LA MIOPA DEL MARKETING
PAGE UNIVERSIDAD DE VALPARASO - FACEA AUDITORA - MARKETING AO
2015 ACADMICO: MAX HARDY V.
INFORME N 1 - LA MIOPA DEL MARKETINGLectura adaptada por Max
Hardy, Secretario Ejecutivo de la Asociacin Iberoamericana de
Expertos en Emprendimiento, Incubacin y Desarrollo Empresarial;
Jefe de Carrera de la Escuela de Ingeniera Civil Ocenica de la
Universidad de Valparaso; Consultor de Empresas; Empresario;
Ingeniero Comercial PUCV y Magster en Gestin de Organizaciones
mencin Marketing UV.Theodore Levitt
Esta lectura que ha resistido la prueba del tiempo, se public
por primera vez en 1960, en 1975, el autor le agreg un comentario
retrospectivo. Su xito da testimonio de la validez del mensaje:
para garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben
definir sus industrias de la manera ms amplia posible a fin de
aprovechar las oportunidades para crecer. Valindose del arquetipo
de los ferrocarriles, el autor demuestra que la declinacin de esa
industria era inevitable a la luz de los avances tecnolgicos porque
la definicin del negocio era muy estrecha (es decir, la industria
de los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte). Para
continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades
y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de
atrincherarse en la supuesta nocin de longevidad de sus
productos.
Toda industria grande fue alguna vez una industria en
crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se encuentran viviendo el
entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinacin a la vuelta de
la esquina. Otras que parecen empresas maduras en permanente
crecimiento, en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el
caso, la razn por la cual el crecimiento es ms lento, se ha
detenido o est amenazado, no es que el mercado se haya saturado. La
razn est en una mala gestin...PROPSITOS FATALES
La falla est arriba. En fin de cuentas, los culpables son los
ejecutivos que manejan las polticas y los objetivos generales. De
esta manera:
Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido
la necesidad de transportar pasajeros y carga. Esa necesidad
continu aumentando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy no
porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automviles,
camiones, aviones, incluso telfonos) sino porque ellos mismos no
supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque
supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el
transporte. La razn por la cual se equivocaron al definir su
industria fue porque tenan su atencin puesta en la actividad
ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientacin era
hacia el producto, no hacia los clientes.
Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisin. De
hecho, todas las compaas de cine de vieja data sufrieron una
reorganizacin drstica. Algunas sencillamente desaparecieron. Sus
problemas no se debieron a los avances de la televisin sino a su
propia miopa. Al igual que los ferrocarriles Hollywood haba
definido su negocio errneamente. Haba credo que su negocio era
hacer pelculas, cuando en realidad era entretener. La palabra
pelculas implicaba un producto especfico y limitado. Esto cre una
complacencia fatua que desde un principio llev a los productores a
ver en la televisin una amenaza. Hollywood despreci y rechaz la
televisin cuando en realidad debi ver en ella una oportunidad; una
oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.
En la actualidad, la televisin es un negocio mucho ms grande de
lo que fue la mal definida industria del cine. Habra tenido
Hollywood que soportar tamao purgatorio fiscal si hubiera orientado
su actividad hacia los clientes (proporcionndoles entretenimiento)
en lugar de hacerlo hacia el producto (las pelculas)? Lo dudo. La
que realmente salv a Hollywood y contribuy a su resurgimiento fue
precisamente la oleada de nuevos y jvenes escritores, productores y
directores cuyos xitos previos en la televisin haban diezmado a las
viejas compaas de cine y haban hecho tambalear a los amos de la
cinematografa.Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han
puesto en peligro su futuro y siguen peligrando por no saber
definir sus propsitos. Ms adelante me referir a algunas de ellas en
detalle para analizar el tipo de polticas que acaban en problemas.
En este momento quizs sea conveniente mostrar lo que una gerencia
totalmente orientada hacia el cliente puede hacer para mantener a
su industria en crecimiento, incluso tras agotar las oportunidades
ms visibles; y los siguientes son ejemplos de dos industrias que se
han mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours &
Company y Corning Glass Works.
Ambas compaas son muy competentes desde el punto de vista
tcnico. Nadie duda de su orientacin hacia el producto. Pero su xito
no radica nicamente en eso. Al fin y al cabo, quines ms orientadas
hacia el producto y conscientes de l que las ya difuntas compaas
textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du
Pont y los Corning del mundo han tenido xito no principalmente por
su orientacin al producto o a la investigacin, sino porque no han
perdido de vista al cliente ni por un segundo. Es a su actitud de
bsqueda permanente de oportunidades para ampliar su conocimiento
tcnico a cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la
que deben esa produccin prodigiosa de nuevas lneas. Sin ese inters
permanente por el cliente, la mayora de sus productos habran sido
errneos, e intiles sus mtodos de venta.La industria del aluminio
tambin ha registrado un crecimiento contnuo, gracias a los
esfuerzos de dos compaas creadas durante la guerra, las cuales se
propusieron deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a sus
clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds
Metals Company, la demanda total de aluminio en la actualidad seria
muchsimo menor.
ERROR DE ANLISISAlgunos podran alegar que es tonto comparar a
los ferrocarriles con el aluminio, o al cine con el vidrio. No
tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les
permite a las empresas aprovechar ms oportunidades que los
ferrocarriles y el cine? Esta opinin refleja precisamente el error
de que he estado hablando. Define una industria, o producto, o
conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena
a la senectud. Cuando hablamos de ferrocarriles debemos asegurarnos
de querer decir transporte. Como transportadores, los ferrocarriles
tienen todava una gran oportunidad de crecer sustancialmente. No
deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi
opinin, el transporte por tren es un medio con un potencial mucho
mayor del que se le atribuye comnmente).
Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino
la imaginacin y la audacia que los hicieron grandes. Hasta un
aficionado como Jacques Barzun se da cuenta del problema. Dice l:
me duele ver como la organizacin fsica y social mas avanzada del
siglo pasado se hunde en miserable desgracia por falta de esa
imaginacin sin lmites que la construy. Lo que hace falta es la
voluntad de las compaas de sobrevivir y satisfacer al pblico con
creatividad y habilidad. (1)
LA SOMBRA DEL DESUSO
Es imposible encontrar una sola industria grande que en algn
momento no hubiera merecido la denominacin de industria en
crecimiento. En cada uno de los casos la supuesta fortaleza
radicaba en la aparente superioridad imbatible del producto. No
pareca existir ningn otro que pudiese reemplazarlo y el producto
mismo era un sustituto insuperable de aqul al cual haba
reemplazado. Sin embargo, una tras otra, esas industrias clebres
han quedado bajo una sombra de amenaza. Veamos brevemente otras
cuentas, tomando esta vez ejemplos a los cuales se les ha prestado
menos atencin.LAVADO EN SECO
En algn momento, sta fue una industria en crecimiento con toda
clase de perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la
poca de los trajes de pao tener la posibilidad de lavarlos bien y
con facilidad. Haba comenzado el gran auge.
Sin embargo, henos aqu treinta aos despus de iniciarse la
prosperidad ante una industria rodeada de problemas. De dnde sali
la competencia? De una mejor manera de lavar en seco? No. De las
fibras sintticas y los aditivos qumicos que han acabado con la
necesidad de lavar en seco. Pero ste es slo el comienzo. Agazapado
esperando su oportunidad para darle el golpe de gracia a la
industria del lavado en seco est un gran mago, el ultrasonido.LAS
EMPRESAS DE ENERGA ELCTRICA
Este es otro de esos productos supuestamente irreemplazables
entronizado en el pedestal del crecimiento invencible. Cuando
apareci la lmpara incandescente, puso fin a las de queroseno
(parafina). Despus, la rueda hidrulica y la mquina a vapor fueron
aniquiladas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y
disponibilidad de los motores elctricos. La prosperidad de las
empresas de energa elctrica sigue oronda en sus laureles mientras
los hogares se convierten en museos de aparatos elctricos. Quin
podra equivocarse al invertir en las empresas generadoras de
electricidad cuando no hay competencia y slo crecimiento en el
horizonte?Pero el segundo vistazo no es tan alentador. Numerosas
empresas que no pertenecen al sector de la energa han avanzado
mucho en el desarrollo de una poderosa clula de combustible qumico
que podra generar energa elctrica desde algn rincn escondido de la
casa. Desapareceran las lneas de transmisin que afean el paisaje de
tantos barrios. Tambin se acabaran la eterna demolicin de calles y
la interrupcin del servicio durante las tormentas. Adems se perfila
en el horizonte la energa solar, liderada por empresas ajenas al
sector.
Quin dira ahora que las empresas de energa elctrica no tienen
competencia? Es probable que en este momento sean monopolios
naturales, pero maana podran fallecer de muerte natural. Para
evitar este destino, tendrn que desarrollar tambin clulas de
combustible, energa solar y otras fuentes alternas. Para
sobrevivir, ellas mismas tendrn que confabularse para condenar al
desuso a los productos de los cuales derivan su sustento en la
actualidad.
