa directamente a través de cuestionarios que rellenaba el usuario, aunque posteriormente se han desarrollado sistemas sofi sticados de seguimiento, obtención de información y personalización de la oferta. Son las plataformas de márketing «one-to-one».El márketing «one-to-one» permite observar la navegación del usuario, obtener datos relevantes para confi gurar su perfi l de cliente, generar estadísticas para la toma de decisiones estratégicas concretas; el objetivo es lograr interacciones altamente personalizadas donde el cliente reciba única y exclusivamente la información que le es relevante, la oferta de productos y servicios que él espera o que estamos convencidos de que analizará, las promociones que llamarán su atención... esto es «pensar en la red». A continuación se indica el proceso de trabajo:

Gráfi co 3.4: Proceso de trabajo one-to-one

Identifi cación del posible cliente

↓Diferenciarlo del resto

↓Interactuar con él

↓Personalizar los productos o servicios de acuerdo con las necesidades detectadas

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Junto a estas tradicionales estrategias de marketing, Alexander&Pigneur incluyen dos más: Estrategia de diversifi cación: esta estrategia se produce en aquellas organizaciones

cuyo modelo de negocio consiste en proveer a diversos segmentos de clientes que no guardan ninguna relación entre sí. Un claro ejemplo de esta estrategia lo encontramos en Yamaha y su diversifi cación en la producción de instrumentos musicales y motocicletas entre otros.

Multi-sided plattforms (multi-sided markets): modelo de negocio consistente en servir a dos o más segmentos de clientes independientes que se complementan entre sí. Los periódicos gratuitos necesitan simultáneamente de un gran número de lectores para atraer a las empresas anunciadoras para fi nanciar su producción y distribución. Los dos segmentos son necesarios para desarrollar este modelo de negocio, De la misma manera una empresa emisora de tarjetas de crédito necesita un gran número de de personas de poseedores de este tipo de instrumento fi nanciero y un gran número de empresas que acepten el pago con ellas para su subsistencia.

4. Establecer de manera razonada la estrategia/estrategias de marketing para los productos/servicios elaborados, comercializados o distribuidos por la futura empresa.

5. En función de la estrategia anterior selecciona el segmento o segmentos de clientes a los que piensas dirigir tu propuesta de valor.

6. Pon en el lienzo los mercados objetivos identifi cados.

En este bloque describiremos cómo nuestra empresa quiere alcanza los diferentes segmentos de clientes para entregar su propuesta de valor. Así, de acuerdo con Osterwalder&Pigneur, comunicación, distribución y canales de venta son el interfaz de la empresa con sus clientes. Los canales son puntos de contacto que juegan un papel importante en la experiencia de los clientes. Los canales desarrollan diferentes funciones, incluyendo:• Fomentar la toma de conciencia entre los clientes acerca de los productos y

servicios de la empresa.• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de la empresa.• Permitir a los clientes comprar productos o servicios específi cos• Entregar la propuesta de valor a los clientes.• Proporcionando soporte post-venta a los clientes.

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Así mismo, según los mismos autores, los canales tienen cinco fases diferentes. Cada canal puede cubrir algunas o todas de estas fases. Podemos distinguir entre canales directos e indirectos así como entre canales propios y canales asociados.

Encontrar el mix correcto en la cadena de distribución que satisfaga a los clientes es crucial a la hora de realizar una propuesta de valor al mercado. Una organización puede elegir entre llegar a sus clientes a través de sus propios canales, a través de canales asociados o a través de un mix de ambos. A su vez, los canales propios pueden ser directos, tales como venta directa a domicilio (in-house sales forcé) o una página web, o pueden ser indirectos, como tiendas minoristas propiedad de la organización (Quesos de Sasamon). Los canales de compañías asociadas son indirectos y abarcan una amplia gama de posibilidades, tales como una distribución completa, una distribución detallista o una red de páginas web propiedad de las empresas con las que se han establecido alianzas.

Los canales de los socios implican menores márgenes pero permiten que una organización incremente sus benefi cios a través de las fortalezas del socio. Ser propietarios de los canales, y en particular de los directos, proporciona unos márgenes más altos, pero puede ser muy costoso colocar el producto en el mercado y operar en el mismo. El truco es encontrar el equilibrio correcto entre los diferentes tipos de canales, para integrarlos de tal forma que contribuyan a generar buenas experiencias para el cliente y, por lo tanto, a maximizar los ingresos.

