BAGIAN I DESKRIPSI KASUS (CASE DESCRIPTION) 1.1 NIKE Tahun 2003 merupakan sebuah tahun “serba pertama” bagi Nike. Perusahaan memperoleh pendapatan tertinggi dalam sejarahnya dan juga menghasilkan lebih banyak pendapatan di luar Amerika Serikat pertama kalinya. Namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum, dan kritik terhadap bayaran tinggi untuk para atlet. Nike menjual sepatu atletik, aksesoris, peralatan olahraga dan pakaian untuk pria, wanita dan anak-anak. Karena nama dan logo Nike memperoleh keasadaran konsumen yang sangat tinggi, maka perusahaan tidak lagi meyertakan merek pada produk – produknya. Produk Nike dijual pada pusat perbelanjaan, toko sepatu, dan toko produk olahraga di AS. Nike juga menjual produknya melalui distributor mandiri, lisensi, dan cabang di 200 Negara di seluruh dunia. Sekitar 30.000 outlet ritel internasional menjual produk Nike. Nike mengoperasikan pusat distribusi di beberapa pasar Internasional berbeda, yaitu : Asia, Kanada, Amerika Latin, Eropa dan Australia, serta mengelola 161 toko ritel di AS, termasuk 754 factory outlet, 4 toko Nike, 65 toko Cole Haan, 4 toko khusus karyawan dan 13 toko NikeTown. Total pendapatan Nike pada tahun 2003 sebanyak lebih dari 50%, berasal dari penjualan internasional. Negara yang mempunyai bisnis Nike terbesar meliputi : Inggris, Jepang, Prancis, Italia, Spanyol, Jerman, dan Kanada. 1.2 VISI DAN MISI NIKE Visi : membawa inspirasi dan inovasi bagi semua atlet di dunia. Misi : “Menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia. Kinerja dan keandalan sepatu, pakaian, dan perlengkapan,
41
Embed
Kelompok 4 - Pembahasan Kasus Nike - Manajemen Strategik a4
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAGIAN I
DESKRIPSI KASUS (CASE DESCRIPTION)
1.1 NIKE
Tahun 2003 merupakan sebuah tahun “serba pertama” bagi Nike. Perusahaan memperoleh pendapatan
tertinggi dalam sejarahnya dan juga menghasilkan lebih banyak pendapatan di luar Amerika Serikat pertama
kalinya. Namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum, dan
kritik terhadap bayaran tinggi untuk para atlet.
Nike menjual sepatu atletik, aksesoris, peralatan olahraga dan pakaian untuk pria, wanita dan anak-
anak. Karena nama dan logo Nike memperoleh keasadaran konsumen yang sangat tinggi, maka perusahaan
tidak lagi meyertakan merek pada produk – produknya. Produk Nike dijual pada pusat perbelanjaan, toko
sepatu, dan toko produk olahraga di AS. Nike juga menjual produknya melalui distributor mandiri, lisensi,
dan cabang di 200 Negara di seluruh dunia. Sekitar 30.000 outlet ritel internasional menjual produk Nike.
Nike mengoperasikan pusat distribusi di beberapa pasar Internasional berbeda, yaitu : Asia, Kanada,
Amerika Latin, Eropa dan Australia, serta mengelola 161 toko ritel di AS, termasuk 754 factory outlet, 4
toko Nike, 65 toko Cole Haan, 4 toko khusus karyawan dan 13 toko NikeTown.
Total pendapatan Nike pada tahun 2003 sebanyak lebih dari 50%, berasal dari penjualan internasional.
Negara yang mempunyai bisnis Nike terbesar meliputi : Inggris, Jepang, Prancis, Italia, Spanyol, Jerman,
dan Kanada.
1.2 VISI DAN MISI NIKE
Visi : membawa inspirasi dan inovasi bagi semua atlet di dunia.
Misi : “Menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia. Kinerja dan keandalan sepatu,
pakaian, dan perlengkapan, pengembangan produk baru, harga, identitas produk melalui pemasaran
dan promosi, serta dukungan dan pelayanan konsumen adalah aspek penting persaingan dalam
industry sepatu, pakaian dan perlengkapan atletik. Kami yakin kami kompetitif dalam semua bidang
itu“. Perusahaan bertujuan “memimpin kewarganegaraan perusahaan melalui program proaktif yang
mencerminkan kepedulian terhadap keluarga Nike di seluruh dunia, rekan tim, konsumen dan mereka
yang memberikan pelayanan kepada Nike”.
1.3 SEJARAH NIKE
Bermula dari Philip Knight, seorang pelari jarak jauh yang berdedikasi berencana membuat sepatu lari
berharga murah di Jepang dan menjualnya di AS sebagai bagian dari tugasnya untuk meraih gelar MBA di
Stanford University. Kemudian setelah lulus, Knight bekerja sama dengan Bill Bowerman (pelatih lari
Knight di University of Oregon), untuk mewujudkan rencananya dengan mendirikan Blue Ribbon Sports
pada tahun 1964. Sepatu Blue Ribbon Sports memperoleh sambutan baik di antara para pelari professional
karena Knight mendistribusikan sepatu, yang disebut Tigers, di pertandingan lari. Pada tahun 1971, Blue
Ribbon Sports menerima sebuah merek dagang pada logo “Swoosh” dan merek Nike juga diperkenalkan.