TIENDAS DE COMESTIBLES
A muchas personas les es difcil creer que en alguna poca
existieron unos establecimientos prsperos llamados tiendas de
barrio. El supermercado las remplaz con eficacia abrumadora. Sin
embargo, las grandes cadenas de alimentos de los aos 30 estuvieron
a punto de perder la vida a manos de la expansin arrolladora de los
supermercados independientes. El primer supermercado autntico se
inaugur en 1930 en Jamaica, Long Island. En 1933 prosperaban otros
en California, Ohio, Pennsylvania y otros Estados. Sin embargo, las
cadenas establecidas se negaron altivamente a tomarlos en cuenta.
Cuando se dignaban hacerlo era con descripciones denigrantes como
baratos, informales y oportunistas sin tica.El ejecutivo de una de
estas cadenas grandes anunci en esa poca que le era difcil creer
que una persona condujera varios kilmetros para comprar alimentos,
sacrificando el servicio personal que las cadenas haban
perfeccionado y al cual estaban acostumbrados los consumidores (2)
Todava en 1936, la Convencin Nacional de Mayoristas y la Asociacin
de Minoristas de Nueva Jersey decan que no haba nada que temer.
Afirmaban que por atraer solamente a los consumidores que buscaban
buenos precios, los supermercados tenan un mercado limitado y deban
buscar clientes a muchos kilmetros a la redonda. Cuando aparecieran
los imitadores habra liquidaciones al por mayor a medida que se
redujeran los volmenes. Decan que las altas ventas de los
supermercados se deban en parte a la novedad. Que a la gente en
realidad le agradaban las convenientes tiendas de barrio. Que si
las tiendas de barrio cooperaban con sus proveedores, prestaban
atencin a sus costos y mejoraban sus servicios, podran sortear la
competencia hasta que sta desapareciera. (3) Pero nunca desapareci.
Las cadenas descubrieron que para sobrevivir tenan que entrar en el
negocio de los supermercados. Eso implicaba destruir sus enormes
inversiones en locales de barrio y en mtodos establecidos de
distribucin y comercializacin. Las compaas que tenan el valor de
sus convicciones se aferraron resueltamente a su filosofa de tienda
de la esquina y, aunque perdieron hasta la camiseta, conservaron su
orgullo.
EL CICLO DE AUTOENGAO
Pero la gente olvida con facilidad. Por ejemplo, es difcil para
los que alaban con confianza al doble Mesas de la electrnica y la
qumica imaginar que algo pueda salir mal en esas dos industrias
galopantes. Probablemente tampoco entienden por qu una persona de
negocios razonablemente sensata pudo haber sido tan miope como el
famoso millonario de Boston quin, a principio del siglo veinte
sentenci sin quererlo a sus herederos a la pobreza al estipular que
todos sus bienes fueran invertidos por siempre y exclusivamente en
valores del tranva. Su declaracin pstuma, Siempre habr demanda de
transporte urbano eficiente, de nada les sirve a sus herederos,
quienes se ganan la vida en estaciones de gasolina, llenando los
tanques de los automviles.Sin embargo, en una encuesta informal que
realic entre un grupo de ejecutivos inteligentes, casi la mitad de
ellos dijeron que difcilmente les hara un mal a sus herederos si
ligaban sus bienes para siempre a la industria de la electrnica.
Cuando les present el ejemplo del tranva de Boston, protestaron al
unsono: Eso es distinto! Lo es? Acaso no es idntica la situacin de
fondo?
En realidad creo que las industrias en crecimiento no existen.
Solamente hay compaas organizadas y dirigidas para crear y
aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que
creen estar montadas en alguna escalera mecnica de crecimiento
descienden invariablemente hacia el estancamiento. Las historia de
todas las industrias crecientes que hoy estn muertas o en proceso
de fallecer es una sucesin de ciclos de autoengao caracterizados
por una expansin sin lmites y una declinacin no reconocida.Las
cuatro condiciones que garantizan que ese ciclo se produzca
son:
(1) La idea de que el aumento de la poblacin y el incremento de
su poder adquisitivo garantizan el crecimiento.
(2) La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar
al ms importante de su industria.
(3) El exceso de fe en la produccin en serie y en las ventajas
de la disminucin acelerada de los costos unitarios a medida que
aumenta el volumen producido.
(4) El inters en un producto que se preste a la experimentacin
cientfica controlada, a las mejoras y a la reduccin de los costos
de fabricacin.Ahora me gustara examinar de cerca cada una de estas
condiciones. Para construir mi caso con la mayor audacia posible,
ilustrar cada uno de los puntos haciendo referencia a tres
industrias: (1) El petrleo.
(2) Los automviles.
(3) La electrnica.
En particular a la del petrleo porque lleva ms tiempo y ha
pasado por ms vicisitudes. Estas tres industrias no solamente gozan
de gran prestigio entre el comn de la gente y de la confianza de
los inversionistas ms sagaces sino que sus gerentes se han
distinguido por tener una filosofa progresista en reas como el
control financiero, la investigacin de productos y la capacitacin
gerencial. Si estas industrias pueden caer en desuso, entonces no
hay ninguna a salvo.1.- EL MITO DE LA POBLACIN
Todas las industrias gozan creyendo que sus utilidades estn
garantizadas por el simple aumento de la poblacin y de su poder
adquisitivo. Es la idea que amortigua el temor natural hacia el
futuro. Cuando los consumidores se multiplican y compran mayores
cantidades del producto o servicio, puede uno enfrentar el futuro
con mayor serenidad que cuando el mercado se contrae. Un mercado en
expansin le evita al fabricante el trabajo de pensar mucho o de
poner a funcionar la imaginacin. Si la respuesta intelectual a un
problema consiste en pensar, entonces cuando no hay problemas no
hay necesidad de reflexionar. Si el producto cuenta con un mercado
que se multiplica automticamente, entonces no hay necesidad de
pensar en cmo ampliar dicho mercado.Uno de los ejemplos ms
interesantes de esta actitud es el de la industria petrolera.
Probablemente la ms vieja de las industrias en crecimiento, tiene
un historial envidiable. Aunque hay temores acerca de su ritmo de
crecimiento, la industria misma tiende a ser optimista.
Pero creo posible demostrar que est sufriendo un cambio
fundamental, aunque tpico. No solamente est dejando de ser una
industria en crecimiento sino que, en realidad, podra estar
declinando con respecto a otros negocios. Aunque muy poca gente lo
reconoce, es posible que con el tiempo la industria petrolera caiga
en la misma situacin de las glorias pasadas en la cual se encuentra
hoy la industria ferroviaria. Pese a su labor de vanguardia en el
desarrollo y la aplicacin del mtodo del valor presente para evaluar
la inversin, en las relaciones con los empleados y en su trabajo
con los pases atrasados, el negocio petrolero es un ejemplo triste
de cmo la complacencia y una forma de pensar errnea pueden
convertir las oportunidades casi en desastres.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias que han
credo firmemente en las consecuencias favorables de la expansin
demogrfica y que a la vez han tenido productos genricos para los
cuales parece no haber sustituto alguno, es que las empresas han
querido ganarles a sus competidores mejorando su manera de hacer
las cosas. Claro est que eso tiene sentido cuando se piensa que las
ventas estn ligadas a la poblacin del pas, porque el consumidor
puede comparar los productos nicamente basndose en cada una de sus
caractersticas. Para m es muy significativo, por ejemplo, que desde
que John D. Rockefeller envi a la China lmparas de queroseno
gratuitas, la industria petrolera no haya hecho nada realmente
sobresaliente para aumentar la demanda para su producto. Ni
siquiera se ha destacado en el rea del mejoramiento del producto.
La nica mejora notable el desarrollo del plomo tetraetlico- se
produjo por parte de empresas situadas fuera de la industria,
concretamente en General Motors y en Du Pont. Las grandes
contribuciones de la industria misma se reducen a la tecnologa de
exploracin, produccin y refinacin del petrleo.
BUSCANDO PROBLEMAS
En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su
eficiencia para obtener y fabricar el producto, pero no en mejorar
el producto y su comercializacin. Adems, siempre ha definido su
producto central desde la perspectiva ms estrecha posible, es
decir, como gasolina, no como energa, combustible o transporte.Con
esta actitud ha contribuido a que: Las principales mejoras de la
calidad de la gasolina no se originen en la industria petrolera.
Adems, el desarrollo de alternativas superiores tiene lugar por
fuera de la industria petrolera, como demostraremos ms
adelante.
Las principales innovaciones en el marketing de los combustibles
automotores se produce en las nuevas compaas petroleras, empresas
pequeas cuya principal preocupacin no es la produccin ni la
refinacin. A estas compaas les debemos las estaciones de servicio
con bombas mltiples, con nfasis en instalaciones grandes y limpias,
servicio rpido y eficiente sobre la va, y gasolina de calidad a
bajo precio.