Gráfi co 3.5: Clases de canales y sus fasesCLASES DE CANALES FASES DE LOS CANALES

Toma de conciencia

Evaluación Compra Entrega Atención al cliente

PropiosDirectos

Vendedores ¿Cómo fomentamos la toma de conciencia sobre los productos/servicios de nuestra compañía?

¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?

¿Cómo permitimos a nuestros clientes comprar productos y servicios específi cos?

¿Cómo entregamos a nuestros clientes nuestra propuesta de valor?

¿Cómo proporcionamos a nuestros clientes un servicio de post-venta?

Páginas Web

Indirectos

Tiendas propias

AsociadosTiendas de asociadosMayoristas

7. Establece los tipos de canales que piensas utilizar en tu negocio para:o Comunicar al cliente los productos o servicios que ofreceso Ayudar al cliente a evaluar tu propuesta de valor.o Vender tus productos o servicios.o Entregar tus productos y servicios.o Proporcionar a tus clientes un servicio post-venta.

8. Ponlo en el lienzo.

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Utilizaremos este apartado del Canvas para describir los tipos de relaciones que nuestra empresa desea establecer con los diversos segmentos de clientes.Es importante para una empresa dejar claro la clase de relaciones que quiere establecer con cada clase de clientes. Las relaciones pueden oscilar desde lo personal hasta lo automatizado. Las relaciones con los clientes pueden ser conducidas por las siguientes motivaciones:

• Por las adquisiciones de los clientes.• Retención de clientes.• Estimular las ventas.

Por ejemplo, al principio las relaciones con clientes de las redes de operadoras de telefonía móvil fueron desarrolladas a través una agresiva estrategia de adquisición de teléfonos móviles, incluyendo la entrega gratis de estos aparatos. Cuando el mercado empezó a saturarse, las operadoras cambiaron la estrategia enfocándola a la retención de clientes y al incrementar la media de ingresos por cliente.Las relaciones con clientes requeridas por los negocios de una empresa infl uyen profundamente sobre la totalidad de la experiencia del cliente.¿Qué clase de relaciones esperan nuestros diferentes segmentos de clientes que mantengamos con ellos? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integradas con el resto de nuestro modelo de negocio?

Podemos distinguir entre diferentes categorías de relaciones con clientes, las cuales pueden coexistir en una relación entre una empresa con un segmento particular de clientes.

• Asistencia personal: Esta relación está basada en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real para obtener ayuda durante el proceso de venta o después de que se haya completado la compra. Esto puede hacerse in situ en el punto de venta, a través de una central de llamadas de clientes, por e-mail o por otros medios.

• Asistencia personal especializada: Esta clase de relación requiere dedicar un representante específi camente a un cliente particular. Esto representa el tipo de relación más profundo e íntimo y normalmente se desarrolla durante largos periodos de tiempo. Por ejemplo, en servicios bancarios personales empleados especializados atienden grandes fortunas de particulares. Podemos encontrar una relación similar en otros negocios en forma de gerentes de cuentas clave quienes mantienen relaciones personales con importantes clientes.

• Autoservicio: En esta clase de relaciones las empresas no mantienen una relación directa con sus clientes, sino que se proporciona todos los medios necesarios para que los clientes puedan auto ayudarse.

• Servicios automatizados: Este tipo de relación mezcla una forma más sofi stica de autoservicio con procesos automatizados. Por ejemplo, perfi les personales on-line dan a los clientes acceso a servicios personalizados. Servicios automatizados pueden reconocer a clientes concretos así como sus características y ofrecerlos información relativa a pedidos y transacciones.

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En el mejor de los casos, los servicios automatizados pueden estimular las relaciones personales, por ejemplo recomendaciones sobre libros o películas.

• Comunidades: Cada vez más las empresas están utilizado comunidades de usuarios para conseguir una mayor involucración con los clientes o con potenciales clientes y facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas empresas mantienen comunidades on-line que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y resolver problemas de otros. Las comunidades pueden también ayudar a la empresa a entender mejor a sus clientes. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline lanzo una comunidad privada on line cuando introdujo alli, una nueva receta gratis para un producto que ayudaba a reducir peso. GlaxoSmithKline quería incrementar su conocimiento sobre los desafíos a los que tenían que hacer frente los adultos con sobrepeso y de ese modo aprender a gestionar mejor las expectativas de sus clientes.