Blue Ribbon Sports secara resmi mengubah namanya menjadi Nike pada tahun 1978. Selama akhir tahun
1970-an dan awal 1980-an, para peneliti Nike menggunakan keahlian teknologi mereka untuk
mengembangkan beberapa tipe sepatu atletik yang merevolusi industri. Perusahaan ini menjadi kian sukses
setiap tahun dengan laba yang terus meningkat selama masa tersebut.
Pada tahun 1988, Nike membeli Cole Haan yang berbasis di New Hampshire, dengan harga sebesar
$64 juta. Cabang tersebut saat ini memiliki beberapa merek dagang, seperti CH, Gseries oleh Cole Haan,
Bragano, dan Cole Haan. Bisnis sepatu kasual Nike tumbuh sebesar 16% pada tahun berikutnya. Nike juga
membeli Cole-Haan Accessories Company pada tahun 1990, sebuah distributor ikat pinggang, penjepit, dan
produk kulit kecil berkualitas tinggi premium. Pada tahun yang sama, Nike membuka toko ritel pertamanya,
NikeTown, di Portland, Oregon. Nike membeli sebuah perusahaan pembuat topi bernama Sports Specialties
(kini disebut Nike Team Sports, Inc.) pada tahun 1993, dan pada tahun 1994, divisi Outdoor menambah
sebuah sepatu baru yang dinamakan “Air Mada” dan sandal olahraga Nike menduduki penjualan teratas di
pasaran. Pada tahun 1995, Nike membeli Canstar Sports, Inc. (produsen peralatan hoki terbesar di dunia)
senilai $409 juta. Canstar kini bernama Bauer Nike Hockey, Inc., memproduksi sepatu luncur, sepatu luncur
es dan bermata pisau (blades), perlengkapan pelindung, stik hoki dan kaos hoki. Koleksi pakaian basket
Michael Jordan diluncurkan pada tahun 1998. Pakaian yang didesain untuk pria muda yang ingin “tampil
modern” ditambahkan ke koleksi Michael Jordan, dan bintang olahraga Randy Moss dan Derek Jeter disewa
untuk mempromosikan merek Jordan pada tahun 1999. Merek baru yang disebut ACG (All Conditions
Gear) yang menjual perlengkapan untuk berseluncur es, berselancar, menyelam dan bersepeda gunung
diluncurkan pada tahun 1999.
1.4 KONDISI SAAT INI
Dalam beberapa tahun terakhir, Nike membuat beberapa perubahan sebagai upaya memperoleh pangsa
pasar serta menawarkan beragam produk sepatu dan pakaian olahraga seperti :
Dua toko Nike Goddess, yang menjual pakaian dan sepatu wanita, dibuka di Los Angeles pada tahun
2001.
Nike membeli Impact Golf Technologies pada tahun 2002 sehingga perusahaan dapat memproduksi
stik golf.
Nike menjual tiga merek pakaian pada musim semi tahun 2002 guna menyediakan merek berbeda
untuk jenis konsumen yang berbeda : Nike Performance (untuk atlet), Nike Active (perlengkapan
“gymnasium dan jalan”), dan Nike Fusion (pakaian gaya yang dibuat dari kain berkualitas tinggi)
Pada bulan September 2003, Nike membeli Converse seharga $305 juta untuk meningkatkan
penawarannya dalam pasar sepatu Retro popular dan klasik saat itu.
Pada tahun yang sama, Foot Locker mengumumkan akan membeli sekitar separuh produk Nike di Masa
Mendatang, karena keputusan perusahaan yang menetapkan bahwa Foot Locker akan menjual sepatu yang
lebih murah dan tidak semahal sepatu Nike. Hal tersebut merupakan sebuah persoalan besar karena 10,9%
1
pendapatan Nike berasal dari Foot Locker, pada tahun 2002. Foot Locker membatalkan jutaan dolar pesanan
kepada Nike untuk memprotes tingginya harga grosir, dan Nike membalas dengan menghentikan pengiriman
sepatunya yang paling popular ke toko-toko Foot Locker. Perselisihan tersebut menjadi sebuah persoalan
besar bagi Nike dalam jangka pendek.