Con eso, la industria petrolera se est buscando problemas. Tarde
o temprano, en esta tierra de inversionistas y empresarios voraces,
ver alzarse ante ella la amenaza de competidores desconocidos. La
posibilidad de que esto suceda se ver con ms claridad cuando
analicemos la siguiente creencia peligrosa en la cual estn
atrapados muchos gerentes. En consideracin a la continuidad y en
vista de la estrecha relacin que hay entre la segunda creencia y la
primera, seguir con el mismo ejemplo.
2.- LA IDEA DE SER INDISPENSABLE
La industria petrolera est bastante convencida de que no existe
reemplazo alguno para su principal producto la gasolina- o de que,
si existe, seguir siendo un derivado del petrleo crudo como el
diesel o el queroseno para los aviones.
Hay mucho de fantasa y optimismo en esa suposicin. El problema
es que la mayora de las compaas refinadoras son propietarias de una
enorme cantidad de reservas de crudo, las cuales tienen valor
nicamente si existe un mercado para los productos en los cuales se
puede convertir el petrleo. De ah que se hayan obstinado en creer
en la superioridad competitiva de los combustibles automotores
derivados del petrleo crudo.
Esta idea persiste a pesar de la evidencia histrica en su
contra. La evidencia demuestra no solamente que el petrleo no ha
sido nunca un producto superior para propsito alguno durante mucho
tiempo, sino que la industria petrolera jams ha sido realmente una
industria en crecimiento. Ha sido una sucesin de negocios distintos
que han vivido los mismos ciclos histricos de crecimiento, madurez
y declinacin. Si ha sobrevivido en su totalidad ha sido gracias a
una serie de escapadas milagrosas, de respiros inesperados de ltimo
minuto que la han salvado de la desgracia y de caer en
desuso.PELIGROS DEL PETRLEO
Resear apenas los episodios principales. Al principio, el
petrleo crudo fue un medicamento patentado. Pero incluso antes de
que se acabara la moda, la demanda haba crecido considerablemente
con el uso del aceite en las lmparas de queroseno. La perspectiva
de iluminar las lmparas de todo el mundo dio paso a una promesa
desmesurada de crecimiento. Las perspectivas eran las mismas que
tiene hoy la industria con respecto a la gasolina en otras partes
del mundo. No ve la hora en que haya un vehculo en cada garaje de
las naciones subdesarrolladas.
En los das de la lmpara de queroseno, las compaas petroleras
competan entre s y contra la luz de gas, tratando de mejorar las
caractersticas de iluminacin del queroseno. Entonces sucedi lo
imposible. Edison invent una luz totalmente independiente del
petrleo crudo. De no haber sido por el uso difundido del queroseno
en los calentadores de ambiente, la lmpara incandescente habra
eliminado al petrleo como industria en crecimiento en ese momento.
El petrleo no habra servido para otra cosa que para engrasar
ejes.Luego sobrevino otro desastre, acompaado de otro respiro.
Ocurrieron dos innovaciones, ninguna de ellas nacida en la
industria petrolera. El desarrollo de los sistemas de calefaccin
central a base de carbn hizo que el calentador de ambiente quedara
obsoleto. En medio de su tambaleo, la industria recibi el refuerzo
ms milagroso de su historia, el motor de combustin interna,
inventado tambin por alguien de afuera de la industria. Despus,
cuando la expansin prodigiosa de la gasolina comenz finalmente a
estabilizarse en los aos 20, vino la escapada milagrosa del
calentador central de petrleo. Una vez ms, la salida se la
proporcion la invencin y el desarrollo de una persona ajena a la
industria. Y cuando se debilit ese mercado, vino al rescate la
guerra, con su demanda de combustible para los aviones. Despus de
la guerra, la expansin de la aviacin civil, el uso del diesel en
las locomotoras y la demanda explosiva de automviles y camiones
mantuvieron a la industria en una fase de crecimiento
acelerado.Entretanto, la calefaccin central a base de petrleo cuyo
potencial de auge haba sido proclamado haca poco solamente- hubo de
enfrentarse con la dura competencia del gas natural. Aunque las
compaas petroleras eran dueas del gas que ahora competa contra su
propio combustible, no fue la industria la que dio lugar a la
revolucin del gas natural, ni ella se ha beneficiado mayormente
hasta la fecha del hecho de ser su propietaria. La revolucin del
gas fue gestada por compaas de transmisin recin creadas que se
dedicaron a comercializar el producto con ardor. Iniciaron una
magnfica industria nueva, primero en contra de las recomendaciones
y luego en contra de la resistencia de las compaas petroleras.
Por simple lgica, las compaas petroleras han debido hacer ellas
mismas la revolucin del gas. No solamente eran las dueas del
recurso, sino que tambin eran las nicas con experiencia en la
manipulacin, la limpieza y la utilizacin del gas, las nicas con
experiencia en la tecnologa de los gaseoductos y la transmisin, y
con conocimiento de los problemas de calefaccin. Pero, en parte
porque saban que el gas natural competa con sus propias ventas del
petrleo para calefaccin, prefirieron hacer caso omiso del potencial
del gas.Finalmente, los ejecutivos de los oleoductos fueron los
iniciadores de la revolucin porque, al no poder convencer a sus
compaas de que incursionaran en el campo del gas, renunciaron para
organizar las empresas de transmisin de gas cuyo xito ha sido
incomparable. Incluso despus de sentir la herida infringida por el
xito de sus antiguos ejecutivos, las empresas petroleras no
hicieron nada por aduearse de la transmisin del gas. El negocio mil
veces multimillonario que podra haber sido de ellas qued en manos
de otros. Como antes, la industria se ceg al fijar su miope visin
sobre un producto especfico y sobre el valor de sus reservas,
prestando poca o ninguna atencin a las preferencias y necesidades
bsicas de sus clientes.
En los aos de la postguerra no ha habido cambios. Inmediatamente
despus de la segunda Guerra Mundial, la industria petrolera cobr
mucho optimismo respecto a su futuro ante la rpida expansin de la
demanda de su lnea tradicional de productos. En 1950, la mayora de
las compaas proyectaban una tasa anual de expansin del mercado
interno de un 6% hasta 1975, por lo menos. Aunque la relacin entre
las reservas de crudo y la demanda en el mundo libre era de 20 a 1
aproximadamente, siendo 10 a 1 la relacin de trabajo razonable en
los Estados Unidos, el auge de la demanda empuj a los exploradores
a buscar ms sin darle mayor importancia a lo que el futuro
realmente prometa. En 1952 tuvieron su golpe de suerte en el Medio
Oriente: la relacin alcanz el altsimo nivel de 42 a 1. Si las
adiciones brutas a las reservas continan a la tasa promedio de los
ltimos cinco aos (37 mil millones de barriles al ao), en 1970 la
relacin de las reservas habr llegado a un nivel de 45 a 1. Esta
abundancia de petrleo ha debilitado los precios del crudo y sus
derivados en el mundo entero.FUTURO INCIERTO
La gerencia no encuentra mayor consuelo hoy en la industria
petroqumica, otra idea basada en el petrleo que no sali del seno de
las principales compaas y que hoy da registra una tasa de expansin
acelerada. La produccin total de petroqumicos en los Estados Unidos
equivale a cerca del 2% (por volumen) de la demanda de todos los
productos del petrleo. Aunque ahora se espera que la industria
petroqumica comience a crecer a un ritmo del 10% anual, no por eso
va a compensar otros vacos de crecimiento en el consumo de crudo.
Adems, aunque los productos petroqumicos son muchos y estn
creciendo, vale la pena recordar que existen otras fuentes de
materia prima bsica fuera del petrleo, como el carbn. Adems, muchos
plsticos se pueden producir con cantidades relativamente pequeas de
petrleo. En la actualidad se considera que el tamao mnimo absoluto
de una refinera de petrleo eficiente es de 50.000 barriles diarios.
Pero una planta qumica de tan slo 5.000 barriles diarios es una
operacin gigantesca.
La industria petrolera ha tenido un crecimiento slido sostenido.
Ha crecido de manera intermitente, salvada milagrosamente por las
innovaciones y los desarrollos de otros. La razn por la cual no ha
crecido en forma constante es porque cada vez que crey tener un
producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por
sustitutos competitivos, el producto demostr ser inferior y notorio
por su tendencia a caer en desuso. Hasta ahora, la gasolina (por lo
menos como combustible para motores) ha escapado ha este destino.
Pero como lo veremos ms adelante, tambin ella puede encontrarse en
sus ltimos momentos.
El punto central de todo esto es que no hay garanta contra la
obsolescencia de un producto. Si la compaa misma no se encarga de
volverlo obsoleto a travs de sus actividades de investigacin, otros
lo harn. A menos que una industria tenga la buena estrella de la
que ha hecho gala la industria del petrleo hasta ahora, puede
quedar sepultada bajo un mar de cifras en rojo como les ha sucedido
a los ferrocarriles, a los fabricantes de los ltigos para los
caballos, a las cadenas de tiendas de barrio, a la mayora de las
grandes compaas cinematogrficas, y a muchas otras industrias.