• Co-creación: Muchas empresas están yendo más allá de la tradicional relación cliente-vendedor hacia la co-creación. Amazon.com invita a los clientes a escribir críticas y reseñas y de esta manera crear valor para otros amantes de la lectura. Algunas empresas contratan clientes para ayudar en el diseño de nuevos e innovadores productos. Otras, como YouTube. com piden a sus clientes que creen contenidos para consumo público.

9. Establece de manera razonada las clases de relaciones que esperas mantener con tus clientes.

10. Ponlo en el lienzo.

En este apartado deberemos describir los recursos más importantes necesarios para hacer funcionar nuestro negocio. Estos recursos permiten a una empresa crear y ofrecer su proposición de valor, llegar a los mercados mantener las relaciones con los segmentos de clientes objetivo y, en defi nitiva, generar ingresos. La naturaleza y los tipos de recursos dependen de la clase de negocio que se pretenda llevar a cabo y se pueden clasifi car en:

• Recursos materiales (inmovilizados materiales como maquinaria, edifi cios, elementos de transporte, etc.).

• Recursos intangibles o intelectuales (marcas, propiedad industrial, bases de datos de clientes, etc.).

• Recursos fi nancieros (efectivo, líneas de crédito, prestamos, avales, etc.).• Recursos humanos. Esta clase de recursos es fundamental en ciertos

modelos de negocios que descansan en la generación de conocimiento y en la creatividad.

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11. Identifi ca los recursos clave necesarios para desarrollar la actividad de tu negocio.

12. Ponlo en el lienzo.

En este apartado del lienzo se deben describir las actividades más importantes que la empresa debe realizar para tener éxito en su trabajo. Cada tipo de negocio requiere de actividades diferentes. De la misma manera que los recursos clave, las actividades clave son necesarias para crear y ofrecer propuestas de valor al mercado, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos. Las actividades clave se pueden incluir en alguna de las siguientes categorías:

• Productivas: son actividades relacionadas con el diseño, fabricación, producción, comercialización y distribución de un producto. Estas actividades son típicas de las empresas industriales.

• Resolución de problemas: consiste en desarrollar nuevas soluciones a los problemas individuales de los clientes. La consultoría, la atención hospitalaria y en general las empresas de servicios son ejemplos típicos donde se desarrollan este tipo de actividades. Están basadas en la gestión del conocimiento y en la formación continuada.

• Plataformas/redes: son actividades basadas en la utilización de plataformas o de redes. Las redes, el establecimiento de vínculos comerciales a través de plataformas, e incluso las marcas pueden funcionar como plataformas. El modelo de negocio de eBuy’s necesita que la empresa desarrolle y mantenga permanentemente una plataforma. El modelo de negocio de Visa requiere llevar a cabo actividades para dar soporte a su plataforma para las transacciones que empresarios, clientes y bancos hacen con su tarjeta de crédito. Para este tipo de negocios sus actividades clave tienen que ver con la gestión de plataformas, el suministro de servicio a través de las mismas y su promoción.

13. Identifi ca las actividades clave que subyacen en tu modelo de negocio así como su naturaleza.

14. Ponlo en el lienzo.

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Las empresas necesitan establecer alianzas de colaboración por muchas e importantes razones que han hecho de las mismas la piedra angular de muchos modelos de negocio. Se pueden distinguir entre cuatro diferentes tipos de alianzas:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.• Alianzas estratégicas entre competidores.• Asociaciones de empresas para desarrollar conjuntamente nuevos negocios.• Relaciones con proveedores para asegurarse el suministro de una forma

fi able.

Cabe distinguir tres motivos diferentes para crear alianzas:• Optimización de la producción y economías de escala: es la forma más

básica de colaboración. En este caso la asociación con los proveedores se diseña para la asignación de recursos y actividades. No es lógico que una empresa posea todos los recursos necesarios para desarrollar cada actividad por si misma. Las colaboraciones para la optimización de la producción y conseguir economías de escala se hacen para reducir costes y frecuentemente implican subcontratar o compartir infraestructuras.