1.5 FAKTOR EKSTERNAL NIKE
Faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan Nike, terdiri dari faktor persaingan, kondisi ekonomi,
faktor sosial dan persoalan hokum/peraturan sebagai berikut :
1) Persaingan
Pesaing utama dalam industri sepatu atletik adalah Nike dan Reebok, yang masing-masing menguasai
39% dan 11% pangsa pasar. Beberapa dari dua lusin pesaing lainnya dalam industry ini meliputi Adidas-
Salomon AG, New Balance, K-Swiss, Fila, Asics, dan Keds. Merek desainer seperti Tommy Hilfinger dan
Nautica memasuki pasar sepatu atletik dengan menyediakan sepatu untuk anak muda yang berorientasi pada
fesyen. Merek sepatu fesyen seperti Vans dan Skechers, yang ditujukan untuk remaja dan dewasa muda,
mencuri sejumlah pangsa pasar dari pesaing utama. Vans, sebuah perusahaan California yang berspesialisasi
dalam sepatu selancar, memperoleh $15,5 juta pada tahun 2001, tetapi mengalami kerugian sebesar $2,6 juta
di tahun 2002. Penjualan Skechers hampir mencapai sebesar $1 miliar di tahun 2002 dan laba bersih $47
juta. Persaingan yang paling ketat masih berlangsung di antara para pemimpin industri Nike, Reebok, dan
Adidas.
2) Kondisi Ekonomi
Total penjualan sepatu atletik AS pada tahun 2002 menjadi $15,69 miliar, mewakili kenaikan 2,5%
dibanding tahun 2000. Sejak musim gugur 2000, kepercayaan konsumen mulai menurun dan perlambatan
pertumbuhan ekonomi secara umum berlanjut hingga 2003. Setelah serangan teroris 11 September 2001,
ekonomi AS terus terhuyung dan terjadi penurunan tajam dalam permintaan sepatu atletik. Produsen sepatu
atletik juga mengalami krisis ekonomi di sejumlah pasar internasional. Pengaruh fluktuasi mata uang asing
dan perubahan tingkat bunga berpotensi menimbulkan persoalan keuangan untuk produsen sepatu atletik.
Sebagian besar perusahaan sepatu atletik melakukan kontrak dengan perusahaan produsen di Timur
Jauh untuk memproduksi sepatu mereka. Beberapa Negara yang memproduksi sepatu untuk Nike, Reebok,
dan perusahaan lain adalah Korea Selatan, Taiwan, Cina, Thailand, Malaysia, dan Indonesia. Perusahaan
sepatu atletik membuat spesifikasi desain dan teknologi baru untuk sepatu di AS dan kemudian
mengirimnya ke pabrik untuk diproduksi. Keuntungan utama dari kontrak produksi asing adalah bahwa
tidak ada investasi modal yang diperlukan dan perusahaan sepatu atletik dapat beroperasi dengan sangat
sedikit utang jangka panjang. Ada pula beberapa kerugian untuk kontrak produksi. Sejumlah Negara, seperti
Korea, yang memproduksi sepatu atletik dalam jumlah besar di masa lalu telah membangun keahlian dan
hubungan untuk memulai memproduksi produk elektronik yang lebih canggih dan tidak memiliki kapasitas
tersedia untuk terus memproduksi sepatu atletik. Beberapa kerugian lain produksi di luar negeri meliputi
2
kerusuhan buruh, ketidaktentraman politik, keterlambatan karena pengiriman, dan ketidakpastian sistem
kuota (embargo).
3) Faktor Sosial
Perusahaan sepatu atletik mulai menghadapi kesulitan menjual produk mereka ke pasar orang muda
pada tahun 1997, terkait pergeseran permintaan kaum muda ke sepatu bot untuk panjat tebing dan sepatu
kulit kasual. Usia konsumen potensial menimbulkan sejumlah tantangan unik bagi perusahaan
sepatu/pakaian atletik. Populasi generasi Y (lahir antara 1979 dan 1994) lebih menyukai pakaian olahraga
berorientasi fesyen dibanding pakaian merek atletik. Mereka merespons kebenaran dalam iklan dan lebih
sinis dan praktis dibanding generasi lain. Saat ini, popularitas olahraga sebagai pengisi waktu bagi baby
boomer tidak lagi sebesar awal 1990-an, tetapi permintaan akan sepatu/pakaian untuk kegiatan santai terus
meningkat untuk kelompok ini. Selain itu, saat ini lebih banyak wanita muda yang tertarik dan menggemari
olahraga dibanding generasi wanita sebelumnya.
4) Persoalan Hukum/Peraturan
Pasar global memiliki banyak pembatasan hukum yang produsen sepatu atletik harus pertimbangkan
seperti NAFTA maupun GATT yang memberikan akses yang lebih baik ke perdagangan dunia. Pada tahun
1995, atas permintaan produsen sepatu di Eropa, UE menetapkan bea masuk antidumping untuk sepatu
atletik yang diimpor ke UE dari Cina dan Indonesia. Pada tahun itu juga AS memulihkan hubungan
diplomatik dengan Vietnam, produsen potensial sepatu atletik dalam volume tinggi. Pada Mei 2003,
Presiden Bush memperbarui Hubungan Perdagangan Normal dengan Vietnam, menyediakan kesempatan
penambahan produksi bagi perusahaan sepatu atletik. Perubahan hukum tersebut akan memberi banyak
kesempatan dan sejumlah ancaman bagi operasi bisnis internasional.