La mejor manera de tener suerte es fabricndola. Para eso se
necesita saber de qu depende el xito de una empresa. Uno de los
obstculos para adquirir ese conocimiento es la produccin en
serie.
3.- PRESIONES DE PRODUCCIN
Las industrias de produccin en serie parecen tener el afn
irrefrenable de producir lo ms posible. La idea de reducir los
costos unitarios aumentando la produccin (economas de escala) es
una tentacin superior a la que pueden resistir la mayora de las
compaas. Las perspectivas de las utilidades parecen espectaculares.
Todos los esfuerzos se concentran en la produccin, con el resultado
de que el marketing quedar relegado a un segundo plano. Segn John
Kenneth Galbraith, lo que sucede es todo lo contrario. (4). Es tan
prodigiosa la produccin que todos los esfuerzos se concentran en
tratar de salir de ella. En su opinin, a eso se deben los anuncios
publicitarios cantados, la contaminacin del medio ambiente con
vallas publicitarias y otras prcticas antieconmicas y vulgares.
Galbraith tiene razn en parte, pero no ha dado en el punto
estratgico. No cabe duda de que la produccin en serie genera
grandes presiones para mover el producto. Pero lo que sucede es que
las empresas productoras ponen nfasis en las ventas y no en el
marketing. Hacen caso omiso de ste, por ser un proceso ms
sofisticado y complejo.La diferencia que hay entre marketing y
ventas no es slo semntica. Mientras las ventas giran alrededor de
las necesidades de quin vende, el marketing se centra en las
necesidades de quin compra. Las ventas se concentran en convertir
el producto en efectivo, mientras que el marketing se concentra en
la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el
producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creacin,
entrega y consumo final.
En algunas industrias, el atractivo de la produccin total en
serie ha sido tan grande que la Alta Gerencia ha llegado a decirles
a los departamentos de venta: Ustedes encrguense de deshacerse del
producto; nosotros nos preocupamos de las utilidades. En cambio,
una empresa verdaderamente orientada al marketing trata de crear
bienes y servicios que los clientes deseen comprar porque generan
valor y satisfaccin. Lo que ofrece para la venta no es solamente un
producto o servicio genrico, sino la manera como se pone a
disposicin del cliente, en qu forma, en cules condiciones y bajo
cules trminos comerciales. Ms importante an es que lo que ofrece
para la venta est determinado, no por el vendedor, sino por el
comprador. El vendedor se basa en los mensajes del comprador, de
manera que el producto se convierte en una consecuencia del
esfuerzo de marketing, y no al revs.
ATRASO EN DETROIT
Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios,
no por eso deja de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de
que se infringe ms veces de las que se cumple. Tomemos el caso de
la industria automotriz.Aqu es donde la produccin en serie tiene ms
fama, recibe ms honores y ejerce el mayor impacto en la sociedad.
La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de
cambiar los modelos todos los aos, poltica que convierte en urgente
la necesidad de trabajar con orientacin hacia el cliente. Por
consiguiente, los fabricantes de vehculos gastan millones de dlares
al ao investigando a los consumidores. Pero el hecho de que los
nuevos automviles compactos se hayan vendido tan bien durante el
primer ao indica que los grandes estudios de Detroit no han sabido
revelar durante aos lo que los consumidores realmente deseaban.
Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de
lo que ofreca cuando ya haba perdido millones de clientes frente a
otros fabricantes pequeos.
Cmo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este atraso con
respecto a los deseos de los consumidores? Por qu las
investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores
antes de que las decisiones de compra mostraran lo que estaba
sucediendo? Acaso no es se el propsito de la investigacin de
mercados; descubrir lo que va a suceder antes de que suceda? La
respuesta es que Detroit realmente nunca investig las preferencias
dentro de los lmites de las cosas que ya haba decidido ofrecerles.
Porque Detroit tiene su atencin en el producto, no en el cliente.
Frente a la nocin de que el cliente tiene necesidades que el
fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit ha asumido la actitud
de que eso es algo que puede lograrse nicamente mediante cambios en
el producto. De cuando en cuando presta atencin tambin a lo
financiero, pero ms con el propsito de vender que para permitirle
al cliente comprar.
En lo que se refiere a ocuparse de otras necesidades de los
clientes, no hay mucho que decir. Detroit hace caso omiso de las
reas donde son mayores las necesidades no atendidas o, en el mejor
de los casos, les brinda la atencin que se le brindara a un
hijastro. Se trata de las necesidades en los puntos de venta y las
relacionadas con la reparacin y el mantenimiento de los vehculos.
Para Detroit esas reas son secundarias. La situacin empeora por el
hecho que las entidades de venta al por menor y de servicio dentro
de esta industria no pertenecen a los fabricantes ni son operadas
ni controladas por ellos. Una vez producido el automvil, las cosas
quedan en las manos no muy adecuadas de los distribuidores. Esa
actitud distante de Detroit se evidencia en el hecho de que, pese a
las enormes oportunidades de ventas y utilidades que la operacin de
servicio ofrece, solamente 57 de los 7.000 concesionarios de
Chevrolet ofrecen servicio de mantenimiento nocturno.
Los conductores se quejan continuamente del servicio, y
manifiestan su temor de comprar vehculos conforme al esquema actual
de ventas. Las angustias y los problemas que experimentan durante
el proceso de compra y mantenimiento de los vehculos probablemente
son ms intensos y generalizados hoy que hace muchos aos. Sin
embargo, las compaas automotrices no parecen escuchar ni actuar
guiadas por las seales de angustia de los consumidores. Si
escuchan, debe ser a travs del filtro de su propia preocupacin por
la produccin. El esfuerzo de marketing sigue percibindose como una
consecuencia necesaria del producto no al contrario, como debera
ser-. se es el legado de la produccin en serie, con su visin
estrecha de que las utilidades nacen de la produccin completa a
bajo costo.LA PRIORIDAD DE FORD
El atractivo de la produccin en serie obviamente tiene cabida en
los planes y las estrategias de los gerentes de empresa, siempre y
cuando se fundamente en un inters profundo por el cliente. Esta es
una de las lecciones ms importantes que podemos aprender de la
conducta contradictoria de Henry Ford. En cierta forma, Ford fue a
la vez el experto en marketing ms brillante e insensato en la
historia de los Estados Unidos. Insensato porque se neg a darles a
los clientes otra cosa que no fuera el automvil negro. Brillante
porque le dio forma a un sistema de produccin diseado para
responder a las necesidades del mercado. Todos lo elogiamos por una
razn errnea, su genialidad para producir, cuando en realidad era un
genio del marketing. Creemos que pudo recortar sus precios y vender
millones de vehculos a US $ 500 gracias a la lnea de ensamble, con
lo cual logr reducir sus costos. Pero la verdad es que invent la
lnea de ensamble porque lleg a la conclusin de que, a US $ 500,
podra vender millones de vehculos. La produccin en serie fue el
resultado, no la causa, de sus bajos precios.
Ford enfatiz repetidamente ese punto, pero toda una nacin de
gerentes orientados hacia la produccin se niega a escuchar la
leccin que les dej. sta es la filosofa de operacin que l expres muy
sucintamente. Nuestra poltica es reducir el precio, ampliar las
operaciones y mejorar el artculo. Ustedes observarn que la reduccin
de precios es lo primero. Nunca hemos considerado que los costos
sean fijos. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el
punto en que creemos que puede generar ms ventas. Luego tratamos de
establecer los precios. No les prestamos atencin a los costos. El
nuevo precio los empuja hacia abajo. La manera ms comn de proceder
es tomar primero los costos y luego determinar el precio y aunque
ese mtodo podra ser cientfico en un sentido limitado, no lo es en
un sentido amplio, porque de qu sirve conocer el costo si lo nico
que dice es que no se puede fabricar al precio al cual se puede
vender el artculo? Pero ms ilustrativo es el hecho de que, si bien
los costos se pueden calcular, y todos nuestros costos son
cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cunto debieran
ascender esos costos. Una de las maneras de averiguarlo, es
designar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a rebuscar
las utilidades. Con este mtodo forzado descubrimos ms cosas acerca
de la fabricacin y las ventas que con cualquier otro mtodo pausado
de investigacin. (5).PROVINCIALISMO DEL PRODUCTO
La tentadora posibilidad de conseguir utilidades a base de unos
bajos costos unitarios de produccin es el autoengao ms grave del
que puede ser vctima una empresa, en particular una empresa en
crecimiento, en la cual la expansin aparentemente asegurada de la
demanda tiende de por s a socavar la importancia que el marketing y
el cliente merecen.El resultado habitual de esta preocupacin miope
por los denominados asuntos concretos es que la industria, en lugar
de crecer, declina. Eso suele significar que el producto no se
adapta a los patrones cambiantes de las necesidades y los gustos de
los consumidores, a las instituciones y prcticas del marketing
nuevas o modificadas, o a los avances de las industrias
competidoras o complementarias. Por tener los ojos tan fijos en su
producto especfico, la industria no se da cuenta de que ste se est
volviendo obsoleto.
