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MANUAL DO DIRETORMANUAL DO DIRETORMANUAL DO DIRETORMANUAL DO
DIRETOR
GIGIGIGI----MICROMICROMICROMICRO Jogo de EmpresasJogo de
EmpresasJogo de EmpresasJogo de Empresas
Simulao Empresarial
2006
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BHK Jogos de Empresas Ltda
LABORATRIO DE JOGOS DE EMPRESAS
Manual do Diretor
Coordenador: Bruno Hartmut Kopittke. Dr.
Equipe LJE: Armando Luiz Dettmer, Dr.
Jorge Luiz Silva Hermenegildo, Dr.
Juliano Zaffalon Gerber, M.eng.
Pedro Jos von Mecheln, Dr.
v.20060602
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CONVITE
A sua empresa desenvolveu um novo eletrodomstico, que foi lanado
h meio ano no mercado e obteve boa aceitao. Para dinamizar as
vendas e descentralizar a produo, foram criadas vrias unidades
regionais iguais que vo fabricar o produto para os mercados
nacional e internacional e concorrerem entre si.
O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma
dessas unidades, devendo tomar decises que envolvem emprstimos,
mo-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os preos e a propaganda,
equivalentes para todas as unidades at o presente momento, passaro
a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto
fabricado idntica em todas as unidades e depende, exclusivamente,
das regras estabelecidas pela matriz.
O desafio est posto. A capacidade de tomar decises, de definir
estratgias, de planejar e controlar a utilizao dos recursos
disponveis ser o diferencial competitivo que sua unidade ter para
perpetuar-se no mercado.
Boa Sorte!Boa Sorte!Boa Sorte!Boa Sorte!
"...o homem no joga seno quando, na plena acepo da "...o homem
no joga seno quando, na plena acepo da "...o homem no joga seno
quando, na plena acepo da "...o homem no joga seno quando, na plena
acepo da palavra, palavra, palavra, palavra, homem, e no totalmente
homem seno homem, e no totalmente homem seno homem, e no totalmente
homem seno homem, e no totalmente homem seno
quando joga.quando joga.quando joga.quando joga.
SchillerSchillerSchillerSchiller
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INTRODUO
Bem vindo ao mundo do GI-MICRO!
O GI-MICRO um jogo que simula a vida empresarial atravs de um
modelo que considera as principais variveis do ambiente
industrial.
Para explicar o funcionamento do jogo, este manual est
organizado em sete captulos:
A primeira delas explica as caractersticas do jogocaractersticas
do jogocaractersticas do jogocaractersticas do jogo, qual sua
dinmica e quantas pessoas participam.
O segundo mostra quais so as funesfunesfunesfunes que os
diretoresdiretoresdiretoresdiretores podem assumir na empresa.
As regras do jogoregras do jogoregras do jogoregras do jogo so
descritas no terceiro captulo. E junto com as regras, o manual
apresenta explicaes de como funcionam as variveis que esto em jogo.
Alm disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa
administrao da empresa.
No captulo 4, o leitor poder saber se j est em condies de
iniciar o jogo, respondendo aos testes ou questionrios de avaliao.
Os questionriosquestionriosquestionriosquestionrios Contem
perguntas sobre as diversas reas da empresa. Alm disso, detalha-se
melhor o ambiente do mundo GI-MICRO.
O captulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prtica as
decises tomadas pelo grupo. Na dinmica do jogo, trata-se da folha
de decisesfolha de decisesfolha de decisesfolha de decises, a
entrada de dados no sistema.
As fontes de informaofontes de informaofontes de informaofontes
de informao de que dispe o diretor estaro explicadas na capitulo 6.
Trata-se da sada de dados do sistema, ou seja, as diversas formas
de avaliar a empresa e o ambiente para a tomada de decises sobre as
prximas jogadas.
No captulo 7 encontra-se um guia para consulta rpidaguia para
consulta rpidaguia para consulta rpidaguia para consulta rpida das
regras do jogo e frmulas mais usadas. As informaes desta parte
foram compiladas do manual, visando facilitar a tomada de
decises.
Por fim existem os apndices, de A a D, que visam fornecer
informaes adicionais sobre o modelo e o sistema de informaes
gerenciais para aqueles que j estiverem familiarizados com os
fundamentos do modelo.
Prepare-se ento para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um
papel e bom trabalho!
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SUMRIO
1. O Jogo e micro mundo
simulado..........................................................
8 1.1 Objetivo
..................................................................................................................................................
8
1.2 Os elementos do
jogo..........................................................................................................................
8 1.2.1 Os Diretores
.......................................................................................................................................
8 1.2.2 A Dinmica do
Jogo.......................................................................................................................
9 1.2.3 O Animador
......................................................................................................................................
9 1.2.4 O software GI-MICRO
...................................................................................................................
10 1.2.5 As fontes de informaes
............................................................................................................
10 1.2.6 Assemblia
Geral...........................................................................................................................
11
1.3 O Mundo GI-MICRO
...........................................................................................................................
11 1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa
..................................................................
14 1.3.2 O sistema financeiro da
GI-LAND..............................................................................................
15 1.3.3 Os insumos utilizados na produo
.........................................................................................
17
2. Os diretores e suas
funes...................................................................
19 2.1 Participao
fundamental............................................................................................................
19
2.2 Escolha o seu papel
...........................................................................................................................
19
2.3 Como as equipes trabalham
..........................................................................................................
21 2.3.1 Responsabilidades do diretor
GERAL.........................................................................................
22 2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING
.........................................................................
23 2.3.3 Responsabilidades do diretor
FINANCEIRO..............................................................................
23 2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO
........................................................................
24 2.3.5 Responsabilidades dos
OBSERVADORES...................................................................................
24
2.4 Princpios da Boa
Administrao.....................................................................................................
24
3. O que est em jogo na empresa
........................................................ 26 3.1.
Demanda
............................................................................................................................................
26 3.1.1. O que
demanda.......................................................................................................................
26 3.1.2 Fatores
Controlveis......................................................................................................................
27 3.1.3 Fatores Incontrolveis
...................................................................................................................
28 3.1.4. Estimativa da Demanda
.............................................................................................................
29 3.1.5 Efetividade da
propaganda.......................................................................................................
30 3.1.6 Adequao da poltica de preos
...........................................................................................
31
3.2 Administrao Financeira
.................................................................................................................