1.6 FAKTOR INTERNAL NIKE
Faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan Nike yakni terdiri :
1) Penelitian dan Pengembangan Nike
Nike mampu mengikuti kemajuan teknologi karena penelitian dan pengembangan sepatu atletik
merupakan inovasi desain dan tidak membutuhkan investasi besar dalam peralatan. Pada tahun 1980,
perusahaan membentuk Laboratorium Penelitian Olahraga Nike-LPON yang menggunakan kamera video
dan peralatan penguji daya tarik serta meneliti beberapa jenis persoalan seperti morfologi kaki anak-anak.
Selain pekerjaan laboratorium mereka, para desainer Nike juga mengunjungi para atlet untuk mempelajari
lebih banyak mengenai teknologi sepatu. Nike terus bergantung pada pengembangan teknologi superior
untuk mendiferensiasi produknya dari pesaing.
2) Pemasaran
Berdasarkan pernyataan misi, Nike merupakan perusahaan yang menciptakan dan memasarkan
produknya bukan perusahaan yang memproduksi produknya. Nike memposisikan produknya sebagai sepatu
berkinerja tinggi dengan teknologi yang canggih. Sasaran pasar dari Nike merupakan pria dan wanita dengan
3
kisaran umur dari 18-34 tahun. Namun saat ini Nike menargetkan pasar wanita dengan mendirikan Nike
Goddess. Diketahui bahwa pasar wanita menyumbang 20% dari total pendapatan Nike.
Pengeluaran biaya iklan Nike meningkat dari tahun 2002 hingga 2003. Nike menyiarkan iklan di
program olahraga professional dan mahasiswa, juga di program tayangan utama dengan segementasi
penonton dewasa dan program tayangan tengah malam dengan segmentasi penonton dewasa muda.
Nike juga menginklankan produknya pada media cetak yaitu majalah-majalah olahraga seperti Sport
Illustrated. Nike menjadi sponsor utama Tour de France 2003 untuk tim sepeda Lance Amstrong. Nike juga
menjadi sponsor di tim sepak bola nasional Turki, Meksiko dan Korea. Untuk mempromosikan produknya,
Nike “menyewa” atlit-atlit professional untuk menjadi bintang iklan seperti Michael Jordan, Kobe Bryant,
Tiger Woods dan lainnya.
Dalam pemasaran internasional, Nike mempunyai operasi di 200 negara dan 6 benua, menjadi pasar
nomor satu di negara Spanyol, Belanda, Perancis, Belgia, Luxemberg, Ilatia dan Inggris. Nike saat ini
mengincar pasar di negara Chile, Meksiko, Peru, Bolivia, India, Afrika Selatan dan beberapa negara Eropa
Timur, Wieden dan Kennedy. Iklan Nike sebagian besar dikerjakan oleh agensi iklan yang berkantor di
London, Tokyo dan Amsterdam sehingga iklan dapat dibuat oleh orang local agar sesuai dengan kultur
mereka.
3) Distribusi
Nike mengoperasikan sebuah program pemesanan bernama “Futures” yang memungkinkan peritel
memesan hingga enam bulan ke depan dan dijamin menerima pesanannya dalam periode waktu dengan
harga tertentu. Tetapi, para peritel Futures dapat menerima pemesanan pakaian berikutnya jika mereka
melakukan pemesanan pada pukul 7 malam sehari sebelumnya. Sistem penambahan otomatis Nike
memungkinkan pengiriman otomatis kepada produsen volume tinggi untuk memastikan pasokan yang
konstan bagi peritel. Nike telah membeli operasi distribusi di seluruh dunia untuk memantau pemasaran
internasional secara teliti agar Nike tidak kehilangan citranya sebagai sepatu olahraga yang unggul secara
teknis.
4) Tanggung Jawab Sosial
Nike mengalami skandal tentang beredarnya kabar praktik pekerjaan di tempat produksi
internasionalnya. Pada tahun 2001, adanya berita tentang manajer pabrik di Indonesia yang dituduh
melakukan pelecahan seksual, penyiksaan fisik dan verbal, pembatasan layanan kesehatan, dan pemaksaan
lembur dengan pembayaran upah yang kecil. Atas berita ini, Nike berjanji akan menyelidiki dan
memperbaiki kapan pun kondisi yang tidak pantas terjadi.