Un ejemplo clsico es el de la industria de los ltigos para los
coches tirados por caballos. Por mucho que hubiera mejorado su
producto, no podra haber evitado la sentencia de muerte. Pero si la
industria se hubiera definido como un negocio de transporte en
lugar de ltigos, quizs habra sobrevivido. Habra hecho aquello de la
supervivencia siempre exige: cambiar. Aunque se hubiera definido
como proveedora de un estimulante o catalizador para una fuente de
energa, podra haber sobrevivido convirtindose en fabricante de
correas para ventiladores o filtros de aire, por ejemplo.Otra
industria que podra llegar a ser algn da ejemplo clsico de miopa es
la del petrleo, como ya se dijo. Habiendo permitido que otros le
robaran oportunidades maravillosas (por ejemplo, el gas natural,
los combustibles para misiles y los lubricantes para motores de
propulsin a chorro), era de esperarse que hubiera tomado medidas
para que jams le volviera a suceder lo mismo. Pero no ha sido as.
Vemos como se producen avances extraordinarios en sistemas de
combustibles diseados especficamente para los automotores. Estos
desarrollos no solamente estn concentrados en compaas ajenas a la
industria petrolera, sino que sta se ha dedicado a no hacer caso de
ellos, contenta en su feliz matrimonio con el petrleo. Es la
repeticin de la historia de la lmpara de queroseno contra la lmpara
incandescente. La industria petrolera est empeada en mejorar los
combustibles a base de hidrocarburos en lugar de desarrollar
cualesquiera combustibles que se adapten mejor a las necesidades de
los usuarios, bien se fabrique, o bien no se fabrique de manera
diferente o con materias primas que no sean el petrleo.stas son
algunas de las cosas en las cuales estn trabajando las compaas
ajenas a la industria del petrleo:
Ms de una docena poseen modelos avanzados de sistemas de energa
que, una vez perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin
interna y eliminarn la demanda de gasolina. El mrito de cada uno de
estos sistemas consiste en que eliminarn la frecuencia e irritante
necesidad de reabastecerse de combustible, que consume tiempo. La
mayora de estos sistemas se basan en clulas de combustible diseadas
para generar energa elctrica directamente a partir de elementos
qumicos sin un proceso de combustin. La mayora de ellos utilizan
sustancias no derivadas del petrleo, por lo general hidrgeno y
oxgeno. Muchas otras compaas poseen modelos avanzados de bateras
acumuladoras diseadas para darles energa a los automviles. Una de
ellas es una empresa aeronutica que trabaja conjuntamente con
varias compaas de energa elctrica. Estas compaas aspiran a utilizar
la capacidad de generacin que queda libre durante las horas de bajo
consumo para suministrar energa nocturna para recargar las bateras.
Otra compaa, cuya lnea de investigacin tambin gira alrededor de las
bateras, es un fabricante mediano de productos electrnicos con
amplia experiencia en el campo de las bateras pequeas, por su
trabajo con dispositivos para la sordera. Est colaborando con un
fabricante de automviles. Los avances recientes emanados de la
necesidad de contar con plantas miniaturizadas para almacenar
energa en los cohetes, han puesto a nuestro alcance una batera
relativamente pequea capaz de soportar grandes sobrecargas o picos
de voltaje. Las aplicaciones de los diodos de germanio y las
bateras basadas en la tcnica de placas sintetizadas y de
nquel-cadmio prometen revolucionar las fuentes de energa. Los
sistemas de conversin de la energa solar tambin comienzan a generar
mucho inters. Un ejecutivo bastante cauteloso de Detroit se aventur
a decir hace poco que los vehculos movidos por energa solar podran
generalizarse en 1980.Por su parte, las compaas petroleras se han
dedicado ms o menos a observar los avances, como me lo dijo un
director de investigacin. Unas cuantas estn investigando las clulas
de combustible, pero limitndose a considerar clulas a base de
hidrocarburos. Ninguna de ellas se ha dedicado con entusiasmo a
investigar las clulas de combustible, las bateras o las plantas de
energa solar. Ninguna est gastando en estas investigaciones de
vital importancia tan siquiera una fraccin de lo que dedican a las
mismas cosas de siempre como reducir el depsito de la cmara de
combustin de los motores de gasolina. Una importante compaa
petrolera integrada le hecho un vistazo tentativo a la clula de
combustible y concluy que aunque las empresas que trabajan en estos
avances al parecer creen que tendrn xito.la magnitud de su impacto
y el momento adecuado estn demasiado lejos para que justifiquen ser
contemplados en nuestros pronsticos.
Claro est que uno podra preguntarse por qu querran las compaas
petroleras hacer otra cosa. Acaso las clulas de combustible qumico,
las bateras o la energa solar no mataran sus lneas de productos
actuales? La respuesta es definitivamente afirmativa, pero es
precisamente la razn por la cual las compaas petroleras deberan
desarrollar esas nuevas unidades de energa antes de que los
competidores lo hagan, a fin de no quedarse sin industria.La
gerencia tendra mejor oportunidad de hacer lo que necesita para
protegerse si se viera a s misma como parte del negocio de la
energa. Pero tampoco eso sera suficiente si insiste en dejarse
aprisionar por el puo frreo de su orientacin estrecha hacia el
producto. Tiene que pensar que su funcin es ocuparse de las
necesidades de los clientes y no explorar, refinar o tan siquiera
vender petrleo. Cuando se convenza de que su negocio es ocuparse de
las necesidades del transporte de la gente, nada podr impedirle
crecer con desmesurada rentabilidad.
DESTRUCCIN CREADORA
Como obras son amores y no buenas razones, es conveniente sealar
a dnde lleva y qu implica esta manera de pensar. Comencemos por el
principio: el cliente. Es fcil demostrar que a los conductores de
vehculos les disgusta la molestia, la demora y la experiencia de
comprar gasolina. En realidad, la gente no compra gasolina, porque
no la ve, ni la saborea, ni la siente, ni la aprecia, y ni siquiera
la ensaya. La estacin de gasolina es como el recaudador de
impuestos al cual la gente se ve obligada a pagar un peaje
peridico, como el precio de utilizar sus automviles. Esto convierte
a la estacin de gasolina en una institucin bastante impopular. Jams
podr llegar a ser popular o agradable; nicamente menos impopular y
menos desagradable.Reducir su impopularidad implica acabar con
ellas. A nadie le agradan los recaudadores de impuestos, aunque
sean amables y sonrientes. A nadie le agrada interrumpir un viaje
para comprar un producto fantasma, aunque sea a un bello Adonis o
una Venus seductora. Por tanto, cualquier compaa de las que estn
trabajando en sustitutos exticos que puedan eliminar la necesidad
de reabastecerse peridicamente de combustible ir directamente a los
brazos abiertos de los motoristas irritados. Estas compaas van
montadas sobre una ola de inevitabilidad, no porque estn creando
algo tecnolgicamente superior o ms sofisticado, sino porque apuntan
a satisfacer una imperiosa necesidad de los clientes. De paso
eliminarn los olores desagradables y la contaminacin del
aire.Cuando las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que
otros sistemas de energa pueden hacer, vern que no tendrn otra
alternativa que tratar de desarrollar un combustible eficaz y
duradero (o alguna manera de entregar los combustibles actuales sin
molestar a los conductores), as como no tuvieron otra alternativa
las grandes cadenas de tiendas de comestibles que entrar en el
negocio de los supermercados, o las compaas productoras de tubos al
vaco que entrar en el campo de los semiconductores. Por su propio
bien, las compaas petroleras tendrn que destruir sus activos de
alta rentabilidad. Ninguna falsa ilusin podr salvarlas de la
necesidad de comprometerse con este tipo de destruccin
creadora.
Insisto en decir las cosas con palabras fuertes porque creo que
la gerencia debe hacer un esfuerzo grande por liberarse de sus
hbitos convencionales. En sta poca es sumamente fcil que una
empresa o industria se deje llevar por las economas de produccin de
plena capacidad hacia un camino peligroso de orientacin hacia el
producto, olvidando el sentido de su propsito. En suma, si la
gerencia pierde el rumbo, tender invariablemente a pensar que su
negocio es producir bienes y servicios y no satisfacer las
necesidades de los clientes. Aunque probablemente no llegue al
extremo de decirle a su gente: Ustedes deshganse del producto;
nosotros nos encargamos de las utilidades, podra, sin saberlo,
practicar la frmula de la decadencia. El sino histrico de todas las
industrias en crecimiento, una tras otra, ha sido el provincialismo
suicida del producto.4.- PELIGROS DE LA INVESTIGACIN Y EL
DESARROLLO
Otro gran peligro para el crecimiento sostenido de la compaa
surge cuando la gerencia se pasma con las posibilidades de
rentabilidad emanadas de la investigacin y el desarrollo. Para
ilustrar este punto, me referir primero a una industria nueva la de
la electrnica- y luego a la industria petrolera nuevamente.