32 3.2.1
Emprstimos....................................................................................................................................
32 3.2.2 Aplicaes e
Consultoria.............................................................................................................
33 3.2.3 Como calcular os
custos..............................................................................................................
33 3.2.4 Elaborao de
oramentos........................................................................................................
34
3.3 Administrao da
produo............................................................................................................
35 3.3.1 Aumentando a
produo...........................................................................................................
35 3.3.2 Capacidade de produo da empresa
.................................................................................
36 3.3.3 Otimizao da
produo............................................................................................................
36 3.3.4
Estoques...........................................................................................................................................
37 3.3.5 Produtividade hora da mo-de-obra
.......................................................................................
37 3.3.6 Horas-extras:
...................................................................................................................................
37 3.3.7 Depreciao do
Imobilizado......................................................................................................
37
3.4 Administrao de Compras
.............................................................................................................
38 3.4.1 Insumos
............................................................................................................................................
38
-
3.4.2
Fornecedores..................................................................................................................................
38 3.4.3 Formas de
Pagamento.................................................................................................................
39 3.4.4 Controle de
Aquisio..................................................................................................................
39
3.5 Administrao de pessoal
................................................................................................................
39 3.5.1 Contratao e Demisso
............................................................................................................
39 3.5.2 Horas-extras
....................................................................................................................................
40 3.5.3 Movimento
Sindical.......................................................................................................................
40
4. FONTES DE INFORMAES
....................................................................
41 4.1 Relatrio Confidencial
.......................................................................................................................
42 4.1.1 Insumo (em unidades)
..................................................................................................................
42 4.1.2 Produtos Acabados (em
unidades)...........................................................................................
42 4.1.3 Pessoal (em
unidades)..................................................................................................................
43 4.1.4 Demanda e Vendas por Regio (em unidades)
....................................................................
44 4.1.5 Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades
monetrias um) .......................... 44 4.1.6 Demonstrativo de
resultados (em valores unidades monetrias -
UM)........................... 44 4.1.7 Demonstrativo de caixa (em
valores unidades monetrias - UM)..................................
44
4.2 Relatrio
Geral.....................................................................................................................................
45 4.2.1 Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM)
....................................... 45 4.2.2 Demanda &
Vendas (em unidades - totais por regio)
....................................................... 47 4.2.3
Dados Gerais da Conjuntura e Economia
...............................................................................
47
4.3 TESTE: Estou pronto para administrar
?............................................................................................
47
5. Decises na
Prtica................................................................................
50 5.1 Descrio dos Campos da Folha de
Decises.............................................................................
50
5.2 As decises, como
tom-las.............................................................................................................
52
5.3 Projetando o perodo 2, as primeiras
decises............................................................................
53
6. OUTROS RELATRIOS
..............................................................................
58 6.1 Relatrio de desempenho
................................................................................................................
58 6.1.1 Lucro Total
.......................................................................................................................................
59 6.1.2 Produtividade (produtividade da
mo-de-obra)...................................................................
59 6.1.3 Venda/Demanda (ndice)
..........................................................................................................
59 6.1.4 Custo Total
......................................................................................................................................
59
6.2 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros
...........................................................................
59 6.2.1 Liquidez
Corrente...........................................................................................................................
60 6.2.2 Liquidez
Seca..................................................................................................................................
61 6.2.3 Liquidez geral
.................................................................................................................................
61 6.2.4 Rentabilidade para empresa
(%)...............................................................................................
61 6.2.5 Rentabilidade para o proprietrio (%)
......................................................................................
61 6.2.6 Fator de insolvncia de
Kanitz....................................................................................................
62 6.2.7 Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%)
............................................... 62 6.2.8 Garantia
do capital prprio ao capital de
terceiros.............................................................
62
6.3 Relatrio de
Custos.............................................................................................................................
63 6.3.1 - Relatrio de
custos:.....................................................................................................................
65 6.3.2 -
Grfico:..........................................................................................................................................
65 6.3.3 - Custos por Regio:
......................................................................................................................
65
7. GUIA PARA CONSULTA RPIDA
............................................................ 66 7.1
Regras....................................................................................................................................................
66 7.1.1
Compras..........................................................................................................................................
66 7.1.2
Contabilidade................................................................................................................................
66 7.1.3
Depreciao..................................................................................................................................
66 7.1.4 Dinmica do Jogo
........................................................................................................................
66
-
7.1.5 Empregados
...................................................................................................................................
67 7.1.6
Equipes.............................................................................................................................................
67 7.1.7
Estocagem......................................................................................................................................
67 7.1.8
Financeiro........................................................................................................................................
67 7.1.9 Folha de Decises
.........................................................................................................................
68 7.1.10 Fornecedor 1
................................................................................................................................
68 7.1.11 Fornecedor 2
................................................................................................................................
68 7.1.12 Marketing
......................................................................................................................................
68 7.1.13 Mercado
.......................................................................................................................................
68 7.1.14 Produto/Produo
......................................................................................................................
68 7.1.15
Venda............................................................................................................................................
69
7.2 FRMULAS
............................................................................................................................................
69 7.2.1 Capacidade de produo da empresa:
................................................................................
69 7.2.2 Capacidade de produo da
mo-de-obra:........................................................................
69 7.2.3 Custo de
estocagem:...................................................................................................................
70 7.2.4 Demanda
Previso:....................................................................................................................
70 7.2.5 Estoque de Insumo:
.......................................................................................................................
70 7.2.6 Estoque de produto acabado:
..................................................................................................
70
BIBLIOGRAFIA
...............................................................................................
71 LIVROS E
ARTIGOS......................................................................................................................................
71
DISSERTAES E TESES
..............................................................................................................................
71
-
1. O Jogo e micro mundo simulado
Pense numa grande empresa, que lanou um produto que um sucesso
tanto, que a empresa est abrindo novas unidades para fabricar esse
produto. Pense em voc como um dos responsveis por essa nova
unidade. Voc ter que tomar decises para produzir mais, investir,
resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do
ambiente. Ou seja, voc estar no papel de um administrador, com uma
empresa em suas mos.
Esse o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma
empresa.
1.1 Objetivo
O objetivo das empresas obter o melhor desempenho. Este ser
medido principalmente pelo lucro acumulado e pelo desempenho na
Assemblia Geral a ser realizada ao final do jogo. A Assemblia Geral
serve para simular a divulgao da imagem da empresa e pode ser
realizada uma ou mais vezes durante o jogo.
