La Evaluación del Rendimiento - Bazinet (Resumen)

1 87

BAZINET, ANDRÉ: “LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO”EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOPartimos de la base de que todos los sistemas deben elaborarse a medida.La primera etapa es la identificación de las características particulares de la organización con vistas a la identificación de la implementación de la evaluación de rendimiento. Estas influirán en las necesidades, los objetivos y los métodos utilizados.El Contexto:

Características de las estructuras y el funcionamiento de la organización.(Administración centralizada, distribución del personal, administración con resultados no cuantificables

Características en relación a las políticas, reglas y prácticas establecidas para el desarrollo de la carrera del personal.

De los individuos y el ambiente de trabajo. Por ejemplo no podrían elegirse como evaluadores a los compañeros de trabajo si reina un clima hostil entre ellos.

Evaluación informal:Se efectúa día a día, sin ningún tipo de método

Ventajas: permite una evaluación más al día, al tiempo que surgen los problemas y no una vez al año.

Desventajas: no es suficientemente completa. Favorece la subjetividad y la sensación de injusticia que pueden ocasionar la discriminación y el favoritismo.

Evaluación Formal:Sistemática y estructurada, se vale de técnicas y métodos, tiende a uniformar el punto de vista de los evaluadores. Se atiene a un conjunto de reglas conocidas.Ventajas: La organización obtiene datos uniformes sobre el rendimiento de sus empelados. Permite comparar los resultados de la información obtenida en el tiempo y vs los demás compañeros. Para algunos autores es un poderoso factor de motivación.Desventajas: desconfianza principalmente de los supervisores, por la experiencia de los últimos 30 años, según ellos ningún método de evaluación llega a cubrir los rasgos que ellos consideran mas importantes. Si no se controla puede que la importancia atribuida al procedimiento y a los formularios lleguen a convertirse en la preocupación fundamental, perdiendo de vista su objetivo. Mas que nada hay desconfianza en la forma de llevarla a cabo, no en su naturaleza..

ENFOQUES DEL RENDIMIENTO(Maneras de abordar la evaluación)

EVALUACIÓN DE LAS PERSONASOrientado principalmente hacia los individuos, su personalidad, su conducta y su potencial. Evalúa a la persona en cuanto a los resultados que obtiene en relación con sus aptitudes, poniendo el acento sobre sus capacidades y no en sus realizaciones concretasA favor: sus partidarios dudan de que la suma de los resultados específicos obtenidos por un empleado pueda proporcionar una imagen justa y global de su contribución a la organización. El enfoque de la evaluación de las personas es más indicado para tomar en consideración las cualidades suplementarias, intangibles y no cuantificables que marcan la diferencia entre una actuación satisfactoria vs. Insatisfactoria.En contra: defecto de obligar al evaluador a jugar el papel de psicólogo, no está capacitado por lo que engendra inseguridad en el evaluador y desconfianza en el evaluado.Los resultados son de poco interés en términos del desarrollo de carrera, por la dificultad de modificar la personalidad de un adulto.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOSLo importante es la función que realiza el empleado, entonces propone evaluar la calidad y el grado de realización de lo asignado. El Objetivo pasa del empleado al análisis del trabajo y el control de las operaciones.A favor: el evaluador no tiene que desempeñar el papel de psicólogo, solo examina las realizaciones de sus subordinados, basándose en hechos concretos fácilmente verificables. Evita comparar la personalidad de los compañeros de trabajo. Lo más importante, es llegar a la única medición verdadera de la actuación, que es verificar si han alcanzado los resultados.

2 87

En contra: utilizar únicamente esta medida tiene el riesgo de ser injusto o equivocarse, dado que hay actividades que no pueden cuantificarse. Mientras la organización se vuelve mas grande resulta insuficiente para identificar las contribuciones del empleado a la organización.

En las empresas se observa una clara inclinación hacia éste último enfoque. Según el enfoque elegido se establecerán los criterios y los métodos

LA EVALUACIÓN PUEDE SER GLOBAL: evaluando en general todo su desempeñoLA EVALUACIÓN PUEDE SER POR CRITERIOS: se meritúan los que se entiendan como mas importantesLOS CRITERIOS DE LA EVALUACIÓNPara determinar el aporte del empleado se analizarán los aspectos básicos de la actuación -------CRITERIOS.Puntos de partida para apreciar el rendimiento que deben proporcionar una medida significativa.Los criterios en la evaluación pueden ser en relación a las personas o en relación a los resultados. Se debe elegir también si todos los individuos serán evaluados con los mismos criterios y la forma de ponderarlos.

RELACIONADOS CON LA EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS

Serie de aptitudes, capacidades, rasgos personales y de comportamiento que sirven para observar las características particulares del individuo.De 10 a criterios es suficiente. Debe obrar una mínima definición de los mismos para evitar la libre interpretación. No demasiado compleja o abarcativa.REGLAS

Deben medir aquello que se desea medir Deben elegirse en función de los objetivos de la empresa Deben ser observables Presentar universalidad Evitando superposición Precisos

PROCEDIMIENTOS PARA IDENTIFICAR LOS CRITERIOS

A) Criterios que se insipiran en el perfil del empleado ideal1er Camino Enunciado teórico de los criterios según conocimiento y experiencia de los creadores del sistema. Eligen en su convicción los esenciales. Dan por sentado que los titulares de los puestos tienen que tener determinadas capacidades.2do camino. Estudio empírico. A través del análisis de la realidad de la empresa (en un momento determinado) para determinar las características básicas de la eficacia de la persona. Estas características pasan a formar parte de los criterios. Requiere técnicas de investigación que solo pueden aplicar personas con sólidos conocimientos en psicología y análisis estadístico.

B) Criterios relacionados con la evaluación de los resultados.CuantitativosSe basa en los productos que salen de la unidad administrativa y pueden expresarse en números, porcentajes de errores, unidades producidas, etc…Problemas asociados: no basta a cubrir todos los aspectos de funciones que tienen un trabajo variado, complejo y no repetitivo. Puestos de oficina y de dirección. Principal critica, no son capaces de explicar la actuación de aquellos empleados que intervienen indirectamente en la producción de la organización.Bajo la forma de ObjetivosComparación entre los resultados previstos y los realmente obtenidos. Muy eficaz para mandos superiores.

REGLAS Metas realistas Acciones específicas a corto plazo Cubrir todo el conjunto de responsabilidades

3 87

De acuerdo a los objetivos generales de la organización Deben ser sometidos a revisión periódica.

¿UNIFORIMIDA O NO EN LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN?Si son uniformes, permite la aplicación general a toda la organización, facilitando las comparaciones o el análisis estadístico.

Si no son uniformes, son más aptos para apreciar las exigencias propias de cada puesto atendiendo a los tipos de personalidad que forman parte de la organización.EL SISTEMA POR OBJETIVOS RECHAZA POR SU PROPIA NATURALEZA LA UNIFORMIDAD

Con respecto a los criterios relacionados a la evaluación de las personas:

UNIFORMIDAD: Solo un estudio empírico podrá aclararnos si determinadas variables son significativas en determinados puestos como para que justifiquen la aplicación de criterios uniformes. En principio una rígida aplicación no permitirá apreciar las peculiaridades de las diferentes unidades organizativas. Esta alteración puede superarse de dos maneras, permitiendo al evaluador quitar criterios que no le parezcan relevantes, o permitiendo que incorpore los que le resulten esenciales.NO UNIFORIMIDAD: Los creadores proponen una lista de los más importantes y después los evaluadores eligen. Permitirá una evaluación mas personalizada. En contra se dificulta el análisis estadístico y la comparación de las evaluaciones.

PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS

A) EN LA EVALUACIÓN: no todos los criterios tienen la misma importancia relativa en la evaluación del rendimiento. Se impone en la necesidad que se requiera pasar de una evaluación fragmentada a una apreciación global de la contribución del individuo a la organización. En síntesis esta ponderación permite comprobar si la apreciación global de la actuación refleja fielmente la evaluación detallada.

B) CUANDO SE ELIGE LA UNIFORMIDAD DE CRITERIOS: Requiere un procedimiento más complejo, pues cada criterio tendrá el mismo peso para todos los empleados, cuando en realidad no la tienen. Antes se deben elegir los mas significativos.

C) CUANDO SE ELIGE LA NO UNIFORMIDAD DE CRITERIOS: No reviste mayor dificultad. Se lleva a cabo cuando se evalúa a cada individuo y porque la efectúa el evaluador solo o con el acuerdo del evaluado. Mediante una escala cuando se trata de evaluación de personas, y mediante la clasificación de criterios cuando se trata por resultados.

IMPORTANTE: LO PRIMERO A DEFINIR PARA DESPUES REALIZAR LAS OPCIONES ES EL ENFOQUE.

LA EJECUCIÓN DE LA EVALUACIÓNSe eligió el enfoque, el método, el criterio.Ahora las partes, sus funciones, las etapas y la frecuencia.

EL EVALUADORA) El supervisor inmediato: es el más común ya que descansa en él las responsabilidades de

administrar al personal, orientar, controlar y evaluar el trabajo así como el esfuerzo de los empleados.

B) Comité de superiores: tres o cuatro personas por encima del subordinado que les permite tener una visión más exacta del trabajo del evaluado. Especialmente adecuada para la evaluación de un director General por parte de un Consejo de Administración. En contra: que requiere mucho tiempo de personas ya muy ocupadas.

C) Especialistas en evaluación: con profundos conocimientos de psicología, capaces de efectuar mediciones de potencial, recogiendo la información de entrevistas. Garantiza homogeneidad y facilita la comparación.

D) Autoevaluación: Se basa en el principio de que el empleado es el que está en mejores condiciones de detectar sus puntos fuertes y sus debilidades. Por lo general se confronta con la percepción de otro empleado.

4 87

E) Compañeros de trabajo: se reúnen con el superior inmediato y exponen sus puntos de vista sobre el rendimiento. En contra: no debe emplearse cuando se requieran opiniones para promoción y solo en grupos de trabajo que tengan suficiente cohesión y madurez.

F) Subordinados: ha obtenido resultados satisfactorios. En general lo supervisores se mostraron satisfechos. Es una buena fuente de información para mejorar comunicaciones.

EL REVISORA) Superior Jerárquico: es la combinación más empleada la que reúne al evaluado, al evaluador y a su superior inmediato. Este último debe garantizar que el procedimiento se ha cumplido.B) Comité de Superiores:LA FUNCIÓN DE LOS EVALUADORESLo más importante es que sepa perfectamente qué es lo que tiene que hacer, dónde y cuando debe intervenir, qué actitudes adoptar y qué errores debe evitar.

Función determinada por las necesidades, los objetivos y la filosofía de la organización

Función determinada por el método de evaluaciónPor ejemplo si se trata de una “elección forzosa” se acota su función eligiendo los enunciados mas apropiados.

SE DEBE SENSIBILIZAR AL EVALUADOR SOBRE LAS DIFICULTADES DE SU LABORDificultades relacionadas con el método de evaluaciónDistorsiones por el efecto de halo (cuando una característica o un acontecimiento dá una determinada tonalidad a toda la evaluación).Los errores de distribución: tendencia a ubicar a los evaluados en puestos intermedios o en los extremos.Distorsiones derivadas por las consecuencias de la evaluación (aumento de remuneración, promoción, reubicación)Errores de identificación: evaluar a los empleados como deberían ser en vez de cómo son realmenteLA MAYORÍA DE ESTOS ERRORES SE EVITA CON LA EVALUACIÓN POR RESULTADOS.

Dificultades por errores del evaluadorRelativos a la frecuencia (renovar incesantemente la evaluación)Establecer hipótesis que falseen la realidad (por ejemplo de que el clima es el adecuado, o sentirse suficientemente preparado).Dificultar la comunicación de la evaluación al empleado y dejarse influír por presiones externas.

CONSEJOS:Elegir el enfoque que se adapte mejor a la situación. Mantener una actitud positiva en la exposición y en la discusión de las deficiencias del empleado.Dar muestras de madurez y tacto. No comentar la evolución del empleado con sus compañeros de trabajo.Darse cuenta que la dirección de personal es una tarea continua y el período de evaluación anual es solo una etapa en la que se intensifica el trabajo.

LA FUNCIÓN DEL EVALUADO

Función determinada por las necesidades, los objetivos , la filosofía de la organización y el método de evaluación.Función según el grado de participación en el proceso de evaluaciónPuede solo tener que estampar una firma en un formulario para darse por enterado o puede tratarse de una autoevaluación. Hay muchos niveles entre medio.Se debe buscar la adhesión del evaluado para que saque el mayor beneficio posible.

LA FUNCIÓN DEL SERVICIO DE PERSONALInterviene en las tareas de evaluación, pero no es quien realizará la evaluación. Formará a los evaluadores, aconsejar a éstos y a los evaluados en las distintas etapas del proceso, revisar los formularios, controlar el sistema, coordinarlo con los restantes sistemas de gestión.

5 87

También participará en la planificación, creación e implementación del sistema.

EL CICLO DE LA EVALUACIÓN

1 PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓNDurante el período de evaluación el evaluador recopila los datos que servirán de base para la evaluación. Anotará actitudes del empleado o datos sobre la realización (enfoque personas/enfoque resultados)2 EVALUACIÓN PROPIAMENTE DICHA3 ETAPAS1ERA: análisis y síntesis de los datos reunidos y redacción del informe. Puede hacerlo solo, en conjunto con el evaluado, etc.2DA: el evaluador le comunica a su evaluado su opinión con respecto a cada uno de los ítems que figuran en el formulario. Todo esfuerzo se pierde si falta preparación en los participantes o desconocen los límites de la evaluación.3ERO: Si está previsto se hace la revisión de la evaluación.3 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓNRelación de este sistema con el resto de los sistemas de gestión. Aumento de la remuneración, formación, perfeccionamiento, transferencias. Esto puede ser realizado por RRHH o un comité.En otros sistemas es el propio evaluador el que se encarga de esto. Evaluado y evaluador desempeñan un papel fundamental en esta etapa, porque de acuerdo con los resultados de la evaluación afinarán la puntería y fijarán nuevas metas.

EL ORDENAMIENTO DE LA EVALUACIÓNSi se elige empezar desde abajo hacia arriba, permite a los mandos superiores conocer mejor a los mandos medios y tener en cuenta la forma en que los subordinados evalúan a sus superiores.Si desde arriba hacia abajo, se corren menos riesgos de sobrevalorar a los subordinados.FRECUENCIA Y MOMENTO DE EVALUCIÓNLa frecuencia (nº de evaluaciones) depende de lo que se fijó al crear el sistema. La mayoría toma un ciclo anual, pero en ese período se pueden programar evaluaciones periódicas. Fin: disminuir la excesiva importancia que llegó a tener la discusión anual acerca del rendimiento.Con respecto a los momentos: se puede fijar un plazo fijo en la que todos tienen que estar evaluados (no recomendable para el enfoque por resultados). También puede fijarse una fecha aniversario, pero con los plazos variables resulta casi imposible establecer un orden de las evaluaciones.

CONSULTA Y CONSERVACIÓN DE LOS INFORMES DE EVALUCIÓNSe debe determinar quiénes tendrán acceso a esta información.Deben poder consultarlos en todo momento el evaluado y el evaluador, como así también los demás departamento que requieran de esa información para tomar determinada decisión, como por ejemplo el departamento de remuneraciones.

EL FORMULARIO DE LA EVALUACIÓNTiene utilidad cuando la organización quiere conservar la información para utilizarla en el futuro.El grado de estandarización dependerá del método de evolución elegido.Requerirá un alto grado cuando se realice en base a preguntas cerradas y en la codificación de las respuestas.

METODO TIPO DE FORMULARIOCLASIFICACIÓN/DISTRIBUCIÓN FORZADA MÍNIMO DE ESTANDARIZACIÓNELECCIÓN FORZOSA ALTO NIVEL DE ESTANDARIZACIÓNPOR OBJETIVOS SOLO REPRESENTA UN MARCO DE

REFERENCIA

IDENTICIFACIÓN DEL EMPLEADO No se puede prescindir de elloIDENTIFICACIÓN DEL PUESTOTítulo de la función, breve descripción de las tareas principales, responsabilidades, para los sistemas de evaluación por resultados se enunciaran los objetivos del trabajo.

6 87

EVALUACIÓN DETALLADAParte central del formularioEVALUACIÓN GLOBALDetermina el método si es a través de preguntas cerradas o a través de preguntas abiertas.PERSPECTIVAS DE FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTOPERSPECTIVAS DE CAMBIO A OTROS PUESTOSCOMENTARIOS DEL EVALUADO Y DEL EVALUADOFIRMAS

En suma: los responsables de la redacción del sistema deben orientar sus decisiones en base a 5 factores:

1- Los objetivos de la evaluación2- Los aspectos que no han quedado cubiertos por el método de evaluación3- La función asignada al evaluador y al evaluado4- La necesidad de las organizaciones de obtener información que pueda utilizarse para

tomar decisiones administrativas5- Necesidad de evitar la duplicación de expedientes de personal y otros instrumentos de uso

corriente en la organización.

LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMASe reconocen tres tiempos:PREPARACIÓNIMPLANTACIÓNBALANCE

PREPARACIÓNContiene otras tres etapas:

1- Sensibilización de los participantes: finalidad, que los interesados reflexionen sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que los cambios propuestos se hagan en un medio consciente de su necesidad y mejor preparado sobre un debate profundo sobre la materia. Medios: anuncio del sistema antes de las primeras medidas de aplicación. Luego difundir información general en los mandos intermedios y convocarlos para debatir sobre la situación. Familiarizar a los involucrados con los componentes y los problemas de la evaluación., de manera de mentalizarlos para dialogar sobre las decisiones dentro de las opciones que la organización le proponga, igual mejor que hacerlos elegir es involucrarlos en la creación.VENTAJA: asegurar una verdadera participación.

2- Formación de los participantes: ya que la falta de preparación es las mas frecuente de las deficiencias. Es más importante que su aptitud para la observación y evaluación del comportamiento humano, no es una cualidad innata. Etapas: 1ero recoger los conocimientos que los participantes tienen sobre el sistema.2da, preparación de los participantes en la práctica de la evaluación

-Significación del enfoque-Sentido de los criterios y los procedimientos-Estructura y funcionamiento del método3- Estrategia de implantación: tiene que ver con las decisiones sobre el comienzo, el ritmo y

tiempo que durará la implantación. Además los recursos Recursos: en términos de horas(los costos varían según se trate de un comité de implantación, la dirección, ETC.)., de dinero y de tiempo, para asegurarse de que dispondrán de ellos en el momento preciso.

Para los mandos intermedios se medirá en términos de tiempo

IMPLANTACIÓNDespués de programarla cuidadosamente se procede a implementarla propiamente dicho, no se requiere ninguna elección en este nivel

BALANCE DE LA IMPLANTACIÓNEs esencial determinar previamente cuáles serán las preguntas que servirán para juzgar la experiencia.

7 87

Se busca determinar el grado de éxito de la implantación, conveniencia del proceso y plazo fijado.Por otro lado confrontarán la realidad de la implantación con los objetivos del sistema.

ZERILLI ANDREA “VALORACIÓN DEL PERSONAL”Define a ésta como un procedimiento orgánico y sistemático de expresión de los juicios en relación al personal subordinado.

Antes había una influencia inmediata del rendimiento de cada uno sobre la eficiencia de la organización.En la actualidad hay una necesidad de instrumentos para reconocer quién aporta qué.Hay una necesidad de sustituir los juicios ocasionales, dispersos y formulados de acuerdo a los mas variados criterios, por un procedimiento sistemático, un lenguaje unificado y basado en parámetros específicos.Entonces Definición: apreciación sistemática del valor que demuestra un individuo – por sus caracteristicas personales y/o por sus prestaciones- con respecto a la organización, expresado periódicamente conforme a un preciso procedimiento, por uno o mas personas encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo.Objetivo principal: la máxima eficiencia mediante un mejor rendimiento y un menor costo.

OBJETIVOS DE LA VALORACIÓN: tiene que responder a una exigencia empresarial, por consiguiente deber ser programada en función de estas necesidades específicas.

Finalidades:

ADMINISTRATIVAS: posibilidad de fundarse sobre bases mas objetivas para toma de decisiones administrativas.-ascensos-aumentos-traslados-despidos

DE MEJORA: posibilidad de desarrollar la capacidad de los empleados y de corregir sus faltas, como de estimularlos a perfeccionarse a través de un conocimiento objetivo de sus cualidades y sus puntos débiles. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAOBJETIVO GENERAL: LA MÁXIMA EFICIENCIA ORGANIZATIVA

OTROS OBJETIVOS: determinar el mérito individual, suministrar datos sobre bases mas objetivas.

VALORACIÓN DEL POTENCIAL Y DE LA PRESTACIÓN EFECTIVANo se excluyen sino que se integran y se complementan.Debe quedar en claro que en la valoración a través de la evaluación de desempeño se verifica la capacidad demostrada. Se basa en el desempeño anterior. Pero es arriesgado promover a una persona basándose únicamente en su prestación anterior.La valoración del potencial lleva consigo:

1- Un juicio del grado en que el sujeto posee las cualidades y las capacidades para ocupar el cargo superior

2- Un juicio sobre las aptitudes del individuo y sus ambiciones y aspiraciones3- Un juicio sobre las acciones que el sujeto ha emprendido o desea emprender para mejorar 4- La indicación de la carrera recorrida por el sujeto hasta el momento

La contribución total debiera ser medida por la suma de los factores cualitativos (juicios de valor) y factores cuantitativos (medición objetiva).

LÍMITES DE LA VALORACIÓN

Por el solo hecho de provenir de los hombres es falible.Hay que presumir que la valoración presenta cierto grado de incertidumbre, derivada ante todo de la subjetividad del juicio y por la no absoluta precisión de los métodos de valoración.

8 87

No se debe esperar que la valoración diga todo sobre el individuo, por lo que no tenemos que basarnos solo en ella para tomar decisiones que afecten al individuo.Nota: debe considerarse como una guía y una base para resolver un problema no como la solución al problema.

CRÍTICASExcesiva complejidad, por demasiados factores de juicio.Demasiada generalidad en la aplicación de las mismas, ya sea por todas las areas que se quiere cubrir con ellas como por la cantidad de usos que se le quiere dar.Gran posibilidad de los evaluadores de incurrir en erroresPérdida excesiva de tiempo en la valoración e interpretación

ERRORES: se dan sobre todo en la aplicación y en la validez de la valoración mas que en el método.Se debe tener en cuenta los límites de la valoración.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

La evaluación puede desarrollarse en forma relativa: cuando se evalúa comparando con otros trabajadores o en forma absoluta: comparando con un estándar, por ej. Descripción de puestos, de tareas u objetivos fijados.¿Puede haber entonces una evaluación de enfoque de resultados com un método de evaluación relativo?Sí, comparando los resultados obtenidos contra los otros Compararse con sí mismos.

LA JERARQUIZACIONJERARQUIZACIÓN ÚNICA: es el más sencillo. Se basa en formular una lista de los subordinados en relación con el mérito, empezando desde el mejor hasta llegar al peor. Se trata de una valoración global. Insuficiente ya que NO permite conocer de ninguna manera cuáles son los aspectos positivos y negativos de cada individuo.

JERARQUIZACIÓN MÚLTIPLE: el valorador es invitado a repetir la fórmula de jerarquización tantas veces cuantos son los factores de valoración elegidos. Expresa no solo el valor total, sino el valor relativo que demuestran para la organización.JERARQUIZACIÓN POR GRUPOS LIBRES: Los individuos en vez de ser clasificados únicamente desde el mejor hasta el peor, son repartidos en cierto número de clases (Óptimo, bueno, discreto, escaso, negativo). Se basa en la comparación entre individuos en términos globales. Es aconsejable cuando hay un número elevado de personas a evaluar.JERARQUIZACIÓN POR DISTRIBUCIÓN FORZADA:Se basa en la campana de Gauss, o la curva normal. Se impone al valorador la obligación de destinar determinada cantidad de subordinados hasta completar un porcentaje por clase. Ej 10 % negativo, 29% escaso….etc. Este principio no afecta el método de la jerarquización, solo pone un límite a la asignación de los individuos a las distintas clases.JERARQUIZACIÓN ALTERNADA: Indicar alternativamente cuál es el mejor y cuál es el peor. De la primera lista se descartan aquellos sobre los que el valorador siente que no puede emitir juicio por no contar con información suficiente (por ej, porque ingresaron hace muy poco), también se extraen los que no realizan tareas similares ya que emitir un juicio relativo estaría desprovisto de cualquier valor.

VENTAJAS Y LÍMITES DE LA JERARQUIZACIÓNSu práctica e interpretación de los resultados es extremadamente sencilla. El mecanismo es fácilmente comprensible por los valoradores que desde luego no requerirán ningún tipo de información.

Desventajas: 1- Se puede aplicar sólo si el número de las personas es entre 10 y 20 como máximo. Luego el

método se vuelve confuso, más aún si la valoración se hace sobre factores diversos.2- No permite apreciar las diferencias que existen entre los sujetos valorados. Los individuos no

pueden ser comparados unos con otros dentro de la organización, no permitiendo la creación de una única escala empresarial de méritos.

3- Solo se limita a la comparación, por lo que a falta de un criterio Standard es muy difícil para el valorador poder justificar en un momento dado las razones de una u otra clasificación.

9 87

Actualmente no se lo utiliza como método de valoración propiamente dicho, sino para reducir el error de halo.

LA COMPARACIÓN

LA COMPARACIÓN DE PAREJAS: consiste en comparar a cada sujeto con los demás que pertenecen al mismo grupo de trabajo, tanto en conjunto como bajo determinado aspecto. Se subraya en cada comparación cuál es el mejor, pudiendo luego sumar las rayas, establecer una jerarquización y eventualmente una puntuación.LA COMPARACIÓN PERSONAL: se ponen los nombres en fichas y el valorador tiene que señalar la que juzga mejor. También se calculan la cantidad de elecciones. Se puede jerarquizar. Se parte del presupuesto de que la prestación en un grupo de individuos para un cierto trabajo siga la normal curva de distribución, es decir que muy pocos sujetos sean excepcionalmente buenos, LA COMPARACIÓN POR FACTORES OPUESTOS: la comparación no se efectúa entre personas sino entre características diferentes.LA COMPARACIÓN HOMBRE A HOMBRE: ha sido del todo abandonado.LA COMPARACIÓN POR PEQUEÑOS GRUPOS: se calcula el n° de parejas, se lo descompone en grupos y luego se procede a la jerarquización y a la comparación.

LA DISTRIBUCIÓN FORZADA Presupuesto: ante una determinada característica personal un grupo amplio tiende a distribuirse según la curva de distribución normal.Ventajas y límites:Evita los inconvenientes que genera el efecto de halo.Si el n° de personas es relativamente bajo, se hace imposible la aplicación del método.

LAS LISTAS DE CONTROLConsisten esencialmente en un catálogo de afirmaciones o preguntas que se refieren a aspectos sobresalientes del comportamiento del individuo.El valorado expresa el juicio simplemente indicando cuál entre ellas describen mejor a su juicio el comportamiento real del individuo.No todas las frases tienen la misma importancia. Deben tener un carácter específico, y ser verdaderamente representativas de los varios aspectos positivos y negativos del comportamiento y de la prestación del individuo.Las sumas de las ponderaciones las realiza en forma privada el departamento de personal.

LISTA DE CONTROL MODIFICADAS: el valorador debe efectuar una elección categórica en la lista de control. Para introducir matices se le hacen algunas modificaciones

1- a cada frase descriptiva se le puede agregar distintos grados. La frase corresponde totalmente, raramente, escasamente, etc.

2- Modificada por factores3- Por puntuación: se le pone una puntuación a cada frase, hasta un máximo determinado

Ventajas y límites del método:Por la sencillez de su empleo facilita la tarea de los valoradores.Se justifica solo si es posible su uso a gran escala. Si hay muchos trabajos distintos resulta una empresa imposible.

LA ELECCIÓN FORZADA: finalidad, reducir al mínimo los errores y divergencias del valorador. Descansa en el supuesto en que los errores podrían ser eliminados en el caso de que el valorador, al expresar sus juicios no estuviera en condiciones de conocer el tenor de los mismos juicios. Es una técnica de valoración que fuerza al individuo a describir aspectos sobresalientes del individuo sin saber si estas desciprciones son positivas o negativas.Se evita el efecto de halo, el prejuicio contagioso, los errores de interpretación del puntaje.

Se preparan tétradas o grupos de frases descriptivas, tantos cuantos son los aspectos que se quiere juzgar. Cada grupo está constituido por cuatro frases, de las cuales dos expresan en apariencia un juicio positivo y dos expresan en apariencia un juicio negativo. El valorador elige entre Favorable o desfavorable.

10 87

Ventajas y límites:Para empresas de gran envergadura, reduce los errores y las divergencias. El obstáculo principal es el coste que requiere para su formulación., se requieren cuidadosos análisis estadísticos.

ESCALAS DE JUICIO

Es el más empleado en la valoración del mérito individual.Principio fundamental: juzgar analíticamente en qué medida una persona posee una determinada cualidad o característica y qué nivel ha alcanzado.Por cada factor se puede expresar una escala de juicios. El juicio por cada valor se obtiene en términos absolutos, con referencia a él solo no en comparación con otros individuos.VENTAJAS: Obliga al valorador a un análisis mas detalladoAl dar una definición de los aspectos, reduce la posibilidad de divergenciasSe puede otorgar puntos de modo que se tenga en cuenta su importancia relativa.

ESCALAS LINEALES: también llamadas gráficas, las mas simples casi no se usan, ya que no orientan al valuador: (máximo mínimo)Por eso suelen agregarse términos de referencia como valores o categorías.

TÉCNICAS PARTICULARES DE VALORACIÓN

EL APPRAISAL: valoración correlativa aplicada a la valoración del merito individual. Valoración no reducida a determinados aspectos de la ejecución del trabajo sino extendida a todas las características de la prestación, en relación a su posición presente y la que puede desarrollar en el futuro.LA VALORACIÓN ENTRE COMPAÑEROS: presupuesto, que los compañeros lo conocen mejor que su superior. (HORIZONTAL)Finalidad: completar el juicio realizado por su supervisor.LA VALORACIÓN POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS.(VERTICAL)LA AUTOVALORACIÓN (TODOS ESTOS ESTÁN EL EN TEXTO DE BAZINET)

LOS ERRORES

Pueden depender del valorado o del sistema de evaluación o del comportamiento del valorado.El efecto de halo: el valorador se deja impresionar por una característica positiva o negativa sobresaliente del evaluado.El halo sucesivo: motivado sustancialmente por el orden en que los individuos se valoran. Quien efectúa la valoración es llevado a juzgar muy bien a una persona con características del todo normales, por el solo hecho de que los valorados anteriormente eran mediocres. El remedio es que el valorado conozca muy bien a las personas.La tendencia a los juicios mediosEl error de la generosidad/ tendencia a la severidad.El efecto de la memoria. Mantener constante sus pensamientos sobre el desempeño de un individuo, a lo largo del tiempo, más de lo que la situación objetiva justifique. Además está el efecto relacionado de que tenderá a evaluar sobre todo lo del último período si los momentos de evaluación son muy distantes el uno del otro.

LEVY LEBOYER “FEEDBACK 360° (EN REALIDAD SE APLICA MAS AL DESARROLLO DE CARRERA)

Las típicas evaluaciones tradicionalmente realizadas desde arriba hacia abajo (jerárquicas) se suelen percibir como el apoyo y la justificación a posteriori de las recompensas o de las sanciones y no como informaciones sobre sus competencias.Empujan a las personas evaluadas a movilizarse por esas recompensas y evitar sanciones, más que a actuar desde la perpectiva de desarrollo.La organización solo es de aprendizaje si los que trabajan en ellos tienen la voluntad y la posibilidad de adquirir nuevas competencias que son la expresión directa de las estrategia de la organización y que encajan perfectamente con su visión.

11 87

¿Qué es un 360°?Cuestionario cuya utilización permite que un individuo obtenga en condiciones de confidencialidad:Una autodescripción de sus competenciasLa descripción de sus competencias realizada anónimamente por otras personas que le conocenUna presentación de estas informaciones que permita la comparación de estas descripciones entre sí, como su auto descripción.¿Por qué hacerlo? Porque constituye un elemento esencial en el desarrollo personal.Proporciona un cuadro diversificado, confidencial y por lo tanto sincero, y porque las diferencias entre las percepciones de los demás y la autopercepción obligan a analizar el origen de esas discrepancias.Busca mejorar la lucidez de la imagen de uno mismo.Con el 360 la información que se recibe es más difícil de rechazar.RESUMIENDOEl cuestionario de 360° es un instrumento eficaz de conocimiento de uno mismo y de gestión del desarrollo. Por sí solo no suscita la voluntad de desarrollarse, ni elabora un plan ni como ponerlo en práctica. Requiere que la persona en cuestión esté dispuesta a abandonar el confort de la rutina y asumir los desafíos. Es preciso que esta persona desarrolle una aptitud real para aprender, para aprovecharse de la experiencia al máximo, por último y sobre todo, es preciso que encuentre en entorno social y profesional, no solo otras fuentes de informaciones sino también apoyo y consejos.

Locke: la motivación depende de las informaciones recibidas acerca de los resultados obtenidos y de la distancia que queda por recorrer hasta llegar una meta determinada.

CONCLUSIONES QUE CONSTIUYEN SU BASE EMPIRICA1- Los conocimientos se pueden adquirir. Las competencias requieren el dominio de los

conocimientos adoptados y la experiencia juega un papel fundamental en el desarrollo de las nuevas competencias.

2- La experiencia es indispensable pero no es suficiente, Hay que saber aprovecharlas y tener la aptitud para hacerlo.

3- Todas las experiencias no son igual de formadoras, las que constituyen desafíos difíciles de superar, obligan mas que las otras a desarrollar competencias para triunfar.

4- El feedback 360° constituye uno de los factores importantes en el desarrollo de los individuos.

RESUMIENDOLa aplicación del cuestionario de 360° constituye la primera etapa de un proceso de desarrollo de competencias. Para el éxito depende del contexto organizacional existente y cuando se generaliza tiene su efecto sobre la cultura organizacional.