Nike pada tahun 1996 membentuk departemen buruh dan tahun 1998 membentuk posisi Wakil
Direktur Tanggung Jawab Sosial. Nike juga tergabung menjadi anggota FLA (Fair Labor Association) dan
GWAC (Global Alliance for Workforce Communities). Nike mengembangkan suatu proses untuk
memastikan bahwa pabriknya mematuhi kode etik prusahaan. Untuk mengembangkan kode etik perusahaan,
4
Nike mencari kontraktor yang memiliki kesamaan komitmen dalam hal praktik terbaik dan peningkatan
berkelanjutan mengenai :
Praktik manajemen yang menghormati hak semua karyawan, termasuk hak untuk bebas berkumpul
dan persetujuan kolektif
Meminimalkan dampak terhadap lingkungan
Menyediakan tempat kerja yang aman dan sehat
Mengutamakan kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan
Nike juga membuat program yang menunjukkan perhatian terhadap persoalan tanggung jawab sosial
dan perusahaan memberikan kontribusi kepada beberapa organiasi amal dan nirlaba dengan memberikan 3%
dari laba sebelum pajak untuk kegiatan amal. Nike membentuk NEAT ( Nike Environmental Action Team)
yang bertujuan untuk mengejar insiatif lingkungan yang terkait dengan mendaur ulang sepatu atletik tua dan
menggunakannya dalam produk baru.
5) Gaya/Budaya Manajemen
Phil Knight telah menciptakan budaya yang kuat di Nike berdasarkan loyalitas perusahaan dan
kebersamaan di ruang loker. Kebanyakan karyawan perusahaan adalah orang muda yang sadar kesehatan
dan Phil Knight mempercayai karyawan tersebut untuk “Lakukan Saja” (“Just Do It”). Filosofinya adalah
“Main sesuai aturan, tetapi jadilah garang…. Tidak mengapa menjadi Goliat, tetapi selalulah bertindak
seperti Daud” (“Play by the rules, but be ferocious…. It’s allright to be Goliath, but always act like David”).
Kampus perusahaan Nike yang seluas 74 aker (acre) memberikan perasaan berbudaya: memiliki daerah
hutan, jalur lari, sebuah danau, dan sebuah pusat kebugaran. Knight percaya bahwa orang harus menemukan
suatu “perasaan damai di tempat kerja”. Selama tahun 1998 dan 1999, Nike merekstrukturisasi perusahaan
untuk memperoleh penghematan biaya dan meningkatkan efisiensi operasi.
Bagan Organisasi Nike
Pengurangan karyawan dari seluruh wilayah Nike, termasuk pekerja internasional dan domestik pun
dilakukan. Phil Knight mengadakan sebuah pertemuan semua karyawan kantor pusat perusahaan pada tahun
1998 dan meminta maaf karena tidak member perhatian lebih selama perusahaan berada pada masa sangat
laku dan karena tidak bersiap untuk masa sulit yang tidak terduga. Mark Parker dan Charlie Denson 5
mengambil alih operasi harian sebagai Presiden Bersama Nike pada tahun 2002. Parker berpengalaman
dalam penelitian dan pengembangan produk Nike dan Denson sebelumnya bekerja di berbagai posisi
manajemen penjualan dalam perusahaan tersebut. Pada tahun 2003, Knight mengakui bahwa Nike “menjadi
sebuah perusahaan $9 miliar dengan manajemen senilai $5 miliar”.
6) Keuangan/Akuntansi
Selama masa pertumbuhan pesatnya, para manajer Nike diberi kebebasan pengeluaran untuk
mengembangkan dan memasarkan produk perusahaan. Setelah pemberhentian pemangkasan biaya dan
pencarian efisisensi yang dimulai pada tahun 1998, para wakil direktur mulai menghabiskan lebih banyak
waktu untuk menyadarkan karyawan mengenai perlunya akuntabilitas keuangan. Pada tahun 1998, setiap
manajer bagian geografis memberikan laporan laba rugi, dan kini sebagian kompensasi bergantung pada
kinerja.
1.7 TINJAUAN MASA DEPAN
Bahkan, dengan keterbatasan pertumbuhan AS dan ketatnya persaingan global dalam pasar
sepatu/pakaian atletik, para manajer Nike memperkirakan bahwa perusahaan akan berkinerja baik di masa
mendatang. Nike berusaha keras agar tingkat penjualan produk wanitanya saat ini dapat naik menjadi dua
kali lipat pada tahun 2005 ($1,5 miliar). Banyak toko Nike Goddes direncanakan pada tahun 2004 dan
seterusnya. Pada tahun 2007, Nike berharap pendapatan sepakbola global mencapai $1 miliar. Perusahaan
yakin bahwa produk Hurley dan gaya retro Converse akan memungkinkan Nike untuk menarik kalangan
muda.
BAGIAN II
PERMASALAHAN KASUS (CASE PROBLEM)
2.1 Latar Belakang Masalah
Mayoritas aktivitas bisnis sekarang ini berada dalam ruang lingkup pengaruh global. Teknologi, riset,
investasi modal, produksi, pemasaran, distribusi, dan jaringan komunikasi memiliki dimensi-dimensi global
didalamnya. Setiap bisnis harus siap untuk bersaing dalam ekonomi global dan lingkungan fisik yang
semakin saling ketergantungan, dan semua pelaku bisnis harus sadar akan pengaruh tren-tren tersebut ketika
mengelola sebuah perusahaan ekspor domestik atau sebuah konglomerat multinasional. Karena dihadapkan
pada semakin meningkatnya kompetisi global terhadap perluasan pasar, perusahaan multinasional mulai
mengganti strategi pemasaran dan mengubah struktur organisasi mereka. Tujuan mereka adalah
meningkatkan daya saing dan menjamin pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan
semaksimal mungkin kesempatan di pasar global.