1.2 Os elementos do jogo
O GI-MICRO um jogo interativo e envolve quatro fatores
principais: i) as equipes e/os observadores, ii) o animador, iii) o
software GI-MICRO e, iv) as fontes de informaes, como mostrado na
figura 1.1 que ilustra a dinmica de aplicao do jogo.
1.2.1 Os Diretores
A primeira tarefa do jogo organizar equipes de at quatro
participantes. As equipes correspondem a unidades da empresa e no
jogo estaro competindo entre si. Podero existir no mximo 10
equipes. Elas devero se estruturar de maneira que cada participante
tenha uma funo na empresa. Na Parte 2 esto explicadas as funes que
as pessoas podem exercer na empresa. As equipes podero ser
analisadas por um observador que tem, entre outras, a funo de
moderador dos debates.
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Simulao Empresarial Captulo 1
9
1.2.2 A Dinmica do Jogo
Inicialmente os participantes do jogo recebem o manual do
diretor (este documento) que contm uma descrio do modelo, seus
aspectos tericos, e modelos matemticos. Alm de apresentar todas as
regras do jogo, descreve ainda os relatrios que as empresas
recebero do animador.
A familiarizao prvia dos participantes com este material
indispensvel, pois ao longo da aplicao do modelo, so simulados
diversos perodos nos quais devero ser tomadas mltiplas decises que
devero ser determinadas em funo das regras e dos modelos matemticos
que foram implementados. Estas decises daro origem aos resultados
do perodo que sero informados atravs de relatrios contbeis,
financeiros e de avaliao. Os relatrios so gerados aps o
processamento das decises do animador e das empresas.
As decises do animador so informadas para as empresas atravs de
um jornal, o GI-Informaes, que fornecido para as empresas
juntamente com os relatrios do perodo. Estas decises, as regras e
modelos que constituem o corpo do jogo, e as informaes dos
relatrios so ento utilizados como ponto de partida para a tomada de
decises para o perodo seguinte.
As decises das empresas so informadas para o animador em um
formulrio especfico denominado folha de decises. A folha de decises
o instrumento utilizado pelas empresas para comunicar ao animador
como a empresa ir trabalhar no prximo perodo e necessrio que todas
as empresas entreguem suas decises no prazo combinado para que o
animador possa processar a simulao.
O processo de tomada de deciso demanda tempo assim como a
entrada de dados, processamento e impresso dos resultados obtidos.
Em geral observa-se no mnimo uma hora de espera entre a entrega de
um conjunto (folha) de decises e a devoluo dos relatrios contendo
os resultados da simulao.
Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes
relativos ao que ocorreu e participa como um consultor de pelo
menos uma parte das discusses referentes as decises do perodo
seguinte. Nestas intervenes o animador pode ajudar as empresas
localmente buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porqu,
do erro ou acerto cometido, da pertinncia ou no de determinada
projeo. O objetivo mostrar as implicaes dos atos, e a necessidade
deles estarem orientados por questes estratgicas da organizao.
1.2.3 O Animador
Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agncia de
publicidade, imprensa: por trs de todas essas funes est o Animador.
Sua principal funo conduzir o jogo, definindo e alterando as
variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros, salrio
dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Alm
disso, ele edita o jornal GI-Informaes, que apresenta notcias como
restries ou liberao de algumas
ANIMADOR JOGADORES
RESULTADOS
DecisesDecises
GI-Micro
JornalGI-INFORMAES
Manual dojogador
Figura 1.1: Dinmica do Jogo GI-MICRO
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Simulao Empresarial Captulo 1
10
decises que a equipes podem tomar. E quem decide isso tambm o
Animador. Outra responsabilidade dele trabalhar com o software de
simulao GI-MICRO.
O Animador ser auxiliado em algumas das funes acima por alguns
dos colegas que desempenharo o papel de
observadores-consultores.
1.2.4 O software GI-MICRO
O software GI-MICRO tem como funo processar e gerenciar as
decises tomadas pela equipe e pelo Animador. Com essas informaes, o
software simula as mudanas que ocorrem no mercado e emite os
relatrios para a empresa saber como est no mercado e decidir as
prximas jogadas em fim, ele , antes de tudo um meio para se alcanar
um fim.
1.2.5 As fontes de informaes
As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas
contam com trs fontes de informaes:
Este manual,
Relatrios Contbeis e de Avaliao e
O jornal GI-Informaes.
Conforme a introduo deste Manual, aqui voc ir encontrar as
principais variveis em jogo na empresa, as regras e dicas.
Os Relatrios so emitidos pelo software GI-MICRO e so a base para
tomada de decises. Eles mostram como est o desempenho da empresa
nos vrios aspectos de atuao, alm de registrarem os compromissos
marcados para os prximos perodos.
O jornal GI-Informaes apresenta as principais mudanas no
ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves
dos empregados, aumento no preo dos insumos, variao das taxas de
juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos. Alm
disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das
equipes. Deve-se estar atento para os seguintes detalhes:
1. Cada perodo corresponde a 3 meses, isto , um trimestre.
2. As equipes que entregam as decises com atraso sero
penalizadas com multa.
3. A durao do jogo determinada pelo Animador. A equipe ganhadora
a que tiver maior lucro acumulado. Pode-se tambm determinar o
ganhador individual utilizando a pontuao do desempenho do diretor
como diretor na empresa. O professor/animador poder definir outros
critrios para determinar o ganhador do jogo.
Uma ltima recomendao: mantenha-se informado. Durante todo o
perodo existe uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou
mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. Uma leitura
atenta do GI-Informaes e a discusso dessas notcias permitiro
extrair fatos dos dados do jornal.
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Simulao Empresarial Captulo 1
11
1.2.6 Assemblia Geral
Para a Assemblia Geral interessante preparar transparncias
contendo:
a poltica da empresa, onde enfatizada a estratgia da empresa em
termos realistas (no tem sentido, por exemplo, falar de qualidade,
quando o jogo no simulou a qualidade do produto).
compatibilidade entre as capacidades de produo da mo-de-obra e
do imobilizado. evoluo dos lucros, enfatizando as boas decises.