El 360° difiere en sus principios y en su aplicación de los instrumentos clásicos de encuesta y evaluación, por lo que implica un esfuerzo de comunicación, cuando se introduce por primera vez, sobre todo dejando claro el objetivo, sobre como se respetan el anonimato, la confidencialidad así como el uso que se hará de los resultados obtenidos. Por lo que el procedimiento de recogida y de tratamiento de datos debe ser expuesto con detalle y las etapas descriptas con claridad.La gestión de los cuestionarios y la elaboración del cuestionario de evaluaciones se deben confiar a un servicio especializado. La elección de los observadores se deja en mano de los participantes con indicaciones respecto a la cantidad y categoría. Es conveniente determinar una fecha límite para la devolución de los cuestionarios.El contenido y la presentación del informe de resultados deben invitar a la reflexión personal, no sustituirla por consejos de desarrollo. Solo el participante conoce la situación, y los observadores qué el ha elegido, por tanto él es el único que puede interpretar y analizar los resultados.Por sobre todo hay que hacer todo lo posible para que los participantes consideren el proceso de 360° creíble, confidencial y útil. Para el anonimato las respuestas se promedian por lo que se necesita que por cada grupo de evaluadores haya de 3 a 4 participantes.Intervienen el autoevaluado, los compañeros, su superior, sus colaboradores (subordinados)También puede participar clientes, proveedores, homólogos. Incluso su familia.

RICHARD WILLIAMS: RENDIMIENTO DEL PERSONAL – OUTPUT Y RESULTADOS

CICLO

12 87

1°)DEFINICIÓN/PLANIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RENDIMIENTO PERSONAL2°)GESTIÓN/IMPULSO DEL RENDIMIENTO3°)REVISIÓN Y POTENCIACIÓN DEL DESARROLLO4°)RECOMPENSAS

Los indicadores empleados con más frecuencia son tanto las medidas basadas en los resultados como en los objetivos.

EL RENDIMIENTO POR RESULTADOS:TERMINOS QUE SE HAN EMPLEADO

RESPONSABILIDADES: claras y medibles fijan metas precisas y medibles de las que el evaluado es explícitamente responsable.

AREAS DE RESULTADO CLAVES: áreas importantes de actividad en las que los logros indican o determinan el éxito.

RESULTADOS OBLIGACIONES, TAREAS Y ACTIVIDADES OBJETIVOS/METAS: reflejan el propósito del trabajo y los resultados principales que se

esperan de un trabajador competente.

EL RENDIMIENTO MEDIANTE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOSGeneralmente se propone un proceso en cascada

MISION Y PROPOSITOSOBJETIVOS Y MEDIDAS DE LA CÍAOBJETIVOS DE LA DIVISIÓN O DEPARTAMENTOAREAS DE RESULTADO CLAVEOBJETIVOS Y MEDIDAS DE LA UNIDADCRITERIOS DE MEDIDAOBJETIVOS INDIVIDUALES Y PERSONALESEVLUACIÓN REGULAR

Forma de alinear los objetivos individuales con los de la organización. La consistencia no puede darse por supuesta. Garantizar la consistencia de los objetivos se convierte en uno de los principales desafíos para los sistemas de gestión de rendimiento. Tal vez un enfoque participativo e integrador sea las respuesta. En la práctica pareciera que la implicación o participación de los empleados queda limitada a alcanzar un acuerdo sobre los objetivos específicos de sus puestos de trabajo.Esto ocasiona que los objetivos se perciban como impuestos. Los acuerdos suelen expresarse en formas de plan de acción escrito

TIPOS DE OBJETIVOS.RutinariosDe resolución de problemasDe desarrollo personalDe desarrollo organizativo

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOSDeben ser específicosDeben definirse en términos de resultados mediblesObjetivos individuales y de organización deben estar vinculadosDeben revisarse periódicamente.Cumplidos en un plazo de tiempo

FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOSTiene un efecto beneficioso en el rendimiento de los empelados.Los objetivos difíciles pero alcanzables producen un mayor rendimiento que los fáciles, siempre que el empleado acepte y se comprometa condichos objetivos. El compromiso es una condición indispensable.¿Cómo lograr es compromiso? Demostrando que son alcanzables, importantes y apropiados.

13 87

El feedback, conocimiento de los resultados es necesario para potenciar el efecto reforzador de los objetivos. También sirve para mantener a las personas en el buen camino, o indicar que un determinado objetivo sigue siendo importante.Otro factor que juega es las EXPECTATIVA DE PROBABILIDAD SUBJETIVA DE ÉXITO.

CONCLUSIÓN:El concepto de rendimiento basado en resultados tiende a ver al trabajo como un conjunto de tareas que deben completarse con el fin de cumplir unos objetivos o metas. Sin embargo, no pueden obviarse sus limitaciones.

RECOMPENSA DEL RENDIMIENTOLA RETRIBUCIÓN LIGADA AL RENDIMIENTO

Existen muy poca pruebas que confirmen los efectos positivos deseados. Incluso hay estudios de que es negativo. Hay considerables dificultades operativas para implicar la retribución ligada al rendimiento.

No es posible cumplir con los principios preconizados por las teorías psicológicas.

CRÍTICA: los sistemas de retribución ligada al rendimiento individual, se ocupan mas de administrar los sueldos que de gestionar la motivación o el rendimiento de los empleados.Los mensajes así no resultan claros.A FAVOR: algunos estudios demuestran que puntuaciones más altas se asocian con aumentos en la retribución por méritos. Se liga el sistema al rendimiento pasado, es probable que se cumpla pero la magnitud de la relación no es significativa. No dice nada sobre los efectos de la motivación.

PRUEBAS EN CONTRA:El dinero es consecuencia del personal motivado, no causa. Los empleados que participaron en el diseño y en la implementación de un programa de retribución ligada al rendimiento tienden a percibirlo como justo y a sentirse motivados por el mismo.En un estudio un porcentaje ínfimo creía que su rendimiento había aumentado por el sistema de retribución asociada al rendimiento.LA REALIDAD ES QUE SE DEBE AUMENTAR LA MOTIVACIÓNPor último hay pocos indicios de que retenga a los buenos trabajadores, y menos sobre si hace abandonar a los mediocres.Como dijimos hay dificultades operativas para la implementaciónPor último hace referencia a las teorías de las expectativa y del refuerzo. Los requisitos que requieren no se cumplen. Se asume erróneamente que la retribución será valorada por todos los empleados como una recompensa y no es así.Los que sí lo consideran lo piensan en términos abstractos. Cuál es el aumento que podrías considerarse significativo.

OTROS TIPOS DE RECOMPENSAS

EXTRÍNSECAS:la remuneración, el reconocimiento del jefe.

INTRINSECAS: aquellas que el individuo como resultado de la realización de una tareas (sensación de satisfacción). Determinan efectos positivos:Otorgan discrecionalidad al empleadoOportunidad de demostrar las habilidades y variedad de tareasLas recompensas se aprecian mejor cuando el receptor aprecia la razón por la cual se recompensa.

El autor aconseja que se averigüe qué recompensas valoran las personas, cómo se determinan las recompensas, reconocer las mejoras en el rendimiento, no limitar el reconocimiento únicamente a los mejores trabajadores.

MC GREGOR DOUGLAS “DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO”+ TEORÍA X - - - - YLos administradores se sienten incómodos cuando se los coloca en el papel de dios. En lugar de este abogan por un enfoque mediante el cual sea el propio empleado el que establezca las metas a corto plazo y haga su evolución del rendimiento.

14 87

Mc Gregor estima que se debe estimular a los individuos a que desarrollen su potencial dentro del marco organizativo.FUNCIÓN / OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS ACTUALES

1- Proporcionar criterios objetivos y sistemáticos para la toma de las decisiones administrativas y de mejora

2- Manera de decirle al individuo que tal va, y de sugerir los cambios que necesita.3- Base para el entrenamiento y aconsejamiento del individuo por parte del individuo.

EL PROBLEMA DE LA RESISTENCIA.Es por parte de los administradores que van a utilizarlos. Como resultado algunas empresas no comunican los resultados del las evaluaciones.CAUSAS: Disgusto que siente por criticar a su subordinadoCarencia de la habilidad necesaria para manejar este tipo de entrevistasDisgusto por un nuevo procedimientoDesconfianza respeco a la validez del instrumento.

SOLUCIONES: Controles formales, recordatorios, programas etc. Esto no resuelve el problema, las resistencias en las entrevistas siguen apareciendo a pesar del entrenamiento, sobre todo en el avalúo negativo y para empleados con muchas experiencia.CAUSA SUBYACENTEEs probable que esta reacción intiuitiva de los administradores muestre en realidad una profunda sabiduría que se está dejando pasar inadvertida.Si el sistema no se utiliza prudentemente puede llegar a consitutuir una violación a la integridad de las personas.El respeto que tenemos por el individuo hace que tener que evaluarlo negativamente nos resulte angustioso.Este papel de juzgador es muy poco consistente con el enfoque de actual de ayudador o facilitador.Los sistemas actuales convencionlas son algo muy parecido a programas de inspección de productos, por lo que se hace razonable la resistencia de los supervisores a tratar a sus empleados como objetos.

EL NUEVO ENFOQUE

El concepto de administración por objetivos de Peter Drucker.

LA RESPONSABILIDAD SOBRE EL SUBORDINADODebe establecer sus propios objetivos a corto plazo.El superior no entra activamente hasta después que el subordinado ha analizado su trabajo, hecho una cuidadosa evaluación de sus debilidades y fortalezas, y formulado algún proyecto específico para cumplir.Entonces el papel del supervisor es ayudar al hombre a establecer una relación entre sus objetivos y los organizativos.

1° se deben determinar los rasgos principales del puesto, pero no una descripción formal de las tareas, sino con respecto a las áreas de responsabilidad. En base a éstas áreas se plantea las metas, y al terminar el período de 6 meses el subordinado efectúa su propia evaluación de lo que ha logrado en relación con la metas. Culmina con una entrevista en la que se examina la autoevaluación y se refijan objetivos para los próximos 6 meses.

ANÁLISIS VS APRECIACIÓNEl subordinado deja de tener un papel pasivo para pasar a tener un papel activo.Lo que se exige es la creación de una relación dentro de la cual el hombre pueda tomar las responsabilidades del desarrollo de sus propios potenciales, hacer sus proyectos por sí mismos, y aprender a medida que transforma los proyectos en hechos. O que hará que tenga un legítimo sentido de satisfacción, por utilizar sus propias capacidades para desarrollar sus objetivos y los de la organización.

15 87

PRESUPUESTO: que el individuo sabe o es capaz de aprender más que nadie respecto de sus propias capacidades, necesidades, fuerzas, debilidades y metas. En el enfoque tradicional es el supervisor el que lo sabe.Se pone el énfasis en el futuro y no en el pasado. La evaluación se convierte en medio para alcanzar una finalidad constructiva.

MCADAMAS, JERRY “PREMIAR EL DESEMPEÑO” (autor del lado contracultural)

Las empresas con programas de gestión del desempeño producían mayores beneficios, un mejor flujo de caja, la productividad también era mejor. Es una buena evidencia de que si se trata a las personas como activos de valor la organización las amortiza.Sin embargo las gestión del rendimiento y el salario es otro tema, en el estudio no se veía que hubiera una práctica común.El autor cree que la adición de recompensas a las gestión del desempeño ha deteriorado un proceso importante.

EL MODELO DE LA CONDUCTALa aplicación de las investigaciones de Skinner (padre de la modificación de la conducta), conseguir que los individuos hagan lo que queremos que hagan. El modelo es una plantilla y una lista de comprobación para asegurar que las recompensas que se utilizaran para cambiar la conducta, la dirección y la responsabilidad funcionan dentro de un esquema de reforzamiento.Según el autor es importante entender estos conceptos pero sigue pensando que el enfoque debe estar en los resultados y no en tratar de controlar el comportamiento.

PROPUESTA GANAR-GANARLa mayoría de las prueba de Skinner fueron con ratas y palomas, no con personas.Conseguir que una persona haga mejor su trabajo es una función del contenido del puesto, el entorno, las relaciones en todas las direcciones, sus satisfacciones intrínsecas y las consecuencias extrínsecas (recompensas) por las mejoras.

El primer paso en el modelo es indicar lo que usted quiere que hagan las personas. Sin embargo no es suficiente. También se necesita saber el por qué lo hace. Es muy importante el sentido de la comprensión.

Los resultados son como se mide el efecto del comportamiento y el grado con el que impacta sobre el grupo de trabajo o la organización. La conducta y los resultados de la medición tomados en conjunto pueden considerarse desempeño. LO QUE HACE LA GENTE Y LO QUE OCURRE COMO RESULTADO DE LO QUE HACE.

CONSECUENCIASSegún Skinner las personas incrementarán o disminuirán la frecuencia de comportamientos de acuerdo con el tipo de refuerzos que se apliquen.

TIPOS DE REFORZAMIENTOIntrínsecos: me siento mejor porque hago esto.

HAY TRES TIPOS DE CONSECUENCIAS EN EL TRABAJOUn reforzador de define por su efecto sobre la conducta.REFUERZO POSITIVO: INCREMENTAN LA FRECUENCIA DE APARICIÓN DE UN COMPORTAMIENTO. Forma más eficaz y eficiente de mejorar el desempeño.Puede tomar dos formas:Añadir algo positivoEliminar algo negativoPara que sea realmente reforzadora debe ser inmediata y positiva. Debe ser percibido como algo bueno por quien lo recibe.Los premios deben ser valorados por el empleado, que cumpla sus expectativas. Termina siendo mas fuerte en lo motivacional lo intrínseco. Debe ser inmediato para que tenga el efecto desado.

16 87

También es importante la certeza en la relación entre hace algo y obtener algo.

EXTINCIÓN: DISMINUYEN L A FRECUENCIA DEL COMPORTAMIENTO. CUANDO NO HAY RESPUESTA ANTE EL COMPORTAMIENTO. NO OCURRE NADA SI LA PERSONA REDUCE O MEJORA SU CONDUCTA. No hay muchas aplicaciones positivas,ej bebé que llora

CASTIGO: DISMINUYE LA FRECUENCIA DEL COMPORTAMIENTO. TECNICA UTILIZADA PARA CONTROLAR LA CONDUCTA, ES ALGO INTENCIONADO Y SE USA PARA DISUADIR DE REALIZAR DETERMINADO COMPORTAMIENTO. POR LO GENERAL UNIDO A LA DISCIPLINA.NO ES UTILIZABLE COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO. Lo positivo es que se puede cambiar el comportamiento rápidamente, además de reforzar el control de los directivos. Pero dirigir mediante castigo es como tratar de inflar un globo que tienen un agujero.Una vez que se deja de inflar, que no aparece el castigo el globo se deshincha. Aunque a veces pueden ser productivas, generalmente las organizaciones regidas por el castigo, no son lugares de trabajo ni alegre ni particularmente saludable. Además se gasta una enorme cantidad de tiempo tratando de sorprender a la gente haciendo algo malo.

Desempeño según el modelo de la conducta.Lo que se necesita -------DESEMPEÑO (conducta, lo que las personas hacen y Resultados, influidos por la conducta)--------Consecuencias ¿qué me ocurrirá a mí?------Feedback ¿cómo me está yendo?-------¿valió la pena para el empleado y para la organización?

FEEDBACK: comunicación de doble vía.1 sobre desempeño para empleados y dirección2 de los empleados para la direcciónEl feedback sobre desempeño es un proceso continuo. La tutoría personal regular y las sesiones de revisión son la esencia de la gestión del desempeño. Debe ser claro y exacto

¿VALIÓ LA PENA?Es la parte final, el éxito se relaciona de alguna manera con el coste del plan.Cuando el vínculo conducta-medición-recompensa es sólido, la evaluación del empleado se convierte en:

Trabajé mas duro, con más inteligencia, con los demás, conseguí mis objetivos, y ésta es mi recompensa.La medida del éxito del plan no puede obtenerse a partir del tamaño del premio. La medida debe ser el valor obtenido, por el tiempo y la energía gastados.

PERSPECTIVA OPUESTA A LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTAKOHN:Si una consecuencia es una recompensa se convierte en algo contraproducente. El dice que las recompensas extrínsecas disminuyen la motivación interna de los empleados.

Mc Adamas está en contra, ya que llegó al punto de decir que todas las recompensas son malas.El problema real es la ineficacia de controlar y de microgerenciar individuos.Critíca que su estudio se hizo sobre niños y no sobre adultos.Por supuesto que recompensar individuos por tareas diarias no tiene sentido.

Mc Admas: El castigo a veces funciona. Pero requiere microgerenciamiento: el supervisor que trabaja en esa dinámica tiene que estar todo el tiempo controlando. Con esto las empresas no se van a superar.

Kohn afirma que si una consecuencia es una recompensa extrínseca, se convierte en algo contraproducente. El argumenta que las recompensas extrínsecas disminuyen la motivación interna y por tanto su desempeño. Kohn está de acuerdo con que las

17 87

recompensas cambian el comportamiento, pero lo hacen por razones erróneas; la gente debería querer cambiar y mejorar. Las recompensas, por su propia naturaleza, afectan negativamente la motivación y la autoestima del empleado.Mc Adams está en contra de esta posición extrema. Al afirmar que todas las recompensas son malas, ha ensombrecido el problema real: la ineficacia de controlar y microgerenciar individuos. Él se orienta sólo hacia los problemas asociados con el comportamiento recompensado (sobre la consecución de tareas más que sobre la mejora del desempeño). Una orientación directiva hacia las tareas puede llevar a la microgerencia, como la promovía Taylor. Un entorno que recompensa las tareas básicas del puesto y un comportamiento específico es un entorno microgerenciado, alfo que hace que todas las decisiones intelectuales sean responsabilidad de la dirección, y la responsabilidad sobre el hacer recaiga en los individuos. Tratar de controlar el comportamiento no está en sincronía con las plantillas actuales ni con la necesidad de flexibilidad y creatividad.El CCO de la mejora continúa.La respuesta de Kohn a la necesidad de mejora continua es el CCO: colaboración (permitir a la gente que trabaje en entornos de equipos de trabajo) contenido (hacer el trabajo interesante) y opción (mayor libertad en el trabajo a través del enriquecimiento de puestos). Con el CCO y salarios justos y competitivos las recompensas nunca se utilizarían, porque no serían necesarias. Sin la obvia ingenuidad de tal visión, la razón por la cual no se puede esperar que una plantilla funcione en un entorno CCO es porque existen otras dos C: cambio y competitividad. Las demandas son tan grandes, el mercado es tan competitivo, y las expectativas de los empleados están tancondicionadas, que operar sin recompensas puede ser la perdición para muchas organizaciones.El enfoque individual no tiene que significar microgerencia. Se pueden calcular salarios justos en función del contenido del puesto o del valor de la persona. Se pueden establecer objetivos claros de desempeño sobre los que estén de acuerdo empleado y jefe. El alineamiento de las personas con los objetivos de la organización requiere la adecuada aplicación de las enseñanzas del conductismo y la aplicación de la opción, el contenido y la colaboración con el objeto de poder dar respuesta al cambio y la competitividad.

COENS, TOM Y JENKYS , MARY“EVALUACIONES DE DESEMPEÑO ¿POR QUÉ NO FUNCIONAN? CÓMO REEMPLAZARLAS

Proponen eliminarlas. Ya que tienen buenas intenciones tales como retroalimentación, capacitación y desarrollo, pero no pueden cumplir con nada de ello. Se busca tornar serias esas intenciones.

DEFINICIÓN DE EVALAUCIÓN DE DESEMPEÑO“Proceso de señalar el valor o juzgar la manera como alguien funciona”Se juzga el rendimiento individual.

Características:

-El desempeño se evalúa por alguien distinto del empleado-Esas valoraciones se relacionan con un periodo de tiempo determinado-El proceso se aplica sistemáticamanete-Es obligatorio o inducido por un incentivo extrínseco (aumento de salario, desarrollo de personal)-Los resultados los guarda alguien de la organización distinto del evaluado

PROPOSITOS:-Mejoramiento: de resultados, de calidad, de eficiencia-Tutoría y orientación-Retroalimentación y comunicación-Compensación-Decisiones sobre el personal y desarrollo profesional

18 87

-Despidos y documentación legal

LAS EVALUACIONES NO FUNCIONANObstaculizan la recepción de retroalimentación y no hay evidencia de que motiven a las personas. Por defectos del diseño ofrecen información distorsionada y por la tanto no válida para la toma de decisiones.Con demasiada frecuencia destruyen el espíritu humano

Sin embargo toda la gente en las organizaciones las quiere mantener pues sus propósitos son valiosos

POR QUÉ NO SIRVEN LAS EVALUACIONES.Por determinados supuestos subyacentes.El problema no está ni en el diseño ni en la aplicación, sino en los supuestos subyacentes: creencias o premisas que tomamos como dadas o verdaderas aunque no las expresemos.Para diseñar sistemas eficaces de recursos humanos los supuestos deben hacerse explícitos.LA META. Es adoptar supuestos realistas y confiables y utilizar supuestos coherentes con la cultura de la organización deseada.Supuesto Naturaleza del defecto Supuesto alternativoUn procedimiento de evaluación pude servir de manera efectiva a varias funciones a la vez

En realidad está sobrecargada de demasiadas funciones, y en muchos casos una debilita a la otra(por ejemplo el dinero a la retroalimentación)

Lo múltiples procedimientos y propósitos de la evaluación pueden lorgrarse mejor mediante diseños y procedimientos separados

Una estructura única de tutoría, retroalimentación y desarrollo funciona bien para todos los supervisores y empleados en todas las situaciones

NO todas las personas se relacionan eficazmente con el mismo tipo de tutoría.

Las preferencias y necesidades de tutoría, reotralimentación y desarrollo de empleados y supervisores varían según el individuo y la situación y cambian con el tiempo.

Puede obtenerse compromiso mediante un procedimiento forzado.

El compromiso se frustra, en vez de estimularse cuando se fuerza por medio de un procedimiento obligatorio

El compromiso puede nutrirse mejor mediante un ambiente de trabajo que brinde apoyo y estímulo, mediante una visión persuasiva, educación y capacitación y sobre todo opciones.

La orgazanizacion y los supervisores son responsables de la retroalimentación, el desarrollo y el desempeño de los empleados.

Se promueve la redistribución de poder como valor de la organización, y sin embargo la evaluación impone procesos que convierten al supervisor, no al empleado, en motor del mejoramiento y recolector de retroalimentación

Como adultos sanos las personas deben ser responsables de su propia retroalimentación, desempeño y desarrollo.

El procedimiento de evaluación puede evaluar y valorar de maner objetiva y confiable el desempeño individual

La evaluación contiene muchas distorsiones y errores de valoración, y se basa en información incompleta y poco fidedigna,

Los procesos de evaluación son en gran medida subjetivos, las valoraciones oportunas destinadas un propósito único son mas válidas que las de múltiples usos

Las valoraciones generan motivación y permiten a las personas conocer su posisicón

No suelen proporcionar información de utilidad o que refleje la verdadera posición del empleado, además debilita el compromiso, desmoraliza, pues todo el mundo espera obtener una mayor valoración y lograr que le reconozcan sus esfuerzos

En un clima de trabajo donde se encuentre apoyo, las personas utilizan información adecuada para mejorar su rendimiento, si les capacita y se les brida oportunidades. Las personas desean y deben tener acceso a la información que influya sobre sus salarios, promoción,etc.

19 87

La retroalimentación, el desarrollo y el mejoramiento del desempeño son eventos anuales

La retroalimentación debe considerarse disponible en todo momento. Las necesidades de desarrollo difieren según el empleo, la situación particular y la apertura de cada individuo en un momento dado.

Corresponde al individuo buscar la retroalimentación necesaria para crecer y mejorar su desempeño en el momento mas oportuno

Las personas se abstienen de dar lo mejor de sí, si piensas que no obtienen recompensa extrínseca

Sugiere que las personas no tienen compromiso con su empleo y les falta motivación en el trabajo. Si bien el salario inadecuado desmotiva, la personas tienen una motivación intrínseca para desarrollar una correcta labor.

Las personas sanas tienen una motivación intrínseca para desempeñarse bien

Llevar a cabo inspecciones de los individuos conduce al mejoramiento, y el mejoramiento del desempeño individual mejora el desempeño organizacional.

El mejoramiento no procede de las inspecciones, sino de la busqueda de oportunidades para entender el sistema general que impulsa los resultados.

El mejoramiento de los sistemas y procedimientos mejora el desempeño de la organización. El mejoramiento proviene de identificar y estudiar la causa del problema o una oportunidad de mejoramiento específico, desarrollar un plan y actuar sobre el aprendizaje que se realice.

Nuestro modo de pensar tiene grandes consecuencias sobre el resultado de nuestros esfuerzos y les da forma. No podemos efectuar el cambio que deseamos mientras no tengamos un claro entendimiento de nuestro pensamiento. Debemos sacar nuestros supuestos a la superficie y construir alternativas sobre la base de presupuestos nuevos y prometedores.Tutoría.Qué entendemos por Tutoría: (a) Guía y dirección, (b) Establecimiento de metas, (c) Retroalimentación, (d) Desarrollo y (e) Capacitación y Asistencia. Estos objetivos se pueden resumir en tres categorías:Alineación: asegurar que se cumpla con las tareas adecuadas, que los objetivos y prioridades sean claros.Motivación: aumentar la confianza, proporcionar estímulo, generar compromiso, animar a las personas a dar lo mejor de sí.Aumento de la capacidad: estimular y ayudar a desarrollar el conocimiento, las habilidades, las competencias necesarias.En definitiva, el objetivo de la tutoría es el ‘’desempeño mejorado’’.Qué hacer.Fomentar la adopción de nuevas funciones por parte de los supervisores.Crear una diversidad de sistemas de ejecución de libre elección (escoger herramientas da libertad, cultura de la elección)Emplear el establecimiento de metas cuando sea eficaz, unas pocas metas siempre funcionan mejor que una gran número de ellas (metas de conjunto, metas de la unidad de trabajo o de los departamentos, metas individuales, fomente el compromiso individual y evite las metas cuantitativas arbitrarias)RetroalimentaciónSe utiliza para transmitir su significado cotidiano en el trabajo, es decir, la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo. Es positiva cuando se le dice a una persona que ha hecho algo bien. Es negativa cuando se trata de la comunicación de que algo se hizo incorrectamente, pero no se refiere a críticas.La evaluación no es un vehículo eficaz de retroalimentación. En reemplazo de las evaluaciones, abogamos por un tipo nuevo de ambiente de trabajo, una cultura en la cual los empleados son responsables de obtener su propia retroalimentación, y donde

20 87

ésta no es un evento anual sino una aspecto que forma parte de las interacciones y el aprendizaje.Las condiciones para una retroalimentación eficaz:el emisor de la retroalimentación es una fuente creíbleel emisor de la retroalimentación es confiablela retroalimentación se transmite con buenas intencionesel momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuadosla retroalimentación se ofrece de manera personal e interactivael mensaje de la retroalimentación es clarola retroalimentación es útil para el receptor, quien debe saber interpretar el mensaje (debe estar capacitado para recibir la retroalimentación).El ruido en la retroalimentación es algo más que el ruido físico, puede afectar la capacidad del emisor o la capacidad del receptor de escucharlo. Y también las características de diseño comunes de las evaluaciones crean ruido:el empleado sabe que el resultado de la retroalimentación se podrá a perpetuidad en su expediente personalse exige al empleado firmar el documentola retroalimentación la transmite una persona con una posición de poder formal, como el supervisor o el administrador.¿Que hacer?Ilustre, eduque y capacite a los individuos en cuanto a la retroalimentación útilCree conciencia sobre las herramientas de comunicación no relacionadas con el retroalimentación y su uso (reuniones de departamentos, o de equipo)La eliminación de las evaluaciones no es una meta, sino un obstáculo que se opone al logro de la meta. Abandonarlas nos da una nueva libertad, la de pensar en formas distintas sobre la manera de dar rienda suelta al espíritu humano en nuestros sitios de trabajo. Construir una cultura que haga esto posible. Pero aprender y transformar tomará tiempo.Crear alternativas para las evaluaciones es lo que debemos hacer.Todas las evaluaciones tienen un supuesto, que es la fuerza motriz reflejada por el control... (Valoración de equipo, tarjetas de medición de desempeño, retroalimentación de 360º, evaluaciones basadas en el conocimiento, etc.)

MICHEL FOUCAULT “VIGILAR Y CASTIGAR”Autor de lado contracultural.El poder disciplinario

Función principal de enderezar conductas. Su éxito se debe al uso de intrumentos simples: la inspección jerárquica, la sanción normalizadora y su combinación con el exámen.

LA VIGILANCIA JERARQUICAPequeñas técnicas de las vigilancias múltiples y entrecruzadas, unas miradas que deben ver sin ser vistas. Los observatorios tienen su modelo casi ideal en el campamento militar. Diagrama de un poder que actúa por el efecto de la visibilidad general. (Algo similar a lo que algunos buscan en la evaluación del desempeño, que los subordinados se sientan observados)Se desarrolló una arquitectura, ya no para vigilar el espacio exterior sino para permitir el control interno, para hacer visible a los que se encuentran dentro. Esto que comenzó con la arquitectura luego se extendió a toda la sociedad incluyendo las organizaciones. Se reflejó en las cárceles, en los hospitales, en los institutos de enseñanza, etc.Control que no recae tan solo sobre la producción sino también sobre los hombres. Ya no sirve la figura del amo al lado de los aprendices, a medida que el aparto de producción se va haciendo mas importante, a medida que aumentan el n° de obreros y la división del trabajo, las tareas de control se hacen mas importantes y mas difícles. VIGILAR ENTONCES SE HACE UNA FUNCIÓN MAS DEFINIDA.¿Qué es la vigilancia? Pieza interna del aparato de producción y un engranaje especificado del poder disciplinario.No se dejan sombras e incluso los vigiladores se convierten en vigilados.

LA SANCIÓN NORMALIZADORA.

21 87

En todo sistema disciplinario funciona un pequeño mecanismo penal de tiempos (ausencias, llegadas tardes), de la actividad (falta de atención, descuido), de la manera de ser (descortesía, desobediencia).CASTIGO: todo lo que es capaz de hacer sentir la falta que se ha cometido, capaz de humillarlos, de crearles confusión.Lo que completa a la penalidad disciplinaria es la inobservancia, todo lo que no se ajusta a la regla.El castigo disciplinario tiene por función reducir las desviaciones. No es sino el elemento de un sistema doble: GRATIFICAICIÓN – CASTIGOLa disciplina recompensa por el único juego de los ascensos, permitiendo ganar rangos y puestos, castiga haciendo retroceder.

El arte de castigar no significa expiar o reprimir sino que utiliza 5 operaciones bien distintas1 referir los actos2referir los hechos extraordinarios3las conductas similares a un conjunto que es a la vez campo de comparación4espacio de diferenciacion5regla a seguir

La penalidad perfecta normaliza. Compara, diferencia, jerarquiza, homogeniza, excluye.

EL EXÁMENCombina las técnicas de la jerarquía que vigila y las de la sanción que normaliza.Se trata de una mirada normalizadora.No se limita a sancionar un aprendizaje; es uno de los factores permanentes, subyacentes, según un ritual de poder constantemente prorrogado.Invierte la economía de la visibilidad en el ejercicio del poder.El hecho de ser visto sin cesar, mantiene en su sometimiento al individuo disciplinario.Hace entrar la individualidad en un campo documental. Gracias a la documentalización:

a) posibilidad de constituir al individuo como objeto descriptible y analizableb) constitución de un sistema comparativo que permita la medida de fenómenos globales.

EL EXAMEN, EL QUE COMBINANDO PODER JERÁRQUICO Y SANCIÓN NORMALIZADORA, GARANTIZA LAS GRANDES FUNCIONES DISCIPLINARIAS DE DISTRIBUCIÓN, CLASIFICACIÓN, DE EXTRACCIÓN MÁXIMA DE LAS FUERZAS Y DEL TIeMPO, COMPOSICIÓN ÓTIMA DE LAS ACTITUDES.

EL PANOPTISMO. Basado en el panóptico de BenthamLa mirada está por doquier en movimiento.

Su mayor efecto: inducir en el detenido un estado consciente y permanente de visibilidad que garantiza el funcionamiento automático del poder. Hacer que la vigilancia sea permanente en sus efectos, incluso si es discontinua en su acción. Lo esencial es que se sepa vigilado.El poder debe ser visible e inverificable.El panóptico debe entenderse como un modelo generalizable del funcionamiento, una manera de definir las relaciones del poder con la vida cotidiana de los hombres.

TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Contexto histórico/coyunturaParte Soft:Visión, misión, valores, mitos, cultura e ideología.

Parte Hard: La socio estructura: conformada por la estructura, la política, las normas y procedimientos.

Estas dos esferas se justifican y sostienen.

22 87

Además participan las personas: que son influidas por la organización con premios, castigos, promociones, retribuciones.

CAPACITACIÓN

Oscar Blake

La capacitación es un recurso dinamizador de las organizaciones.

Capacitación: es una actividad concebida como una función organizacional de características intermedias (servicio) que deberá desplegar las acciones necesarias para que la organización disponga en sus miembros de los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o proyectos requieran.

Para ello debe dar respuesta a los siguientes Requerimientos:

1- Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización

2- Que lo que se enseñe sea aprendido3- Que lo aprendido se traslade a la tarea4- Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.¿SOBRE QUÉ SE FORMA? SOBRE CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y ACTITUDES1- La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña

Lo que se enseña debe responder a las necesidades de la organización. Se busca que quienes trabajan lo hagan con excelencia

La capacitación es un medio para el logro de objetivos propios de la organización. En la detección de necesidades hay que identificar si una determinada situación contiene o no un problema que pueda resolverse con capacitación, es decir si estamos frente a una falta de conocimientos, habilidades o actitudes que conspiran contra un desempeño, o si un cierto proyecto no se podría llevar a cabo porque quienes lo deben ejecutar no están capacitados para ello.