Comparando un ejemplo nuevo con uno conocido, espero poner nfasis
en cun dominante e insidiosa es una manera de pensar
arriesgada.
UNA ESTAFA CONTRA EL MARKETING
En el caso de la electrnica, el mayor peligro de las glamorosas
compaas nacientes no es que no les presten suficiente atencin a la
investigacin y el desarrollo, sino que les prestan demasiada
atencin. Y esto nada tiene que ver con el hecho de que las compaas
electrnicas de mayor crecimiento le deban su posicin destacada al
nfasis que ponen en la investigacin tcnica. Han dado el salto a la
riqueza gracias a un sbito e inslitamente fuerte pico de
receptividad a las nuevas ideas tcnicas. Adems, ellas han gestado
su xito en el mercado prcticamente garantizado de los subsidios
militares y gracias a los pedidos de defensa que en muchos casos
precedieron incluso a la existencia de las instalaciones para
fabricar los productos. En otras palabras, en su expansin no ha
intervenido para nada el esfuerzo del marketing.Por lo tanto, estn
creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la
ilusin de que el producto superior se vende solo. Habiendo creado
una empresa de xito a base de un producto superior, no sorprende
que la gerencia contine centrando su atencin en el producto y no en
las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofa de que el
crecimiento contnuo es slo cuestin de innovar y mejorar el
producto.
Hay otros factores que refuerzan y alimentan esta creencia:
1. Puesto que los productos electrnicos son altamente complejos
y sofisticados, hay una sobrecarga de ingenieros y tcnicos en los
cargos de gerencia. Esto produce una parcialidad selectiva a favor
de la investigacin y la produccin a expensas del marketing. La
organizacin tiende a considerar que su misin es producir cosas en
lugar de satisfacer las necesidades de los clientes. El marketing
pasa a ser una actividad residual, algo ms que es preciso hacer
despus de terminar la labor fundamental de crear y fabricar el
producto.2. A esta parcialidad a favor de la investigacin, del
desarrollo y de la fabricacin del producto, se suma la parcialidad
a favor de manejar variables controlables. Los ingenieros y los
cientficos se sienten como en su casa en el mundo de las cosas
concretas, como las mquinas, los tubos de ensayo, las lneas de
produccin y los balances equilibrados. Las abstracciones con que
simpatizan son aquellas susceptibles de ser medidas o manipuladas
en el laboratorio, o cuando menos funcionales, como los axiomas
euclidianos. En suma, los gerentes de las nuevas compaas glamorosas
tienden a preferir las actividades empresariales que se prestan a
un estudio minucioso, a experimentacin y a control: las realidades
prcticas y slidas del laboratorio, el taller y los libros.
Las realidades del mercado son las que salen estafadas. Los
consumidores son: impredecibles, variados, caprichosos, tontos,
miopes, tercos y, en general, molestos. Aunque no lo expresen en
esos trminos, as piensan en el fondo los ingenieros-gerentes. Y por
eso se concentran en lo que saben y pueden controlar, es decir, la
investigacin, la ingeniera y la fabricacin del producto. El nfasis
en produccin se vuelve especialmente atractivo cuando es posible
fabricar el producto a un costo unitario menor. No hay una manera
ms atractiva de hacer dinero que poniendo a funcionar la planta a
todo vapor.En la actualidad, la orientacin de la gerencia hacia la
ciencia, la produccin y la ingeniera funciona razonablemente en ese
gran nmero de compaas de electrnica, porque ellas estn avanzando
hacia nuevas fronteras en las cuales los servicios de defensa han
abierto mercados prcticamente asegurados. Las compaas se encuentran
en la feliz posicin de tener que llenar mercados, no de buscarlos;
de no tener que descubrir lo que el cliente desea y necesita, sino
de contar con clientes que las buscan voluntariamente para
solicitarles productos especficos. Si a un grupo de asesores se les
hubiera asignado la labor concreta de disear una situacin de
negocios calculada, para prevenir el surgimiento y el desarrollo de
un marketing orientado al cliente, no podran haber producido nada
mejor que las condiciones que acabo de describir.TRATAMIENTO DEL
HIJASTRO
La industria petrolera es un ejemplo asombroso de cmo la
ciencia, la tecnologa y la produccin en serie pueden desviar a todo
un grupo de compaas de su rumbo. Si estudian al consumidor es para
obtener informacin diseada para ayudarse a mejorar lo mismo que
hacen ahora. Tratan de descubrir temas publicitarios ms
convincentes, mecanismos de promocin ms eficaces para aumentar las
ventas, la participacin en el mercado de las distintas compaas, lo
que le agrada y le desagrada a la gente acerca de los
concesionarios de las estaciones de servicio y de las empresas
petroleras, etc. Nadie parece tener el mismo inters en conocer las
necesidades bsicas del ser humano que la industria podra tratar de
satisfacer, como el que tiene en conocer las propiedades bsicas de
las materias primas con las cuales trabajan las compaas para tratar
de satisfacer a los clientes.
Rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes
y los mercados. Los mercados tienen la condicin de hijastros. Se
reconoce su existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero,
en realidad, no se piensa mucho en ellos ni se les dedica atencin.
Ninguna compaa se interesa tanto en los clientes que tienen en su
patio trasero, como en el petrleo del desierto del Sahara. Nada
ilustra mejor el descuido en que las compaas tienen al marketing
que el tratamiento que le dan en las publicaciones de la
industria.La edicin de los cien aos del American Petroleum
Institute Quarterly, publicada en 1959 para conmemorar el
descubrimiento de Titusville, Pennsylvania, contena veinte y un
artculos centrales en los cuales se proclamaba la grandeza de la
industria. Solamente uno de ellos habl de los logros en el campo
del marketing, y era apenas una resea pictrica de los cambios
arquitectnicos de las estaciones de servicio. La edicin contena
tambin, una seccin especial sobre Nuevos Horizontes, dedicada a
mostrar el papel maravilloso que el petrleo desempeara en el futuro
de los Estados Unidos. Todas las referencias rebosaban de optimismo
sin contemplar tan siquiera la posibilidad de que el petrleo
pudiera enfrentarse con una competencia dura. Incluso la referencia
a la energa atmica era una descripcin alegre de la forma en que el
petrleo haba contribuido al xito de esa forma de energa. No haba el
ms mnimo temor de que la riqueza de la industria petrolera pudiera
estar amenazada o una insinuacin de que alguno de los Nuevos
Horizontes pudiera incluir una manera mejor de atender a los
actuales clientes del petrleo.
Pero el ejemplo ms revelador de esta condicin de hijastro en que
vive el marketing est en otra serie especial de artculos cortos
sobre El potencial revolucionario de la electrnica. La siguiente
era la lista de artculos que apareca bajo ese ttulo en el
contenido:
En la bsqueda del petrleo En las operaciones de produccin.
En los procesos de refinera.
En las operaciones del oleoducto.
Es de anotar que en la lista figuran las principales funciones
de la industria, excepto el marketing. Por qu? O bien la creencia
es que la electrnica no tiene un potencia revolucionario para el
marketing petrolero (lo cual es obviamente errneo), o bien editores
olvidaron tratar el tema del marketing (lo cual es ms probable, e
ilustra la condicin de hijastro).
El orden en que aparecen las cuatro reas funcionales tambin
refleja la distancia que separa ala industria petrolera de los
consumidores. La definicin implcita de la industria es que sta
comienza con la bsqueda del petrleo y termina con su distribucin
desde la refinera. Pero la verdad, en mi opinin, es que la
industria comienza con las necesidades que el cliente tiene de sus
productos. Desde esa posicin primordial, la definicin retrocede
hacia reas de menor importancia hasta llegar finalmente a la
bsqueda del petrleo.PRINCIPIO Y FIN
Es vital que todos los empresarios comprendan la nocin de que la
industria es un proceso diseado para satisfacer al cliente y no un
proceso de produccin de bienes. Toda industria comienza con los
clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia prima
o la habilidad para vender. Partiendo de las necesidades de los
clientes, la industria se desarrolla hacia atrs, ocupndose primero
de entregar fsicamente satisfaccin a los clientes. Luego retrocede
todava ms para crear las cosas a travs de las cuales se logran en
parte esa satisfaccin. La manera de crear esos bienes, no le
importa al cliente y, por tanto, no se puede considerar como
aspecto vital de la industria, el mtodo de fabricacin o de
procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede
todava ms, hasta encontrar las materias primas necesarias para
fabricar sus productos.
La irona de algunas industrias orientadas a la investigacin
tcnica y al desarrollo, es que los cientficos que ocupan las altas
posiciones ejecutivas, carecen totalmente de ciencia cuando se
trata de definir las necesidades y los propsitos globales de sus
compaas. Infringen las dos primeras reglas del mtodo cientfico:
conocer y definir los problemas de la empresa, y luego desarrollar
hiptesis que puedan someter a prueba, para solucionar dichos
problemas. Son cientficos solamente cuando se trata de lo que les
conviene, como un laboratorio y los experimentos con productos.