Convm no esquecer que a Assemblia Geral exige segurana por parte
da equipe dirigente. importante se concentrar nos pontos fortes da
empresa e no em justificar os erros. claro que a direo deve ter uma
boa justificativa para seus erros, mas isto no significa que a
exposio da direo deva se concentrar neste ponto. A concluso dever
ser: apesar das dificuldades a empresa est pronta para crescer e
dar muitos lucros.
1.3 O Mundo GI-MICRO
O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram
inseridas, consiste de um conjunto de empresas dividindo um mercado
conforme foras parcialmente controladas. Todas as empresas vendem o
mesmo produto, no existem diferenas entre os produtos alm da
empresa de origem. No existem variaes na qualidade do produto sendo
que todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de
insumos.
Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se
consultar a figura 1.2. Esta figura mostra de forma descriminada os
vrios atores que participam do fluxo financeiro do jogo e como a
relao ocorre (bi ou unilateralmente). muito importante considerar
este fluxo de forma global, pois isto permite contextualizar a
anlise individual de cada fator participante.
O mercado comea por impor empresa uma demanda. Para satisfazer
esta demanda a empresa oferecer um determinado nmero de produtos a
determinado preo e prazo. Certo nmero destes produtos, talvez
todos, ser adquirido pelos clientes. Aqui a empresa coloca produto
no mercado e recolhe a receita relativa venda destes produtos.
O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro
para investimentos e para capital de giro, os quais devem ser
devolvidos pagando juros. Outro servio oferecido
-
Simulao Empresarial Captulo 1
12
pelos bancos so as oportunidades de investimentos em ativos
financeiros que so devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os
fornecedores suprem as necessidades de insumos e de equipamentos,
mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os funcionrios
sustentam com seu trabalho as vrias atividades da empresa e devem
ser remunerados.
No pargrafo anterior foi dito que o governo cobra o imposto de
renda, o que verdade. Mas no foi dito que o governo interfere de
outras formas no fluxo de recursos. O governo estipula a taxa de
juros bsica que serve de referncia para todas as operaes
financeiras, determina limites para preos de venda e para valores a
serem investidos, determina quais as linhas de crdito disponveis e
qual a poltica cambial.
Todos estes fatores so fundamentais em todas as relaes
representadas na figura 1.2.
A figura 1.3 mostra como se do as interaes entre o mercado e as
empresas. As empresas possuem um potencial que estimulado pela sua
poltica de marketing e inibido pelas demais empresas, isto , a
demanda da empresa poder ser afetada pelas decises das demais
empresas. A demanda que a empresa obtm em determinado perodo do
jogo determinada pelo mercado. Neste nvel so consideradas as
influncias das empresas entre si. A determinao da demanda futura da
empresa um desafio, pois existem vrias incertezas envolvidas:
As decises dos concorrentes que so desconhecidas e no podem ser
controladas pela empresa;
O efeito exato que um aumento ou diminuio de preo, prazo ou
propaganda tem na demanda no pode ser determinado porque no existe
um modelo preciso do comportamento do consumidor a disposio;
O que se sabe sobre o mercado como um todo so estimativas e
estas estimativas podem ser afetadas pelo conjunto de decises de
todas as empresas mas no se tem acesso a estas decises nem a um
modelo que permita determinar o resultado desta iterao de
decises.
Enquanto que a falta de acesso s decises dos concorrentes uma
conseqncia natural da competio, pois so segredos de uma batalha
acirrada pelo consumidor, a ausncia de dados sobre os modelos
matemticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do
consumidor proposital. No mundo real difcil, se no impossvel,
modelar com exatido a preferncia do consumidor, isto , estimativas
e suposies com graus variados de preciso podem ser feitas, mas nada
exato, sendo assim estaria sendo criada uma distoro considervel e
imprpria em relao a realidade se estes modelos fossem
disponibilizados.
O mercado propriamente dito est dividido em vrias regies. Se
existem n empresas existiro n+1 regies e as empresas estaro
instalas uma em cada regio de 1 a n. Estas n primeiras regies
possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populaes idnticas o
que
GOVERNO
FORNECEDORES
BANCOSFUNCIONRIOS
MERCADO
Figura 1.2 - Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio
ambiente.
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Simulao Empresarial Captulo 1
13
implicar que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na regio
n+1, tambm denominada de mercado externo, a populao maior e,
consequentemente, o potencial de demanda nesta regio tambm
maior.
Todas as empresas vendem para todas as regies e cada empresa est
localizada em uma regio. No mercado externo, regio n+1, no existe
empresa instalada. A entregue do produto feita pela prpria frota da
empresa quando as vendas se efetuaram dentro da regio onde a
empresa est instalada, no havendo nenhuma despesa extra. Quando as
vendas se efetuam fora da regio de origem do produto a entrega
dever ser feita atravs de transportadoras contratadas. A empresa no
possui uma frota de veculos que comporte o volume total de entrega.
A contratao destas entregas aumenta o custo do produto entregue
nestas regies em
funo do frete que custa 1,50 Unidades Monetrias por unidade de
produto vendido. Este valor uma composio das diferentes taxas que
dependeriam das distncias entre as regies, isto , significa um
valor mdio adotado como forma de simplificar o modelo.
A regio externa, na figura 1.4 representada pela regio 5, poder
ser afetada pelas decises de poltica cambial de ambos os lados, se
houver uma desvalorizao da moeda interna o consumidor externo ver
um preo menor do que aquele praticado no mercado interno.
Independente da regio de residncia, o consumidor compra uma
unidade do produto a cada perodo e pode ser considerado totalmente
racional. Sendo racional o consumidor sente-se atrado por preos
baixos, prazos longos e por mais propaganda. Entretanto, na
realidade, a propaganda tem efeito at um determinado nvel de
exposio, alm do qual ocorre uma saturao por parte do
consumidor.
Faz parte de seu comportamento o hbito de comparar os preos de
um dado perodo com os respectivos preos do perodo imediatamente
anterior de forma a no se deixar explorar. Desta forma o consumidor
tende a rejeitar empresas que tenham praticado aumentos demasiados
entre dois perodos. Ainda deve ser dito que o consumidor
MERCADO
Produto eMarketing
Produto eMarketing
Demanda
Demanda
Figura 1.3 - Relaes empresa x mercado.