No solo hay que detectar la necesidad, también hay que analizarla. El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto de ellas (de capacitación, de información, de reestructuración, de abastecimientos, de espacio, etc.), para evitar capacitar a la gente para algo que no se podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades que lo acompañan.

Luego del análisis de la necesidad detectada resulta necesario un trabajo de evaluación para determinar si el costo de capacitar guarda relación con el beneficio que se busca. Tanto expresado económicamente, como en el terreno de la imagen tradicional, la motivación personal, la seguridad de las operaciones, etc.

Sintetizando, una necesidad debe poder expresarse indicando al menos (redacción):

Qué situación justifica que se haga una acción de capacitaciónQué es lo que se quiere lograrQué cosas que hoy no podrían hacer, harán las personas con lo que aprenderán, indicando el valor de elloQué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarán la situación en el sentido deseado.

Entonces, son dos los problemas que hay que resolver para asegurar que se enseña aquello que se necesita: detectar, analizar y evaluar la necesidad; y elegir adecuadamente los contenidos (cuidado con el “enamoramiento” de determinados contenidos, técnicas, recursos) .

23 87

2- La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende : ( asegurar que lo que se enseña sea aprendido).

. Cuando las personas saben lo que necesitan saber, concluye la tarea de enseñar del capacitador. Éste, generalmente por tiempos escasos, debe perfeccionar sus esfuerzos en el campo de la motivación de los participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo aprendido y en la evaluación del aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes.

Las personas aprenden:- de modo diferente- en distinto tiempo- respondiendo a diferentes técnicas

pero todos deben aprender todo. No existen medios perfectos, todos sirven para algo.

Esta particularidad de la capacitación ha hecho aparecer una nueva función o rol: el diseñador educativo. Es un técnico preparado para crear, a partir de la selección de las técnicas apropiadas, las situaciones de aprendizaje más adecuadas según la situación.

3- El traslado del aprendizaje a la tarea

Es la etapa más difícil de la capacitación, sobre todo si se trata de tareas que pueden ser hechas de más de una manera y el aprendizaje en cuestión requiere el abandono de un hábito ya consolidado. Si el participante no percibe las ventajas de modificar ese hábito, y ello no le es exigido, está todo perdido, pero aún percibiéndolas no está asegurado el éxito. Se deberán crear las condiciones de estímulo necesarias en el puesto de trabajo para que la modificación suceda, y aquí será fundamental el grado de compromiso del supervisor. Toda Capacitación implica una modificación en el campo de las relaciones, incluyendo la estructura de poder. Cuando los empleados aprendieron algo que el supervisor ignora, están en una posición distinta, esto crea tensión, la cual debe resolverse.Toda situación posee inhibidores del uso del aprendizaje: temor a lo desconocido, la inercia de los usos y costumbres, envidias, amenazas al poder y a la autoridad, falta de medios o tiempos, etc. Éstos deben resolverse para poder trasladar el aprendizaje a la tarea.Es imposible desarrollar un adecuado plan de transferencia sin un elevado grado de compromiso e involucramiento de toda la línea de autoridad.En síntesis, para asegurar que lo aprendido se traslade a la tarea, deberán desarrollarse estrategias de transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la situación donde el aprendizaje será aplicado.

4- El sostenimiento en el tiempo: frecuencia, ahorros de esfuerzo y validez

Aspectos a considerar:

a- La frecuencia de uso de lo aprendido. Si son de uso cotidiano o permanente el problema no existe, dado que el aprendizaje transferido se incorporará con características de hábito a la tarea. Si el uso es esporádico o periódico, la dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Si el conocimiento no se usa intensamente se produce la curva del olvido. Tiene que haber acciones que mantengan vigente el conocimiento en todo momento.

b- La distorsión que se produce al incorporarse vicios o “ahorros de esfuerzo” , esto lleva al abandonos de ciertas partes, que llegan a desvirtuar por completo lo aprendido. La supervisión es un atenuante de este efecto.

c- El mantenimiento de la validez de lo aprendido . No existe disciplina que no requiera alguna forma de actualización.

Resumiendo, salvo los aprendizajes cuya aplicación sea hecha en forma inmediata y se los use permanentemente, todos los restantes requerirán de alguna forma de acción para asegurar que los esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del tiempo.

24 87

PARTICULARIDADES DE LA CAPACITACIÓN

LA MISIÓN: poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer. No es lo mismo que que haga lo que tiene que hacer.La capacitación es una condición necesaria, aunque no suficiente para que las personas hagan lo que tienen que hacer, la capacitación es un medio, no un fin.LA UTILIDAD: tiene una importancia decisiva la visualización de la utilidad o destino de o que se aprende. Implicancias del aprendizaje significativo en los adultos. No siempre los que participan de una capacitación tienen claro que es lo que se espera que las personas harán con lo que aprenderán. ENTONCES UNA DE LAS PARTICULARIDADES QUE LA CAPACITACIÓN TIENE ES EL ALTO GRADO DE EXIGENCIA QUE TIENE EL POR QUÉ Y EL PARA QUÉ DE APRENDIZAJE, ES DECIR SU UTILIDAD Y SUS CONSECUENCIAS.LA DECISIÓN: la forma en la que se decide que un adulto aprenda. Deberá afrontar la necesidad de salvar la inevitable brecha entre los conocimientos que posee y los que la posición le demanda. Esta decisión de realizar los esfuerzos educativos ya no pasan por una decisión personal sino por un requerimiento del puesto. A su vez la decisión de modificar o incorporar contenidos nuevos en la posición no es una decisión voluntaria de la organización sino un requerimiento para su supervivencia.Esas necesidades que deben ser satisfechas forman parte del contrato de trabajo.EL TIEMPO Y LA OPORTUNIDAD: hay importantes restricciones en cuando al momento en que el aprendizaje debe suceder, la duración y la forma del proceso educativo. Tiempo restado de las operaciones directas de trabajo. Los capacitadotes deben tener esto en cuanta para minimizar el impacto.EL COMPROMISO CON EL RESULTADO: Compromiso que el capacitador tiene con su resultado, en la educación formal si el alumno no aprende el que se va es el alumno, en la capacitación informal si el que recibe la capacitación no aprende, al que se echa es al capacitador.El proceso está basado más en el aprendizaje que en la enseñanza.

Oscar Blake: La capacitación como herramienta de la gestión organizacional

Cuando las organizaciones contratan personas no compran gente, sino que recurren a sus capacidades, y ninguna gestión será más excelente que lo que es la excelencia de la tarea de las personas. La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, se transforma en un modificador de la calidad de la gestión.

1- La capacitación de las personas como recurso de una gestión

Ya que la calidad de la gestión está directamente vinculada con la capacidad de quienes la llevan adelante, debemos tener en cuenta los conocimientos, habilidades y las actitudes de las personas(materias primas del capacitador). Éstos contenidos tienen un elevado grado de interacción entre sí, lo cual dificulta su distinción.

Conocimientos son datos que nos refieren a una noción o concepto. Son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de aprendizaje llamado adquisición, pero a diferencia de las habilidades y las actitudes, pueden guardarse fuera de ellas: libros, películas, etc.

Estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción, sólo se expresa con un verbo. Toda habilidad requiere de algún conocimiento, por lo tanto, una habilidad pone conocimiento en acción. La relación entre conocimiento y habilidad no siempre es igual, cada habilidad requiere una base cognitiva de distinta magnitud. Sin embargo, aunque el caudal de conocimientos con que se encare el ejercicio de una habilidad determinará la riqueza y calidad de ésta, la adquisición de conocimientos no garantiza el desarrollo de una habilidad.

Por último, poner los conocimientos en acción requiere de ciertas actitudes. Estas son las predisposiciones, posturas personales, formas de ver las cosas, etc. con que encaramos una acción. Las actitudes son condicionantes importantísimos de la forma en que se desarrolla la acción y, por lo tanto, de su calidad. Si bien son materia de capacitación, por el elevado grado de interrelación que existe con el conocimiento y la habilidad, no son enseñables en idéntico grado.

25 87

El compromiso de la organización y de la supervisión resultan decisivos para lograr el éxito cuando se requieren ciertas modificaciones actitudinales.

2- Un servicio interno

La capacitación, como todo servicio interno, es una función intermedia. Se utiliza para que sean posibles los logros de la organización. Este rol se cumplirá cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. El producto de este servicio deberá visualizarse tanto en el corto plazo (cuando deba satisfacer necesidades operativas), como en el mediano y largo plazo satisfaciendo los requerimientos de recursos humanos que la organización plantea. Nunca produce un resultado por sí mismo pero es posible visualizar sus aportes en el incremento de la productividad, el aumento de la calidad de las tareas, la mejora de la moral y las relaciones, el uso correcto de los recursos de la organización, la implementación de cambios y el desarrollo de personas para afrontar nuevas tareas o puestos. No se puede excluir del tratamiento de las necesidades a los propios interesados,

3- La detección de las necesidades Función diagnóstica de la capacitación

Qué es una necesidad de capacitación?

Cuando una función o tarea requerida no se desempeña o no podría desempeñarse con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los conocimientos y/o habilidades requeridas para su ejecución a dicho nivel.

Las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres conjuntos:

b) Necesidad por discrepancia: cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, es decir, lo que se está obteniendo discrepa con lo que se desea obtener, y esta diferencia obedece a un déficit de conocimientos y habilidades.

c) Necesidad por cambio: cuando una tarea o función será modificada en su forma de realización y los conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habiliten directamente para la nueva ejecución.

d) Necesidad por incorporación: cuando se agregara una nueva tarea o función desconocida para las personas que deben desempeñarla.

El trabajo con la necesidad de capacitaciónLa simple detección de una necesidad es insuficiente. Analizar las necesidades de capacitación implica A) discernir si la necesidad detectada es una situación que exhibe carencia de conocimientos, habilidades o actitudes, o si es una demanda de otro tipo, que haría estéril cualquier acción educativa, porque ya se sabe todo lo necesario, pero por otra razón no se hace uso de esa capacidad.B) Otro aspecto del análisis pasa por discriminar el tipo de necesidad, para ver si se está demandando conocimientos para poder desarrollar la habilidad que requiere la tarea, si se demanda habilidades que pongan en práctica lo que ya se conoce o si debemos desarrollar actitudes que predispongan a las personas a encarar la tarea para la que ya está habilitado con una conducta distinta.Este análisis nos lleva a la necesidad de evaluar no sólo la necesidad, sino también las circunstancias dentro de las que ocurre. Deberá definirse que es lo que está detrás del problema, identificarse otras causas del problema y, si es posible, hacer algo al respecto, para que la permanencia de estos factores no anule los beneficios del aprendizaje. Se evaluará qué parte del problema se resolverá con el aprendizaje y finalmente, se evaluará si el valor de lo que se obtendrá supera al costo de lograrlo.

26 87

Descripción de la Conducta Final

Luego de detectar y evaluar la necesidad, hay que expresarla de manera que el diseñador y el coordinador puedan producir la respuesta educativa adecuada. A dicha expresión se la llama conducta final. Ésta debe anticipar con la mayor claridad posible las características del resultado esperado del proceso de aprendizaje.Estará compuesta por 4 grupos de datos la descripción de la conducta final:

a) La justificación institucional: expresa el por qué se decide hacer una actividad de capacitación, sus razones y justificación. Se refiere al pasado o al presente y se expresa en tiempo pasado o gerundio. Orienta la actividad del diseñador y del coordinador en tanto muestra el contexto del aprendizaje a realizar. Si se puede, debe indicar los términos económicos de la situación descripta.

b) Los objetivos generales o finalidad: muestran el para qué de la actividad, lo que se espera obtener. Expresan una situación deseada, tanto de lo que se desea lograr como evitar. Orienta al diseñador, al coordinador y al participante, sobre el resultado global esperado. Debe señalar el beneficio que se espera obtener y expresarlo en términos económicos también.

c) Los objetivos operacionales: indican qué operaciones deberá estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso. La utilidad es dar a los participantes una idea de lo que se estará en condiciones de hacer al término del aprendizaje. Los objetivos son varios y cada uno debe expresar una acción (verbo) observable o verificable.

d) Los objetivos de aprendizaje: especifican lo que el participante deberá hacer para demostrar que ha logrado el aprendizaje indicado para cada objetivo operacional y generalmente se requieren varios objetivos de aprendizaje par indicar el logro de las habilidades requeridas por cada objetivo operacional. Cada objetivo de aprendizaje debe indicar:

- una realización observable- las condiciones en que deberá efectuarse dicha realización- el criterio con el que se aceptará que la realización efectuada tiene la calidad

requerida.

Estos objetivos pretenden indicar cuando el participante concluyó su

aprendizaje y demostrar ante el solicitante de la actividad que el

aprendizaje se logró.

4- La diferenciación

Entre los objetivos que busca una gestión empresaria está el de distinguirse de sus competidores . El nivel de capacidad de sus integrantes, así como los rasgos tecnológicos que desarrolla, componen dos fuentes significativas de diferenciación. Las personas enriquecen su tecnología con sus hallazgos y aportes. Se entiende tecnología como la forma de hacer las cosas, la manera en que la organización estructura sus recursos para realizar su tarea. Si la organización es muy activa en este campo aumentará su independencia en la gestación de nuevos recursos, ganará personalidad, y encontrará estímulos y espacios nuevos para la creación.Pero esta distinción hace aparecer una brecha entre los conocimientos que manejan las personas que llegan a la organización o los que acceden dentro de ella a nuevas posiciones, y los requeridos por la tarea. Ayudar a salvar esa brecha es otra de las facetas del sistema de capacitación

Oscar Blake5- La política de capacitación

27 87

Dentro de un marco político coherente con el conjunto ideológico de la cultura de la organización. Las políticas de capacitación se desarrollan sobre dos variables (ojo no confundir con los enfoques de la evaluación de desempeño)

- Políticas con énfasis en el desempeño de la tarea

- Políticas con énfasis en el desarrollo de las personas

De su interrelación surgen cuatro modalidades de políticas:

- Política de Beneficio: la capacitación no está determinada ni por el desempeño de una tarea ni por las expectativas de desarrollo de la persona. Se la considera como un beneficio que se concede a la gente. La organización no espera aplicación del aprendizaje. Supuestos subyacentes: las personas saben todo lo que tienen que saber para cumplir su tarea, o la adquisición de conocimientos no es parte de la gestión empresarial.

- Política Operativa: pone mayor énfasis en el desempeño de la tarea que en el desarrollo de la persona. Esta modalidad producirá actividades vinculadas con las necesidades de la operación, de tipo puntual y desvinculadas unas de otras. Supervisión involucrada en las acciones de capacitación.

- Política de Desarrollo: privilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos de la tarea. Tienen vigencia cuando se necesita acompañar el crecimiento organizacional con modificaciones cualitativas de las personas. Supone que la persona ya dispone de todos los conocimientos y habilidades que el puesto demanda en la actualidad.

- Política Integrada: resulta tan importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como el desarrollo de las personas. Es lo más difícil de llevar a la realidad.

Ninguna de estas modalidades pueden considerarse superior a las otras, pueden coexistir más de una forma política. Los énfasis se deducen de las políticas globales de la organización, deben ser el marco de referencia para diseñar el conjunto político con que se regirá la actividad de capacitación.

6- Los roles del servicio de capacitación

Se requieren para un desempeño eficaz del servicio.

- Administrador de la capacitación: es un dirigente más de la organización, responde a políticas e ideologías de la organización. “No hacer” es una decisión de la administración de una organización, por lo cual siempre hay alguien que “gerencia” la capacitación. Las políticas de capacitación, la detección de necesidades, la planificación, la asignación de prioridades, la obtención y administración de recursos, el control de los resultados, etc, son tareas propias de este rol, no importa quien lo desempeñe.

- El diseñador de programas y recursos educativos: es quien debe generar la respuesta educativa frente a la detección de la necesidad y su marco de referencia. Los elementos educativos (rol play, textos, ejercicios prácticos, sistemas evaluativos, objetivos de aprendizaje) por su nivel de sofisticación, deben ser manejados por un especialista. Trabajará con los expertos en contenidos para hacer una adecuada selección curricular y ordenar contenidos. También le compete la selección estratégica, es decir, debe buscar la mejor manera de enseñar éstas cosas a éstas personas, en ésta organización, con éstos medios y con estos plazos. (Dos funciones) Debe proveer al administrador alternativas (Ventajas – Desventajas de cada una).

- El coordinador de situaciones de aprendizaje: debe generar la “situación de aprendizaje”. No enseña, crea las condiciones para que los adultos aprendan. Debe

28 87

manejar los fenómenos psicológicos del aprendizaje individual o grupal; debe generar relaciones estimulantes de aprendizaje, manejar el conflicto, cambiar de estrategia educativa si fuera necesario, controlar los tiempos, comprobar el aprendizaje y generar oportunidades de recuperación para quien tenga dificultades, debe establecer adecuados vínculos con el grupo, y tener una acentuada vocación de servicio. Nunca debe ubicarse como “centro” de la situación de aprendizaje (antítesis de los instructores “vedettes” o “show off”).

- El asesor / consultor en cuestiones de capacitación: este rol está vinculado con diversas formas de intervención de la persona a cargo de capacitación en actividades que no son de capacitación. Tareas como descripción de puestos, selección de personal, planes de carreras y otras funciones organizacionales en las cuales la proximidad de la actividad de capacitación es muy grande, requieren la intervención del responsable de capacitación.

No confundir roles con puestos, estos roles los puede desempeñar una sola persona.

Artus: el proceso de enseñanza aprendizaje en la capacitación laboral

El eje del texto es la acción de capacitar en sí misma. Se focaliza en:

a) la dimensión instrumental (conjunto de situaciones de enseñanza orientadas a promover el aprendizaje individual y grupal del adulto)

b) el proceso de capacitación de grupos de aprendizajec) el rol del capacitador como facilitador de aprendizajes

Qué significa aprender significativamente

1. Aprendizaje significativo y funcional

Aprender significativamente supone la posibilidad de las personas de atribuir significado a lo que deben aprender, estableciendo relaciones sustantivas y no arbitrarias con lo que ya conocen.El aprendizaje significativo implica siempre revisión, modificación y enriquecimiento de lo ya adquirido a partir de la asimilación de lo nuevo. Condiciones básica para que se produzca:

a) que el material a aprender sea potencialmente significativo

b) que las personas dispongan de los conocimientos previos necesarios para poder abordar el nuevo aprendizaje

c) que las personas se encuentren motivadas para relacionar lo que aprenden con lo que ya saben.

Los aspectos motivacionales tienen una importancia crucial, sobre todo en la educación de adultos ya que éstos generalmente se muestran resistentes al cambio o con temor a hacer el ridículo. Esto atenta contra la motivación necesaria para iniciar un nuevo aprendizaje.

La funcionalidad del aprendizaje

El aprendizaje significativo está directamente vinculado con su funcionalidad. Esto alude a que los aprendizajes adquiridos (conocimientos, habilidades, actitudes) puedan ser efectivamente utilizados cuando las circunstancias, en nuestro caso de trabajo, lo exijan. Cuanto más alto es el grado de significación del aprendizaje mayor será su funcionalidad. CUANTO MAS SIGIFICATIVO ENTONCES MAYOR FUNCIONALIDAD.La cuestión clave, para la tarea del capacitador, será generar condiciones para que los aprendizajes que realicen los participantes sean lo más significativos posibles.¿Por qué es importante favorecer un aprendizaje significativo?

29 87

- Porque el material o contenido aprendido es menos sensible a las interferencias y mucho más resistente al olvido.

- Porque favorece la transferencia del nuevo conocimiento a múltiples situaciones concretas.

- Porque posibilita la autonomía de las personas para afrontar nuevos problemas

- Porque fundamentalmente puede ayudarnos en gran medida a satisfacer los requerimiento organizacionales de:

i. Que lo se enseñe sea aprendidoii. Que lo aprendido se traslade a la tarea

iii. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La herramienta fundamental de la que dispone el capacitador para lograr un aprendizaje significativo y funcional es la planificación o diseño.

2. ¿Cuáles son lo componentes de un diseño didáctico?

Cada diseño es único: responde a una necesidad de capacitación específica

detectada por la organización.

Componentes: a- Objetivosb- Contenidosc- Técnicasd- Recursose- Evaluación

Los componentes tienen una relación de complementariedad, forman un sistema interconectado .

a- Objetivos de Aprendizaje

Representan los logros que se espera que alcancen los participantes a lo largo del proceso de capacitación.Se definen a partir de Objetivos Operacionales (qué necesita saber hacer la persona en su puesto de trabajo). Es decir, una vez que determinamos qué tareas deben realizar las personas en su puesto de trabajo, definiremos qué necesitan aprender para estar en condiciones de hacerlo.

b- Contenidos de Aprendizaje

Constituyen aquello que se quiere enseñar. Los contenidos pueden ser conceptos, principios, procedimientos, valores, normas y actitudes.Tipos de contenido:

ProcedimentalActitudinalConceptual

b.1- La selección de contenidos

Al seleccionar los contenidos debe tenerse en cuenta:

- su adecuación a los objetivos de la actividad- su adecuación al tiempo disponible- su significatividad (que guarden relación con los conocimientos previos del

participante)- su representatividad (que los contenidos reflejen la tarea para la cual se va a capacitar)

30 87

b.2- La organización de contenidos

Es imprescindible realizar un ordenamiento adecuado de los contenidos a transmitir teniendo en cuenta dos variables claves para la secuenciación: el tipo de contenido y el perfil del participante. Se pueden organizar:

- de lo general a lo particular : se presentan en primer lugar los conceptos de mayor nivel de generalidad lógica y, luego se diferencian progresiva y gradualmente en cuanto a detalles y especifidad.

- De lo simple a lo complejo : se presentan los contenidos de tal modo que, las personas en situación de aprender, tomen contacto progresivo con una mayor cantidad o diversidad de variables.

- De lo cercano a lo lejano : se trata de tomar al sujeto de aprendizaje como punto de partida, recuperando su experiencia y conocimiento previo sobre los nuevos contenidos.

- Basado en el procedimiento : es el criterio tradicionalmente utilizado para la enseñanza de los oficios, donde un proceso o tarea se enseña respetando el orden en que se ejecuta realmente.

c- Técnicas

Son las formas instrumentales para abordar los temas a fin de facilitar el aprendizaje significativo.Para seleccionarlas hay que tener en cuenta:

- Cuál es el objetivo a alcanzar?- Cuál es la estructura del contenido?- Cuáles son las características del grupo?- Con qué tiempo y espacio físico se cuenta?

Es conveniente variar las técnicas para favorecer, de manera progresiva, la productividad del trabajo grupal dentro de un clima emocional altamente gratificante.

d- Recursos Auxiliares

Son los materiales que facilitan el desarrollo de las técnicas de enseñanza – aprendizaje: pizarrón, rotafolios, retroproyector, transparencias, televisor y video, películas, PC y data show.

Recomendaciones:- una excesiva parafernalia de recursos satura y confunde a los participantes.- La chatura en la selección de recursos no es saludable- El abuso de un mismo recurso aburre y, por lo tanto, se pierde efectividad

e- Evaluación

El objetivo es saber cuánto de lo que se enseña se aprende. La evaluación es un proceso para obtener información sobre los aprendizajes realizados, una vez analizados los datos obtenidos, permite formular juicios y tomar decisiones.Es una instancia fundamental antes, durante y después del proceso de capacitación.

Antes: Evaluación diagnósticaApunta a obtener información sobre los saberes previos de los participantes en relación con el nuevo tema. Sirve para formular juicios acerca de aquello que necesitarán aprender y, para tomar la decisión acerca de cuál va a ser el punto de arranque.

Durante: Evaluación parcial o formativaSu objetivo es obtener información sobre cómo son recibidos y asimilados los nuevos conocimientos. Sirve para realizar ajustes sobre la marcha.

31 87

Después: Evaluación final

Nos permite conocer en qué condiciones se encuentran los participantes al finalizar la capacitación, en qué medida se aprendió lo que se enseñó durante el o los encuentros de capacitación.

3. Estructura y Dinámica de la fase de Capacitación

a- Introducciónb- Desarrolloc- Evaluación de Aprendizajesd- Cierre

a- Introducción: Preparación del participante para el aprendizaje

El momento de introducción es importante porque influye en la creación de un clima grupal favorable a los nuevos aprendizajes y, para la conformación del grupo como tal. Instancias clave:

a.1. Presentación personal y de la actividad: la gente necesita conocer quién los va a instruir y para qué están allí (objetivo general de la actividad). Es necesario que el capacitador tenga naturalidad y humildad

a.2. Encuadre de trabajo: para su buen funcionamiento, todo grupo requiere del establecimiento de un conjunto de normas que pauten el comportamiento permitido y prohibido durante la fase de capacitación. Estas normas aluden a variables temporales (duración del curso horarios), variables técnico – instrumentales (objetivos generales, modalidad de evaluación), y a variables disciplinarias (ausentismo, autorizaciones para retiros durante la actividad, etc.). También hay pautas que define el capacitador (contenidos, actividades, recursos y evaluación). Hay que explicar las normas claramente. La aceptación mutua entre las partes convierte a las normas en un contrato entre ambos.

a.3. Presentación de los participantes: hay que generar oportunidades para que los participantes hablen de lo que sienten y no sólo de sus ideas. Hay que motivar a la gente de modo que sepan lo qué se va a hacer y por qué. No forzar a la gente.

a.4. Diagnóstico de conocimientos previos: Instancia clave para favorecer el aprendizaje significativo. Averiguar que es lo que saben para conocer desde dónde partir.

b- Desarrollo: Presentación de los contenidos de la capacitación

b.1. Introducción del tema: oficia de “puente” entre lo que los participantes conocen y la nueva información a la que deben acceder. Anuncio de los contenidos a desarrollar. (Válido para todos los días del curso).

b.2. Secuenciación del desarrollo temático: de lo general a lo particular, de lo simple a lo complejo, de lo cercano a lo lejano, o basado en el procedimiento.

b.3. Acentuación de puntos clave: Para dirigir el aprendizaje hacia lo realmente relevante. Utilizando frases o palabras que otorguen énfasis a los conceptos clave, realizando síntesis conceptuales, recurriendo a esquemas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales.

b.4. Utilización de ejemplos: resulta de gran utilidad recurrir a ejemplos y situaciones relacionadas estrechamente con el trabajo de los participantes.

b.5. Implementación de técnicas adecuadas y variadas: La exposición oral es la forma más conocida y probablemente la más sencilla para transmitir los contenidos de aprendizaje al grupo, pero no es la única ni la mejor para que se produzca el aprendizaje.Es conveniente aplicar técnicas didácticas variadas: análisis de casos, lectura comentada, discusión en pequeños grupos, juego de roles, etc.

32 87

Si hemos de promover un aprendizaje significativo resultará imprescindible que los participantes elaboren la información, trabajen sobre ella, es decir, que den un paso más allá de la simple comprensión.Trabajar sobre la información implica: resumirla, cuestionarla, compararla, aplicarla, ampliarla, deshacerla, rehacerla, completarla. En definitiva volverla significativa.El trabajo con distintas técnicas, a su vez, exige recurrir a distintos recursos auxiliares.Es necesario brindar oportunidades para que la gente relacione la nueva información con su realidad laboral concreta, par ello es necesario introducir actividades que permitan el análisis, la discusión, el planteo de dudas, la investigación.Combinar trabajo grupal con individual.

c- Evaluación de aprendizajes

Se lo considera el momento de recuperación de los aprendizajes, y al mismo tiempo, como un momento más de aprendizaje, tanto para el capacitador como para los participantes.

c.1 Generación de espacios para la puesta en práctica de lo aprendido: hay que brindar la posibilidad a los participantes de aplicar el nuevo conocimiento a situaciones problemáticas, por ejemplo a través de la utilización del método de casos. Este es el momento y el lugar para que las personas se equivoquen. Es bueno que sean ellas mismas, quienes en cooperación mutua, realicen las correcciones necesarias. La ayuda y el control deben disminuirse gradualmente favoreciendo el trabajo independiente.

c.2. Evaluación parcial o formativa: se realiza durante el proceso de capacitación en los momentos en que se juzgue necesario. Cuanta más información obtengamos sobre los aprendizajes nos encontraremos en mejores condiciones de realizar ajustes sobre la marcha.

c.3. Devolución de resultados: devolver la información en forma permanente sobre los logros y las dificultades transmitirá seguridad y confianza para continuar progresando en la construcción de nuevos conocimientos.

c.4. Evaluación final o sumativa: busca verificar el logro de los objetivos de aprendizaje planteados el comienzo de la actividad. Resulta conveniente proponer al grupo una actividad de integración sobre los contenidos clave de la capacitación.

d- Cierre: Síntesis conceptual de lo tratado

Se enfatizan los conceptos centrales de toda la actividad de capacitación o de un tema en particular que se debe asimilar:

- Recapitulación de los principales conceptos trabajados- Anuncio de los temas de la jornada siguiente (de corresponder)- Despedida

Anexo: Técnicas Grupales

Son un conjunto de instrumentos o herramientas que, aplicados en una situación

de grupo, cumplen la doble finalidad de lograr productividad y gratificación grupal.

1. Técnicas de Iniciación Grupal

Su objetivo es propiciar el conocimiento mutuo, la integración y desinhibición del grupo.

- Primeras asociaciones : se busca disparar lo primero que viene a la mente cuando se escucha una palabra o se ve una imagen.

33 87

- Yo soy – yo siento: el participante comunica cuáles son los sentimientos que le provoca la situación grupal, respondiendo ¿quién soy?, ¿cómo me siento en este momento?.

- Escenas temidas : busca disparar en los participantes sus principales temores en relación con un nuevo rol o tarea, por ejemplo, ¿qué es lo peor que puede pasarles a la hora de hablar en público?

- Cinco sentidos : cada persona debe contar las sensaciones que le resulten más placenteras, lo que les gusta ver, oír, oler, saborear, tocar.

- Caminaría 10 km para... : se trata de completar la frase- Cinco características : el participante expresa 5 características personales que

considere que mejor lo identifican.- Presentación por parejas : se arman parejas que conversan un rato y luego se presentan

cruzadamente.

2. Técnicas de Producción Grupal

Su objetivo es ayudar a organizar el trabajo grupal de la forma más eficaz, es decir, aprovechando las potencialidades individuales para lograr un objetivo común.

- Método de Casos : Es una técnica de simulación que se usa para evaluar y desarrollar la capacidad de transferencia de conocimientos teóricos a la práctica. Requiere, además de una adecuada comprensión del problema planteado, determinadas condiciones para operar con los otros: capacidad de aceptar ideas ajenas, argumentar para influir en los demás, colaborar para alcanzar los objetivos grupales, etc.Se basa en el proceso de toma de decisiones. Parte del principio de que existe más de una solución para el problema. Cada uno puede percibir diferentes aspectos, a partir de distintos valores y objetivos, dar importancia a determinados aspectos, visualizar diferentes consecuencias de las decisiones a adoptar, etc. A partir de todos los aportes se arribará a una solución consensuada.Es un método inferencial: a partir de un caso particular es posible extraer conclusiones generalizadas a otras situaciones similares.

Etapas:- leer el caso cuidadosamente- reunir los datos- evaluar los datos (determinar su importancia relativa)- definir el problema- establecer alternativas de solución - establecer la alternativa de solución más adecuada- elaborar un plan de acción - confeccionar un informe final escrito

Estructura del caso:- Introducción: el instructor presenta el tema, describiendo las particularidades de la

empresa que tengan relación con el caso. Luego incorpora la consigna al trabajo grupal.

- Desarrollo: el instructor describe el caso incluyendo las variables necesarias- Guía de preguntas: pueden incluirse para orientar la discusión grupal.

- Mapa Conceptual :

Consiste en la elaboración de un gráfico que refleja la organización conceptual jerárquica de uno o varios temas de aprendizaje. Posee tres características:

- Jerarquización : los conceptos están dispuestos por orden de jerarquía o de inclusión- Selección : se trata de una síntesis que contiene lo más importante de un tema- Impacto visual : es conciso y muestra las relaciones entre las ideas de un modo simple

y vistoso

34 87

Desarrollo: El instructor puede presentar conceptos ya trabajados y solicitar a los participantes que construyan un mapa conceptual con ellos. Si se realiza en forma grupal se favorece el intercambio, la discusión y la negociación de significados.

Ficha: Instructivo para la redacción de objetivos generales, operacionales y de aprendizaje

Se realiza una vez que ya ha sido detectada la necesidad de capacitación.El plan de capacitación describe el conjunto de respuestas educativas previsto para una determinada organización en un tiempo determinado. Dicho plan debe incluir cuatro elementos para cada una de las actividades de formación propuestas:

1. Justificación Institucional

Expresa el por qué se decide desarrollar una actividad de capacitación, es decir, su justificación. Explica el problema, describiendo la necesidad de capacitación encontrada, a la que se dará respuesta con la actividad de formación propuesta.

2. Objetivo General Describe el para qué de la actividad, lo que se espera obtener como resultado global.

3. Objetivos Operacionales

Indican que operaciones o tareas deberá estar en condiciones de realizar el participante cuando retome su puesto de trabajo. Aquello que se espera que el participante aplique en el puesto de trabajo.

- Expresan conductas observables, operaciones o tareas. Es decir alguien las podrá evaluar.

- Comienza con un verbo infinitivo.- Son objetivos concisos y claros, cada uno expresa una conducta o tarea. No debe dar

lugar a dudas.- Son varios objetivos, un plan Realista no contiene más de seis. Depende de las

conductas que se pretenda que los participantes modifiquen o desarrollen en el puesto de trabajo

- No se repiten los verbos.

4. Objetivos de Aprendizaje

Surgen a partir de preguntarse: ¿Qué se necesita aprender para alcanzar los objetivos operacionales? Expresan los logros que se espera que el participante haya alcanzado al finalizar la actividad de capacitación.

- Expresan conductas observables, posibles no ideales- Comienzan con un verbo en infinitivo- Son realistas- De un objetivo operacional puede desprenderse más de un objetivo de aprendizaje

Blake / Szvarc: Diseño Educativo: El diseño didáctico técnico, una tarea artesanal.