Globalisasi bisnis secara alamiah mendorong perusahaan – perusahaan tradisional yang semula
berorientasi lokal untuk mulai berorientasi global. Perusahaan harus siap untuk bersaing dalam ekonomi
global ketika lingkungan bisnis makro semakin menyempit dimana perusahaan – perusahaan yang telah
mapan dalam persaingan lokal mau tidak mau harus bersiap untuk berhadap - hadapan dengan perusahaan
6
global. Nike, semenjak berdiri pada tahun 1962 – yang waktu itu masih bernama Blue Ribbon Sports - telah
melihat fenomena tersebut, dan menggunakan strategi ekspor produk untuk memasarkan produk mereka ke
Jepang. Perkembangan bisnis Blue Ribbon Sport melonjak karena strategi ini, dan ketika perusahaan
memutuskan berganti nama menjadi Nike pada tahun 1978, perusahaan dapat dengan segera menguasai
pasar dan go public dua tahun kemudian. Nike bergerak kearah perusahaan multinasional dan mulai
meredefinisi strategi pemasaran serta mengubah struktur organisasi mereka ketika perusahaan dihadapkan
pada semakin meningkatnya kompetisi global serta meluasnya pasar. Tujuan akhir perusahaan adalah
meningkatkan daya saing dan memastikan pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan
semaksimal mungkin kesempatan di pasar global. .
Mencanangkan perspektif global adalah hal yang mudah, namun pelaksanaannya membutuhkan
perencanaan, pengorganisasian, dan kemauan untuk melakukan pendekatan baru. Nike sebagai perusahaan
yang telah memutuskan untuk go-global tetap harus memperhatikan ketatnya persaingan global dalam pasar
sepatu/pakaian atletik, agar perusahaan dapat berkinerja baik di masa mendatang.
2.2 Rumusan Masalah
Dari uraian diatas maka perlu di dipertimbangkan pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike,
sebagai berikut :
1. Apakah Nike berusaha memasok produk untuk jenis olahraga yang terlalu banyak? Haruskah Nike
mempersempit lini produknya dalam sepatu atletik?
2. Apa jenis akuisisi yang akan Anda sarankan kepada Philip Knight untuk Nike?
3. Haruskah Nike mulai memproduksi sejumlah produknya sendiri?
4. Apakah Nike melakukan pendekatan yang tepat dalam memasarkan sepatunya secara internasional?
5. Perubahan apa dalam produk dan iklan yang sebaiknya perusahaan lakukan untuk menarik kelompok
baby boomers? Bagaimana dengan Generasi Y?
6. Bagaimana Nike dapat memepertahankan keunggulan kompetitif terhadap Reebok?
7. Apakah Nike merespons mengenai perlakuan karyawan di fasilitas produksi internasional secara
tepat?
8. Seberapa besar tekanan yang sebaiknya Nike berikan untuk meningkatkan penjualan internasional?
9. Apakah Nike memilih sasaran yang tepat sebagai upaya pemasaran baru? Mampukah perusahaan
meraih kesuksesan dalam memperoleh pangsa pasar wanita?
BAGIAN III
KAJIAN PUSTAKA
3.1 Visi dan Misi
Menurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau
impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa
visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.7
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa
depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi adalah pernyataan
tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang
dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-
cita di masa depan.
Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :
1. Imagible (dapat dibayangkan).
2. Desirable (menarik)
3. Feasible (realistis dan dapat dicapai)
4. Focused (jelas)
5. Flexible (aspiratif dan responsive terhadap perubahan lingkungan)
6. Communicable (mudah dipahami)
Perumusan visi dipandang penting agar setiap organisasi memiliki kejelasan mengenai cita-cita atau
mimpi kolektif yang berusaha diwujudkan di masa depan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud
aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi
mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan
pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p.46-47) Misi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh
perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Pada umumnya, ada sembilan ciri atau komponen dari suatu pernyataan yang harus di jawab oleh
pernyataan misi, yaitu :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad
untuk bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat,
dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?
3.2 Teori Analisis Lingkungan Eksternal
8
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang
mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis
lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk,
fungsi dan keterkaitan antar bagian.
Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan
yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Berikut uraian mengenai kedua hal tersebut:
1. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun
faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar
dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor lingkungan umum dapat diklasifikasikan sebagai
berikut :
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi ini meliputi pertumbuhan ekonomi suatu Negara dan hal-hal yang berkaitan
dengan ekonomi secara makro seperti : inflasi, kebijakan pemerintah, dan lain-lain. Namun pada
kenyataannya factor ini akan berkembang dan berimbas kepada ekonomi mikro yang lebih spesifik,
seperti :
Para pesaing perusahaan sejenis atau sering disebut perusahaan Kompetitor
Langganan (Costumers)
Pasar tenaga kerja, organisasi memerlukan karyawan dengan bermacam-macam keterampilan
Lembaga Keuangan
Supplies (Pemasok bahan baku)
Perwakilan pemerintah, hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah dengan kompleks
b) Faktor Sosial dan Politik
Perkembangan strata sosial kemasyarakatan di suatu daerah akan mempengaruhi organisasi
perusahaan. Perkembangan politik Negara yang secara tidak langsung akan mempengaruhi
perkembangan ekonomi dan merupakan faktor yang tidak dapat dipandang sebelah mata. Organisasi
perusahaan akan cenderung mengikuti perkembangan sosial politik yang terjadi guna antisipasi
terhadap berlangsungnya stabilitas dan kebijakan di dalam organisasi perusahaan
c) Faktor Peraturan dan Undang-undang (Faktor Hukum)
Kepastian hukum di dalam suatu Negara merupakan moment yang sangat mempengaruhi pelaku
pasar. Kebijakan Negara yang dituangkan dalam Peraturan Perundang-Undangan secara tidak
langsung akan menentukan arah strategi perusahaan. Kepastian hukum merupakan faktor yang tidak
bisa ditawar dan pasti akan sangat mempengaruhi sebuah perusahaan.
d) Faktor Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi juga akan memberikan perubahan terhadap
kebijakan perusahaan. Efisiensi pada saat melakukan produksi dan distribusi juga sangat dipengaruhi
oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Semakin berkembangannya hal ini maka secara
9
tidak langsung akan menuntut management perusahaan untuk memilih yang terbaik bagi kepentingan
perusahaan.
e) Faktor Demografi
Faktor tempat dan situasi alam juga tentunya tidak bisa dipisahkan. Kondisi alam dan tata letak
perusahaan yang berkaitan dengan alam akan membutuhkan kebijakan yang harus sesuai guna
menanggulangi ancaman yang berasal dari lingkungan dan alam. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
lingkungan umum tersebut adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang
mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya.
2. Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor yang merupakan ancaman dari pelaku bisnis
baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara
langsung mempengaruhi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
sebagai berikut :
a. Persaingan antar unit–unit di dalam industri (Rivalry Among Existing Firms)
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat
kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta
menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan market share pasar.
Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan
akan tinggi apabila :
Jumlah pesaing yang seimbang.
Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan
pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
Kurangnya diferensiasi produk.
Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta
tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu memiliki
keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
b. Resiko masuknya pesaing/pendatang baru ( Threat of New Entrants )
Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam
industri maka akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan
turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang
mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :
10
1. Skala ekonomi = Apabila pendatang baru berproduksi dengan skala kecil maka mereka akan
dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi padahal perusahaan yang ada tengah
berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus
diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
2. Diferensiasi produk = Diferensiasi yang menciptakan hambatan masuk memaksa pendatang baru
untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal pada
perusahaan utama.
3. Kebutuhan Modal = Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang
besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk
riset dan pengembangan serta eksplorasi.
4. Biaya beralih pemasok (switching cost) = Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya
peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bila berpindah dari produk
pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat berupa biaya pelatihan
kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, dan disain ulang produk.
5. Akses ke saluran distribusi = Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan
yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat
masuknya produk baru kedalam pasar.
6. Kebijakan pemerintah = Pemerintah bisanya menertibkan sejumlah aturan yang mengatur
bidang-bidang tertentu. Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi
pendatang baru
c. Kemampuan tawar–menawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta
memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat
kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi
beberapa hal sebagai berikut :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang
cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan
menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli
yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika
pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk
melakukan integrasi balik.
5. Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
11
6. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan
diferensiasi servis.
7. Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari
substitusinya.
8. Loyalitas konsumen rendah. Semakin tinggi tingkat loyalitas konsumen, semakin kuat posisi
tawar-menawar mereka.
9. Informasi yang dimiliki lengkap. Jika pembeli memiliki informasi yang baik tentang produk
penjual, harga dan biayanya, semakin kuat posisi tawar-menawar perusahaan
d. Kemampuan tawar–menawar dari pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam
industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah
sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana
mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan
dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi
3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri
bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat
memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain
pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi
posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dll.
e. Ancaman jasa pengganti ( Threat of Substitute Services or product )
Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk
sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat
dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri.
Beberapa literatur mendefinisikan produk substitusi yang dapat memberikan ancaman persaingan
tidak langsung, secara berbeda-beda:
1. Produk substitusi yang menggantikan fungsi produk yang ada.
2. Produk substitusi yang menggantikan sebagian fungsi produk yang ada.
12
3. Produk substitusi terjadi karena konsumen harus memilih karena adanya batasan finansial, atau
lainnya.