• Reducción del riesgo y de la incertidumbre: las colaboraciones pueden ayudar a reducir el riesgo en entornos competitivos caracterizados cada vez más por la incertidumbre. No es raro que empresas competidores formen alianzas estratégicas en un área mientras que compiten en otra. Por ejemplo, Blue-ray es un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un grupo de empresas líderes mundiales en el mundo de los productos electrónicos y de los ordenadores personales. Este grupo de empresas coopera para poder ofertar esta tecnología en el mercado, sin embargo cada empresa compite con las demás para vender sus propios productos Blue-ray.

• Adquisición de recursos y actividades concretas: Pocas empresas poseen todos los recursos o desarrollan todas las actividades incluidas en sus modelos de negocio. Más bien desarrollan sus potencialidades a través de confi ar en otras empresas el suministro de un particular recurso la realización de determinadas actividades. Este tipo de alianzas pueden estar motivadas por la necesidad de adquirir conocimiento, licencias o el acceso a los clientes. Así, un fabricante de teléfonos móviles puede adquirir la licencia del sistema operativo para sus aparatos en lugar de desarrollar una particular para los mismos, caso de Android. Una empresa aseguradora puede elegir confi ar en agentes mediadores de seguros para vender sus pólizas en lugar de crear su propia fuerza de ventas.

15. Relaciona las asociaciones clave de tu modelo de negocio, su naturaleza y los motivos para considerarlas como tal.

16. Ponlo en el lienzo.

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Se debe tener en cuenta que si los clientes forman el corazón del modelo de negocio, las diferentes corrientes de ingresos son las arterias, por lo que a lo hora de abordar su inclusión en el lienzo cabría hacerse previamente una serie de preguntas:

• ¿Por qué propuestas de valor están nuestros clientes dispuestos a pagar?• ¿Por qué están pagando en estos momentos?• ¿Cómo están pagando en la actualidad?• ¿Cómo preferirían pagar? • ¿Cómo contribuye cada corriente de ingresos al conjunto total de los

ingresos?

Una respuesta exitosa a la primera pregunta permite a la empresa generar una o más corrientes de ingresos de cada segmento de clientes. A su vez, cada corriente de ingresos tiene diferentes mecanismos de fi jación de precios, tales listas de precios fi jos, precios negociados, subastas, precios en función del mercado o yield management, que analizaremos en profundidad cuando nos enfrentemos a la tarea de realizar nuestro plan de marketing.De manera general se puede establecer que un modelo de negocio puede tener dos diferentes tipos de corrientes de ingresos:

• Ingresos resultantes de los pagos de clientes por transacciones individuales.• Ingresos recurrentes de pagos continuos provenientes bien de la entrega de

la proposición de valor a un cliente o de proporcionar servicios post venta a los clientes.

De una manera más concreta nos podemos encontrar diferentes formas para generar corrientes de ingresos tales como las siguientes:

• Venta de activos: La más conocida forma de generar una corriente de ingresos proviene de la venta del derecho a la propiedad de un producto físico.Amazon.com vende on-line libros, música, electrónica de consumo y más productos. Fiat vende coches que los compradores pueden libremente usar, revender o, incluso, destruir.

• Pago por el uso: Esta corriente de ingresos se genera por el uso de un servicio concreto. Contra más usa el servicio el cliente deberá pagar más. Un operador de telecomunicaciones puede facturar a sus clientes por el número de minutos consumidos en el teléfono. Un hotel factura a sus clientes por el número de noches de habitación que éstos han utilizado. Un servicio de paquetería cobra a sus clientes por entregar un paquete de un lugar a otro.

• Pago por suscripciones: Esta fuente de ingresos se genera a través de la venta de tener un libre acceso a un producto o servicio. Un gimnasio vende a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones. World of Warcraft Online, una web de juegos de computadora, permite a sus usuarios jugar con sus juegos on-line a cambio de una suscripción mensual. El servicio de Nokia`s Comes with Music da a sus usuarios acceso a una biblioteca de música a cambio tarifa de suscripción.