Diseño Didáctico técnicoCuando un diseñador didáctico es convocado para ayudar a un especialista en algún tema a pensar y elaborar una actividad de capacitación a partir de una demanda específica. Es una tarea artesanal, pues cada situación a diseñar es única y diferente, el conjunto de variables a considerar es complejo, y cada diseño supone entender qué se necesita, seleccionar la información más adecuada, organizarla coherentemente, y facilitar los aprendizajes y cómo estos serán transferidos a la tarea.Actores principales:

35 87

- El diseñador didáctico tendrá que apropiarse del tema.- El experto en contenidos de la forma de transformar su conocimiento en enseñable y

aprendible.Otros factores que inciden en el diseño: el tema en sí y su importancia para la organización, el motivo de la capacitación, el objetivo que la organización quiere alcanzar con la capacitación, las características de los participantes, el tiempo, los recursos y las tecnologías disponibles, etc.

Etapas:

1. La etapa anterior al diseño

1.a. El momento del “contrato”: el diseñador didáctico es convocado por el área de capacitación para ayudar a diseñar un programa curso de capacitación sobre algún tema propio de la organización. El conocimiento (know how) a transmitir está en la organización, falta la habilidad para que ese conocimiento sea transmitido. Es necesario entender para qué se hace el curso, por qué, qué se espera que los participantes hagan con el conocimiento adquirido, y conocer el marco en el que se encuadra el proyecto.

1.b. El momento de la indagación y el encuadre: se ponen en común las expectativas de el experto y del diseñador, aclarando sus roles. Se acuerda la mecánica de trabajo. Se establecen los pasos a seguir y el temario. Se trata de elaborar un temario provisorio.

1.c. El momento de la explicitación de los supuestos sobre el aprendizaje: No es imprescindible pero si clarificadora. Se ponen en juego diferentes teorías: las creencias y valores acerca de lo que debe ser y las teorías en uso (prácticas concretas). Muchas veces estas se contraponen. El diseñador debe explicitarle al experto en contenidos cuáles son sus fundamentos, y así reducir la resistencia que aquel puede tener a incluir actividades que van más allá de la exposición del tema.

2. La etapa de la construcción del diseño

2.a. El momento de abordar el contenido: diseñar las actividades implica tomar decisiones acerca de la dinámica que se le quiere imprimir al curso. El diseñador debe buscar una lógica a los contenidos, captar sus elementos esenciales y darle forma para que éste sea aprendido. Se jerarquizan los temas, y, si es necesario, se seleccionan para dar sólo los más importantes.

2.b. El momento de la negociación de contenidos: Si la lógica para transformar un conocimiento general en “conocimiento a enseñar” se contrapone a la lógica del experto en contenido es necesario negociar los contenidos con éste.

2.c. El momento de la elaboración de las actividades de aprendizaje: cómo lograr que los destinatarios realicen una experiencia de aprendizaje apropiada. El tipo de contenido puede condicionar el tipo de actividades. Se elaboran las actividades de aprendizaje que puedan ayudar a la comprensión del tema.

2.d. El momento de validación del diseño: se comprueba si el diseño es claro, suficiente, aplicable y si contempla todo aquello que imaginó quien pensó que la capacitación debía hacerse. El “visto bueno” puede darlo el experto en contenidos o un tercero. Si no se tiene que modificar el diseño, generalmente, se comienza a diseñar los materiales; si no se aprobó hay que modificar el diseño.

3. La etapa de la implementación del diseño

En esta etapa se trabaja con el instructor.

3.a El momento de facilitar el diseño al instructor: si instructor y experto en contenidos son la misma persona el diseño ya se habrá compartido en el momento de validación. Si es otra persona hay que explicarle el sentido del diseño, sus ejes, el desarrollo de los temas, como se coordinan las actividades. Debe explicarse con claridad la lógica con la que fue construido y el producto final. Tiene que entender cómo se lo organizó y por qué.

36 87

3.b. El momento de la puesta en práctica: sobre la marcha se debe observar si funciona bien el diseño, si se debe modificar algo, la recepción por parte de los participantes.

El diseño es una práctica artesanal. Requiere una constante reflexión desde la acción: se hace y al mismo tiempo se piensa sobre lo que se hace; se reacciona frente a los resultados obtenidos con nuevas reflexiones que promueven nuevas acciones.

Leslie Rae: Formación en el trabajo.

La mayoría de lo que la gente aprende lo hace en el trabajo, mientras está trabajando.La situación ideal sería unir la actividad de formación con el trabajo mismo, en el lugar del trabajo, no en un ambiente simulado de trabajo de un curso de formación.Prueba y error: cuando la instrucción oficial era desconocida. El enfoque implica que el aprendiz se siente al lado de un trabajador experimentado, observando las operaciones pertinentes. Si éste era amable describía qué se estaba haciendo, aunque raramente por qué se hacía. Cuando al trabajador le parecía que había observado lo suficiente le permitía al aprendiz que probara. Normalmente cometían errores; entonces se volvía a hacer la demostración y se permitía un segundo intento. El proceso de prueba y error continuaba hasta que el aprendiz había adquirido las habilidades básicas y estaba listo para seguir solo o irse.El proceso se podría evitar si el formador pudiera explicar también por qué se hacía una operación particular y la forma en que se hacía, y dónde se ajustaba la operación dentro del esquema del trabajo completo. Así, a los operarios capacitados se les debe dar experiencia técnica específica de instrucción para convertirse en lo que se conoce generalmente como formadores de despacho (trabajador capacitado a quien se le asigna la función de formación cuando llega un aprendiz).Las ventajas de este acercamiento técnico a la formación son muchas, particularmente en organizaciones pequeñas. La formación tiene lugar en una atmósfera de la vida real en la cual se destina a trabajar al aprendiz. El formador de despacho tiene credibilidad porque se sabe que es un trabajador cualificado. Hay pocas necesidades financieras comparado con los cursos de formaciónLas desventaj as : la principal es que al formador se le presupone la habilidad de formador. Presiones de funcionamiento pueden surgir en cualquier momento con la consiguiente interrupción de la formación. A la formación de despacho se la denomina también como el método de hablar, demostrar, actuar. Funciona mejor con tareas de naturaleza repetitiva y rutinaria.Ejemplo: una maquinista nombrada recientemente en una fábrica de ropa ligera en la cual funciona un enfoque de formación de despacho. Cuando el responsable del departamento en el que ella estará empleada da la bienvenida a la nueva principiante, comienza un periodo de iniciación en la empresa. Se hace la presentación al formador de despacho y se transfiere la alumna al formador. El primer movimiento natural es un recorrido por el departamento, con una descripción completa del producto de la compañía, no solo por la función del departamento sino por el montaje completo, seguido por una introducción a la máquina que la aprendiza usará. Desde este punto el enfoque hablar, demostrar, actuar consigue lo que busca. El entrenador describe el funcionamiento de la máquina, le da un funcionamiento ficticio para mostrar cómo funciona, y entonces la aprendiza prueba varias veces la operación hasta que se familiariza con ella. El proceso se repite con un patrón de papel que se introduce en la máquina y el decir, mostrar, hacer se repite con ese patrón para demostrar, por ejemplo, como se hace una fila de puntadas. La aprendiza practica esta operación hasta que el formador está satisfecho; entonces sigue con puntadas más difíciles hasta llegar a las más complejas que se requerirán en el trabajo inmediato.

Formación ParticularLa otra forma principal de formación y desarrollo que tiene lugar en el trabajo es la preparación particular de una persona por su jefe o junto a él. Se pueden incluir otras formas de preparación en el plan total de formación particular. La característica principal de dicha formación es que se trata de un caso real, con trabajo real y que implica al propio jefe.La formación particular es un enfoque con varios propósitos que se puede usar para:

- formación reparadora: el nivel requerido de actuación no se está alcanzando- deberes nuevos o ampliados

37 87

- desarrollo de la carrera: un trabajador eficiente y capacitado puede estar a punto de que lo promocionen

- consolidación de otra formación: una formación fuera del trabajo no es un fin en si mismo, y requiere una continuación en el lugar de trabajo para asegurar el traslado de la formación al trabajo y el uso de las nuevas destrezas.

- Un caso total de aprendizaje: se considera que existe capacidad suficiente dentro del área de trabajo para formar a una persona, mejor que enviarla a un curso.

El entrenamiento personal puede ser más caro en tiempo pero a causa de su relación directa con el trabajo, su impacto puede ser más grande.Si la motivación y el compromiso no están presentes, el formador particular deberá contar con habilidades de consejo, consulta y persuasión para generar en la persona la necesidad de desarrollo y compromiso que le permitan ponerse en acción. También es necesario que el formador tenga alguna pericia en el asunto tratado.

Programa de ProyectosEn muchas organizaciones, con una estructura de dirección definida, se hacen nuevos nombramientos de gente que se considera que tiene potencial para el progreso a niveles de alta dirección. Se puede identificar qué directores y supervisores existentes tienen potencial, pero puede requerir largo tiempo de formación que lo consigan. Los programas de formación particular requieren que el alumno lleve a cabo más tareas rutinarias, aunque no las normales del individuo. En trabajos de proyectos se identifican tareas particulares como proyectos que pretenden probar al alumno y aumentar sus habilidades. Se puede destinar a la alumno a un departamento particular y a un proyecto dado vinculado al trabajo de ese departamento. La tarea puede ser un estudio de actitudes, métodos o procedimientos. El proyecto puede precisar que el alumno investigue algún aspecto del departamento mirando el trabajo con un enfoque lateral, más que con métodos o actitudes tradicionales. Para iniciar un proyecto hay que identificar la preparación, los conocimientos y capacidades del alumno. Si hay necesidades en cuanto a esto, se deben satisfacer antes de iniciar el proyecto.

Por tanto, la formación en el trabajo puede ser dirigida a muchos niveles dentro de una organización, no solo a los más bajos y rutinarios. Se aprende con más facilidad y eficiencia cuando la formación se realiza en el trabajo. El costo y el esfuerzo que implican puede verse compensado por un mejor rendimiento.

E-Learning

Un curso dictado con tecnología de e-learning, desde sus raíces, ha sido construido para aprovechar las capacidades de las herramientas informáticas, aplicada con una clara concepción del concepto de los estilos personales de aprendizaje. Es el aprovechamiento de recursos TI para enriquecer el proceso de aprendizaje. No busca sustituir los medios actuales conocidos, sino complementarlos y robustecerlos.

Modalidades más comunes de e-learning:

Aprendizaje apoyado en la web.Se basa en el dictado de clases con encuentro presencial del profesor y los alumnos y se coloca en un sitio en Internet los materiales del curso. Sobre la base del sitio web se puede crear una comunidad virtual de sus participantes (debates, charlas, resolviendo ejercicios de autoevaluación, etc.)

Aprendizaje en líneaLa totalidad del curso se desarrolla a través de Internet. Se incluyen contenidos específicos para este medio. Los contenidos se ofrecen en forma asincrónica pero suelen incluirse actividades sincrónicas utilizando recursos como el chat, la teleconferencia y la videoconferencia.

Modalidades intermedias

38 87

CRECIMIENTO DEL INTERES POR EL E-LEARNING

Ante una sociedad caracterizada por la “economía del conocimiento”, en la que la información y el conocimiento son activos fundamentales de las organizaciones y de los individuos y ante un contexto global de competencia intensa en el que el conocimiento es una fuente de ventaja competitiva, el e-learning aparece valioso ya que responde a la necesidad de dar más educación a un mayor número de personas con menor costo (la aplicación de TI conlleva una importante reducción de costos).Pero no alcanza aprovechar un medio de alcance mundial y relativamente económico de comunicación. Es necesario cambiar los paradigmas de la enseñanza y el aprendizaje.

NUEVO MODELO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJECaracterísticas de este nuevo modelo:

Enseñanza centrada en el alumno

Aprendizaje en cualquier lugarEl único requisito es tener una computadora con acceso a Internet.

Aprendizaje en cualquier momentoNo hay limites horarios salvo para las actividades sincrónicas.

Acceso al material just-in-timeEl alumno puede acceder al material en el momento en el momento que lo necesita para poder cumplir una tarea. Aprendizaje de acuerdo con el ritmo propio del alumnoEstos pueden adaptar la cantidad y velocidad de aprendizaje a sus peculiares condiciones.

Mayor porcentaje de retención de conocimientosSegún estudios, aunque depende de la calidad del material ofrecido y de la dinámica de los cursos

Combinación de Sincronía y Asincronía en nivel apropiado

Aumento de la interactividad entre docentes y alumnosEsto depende de las características de los participantes y de los contenidos que se traten

Mayor eficacia en el proceso de AprendizajePermite tener eficiencias considerables al llegar a una gran cantidad de alumnos, que pueden alcanzar y superar los objetivos de un programa tradicional en menor tiempo y con menor costo.

COMPARACIÓN DEL MODELO PRESENCIAL Y EL e-learning

Características que los diferencian:

Ausencia de presencialidadEste inconveniente se puede atenuar con contenidos bien preparados y

con la generación de instancias de interactividad a través de Internet,

sean sincrónicas o asincrónicas. No necesariamente un sistema e-

learning debe obviar la presencialidad.

Mediatizado por la tecnología

39 87

Si bien la TI tiene un rol fundamental, el e-learning, hay que tener

presente que ésta está al servicio de un objetivo en el que los roles

principales son ocupados por el contenido y el alumno.

Cambio del rol del profesorPasa a acompañar al alumno, guiándolo, motivándolo y controlando su

avance, cumple el rol de facilitador.

Mayor necesidad de escribirSe pasa a un mayor uso del lenguaje escrito, y se siente la ausencia del lenguaje oral y expresivo.

LA INDUSTRIA DEL e-learning

Tres grupos de proveedores en el mercado actual:

Proveedores de contenido : Producen los cursos o actividades de enseñanza, son instituciones educativas del sistema formal o empresas dedicadas a esta finalidad. Los procesadores didácticos con especialización en las nuevas tecnologías educativas orientan a los expertos en contenidos temáticos en la generación de materiales, en el diseño de la dinámica de los cursos, y supervisan todo el proceso de producción. El mejor resultado de esta producción de contenidos se logra mediante el trabajo en equipo (experto en contenido + procesador didáctico + constructores multimedia).

Proveedores de tecnologías : Suministran las diversas tecnologías y herramientas propias de esta disciplina.

Proveedores de Servicios : Incluye empresas consultoras, empresas proveedoras de servicios TI y los integradores.

EDUCACIÓN PRESENCIAL O e-learning

No son necesariamente conceptos en conflicto. A medida que los productos de e-learning sean de mayor calidad y más accesibles se deberán complementar ambas tecnologías, aprovechando lo mejor de cada una para perfeccionar los procesos de aprendizaje. “Enfoque mixto” “poder de mezcla”.

Leigh: Evaluación del entrenamiento

La evaluación del entrenamiento es la parte restante del ciclo de entrenamiento: 1º) identificación del problema, 2º) diagnóstico, 3º) clasificación del problema como de capacitación, 4º) diseño del curso y 5º) entrenamiento propiamente dicho, 6º) Evaluación.La función de la evaluación es verificar si los objetivos de aprendizaje se han satisfecho y se ha rectificado cualquier deficiencia.

1- Diferencia entre evaluación y medición

Medición: proceso de asignar un valor numérico a los diferentes aspectos de un entrenamiento (recolección de datos).

Evaluación: hay una forma de juicio sobre el curso, generalmente basado en los datos obtenidos por la medición.

2- ¿Por qué evaluar?

40 87

Los interesados en la evaluación son:

- El aprendiz : desea confirmar si el curso satisfizo sus expectativas y, a la vez, si cumplió con los objetivos de aprendizaje dispuesto por el departamento de capacitación.

- El instructor : a fin de corroborar si el entrenamiento dado es el más efectivo posible en esas circunstancias. Le permite modificar su método o corregir el material.

- El departamento de capacitación y desarrollo : para saber si el curso ha aprovechado al máximo los recursos disponibles.

- El cliente / gerente : trata de asegurarse que el tiempo gastado por el aprendiz en el curso ha tenido valor, corrigiendo la deficiencia de habilidad o conocimiento.

ESTO QUE DICE LEIHG TINENE RELAICIÓN CON LO QUE DICE LE BOTERF

3- ¿Por qué la gente no evalúa?

Razones dadas:- Costo : la evaluación de un programa de capacitación puede ser costosa y emplear

mucho tiempo.Rta.: un entrenamiento ineficaz puede producir mayores costos.

- Dificultad : motivada por no encontrar una base conveniente para el juicio cuando se trata de mejoras en la moral, mayor motivación, más espíritu de equipo, etc.Rta.: si no es posible definir los comportamientos o actividades que se intenta lograr con el entrenamiento, y determinar cuándo se han alcanzado las metas, parece ilógico realizar el entrenamiento.

- Falta de interés

- Falta de credibilidad : se relaciona más con el instrumento o método de evaluación seleccionado que con el propio proceso de evaluación

- Falta de compromiso : se relaciona con la creencia en la imposibilidad de corroborar logros en el área de capacitación. Solo se confirma el número de cursos y de participantes

4- Proceso de evaluación

Hay distintos métodos, pero la elección de éstos depende, en gran parte, de la naturaleza del curso. Los cursos, en base a su propósito general, se pueden clasificar en 3 categorías:

- Adquisición de habilidades : establecer si la deficiencia observada se ha reducido o eliminado

- Cambio de actitudes y comportamientos : establecer si se adquirieron y se siguen demostrando las actitudes y comportamientos necesarios.

- Adquisición de conocimientos : establecer si se adquirieron y se retienen los conocimientos.

La evaluación siempre será el paso final. Varían las etapas que se deben atravesar para llegar a ésta.

5- Pautas para la evaluación

Criterios pertinentes: los criterios elegidos deben dar una idea de la efectividad del entrenamiento.

41 87

Confiables: Cualquier cuestionario, prueba o verificación debe buscar la misma información en cada grupo, debe pedirse de la misma manera y en formato idéntico. Si se requiere un sistema de puntaje, este tiene que ser específico y evitar términos ambiguos o imprecisos.

Validez: si la evaluación se basa en algún sistema de medida, ésta debe establecer una relación de causa y efecto.

Sentido Práctico: el tiempo y las energías que se requieren para administrar cualquier método tienen que ser proporcionales al valor de los datos que suministra.

6- ¿Qué evaluar?

El proceso de cualquier evaluación de entrenamiento es examinar la capacitación dada y determinar qué tan efectivo ha sido aquel. Es necesario definir qué se entiende por efectivo. Una forma de analizar la evaluación consiste en dividirla en cuatro categorías:

i. Evaluación por reacción Ofrece un análisis de las actitudes del aprendiz hacia un programa específico de entrenamiento.Puede ser un medio bastante útil para apreciar cómo piensan los aprendices (su reacción ante el contenido del curso, efecto del modo de expresarse del instructor, etc.)Fortalezas: es importante tener una idea de la disposición de los aprendices. Si el instructor puede asegurar que el curso sea agradable el aprendizaje también lo será.Debilidades: que el curso sea agradable no garantiza que se haya aprendido algo. Los aprendices pueden responder con la impresión que creen que deben manifestar y no con sus propias ideas.

ii. Evaluación del aprendizaje Permite confirmar que ciertos hechos, habilidades o principios se comunicaron y que se logró un nivel mínimo de destreza. Es necesario verificar la calidad y cantidad de aprendizaje derivado del entrenamiento. El mejor método es revisar los objetivos originales de aprendizaje e incorporarlos, de alguna manera, al proceso de evaluación.Fortalezas: proporciona un medio efectivo para vigilar el progreso de un aprendiz.Debilidades: la gente aprende de sus errores. La prueba puede desalentar el ensayo de nuevos métodos. La presión de la gerencia para hacer públicos estos resultados. Una evaluación de aprendizaje positiva no implica el traslado de éste a la tarea.

iii. Evaluación comportamental Permite verificar que lo aprendido también se refleja en un cambio del comportamiento. Se puede establecer con alguna certeza que lo aprendido ha llevado a un cambio en las prácticas del trabajo. El único medio es vigilando el comportamiento en el mismo sitio de trabajo.Fortalezas: Asegura que el entrenamiento se pueda transferir al sitio de trabajo, y desestimula el entrenamiento como simple entrenamiento. Facilita la evaluación de rendimiento por parte de los gerentes y personal no instructor.Debilidades: Dificultad para medir la “practica normal” porque el sentirse observado hace que la gente se comporte en forma diferente. Imposibilidad de verificar cualquier cambio sin tomar una medida antes del curso que sirva de comparación.

iv. Evaluación por resultados La verificación se basa en la efectividad del costo. Quienes hacen el entrenamiento deben demostrar que hay una relación directa entre los objetivos del curso y la rentabilidad de la compañía. Cualquiera sea la naturaleza del curso debe ser posible justificar su propósito en términos de costo / beneficios.Fortalezas: Expresa el entrenamiento en términos que la alta gerencia puede entender y relacionar con ella. Los datos financieros escuetos tienen más influencia en la estrategia que la apreciación de los aprendices.Debilidades: La dificultad de verificar siempre el costo – beneficio de la capacitación. Esto ocurre, especialmente, cuando están implícitos otros problemas. ( PROPONE INCOPORAR ESTE ANÁLISIS EN EL PLAN GLOBAL DE INVERSIÓN DE LA FIRMA LE BOTERF

7- ¿Cuándo evaluar?

42 87

Evaluación precurso: permite verificar el nivel de conocimiento del aprendiz antes del curso y, consecuentemente, diseñar el curso teniendo en cuenta estos conocimientos. También actúa como base para vigilar el progreso del aprendiz.

Evaluación poscurso: en la práctica buscar una respuesta de evaluación en los últimos momentos de un curso puede conducir a retroinformación distorsionada. Un método más efectivo es hacer una revisión del material visto en el curso, junto con la oportunidad final de comprobar el entendimiento y medir el progreso.

Evaluación después de la de poscurso: es útil realizar un cuestionario 4 o 6 semanas después de terminado el curso para averiguar el valor del entrenamiento. El destinatario puede ser el aprendiz, el gerente del aprendiz o ambos, según sea la información buscada. Puede indicarnos: la factibilidad de los objetivos originales de aprendizaje; el impacto práctico de las habilidades y los conocimientos comunicados; el grado de apoyo y refuerzo dado por otras personas; si el gerente u otras personas también podrían beneficiarse asistiendo al entrenamiento. Guy Le Boterf: Cómo invertir en formación

Propuesta de un procedimiento general

Propuesta de una tipología de gastos de formación

Criterios de clasificación:

a) Tipos de gastos de formación

Los que corresponden a gastos corrientes: contribuyen de forma regular a mantener y conservar el patrimonio de competencias. Aseguran el funcionamiento normal y a corto plazo de la empresa. Se consumen y deben renovarse regularmente.

Los que responden a un perspectiva de inversión:

1- Inversiones constantes: son gastos relacionados con proyectos o cambios a medio plazo. Se caracterizan por una cierta perennidad y no se consumen inmediatamente. Noción de amortización. No se consideran estratégicos.

2- Inversiones estratégicas: si fracasara el proyecto al que está vinculado la formación, la empresa debería retirarse del mercado. Son gastos de medio a largo plazo. Estratégicos en cuanto a los medios y objetivos que ponen en juego

La clasificación entre inversión corriente o estratégica no tiene fronteras absolutas, sino fluidas. Debe considerarse desde una perspectiva dinámica: de la misma forma en que resulta pertinente en un momento dado, ha de ser relativizado con el paso del tiempo. Una inversión estratégica en su concepción tiende progresivamente a convertirse en Inversión Corriente.

b) Tipos de finalidades de formación

Mantenimiento de las competencias existentes: Vencer los efectos del olvido y del paso del tiempo. Conocimiento de un idioma.

Solución de un problema concreto: Subsanar un mal funcionamiento. Corregir un procedimiento. (Necesidad por discrepancia Blake)

Proyectos de cambio: Adquisición de competencias nuevas. Mejorar la calidad de la producción o servicio. (Necesidad por Cambio o incroporación O. Blake)

43 87

Evolución previsible de determinadas profesiones: dotar de nuevas calificaciones o renovar y desarrollar a medio y largo plazo (Tiene que ver con el desarrollo de carrera)

Las dos últimas vienen impuestas del entorno.

De la vinculación entre los tipos de gastos por formación y las finalidades de información se obtienen determinadas relaciones, por cada una de ellas daremos un ejemplo:Gasto corriente y finalidad de mantener competencia: formación de idiomaGasto de inversión actual y formación ligada a problemas corrientes: formación orientada a resolver un problema de carácter específico: piezas mal acabadas, plazos demasiado extensos de entrega, etc.Gastos de inversión estratégica y necesidad de formación vinculada a la evolución de las profesiones y de los empleos: formación de envergadura para elevar el nivel de formación de la totalidad o de una parte de la empresa necesaria para la posterior adquisición de competencias profesionales consideradas estratégicamente importantes.

Los Efectos económicos: último nivel de evaluación

Se trata de valorar económicamente los objetivos finales, expresados en unidades monetarias. Los logros de una empresa pueden estar relacionados con el impacto de programas de formación en la mejora de los costes de la cuenta explotación (ahorro de materias primas, reducción de gastos fijos..) Sin embargo, la productividad del trabajo no es un indicador suficiente para valorar la incidencia económica de los programas de formación.

CONTROL DE LOS COSTES OCULTOS

1. Los indicadores inmediatos: son los que permiten controlar que la empresa conserva su nivel de competitividad. Afectan DIRECTAMENTE al cálculo de resultados del ejercicio en curso. Estos indicadores son gastos de formación imputables a los gastos normales de explotación.

2. Los indicadores de potencial: miden la mejora, el cambio de posición estratégica de la empresa y su nivel de competitividad. Los impactos serán perceptibles sólo en la cuenta de explotación a medio y largo plazo. Es el caso de los gastos de formación con carácter de inversión estratégica.

Rentabilidad e interés estratégico de un proyecto de inversión

El beneficio de la inversión – formación sólo puede apreciarse respecto de un proyecto de inversión global, y no respecto de la inversión de formación en sí misma. Los cálculos de rentabilidad de las inversiones materiales sólo se pueden realizar cuando se dispone de observaciones controladas y sistemáticas de sus efectos anteriores, si el cálculo es posterior o de previsiones codificadas de sus efectos futuros, si el cálculo se hace a priori.Los cálculos de rentabilidad intervienen en el momento de determinar una inversión.A PRIORI

Principales métodos de cálculo:

a. Pay back o período de recuperación (+r-pb) cuánto tiempos se requiere para que la inversión retorne

b. VAN: flujo de tesorería generado por la inversión en un período de tiempo dado (+r+van)

c. TIR: tasa de actualización.....

Un posible procedimiento

Se aplica en caso de que el componente formación esté directamente relacionado con un proyecto de inversión. Se distinguen 5 etapas:

44 87

1- Localizar los parámetros de explotación que son más sensibles a la acción de formación considerada: una formación en la negociación orientada a los cobradores puede modificar el número de impagos. O SEA QUE ES SOBRE LO QUE TENGO QUE CAPACITAR

2- Estudiar los aspectos de la cuenta de explotación influidos por los parámetros localizados: para comprobar cuál será la influencia probable del o de los parámetros de explotación en el beneficio. Una reducción de las operaciones erróneas tendrá una posible repercusión en la disminución del consumo de materias primas.

3- Medir la sensibilidad de la rentabilidad global del proyecto de inversión respecto de las variaciones de estos aspectos de la cuenta de explotación: no se trata de evaluar lo que proporcionaría el programa de formación considerado, sino su impacto en la rentabilidad global de la inversión

4- Considerar el riesgo experimentado en términos de rentabilidad global del proyecto de inversión en caso de que no se hayan alcanzado los objetivos de formación

5- En el caso de que el objetivo de rentabilidad global del proyecto exigiera una revisión, habría que apreciar si un esfuerzo suplementario de formación, asociado o no con otros gastos, permitiría alcanzar este nuevo objetivo.

No es posible realizar evaluación alguna sin elaborar estudios previos, pero hay que tener en cuenta que solo se puede evaluar lo que es evaluable. Para ellos los objetivos deben estar formulados en forma pertinente y operativa.

Curva de niveles de la evaluación – referencialesNo puede evaluarse todo, se debe escoger correctamente qué es lo que se quiere evaluar, Se deben tener en cuenta los costes que esto implica.El proceso de cálculo de los costes de formaciónPara gastar mejor en formación significa controlar mejor: calcular los costes es necesario no solamente para establecer la relación costo-beneficio, calidad precio, sino para comparar alternativas de formación con referencia a los objetivos.

Tipos de costes (antes vimos tipos de gasto de formación y tipos tipos de finalidades de formación)

1. los costes de personal : están relacionados con el tiempo que las diversas categorías de personal dedican a la preparación, la realización y la evaluación de la formación (honorarios de diseño y de asesoramiento, profesorado, los costes de los participantes desligados de su actividad, personal de apoyo).

2. Los gastos de equipamiento y de mantenimiento : se estiman teniendo en cuenta el activo inmovilizado, la amortización del activo y el coste de mantenimiento de equipos e instalaciones.

3. Los gastos financieros : en el caso de que se pida un préstamo para financiar las construcciones y los equipamientos de formación

4. Los gastos normales de funcionamiento : gastos de desplazamiento y alojamiento, alquiler de la infraestructura, materiales pedagógicos consumibles, costes diversos (agua, luz, teléfono).

5. Los costes de sustitución : de los empleados que abandonan su puesto. Se incluye al personal eventual que sustituye al empleado.

Costes: D o I Costes: F o V

Estos costes pueden ser Directos o Indirectos según estén o no directamente relacionados con el programa de formación.El interés del cálculo de los costes de formación radica en que se los puede comparar con lo que costaría no hacer la formación. Se pueden adelantar estimaciones económicas sabiendo el coste de los contra-resultados que pueden derivarse de la ausencia o de la mala calidad de una formación.La formación es una fuente de rentabilidad y competitividad para la empresa. Es una decisión que debe ser tratada igual que la inversión. Aseguran el avance. Los efectos de proyecto de inversión a nivel global de la empresa.Costes fijos y costes variables:Los variables evolucionan con la actividad, por convención varían de manera proporcional

45 87

Los fijos: cuanto mayores son las actividades de formación mas disminuye el coste unitario de las mismas, esto es así en tanto que se debe a activos inmovilizados, que si no se utilizan de todas maneras representan un costo.

CONCLUSIONESEs útil considerar a la formación como una inversión pero con condiciones:Esta noción debe tomarse de una manera muy seria, no se trata de una moda, la formación es una fuente de rentabilidad y competitividad para la empresa y los gastos deben tratarse con el mismo rigor.Tomando la inversión en sentido amplio incluyendo a las inversiones inmateriales (investigación, desarrollo, formación).Las medidas de formación deben articularse, no pueden tratarse aisladamente.¿Cómo identificámos que una empresa trata la formación como una inversión?-Implica a los responsables de RRHH y de Formación desde el primer momento del proyecto de inversión.-Diferencia los tipos de gasto de formación, así como de las necesidades que surgen.-Formula los objetivos y los medios de formación de manera de pliegos de condiciones.-Controla las condiciones internas y externas que maximizaran los beneficios de la formación.-Asocia y define los indicadores de resultados de los diferentes niveles de evaluación.

Transferencia del aprendizaje a la tarea(resúmen de Peformance improvement quality).

Desempeño Total: es la competencia mejorada y la productividad de individuos, equipos y organizaciones lo cual redunda en: niveles aumentados de satisfacción para los usuarios, clientes y miembros de la comunidad; mayores ganancias y/o efectividad de costos; y mayor calidad de productos y servicios.

Factores esenciales para un desempeño efectivo:

1- Claras especificaciones del desempeño (resultados esperados y estándares)2- Apoyo necesario (recursos, prioridades, responsabilidades lógicas)3- Claras consecuencias (recompensas, peligros)4- Pronta retroalimentación5- Capacidad individual (física, mental y emocional para desempeñarse)6- Técnicas y conocimientos necesarios (saber cómo y experiencia)

46 87

Niveles de evaluación de resultados del aprendizaje (EN ESTE ARTÍCULO TODO EL TIEMPO SE HABLA DE EVALUACIONES DE LOS RESULTADOS, GORE PONE ENFASIS EN LA EVALUACIÓN DEL PROCESO)Nivel 1: reacciones de los participantesNivel 2: aprendizaje luego de la capacitaciónNivel 3: transferencia a la tarea del desempeño deseadoNivel 4: Logro del impacto deseado en la organización.

Se requiere un acuerdo, previo a la capacitación, sobre los datos que demostrarán estos resultados, asi como la aclaración de quiénes serán los responsables de producir resultados de capacitación en esos niveles.

Barreras para la transferencia

Falta de refuerzo en la tarea (jefes)Interferencia del entorno laboral inmediato (jefes)Cultura organizacional que no responde (jefes)Percepción de los entrenados de que los programas de capacitación son impracticables (Jefes y entrenadores)Percepción de los capacitados de irrelevancia de los contenidos (Entrenadores)

La mejora del desempeño cotidiano es responsabilidad de los jefes ya que controlan muchas de las variables que afectan los resultados organizacionales. Deben mostrar acuerdo con la participación de su subordinado en el curso, charlar con él acerca de la capacitación, solicitar retroalimentación post curso para el jefe y grupo de compañeros, y comunicar su expectativa de que la capacitación sea transferida al lugar de trabajo.

Gore: una organización que aprende

¿Evaluar el proceso o evaluar el resultado? ESTOS ES SIMILAR AL ARTICULO ANTERIOREl esquema clásico de la evaluación en cuatro niveles parece responder a la concepción tradicional, según ésta la evaluación se realiza sólo al final para verificar si todo anduvo bien o quién anduvo mal.

- Evaluación de reacción: sondea las opiniones del participante al final- Evaluación de aprendizaje: determina que habilidades desarrollo la gente como

resultado de la actividad- Evaluación de uso: permite reconocer qué aplica el participante como consecuencia de

la capacitación- Evaluación de resultados en la gestión: permite identificar que cambios se operaron en

la producción de los destinatarios

Los cuatro niveles apuntan al resultado de la capacitación, es una evaluación terminal.

Un enfoque alternativo podría estar basado en el proceso. Para efectuar ajustes a un programa que todavía no concluyó, es necesario complementar la evaluación terminal con un mecanismo de evaluación sobre la marcha, que permitiera corregir desvíos en la definición del problema, el diseño, en la implementación y en el control de los resultados, favoreciendo el aprendizaje.Se busca no solo evaluar al participante o al programa aisladamente sino también la inserción del éste, su arraigo en la cultura organizativa y el balance entre las necesidades de transformación y adaptación.

El éxito de un programa de capacitación depende más de su arraigo a la cultura organizativa que de la calidad de su diseño.La organización es ámbito de aprendizaje ya que es el contexto donde sus miembros aprenden, pero a su vez, es sujeto de aprendizaje porque ella misma debe ser capaz de aprender para sobrevivir y crecer.

GORE:

47 87

El área de capacitación tiene que ayudar a la organización a funcionar como ámbito y sujeto de aprendizaje.

Oscar Blake: Requerimientos de la educación de adultos

1) Considerar los aspectos vinculados con el fenómeno motivacional. La motivación más importante proviene de la percepción de la utilidad. La motivación es la fuente de energía que desarrolla la voluntad de compromiso en el proceso de aprendizaje. Ningún esfuerzo externo podrá sustituir esa energía personal sin la cual no habrá aprendizaje, porque en última instancia el aprendizaje siempre será una decisión individual.El capacitador no debe confundir entusiasmo o curiosidad con motivación. Tampoco se debe enviar a la gente a un curso “para que se motive” o por el atractivo del docente. El aprendizaje que se da a partir de un sano proceso de motivación tiene características que liberan las potencialidades del que aprende, éste es, se siente, el centro del proceso de aprendizaje.

2) El nivel de participación de los que aprenden. El adulto no tolera la pasividad, necesita espacio para desarrollar la actividad vinculada con su proceso de aprendizaje. Sus expectativas de ser escuchado, de que se tolere el disenso, de dudar, de cuestionar, de no entender, de aportar son legítimas. Al hablar de “participación” se está reconociendo la aspiración del que está aprendiendo a “ser parte”. La condición de igual debe regir las relaciones que se establecen entre los participantes.

3) El grado de compromiso con que se asume el proceso de capacitación . Este compromiso se vincula con la claridad con que la organización comunica sus metas y objetivos, ya que a la gente no le interesa aquello en lo que la misma organización no muestra interés. También se necesita un alto compromiso de la supervisión. Por último se necesita que el capacitador se comprometa con el proceso de aprendizaje, que el fracaso de un participante se sienta como propio, se espera de él relaciones colaborativas. El compromiso del coordinador se observa también en la calidad profesional con que lleva adelante su programa, la intensidad con que se entrega, el clima de trabajo y la seguridad con la que conduce las situaciones de aprendizaje.

4) La forma en que se recurre a la experiencia de los participantes . Nunca llegan en cero, ya tienen alguna posición tomada frente a lo que se aprenderá. El adulto valora su pasado, es su fuente de seguridad, pero también puede ser una trampa que lo retiene y le impide avanzar como la organización le demanda. El capacitador deberá prestar atención a:

- la extensión de la experiencia - el lugar donde sucedió- la variedad de la experiencia- la pertinencia o relación de la experiencia con la nueva tarea- el nivel de profundidad de la experiencia- la época en ésta ocurrió- la memoria de la experiencia- los cambios que la persona hizo a lo largo de su vida, como consecuencia de la

reflexión sobre lo que sucedía

El capacitador deberá dar suficiente lugar para que los participantes procesen la confrontación que sucede entre la experiencia y el nuevo aprendizaje. Deberá encontrar en la experiencia los puntos de apoyo donde construir el aprendizaje.

5) El concepto de evaluación permanente. El adulto necesita controlar que está sucediendo, y la evaluación informa esto. Para que la evaluación se perciba como una forma de informar qué está sucediendo, ésta no debe contener ningún elemento que la muestre como un juicio o castigo a cargo de otro, y debe ser frecuente como para que cualquier defecto de aprendizaje sea corregido a tiempo.

6) La conexión con la realidad del participante. La realidad es compleja, por lo tanto será leída en todos los casos de manera incompleta y diferente por las distintas personas que la contemplan. Incluso iguales

48 87

percepciones serán valoradas de distintas maneras, según el sistema de valores e intereses que cada persona tenga frente a esa situación. El capacitador no debe creer que su lectura de la realidad es la correcta o que es la de todos.Todo nuevo aprendizaje modifica la percepción de la realidad y, por lo tanto, se está frente a un intercambio dinámico que se extiende a lo largo de todo proceso de capacitación.

Oscar Blake: La motivación para el aprendizaje

Al encarar un esfuerzo de capacitación hay restricciones (falta de tiempo, recursos, oportunidad adecuada, escasa voluntad para aprender, se duda sobre la posibilidad de usar lo que se aprende, etc.) sin embargo, la motivación compensa estas restricciones. Este factor no siempre aparece espontáneamente, pero algo podemos hacer para desarrollarlo.

Beneficios para el capacitador si consigue una alta motivación- mejorar el clima de la clase- involucración y participación- colaboración y tolerancia ante el error- reducción de la barrera entre el participante y el capacitador- mejor ritmo del aprendizaje- mayor relación con la realidad

MotivaciónEs una modificación positiva de la voluntad que sucede cuando se encuentran razones que justifican hacer un esfuerzo para modificar la situación. El aprendizaje es una de las formas de cambio, y por ello le caben las conductas habituales frente a éstos. Además, en capacitación, la decisión de aprender no siempre es una decisión libre. La persona no puede negarse, pero la resistencia aparecerá de alguna manera durante la acción de capacitación. Otro problema es que muchas personas asisten sin saber de qué se trata y, menos aún, qué se espera que hagan con lo que deberían aprender.

Algunas reflexiones desde la visión del capacitadorLa disposición para aprender surge cuando la persona toma conciencia de que alguien espera algo de él y no se lo puede dar (alguien puede ser él mismo o un tercero).La visión del aprendizaje entre el capacitador y el participante difiere: para el capacitador el “fin” es que el participante aprenda; para la organización o para el participante, el aprendizaje es un “medio” para lograr otro “fin”.Por lo tanto, para que exista una motivación debe estar claro qué espera del participante la organización y qué es lo que hoy no le puede dar. Además, debe haber un deseo del participante de dar y la convicción de que está en el encuentro para poder dar lo que ahora no puede. Debe haber necesidad y deseo. NECESIDAD + DESEO

Cosas que puede hacer el capacitador

1- Antes de la actividad de capacitac ión.

- Que se perciba con claridad la utilidad de lo que se aprenderá y qué es lo que justifica el esfuerzo.

- Que se asocie el aprendizaje propuesto a los proyectos organizacionales que lo justifican.

- Mostrar los beneficios personales de hacer lo que aprenderán.- Involucrar a los interesados en que los participantes aprendan.

2- Al comenzar la capacitación .

- Hacer un pacto sobre lo que deberá suceder para que el aprendizaje acontezca.- Indagar la expectativa, la actitud, los prejuicios, qué creen los participantes que

significa un proceso de aprendizaje.- Poner en claro que aportará la actividad y qué no. - Acordar de qué manera se trabajará.

49 87

- Respetar los puntos de partida y la realidad de los participantes.- Conocer los conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias de los participantes. - Poner en claro la vinculación de lo que se aprende con su proyecto personal. - Detectar las coincidencias entre los intereses de la persona y los de la organización y

aprovecharlas para mostrar cómo estos avances en el saber tienen valor para el proyecto personal.

- Armonizar intereses.

3- Duran te la actividad .

- Realizar un diseño cuidadoso. Esto motiva porque transmite la sensación de una actividad pensada, trabajada, preparada con cariño y respeto por los participantes.

- Demostrar que no hay improvisación.- Utilizar consignas claras.- Facilitar la percepción de logros durante todo el proceso de aprendizaje. - Permitir la comprobación y dar lugar a disfrutar los logros parciales.

4- Después de la actividad .

- Tener un plan de ayuda para trasladar lo aprendido a la tarea. - Ayudar a visualizar cambios en el contexto gracias a lo aprendido.

Para que haya motivación tiene que existir la percepción del participante de una ventaja personal. Además, debe percibir que tanto la organización, como el capacitador están interesados en el éxito de su aprendizaje. Hacerlo evidente es responsabilidad de quien administra el acto educativo.La motivación está dirigida al resultado de la competencia y no al aprendizaje. Remarcar que la capacitación hace más empleable a las personas.

Gore: La educación en las empresas

Entenderla educación más allá de las escuelas es importante por:- Los costos. Ningún país puede pagar los costos de una educación permanente para

todos sus miembros, durante toda su vida. Es decisivo, entonces, usar el potencial de las instituciones no específicamente educativas.

- Razón organizativa. Las organizaciones necesitan de conocimientos para funcionar. Una empresa debe ser capaz de aprender, de desaprender y de aprender a aprender.

- Razón individual. Entender mejor los factores que facilitan o inhiben los aprendizajes en las organizaciones podría servir para enriquecer la experiencia laboral de cada uno de los individuos.

La oferta educativa puede agruparse en 3 grandes segmentos:

Oferta de Educación FormalEs la que va desde primer grado hasta el posgrado universitario. Se lleva a cabo en instituciones específicamente educativas, conduciendo a títulos.

Oferta de Educación No FormalEs la que a través de cursos, talleres, seminarios u otras variantes, permite adquirir conocimientos específicos. Es común que no otorgue títulos, que se valore por su utilidad, el placer que brinda o el prestigio que otorga. Su intencionalidad es educativa aunque se suele desarrollar en instituciones extraescolares.

Oferta de Educación InformalProviene del ambiente mismo. Pueden ser museos, cines, conferencias, reuniones en familia, la interacción con los demás, con la tecnología, con la naturaleza, o cualquier otro factor capaz de influir sobre el individuo.

Estas tres formas de la oferta deben tratarse como parte de un continuo, a fin de entender todos los fenómenos educativos. Combinando se obtienen:

50 87

Educación Formal-FormalAquella parte de la oferta formal destinada a brindar títulos que correspondan a un nivel de la enseñanza. Se puede mejorar el nivel educativo o de eficiencia de la organización colaborando con alguna institución educativa (tomar los mejores egresados de alguna institución, realizar investigaciones junto a universidades).

Educación Formal – No FormalAspectos de la educación que, aunque forman parte del currículo, no se desarrollan siguiendo el estilo clásico de este tipo de educación. (actividades periescolares, proyectos, programas de extensión universitaria, residencias, pasantías).Se puede abrir la empresa a residencias, pasantías, practicas rentadas. Desarrollar con universidades programas con el objetivo de adecuar la orientación de los egresados a las necesidades de la organización.

Educación Formal – InformalLa educación formal tiene su propia educación ambiental: formación de grupos, redes de influencia, afinidades, actitudes afines. Se puede relacionar estrechamente con universidades para cambiar la cultura de la organización, mejorar la cohesión interna de la empresa tomando gente de alto nivel de instituciones educativas con la que se esté relacionados.

Educación No Formal – FormalAlgunos sistemas educativos cuentan con esquemas que permiten reconocer o acreditar aprendizajes realizados en esquemas no formales, como cursos de capacitación en la empresa, como parte del currículo secundario o universitario.(Finning es un ejemplo de esto, que ha incorpoadro habilidades de certificación de Caterpillar en Universidades del Interior).Se puede lograr que algunas actividades de capacitación de la empresa sean acreditadas en el currículo de algún colegio o universidad, facilitando la carrera del personal.

Educación No Formal – No FormalActividades de capacitación que se caracterizan por tener intencionalidad educativa y guardar algunas formas típicas escolares (aula, textos, docentes) pero que no forman parte de ningún programa escolar y no otorgan títulos. Creación de ámbitos de discusión e interacción.Generar alternativas de capacitación para las diversas necesidades y niveles. Ajustar las prioridades de capacitación con las necesidades de la organización, los intereses de los individuos, y las necesidades de los clientes.

Educación No Formal – InformalParticipar en un curso con otra gente en la empresa crea nuevas zonas de contacto. Se pueden utilizar esas influencias ambientales, por ejemplo, para facilitar la relación entre pares, uniendo gente del mismo nivel; para facilitar la comunicación abajo- arriba, agrupando gente de distintos niveles, para integrar a los que se incorporan a la organización.

Educación Informal – FormalAspectos que están regidos por pautas explícitas y son reconocidos como condicionantes básicos del flujo de información, tales como la estructura administrativa, los objetivos escritos, las normas y procedimientos, los planes y presupuestos y el sistema de información.Se puede permitir que los aprendizajes individuales se conviertan en patrimonio compartido, realizar evaluación de desempeño formalmente, dando retroalimentación sobre la marcha.

Educación Informal – No FormalEstos aspectos aunque explícitos, están más sustentados en actitudes y creencias que en rutinas administrativas, tales como el manejo de las reuniones, las pautas de comunicaciones oficiales de la empresa, el ejemplo de los dirigentes, los premios y castigos, la flexibilidad de las normas.Se puede hacer que las comunicaciones oficiales sean más confiables que radio-pasillo, que las reuniones tengan un valor formativo, que las normas dejen un espacio de libertad para la innovación.

Educación Informal – Informal

51 87

Aspectos referidos al potencial educativo de la organización como ambiente cultural. Se puede permitir que los problemas salgan a la luz y no que la gente los oculte para no ser culpabilizada, permitir las diferencias de opinión.

Así, se describe la organización como un continuo educativo.El nivel educativo y las habilidades que la gente adquiere en los sistemas formales influyen sobre la cultura organizativas, recíprocamente la cultura organizacional puede desarrollar o frustrar el desarrollo de las habilidades básicas. El tipo de aprendizaje relevante en una organización no es solo el que hacen los individuos aislados: es también el que se integra y se comparte como aprendizaje organizacional.

PAIN, ABRAHAM CAPACITACIÓN LABORAL

Dos miradas sobre la capacitación: desde la educación y desde la organización.

La noción de la educación permanente:Es un campo de acción o es un enfoque??Los que lo entienden como campo de acción se orientaron a educación para adultos, capacitación para el trabajo, educación de la mujer, etc.Los que lo vieron como un enfoque, cuestionaron el monopolio del sistema formal sobre la educación, para integrarlo en un proceso global y como uno de los factores de la actividad educativa.Implica integrar el presente dentro de la educación. El sistema actual se apoya en el pasado y piensa en el futuro. Se encuentran separados de la vida social, son adoctrinados para llegar a ser ciudadanos.ENTONCES lo mas interesante del concepto de la educación permanente como enfoque es que el presente aparece como un elemento reconocido y activo- Aquí encontramos relaciones en la educación para adultos y la capacitación laboral.Tomar en cuenta el presente significa considerar la vida social, económica, la evolución de la familia, las necesidades individuales y colectivas.Requiere de el adulto una determinada actitud: Necesito algo mas, necesito armarme para poder afrontar estas nuevas situaciones. Se convierte en demandante de capacitación. YA NO ES LA EDUCACIÓN OFRECIDA SINO LA EDUCACIÓN DEMANDADA.Esto intranquiliza al docente, no está habituado a escuchar la demanda y ofrecer una respuesta realista.La obligatoriedad escolar fue y es considerada como un avance social, porque obliga a todos los chicos a ir a la escuela y facilita la igualdad de oportunidades, el efecto perverso es cuando los adolescentes van por obligación sin sentir a la escuela como propia.No se trata de limitarla, el autor pretende extenderla pero exhorta a los educadores a buscar alternativas para volver a los estudiantes sujetos activos.Si el adulto no tiene interés, no aprende.Extiende esto que es básico en la educación para adultos a los niveles incilaes de formación, que en una primeras etapas sea obligatorio es comprensible, pero luego se debe lograr que se interesen y sean demandantes.Crtiíca que el sistema educativo abandona a los graduados, que en muchos casos ya perciben la necesidad de actualización y perfeccionamiento. La educación permanente permite verla no como un proceso finito, sino como uno abierto.Si hay un programa elaborado, su realización es algo fácil y corriente, pero si hay que inventarlo y adaptarlo a las demandas se dificulta.Requiere una acción previa del docente, escuchar la demanda y elaborar la respuesta.

LA CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA: UNA INTERPELACIÓN AL SISTEMA FORMAL.La capacitación en la organización interviene en un contexto económico, organizaciones y de relaciones socialmente complejo, donde interactúan múltiples actores. SE DÁ EN UN CONTEXTO TURBULENTO.Se capacita en un momento preciso baja la presión del mercado. De la competencia en ese mercado surge la necesidad.Una fusión por ejemplo implica un cambio cultural, una especie de terremoto, que implica cambio en los valores, comportamientos, abandonar años de experiencia y toda una tradición.

52 87

Frente a esta situación la capacitación es un instrumento de cambio. Pero también de conflicto en tanto que en la capacitación siempre hay algunos que ganan y otros que pierden, por ejemplo poder o influencia.Es importante entender esta situación conflictiva para la capacitación. Tener en cuenta los intereses en juego de los jefes y supervisores.Otra complicación es que la capacitación se le puede pedir responda a demandas de corto plazo, los docentes en el sistema formal no tienen la obligación de que lo que hayan aprendido sus alumnos tenga resultados inmediatos para la acción.COMPARANDO

CAPACITACIÓN SISTEMA FORMALOrígen de la demanda La acción La sociedadTiempo Corta, durante el trabajo LargoSituación del público Sabe algo Nada (se piensa que los

alumnos son ignorantes)Objetivos Negociados, vinculados a la

acción y en varios nivelesImpuestos

Tipos de participación Voluntario ObligatoriosPrograma Negociado ImpuestoContenidos Vinculación de la acción Propios de la disciplinaEvaluación Interna, inmediatista ExteriorRol Docente Sin requerimiento de diploma profesionalCon respecto al rol docente, este pasa de ser el hombre de la respuesta al hombre de la pregunta. La capacitación como un proceso estimulado, demandado desde adentro de la organización.ELEMENTOS PARA UN ENFOQUE GLOBAL DE LA EDUCACIÓNLo elemental es considerar al proceso educativo como un conjunto y no como una sucesión de etapas.TRES MODALIDADES DE LA EDUCACIÓN

FORMAL NO FORMAL INFORMALControl del contenido y del proceso

Total Parcial (xq se negocia)

Ninguno

Definición de roles Estricta Flexible NingunaObjetivos Impuestos Negociados IndividualesPoder de decisión sobre la operación

Central (desde el Ministerio de Educación)

Local (microdecisiones a nivel de cada organización)

Individual

Medios de acción Formalizados Abiertos AbiertosCriterios de evaluación

Externos Externos\Internos Individuales

Relaciones con el entorno

Débiles Fuertes Fuertes

Relación con el público propio

De Conducción De escucha De escucha

Con respecto a la educación informal, se apoya en la hipótesis de que paralelamente a distintas actividades, se aprende algo sin querer aprender. Actualmente juegan unas contra otras, lo que se aprende en una, no se reconoce en las otras.Hay muchos adultos que saben muchas cosas, pero no son reconocidos porque no tienen diplomas, no hay institución que se los haya reconocido.

LA SITUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA.CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN CONTÍNUA EN FRANCIA

Se fijó en 1971 la obligación del gasto anual de un 1% de la masa salarial de cada empresa en la capacitación de su personal, actualmente ese porcentaje se ha incrementado considerablemente por encima de la exigencia legal.Los objetivos de la ley eran triples:

53 87

Actualizar la mano de obraOfrecer una segunda oportunidad a quienes no la habían tenido de tener estudios prolongadosOportunidad de promoción social, e intento de revertir sobre la educación formal, los resultados de la educación en los adultos.CARACTERÍSTICASDescentralización de la decisión (de la capacitación): no solo por organización, sino también dentro de ella, acercamiento al terreno y a la acción.Aparición de nuevos actores: con la aparición de la comisión de formación para la negociación.La capacitación, un producto en un mercado: tendencia a tratarlo como un producto de lujo, en determinados hoteles, orientados a determinados grupos jerárquicos. Empiezan a responder a una lógica comercial, se ofrecen los mil y un conocimientos y temas en dos clases de 4 horas. La ventaja es la obligación de adaptarse al terrenoObjetivos orientados hacia la acción.Todo está orientado hacia lo inmediato con la Fórmula. “Al finalizar el curso, el participante estará en condiciones de….” Sin ninguna perspectiva de mediano y largo plazo.Participación voluntaria de los adultos: Para el capacitador hay una diferencia sustancial si el que asiste va para buscar algo o porque lo mandan.Falta de reconocimiento del aprendizaje: en el sistema francés, estudiar algo no dá derecho ni a mejoras salarias, ni a promociones. Los cursos no son diplomantes.El capacitador, un no-docente: se convirtieron en capacitadotes gente con experiencia profesional, CON PROBLEMAS PEDAGÓGICOS SUSTANTIVOS.La capacitación, segunda oportunidad para el adulto

LA INGENIERÍA DE LA CAPACITACIÓN. PROPUESTA PARA LA ACCIÓNLa Hipótesis del injerto:Expresión teórica exagerada, pero proviene de su experiencia profesional, en la que la capacitación es vista como un cuerpo extraño en la organización.La dificultad es el rechazo, se entienden todas las resistencias, sobre todo cuando se la percibe como desestabilizadora. En conciencia de esta el formador antes que en pedagogo se convierte en estratega para reducir esas resistencias.OPERACIONALESAlgunas de ellas: el lugar, hay gente que no le gusta desplazarse del lugar de trabajo.Segundo elemento. El lenguaje que usa el capacitador que rara vez empatiza con los que reciben la capacitación.A veces hay una diferencia cultural y social, hombre extraño de traje y corbata que va a enseñar en un lugar donde todos van de jeans y zapatilla.Otro elemento de resistencia, cuanto tiempo se puede sentar por ejemplo a un capataz que se pasa todo el día caminando a escuchar, pensar analizar, prestar atención, etc.

PREVIASGrado de adhesión del participante y su jefe superior inmediato a la actividad de capacitaciónA veces negarse a la capacitación es como una forma de enfrentarse a la dirección

En CONSECUENCIA se deben pensar las formas para reducir al máximo esas resistencias. Se trata de asegurar la viabilidad del proceso de capacitación cuya FINALIDAD ES QUE LO QUE SE APRENDE SE TRASLADE A LA TAREA (Para eso el superior debe involucrarse, mostrarse interesado sobre lo aprendido por su subordinado y permitir su aplicación)

CUATRO ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓNLa ingeniería de la capacitación apunta a la toma de conciencia, a la explicitación de todos los aspectos de la situación contextual como un elemento previo al diseño de la acción de capacitación.PRIMERA: EXPLORACIÓN DE LA DEMANDADado que la necesidad de capacitación surge de una primera demanda que raramente es suficientemente clara. Esta etapa es central, se requieren entrevistas, observaciones, lecturas del historial de la empresa. Se choca con la desconfianza de quién determina el curso, de que se haga esto para cobrarlo mas caro.Preferible no concretar la capacitación por teléfono, sino visitar el lugar.

54 87

SEGUNDA ETAPA: LA ELABORACIÓN DEL PROYECTO, enfoque global de los temas, los recursos, el presupuesto inicial. Proceso permanente de evaluación para ajustar y mejorarTERCERA ETAPA: LA PUESTA EN ACCIÓNCUARTA ETAPA: EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Ermida Uriarte – Rosembaum Rimolo: Formación profesional en la negociación colectiva

Justificación del tema: Relaciones entre negociación colectiva y formación profesional

Por las crecientes relaciones entre capacitación y contratación colectiva.

Relativización de los efectos de la formación profesional sobre el empleo

Se debe relativizar para que no se termine culpando a la capacitación por los fracasos de las políticas económicas de empleo o que se la instrumente para fines que no le son propios.La capacitación difícilmente genere empleo, por lo tanto, no puede ser responsable del desempleo. En cambio, si es posible que una adecuada formación ayude al trabajador a conservar su empleo, si esta le permite adaptarse mejor a los cambios, asumir nuevas tareas y mejorar su rendimiento. La capacitación pasa a ser una herramienta para el trabajador que le permite mejorar la calidad de su empleo e incrementar su nivel de vida. Esto, visto colectivamente, permite percibir a la formación como un instrumento estratégico que puede contribuir a orientar la contratación laboral hacia capital humano de los trabajadores y no a basarse en su disposición a ocuparse a bajo precio.La recapacitación profesional es un elemento esencial para la recolocación de desempleados.Desde el punto de vista empresario la capitación de personal permite lograr eficacia, mayor productividad y competitividad, y una mejor adaptabilidad a los cambios.El tratamiento de la capacitación por la negociación colectiva no solo se justifica por los problemas actuales del mercado de trabajo, también hay vínculos estructurales o permanentes entre negociación colectiva y formación profesional. Relaciones estructurales o permanentes entre negociación colectiva y formación profesional

La negociación colectiva debe regular la formación profesional porque:

a- La autonomía colectiva tiene vocación de regular todos los temas laborales. Por su carácter consensual y flexible, se puede esperar que las modernas necesidades de capacitación, maleables y cambiantes, puedan ser más ágilmente previstas por CCT que por leyes y reglamentos.

b- En la doctrina jurídica casi no se discute la existencia de un derecho subjetivo del trabajador a la formación profesional, exigible directamente ante el empleador y ante el Estado. Al ser un derecho del trabajador, éste tiene participación y control en su desarrollo, para lo cual la negociación colectiva es el instrumento fundamental. Este derecho plantea la existencia de un deber del trabajador de capacitarse, al menos en determinadas circunstancias.

c- La formación profesional pone en juego muchos aspectos concretos de la relación de trabajo tradicional (categoría, remuneración, movilidad funcional) generando o afectando diversos derechos y obligaciones del empleador y del trabajador.

d- Ha crecido la importancia de la formación en el lugar de trabajo. La capacitación profesional ha dejado de ser sólo un problema del sistema educativo, para serlo también del mundo del trabajo.

e- A veces la norma autónoma, por su carácter consensual y endógeno, resulta más eficaz que la ley o el decreto. Por ello el convenio colectivo puede ser la norma más

55 87

apropiado para regular la capacitación, la cual involucra intereses y derechos del trabajador y del empleador, y que deben resolverse y ejecutarse dentro del sistema de relaciones laborales y en el lugar de trabajo.

f- Puede ser un instrumento de “relaborización” del aprendizaje, las pasantías y otras modalidades de contratación que, bajo pretexto de su finalidad formativa, a veces son privadas de su calidad de contratos de trabajo protegidos por el derecho laboral.

Dualidad, ambigüedad o ambivalencia de la negociación colectiva: a veces actúa como instrumento de flexibilización y hasta de terciarización y “deslaborización”, pero por otro lado puede operar en sentido inverso, limitando, controlando o aún revirtiendo esa flexibilización o “deslaborización”, ya que podría “relaborizar” figuras contractuales como el aprendizaje o las pasantías cuando han sido más o menos artificialmente desprotegidas.

Qué pretende Paulo Freire: su filosofía del hombre y de la educación

1. Qué es el hombre

El hombre no está en el mundo como un objeto más: distingue el yo del no yo, es capaz de objetivar la realidad, de conocerla, de transformarla, de “relacionarse” con el mundo. Capta el mundo y vive en él, pero no de una manera refleja o instintiva, sino reflexiva y crítica. Está a la vez dentro y fuera del tiempo: hereda, incorpora, modifica. En la medida en que el hombre renuncia o se ve despojado de su capacidad de reflexión y decisión, en esa medida se deshumaniza y convierte en un objeto más. “Integrarse” es opuesto a “acomodarse” (el animal se acomoda al ambiente, no lo transforma). El hombre es capaz de transformar el ambiente, pero sólo lo hará si lo ve transformable y se ve como transformador. Para esto necesita potenciar su capacidad crítica, porque una percepción ingenua de un mundo estable y ya hecho, sólo lo llevará a una actitud de acomodación – adaptación pasiva.La cuestión radical no es que el hombre pueda física, legal, políticamente cambiar, transformar el mundo y la sociedad. Lo más importante es que sea capaz de ver el mundo como transformable y a sí mismo como sujeto activo del cambio.

2. Dónde capta Freire su visión del hombre

Freire madura su filosofía del hombre a partir del contraste de la sociedad concreta y dramáticamente dividida entre los que son y aquellos a quienes “no se deja ser”. En sus líneas básicas adopta el punto de vista de Hegel y Marx.Su método nace y se desarrolla en una situación socioeconómica concreta: el campesinado brasileño nordeste, la región más pobre del país y con más de 15 millones de analfabetos. Freire no podía enseñar sin “concientizar”, sin ayudar a los campesinos a tomar conciencia de su realidad y hacer que ellos descubriesen que podían transformarla. Alfabetiza y a la vez hace que sientan la dignidad humana. El hombre que no sabe acercarse críticamente a la realidad, que no percibe el mundo como modificable, no es tampoco auténticamente libre, es mas un objeto que un hombre integrado. El estado de opresión no implica sólo estar dominado política, social o económicamente, el oprimido interioriza los valores del opresor, al que en definitiva tiene como modelo de “ser hombre” (Hegel). Según Freire hay que superar la “situación opresora” y esto implica: a) el reconocimiento crítico de la razón de esa situación y b) una acción transformadora, derivada de la reflexión y apreciación crítica anterior, que incida sobre la realidad y posibilite una búsqueda de situaciones diferentes.

3. Qué es educar: objetivo de la educación

Educar al hombre será por lo tanto crear la capacidad de una permanente actitud crítica. El hombre no debe captar cualquier situación de opresión como una especie de “mundo cerrado” del cual no puede salir, sino como una situación que limita pero que se puede transformar.Educar, entonces, es desarrollar algo que no se puede transferir como quien transfiere una serie de conocimientos estáticos. Enseñar será entonces crear una situación pedagógica en la que el hombre “se descubra a sí mismo” y aprenda :

56 87

- a ser consciente del mundo que lo rodea;- a reflexionar sobre él, percibiendo sus interrelaciones;- a descubrir nuevas posibilidades de estructurarlo;- a actuar sobre él para modificarlo.

Los elemento básicos e inseparables son, pues, toma de conciencia, reflexión y acción.El concepto que resume la filosofía educacional de Freire es el de concientización: acercarse críticamente a la realidad transcendiendo la mera aprensión espontánea y asumiendo, en consecuencia, el rol de sujeto que reconstruye el mundo. El carácter de la concientización no puede ser individual, porque la realidad del hombre no lo es. La dimensión social está necesariamente presente.La función básica del educador es desarrollar la capacidad crítica del educando, y esto supone descubrir y analizar, problematizándolas, las interrelaciones presentes en la organización del mundo. Problematizar es lo opuesto a “dar”, supone cuestionar un concepto, provocar el análisis para descubrir sus partes y modo de relacionarse. La dinámica de este descubrimiento, de que las cosas pueden ser diferentes y de que pueden relacionarse de maneras distintas, es la que puede llevar a la acción, al compromiso transformador. Acción y reflexión se dan simultáneamente, no son etapas diversas, la reflexión crítica puede ser ya acción.Para Freire la acción sin reflexión es puro activismo, y la reflexión sin acción es sólo verbalismo.Freire, consecuentemente, rechaza el tipo de educación tradicional en el que el educador “deposita” su ciencia en el alumno(educación bancaria), rechaza una concepción educacional que inhiba el desarrollo de la persona.

Freire: Cartas a quien pretende enseñar: Novena carta

El objeto de esta carta es tratar las relaciones que se dan entre el contexto concreto y el teórico, en relación el uno con el otro.Es necesario, dentro del contexto teórico, tomar distancia de lo concreto, en el sentido de percibir cómo se encuentra implícita su teoría en la práctica ejercida por él, teoría que a veces ni sospechamos o escasamente conocemos. Cotidianamente nos damos cuenta de lo que hacemos pero no indagamos las razones por las que lo hacemos. Esto es lo que caracteriza a nuestro operar en el mundo concreto de lo cotidiano. Actuamos en él con una serie de saberes que al haber sido aprendidos a lo largo de nuestra sociabilidad se convirtieron en hábitos automatizados. Por actuar así nuestra mente no funciona epistemológicamente. Nuestra curiosidad no se “activa” para la búsqueda de las razones de los hechos . Simplemente se cree capaz de percibir que algo no sucedió como era de esperarse o que se procesó de modo diferente. Es capaz de avisarnos, casi instantáneamente, de que algo está equivocado. La cuestión central de los educadores es cómo desde el contexto teórico “tomar distancia” de la práctica y hacerse epistemológicamente curiosos para entonces aprehenderla en su razón de ser.Pensar la práctica es corregirse y perfeccionarse, utilizando el conocimiento que ofrecen la ciencia y la filosofía, a partir de revelar lo que se hace de tal o cual manera. Pensando la práctica se aprende a pensar y practicar mejor.Es imposible enseñar contenidos a los alumnos sin saber cómo piensan en su contexto real, en su vida cotidiana. Sin saber lo que ellos saben, independientemente de la escuela, para ayudarlos, por un lado a saber mejor lo que ya saben, y por el otro para enseñarles, a partir de ahí, lo que aún no saben.Pero el contexto teórico, formador, jamás puede transformarse en un contexto del puro hacer. La dialéctica entre la práctica y la teoría debe vivirse en los contextos teóricos de la formación. La idea de que es posible formar en la práctica, sin ninguna convivencia seria con la teoría, es tan científicamente equivocada como la de hacer discursos teóricos sin tomar en cuenta la realidad concreta. Carl R. Rogers: Libertad y creatividad en la educación en la década de los ’80. Cap. 1: El desafío de la enseñaza en al actualidad.

Obstáculos para promover un aprendizaje creativo:

57 87

a) El declinar de la escuela : un factor extrínseco a la educación son las drásticas reducciones que han sufrido los presupuestos educativos. También menciona, aunque, para mí, no es nuestro caso, la merma de la matrícula, consecuencia de la caída del índice de natalidad.

b) El impacto de la burocracia : los currículos que elabora cada Estado, las leyes y las reglamentaciones burocráticas se entrometen en las aulas y en las actividades docentes. La relación maestro alumno se pierde en una confusa maraña de normas, restricciones y objetivos obligados.

c) El peligro de la derecha : abundan los grupos conservadores que tratan de eliminar de las escuelas aquellos elementos que ponen el acento en el debate abierto, la libre elección y las relaciones informales entre el profesor y el alumno. Esto se debe a que la cultura está cambiando con un ritmo tremendo, y la rapidez de ese cambio los aterra. Los miembros de este movimiento conservador piensan que existen un bien absoluto y un mal absoluto, y que ellos están en posesión de la verdad en cuanto a lo que está bien y lo que está mal. Esto es peligroso porque, generalmente, lleva a una tiranía de la mente del hombre y a menudo también de su cuerpo.El objetivo primordial de la educación es que se aprenda a resolver problemas sociales y científicos complejos, esto es inalcanzable si se exige el acatamiento de un criterio dogmático o si se impide el debate abierto y libre.

d) La insatisfacción del educando : en gran parte se debe a: la generalización de clases “teóricas” en las cuales los alumnos tienen un rol pasivo, a la relación distante (desconocimiento) que tienen con el docente, a la insensibilidad de la institución educativa frente a sus quejas y necesidades, al acento, cada vez mayor, que se pone en las calificaciones.

Resumiendo: el aparato educativo norteamericano se viene resintiendo por distintos factores: disminución de recursos financieros, mermas de la matriculación, una intricada maraña de leyes y reglamentaciones burocráticas que, generalmente, deshumanizan la clase, una peligrosa embestida de la derecha con el propósito de impedir la libertad de pensamiento y elección, y el hastío, la frustración, la cólera y la desesperación de muchos alumnos.

Qué significa enseñar

La tarea fundamental del maestro es permitirle aprender al alumno, despertarle la curiosidad. La mera absorción de información tiene escaso valor en la actualidad. Aprender cómo aprender es el elemento que siempre tiene valor, ahora y en el futuro. Si la docencia es auténtica no hay lugar en ella para el autoritarismo ni para la individualidad egocéntrica.

Qué es aprender

1- Dos clases de aprendizaje

En un extremo se halla el tipo de tarea que requiere memorizar conceptos, como no significan nada, no son fáciles de aprender y no es raro que se los olvide. La educación se convierte en un vano intento de aprender material carente de significación para el individuo. En este aprendizaje solo interviene la mente, es decir se verifica “del cuello para arriba”, sin participación de las emociones, ni de las significaciones personales, no reviste importancia para la persona total.En contraste existe un aprendizaje sugerente, significativo, experimental. El alumno adquiere los conocimientos de un modo significativo y que lo involucra, por lo cual no podrá olvidarlo con rapidez.

Elementos que intervienen en el aprendizaje significativo o experimental:- Tiene el carácter de una implicación personal : la totalidad de la persona, en sus

aspectos sensitivo y cognitivo, se halla en el acto de aprender- Es de iniciativa propia : aún cuando el impulso o estímulo provengan de fuera, la

sensación de descubrir, de lograr, de aprehender y comprender viene de dentro- Es difusivo : hace que cambien la conducta, las actitudes y quizás hasta la personalidad- Es evaluado por el alumno : éste sabe si responde a su necesidad, si lo conduce a lo

que quiere saber.

2- Aprendizaje de la persona total

58 87

Involucrar a toda la persona en el aprendizaje significativo significa también poner en libertad y utilizar la porción derecha del cerebro (Intuitiva, abarca la Gestalt, la configuración total antes de conocer los detalles, es la artística, el lado femenino).En el aprendizaje significativo se combinan lo lógico y lo intuitivo, el intelecto y las sensaciones, el concepto y la experiencia, la idea y el significado. Cuando se aprende de esa manera se está completo, se utilizan todas las potencialidades.

Si en un plan conjugan un currículo prescrito, tareas similares para todos los alumnos, las disertaciones como única manera de impartir instrucción, tests normalizados para evaluar, y calificaciones según criterio del profesor. El aprendizaje significativo no pasará del mínimo.

Carl R. Rogers: Libertad y creatividad en la educación en la década de los ’80. Cap. 11: Las políticas educativas

La enseñanza tradicional y la centrada en la persona pueden verse como los dos extremos de un continuo. Todo esfuerzo educativo, todo docente y toda institución de enseñanza podrían ubicarse en algún punto de esta escala.

El modo tradicional

El profesor es el dueño del conocimiento y el estudiante el receptor del mismo. Hay una gran diferencia de status entre profesor y alumno.

La clase magistral, el libro de texto, o algún otro medio de instrucción intelectual verbal, son los principales métodos empleados para introducir conocimientos en el receptor. El examen verifica en qué medida los ha recibido el alumno. Estos son los elementos centrales de este tipo de enseñanza.

El docente es quien detenta la autoridad y el estudiante es el que obedece. El control siempre se ejerce desde arriba hacia abajo.

La regla impuesta por la autoridad es la política aceptada en el aula. La figura autoritaria es central en este tipo de enseñanza. Ya sea que se le admire por sus conocimientos o se le desprecie por tiránico, el docente siempre es el centro.

La confianza es mínima. Es más notable la desconfianza del docente hacia el estudiante. No se puede esperar que el alumno estudie y se desempeñe satisfactoriamente sin la constante supervisión del profesor. La desconfianza del alumno hacia el profesor es más difusa.

Se cree que se puede gobernar mejor a los estudiantes si se los mantiene en un estado intermitente o constante de temor. Castigos corporales, críticas en público, ridículo, temor de fracasar.

La democracia y sus valores son ignorados y despreciados en la práctica. Los estudiantes no participan en la elección de los objetivos del curso, del programa de estudios o del sistema de trabajo. Todas estas cosas le son impuestas. Los profesores tampoco intervienen en la elección de autoridades administrativas, ni en la formulación de la política de enseñanza.

En el sistema educativo no tiene cabida la persona en su totalidad sino tan solo su intelecto.

La política de la enseñanza convencional

Con política se refiere a las estrategias y maniobras empleadas para controlar o efectuar opciones, se refiere al proceso de obtener, usar, compartir o ceder el poder y la toma de decisiones.

En este tipo de enseñanza las decisiones se toman en la cúspide. “La autoridad superior” es el concepto predominante. Las estrategias empleadas para detentar y ejercer esa autoridad son:

1- la recompensa de las calificaciones y las oportunidades vocacionales2- el uso de métodos antipáticos, punitivos y atemorizadores, tales como la reprobación de los

exámenes, la imposibilidad de graduarse y el desprecio en público.

Es la política propia de la teoría educativa del “vertedor” y el “recipiente”, en el cual el docente posee los conocimientos intelectuales y objetivos, y hace que el estudiante sea un receptor pasivo para poder verter en él esos conocimientos.No siempre se lo define como el mejor sistema, simplemente se lo acepta como inevitable.

59 87

El modo centrado en la persona

Condición previa: la persona a quien se percibe como figura de autoridad tiene la suficiente seguridad en sí misma y en su relación con otros como para sentir una confianza esencial en la capacidad de los demás para pensar y aprender por sí mismos.

El docente es un facilitador. Comparte con otros la responsabilidad del proceso de aprendizaje. La planificación de los programas, el sistema de administración y funcionamiento, la obtención de fondos etc. son responsabilidad de los integrantes del grupo en cuestión.

El facilitador suministra recursos para el aprendizaje, procedentes de él mismo y de su experiencia, de libros, de materiales, o experiencias de la comunidad.

El estudiante desarrolla su propio programa de aprendizaje, sólo o en colaboración con otros. Se crea un clima facilitador del aprendizaje. Prevalece una atmósfera de autenticidad, aprecio y

comprensión. El acento está puesto primordialmente en propiciar el avance del proceso de aprendizaje. El

contenido de éste, si bien es importante, ocupa un segundo lugar. La disciplina necesaria para alcanzar las metas del estudiante es autoimpuesta La evaluación del grado y la significación del aprendizaje del estudiante es efectuada

primordialmente por el propio alumno. El alumno es el centro.

La política de la enseñanza centrada en la persona

En este tipo de enseñanza el alumno (o grupo de alumnos), más el facilitador, ejercen el poder y el control esenciales.

El estudiante procura controlar su propio aprendizaje, mientras que el facilitador renuncia a controlar a otros.Hay dos estrategias empleadas con relación al poder:El facilitador proporciona un clima psicológico en el cual que el alumno puede ejercer un control responsableEl facilitador ayuda a quitar la importancia de los objetivos estáticos y pone el acento en el proceso, en la vivencia del aprendizaje.El poder de tomar decisiones está en manos del individuo o individuos a quienes afectarán las decisiones.Hay decisiones que podrán quedar en manos de cada alumno y el facilitador (lo que se aprenderá en ese curso), y otras deberán ser tomadas por más integrantes de la institución educativa (la construcción de un nuevo edificio).

El profesor que posibilite este enfoque debe estar preparador para compartir su autoridad y control. Este enfoque, a su vez, intimida al estudiante, es más desafiante asumir responsabilidades. Por otro lado, los alumnos han sido instruidos durante años en el enfoque tradicional por esto anhelan conservar la seguridad de que se les diga qué deben hacer.

Tedesco, Juan Carlos: Educar en la sociedad del Conocimiento

Conocimiento y sociedad.

La crisis actual es una crisis estructural, cuya principal característica radica en que las dificultades de funcionamiento se producen simultáneamente en las instituciones responsables de la cohesión social (el estado – providencia), en las relaciones entre economía y sociedad (la crisis del trabajo) y en los modos a través de los cuales se forman las identidades individuales y colectivas (crisis del sujeto).

El conocimiento y la información estarían reemplazando a los recursos naturales, a la fuerza y /o al dinero como variables claves de la generación y distribución del poder en la sociedad. Análisis optimistas como el de Toffler, afirman que el conocimiento es infinitamente ampliable, su uso no lo desgasta, al contrario, puede producir más conocimiento. La producción de conocimientos requiere un ambiente de creatividad y libertad, opuesto a toda tentativa autoritaria o burocrática de

60 87

control del poder. La distribución de conocimientos es mucho más democrática que la distribución de cualquier otro factor tradicional de poder, ya que el débil y el pobre pueden adquirirlos (¿). En América Latina también hubo análisis optimistas sobre las potencialidades democráticas del conocimiento. Según los economistas de la CEPAL la variable que permitiría articular los objetivos de crecimiento económico y equidad social, es el progreso técnico. Un crecimiento sin progreso técnico implica continuar con una competitividad basada en la disminución de los salarios y la depredación de los recursos naturales. La educación es una variable que impacta simultáneamente sobre la competitividad económica, la equidad social y el desempeño ciudadano.Otros enfoques sostienen que una sociedad y una economía basadas en el uso intensivo de conocimientos producen simultáneamente fenómenos de más igualdad y más desigualdad, de mayor homogeneidad y de mayor diferenciación.

El aumento de la desigualdad

En las sociedades que se utilizan más intensivamente la información y los conocimientos en sus actividades productivas, está aumentando significativamente la desigualdad social. Crecimiento económico y aumento de la desigualdad han comenzado a ser concomitantes.Uno de los factores fundamentales asociado al aumento de la desigualdad es la transformación en la organización del trabajo. La incorporación de nuevas tecnologías al proceso productivo está asociada a la eliminación de puestos de trabajo. La mayor parte de los nuevos puestos no se crean en los sectores tecnológicamente más avanzados que pueden tener políticas salariales generosas, sino en los servicios, donde el costo del trabajo representa una proporción importante del precio del producto, es por esto que no se pueden aumentar mucho los salarios si se pretende crear empleo. Esta dinámica explica las razones por las cuales la recomposición del empleo en función de la evolución tecnológica aumenta la desigualdad.A su vez hay un nuevo fenómeno: la exclusión de la participación en el ciclo productivo. Hay estudios que indican que las nuevas formas de organización del trabajo podrían incorporar de manera estable solo a una minoría de trabajadores, para los cuales habría garantías de seguridad en el empleo a cambio de una identificación total con la empresa y con sus requerimientos de reconversión permanente. Para el resto, se crearían condiciones de extrema precariedad (contratos temporarios, trabajos interinos, trabajos de tiempo parcial), y en el extremo el desempleo. Esto llevaría a una exclusión social más grande. Recomposición del empleo en el sector servicios.Se estaría viviendo una transición entre una sociedad vertical (relaciones sociales de explotación entre los que ocupan posiciones superiores frente a los que ocupan posiciones inferiores) y una sociedad horizontal (no importa tanto la jerarquía como la distancia con respecto al centro de la sociedad). La exclusión reemplazaría la relación de explotación. Explotadores y explotados pertenecen a la misma esfera económica y social, ya que los explotados son necesarios para mantener el sistema. La toma de conciencia de explotación puede provocar movilización colectiva y un conflicto organizado. La exclusión, en cambio, no implica relación sino divorcio. La toma de conciencia de la exclusión no genera una reacción organizada de movilización, no hay grupo contestatario ni objeto de reivindicación, y tampoco instrumentos concretos para imponerla (Todavía no aparecían los piqueteros ¿no?).

El aumento de la homogeneidad

En la organización del trabajo basada en la utilización intensiva de conocimientos se tiende a reemplazar las tradicionales pirámides de relaciones de autoridad por redes de relaciones cooperativas. Pero esta mayor igualdad entre los incluidos implica una separación mucho más profunda con respecto a los excluidos.La hipótesis de D. Cohen es que las economías intensivas en conocimientos y productoras de ideas son más inequitativas que las economías intensivas en personal y que fabrican objetos. La tendencia a excluir a los que no tienen ideas parece ser más fuerte que la tendencia a excluir a los que no tienen riquezas.En el marco de las actuales tecnologías de producción, la menor disfunción de una de las partes amenaza la producción en su conjunto. En consecuencia, los niveles de calidad y de calificación de los trabajadores que se desempeñan en un mismo proceso productivo debe ser semejante.

61 87

En la economía capitalista tradicional cada segmento social era una categoría y la desigualdad se producía entre grupos sociales (intercategoriales). Ahora, la segmentación se produce dentro de cada grupo social (intracategoriales).

La ideología de la desigualdad Hay un aumento de las teorías que tienden a justificar este fenómeno.En el modelo capitalista tradicional la pobreza o la condición asalariada podían percibirse como consecuencia de un orden social injusto. En el nuevo capitalismo tienden a asociarse a la naturaleza de las cosas y a la responsabilidad personal.Es por ello que se observa el resurgimiento de ideas que explican la vigencia de determinados patrones de conducta, de los niveles de desarrollo cognitivo personal y la ubicación en la estructura social por factores genéticos – hereditarios (Herrnstein, Murria, Fukuyama). Esto hace injustificable intentar modificaciones por medio de políticas sociales.La justificación de la desigualdad a partir de los resultados de la investigación genética es uno de los principales ejemplos acerca del papel que tendrá el conocimiento en la determinación de la estructura social. (se puede asociar a lo que dice jaques????) Se abre la posibilidad de una sociedad organizada en nuevas y más virulentas formas de discriminación, basadas en el perfil genético de cada uno.Frente a éstas tendencias se está gestando un nuevo pensamientos democrático, basado en la idea según la cual eliminar la desigualdad no es contradictorio con el respeto a la diversidad. La justicia y la solidaridad son elementos básicos para garantizar el desarrollo social. Pero esos principios de justicia y equidad no se aplicarían de la misma manera que en el pasado. La justicia social se aplicaría teniendo en cuenta a quién se dirige y según la situación. Pero esto sólo es posible si existe un fuerte sentido de pertenencia colectiva. La crisis del Estado – Nación

El concepto de ciudadanía asociado a la Nación está perdiendo significado. Aparecen la adhesión a entidades supranacionales y, a la vez, un repliegue sobre el comunitarismo local. La aparición de lo local y lo supranacional como nuevos espacios de participación social está asociada a fenómenos de ruptura de la acción política concebida hasta ahora. La construcción de un concepto de ciudadanía mundial exige un concepto de solidaridad vinculado a la pertenencia al genero humano y no a alguna de sus formas particulares. Esta construcción enfrenta dificultades que se vinculan con la manera en que se produce el proceso de globalización.

A nivel económico, las empresas se instalan en las partes del mundo donde los costes son menores. Este fenómeno produce “una espiral descendente de reducción de costos sociales” que tiende a debilitar la capacidad de los estados nacionales para mantener los niveles tradicionales de beneficios sociales y de bienestar.

Al estar basada fundamentalmente en la lógica económica y en la expansión del mercado, la globalización rompe los compromisos locales y las formas habituales de solidaridad y de cohesión entre semejantes. La respuesta de los excluidos de la globalización es el refugio en la identidad local, donde la cohesión del grupo se apoya en el rechazo a los externos.

Manuel Castells considera que esto explica la aparición del fenómeno del fundamentalismo y de estados fundamentalistas. El Estado – Nación para sobrevivir a su crisis de legitimidad, cede poder y recursos a gobiernos locales y regionales. Esto lo hace perder capacidad para igualar los intereses diferentes y representar el “interés general”, lo cual deslegitima más al Estado.

En síntesis, tanto los cambios en los modos de organización del trabajo como las transformaciones en las estructuras de participación social y política están estimulando la aparición de nuevas formas de segmentación y diferenciación social, las cuales se apoyan en factores naturales o en factores culturales de fuerte connotación adscriptiva (lengua, religión).

La desintermediación

Este proceso se refuerza con la creciente globalización de las comunicaciones.

62 87

Desde el punto de vista político, las nuevas formas de comunicación, impiden el control (¿?) y facilitan el intercambio directo entre la personas, evitando la necesidad de organizaciones colectivas de representación (cacerolazos o Blumberg?)Pero la desintermediación no implica necesariamente mayor autonomía ni mayor protagonismo por parte de los individuos. Para algunos analistas los medios de comunicación (televisión) constituyen un peligro para la vida política en general y para la democracia en particular. Estas críticas se basan en: 1) la imagen y la movilización de la dimensión afectiva de la persona que utiliza la televisión y 2) la fuerte concentración de la capacidad de producir mensajes y la homogeneización de los contenidos que esa concentración provoca. Esto está cambiando con la masificación de las computadoras e Internet. El individuo pasa de un rol pasivo frente a la TV a un rol activo frente al ordenador. El desafío es evitar que tanto el individuo asocial como la cohesión grupal autoritaria supriman la política. Buscar la concertación social para solución la de problemas comunes.

Las transformaciones culturales

Se refieren a los contenidos de los valores, de los hábitos y de las pautas de conducta que se ponen en práctica en una sociedad y al proceso por el cual dichos contenidos son elaborados.

Cambios en la familia

La familia contemporánea ya no es una institución sino una “red de relaciones” que, en lugar de ser responsable de transmitir el patrimonio económico y moral de una generación a otra, tiende a privilegiar la construcción de la identidad personal.

La evolución del individualismo

Los cambios en la familia están vinculados con el fenómeno del individualismo.La nueva forma de individualismo pone el acento en la autoexpresión, en el respeto a la libertad interna, en la expansión de la personalidad, de sus cualidades y su excepcionalidad. Pero mientras que la autonomía cultural se adquiere cada vez más temprano, la autonomía material se adquiere cada vez más tarde.Las tensiones entre libertad individual y compromiso social, entre respeto al patrimonio cultural heredado y el derecho a definir un estilo propio de vida, entre dependencia material y autonomía espiritual, son tensiones que reflejan que la sociedad es, cada vez más, multicultural.

Las nuevas tecnologías

Los cambios culturales en la sociedad están íntimamente vinculados con las nuevas tecnologías. El problema es socializar las técnicas y no tecnificar la sociedad.

Cohesión social y conocimiento: la naturaleza reflexiva de la modernidad

Según Giddens en la sociedad moderna ningún conocimiento es conocimiento en el antiguo sentido del mismo, donde “saber” era una certeza, y esto se aplica por igual a las ciencias naturales y a las ciencias sociales. Hay un aumento de la reflexividad. Pero esto implica también una modificación de las bases sobre las cuales se construyen los niveles de confianza, de fiabilidad, de legitimidad en el funcionamiento del sistema social.El aumento de la desigualdad, la polarización social, la exclusión, etc., son resultado de un sistema institucional que no se hace responsable del destino de las personas. No hay ninguna instancia de protección en la cual se pueda depositar la confianza más que un uno mismo. Pero esta reconstrucción de la vida personal y colectiva sobre la base de la idea de sujeto, necesita protecciones institucionales . Las instituciones, particularmente la escuela, aparecen como lugares clave para el desarrollo de estrategias políticas al servicio de la construcción de sujetos. El papel de la educación y del conocimiento en la formación del ciudadano implica incorporar en los

63 87

procesos educativos una mayor orientación hacia la personalización del proceso de aprendizaje, hacia la capacidad de construir aprendizajes, valores, es decir, la propia identidad.La mayor incertidumbre que genera esta sociedad de alta reflexividad se resuelve con mayor reflexividad. Pero, a su vez, las condiciones de esta sociedad muestran los límites de un enfoque pura o aisladamente pedagógico. La socialización que demanda esta propuesta de construcción del sujeto implica también la existencia de condiciones sociales mínimas que apoyen el proceso de socialización escolar con experiencias sociales donde se confirmen estos valores.Así, la democratización del acceso al conocimiento y del desarrollo de las capacidades de producirlo se vuelve fundamental para la cohesión social. Pero es necesarios cambiar el modo tradicional de educación.

MODULO: PLANIFICACION DE CARRERA

SHERMAN Y BOHLANDER - Planeación de Recursos Humanos

La PRH es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de la organización. Su proposito : usar estos recursos con tanta efectividad como sea posible, y contar con el número de personas requerido con la capadicad para ocupar los puestos, cuando y donde haya vacantes. COSTOS INTANGIBLES: POR UNA PLANIFICACIÓN DE RH INADECUADA:Que queden vacantes sin llenar, con la consguiente pérdida de eficiencia y su costoPuede haber sobrecontratación si al despedir a alguien se va al reclutamiento externo cuando hay personas en otras áreas en condiciones de efectual la tarea.Además la falta de planificación hace DIFICULTA A LOS EMPLEADOS HACER SUS PLANES EFECTIVOS DE DESARROLLO DE CARRERA.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:Proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la organización y desarrollar planes de amplio alcance para lograrlos.Parte de ese proceso implica determinar si existe gente interna, o externa para llevar en práctica el plan estratégico de la organización.La PE y la PRH son efectivas cuando entre ellas hay una interdependencia. Por ejemplo cuando el Director de RRHH se convierte en parte del Comité Ejecutivo.

BENEFICIOS DE ESTA INTEGRACIÓN:Facilita el movimiento de los empleados hacia adentro, a través y fuera de la organización, con ello asegurando niveles adecuados de abastecimiento de personal (SHCEIN: transferencias, jeraquización, inclusión)Permite llevar un inventario de habilidades de empelados y gerentes

Elementos de una PRH efectiva:1. Pronóstico. Consiste en calcular de antemano el número y tipo de personas necesarias

para alcanzar los objetivos organizacionales. Puede hacerse de forma cuantitativa (análisis de tendencias, por índices) cualitativa (conciliar aspiraciones de los empleados con las necesidades de la empresa), utilizando pronósticos de expertos, etc. Lo ideal es combinar ambos métodos, cuantitativos y cualitativos.

2. Análisis de la Oferta. Determinar si existe el número y tipo de empleados suficiente para llenar las vacantes anticipadas. Hay dos fuentes: interna (organigrama de reemplazos, inventario de habilidades, etc.) y externa (indicadores del MKT de trabajo).

3. Equilibrio entre las consideraciones de la oferta y la demanda.

Programa de Desarrollo de Carrera. CAPITULO 7

Por lo general el desarrollo de carrera, venía siendo pensado desde las necesidades de la Organización como punto central, pero desde los 70’s la atención se ha ido centrando en la necesidad de los empelados de TENER UN DESARROLLO DE CARRERA SATISFACTORIO

64 87

DEFINICIÓN DE DESARROLLO DE CARRERA: SECUENCIA DE EMPLEOS QUE EL INDIVIDUO TIENE DURANTE TODA SU HISTORIA DE TRABAJO, SIN IMPORTAR SU OCUPACIÓN O NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN. Para todos los niveles de la organizacion

Son aspectos importantes para el programa de desarrollo de carrera:

El deseo de los patrones de hacer un mejor uso de los conocimientos y habilidades de sus empleados y conservar a aquellos que son valiosos. Puede beneficiar no solo a empleados y Directores sino a toda la organización.

FASES DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DE CARRERAEsto tiene mucha relación con lo que propone Schein sobre el contrato psicológico

1. Determinar necesidades individuales y organizacionales. Los empleados son responsables de iniciar su propio plan de carrera. Les corresponde a ellos identificar sus conocimientos, habilidades, aptitudes intereses y valores, y buscar información acerca de las opciones de carrera, de tal forma que puedan establecer metas y desarrollar planes . (Mc Gregor piensa igual en relación a la evaluación de desempeño). LOS GERENTES deben exhortar a sus subordinados para que asuman la responsabilidad de su propio desarrollo de carrera. Ofrecer ayuda contínua.

LA ORGANIZACIÓN: es responsable de proporcionar información acerca de su misión, política planes para dar apoyo para la autoevaluación del empleado, su entrenamiento y desarrollo. PUEDE HABER UN CRECIMINTO IMPORTANTE DE LA CARRERA CUANDO LA INICIATIVA INDIVIDUAL SE COMBINA CON LAS OPORTUNIDADES QUE PROPOCIONA LA ORGANIZACIÓN.

2. Creación de condiciones favorables: apoyo directivo, establecimiento de metas, políticas de transferencias y promociones, etc. Éstas últimas dos requieren no solo que se adapten a un ambiente nuevo de trabajo sino también a condiciones de vida distintas (Proceso de Socialización – innovación de Schein, y relación con los ciclos de vida de Schein). Las personas que tienen familiar tienen además la responsabilidad de ayudar a los miembros de la familia. COMO SOLUCIÓN MUCHAS EMPRESAS OFRECEN SERVICIOS DE REUBICACIÓN TANTO PARA LA MUJER O EL ESPOSO DEL QUE VIAJA. SERVICIOS DE MUDANZA, DE TRAMITACIÓN DE DOCUMENTOS. Anuncio del Programa.

3. INVENTARIO DE OPORTUNIDADES : AUNQUE EL DESARROLLO DE CARRERA POR LO GENERAL SIGNIFICAN MUCHOS TIPOS DIFERENTES DE EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO, LA MAS IMPORTANTE SE PRESENTA EN EL TRABAJO. ES AHÍ DONDE EL INDIVIDUO SE VE EXPUESTO A UNA AMPLIA GAMA DE EXPERIENCIAS, Y DONDE SE HACEN LAS APORTACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN (AMPLIA RELACIÓN CON SCHEIN, YA QUE ÉL PROPONE QUE EL ANCLA SE DEFINE CON LA EXPERIENCIA REAL EN EL PUESTO DE TRABAJO)

ADEMÁS DE LOS CLÁSICOS MOVIMIENTOS ASCENDENTES O JERÁRQUICOS Y HORIZONTALES O FUNCIONALES, INTRODUCE LA IDEA DE LA ESTRUCURACIÓN ORGANIZATIVA EN TÉRMINOS DE UN CONO, POR LO QUE HAY UN MOVIMIENTO MAS QUE EL EL INCLUVISO O HACIA EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. EN CADA UNO DE ELLOS SE PRODUCE UN PROCESO DE SOCIALIZACIÓN O INNVOACIÓN, CON LÍMITES MAS O MENOS PERMEABLES.COMO DIJIMOS AL PRICIPIO PARA SHERMAN Y BOLANDER LA DEFINICIÓN DE LA CARRERA ES:

DEFINICIÓN DE DESARROLLO DE CARRERA: SECUENCIA DE EMPLEOS QUE EL INDIVIDUO TIENE DURANTE TODA SU HISTORIA DE TRABAJO, SIN IMPORTAR SU OCUPACIÓN O NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN. Para todos los niveles de la organización

Incluye la determinación de las capacidades y habilidades requeridas para el puesto, establecer las “correlatividades” de las posiciones, ya que identificadas las capacidades y habilidades necesarias,

65 87

es posible planear el avance en los puestos. El avance puede existir en todas las categorías de los puestos. También incluye las necesidades de entrenamiento

4. Calculo del potencial de los empleado.: UNO DE LOS OBJETIVOS MAS IMPORTANTES DE CUALQUIER PLAN DE DESARROLLO ES PROPORCIONAR HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS QUE PERMITAN A LOS EMPLEADOS CALCULAR SU POTENCIAL DE ÉXITO EN UN PLAN DE CARRERA.

Para ello se pueden entregar libros de trabajo de planeacion de carrera, que sirvan como guía individual para sus empleados a través de la evaluación sistemática, de sus intereses, valores, habilidades y metas de desarrollo personal. También se pueden hacer talleres de planeación de carrera y Asesoría en desarrollo de carrera: significa hablar con los empleados acerca de sus actividades y desempeño actual, y de sus interéses y metas personales, identificando habilidades y capacidades.

PROGARAMA DE DESARROLLO DE CARRERA PARA GRUPOS ESPECIALES1. Desarrollo Gerencial

Cuadros de reemplazo, uso de Assessment Center, determinación de necesidades individuales de desarrollo, programas de fast track, mentores, INVENTARIO DE NECESIDADES Y TALENTO GERENCIAL.

2. Programa para MujeresEliminación de las barreras que obstaculizan el avance: redes de mujeres, preparación para la gerencia, programas flexibles de adaptación en las familias.

3. Programa para Parejas en las que ambos trabajan.Programas de horarios flexibles, trabajo en casa, guarderías, reubicación.

Desarrollo de la Carrera Personal. Se puede asociar con Jaques y con Schein

Etapas: (1) preparación para el trabajo: desde antes de entrar hasta los 25 apróx. En ese período las personas deben adquirir conocimientos, habilidades y aptitudes para competir en el mercado. En realidad ahora se comienza a trabajar desde mas temprano (2) ingreso a una organización: se buscan ofertas de trabajo y se selecciona un trabajo apropiado. (3) desarrollo inicial; (4) desarrollo medio; (5) desarrollo último. Estas tres etapas, conllevan el adaptarse a una ocupación y organización elegidas, modificar las metas, hacer elecciones, conservar la productividad y finalmente prepararse para la jubilación.

Elección de una carrera : uso de recursos como asesores de carrera, precisión de la auto-evaluación, importancia de los inventarios de intereses (Holland, tipos de personalidad y de ambiente laboral), evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo, mantener la perspectiva de la carrera, conservar el equilibrio con los intereses extralaborales. Vida matrimonial y/o familiar.

JAQUES – La organización requerida

Tarea: asignación para producir determinado producto (incluyendo cantidad y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y de ciertos límites especificados (políticas y procedimientos), con los recursos adjudicados para ello.Rol: posición ocupada dentro de la organización (puesto)Trabajo: es el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites, al realizar una tarea. Es impulsado por los valores, y pone en juego las habilidades cognoscitivas del individuo. Procesamiento Mental: designa la tríada compuesta por la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones. Abarca todos los procesos mentales mediante los cuales se recoge información, se la selecciona, analiza, reúne, reorganiza, razona y juzga a partir de lo que ella ofrece, se saca conclusiones, se formulan planes, se adoptan decisiones. La particular significación de la complejidad que entraña este

66 87

procedimiento mental radica en que sus alcances establecen la capacidad de trabajo potencial de un individuo.Complejidad del Procesamiento Mental (CPM): la máxima dimensión y complejidad del mundo que una persona es capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de la información que debe procesar para ello. Capacidad Potencial (CP): el más alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesaria. CP es f CPMCapacidad Aplicada (CA): el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja en un momento dado, cumpliendo una función que puede o no exigir el ejercicio de todo su potencial (es función de la CPM realmente utilizada, tal como resulta afectada por el compromiso y por las habilidades cognoscitivas que esa persona aplica). CA es f CPM + CV + HCCapacidad Potencial Futura: CPF es f maduración de las potencialidades.

Trabajo y Resolución de Problemas.

Los problemas comienzan cuando hay algo que uno valora, necesita o anhela pero de lo cual no puede disponer en forma inmediata. Para su resolución, uno debe y especificar qué es lo que podría satisfacer aquello que desea. A eso puede llamárselo meta. Uno debe valorar una meta si pretende concederle alta prioridad y alcanzarla. Una meta es un ‘’qué para cuándo’’. Una especificación de la meta comprende: el resultado que se busca, en cantidad y calidad (qué) y el plazo de finalización (para cuándo). Una vez establecida la meta hay que formular la tarea que permitirá alcanzarla. Esta tarea comprende: la meta en sí, el método que se utilizará, los recursos requeridos, y los límites prescriptos.El método que una elija determinará el campo de actividad; dicho campo se puede atravesar por caminos conocidos o desconocidos. Los caminos conocidos son aquellos con respecto a los cuales existe un conocimiento previo, disponible y bien articulado, que pueda aplicarse de acuerdo a reglas conocidas (Ej.: adición). Los caminos inexplorados son aquellos en los que operan variables desconocidas que generan problemas y exigen el uso permanente de la discrecionalidad, el discernimiento y la decisión entre distintas opciones.

Pensamientos y palabras en el conocimiento y la toma de decisiones.Utilizaré el término ‘’conocimiento’’ para referirme a todas las clases de ideas articuladas: palabras, fórmulas, modelos, expresiones matemáticas y todos los demás símbolos que podemos emplear para comunicarnos acerca del mundo. El aspecto del procesamiento mental que se manifiesta en palabras constituye el conocimiento. Todo conocimiento es verbalmente articulado y se conserva en la memoria. Este conocimiento nos permite dirigir y enfocar el flujo de nuestro procesamiento mental hacia los problemas que tratamos de resolver. Sin embargo, los procesos mentales subyacentes no tienen forma verbal: son el sentido, la intuición, etc. Estos procesos son la fuente principal de la innovación y la creatividad humanas. Cada proceso de solución de problemas exige pasar revista al conocimiento que poseemos y aplicar un verdadero esfuerzo de concentración, focalizando nuestros procesos mentales, para intuir qué conviene hacer. Esta combinación de conocimiento y trabajo no verbal libre y flotante da origen a juicios y decisiones verbalizables, sobre los que se puede actuar, precisamente porque son conocidos verbalmente.El trabajo que experimentamos como esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energía y dirección a los procesos mentales no verbales, permitiendo que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposición para su uso consciente en la resolución de problemas. Si se priva a una decisión de los juicios no verbales, deja de ser una decisión y se convierte en un cálculo. Sus posibles datos son limitados y previsibles, y es dable computarizar el pro-ceso (Trabajo = Fuerza por Distancia). El trabajo humano consiste en la aplicación de la concentración mental durante el tiempo que se ha fijado para terminarlo (Trabajo = Fuerza por Tiempo Fijado), y los resultados son siempre abiertos e impredecibles.El trabajo humano se basa en la discrecionalidad y el juicio en la toma de decisiones. La esencia de la decisión es que en ese momento se debe elegir entre un número ilimitado de

67 87

opciones y llevado por un número ilimitado de razones, la mayoría de las cuales nunca son verbalizadas, y quedan influidas en alto grado por el propósito, los valores e intereses.Esto hace que la toma de decisiones esté estrechamente relacionada con la incertidumbre. El pensamiento humano puede aproximarse a los procesos de un ordenador por medio de una hábil ejercitación en la resolución de problemas de adición simples. En cambio, los ordenadores ni siquiera pueden empezar a aproximarse a los procesos de elección, ya que no se puede manejar la incertidumbre mediante procesos mecánicos. Además, tampoco son capaces de abordar lo que no ha sido verbalizado.

Los cuatro métodos del procesamiento mental.Procesamiento Declarativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de razones aisladas que la avalan. Cada razón es presentada individualmente, sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. Método de carácter disyuntivo.Procesamiento Acumulativo : una persona expone su posición mencionando una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto lo hace. Método de carácter conjuntivo.Procesamiento en Serie : una persona expone su posición construyendo una cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Método de carácter condicional.Procesamiento en Paralelo: una persona expone su posición examinando una cantidad de otras posiciones también posibles, a cada una de las cuales arriba mediante un procesa-miento en serie. Las diversas líneas de pensamiento se mantienen en paralelo y pueden conectarse entre sí. Método de carácter condicional doble.

Cinco órdenes de complejidad de la información .

Orden Preverbal : la información se expresa en la forma de gestos y ademanes, así como en el contacto físico con los objetos.Orden Verbal Concreto : las ideas y palabras están ligadas al señalamiento físico de objetos en los que se pensó y a los que se hace referencia, o de casos que, si bien no están física-mente presentes, se han visto hace poco y se presume que siguen en el mismo lugar.Orden Verbal Simbólico : las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalables. Se emplean como auténticos símbolos.Orden Conceptual Abstracto : las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y palabras en lugar de remitir a objetos. Ideas y palabras conceptuales abstractas reúnen diversas ideas; pero debe poder referírselas a cosas concretas no inmediatas. Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a los problemas sólo si, a través de su contenido verbal simbólico, llegan a alcanzar las cosas reales.Orden Universal: este nivel de abstracción es universal por cuanto reformula todas las ideas y las palabras en uso. Son las grandes teorías abarcativas, que crean nuevos tipos de sociedad, nuevos sistemas morales y éticos, nuevos valores y culturas.

Procesamiento mental, capacidad y horizonte temporal.La CPM nos da la medida de nuestra capacidad potencial, vale decir, nuestra capacidad de trabajo en bruto. El nivel de trabajo en una determinada función puede medirse mediante un lapso. Dicho lapso da el nivel de complejidad de esa función, y se mide por el tiempo máximo que insume completar las tareas más extensas asignadas al rol. A medida que aumenta el intervalo temporal, aumenta el peso de la responsabilidad que siente el individuo, así como la mayor CPM que necesita para sustentar procesos de discrecionalidad cada vez más complejos. Cuanto más dilatado es el lapso de un rol, más complejo es el trabajo, más pesadas se vuelven la incertidumbre y la responsabilidad, se requiere una mayor CPM y un horizonte temporal más largo. Este horizonte temporal marca el cuadro de futuro sobre el cual la persona puede abordar, pronosticar y controlar.

Habilidades cognoscitivas.

68 87

Las habilidades cognoscitivas comprenden pautas psicomotrices y rutinas de cálculo aprendidas, que al igual que los conocimientos, contribuyen a organizar mejor y simplificar el trabajo y la resolución de problemas. El conocimiento logra estos limitando el campo, a la vez que presenta opciones en cuanto a la dirección a seguir. La habilidad cognoscitiva ayuda a organizar y simplificar el trabajo permitiendo que el individuo lleve a cabo partes de una actividad sin tener que pensar, con lo cual libera la discrecionalidad para ser utilizada en otros aspectos. Si es dable adquirir tanta habilidad en una actividad que literalmente se lleva a cabo sin pensar, dicha tarea puede ser automatizada. La inteligencia artificial no es otra cosa que habilidad cognoscitiva automatizada.

Factores de la personalidad y competencias.Si bien existen comportamientos negativos (como la falta de iniciativa, la indecisión, la falta de confianza) que pueden ser disfuncionales, no existen características temperamentales que sean requeridas en un grado particular para una función específica. Uno de los orígenes de esta concepción errónea es la confusión de características personales y valores. Las personas deben valorar su rol para desempeñarse en él de forma eficiente.

La maduración del potencial.Si la capacidad potencial de los individuos se organiza en una jerarquía de escalones de distinta CPM, esto significa que el individuo progresa a lo largo de una serie de estadios de complejidad. En el desarrollo de la CPM existen procesos regulares y predecibles de maduración por saltos o discontinuidades. De esta manera, es posible establecer un diagrama de progreso potencial que indique: horizontalmente, la estructura de los estratos de trabajo por edad, y verticalmente (modos), los estratos más altos que probablemente alcancen los individuos de cada banda de maduración, al madurar sus potencialidades. Las líneas curvas marcan las bandas dentro de las cuales es probable que madure la capacidad de los individuos. Cuanto más alto el modo de una persona, más veloz su ritmo de maduración. Hasta ahora no se ha comprobado que sea posible pasar de una banda a la otra; además, las personas parecen más interesadas en encontrar oportunidades laborales a la altura de sus capacidades potenciales que a trepar al nivel superior.Proposición 1: nuestra CP (horizonte temporal) para un trabajo que valoramos posiblemente madure dentro de una de las bandas de maduración.Proposición 2: hay una enorme gama de diferencias entre los individuos, de las cuáles estos son bien concientes.Proposición 3: este proceso de maduración es lo bastante fuerte como para superar todo cuanto a una persona puede acontecerle. La CP de una persona madurará aunque carezca de oportunidades educativas, socioeconómicas o laborales.Proposición 4: si aprendemos a reconocer el mayor nivel de CPM que somos capaces de usar a determinada edad, podremos localizar el modo en el cual es más probable que maduremos en forma natural.En síntesis: nuestras potencialidades se despliegan a lo largo de la vida. El arte de la organización requerida está en asegurar que toda su gente tenga oportunidad de utilizar a pleno su potencial.

, El concepto de maduración del potencial individual parece contradecir el sueño democrático de igualdad de oportunidades. Cuesta creer que las personas que están por debajo pueden estar satisfechas con lo que hacen. Si hemos tenido la fortuna de conseguir un trabajo que guarda relación con nuestro potencial actual, no suele suceder que ansiemos el trabajo de los que están por encima, o al menos no en el sentido de querer estar en sus zapatos.Lo que todos ansiamos es tener un trabajo cuyo nivel sea congruente con nuestras potencialidades actuales, poder progresar en él según nuestra maduración y tener la oportunidad de recibir formación necesaria.

Hay en juego tres competencias humanas básicas.

69 87

La capacidad potencial CP : la misma es natural e innata en cada individuo, madura a lo largo de la vida, puede ser evaluada en función de la banda de trabajo en la que éste podría desempeñarse dados la oportunidad, el compromiso y las habilidades cognoscitivas.

Valores y compromiso: la medida en que valoramos una función influye en el grado en que aplicaremos nuestro potencial al desempeño de dicha función.

Habilidad cognoscitiva: grado de conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo que implica la función, y conocimientos sobre las personas.

De la organización existente a la requerida.

Organización Manifiesta: es la estructura organizativa tal como la representa el organigrama oficial.

Organización Supuesta: es la estructura que diferentes personas suponen que funciona real-mente; es probable que existan tantas variantes como personas dentro de la empresa.

Organización Existente : el sistema tal cual funciona en la actualidad. Su comprensión puede tener gran utilidad ya que nos indica los cambios necesarios para pasar a la requerida.

Burocracia formulista: se dice que las organizaciones son burocráticas, se presumen ligadas al formulismo y la autocracia. Casi siempre abarcan demasiados niveles de organización del trabajo: los problemas van de un sector a otro si que los intermediarios agreguen valor al trabajo. Para saber cuál es el número adecuado de niveles, se necesita contar con:- una especificación de la naturaleza de la respondibilidad y la autoridad gerencial;- un medio que permita medir el nivel de trabajo

El gerente es la persona respondible de la producción de otros, de llevar adelante un equipo capaz de obtener esa producción, y de brindarle un liderazgo eficaz. Hay una sóla persona que debe ser respondible por la producción, y es el gerente inmediato.Si el gerente es respondible por la producción de sus subordinados, entonces debe contar con una autoridad mínima requerida, que abarca las siguientes decisiones:

(1) veto de designación de un empleado nuevo inaceptable;(2) tipo de trabajo y asignación de tareas específicas(3) eficacia personal: evaluación y revisión de méritos(4) proponer la remoción de un rol con el debido proceso

El nivel de trabajo en un rol (NdT) es lo que habitualmente se denomina importancia relativa del cargo: cuánto trabajo tiene una persona, o qué grado de responsabilidad tiene el puesto. El plazo máximo de completamiento de la tarea correspondiente al rol brinda una medida directa del NdT del rol. Esa medida se denomina lapso de discrecionalidad del rol.Además, la medición del intervalo temporal revela que existe una estructura básica universal de estratos organizativos.

Intervalo temporal y estructura regular de los niveles gerenciales.Uno puede establecer la estructura de la organización como quiera, pero la forma real será la siguiente: todo aquel que ocupe un rol inferior a 3 meses de intervalo temporal siente como verdadero gerente al que ocupa el primer rol, situado en un lapso superior a 3m, y así sucesivamente. Esto indica la existencia de una estructura profunda compuesta de estratos gerenciales con límites congruentes, medidos por el lapso del rol . El lapso del máximo directivo lo coloca dentro de un estrato determinado, ese será el número máximo de estratos de la organización.

70 87

CANONICI – Programación de Carreras

¿Que es un programa para la promoción de directivos?Nace de la necesidad de adecuar las necesidades empresariales a la disponibilidad de recursos humanos. La programación de carreras puede ser definida como un procedimiento sistemático y planificado para clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar de acuerdo con las necesidades, a los dirigentes empresariales . Hay que dimensionar el problema: no se intenta conocer con precisión y anticipadamente los puestos en los que trabajara alguien, se trata de promocionar en relación con los cambios tecnológicos y organizativos de la empresa, a un número suficiente de personas capacitadas para ocupar con el tiempo diferentes posiciones en la misma.(es lo mismo que dice Sherman y Bolander)¿Porque es necesario un programa de promoción de directivos?Las principales razones son la dimensión de la empresa y la complejidad organizativa. Es evidente que en los niveles de directivos el factor humano constituye un recurso que condiciona el crecimiento y el desarrollo de la empresa y puede llegar a determinar su supervivencia. Un programa orgánico deberá tender sustancialmente a abolir la improvisación sustituyéndola por una serie de técnicas bien articuladas.Objetivos del programa y ventajas

*elevar el nivel de eficiencia*identificar y promocionar a los que serán los directivos futuros*efectuar la elección para puestos clave*conseguir plena utilización de todas las capacidades directivas

¿Que órganos empresariales están implicados en los programa de promoción de directivos? La responsabilidad de un programa de este tipo atañe a tres sectores:A la alta dirección: un programa tan complejo como este no puede realizarse sin el apoyo de la máxima autoridad y sin la expresión de una clara voluntad por parte de la dirección. La línea operativa: ésta termina por cargar con la mayor responsabilidad del programa. Cada jefe es el responsable de promocionar a los que trabajan para el. Toda política, toda afirmación de principios, deben necesariamente desembocar en una posterior aplicación práctica de los mismos a las actividades cotidianas de trabajo.La dirección de personal: su función es indispensable sobre todo con el fin de evitar la discrepancia entre las efectivas necesidades de cuadros directivos por parte de la empresa y los recursos humanos que continuamente precisan ser preparados.

¿Que parte del personal se incluye en el programa?Puede entenderse por cuadro directivo a toda persona cuya actividad no tenga carácter de pura ejecución, sino que presente cierta medida de creatividad, autonomía, y responsabilidad. Por tanto, entran en esta definición todos los cuadros dirigentes actuales y los potenciales. Para que el programa tenga un punto de llegada claro, habrá que intentar una descripción del cuadro ideal. Solamente después podremos decidir que acciones desarrollar para elevar su nivel de eficiencia.

Como esta articulado el programaLas premisas. (RELACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA DE JAQUES)

Programación general

Al ser los programas de promoción una proyección hacia el futuro, es indispensable que se relacionen con la programación general de toda la empresa. Hay que determinar cuáles son los RH necesarios para hacer posible el logro de las metas. Las necesidades de una plantilla se definen naturalmente tanto en términos cuantitativos como cualitativos y están influenciados por una serie de factores empresariales y externos, como ejemplo de los primeros: la rotación, el tipo de producto, los niveles de adiestramiento profesional, el cambio de métodos de trabajo, etc. Como ejemplo de los segundos: el mercado de trabajo, las posibilidades ofrecidas por los centros académicos y los niveles de ocupación.

71 87

La empresa basándose en un análisis de los datos históricos por lo que respecta al pasado y formulando proyecciones para el futuro, puede así de acuerdo con los distintos factores citados, formular una previsión orgánica de sus necesidades.

Programación organizativa Un programa debe partir también de una proyección futura de lo que se supone que

será la organización de la empresa. Es necesario calcular que efectos podrán tener, tanto sobre el número como sobre la calidad de las personas, determinadas decisiones organizativas.

Los instrumentosOrganización del proceso de selección de dirigentesLa programación de los cuadros directivos se inicia en el momento en que un

individuo es considerado apto para un determinado puesto y se hacen previsiones acerca de sus posibilidades futuras. La selección debe desarrollarse en dos planos distintos:

a) el de la selección interna basada en una política de promoción. Se trata de no aceptar la teoría de que los mejores terminarán por sobresalir, sino de favorecer estas probabilidades a través de una serie de técnicas. Esto implica una adecuada sensibilización a los jefes

b) la selección desde el exterior, todavía más delicado cuando existe una política de promoción de rangos, en cuanto que se exige en este caso un nivel elevado en los candidatos.

Inventario de los dirigentes actualesLa finalidad de un inventario de personal es la de registrar todos los hechos de cierta importancia referidos a los cuadros directivos. Se trata de datos absolutamente objetivos. Esto responde a la lógica de que no puede verificarse ninguna promoción o cambio de personal a nivel directivo hasta que no se tenga una clara identificación de las personas. Es preciso poseer un plano sistemático y organizado para la recogida de todos los datos significativos. Una ficha de este genero comporta naturalmente un problema de mantenimiento, por lo que los datos serán revisados y puestos al día periódicamente.

Valoración de las prestaciones y del potencial futuroLa recogida de datos periódicos sobre las características prestaciones y posibilidades de las personas interesadas. Hay que distinguir entre la valoración de las prestaciones y meritos (dirigidas a valorar la prestación pasada) y la valoración del potencial, lo que constituye el instrumento más interesante con vistas a la programación de los cuadros directivos. La mejora en las prestaciones puede ser obtenida sólo por personas que conozcan qué se espera de ellas, que conozcan las cualidades y límites de su prestación, que sepan qué hacer para mejorarla, y que resulten premiadas o castigadas de acuerdo a los resultados. Esto no significa que todos los detalles de la valoración sean comunicados al interesado. En el caso de la valoración de su potencial parece decididamente preferible una mayor cautela y un coloquio orientado más hacia los aspectos generales, QUE UNA DEVOLUCIÓN FRANCA, LEVY LEBOUYER DIRÁ LO CONTRARIO EN SU TEXTO DEL FEEDBACK 360 Y LA RETROALIMENTACIÓN.TIENEN UNA POSTURA DE MUCHA CAUTELA CANONICI CON RESPECTO A LA RETROALIMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE POTENCIAL.

Las finalidades de la valoración de potenciala) tiende a crear un mejor conocimiento entre jefe y subordinado.b) crea un inventario global de los recursos humanos que existen en la empresa.c) emergen las necesidades individuales de formaciónd) puede ofrecer una contribución a las decisiones referentes a la administración RH

Normalmente, las valoraciones del potencial se basan sobre fichas periódicas preparadas por los jefes directos y revisadas posteriormente por el nivel jerárquico superior. A este instrumento clásico se han confiado test y valoraciones psicológicas.Cada empresa deberá hacer una lista de los factores más significativos para los fines de la valoración del potencial. Se trata de determinar cuales son los aspectos de acuerdo con los que se quiere valorar a los individuos. Cada factor se subdivide en grados que pueden ser representados por una serie de adjetivos o por una serie de frases especificas que, asociadas a la persona, sirvan para caracterizarla mejor.

Como reducir los riesgos de subjetividad

72 87

Un primer método consiste en hacer valorar al individuo por varias personas. Un segundo puede consistir en atenerse a la técnica de la valoración por objetivos. Un tercer método es el de adiestrar a los valoradores de manera que puedan evitarse los errores mas comunes. Finalmente, es el de homogeneizar los juicios controlándolos desde un punto de vista global y comparando en resultados los distintos sectores de la empresa

Formación y planes individuales de promoción

El primer problema que se presenta es el de definir si es necesario mejorar determinados conocimientos o modificar particulares actitudes. Aclarado esto, surge la necesidad de escoger caso por caso las técnicas de adiestramiento más oportunas: adiestramiento en el lugar de trabajo; métodos activos, particularmente indicados, dado el nivel jerárquico y la preparación de base de los participantes (role playing, discusión grupal, etc.); medios externos a la empresa como cursos universitarios y seminarios empresariales.Para que un plan de promociones resulte eficiente es necesario combinar, junto con las técnicas, un concreto e inteligente uso de la movilidad en el interior de la empresa. La finalidad de estas acciones es la de dar a cada uno una serie de

experiencias que permitan el máximo desarrollo de las capacidades individuales en el tiempo mas breve posible.(SE PUDE RELACIONAR CON SCHEIN LO DE CANONICI)La movilidad horizontal es casi siempre condición indispensable para una política de movilidad vertical. Un modo de afrontar desde el principio este problema consiste en proyectar un programa para recién incorporados que prevea una serie de experiencias en sectores diversos y particularmente formativos. En este sentido es importante que las personas estén sensibilizadas para aceptar los traslados como parte de una experiencia que pertenece a una programación. El éxito del programa esta condicionado por la voluntad de los interesados, como por la de los jefes.

Organigrama de sustitucionesSe trata de esquemas organizativos en los que para cada persona se indican los posibles sustitutos, habiendo tenido en cuenta las jubilaciones, las posibles dimisiones, etc. Se puede incluso llegar hasta prever dos sustitutos para cada jefe, indicando además si se trata de personas ya adiestradas y en consecuencia preparadas para la sustitución, o por el contrario, de personas en periodo de adiestramiento y en tal caso, cuando estarán preparadas. Una sola persona puede ser considerada como candidato para más de un puesto. La empresa deberá comenzar por preguntarse cuales son los puestos claves y cuales de ellos presentan problemas particulares por la dificultad de hallar sustitutos satisfactorios.

MARISTANY – Desarrollo de Personal

Elementos del desarrollo.Ayudar al desarrollo de un empleado implica la intervención de distintos elementos de la estructura de la empresa, la supervisión y la administración de personal(ELEMENTOS ESTRUCTURALES. Estos dos elementos estructurales se sirven a su vez de otros ELEMENTOS FUNCIONALES, que intervienen directamente en el desarrollo del individuo: la Remuneración (se moverá de acuerdo con el desarrollo en del hombre el puesto, del puesto en la empresa y del hombre en otros puestos), la Carrera (la evaluación de las posibilidades de carrera con respecto al hombre en abstracto, y dentro de la estructura organizativa) y la Capacitación (instrumento que ayuda al desarrollo, debe ser administrado de acuerdo con las posibilidades de la persona en la empresa).

Impulsos o Planeamiento.La mayoría de las empresas se mueven sobre la base de impulsos en materia de desarrollo. Si bien no cabe duda de que periódicamente se producen imprevistos que implican una modificación en el planeamiento original, esto no es causa suficiente para

73 87

abandonarlo. Los cambios no invalidan la utilidad del planeamiento, y mucho menos avalan un método impulsivo. Cuando la dirección actúa por impulsos, la sensación de incoherencia implica para los empleados falta de preocupación de la gerencia para con el personal. Planeamiento del Desarrollo.DEFINICIÓN DE PLANEAMIENTO DE CARRERALa denominación planeamiento de carrera se ha utilizado para definir la técnica de coordinar la evolución de cada individuo en la empresa. El título se reduce a los cambios de puesto, abarcando una parte de la cuestión. Al proponer un cambio de nomenclatura se pone énfasis en el desarrollo del individuo. EL HABLA DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO.Las técnicas a aplicar no difieren, suponen más un cambio de actitud.

DEFINICIÓN DE MARISTANY:. Planeamiento de desarrollo es el conjunto de técnicas que tienen por objeto coordinar los esfuerzos tendientes a ayudar a la evolución positiva de las personas que componen un grupo. No existe la pretensión de desarrollarlos, ya que este es un esfuerzo estrictamente personal, sino tan solo el deseo de que este desarrollo se produzca.DEFINICIÓN DE CANONICI:La programación de carreras puede ser definida como un procedimiento sistemático y planificado para clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar de acuerdo con las necesidades, a los dirigentes empresarialesDEFINICIÓN DE SHERMAN Y BOLANDER:DEFINICIÓN DE DESARROLLO DE CARRERA: SECUENCIA DE EMPLEOS QUE EL INDIVIDUO TIENE DURANTE TODA SU HISTORIA DE TRABAJO, SIN IMPORTAR SU OCUPACIÓN O NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN. Para todos los niveles de la organizacion

TECNICAS QUE HACEN AL PLANEAMIENTO*estándar de puesto o profesiograma*creación de puesto*inventario de personal*evaluación de desempeño*hoja de planeamiento*organigrama funcional*carrera tipo*pirámide*plan de capacitación*lista de potencial

INVENTARIO DE PERSONALLo que en esencia buscamos a través de un inventario de personal, a los efectos de planeamiento, es conocer el nivel de estudios y la experiencia de cada empleado. Los datos de carácter estadístico seguramente no serán causa de controversia. En cambio los datos en que se hace referencia a la experiencia, afectaran las posibilidades futuras del empleado.SHERMAN Y BOLANDER INVENTARIO DE OPORTUNIDADES : AUNQUE EL DESARROLLO DE CARRERA POR LO GENERAL SIGNIFICAN MUCHOS TIPOS DIFERENTES DE EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO, LA MAS IMPORTANTE SE PRESENTE EN EL TRABAJO. ES AHÍ DONDE EL INDIVIDUO SE VE EXPUESTO A UNA AMPLIA GAMA DE EXPERIENCIAS, Y DONDE SE HACEN LAS APORTACIONES PARA LA ORGANIZACIÓNSe puede relacionar también con Schein.

HOJAS DE PLANEAMIENTOLas hojas o cuadernillos de planeamiento son elementos de graficación del planeamiento de personal. Esta graficación conviene hacerla solamente en los niveles altos de la empresa. Su elaboración es detallada y no se justifica hacerla para el personal

74 87

administrativo u operario ni para los primeros niveles de supervisión. Convendrá hacerlas semestralmente.

PUESTA EN MARCHALa mecánica para la confección de las hojas u organigramas consiste en el llenado de borradores con todos los datos. Hecho esto se convienen reuniones con los gerentes de cada departamento o área mayor, para entregarles los borradores.Se precisan 5 elementos previos:

*apoyo de la gerencia general*información a los gerentes*delegación para la carrera del personal de cada gerente*intervención activa del staff

CARRERA TIPO PIRAMIDEUn elemento de estudio interesante para planeamiento es la pirámide, esta se forma sumando la cantidad de personas que hay en cada nivel de evaluación de puestos o categorías. Terminada la graficación, ella nos da una imagen de cómo esta estructurada la empresa en sus niveles y nos permite ver las posibilidades generales de movimientos ascendentes del personal. La pirámide de toda la empresa no nos resultara muy útil para el planeamiento a menos que haya graves distorsiones. Solo analizándola a través de su composición por áreas podremos sacar conclusiones. El siguiente paso será estructurar pirámides por dirección, donde los campos son limitados y los efectos de abultamiento son más claros. Este paso convendrá apoyarlo con un estudio de pirámides por especialidad. Ahora podemos desmenuzar cada una de ellas en un armado de los puestos que componen estas pirámides. El análisis de abultamientos y de estrangulamientos en nuestra organización nos permitirá en la mayoría de los casos solucionarlos, haciendo derivaciones hacia otros sectores o uniones de intercambio con otras áreas. Una vez estructuradas las carreras tipo que puedan darse en la empresa, el planeamiento de carrera del personal se hará de una manera fluida.

LISTA DE POTENCIALLas listas de potencial son la trascripción de los códigos de potencial. No son una técnica en si misma, sino una manera de visualizar y ordenar el potencial con el que contamos en un momento dado.

ORGANIGRAMA FUNCIONALEste sirve para visualizar nuestro inventario en sus partes más importantes.

PLAN DE CAPACITACIONLa capacitación es una materia independiente de planeamiento de desarrollo, que se involucra en él, aportando una serie de técnicas que ayudan al fin que se persigue.Capacitación desarrolla su actividad en tareas de formación general. A través de la formación profesional acelerada, tiende al perfeccionamiento del personal de menor nivel en su tarea o con vistas a la reestructuración de sectores. Pero hay una capacitación que hace directamente a los pedidos de la línea en cada caso a través de la evaluación de desempeño, y planeamiento debe hacérselo conocer al sector especializado para que capacitación pueda tomar una acción. Y hay otra capacitación que depende del futuro que de la empresa planee para el empleado. Este tipo de capacitación debe ser activada por planeamiento.

BAUMAN - La modernidad líquidaEs evidente que su postura es la de estar en contra de que por ejemplo de Maristany que dice que el desarrollo es responsabilidad del empleado, los mismo dice Sherman y Bolander . “Los empleados son responsables de iniciar su propio plan de carrera. Les corresponde a ellos identificar sus conocimientos, habilidades, aptitudes intereses”El progreso y la confianza en la historia.Si la confianza en uno mismo y en su control sobre el presente es el único sustento sobre el que se asienta la confianza en el progreso, no es raro que en nuestros tiempos esa confianza sea vacilante e inestable. Y las razones son fáciles de identificar. En primer 1° lugar, la ausencia de un agente capaz de ‘’mover el mundo hacia delante’’. El

75 87

agotamiento del Estado moderno es percibido quizá con mayor agudeza en tanto su poder de instar a la gente al trabajo ya no reside en la política, que solía ser la encargada de decir qué había que hacer y quién debía hacerlas. El centro del control se ha ocultado. En 2°segundo lugar, resulta cada vez menos claro qué es lo que debería hacerse para mejorar la situación del mundo. Todas las formas de planificación social han demostrado que producen tanto desdicha como felicidad. El romance de la modernidad con el progreso no ha terminado. No obstante, si la idea de progreso nos resulta tan poco familiar es porque el progreso se ha individualizado, desregulado y privatizado. La oferta de opciones para mejorar la realidad es diversa, y el mejoramiento pasa a ser una empresa individual. El tema de la viabilidad del progreso sigue sin embargo igual: para planear el futuro, hay que controlar el presente. La única novedad es que lo que importa es el control de cada individuo sobre su propio presente; y para muchos, el control individual del presente es endeble, sino nulo.El trabajo ha perdido la centralidad que le fue asignada en la modernidad. El trabajo ya no ofrece un huso seguro en el cual dijo definiciones del yo, identidades y proyectos de vida. Tampoco puede ser pensado como fundamento ético de la sociedad o vida individual. En cambio, el trabajo ha adquirido un significado estético: se espera que resulte gratificante en sí mismo: se lo mide y evalúa por su valor como entretenimiento: no tanto la vocación ética del productor como los deseos estéticos del consumidor.

Ascenso y caída de la mano de obra.Se entendía mano de obra como trinidad: trabajo como esfuerzo físico y mental, la auto-constitución de trabajadores como clase y como movimiento. La mano de obra como gene-ración de riqueza nació en los albores del capitalismo, con el contrato fordiano, buscando la unión entre capital y trabajo, un matrimonio fortalecido por el compromiso mutuo. La supervivencia de los trabajadores y la reproducción del capital dependían de la contratación. El punto de encuentro era fijo, ninguno podía ir muy lejos por su cuenta. La mentalidad a largo plazo se correspondía con la expectativa de que los destinos de la oferta y demanda de mano de obra estaban ligados íntimamente, y que por lo tanto encontrar una forma de convivencia era importante para el interés de todos: solidificación e institucionalización. En la actualidad las cosas han cambiado, y el ingrediente principal es la mentalidad a corto plazo. La vida laboral está plagada de incertidumbre.

Del matrimonio a la convivencia.La incertidumbre actual es novedosa, ya que los desastres que pueden privarnos de nuestro medio de vida ocurren al azar, y escogen víctimas sin lógica aparente, por lo que se hace imposible articular formas organizadas de lucha, y produce individualización. La modernidad líquida presagia el advenimiento del capitalismo liviano, signado por el des-prendimiento de los lazos entre capital y trabajo, pasando del matrimonio a la convivencia, con carácter temporario en la contratación y posibilidad de que el vínculo pueda romperse en cualquier momento y por cualquier causa.

Historia de la Procastinación.Procastinar es situar algo entre las cosas que pertenecen al mañana, lo cual implica que el lugar natural de esa cosa no es mañana, es hoy. Procastinar significa manipular las posibilidades de presencia de un caso posponiéndola, demorando su aparición. La utilidad del presente es acercarnos a ese valor más alto. Si la distancia se acortara y el objetivo fuera alcanzado, el presente perdería todo lo que lo hace significativo y valioso. El peregrino pro-castina para estar mejor preparado para entender lo fundamental, pero comprenderlo sería el final del peregrinaje, y en consecuencia, de la vida que solo tiene sentido en cuanto tal. Así se vuelve un objetivo en sí mismo. El precepto que sentó las bases de la sociedad moderna fue el principio de la postergación de la gratificación, lo que permitió tanto la acumulación del capital como la difusión de la ética del trabajo. Hoy, la postergación de la gratificación ya no es signo de virtud moral; es un obstáculo. La procastinación sirve a la cultura del consumo en tanto se niega a sí misma. La fuente del esfuerzo creativo ya no es la postergación de la gratificación, sino el deseo de abreviar esa postergación o directamente abolirla, junto con el deseo de abreviar la duración de la gratificación cuando ésta se produce.

76 87

Vínculos humanos en un mundo fluido.Bajo el título de precariedad, se vive la experiencia de inseguridad, incertidumbre y desprotección en un mundo de desempleo estructural. En ausencia de seguridad de largo plazo, la gratificación instantánea resulta una estrategia apetecible. Las precarias condiciones socia-les y económicas entrenan a los hombres para percibir el mundo como un recipiente de objetos desechables, incluidos los seres humanos. Pero percibir el mundo, incluyendo sus habitantes, como un pozo de artículos de consumo, transforma la creación de vínculos humanos duraderos algo muy arduo. A diferencia de la producción, el consumo es una actividad solitaria, incluso cuando se hace en compañía de otros. Los esfuerzos productivos requieren de cooperación. En el consumo, la cooperación no sólo es innecesaria sino superflua.

IMPORTANTE TANO SENNET COMO BAUMAN PLANTEAN DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE CARRERA QUE SUPONEN ACCIONES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO.

SENNET- La corrosión del carácter

ES PROBABLE QUE HAGA UNA RELACIÓN ENTRE LO QUE SON LOS VALORES PARA JAQUES, PARA SCHEIN Y PARA SENNETEl autor plantea el fenómeno de la flexibilidad y su impacto en la que él llama el ‘’carácter’’: el valor ético que le atribuimos a los deseos y a nuestras relaciones con los demás, el sistema de valores . El carácter se centra en el aspecto duradero, a largo plazo, de nuestra experiencia emocional, expresado en la lealtad y el compromiso mutuo; se relaciona con los rasgos personales que valoramos en nosotros y por los que queremos ser valorados.Sennet plantea la dificultad de decidir lo duradero en una sociedad centrada en lo inmediato, de seguir metas de LP en una economía entregada al CP, de sostener la lealtad y el compromiso en instituciones en continua desintegración o reorganización

El signo más tangible del cambio podría ser el lema ‘’nada a LP’’. En el ámbito de trabajo, la carrera tradicional que avanza paso a paso por los corredores de una o dos instituciones se está debilitando. Lo mismo ocurre con el despliegue de un solo juego de calificaciones. Nada a LP es un principio que corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos. La organización de CP de las instituciones modernas limita la posibilidad de que madure la confianza informal. Los vínculos sólidos dependen de una asociación larga: en un plano personal, dependen de una disposición a establecer compromisos con los demás.Se plantea al mismo tiempo el problema de cómo proteger las relaciones familiares para que no sucumban a los comportamientos de CP, el modo de pensar inmediato y el débil grado de lealtad y compromiso que caracterizan al moderno lugar de trabajo. Este conflicto entre familia y trabajo plantea algunas cuestiones sobre la experiencia de la vida adulta: cómo perseguir objetivos de LP en una sociedad de CP, cómo sostener relaciones duraderas.El capitalismo de CP amenaza con corroer al carácter, en especial aquellos aspectos que unen a los seres humanos y brindan una sensación de un yo sostenible . Las especiales características del tiempo en el neocapitalismo han creado un conflicto entre carácter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que amenaza la capacidad de las personas de consolidar su carácter en narraciones duraderas. Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un desastre histórico; en cambio, está integrada a las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. Es posible que la corrosión del carácter sea una consecuencia inevitable. La consigna nada a LP desorienta la acción planificada, disuelve los vínculos de confianza y compromiso, y separa la voluntad del comportamiento.

77 87

En muchas circunstancias, asumir el riesgo puede ser una fuerte prueba de carácter. Los seres humanos excepcionales viven continuamente al límite. En la vida cotidiana, la gente se preocupa más por las pérdidas que por las ganancias cuando asumen riesgos en sus carreras. Lo inherente a todo riesgo es la regresión a la media: los dados siempre caen al azar. Al riesgo le falta el aspecto de una narración en la que un suceso conduce al siguiente y lo condiciona. Estar continuamente expuesto al riesgo puede desgastar nuestra sensación de carácter. No hay narración que pueda vencer la regresión a la media: uno está siempre volviendo a empezar.En la red, la incertidumbre fomenta las oportunidades de movimiento: un individuo puede aprovechar oportunidades no previstas por otros; los ‘’agujeros’’ son sitios de oportunidad. El amigo del riesgo tiene que vivir en la incertidumbre. La desorientación que implica moverse hacia lo desconocido, hacia esos agujeros estructurales, se verifica de tres maneras concretas: los movimientos ambiguamente laterales, las pérdidas retrospectivas y los ingresos impredecibles. Por esas tres razones, la movilidad laboral en la sociedad contemporánea es, a menudo, un proceso ilegible.Si bien todo riesgo que se asume es un viaje a lo desconocido, el viajero por lo general tiene en mente algún destino. La cultura del riesgo se caracteriza porque no moverse es sinónimo de fracaso, y la estabilidad parece muerte en vida. Por lo tanto, el destino es menos importante que el acto de partir. Para la gente con vínculos débiles o superficiales con el trabajo, hay muy pocas razones para permanecer en tierra. También hay sólidas razones materiales para obtener un título. Los aumentos de ingreso y la expansión de puestos de trabajo corresponden a personas con educación superior. El exceso de calificaciones es signo de la polarización que caracteriza al nuevo régimen. La elite tecnológica se define por la educación oficial. En estas condiciones, toma forma de una especie de riesgo extremo: grandes cantidades de jóvenes apuestan a que ellos serán unos de los pocos elegidos: mercados de ‘’el ganador se lo lleva todo’’. La estructura retributiva ha llevado a muchos individuos a abandonar alternativas productivas en busca de los prime-ros premios; los riesgos se asumen con un nivel de autoestima nada realista. TIENE QUE VER CON LO QUE PLANTEA JAQUES, PARA JAQUES LA CAPACIDAD POTENCIAL ES INNATA, POR LO QUE NO TODOS LOS QUE SE RECIBIRÁN CUMPLIRAN CON SUS ASPIRACIONES. Pero más allá de la posible sobre valoración de sus posibilidades, no apostar significa aceptarse de entrada como un fracaso. ESTA SOBREVALORACIÓN TAMBIÉN PUEDE RESULTAR EN UN PROBLEMA SEGÚN SCHEIN, YA QUE EN BASE A LAS CAPACIDADES, HABILIDADES Y VALORES AUTOPERCIBIDOS EL INDIVIDUO SE ORIENTARÁ HACIA DETERMINADA ANCLA DE CARRERA, QUE PUEDE NO TERMINAR SIENDO LA REAL. El riesgo es una prueba de carácter: la importante es hacer el esfuerzo, aprovechar la oportunidad, aún cuando estemos condenados al fracaso.Ligado a esto está el fenómeno de relacionar flexibilidad con juventud, y rigidez como sinónimo de vejez. Esto sirve a diversos propósitos. Facilita el encasillamiento de trabajadores de más edad en el banco de candidatos disponibles para el despido cuando llega la hora de la reconversión empresarial. Esto explica la presión de las empresas sobre sus ejecutivos para que se retiren cuando se acercan a los 60. Los trabajadores con más experiencia tienden a ser más críticos con sus superiores que los que están empezando. Para la organización, la flexibilidad de los jóvenes los hace maleables en términos de riesgo y sumisión directa. El nuevo orden no tiene en cuenta que el mero paso del tiempo necesario para acumular experiencia le da a una persona posición y derechos, valor en sentido material. El nuevo orden considera estas reivindicaciones representan el mal del viejo sistema burocrático en el que los derechos de antigüedad paralizan a las instituciones. El cambio rápido de capacidades es la norma.

El fracaso es el gran tabú moderno. Se ha vuelto familiar en la vida de la clase media: el mercado el ganador se lo lleva todo es una estructura competitiva que arroja a grandes cantidades de gente con estudios al fracaso. Una de las razones por las que es difícil mitigar la sensación del fracaso es que representa el no poder estructurar una vida personal coherente. La persona que se dedica al ejercicio de una profesión se plantea propósitos a LP, criterios de comportamiento profesional, un sentido de la responsabilidad para su conducta. Esto subraya la importancia del trabajo como

78 87

narración, y afirma que el desarrollo del carácter sólo es posible mediante un esfuerzo organizado y de LP.Crear una narrativa alrededor de momentos repentinos y cruciales del cambio es, por supuesto, una convención común. La narrativa vital se parece a un collage, una colección de accidentes, de cosas encontradas e improvisadas. Estas visiones ‘’posmodernas’’ de la narrativa reflejan la experiencia del tiempo en la moderna economía política. Un yo maleable un collage de fragmentos que no cesa de devenir, siempre abierto a nuevas experiencias. Esas son las condiciones psicológicas apropiadas para la experiencia de trabajo a CP, las instituciones flexibles y el riesgo constante. Sin embargo, hay poco espacio para comprender el derrumbe de una carrera si creemos que toda la historia es una colección de fragmentos. El alivio del ‘’ya pasó’’ se parece a la resignación, y la resignación es una manera de reconocer el peso de la realidad objetiva. En el presente flexible y fragmentado, sólo puede parecer posible crear narrativas coherentes sobre lo que ha sido, y ya no es posible crear narrativas predictivas sobre lo que será.

SCHEIN – Desarrollo personal y de carrera

Desarrollo Personal.Cualquier sistema de PRH debe tener en cuenta las necesidades del individuo, que no sólo derivan de la vida de trabajo sino también de la interacción dentro de su espacio de vida total de los asuntos de trabajo, familia y autodesarrollo. La organización le paga a las personas por ciertas actividades, pero son las personas totales las que vienen a trabajar. La manera cómo lleven a cabo sus actividades dependerá de factores personales.

Concepto de los Ciclos y las Etapas: tres categorías básicas.

1. Los asuntos y problemas derivados de nuestros procesos de envejecimiento biológico y social. Conforme crecemos, tienen lugar cambios predecibles en nuestros cuerpos y su química: tales cambios producen etapas biológicas. Al mismo tiempo, nuestra sociedad y cultura tiene un complejo sistema de categorías de edad: un conjunto de expectativas de lo que el individuo deberá estar haciendo y cómo debería comportarse en las diferentes edades. Estas fuerzas biológicas y las correspondientes expectativas culturales relacionadas confirman el ciclo biosocial: la parte del ciclo vital que trata con el desarrollo de la persona.2. Otro conjunto de asuntos y problemas tiene que ver con las relaciones familiares de la persona. Todos vivimos en un ciclo familiar en el que nuestra familia originar y nuestra familia inmediata nos imponen requerimientos y restricciones, al mismo tiempo que nos proporcionan, placer, oportunidades de crecimiento y posibilidad de trascendencia.3. El tercer conjunto de asuntos tiene que ver con el trabajo y el ciclo de trabajo/carrera. El empleo pagado es el medio básico por el cual la sociedad asegura la supervivencia del individuo y la familia. Por lo tanto, es integral con toda la vida pero separable de los otros dos ciclos, pues muchas de las restricciones y oportunidades que crea este ciclo no están bajo el control del individuo o su familia.

Acontecimientos de importancia, puntos de elección, metas y puntos finales.Cada uno de los ciclos tiene una meta o estado final por lograr, definida por la naturaleza biológica y las normas culturales. El ciclo biosocial implica el crecimiento, la culminación de las habilidades y finalmente la muerte. El ciclo familiar implica la procreación, la educación de los hijos y su vida independiente. El ciclo de trabajo/carrera implica el aprendizaje, la contribución productiva y el retiro. Los tres ciclos proporcionan muchas opciones y oportunidades después de que se han logrado sus cimas: la calidad de las elecciones es lo que define la calidad de la vida total y nos prepara para aceptar la muerte. La cultura refleja hasta cierto grado las realidades biológicas de la naturaleza humana, aunque las normas cultura-les crean también problemas e incongruencias (mujeres: maternidad o carrera).

Tareas vitales y enfrentamiento.Los ciclos interactúan y esta interacción puede ser beneficiosa o problemática. Cada ciclo tiene cumbres y valles: el valle es una sección tranquila del ciclo, con funcionamiento rutinario; una cumbre significa un obstáculo o una elección y plantea una tarea que la

79 87

persona debe afrontar. La manera como el individuo afronta las tareas que le imponen los diversos ciclos vitales estará en función de su conformación biológica, sus experiencias en la niñez temprana y en la socialización y experiencia acumulada.

Desarrollo de Carrera.

Se denomina carrera al paso de un individuo por una organización. Podemos distinguir en el análisis variantes estructurales (las características de la organización, el individuo y la carrera) y variantes de proceso (la socialización: influencia de la organización sobre el individuo; y la innovación: influencia del individuo sobre la organización). Ambos procesos coexisten, si bien en diferentes momentos del transcurso de una carrera, dentro de la organización.

La estructura de la organización.

Hay que concebir la organización como un espacio tridimensional similar a un cono o cilindro en el que la superficie vertical externa es redonda y para el que su puede determinar un núcleo o centro interior. Lo que dibujamos tradicionalmente como organización piramidal debería aparecer como un cono en el cual los diversos recintos de organigrama representa-rían sectores adyacentes del cono, pero donde sería posible el movimiento dentro de cada sector hacia o desde el eje central del cono.El movimiento dentro de la organización se puede producir a lo largo de tres coordenadas:- Verticalmente: la idea de aumento o disminución del rango o nivel.- Radialmente: la idea de aumento o disminución de la centralidad (estar ‘’dentro’’).- Circunferencialmente: la idea de cambio de la función o departamento.En correspondencia con los tipos de movimiento hay tres tipos de límites:- Límites Jerárquicos: que separan niveles jerárquicos.- Límites Inclusivos: que separan individuos en función de su centralidad.- Límites Funcionales: que separan departamentos, divisiones o grupos funcionales.Los límites pueden variar en: 1) número; 2) grado de permeabilidad; y 3) tipo de propiedades de filtración que posean. Los límites jerárquicos filtran a los individuos en términos de atributos tales como la antigüedad, méritos, características personales, tipos de actitudes, etc. Los límites funcionales filtran en términos de la competencia específica del individuo, o de sus necesidades de una experiencia más amplia dentro de un programa de capacitación y desarrollo. Los límites inclusivos son los más difíciles de caracterizar en términos de sistema de filtrado: la competencia puede ser crítica, pero factores como la personalidad, la antigüedad y disposición a jugar cierta clase de juego político son importantes para ganar centralidad.Una última variante a considerar es la forma del espacio tridimensional que caracteriza a la organización. La organización tradicional piramidal se convertiría en un cono, que puede ser regular, empinado o achatado dependiendo de la cantidad de niveles. El dibujo de la organización como un cono implica que la persona de nivel más elevado es también la más central lo que no es necesariamente así.

Algunos problemas de la medición de la estructura de la organización.

El problema de la medición varía grandemente en cuanto función del grado en que los límites y sus características de filtrado son reconocidos explícitamente por una organización dada y por la sociedad más extensa. En cuanto operan factores informales implícitos, se ha-ce más difícil medio las propiedades filtrantes de los límites jerárquicos. Los límites funcionales son por general los más fáciles de determinar. De la misma manera, las reglas de ingreso a una función o departamento tienden a ser bastante explícitas.Los límites inclusivos son los más difíciles de determinar y mediar, porque su existencia misma suele permanecer implícita en un grado considerable. Aún el concepto de centralidad no está claro en cuanto no discrimina entre la sensación de una persona de ser central o periférica, y algún criterio objetivo de su posición real en la estructura organizacional. Hasta aquí, me he referido al término centralidad como la posición

80 87

objetiva de una persona, medida por el grado en el que se le confían secretos, por estimaciones de otros, y por su poder.

La estructura del individuo.

Cualquier individuo se puede considerar como una serie más o menos integrada de yos sociales organizados en torno a una imagen o concepto básico del Yo. Empleo el concepto ‘’yo social’’ como una serie de supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situación social dada en la que las expectativas de rol pueden estar más o menos bien definidas. Las reglas básicas de conducta e interacción están determinadas culturalmente, pero dejan amplio campo de maniobra a cada individuo para optar por cómo presentarse en una situación dada (la línea que adoptará) y por cuánto valor o status reivindicará para sí (imagen).Esta idea del individuo pone énfasis en aquellos aspectos de su ser total que son el producto de la socialización. No basta describir a una persona en términos de estructura básica de personalidad para comprender su relación con la organización. Analizar el funcionamiento de la persona en el nivel del yo social resultará productivo para la comprensión de las pautas de carrera y del proceso de influencia recíproca individuo-organización.Cada uno aprende a construir yo’s un tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones en las que nos desempeñamos, y para las diferentes clases de roles que se espera que asumamos. Todas estas pautas se convierten en parte de nosotros, de manera que no somos conscientes de las opciones casi instantáneas que hacemos ante pautas posibles, al ‘’componernos’’ para ingresar a una nueva situación social; al menos hasta que la pauta elegida sea correcta para desempeñarnos en una situación dada.Los diversos yo que llevamos a las situaciones y entre los cuales optamos al presentarnos a los demás se superponen en grados variables, en cuanto muchos de los atributos que posee la persona son pertinentes para varios de sus yo. Los atributos y la estructura de carácter de la persona proporcionan hilos comunes que corren a través de los diversos yo sociales, proporcionando una base para procurar el orden y la consistencia entre ellos.Los cambios que se producen en una persona durante el curso de su carrera, como resulta-do de su socialización, son cambios de la naturaleza e integración de sus yo sociales. Es en extremo improbable que cambie sustancialmente la estructura básica de su carácter y su pauta de defensas psicológicas, pero puede cambiar drásticamente sus yo sociales en el sentido de desarrollar nuevas actitudes y valores, competencias, imágenes de sí mismo, y maneras de ingresar en situaciones y conducirse en ellas. La clase de función que atienden para el individuo sus creencias y actitudes (son tres: prueba de realidad, ajuste social y exteriorización de conflictos personales), y la clase de flexibilidad que tiene para adaptar los yo sociales disponibles a las diversas exigencias de rol, determinará algunos de sus puntos fuertes y flojos respecto a las exigencias de la organización y la pauta específica de socialización e innovación que podría esperarse de su carrera. Cuando consideramos organizaciones que se inmiscuyen en la vida privada de sus miembros, consideramos un proceso más extenso de socialización que implica cambios en las creencias y actitudes más estables integradas en yo sociales más estables.

La estructura de la carrera.

La carrera puede considerarse desde una cantidad de puntos de vista. Si uno asume la perspectiva de observador, puede describir la estructura y el proceso de carrera en términos de una serie de etapas fundamentales que crean status o posiciones de transición, e implican ciertos procesos psicológicos y organizacionales. El movimiento de carrera es un proceso de aprendizaje o socialización, seguido por un proceso de desempeño, seguido por un proceso de ir cayendo en desuso o aprender destrezas nuevas, que conducen a más movimiento. Estos procesos son la preparación de un empleado para traspasar límites.La dinámica de la carrera se puede considerar una secuencia de transición de límites. La persona se puede mover hacia arriba, en torno y hacia adentro, y cada carrera es alguna secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos. Es posible moverse hacia adentro sin moverse hacia arriba o en torno, como en el caso del ordenanza que lo ha sido toda su carrera, pero que por su vinculación con otros que se elevaron en la jerarquía

81 87

goza de la confianza de éstos y de cierto grado de poder. También es posible moverse hacia arriba sin moverse hacia adentro o en torno, como en el caso del técnico especializado del que hay escasez, a quien hay que ascender para retenerlo pero a quien se da escaso poder. Finalmente, el movimiento en torno sin movimiento hacia arriba o adentro resulta ejemplificado por el estudiante crónico o el traineé. La carrera será, en la mayoría de los casos, alguna combinación de movimientos en las tres coordenadas.

Implicaciones e Hipótesis.

Hipótesis 1. la socialización se produce en relación con el paso por límites jerárquicos e inclusivos; el empeño en la educación y el adiestramiento se da en relación con el paso por límites funcionales. La cantidad de empeño en la socialización o el adiestramiento estará, en ambos casos, en su punto máximo inmediatamente antes del paso por límites , pero continuará durante algún tiempo después de producirse éste. El supuesto sobre el que se formula esta hipótesis es que: 1) la organización se preocupa más por los valores y actitudes correctos en el momento en que concede a un miembro más autoridad o centralidad; 2) el individuo es más vulnerable a presiones para la socialización inmediatamente antes y después e traspasar límites.Hipótesis 2. la innovación se produce en medio de una etapa dada de la carrera, a distancia máxima del paso de límites. La persona debe estar lo suficientemente alejada del paso del límite anterior como para haber aprendido las exigencias del nuevo cargo, y para haber ganado centralidad en la nueva subcultura, pero debe estar lo suficientemente alejada del paso de límites siguiente como para estar comprometida del todo con el trabajo del momento, sin preocupación por prepararse para el futuro.Hipótesis 3. el proceso de socialización prevalecerá en las primeras etapas de la carrera, y el proceso de innovación a fines de la misma, pero ambos procesos se dan en todas las etapas. Los límites más pertinentes a este proceso de influencia son los jerárquicos, en cuanto el poder de la organización para socializar está íntimamente vinculado con las recompensas en status que puede ofrecer. Pero no cabe ignorar el rol importante que pueden jugar los límites inclusivos y la centralidad para influir sobre el grado de socialización o innovación. En primer lugar, el sujeto debe contar con cierto grado de centralidad para poder innovar. Por otra parte, si la aceptación implica una subcultura hostil a ciertas metas de la organización, se hace más difícil innovar (caso del taller que esconde el savoir faire a la dirección). De manera que el hecho de que se dé o no la innovación se vuelve función del grado en que las normas de los subgrupos estén integradas con las normas y metas de la organización en general.Hipótesis 4. la socialización implica fundamentalmente los yo sociales más lábiles del individuo, mientras la innovación involucra los yo sociales más estables del mismo, siempre que el individuo no esté cautivo dentro de la organización (que pueda irse si lo desea).Hipótesis 5. se producirá, como resultado de la socialización, un cambio en los yo sociales más estables, únicamente en condiciones de persuasión coercitiva, es decir, cuando el individuo no puede dejar la organización o no se siente psicológicamente libre para ello.

Desarrollo de carrera

“Bazzinet” en relación a la evaluación de desempeñp desde el enfonque de las personasLos resultados son de poco interés en términos del desarrollo de carrera, por la dificultad de modificar la personalidad de un adulto.

“Zerilli”: VALORACIÓN DEL POTENCIAL Y DE LA PRESTACIÓN EFECTIVANo se excluyen sino que se integran y se complementan.Debe quedar en claro que en la valoración a través de la evaluación de desempeño se verifica la capacidad demostrada. Se basa en el desempeño anterior. Pero es arriesgado promover a una persona basándose únicamente en su prestación anterior.La valoración del potencial lleva consigo:

82 87

5- Un juicio del grado en que el sujeto posee las cualidades y las capacidades para ocupar el cargo superior

6- Un juicio sobre las aptitudes del individu y sus ambiciones y aspiraciones7- Un juicio sobre las acciones que el sujeto ha emprendido o desea emprender para mejorar 8- La indicación de la carrera recorrida por el sujeto hasta el momento

Shein: dinámica de carrera

Ancla de carrera. Para entender los aspectos de la carrera que llevan al individuo hacia una determinada carrera acorde a las necesidades y valores de la persona.Se deben complementar los objetivos individuales y los organizacionales, si ello sucede se dá el contrato psicológico.(compresión de las normas de la organización, los vinculos con los compañeros y las figuras de autoridad y sobre todo aprender a realizar el trabajo)La organización influye sobre el individuo a través de la socialización y el individuo influye sobre la organización a través de la innovación.En este proceso el individuo obtiene autoconocimiento y autoconcepto ocupacional:Autoconcepto: contiente 3 elementos(todos autopercibidos):Las capacidades y habilidades (sobre hechos reales)Las motivaciones y necesidades La actitudes y valores

Aspectos del ancla de carreraLa definición de ancla es mas amplia que la valoración del trabajo o la motivación para trabajar.Como que se dá demasiada importancia a la motivación y los valores y muy poco a las capacidades y habilildades autopercibidas basadas en la experiencia real de trabajo.

No es posible predecir las anclas de carrera mediante tests.Las anclas son resultado de la interacción entre el individuo y el ambiente de trabajo.se hayan dentro de la persona

Énfasis en la interacción entre habilidades, motivaciones y valores dentro del autocepto.

Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponible:Recién se descubren atravesando situaciones de la vida real. Ahí veremos si habilidades, motivaciones y valores se amoldan a las carreras disponibles.

Identificar un área creciente de estabilidad de la personaNo significa dejar de crecer o aprender. En realidad todo lo contrario las anclas funcionarán como fuente de estabilidad, como base para el crecimiento y el cambio.

TIPOS DE ANCLAS

La competencia técnica o funcional: Se basa en que las personas realizan las elecciones de carrera en los contenidos o funciones de los trabajos que realizan. La autoimagen ligada al sentimiento de competencia. Son los especialistas técnicos, que no están interesados en la gerencia general. Se sienten cómodos solo dentro de su área de competencia. Carreras en estado estable donde el crecimiento principal es aumentar la habilidad en el área de capacidad pero sin mucho ascenso jerárquico.

- Gerencial Su meta final es la gerencia. Los puestos técnicos son vistos como etapas intermedias necesarias. Perciben que su capacidad será la combinación de las siguientes competencias.Competencia analítica: habilidad de identificar, analizar y resolver problemas en condiciones de incertidumbre.

83 87

Competencia interpersonal: habilidad de influir, supervisar y guiar a las personas al logro mas efectivo de las metas organizacionales.Competencia emocional: capacidad de sentirse estimulado por situaciones adversas, asumiendo altos niveles de responsabilidad y ejerciendo poder sin vergüenza.

Entonces se nota que le dan mucha importancia a los componentes emocionales.Alguien con buena capacidad de interrelación personal pero con menos habilidad técnica aspiraría con más éxitos a niveles de supervisión que gerenciales.Se requiere entonces para el éxito contar con las competencias mencionadas, pero además de requiere de la auto confianza derivada de reconocer que tiene esas habilidades.

Seguridad y estabilidad como un ancla de carreraLas personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que los patrones le requieren para mantener la seguridad, un ingreso estable, un buen programa de retiro. Difícilmente aspire a la Posición de Gerente general sino más bien funcional.Schein reconoce dos tipos de inclinaciones hacia la estabilidad

a) en relación a la membresía estable en una organización y b) echar raíces, establecer una familia e integrarse a la comunidad.

Creatividad como ancla de carreraSirve para entender a los emprendedores. Motivación de crear algo que fuera enteramente su producto. Otra motivaciones la competencia técnica y a autonomía, pero principalmente está la necesidad de inventar, de desarrollar y formar algo por su cuenta. Necesidad de iniciar negocios por su cuenta. Si no tiene éxito, seguramente se volcarían a hobbies y actividades no productivas.Otra dificultad es que deban asumir un rol directivo cuando el negocio adquiera una dimensión demasiado importante.

Autonomía como ancla de carrera

Exigen situaciones que le permitan la máxima libertad posible en la práctica de su competencia profesional. Puedan dejar la organización si sienten que su vida privada está restringida irracionalmente por la vida organizacional. Pueden tener satisfacción en una tarea técnica o funcional con un sentimiento de estabilidad, pero ante una instancia de decisión prefieren no resignar su gestión de tiempos. Disyuntiva: altos ingresos y status vs. Libertad de vida de estilo propio. Se puede ligar con la creatividad, pero los emprendedores tienen su necesidad principal en crear algo en cambio los buscadores de autonomía se centran en hacer las cosas a su estilo.

CONCLUSIÓNNo es una nueva lista de aspectos motivacionales (como Maschlow y McClelland). Solo reflejan claramente las necesidades y motivaciones subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, los valores y sobre todo sus capacidades descubiertas. No puede existir ancla hasta que no haya experiencia de trabajo, aunque sí subyacen valores y motivaciones de vidas anteriores.Tiene que ver con el autoconcepto, con aquello para lo que la persona se siente mas o menos competente.Nuestro proyecto y desarrollo de carrera no es algo que puede resolverse en los inicios de la actividad laboral. Se toma la importancia de la experiencia para ratificar o rectificar el rumbo que se desea recorrer para ser un mismo.El gerente (como responsables de la conducción de personas) debe identificar y ayudar a sus colaboradores para que identifiquen los aspectos fundamentales que guían sus proyectos.

COACHINGDefinición: tutoría, entrenamiento, mostrar con hechos.Pero lo importante es la manera en que se desarrollan estos procesos.Peñaloza

84 87

La metodología se sostiene fundamentalmente con la relación entre el coach y el coucheado. Apunta a que el coucheado alcance la comprensión por sí mismo con el estímulo y guía del coach. Se focaliza en la obtención del resultado, pero con especial atención en lo que el colaborador siente y lo que potencialmente puede llegar a saber, maximizando su desempeño.Estas capacidades están latentes, no podemos crearlas pero si ayudar a que se desarrollen.

La importancia del potencial Presupuesto: los gerentes y el coach verán que las personas poseen mas capacidad de la que ellos creen que tienen.Siempre deben pensar en términos de lo que pueden dar. La mayor parte de los sistemas de evaluación son criticados precisamente por eso.

LA NATURALEZA DEL COACHINGConstruir las conciencia y la responsabilidad es la esencia del buen coaching.

Aumento de la conciencia.(primer elemento)Tomar conocimiento e interpretación de lo que se ve, se siente, se escucha, etc. Además es tener una clara percepción de lo relevante y la habilidad que eso requiere.Presupuesto: puede elevarse a través de la concentración y de la práctica. Incluye el reconocimiento de cómo nuestras emociones o deseos distorsionan nuestra percepción.Conciencia. Es conocer lo que sucede a mi alrededor (es el input de información y su manejo para obetener un determinado output)Autoconciencia: es conocer que se está experimentando

RESPONSABILIDADLa otra clave del Coaching, y esencial para un alto desempeño.Aquí se pone de relieve la importancia de poder elegir, en la medida en que se asume la responsabilidad por la tarea. Condición: que la persona se sienta responsable.

El MANAGER COMO COACHSí, pero demanda las siguientes cualidades:ObjetividadEmpatíaBuena voluntadIntegridadDebe desenvolverse solo, no puede encontrar modelo a imitar,Mantener el control sobre todo puede presentar algunas ventajas, como rapidez, facilidad y seguridad, pero es falsa ya que requiere la presencia constante.

CUALIDADES DEL COACH

DIFERNCIAS ENTRE JEFE Y COACH

EL JEFE EL COACHHABLA MUCHO ESCUCHA MUCHODICE PREGUNTACORRIGE PREVIENEPRESUME ANALIZABUSCA EL CONTRO BUSCA EL COMPROMISOORDENA DESAFIAPONE EL PRODUCTO PRIMERO PONE EL PROCESO PRIIMERASIGNA CULPA ASIGNA RESPONSABILIDADES

ENTONCES: es paciente, objetivo, interesado, buen escuchador, cortés, consciente, experto en la técnica, con credibilidad y autoridad.No requiere ser un experto.

85 87

Premisa: nuestro potencial es alcanzado por la optimización de nuestra individualidad y nunca por ser modelado por otras opiniones que constituyan las mejore prácticas.

PREGUNTAS EFECTIVAS

Busca respuestas descriptivas no de juzgamiento, para obtener información.Cualidades básicas según Marshall Cook:

Breves Claras Centradas Pertinentes Constructivas Neutrales Abiertas

Tener en cuenta que el período de de atención del interlocutor es limitado.Debe evitarse la voz pasiva, ya que despersonaliza la tareaNo utilizar lenguaje muy complicado que vuelva confusa la comunicación.Evitar negativas múltiples

Repasando:MARCO: Toma de conciencia y responsabilidadesHABILIDAD: Preguntas efectivasSECUENCIA: 1 OBJETIVOS – 2 ANÁLISIS DE LA REALIDAD- 3 OPCIONES – 4 PLAN DE ACCIÓN

1- OBJETIVOS

Al inicio de la sesión:Un objetivo final: ejemplo ser líder del mercadoUn objetivo de performance: identificar el nivel de desempeño que nosotros creemos que podemos alcanzar para alcanzar el objetivo final. Sobre este tenemos que conseguir compromiso y responsabilidad. Se debe ver cuáles están dentro de nuestro control y cuáles no.

2- ANÁLISIS DE LA RESPONSABILIDAD

Ser objetivo: es el criterio más importanteImparcialidad: las distorsiones deben ser superadasDescripción, no juzgamientoEn esta etapa es frecuente que las preguntas empiecen con QUE, CUANDO, QUIEN Y CUANTO.¿como y por qué con moderación?Se necesita calidad del input para un adecuado feedback.

3- OPCIONES

Se busca listar las alternativas, no encontrar la respuesta correcta. Es tan importante el proceso de listarlas como la lista misma. Se deben obtener del coucheado, para esto se requiere haber creado un ambiente en que se sienta seguro.Suelen surgir muchas restricciones tale como esto no puede hacerse, es muy costoso, etc, pero el coach debe estimular mediante el que pasaría si….Se deben examinar a posteriori los beneficios y los costos de cada curso de acción.Si el coach ve que que el coucheado está exhausto en sus posibilidades, entonces es el momento para ofrecer su experiencia

4- PLAN DE ACCIÓN

Fase final convertir la discusión en una decisión. Se deben explicitar los requerimientos del plan.Preguntas¿Qué está planificando hacer?Se ofrecen las alternativas analizadas antes.

86 87

¿Cuándo hará esto?Se requiere dar un marco de tiempo¿Cómo se relaciona esta acción con los objetivos?¿Qué obstáculos podrían presentarse?Hay que preparase para los imprevistos que pudieran atentar contra la acciónAdemás con las preguntas se necesita ver quién debe estar enterado de estas acciones y qué soporte necesitan (ej personal externo)

DIAGRAMA DE HOPE: ELABORACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO

Organizar en cuatro cudrantes la información que se obtiene de la autoevaluación (autopercepción), la entrevista de retroalimentación (cómo es vista por los otros el Gerente de RRHH) la fijación de objetivos personales (de Ruiz) y las expectativas organizacionales.Entonces:

Habilidades: información de la autoevaluaciónPercepciones: evaluación de pares y superioresObjetivos: metas personalesExpectativas: que requiere de la persona la organización

Donde esta la persona Donde quiere estar

Como se ve la persona

Como es visto por los otros

Foco en las prioridades críticas:Una vez que se encuentran las brechas, se deben identificar las prioridades de desarrollo¿QUÉ LE IMPORTA MAS A LA PERSONA?Las personas no pueden modificar todas sus debilidades todas juntas, qué es lo primero que quiere modificar?

Estas prioridades personales deben ser compatibles con los intereses de la organización.Se deben alinear la prioridad personal con el interés organizacional en objetivos de desarrollo alineados

El desarrollo tiene que estar fuertemente ligado a la Visión de la Organización y al perfil del puesto que se ocupa.EJEMPLO:TEMA: INGLESACCIÓN TOMAR CURSOS DE INGLESASPECTOS RELEVANTES: COMPETENCIA TÉCNICA DADAS LAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO.ALCANZAR LA VISIÓN: DIMENSIÓN INTERNACIONAL DEL NEOCIO

PAUTAS CLAVES PARA EL DESARROLLO:

El primer es paso es identificar claramente cuál es la capacidad que será desarrollada.

Habilidades: Que puede hacer

Objetivos:Qué quiere hacer

Percepciones:Cómo es visto por los otros

Expectativas:Qué esperan otros de la persona

87 87

¿Qué es lo que hay que mejorar?Lo segundo como afecta el contexto para el proceso, ya sea positiva o negativamenteLO TERCERO: IDENTIFICAR LA MANERA MAS ADECUADA PARA DESARROLLAR LA COMPETENCIA:HERRAMIENTAS TÉCNICAS:

ASIGNACIÓN DE PROYECTOS ROTACIÓN EN DIFERENTES PUESTOS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN COACHING CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

EL PASO FINAL ES CUANDO LOS OBJETIVOS SE CONVIERTEN EN PLAN DE ACCIÓNES IMPORTANTE QUE EL PLAN PONGA EN FUNCIONAMIENTO ACCIONES DIARIAS. ES MEJOR FIRME PERSISTENCIA QUE ARREBATOS DE ACTIVIDAD.

LAS ACCIONES MÁS COMUNES:CURSOS DE CAPACITACIÓN, LEER UN LIBRO DE LIDERAZGO Y LUEGO REVISAR EL PLAN EN 6 MESES, SON BUENOS PARA NUEVAS HERRAMIENTAS Y CONOCIMIENTOS PERO INADECUADOS PARA UN DESARROLLO REGULARSERÍA IDEAL REMITIR A ALGUIEN A PRACTICAR HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA CADA QUE DEBE NEGOCIAR O REALIZAR SOLICITUDES A OTRA PERSONA DE SU MISMO NIVEL O NIVEL SUPERIOR.

Cuando se trata de hábitos se requieren acciones continuas, no solo cursos.

ACCIONES: EJEMPLO

Plantearse con la ayuda del Gerente objetivos ambiciosos y lograrlosRealizar benchmarking con otras compañías y establecer metas de mejora de su áreaDiseñar indicadores de gestión que permitan su monitoreo y mejora continuaParticipar en asignaciones que requieran un alto nivel de esfuerzo, por ejemplo en otros países o en áreas que no son propias se su función.Identificar y proponer alternativas para el propio desarrollo profesionalParticipar en cursosRecibir información sobre los objetivos estratégicos de la empresa.