Interaksi antara semua faktor pendorong ini akan bisa menetukan tingkat profitabilitas atau
potensi keuntungaan melalui harga, biaya dan modal serta investasi yang dibutuhkan.
3.3 Teori Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan
pengembangan, personalia serta oeprasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal adalah
berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluench (1999), lingkungan internal adalah proses di mana perencanaan strategi
mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang
terdapat di lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah
pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Selanjutnya Pearce dan Robinson Jr memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal
yang nantinya akan menghasilkan profit perusahaan, terdiri dari identifikasi faktor-faktor strategik internal
dan kegiatan yang paling penting:
a) Identifikasi Faktor Internal Kunci
Pemasaran
Keuangan dan Akunting
Produksi, Operasi, dan Teknik
Personalia
Manajemen Mutu
Teknologi Informasi
Organisasi dan Manajemen Umum
b) Identifikasi Kegiatan Umum
Logistik ke dalam
Operasi
Logistik ke luar
Pemasaran dan penjualan
Layanan
c) Identifikasi Kegiatan Penunjang
Pembelian
Pengembangan teknologi
Manajemen sumber daya manusia
13
Infrastruktur perusahaan
3.4 Pemasaran
Isu pemasaran yang menjadi perhatian besar dari para konsumen dewasa ini adalah sejauh mana
perusahaan dapat melacak pergerakan individu di internet dan bahkan mampu mengidentifikasi nama dan
alamat elektronik individu tersebut. David (Fred R. David, 2011) menyebutkan terdapat dua variable penting
dalam penerapan strategi yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk. Segmentasi pasar dapat
didefinisikan sebagai pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut kebutuhan
dan kebiasaan belanja dari konsumen. Mengidentifikasi konsumen target menjadi landasan bagi fokus
upaya-upaya pemasaran menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta
keinginan kelompok konsumen tertentu. Pemosisian produk berfokus pada pernyataan ini. Pemosisian
produk mencakup pengembangan representative skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa
perusahaan dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi terpenting bagi keberhasilan dalam industri.
3.5 Diversifikasi
Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk
mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan
sebelumnya. Strategi ini diterapkan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu industri.
Diversifikasi harus lebih dari sekedar meyebarkan risiko bisnis ke beragam industry, karena pemegang
saham dari perusahaan-perusahaan yang berbeda dari beragam industry, juga berbeda atau dengan
melakukan investasi pada reksa dana. Diversifikasi ini berhasil jika strategi ini mampu memberi nilai lebih
kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Terdapat dua jenis strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait dan tidak terkait. Duversifikasi
terkait yaitu suatu bisnis yang memiliki rantai nilai bisnis sesuai dengan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Diversifikasi tak terkait adalah jika suatu bisnis memiliki rantai nilai bisnis yang tidak memiliki
hubungan dengan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
3.6 Tanggung Jawab Sosial
Masalah terberat dalam mendefinisikan misi perusahaan adalah masalah tanggung jawab social.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), tanggung jawab social perusahaan merupakan gagasan bahwa suatu
perusahaan memiliki tugas untuk melayani masyarakat sekaligus kepentingan keuangan pemegang
sahamnya. Pada umumnya seringkali pihak luar menuntut agar klaim pihak dalam diletakkan dibawah
kepentingan masyarakat. Masalah seperti polusi, pembuangan limbah padat dan cair, dan pelestarian sumber
daya alam harus menjadi pertimbangan utama dalam mengambil keputusan startegis.jenis-jenis dari
tanggung jawab social adalah:
14
1. Tanggung jawab ekonomi merupakan tanggung jawab social yang dipenuhi dengan cara
memaksimalkan laba. Tanggung jawab inti perusahaan adalah menyediakan barang atau jasa kepada
masyarakat dengan biaya yang layak.
2. Tanggung jawab hukum mencerminkan perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur
aktivitas bisnis.
3. Tanggung jawab etika mencerminkan gagasan perusahaan mengenai prilaku bisnis yang benar dan
layak. Tanggung jawab etika merupakan kewajiban yang melampaui kewajiban hokum. Perusahaan
diharapkan untuk berperilaku secara etis.
4. Tanggung jawab diskresi merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh suatu
organisasi bisnis. Tanggung jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat, kewargaan yang
baik, dan tanggung jawab social perusahaan secara penuh. Melalui aktivitas hubungan masyarakat,
manajer berupaya memperkuat citra perusahaaan, produk serta jasa mereka dengan mendukung suatu
alas an yang bermanfaat.
3.7 Keunggulan Biaya
Salah satu konsep strategi pesaingan yang sangat popular adalah konsep yang dikemukakan oleh salah
seorang pakar ekonomi mikro persaingan Michael E. Porter adalah konsep Strategi Generik. Strategi