El cliente (y la satisfaccin de sus mayores necesidades) nunca
aparece como el problema; no porque estn convencidos que tal
problema no existe, sino porque la organizacin ha condicionado a la
gerencia para que mire en direccin contraria y trate el marketing
como un hijastro, vale decir, los ven muy lejanos.No estoy diciendo
que deban descuidarse las ventas. Lejos de ello. Pero vender no es
hacer marketing. Como ya seal, las ventas giran alrededor de los
trucos y las tcnicas para lograr que la gente cambie su dinero por
un producto. No tiene que ver con los valores implcitos en dicho
intercambio. Y, a diferencia del marketing, no ven el proceso total
de los negocios como un esfuerzo estrechamente integrado de
descubrir, conocer, despertar y satisfacer las necesidades de los
clientes. El cliente es slo alguien que est all afuera, a quin se
le puede quitar su dinero sobrante con un poco de astucia.
En realidad, Algunas compaas de orientacin tecnolgica tampoco le
prestan mucha atencin a las ventas. Como tienen un mercado hoy-
prcticamente garantizado para el flujo abundante de sus nuevos
productos, realmente no saben cmo es un mercado verdadero. Es como
si hubieran vivido en una economa centralmente planificada,
llevando sus productos de la fbrica al punto de venta. Adems, como
han tenido xito centrando su atencin en el producto, estn
convencidas de lo que hacen, y no se percatan de los nubarrones
negros que se cierne sobre su mercado.CONCLUSIN
A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses
gozaron de la lealtad incondicional de los magos de Wall Street.
Los monarcas europeos invirtieron sumas considerables en ellos. Se
crea que toda persona que pudiese reunir unos miles de dlares para
comprar acciones de los ferrocarriles tendra la riqueza eterna.
Ninguna otra forma de transporte podra competir con los trenes en
velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa y potencial de
crecimiento.
Segn Jacques Barzun: A principios del siglo el tren- era una
institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo de honor,
un tema potico, un semillero de deseos juveniles, el ms sublime de
los juguetes y la mquina ms solemne junto con la carroza fnebre-
que marca las pocas de la vida de un hombre (6).
Incluso despus del advenimiento de los automviles, los camiones
y los aviones, los magnates de los ferrocarriles continuaron con
una tranquilidad imperturbable. Si alguna persona les hubiera dicho
sesenta aos antes que treinta aos despus estaran acabados,
quebrados y rogando por subsidios oficiales, la habran juzgado
demente. Sencillamente no pensaban en tal posibilidad. Ni siquiera
era un tema de discusin, una interrogante, o una cuestin digna de
ser contemplada por alguien en su sano juicio. La sola idea era una
locura. Sin embargo, en la actualidad son normales muchas nociones
descabelladas que les han dado un duro golpe a los ferrocarriles,
como, por ejemplo, la de unos tubos de 100 toneladas de metal que
viajan por el aire a siete mil metros por encima de la tierra,
cargados con cien ciudadanos cuerdos y sensatos disfrutando un
aperitivo.
Qu deben hacer concretamente otras empresas para evitar ese
destino cruel? Cules son las implicaciones de orientar la mirada
hacia el cliente? Los ejemplos y los anlisis anteriores han
respondido en parte estas preguntas. Se necesitara otro artculo
para mostrar en detalle lo que cada una de las industrias necesita.
En todo caso, salta a la vista que para construir una empresa
verdaderamente orientada hacia los clientes se necesita mucho ms
que buenas intenciones o trucos promocionales; implica unos
aspectos profundos de organizacin humana y liderazgo. Por ahora,
permtaseme enumerar algunos de los que considero requisitos
generales:1.- SENSACIN VISCERAL DE GRANDEZA
Es obvio que la compaa debe hacer lo necesario para sobrevivir.
Debe adaptarse a los requerimientos del mercado y hacerlo ms
temprano que tarde. Pero aspirar a sobrevivir no es gran cosa.
Cualquiera puede sobrevivir de una manera o de otra, hasta los
vagos. El secreto est en sobrevivir con dignidad, sentir el impulso
irrefrenable de dominar el mercado; no slo experimentar el dulce
aroma del xito, sino tener la sensacin visceral de la grandeza
empresarial.Ninguna organizacin puede llegar a ser grande sin un
lder vigoroso invadido por una viva voluntad de triunfar. El lder
debe tener visin de grandeza, una visin que pueda generar un gran
nmero se seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos
seguidores son los clientes.
Para tener esos clientes, toda la corporacin debe considerarse
como un organismo diseado para crear clientes y satisfacerlos. La
gerencia debe verse a s misma, no como un creador de productos,
sino de valores que satisfagan a los clientes. Debe introducir esa
idea (y todo lo que ella significa y exige) hasta en los ltimos
rincones de la organizacin. Debe hacerlo incesantemente con el tipo
de vitalidad que anima y estimula a la gente. De lo contrario, la
compaa no ser otra cosa que una serie de casilleros independientes,
sin un sentido cohesivo de propsito y direccin.
En suma, la organizacin debe aprender que su funcin no es
producir bienes o servicios, sino adquirir clientes, hacer aquello
que induzca a la gente a hacer negocios con ella. Y el director
ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de
crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiracin.
El ms alto ejecutivo debe marcar el estilo, la direccin y las metas
de la organizacin. Esto implica saber exactamente hacia dnde desea
ir y cerciorarse de que toda la organizacin sepa con entusiasmo cul
es su destino. ste es un requisito fundamental del liderazgo,
porque a menos que el lder sepa hacia dnde va, cualquier camino
podr llevarlo.Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el lder
de la empresa sobra, y hara mejor en empacar maletas y dedicarse a
pescar. Una organizacin que no sabe a dnde va, y que no le importa,
no necesita pregonarlo a los cuatro vientos, con una figura
decorativa ceremonial. Todo el mundo se percatar de ello, tarde o
temprano._________________________________________________________________________(1)
Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de
1960, pag. 21
(2) Para ms detalles, vase M. M. Zimmerman, The Super Market: A.
Revolution in Distribution (Nueva Cork: McGraw Hill Book Company,
Inc 1955, pg. 48.(3) Ibidem, pags. 45 47.
(4) The Affluent Society (Boston Houghton Mifflin, 1958), pags.
152 160
(5) Henry Ford
(6) Jacques Barzur, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero
de 1960, pag. 20
COMENTARIO RETROSPECTIVO
Quince aos despus de publicado este artculo clsico, muchas veces
citado e incluido en antologas y tema de muchas interpretaciones-
el autor agreg el siguiente comentario:
Asombrado, finalmente por su xito literario, Isaac Bashevis
Singer resolvi un problema pendiente: Creo que en el momento en que
uno publica un libro, ste deja de ser propiedad privada Si tiene
algn valor, todo el mundo puede encontrar en l lo que busca, y uno
no puede decirle a nadie que no fue eso lo que quiso decir. Durante
los ltimos quince aos, La miopa del marketing se ha convertido en
el ejemplo clsico. El artculo produjo toda una legin de partidarios
leales por no mencionar la horda de detractores. Su consecuencia ms
comn y, a mi manera de ver, ms influyente, fue la manera como
ciertas compaas comenzaron a pensar seriamente en su verdadero
negocio.
Las consecuencias estratgicas de esto han sido extraordinarias
en muchos casos. El ms conocido de ellos es el cambio en la manera
de pensar de la industria que se consideraba un negocio de petrleo,
que pas a verse a s misma como un negocio de energa. En algunos
casos, la retribucin ha sido espectacular (entrar en el campo del
carbn, por ejemplo) y en otros terrible (en cuanto a tiempo y al
dinero invertido hasta ahora en la investigacin de la clula de
combustible). Otro ejemplo de xito es el de una empresa con una
gran cadena de establecimientos minoristas que se redefini como
minorista de precios moderados, compra frecuente y un surtido
variado de productos especiales de consumo. El resultado fue un
crecimiento asombroso en volumen, utilidades y rendimiento sobre la
inversin.
Algunas compaas, tambin por primera vez, se preguntaron si
queran dominar ciertas tecnologas para las cuales saldran a buscar
mercados, o dominar mercados para los cuales buscaran productos y
servicios para satisfacer a los clientes.
Optando por el primer camino, una compaa declar: Somos expertos
en la tecnologa del vidrio. Nuestra intencin es mejorar y ampliar
esa experiencia con objeto de crear productos atractivos para los
consumidores. Esta decisin ha obligado a la compaa a mirar los
posibles mercados y usuarios de una manera mucho ms sistemtica y
perceptiva, aunque su objetivo estratgico es aprovechar su
experiencia tecnolgica.
Otra compaa, optando por la va de los mercados, decidi: Deseamos
ayudar a las personas (principalmente a las mujeres) a ser ms
bellas y a sentirse ms jvenes. Esta compaa ampli su lnea de
productos cosmticos, pero tambin ingres en el campo de los
medicamentos de marca y los suplementos vitamnicos.