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• Alquiler/Renting/Leasing: Esta corriente de ingresos se genera por la concesión a una persona del derecho exclusivo a utilizar un determinado activo durante un periodo fi jo a cambio de uan determinada cantidad de dinero. Para el arrendatario esto supone la ventaja de obtener ingresos recurrentes, mientras que, por otra parte, los arrendadores obtiene el benefi cio de pagar durante un tiempo limitado en lugar de tener que soportar el coste completo de la propiedad. Zipcar.com nos proporciona un buen ejemplo. La empresa permite a sus clientes por hora en ciudades norteamericanas. Los servicios de Zipcar.com han conducido a que mucha gente decida alquilar automóviles en lugar de comprarlos.

• Concesión de licencias (Licensing): En este caso la corriente de ingresos llega a la empresa a través de conceder licencia de uso a los clientes de algún tipo de propiedad intelectual previamente protegida por la empresa, bien porque la ha desarrollado o bien porque la ha adquirido. En muchas ocasiones los poseedores de los derechos de propiedad intelectual no fabrican los productos o comercializan los servicios. Un caso típico es la industria informática donde lo que el cliente está realmente comprando en muchas ocasiones es una licencia de uso de un programa, no el programa en sí.

• Comisiones por intermediación (Brokerage fees): La generación de ingresos en este modelo de negocio surge de los servicios de intermediación realizados entre dos o más partes. Los agentes de la propiedad inmobiliaria y los agentes mediadores de seguros son ejemplos de este modelo de negocio donde el intermediador obtiene una comisión cada vez que casa operaciones entre compradores y vendedores.

• Publicidad (Advertising): La corriente de ingresos se genera en este caso a través de la publicidad de un determinado producto, servicio o marca. Esta ha sido tradicionalmente una gran fuente de ingresos para la industria periodística o para el desarrollo de páginas web donde albergar anuncios publicitarios.

17. Identifi ca las diversas corrientes de ingresos que esperas tener en tu negocio.

18. Ponlo en el lienzo.

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Por último, una vez defi nidos los recursos y las actividades clave así como las alianzas necesarias, en apartado se describen los costes más importantes en los que se debe incurrir para hacer funcionar nuestro modelo de negocio así como su estructura.Parece lógico pensar que los costes deben ser minimizados en cualquier tipo de negocio, no obstante las estructuras de bajo coste son más importantes en unos modelos de negocio que en otros. Por eso es útil distinguir entre dos grandes clases de estructuras de costes: estructuras orientadas o basadas en el coste o basadas u orientadas al valor, teniendo en cuenta que entre estos dos extremos podemos situar números modelos de negocio.

• Modelos de negocio orientados al coste: estos modelos ponen el énfasis en minimizar los costes hasta donde sea posible. Esta aproximación tiene como objetivo adelgazar la estructura de costes todo lo posible utilizando para ello proposiciones de valor de precios bajos, máxima automatización y uso extensivo del outsourcing. Aerolíneas tan austeras como Southwest, EsyJet o Ryanair son típicos ejemplos de modelos de negocio basados en el coste.

• Modelos de negocios basados en el valor: algunas empresas están menos preocupadas por las implicaciones de los costes en su modelo de negocio y en su lugar ponen el foco en la creación de valor. Dentro de esta categoría podemos incluir modelos de negocio como hoteles lujosos con esplendidas instalaciones y servicios exclusivos.

Por lo que respecta a la estructura de costes, ésta puede presentar las siguientes características:

• Costes fi jos: estos costes se no se alteran con el volumen de producción efectuado. Los salarios o los alquileres son claros ejemplos de este tipo de costes.

• Costes variables: a diferencia de los costes fi jos, esta clase de costes varía con el volumen de actividad realizado por la empresa.

• Costes semifi jos: esta clase de costes son en esencia costes fi jos que varían cuando se altera la estructura d ela empresa. La amortización es un ejemplo de esta clase de costes. En principio es un coste fi jo que se altera cuando la empresa compra nuevos elementos de inmovilizado.

• Costes semivariables. Son costes con un componente fi jo y otro variable como la energía eleéctrica, las comunicaciones, etc. si el componente fi jo es despreciable o muy pequeño respecto del variable se les trata como costes variables.

19. Establece la estructura de costes de tu modelo de negocio.

20. Identifi ca la naturaleza de los más importantes.

21. Ponlo en el lienzo.

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A continuación mostramos una esquematización visual de un plan de negocio mediante la aplicación de la metodología Canvas a una empresa de apoyo on-line a la enseñanza de las matemáticas: