> beyond budgeting transformation network Inovação na gestão - agora! Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho Inovação na gestão - agora! Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group [ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009 Make it real! [ Valérya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory [ Valérya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory
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Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
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Inovação na gestão - agora!Beyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho
Inovação na gestão - agora!Beyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 2
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gestão não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança, ou inovação, ou gestão dedesempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
vs.
Douglas McGregor
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 4
Teoria X Teoria Y
As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas –e muito pouco aproveitadas.
As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.
As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar responsabilidade –que evitam dentro do possível.
As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente ásegurança do seu trabalho.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Qual é a verdadeira natureza humana?
Atitude
Direção
Responsabilidade
Criatividade
Motivação
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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 8
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou:Descrevendo os fatores críticos de sucesso atuais.
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Todos são importantes hoje em dia!
Aqui, eficiência era todo que interessava!
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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 10
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 11From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 13
Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente
Periferia
Centro
Mercado
Informação Decisão
Impulso
Comando
Reação
“Gestão“ centralizadora desmorona
em ambientes cada vez mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 14
Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização
Fase de Diferenciação
Estagnação no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratização e diferenciação funcional devido ao crescimento e a aplicação de princípios “tayloristas“
Fase deIntegração
Sustentação da cultura de empowerment e confiança a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Fonte: Niels Pfläging
Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios
Baixo grau de descentralização/ Empowerment.
Alto grau de descentralização/ Empowerment.
Peter Drucker
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Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’.
1717
Ciclo de controlegerencial
Orçamento
Estratégia
Ciclo de aprendizagemestratégico
Plano anual
Controle
Contratos fixosde desempenho
Contrato “fixo” de desempenho
• Período [fixo]
• Metas [fixo]
• Recompensa [fixo]
• Plano [fixo]
• Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
• Controle [fixo]
• Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Source: BBRT
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
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Metas absolutas
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Plano(15%)
Real(21%)
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
[média de mercadoesperada: 13%]
Plano
Comparação:Plano-Realizado
Realizado
Como a definição tradicional de metas omite a realidade:Já perdemos o controle muito tempo atrás…
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!
Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Target: „ROCE in % betterthan market
average”Real
(21%)
• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
[independente da média
esperada de mercado]
Meta RealizadoComparação:
Mercado-Realizado
Fonte: Niels Pfläging
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Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 22
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 23
Área variável “Teto”
Limite debônus
100%:meta
80% da meta
120% da meta
Salário base
Desemp. como %da meta realizada
Salário/bônus
Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!
Limite debônus
“diminuir resultado mais
ainda”
“transferir resultados adicionais para
próximo período”
“Antecipar resultado do próximo período”
Resultado real #2
Resultadoreal #1
Resultado real #3
Desempenho naavaliação relativa
Salário/bônus
Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.
Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas
Sem incentivos com intuito de influenciar
comportamento
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente...
Fonte: Michael Jensen
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Pague a pessoa. Não a posição.Sempre.
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 25
Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.
Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados
financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas!
Organizações podem se liberar das formas convencionais de
“pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração
Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Teorias decomplexidade
Ciências sociais e RH
Liderança & mudança
Estratégia & gestão de
desempenho
Industria
Varejo
Serviços
Governo & ONGs
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Ciência: Pensadores líderes(selecionados)
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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Indústria
Varejo
Serviços
Governo & ONGs
Prática: Líderes de industrias
(selecionados)
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Hierarquia centralizada,“comando e controle“
estratégia
controle
Contratosfixos de
desempenho
Rede de-scentralizada, “sentir e responder“
Coordenação dinamica
Contratos relativos de desempenho
Processosdinâmicos
O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um
novo modelo para lidarcom a complexidade
> Precisamos mudaro modelo inteiro!
Da coerência antiga para uma nova coerência.
Processosfixos
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
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Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 37
Clientes
600 gerentes de filiais(Profit Centers)
12 gerentes regionais
(Invest Centers)
CEOEmpresas de
produtos, Tesouraria, TI etc.
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Governança e transparência
Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites
claramente definidos + transparência
Liberdade e capacidade de agir
Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir
Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes
Princípios
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 38
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
“Cascata estratégica”
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Metas e recompensas relativas
Planejamento e controle contínuo
Recursos conforme de-manda/coordenação
dinâmica
Princípios
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 40
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)
• Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra 3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 41
“Não sei se é possível.
O que eu sei: É necessário.“
Tom Peters
Será que é mudança tão profunda é possível?
É possivel sim.
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estão“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 44
“Não existe uma formula para a transformação.
Mas se houvesse uma, seria essa!”
Steve Morlidge, gerente deDynamic Performance Management, Unilever
Será que é mudança tão profunda é possível?
Insatisfação
Visão
Primeiros passos
Resistência
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 46
Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. O “Double Helix Transformation Framework”, desenvolvido pelo BBTN, atende a esta necessidade.
FaFaçça download dos a download dos paperspapers do BBTN no site www.bbtn.org! do BBTN no site www.bbtn.org!
Nosso iceberg não está derretendo!!!
Talvez…eu devo me
afastar, antes deleexplodir!!!
1. Ending
3. Beginning2. Neutral Zone
3. Develop change
vision and strategy
4. Communi-
cate for under-
standing and buy-in
5. Empower all others
to act
6. Produce
short-term wins
7. Don't
let up!
8. Create a new culture
1.Create a sense of urgency
2. Pull
together a guiding coalition
Organizationalchange process
Individual
change process
Make it real!
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Niels PflaegingLiderando com metas flexíveis
ISBN: 9788577805143Editora Bookman, 2009
No. de páginas: 270R$ 54,00
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Make it real!
Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009
Valérya CarvalhoBBTN & BetaLeadership Advisory
Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia04535-110 São Paulo – SP, Brasil