Todos estos ejemplos ilustran los resultados de la poltica
planteados en La miopa del marketing. A nivel operativo creo que ha
aumentado de manera extraordinaria la sensibilidad hacia los
clientes y los consumidores. Los departamentos de investigacin y
desarrollo (I+D) han cultivado una mayor orientacin externa hacia
los usos, los usuarios y los mercados equilibrando as el enfoque
anterior de tipo interno concentrado en los materiales y los
mtodos; los altos gerentes se han dado cuenta de que los
departamentos de venta y marketing deben estar ms dispuestos que
antes a adaptarse; los departamentos de finanzas son ahora ms
receptivos a la legitimidad de los presupuestos destinados a
investigacin y experimentacin en marketing; los vendedores han sido
capacitados para escuchar a los clientes, comprender sus
necesidades y problemas, en lugar de limitarse a impulsar el
producto.UN ESPEJO, NO UNA VENTANA
Tengo la impresin de que el artculo ha ejercido ms impacto sobre
las compaas de productos industriales que sobre las de producto de
consumo; quizs porque las primeras estaban ms atrasadas en
orientacin al cliente. Hay al menos dos razones para este
atraso:
1. Las compaas de productos industriales tiende a hacer un uso
ms intensivo del capital.
2. Por lo menos en el pasado, han tenido que depender en gran
medida de la comunicacin personal para explicar la naturaleza
tcnica de los productos que fabrican y venden.Conviene aclarar
estos dos puntos:
Primero, es natural que las empresas que hacen uso intensivo del
capital se preocupen por las magnitudes, especialmente en los casos
en que el capital, una vez invertido, es difcil de movilizar,
manipular o modificar para producir una variedad de productos, como
sucede, por ejemplo, en las plantas qumicas, las siderrgicas, las
aerolneas y los ferrocarriles. Es lgico que busquen volmenes
grandes y eficiencias de operacin para pagar los equipos y sufragas
los costos que entraan.
De esto surge por lo menos un problema: el poder de la operacin
se concentra en las manos de los ejecutivos financieros y de
operaciones. Si vemos el cuadro de mando de una de las compaas ms
grandes de la nacin, el jefe no es el director ejecutivo, sino el
director del comit financiero. Con esta clase de formacin, los
ejecutivos han sido casi preparados para no ver que para generar
volumen es necesario comprender y atender a muchos segmentos
independientes del mercado, a veces pequeos, en lugar de perseguir
un lote mtico de clientes grandes u homogneos.
Muchas veces, estos ejecutivos tampoco aprecian los cambios de
la competencia que los rodea. Claro est que observan los cambios,
pero subestiman su importancia o la posibilidad de que socaven sus
mercados.
Pero una vez que reconocieron el concepto de los segmentos, los
sectores y los clientes, los gerentes de las empresas que hacen uso
intensivo del capital, comenzaron a responder ms a la necesidad de
equilibrar su preocupacin inevitable por pagar las cuentas o de
aceptar el hecho de que la mejor manera de lograrlo, quizs sea
prestndoles ms atencin a los segmentos, los sectores y los
clientes.
La segunda razn, por la cual el artculo ha ejercido mayor
impacto sobre las compaas industriales es que, en el caso de los
productos o servicios ms tcnicos, por la necesidad de comunicar
claramente las caractersticas del producto o servicio a los
clientes en perspectiva, hace falta un esfuerzo considerable de
venta personal. Pero precisamente por la complejidad del producto,
la situacin produce vendedores que saben ms sobre el producto que
sobre el cliente, que son ms diestros para explicar lo que tiene el
producto y lo que puede hacer, que para conocer las necesidades y
los problemas de los clientes. El resultado ha sido una orientacin
estrecha hacia el producto, en lugar de una orientacin liberadora
hacia el cliente, motivo por el cual el servicio ha sufrido muchas
veces. Claro est que los vendedores han dicho: Debemos prestar
servicios, pero definiendo el servicio como el acto de mirarse al
espejo y no de mirar por la ventana. Crean estar viendo al cliente
por la ventana, cuando en realidad era un espejo; un reflejo de su
propio prejuicio orientado hacia el producto en lugar del reflejo
de las situaciones de sus clientes.
UN MANIFIESTO, NO UNA FRMULA MDICA
No todo ha sido color de rosa. Este artculo ha dado lugar a
muchas cosas extraas:
Algunas empresas han desarrollado lo que he denominado
marketingmana, se han obsesionado con la necesidad de responder a
los pasajeros antojos del cliente. Las operaciones de produccin en
serie se han convertido en aproximaciones de talleres de trabajo,
con consecuencias de costo y precio muy superiores a lo que los
clientes estn dispuestos a pagar. Los gerentes han ampliado las
lneas de productos y han agregado nuevas lneas de negocio sin
establecer previamente sistemas adecuados de control para manejar
operaciones ms complejas.
Los departamentos de marketing se han ampliado sbita y
rpidamente, y lo propio ha sucedido con sus presupuestos, sin
existir un apoyo previo de la organizacin y sin producir
suficientes resultados de ah en adelante.
Las compaas organizadas por funciones se han convertido en
organizaciones orientadas al producto, la marca o el mercado,
pensando en obtener resultados instantneos y milagrosos. Lo que han
encontrado es ambigedad, frustracin, confusin, luchas internas,
prdidas y, por ltimo, el regreso a los esquemas funcionales, con lo
cual nicamente se empeor la situacin.
Hay compaas que han tratado de servir a sus clientes creando
productos o servicios complejos y maravillosamente eficientes, que
los compradores no desean aceptar por temor al riesgo, o que en
realidad, no aprender a manejar jams. Ahora hay excavadoras de
vapor para personas que nunca aprendieron a usar una pala. Este
problema se ha repetido una y otra vez, en las denominadas
industrias de servicios (servicios financieros, de seguros,
informticos, etc.) y en las compaas estadounidenses que venden en
economas menos desarrolladas.El objeto de la miopa del marketing no
era presentar un anlisis ni una frmula. No pretenda presentar una
posicin equilibrada. Tampoco fue una idea nueva: Peter F. Drucker,
J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard y Neil Borden haban
publicado trabajos ms originales y equilibrados sobre el concepto
del marketing. Sin embargo, en mi esquema present una unin ms
estrecha entre el marketing y la rbita interna de la poltica de la
empresa. Drucker especialmente en The Concept of the Corporation y
en The Practice of management- me dio muchas luces en un
principio.Por lo tanto, mi aporte se redujo a una manera simple,
breve y til de comunicar una forma de pensar existente. Trat de
hacerlo de una manera muy directa pero con responsabilidad,
conciente de que pocos lectores (clientes), especialmente los
gerentes y los lderes, podran soportar las dudas o la ambigedad.
Tambin saba que las afirmaciones vividas y documentadas en tono
informal, funcionan mejor que las explicaciones basadas en
razonamientos complejos.
Pero, a qu se debe la enorme popularidad de una idea tan simple
que ya exista? Por qu su atractivo en el mundo entero para
acadmicos resueltamente prevenidos, gerentes implacablemente
prudentes, y altos funcionarios; todos aquellos acostumbrados a un
clculo equilibrado y pensado? Ser que los ejemplos concretos,
aunados para ilustrar una idea simple y presentada con algo de
atencin a la capacidad de leer, son ms claros que un razonamiento
analtico masivo, que al leerlo parece una traduccin del alemn? Ser
que las afirmaciones desafiantes se recuerdan ms y son ms
convincentes que las explicaciones prudentes y equilibradas, sin
que importe la clase de pblico receptor? Ser que la ndole del
mensaje es el mensaje mismo y su contenido? O sera que la ma no fue
slo una meloda diferente sino una nueva sinfona? No s.Claro est que
lo hara de nuevo, y de la misma manera, de acuerdo con mis
objetivos, pese a todo lo que s ahora lo bueno y lo malo, el poder
de los hechos y los lmites de la retrica. Si la misin es la Luna,
no se puede tratar de llegar en coche. Archy, la cucaracha de Don
Marquis, ofrece el consuelo final: La idea no tiene la culpa de que
crean en ella.
INSTRUCCIONES DEL DESARROLLO
DEL INFORME PROFESIONAL N 1
1.- Corresponde a un informe profesional individual, no se trata
de una opinin o informe de sentido comn, sino aplicando un anlisis
profesional fundamentado a partir del texto ledo.
2.- El informe profesional debe ser presentado en a lo ms una
pgina escrita en Word arial 12. No olvide poner su nombre.
3.- No se aceptarn informes enviados por la va virtual, debe ser
presentado personalmente a lo ms a las 8,30 horas el da MIERCOLES 1
de ABRIL de 2015. Los informes entregados atrasados, aunque sea un
minuto tendrn nota mxima 4,0 (cuatro). No se aceptarn Informes
entregados despus de las 9,00 horas, por ello sern calificados con
nota 1,0 (uno).
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