Regio 5 (n+1)
Mercado Externo
E4E4E4E4E2E2E2E2
E1E1E1E1
E3E3E3E3
Regio 3
Regio 4
Regio 1
Regio 2
NNNN
Mercado
Interno
Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS
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Simulao Empresarial Captulo 1
14
evita empresas que tenham seus preos muito acima da mdia do
mercado em determinado perodo. Esta rejeio to marcante que empresas
com preos em torno de 20 % acima da mdia praticamente no obtm
demanda.
Em funo do produto fabricado a demanda do mercado tem uma
tendncia natural de crescer em mdia entre 5% e 6% ao perodo, e esta
uma regra que vale quando a poltica de marketing das empresas
concorrentes so semelhantes. Outra caracterstica bsica do mercado
relacionada com o tipo de produto o pico de demanda sazonal que
ocorre sempre no ltimo perodo de cada ano. Como o jogo comea no
perodo 1 no incio de um ano, os finais de ano sempre sero os
perodos mltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada perodo
corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um
acrscimo de 60 % a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de
tendncia correspondentes aos mercados EPS.
4 81
PERODO
DEMANDA TOTAL
picos de demanda Comportamento da demandailustra ndo a te nd nc
ia ge ra l de
c re sc imento e os p ic os de
sa zona lida de nos pe riodos 4 e 8.
A linha a demanda
re a l e a linha a te nd nc ia .
Figura 1.5 - Linhas de tendncia de demanda real.
Estes valores (6% e 60%) sero vlidos apenas nas seguintes
condies: i) lembrar que o crescimento trimestral (perodo a perodo)
um valor mdio. Na realidade ele pode ser maior ou menor e, ii)
todas as empresas mantiverem as mesmas decises de preo prazo e
propaganda ao longo do jogo. Aqui esto dois pontos que adicionam
ainda mais incerteza ao modelo: i) no se sabe exatamente qual ser o
crescimento natural do mercado, s se sabe a mdia e, ii) no se pode
afirmar nada sobre quais sero as decises dos concorrentes.
O mercado tem uma tendncia natural de expanso, entretanto as
decises de preo/prazo/propaganda de todas as empresas influem na
demanda total do perodo. Assim, se todas as empresas, de um perodo
para outro, aumentarem os seus preos, mantendo prazos e propaganda
constantes, de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na verdade,
dependendo das variaes envolvidas pode inclusive ocorrer uma retrao
no mercado.
1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa
O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de
uma determinada empresa denominado demanda do perodo. Estes
consumidores estaro distribudos entre as vrias regies nas quais a
empresa est atuando, seguindo algumas regras especficas:
Primeiro a demanda da regio onde a empresa est instalada ser
satisfeita,
Havendo produtos eles sero distribudos proporcionalmente entre
as demais regies.
Se a empresa possuir produto suficiente poder suprir toda a
demanda, porm produtos em excesso ficaro em estoque. Caso a empresa
no possua produtos em quantidade para
-
Simulao Empresarial Captulo 1
15
atender a demanda perder oportunidades de venda e poder estar
beneficiando seus concorrentes.
Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o
consumidor fiel ao seu fornecedor, mas tende a abandon-lo se mal
atendido. Procurar produto e no encontrar considerado mau
atendimento, tanto quanto o abuso de preo. Uma parte dos clientes
que procura produtos de um fabricante e no encontra desiste da
compra. Outra parte, menor, vai procurar o produto nos
concorrentes.
Para a empresa estas pessoas so clientes extras que podero
ajudar na venda de um estoque que normalmente no seria vendido.
Nestas situaes a empresa vende mais do que sua demanda e os
clientes no custam nada, pois o esforo de cativ-los foi feito por
outra empresa, que acabou por no conseguir atend-los.
Como j mencionado, preos abusivos, muito acima da mdia fazem com
que o cliente desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno
e o estmulo com propaganda insuficiente. Em funo de todas estas
caractersticas do comportamento do cliente no raro poder acontecer
que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem toda
a demanda seja atendida, a desistncia da compra um fator de
incerteza, pois ele no pode ser determinado exatamente.
Tanto a determinao da demanda total quanto a distribuio desta
demanda entre as empresas e regies feita atravs de estimativas, que
devero ser feitas com base no conhecimento do comportamento geral
do consumidor e das decises passadas da empresa e dos concorrentes
e das reaes reais apresentadas pelos consumidores a estas decises.
O diretor comea o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao
longo do jogo, a medida que mais informaes vo sendo agregadas.
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND
Na GI-LAND existem trs bancos que operam no mercado, dois so
estatais e um privado. Os bancos estatais so: i) o Banco Central
(BC) e, ii) o Banco de Desenvolvimento da GI-LAND (BADEL). O banco
privado chama-se Banco da Indstria, Comrcio e Agricultura S.A.
(BICASA). As funes e responsabilidades destas instituies
financeiras so representadas na figura abaixo e esto detalhadas
logo depois.
Banco Central Banco Central Banco Central Banco Central nunca ir
atuar diretamente junto aos empresrios. Apesar disto, suas aes
sempre se faro sentir, pois este o rgo regulador das polticas de
cmbio, taxas de juros
e aplicaes alm de crditos para investimentos internos. As regras
que regem o funcionamento dos bancos BADEL e BICASA.
BANCO
CENTRAL
Banco daIndstriaComrcio &Agricultura S.A.
Regulamenta aplicaes,
juros e crdito disponvel
Juro
Subsidiado
Banco deDesenvolvimentoda EPS-LAND
EmpresaVirtual
Capital de giro eAplicaes
Recursos para investir em capacidade de produo
Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND
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Simulao Empresarial Captulo 1
16
Banco BADELBanco BADELBanco BADELBanco BADEL responsvel por
financiar os investimentos necessrios para manter e aumentar a
capacidade de produo das do parque fabril das empresas. Sendo na
realidade uma interface do BC com o mercado as taxas de juros
praticadas so subsidiadas.
Banco BICASA Banco BICASA Banco BICASA Banco BICASA o banco ao
qual os empresrios devero se dirigir para satisfazer suas
necessidades de capital de giro de curto e mdio prazo. Tambm o
BICASA que oferece a possibilidade de aplicao para os eventuais
supervits de caixa que afortunadamente ocorrero. Sendo um banco
comercial, o BICASA est sujeito as regras de mercado tanto no que
diz respeito aos emprstimos oferecidos quanto na remunerao
oferecida nas aplicaes financeiras.
Modalidades de emprstimos:
Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco
Central, a qual todas as demais taxas esto vinculadas. Existe a
possibilidade de obteno de emprstimos a curto, mdio ou longo prazo.
Estes ltimos se destinam ao investimento em equipamentos, alm
disto, a sua obteno pode estar sujeita a negociaes com os
banqueiros, os quais costumam solicitar demonstraes financeiras
sobre o desempenho da empresa. Para emprstimos de curto e mdio
prazo a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida
pelo BC. Em resumo, as trs modalidades de pagamento de emprstimos
so:
Curto Prazo:Curto Prazo:Curto Prazo:Curto Prazo: Concedido pelo
BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O
montante deve ser devolvido no prximo perodo juntamente com os
juros.
Mdio Prazo: Mdio Prazo: Mdio Prazo: Mdio Prazo: Tambm concedido
pelo BICASA com propsito de satisfazer necessidades de capital de
giro. Nesta modalidade o montante ser pago pelo SAC (Sistema de
Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia.
Longo Prazo:Longo Prazo:Longo Prazo:Longo Prazo: Concedido
apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em
capacidade produtiva. O montante ser pago pelo SAC em cinco
parcelas, com carncia de quatro perodos. Neste caso a taxa de juros
ser igual taxa do BC. Normalmente o BADEL financia at 90% do
montante total, mas o cenrio pode se alterar.
A abertura de novas linhas de crdito ser informada pelo
GI-INFORMAES, o qual informar tambm o valor da taxa de juros
referencial.
Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa
contrai um emprstimo ESPECIAL (P) para ficar com um caixa mnimo de
10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa
do BC, isto , se a taxa do banco central igual a 3% a taxa a ser
paga no emprstimo P ser de 9%.
As aplicaes financeiras e impostos:
Existe a possibilidade de se fazer aplicao no mercado
financeiro, com prazo fixo de um perodo. A aplicao feita no perodo
t ser resgatada no perodo t+1. O BICASA oferece como remunerao para
estas aplicaes a taxa referencial do BC, mais 25%.
Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35%
referente ao imposto de renda. O fisco na GI-LAND rigoroso e o
imposto pago na fonte trimestralmente. No existe aprovisionamento.
Outro aspecto que poder afetar as finanas da empresa virtual a
variao cambial (taxa de cmbio). Normalmente estvel, uma flutuao,
entretanto, poder estimular ou retrair as possibilidades de vendas
no mercado externo, dessa forma, afetando sua receita. O jornal
GI-Informaes responsvel por atualizar os diretores a respeito clima
financeiro internacional.
-
Simulao Empresarial Captulo 1
17
1.3.3 Os insumos utilizados na produo
O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produo consiste de
um agregado de todas as matrias-primas utilizadas pelo processo
fabril. Ele padronizado pela holding tanto no seu contedo quanto na
sua qualidade e, em funo da total falta destas matrias-primas na
GI-LAND, todo o suprimento de insumos importado por via martima.
Adquirem-se os insumos em termos do nmero de unidades necessrias
para a produo projetada mais uma margem de segurana.
O Ministrio da Indstria, Comrcio e Agricultura licenciou dois
fornecedores para suprir com insumos em toda a GI-LAND. Cada um
destes fornecedores atua de forma distinta no mercado sendo
caracterizados como segue:
MEGA Insumo LTDA (F1)MEGA Insumo LTDA (F1)MEGA Insumo LTDA
(F1)MEGA Insumo LTDA (F1): um fornecedor que possui estoques para
pronta entrega. Por esta comodidade a MEGA cobra 25% acima do preo
de mercado. identificada nos relatrios como fornecedor
F1.F1.F1.F1.
Emprio da Indstria (F2)Emprio da Indstria (F2)Emprio da Indstria
(F2)Emprio da Indstria (F2): Trabalha por encomenda e vende pelo
preo de mercado. No tem estoques e todos os pedidos demoram um
perodo, trs meses, para serem entregues. Nos relatrios aparece como
F2F2F2F2.
Aspectos contbeis e logsticos dos insumos:
Os aspectos mais importantes das compras no processo
administrativo da empresa so dois: i) prazo de entrega e,ii) prazo
de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND importante para
garantir menores custos de fabricao uma vez que as empresas nunca
param de produzir face a existncia da MEGA Insumos. Entretanto quem
conseguir se programar corretamente poder obter vantagens
significativas nos preos de compra. De fato adquirir insumos na
MEGA um desperdcio de recursos financeiros.
A figura 1.7 mostra um esquema onde as setas para cima
significam sadas da empresa e, para baixo, entradas. Considerando
inicialmente o funcionamento do Emprio da Indstria, o esquema
mostra que existem trs opes de pagamento:
vista (T): o insumo pago no perodo de deciso,
em 90 dias (T+1): o insumo pago no prximo perodo e,
em 180 dias (T+2): os insumos somente sero pagos daqui a dois
perodos, seis meses.
Tambm mostra que o sistema de encomendas adotado pela Emprio
leva a uma espera de um perodo entre a emisso do pedido e a chegada
do insumo comprado. Este intervalo de tempo deve ser considerado na
hora de programar a compra dos insumos com um e as vezes at dois
perodos de antecedncia.
Nas compras a prazo cobrado juro correspondente a taxa de
referncia do banco central mais 30 % ao perodo. Todos os pedidos
entregues na forma de decises so encaminhados para a Emprio da
Indstria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA
Insumos.
T+2T+2T+2T+2
T+180 diasT+180 diasT+180 diasT+180 dias
T+1T+1T+1T+1
T+90 diasT+90 diasT+90 diasT+90 dias
tempo
PEDIDOPEDIDOPEDIDOPEDIDO
PAGAMENTOPAGAMENTOPAGAMENTOPAGAMENTO
PERODO DE DECISOPERODO DE DECISOPERODO DE DECISOPERODO DE
DECISO
TTTT
ENTREGAENTREGAENTREGAENTREGA
Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo.
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Simulao Empresarial Captulo 1
18
A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automtico" e
Just-In-Time. Para entregar na hora tudo aquilo que empresa estiver
necessitando no momento cobra 25% acima do preo de mercado e, no
menos importante, s vende vista. Ela intercede na medida exata das
necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 sero fornecidas
pela MEGA. Se faltarem 100.001 unidades, esta a quantidade que a
MEGA ir vender. Ela acionada automaticamente e para que isto ocorra
basta ficar de braos cruzados.
A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal est
sujeita, em parte, as flutuaes do mercado internacional. As condies
de suprimento podem ser afetadas pelos porturios que so
representados por um sindicato atuante e que conta com amplo
respaldo dentro da classe. NEGOCIAR COM CAUTELA.
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Simulao Empresarial Captulo 2
19
2. Os diretores e suas funes
Neste captulo voc encontrar as principais caractersticas de cada
diretoria da empresa. Tambm encontrar detalhadas as funes dos
observadores que podero ou no participar da simulao a critrio do
animador. Em seguida so apresentados elementos bsicos do modelo
mostrando o que est em jogo na administrao das empresas virtuais. O
captulo termina com a apresentao dos Princpios da Boa Administrao.
So informaes que ajudaro voc a encarar os desafios do jogo.
2.1 Participao fundamental
Para o bom desempenho do jogo muito importante que as equipes se
organizem e que todos participem ativamente das tarefas.
Caso voc se julgue sem base para discutir com os demais membros
do grupo, no fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o
recurso mais importante para o grupo seja algum que os escute com
empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai.
Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo,
fique com esta opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser
eficaz se o grupo chegar concluso de que todos esto
contribuindo.
2.2 Escolha o seu papel
O modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prev a diviso das
tarefas de gesto da empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A
cada um destes indivduos cabe um conjunto de tarefas especficas
relacionadas com uma diretoria da empresa.
Esto previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de
produo e pessoal, iii) financeira e, iv) de marketing. Com exceo do
diretor geral as reas de atuao dos demais so evidentes. Ao diretor
geral cabe a coordenao das atividades dos demais diretores. Na
figura 2.1 mostra-se as decises que cada diretor tem sob sua
responsabilidade.
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Simulao Empresarial Captulo 2
20
Como j foi dito, algumas pessoas iro participar da simulao sem,
entretanto fazer parte das empresas. Elas desempenharo o papel de
ObservadoresObservadoresObservadoresObservadores e iro auxiliar o
professor na tarefa de dar feedback aos alunos sobre questes de
trabalho em equipe. Ao final do jogo os observadores apresentaro um
relatrio sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento,
comportamento e do desempenho das atividades em grupo.
O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais um dos
objetivos do jogo e a distribuio das tarefas entre vrios indivduos
visa exacerbar o senso de responsabilidade do diretor alm de
simular a separao de cargos/funes observada em organizaes
industriais. A separao das tarefas facilita o desenvolvimento do
trabalho de previso e planejamento que inerente ao processo de
tomada de decises.
A identificao de problemas ou de pontos fortes da empresa
facilitada uma vez que cada diretoria tem seus limites definidos.
Um problema mal diagnosticado pode levar a conseqncias inesperadas,
mesmo quando se tem certeza de estar aplicando solues aparentemente
corretas. Apesar desta recomendao de nmero de integrantes e diviso
de atividades no existe nenhuma obrigao por parte das empresas em
segui-las.
A responsabilidade pelas conseqncias (xito ou fracasso) destas
decises da equipe e ela dever prestar contas de suas atividade para
os acionistas da empresa durante a assemblia geral. A assemblia
geral realizada uma ou mais vezes durante o jogo. Quando realizada
apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assemblia geral
todas as equipes apresentam seus objetivos para empresa e as
estratgias de ao adotadas para atingir estes objetivos em cada uma
das diretorias. Os diretores devero ainda avaliar seu
posicionamento em relao a estas metas, o objetivo discorrer sobre
os planos futuros da empresa.
No momento em que uma equipe se apresenta na assemblia geral, os
demais participantes atuam como os acionistas que iro questionar os
diretores quanto ao contedo de sua exposio. Nos debates que
acontecem durante uma assemblia ocorrero:
Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/
diretores podero saber como e porque uma empresa obteve determinado
resultado e se o resultado esperado era realmente aquele
observado;
Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idias
dentro deste contexto administrativo, literalmente de vender o seu
peixe, atividade que, para ser realizada com efetividade, dever ser
previamente organizada.
Em fim a assemblia geral permite a troca de experincias ao mesmo
tempo em que contribui para as empresas trabalharem de forma
organizada. Explica-se: para um bom
Produo e Pessoaladmisses, demisses, insumos, horas
de trabalho e equipamentos so itens
que so de sua responsabilidade
Financeironecessidades de caixa, emprstimos,
aplicaes, custeio dos investimentos,
so questes do dia-a-dia
Marketingprever a demanda, avaliar os efeitos da
sua poltica e determinar os volumes
futuros de propaganda, prazo e preo
Geralcoordena os trabalhos dos demais diretorescuida dos rumos
da empresa, ele que seresponsabiliza pelo cumprimento das metas
Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS
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Simulao Empresarial Captulo 2
21
desempenho na assemblia geral as empresas precisam estar prontas
para responder a quaisquer questionamentos seja para explicar como
ou porque algo foi feito, seja para documentar alguma declarao. A
base disto est no acesso gil as informaes sobre o processo decisrio
e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as
equipes forem organizadas internamente.
A figura 2.1 mostra as tarefas individuais que cada diretor tem
sob sua responsabilidade, no entanto ela no d uma viso mais
abrangente dentro de um contexto de mercado das tarefas de cada
diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a
empresa que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas
dizem respeito as responsabilidades dentro da empresa e as externas
dizem respeito aos contatos com o animador e com os componentes das
outras equipes.
2.3 Como as equipes trabalham
A figura 1.1, j apresentada, mostra uma representao da dinmica
de funcionamento do jogo de empresas GI-EPS. Entre os vrios itens
que fazem parte desta dinmica esto as equipes e as decises que elas
devem tomar a cada perodo. Estas decises acabam de ser apresentadas
no item anterior, mas necessrio mostrar como se desenvolve, ou
melhor, como o animador conduz o processo de tomada de deciso das
equipes.
A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscar
desenvolver junto as equipes de participantes do jogo. Nesta
ilustrao procura-se dar uma viso da dinmica do jogo GI-EPS sob o
ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus
administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades
relativas ao animador esto compreendidas pelo bloco denominado
SIMULAO, todas as demais atividades apresentadas dizem respeito
nica e exclusivamente s equipes.
Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de
deciso, desenvolvido como uma seqncia de etapas sucessivas que se
completam. No centro da figura 2.2 aparece a trade
Misso/Metas/Estratgias que devero servir de referncia nas anlises e
de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No
momento em que os administradores virtuais questionam-se a respeito
da adequao ou no dos resultados da tomada de deciso, este
questionamento dever estar sendo feito com base nas estratgias
INTERNAS EXTERNAS
GERALAssegurar que os demais diretores
cumpram suas tarefas e coordenar as
ativi dades
Manter-se informado e/ou participar dos
contatos dos demais diretores
PRODUOAssegurar produo suficiente para
atender a demanda e poltica para a
sazona lidade.
Estruturar propostas para as
negociaes trabalhistas com foco na
produtividade.
MARKETINGDescobrir a sensibilidade dos
consumidores a fatores como: preo,
pro paganda, prazo.. .
Troca de informaes com outros
diretores sobre eficincia de polticas
FINANCEIRODescobrir dinheiro barato, aplic-lo e
investi-lo da melhor maneira.
Negociaes com fornecedores e
com bancos, via de regra, com o
banco central.Desenvolver uma poltica de custos.
Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma viso
abrangente.
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Simulao Empresarial Captulo 2
22
estabelecidas, isto , a resposta ser positiva caso os
participantes percebam e entendam que as decises escolhidas
contribuiro para o cumprimento das metas definidas. Quando isto no
ocorre, seja por dvidas, incertezas ou erros no processo decisrio,
a equipe dever retornar a etapa ou etapa(s) responsvel(is) pelo
desvio de rota executando ento os devidos reajustes.
Esta seqncia de atividades pode e deve ser repetida e corrigida
tantas vezes quantas forem necessrias at que a equipe se d por
satisfeita em relao a adequao dos resultados para com os objetivos
da empresa. Isto responsabilidade da empresa pois a implementao das
decises que consta, na figura 2.2, como passo seguinte aprovao das
decises irreversvel. Dentro do contexto do jogo a implementao
corresponde a entrega da folha de decises para o animador o qual no
devolver esta folha, para correes ou alteraes, em hiptese
alguma.
Esta regra vale desde o incio do jogo, mas a seqncia de
trabalho, sua organizao e embasamento em metas e estratgias bem
determinadas leva algum tempo para se consolidar. O desenvolvimento
das habilidades necessrias para a escolha da misso/metas/estratgias
e, da capacidade de buscar formas e meios de implement-las um dos
objetivos deste jogo.
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL
O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de
maturidade (vontade de fazer somado a conhecimentos) de cada um dos
outros diretores.
O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor.
Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas
tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana das tarefas e qual o
apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o
Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando
ao mximo as habilidades de sua equipe.
Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral
dever ter uma viso global sobre o funcionamento da empresa. Dever
compreender como as diretorias se
MISSO
SIMULAO
Executa a
Tomada de
Decises
Recebe os
Resultados
Analisa os
Relatrios
Analisa a
Empresa e o
Mercado
Realisa
Projees e
Prev ises
Satisfeito ?
SIM
NO
Implementa
as
Decises
METAS
ESTRATGIAS
Figura 2.2 - Ciclo de trabalho das equipes
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Simulao Empresarial Captulo 2
23
relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de
uma viso global, o Diretor Geral dever conhecer os procedimentos
adotados na realizao das tarefas especficas. Tais conhecimentos
sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca da
eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor
assumir ou mesmo delegar funes quando um membro de sua equipe
estiver ausente.
Objetivos Gerais:
Coordenar o trabalho dos demais diretores
Lucro Acumulado
Assemblia Geral.
2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING
O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em
propaganda. Sua funo vai mais alm. Ele o responsvel por traar
estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo
aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto
nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto
enumeradas algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing.
Objetivos Gerais
Demanda e Vendas
Tarefas:
Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo;
Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e
propaganda;
Fazer previses de demanda com base no item anterior;
Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir
oportunidades para aumentar a demanda;
Garantir o atendimento da demanda.
2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO
O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da
empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras
coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros
condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as
condies mais atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o
fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; e iii)
promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando reduzir
custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos
fabricados.
Objetivos Gerais
Custo de Produo,
Equilbrio de caixa
Manuteno das contas em dia.
Tarefas:
Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das
estimativas dos diretores de marketing e produo.
Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e
fazendo aplicaes dos excedentes de caixa.
-
Simulao Empresarial Captulo 2
24
META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo)
Gesto de Custos custos mais baixos
Preparar a Assemblia Geral.
2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO
O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da
empresa so de responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto
eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de
produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as
necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da
efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a
ao turno de trabalho disponvel ou definido.
O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de
planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de
Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas algumas tarefas
tpicas do Diretor de Produo.
Objetivos gerais:
Volume adequado a demanda
Equilbrio entre capacidade de equipamento e mo-de-obra
Capacidade de produo.
Tarefas:
Manter balanceada a capacidade de produo.
Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo.
Elaborar previses de produo.
Utilizar adequadamente as opes de trabalho.
Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a
aumentar a produo.
2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES
Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os
observadores tero um papel semelhante ao de um consultor que est
investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis,
sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com
outras perguntas.
Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de
tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral
(vide descrio de tarefas correspondentes) est assumindo o seu papel
de coordenao. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a
rea comportamental.
Solicite ao animador o manual dos observadores.
2.4 Princpios da Boa Administrao
No GI-MICRO so enfatizadas as principais variveis do ambiente de
uma empresa industrial. Os aspectos crticos para um bom desempenho
so:
ControleControleControleControle Em relao a (1), lembre-se da
importncia de assegurar o controle de todas as atividades
necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao
acaso
-
Simulao Empresarial Captulo 2
25
ou fazer consideraes do tipo: no haver problemas caso a leitura
do jornal no for atenta (ver Senge: modelos mentais), ou o
responsvel por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente
a fez. As decises no jogo, como na vida real, so irreversveis e as
conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no
podendo ser corrigidas.
AnliseAnliseAnliseAnlise O princpio (2) foi inspirado pelo livro
de Waterman, O fator renovao. Nesse livro, o autor relata que, nas
empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os
fatos amigveis e esto sempre analisando a situao da empresa, do
mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est
acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura em
relao ao jogo implica em fazer oramentos cada vez melhores
manualmente ou com auxlio de uma planilha eletrnica , procurar
oportunidades, entender cada vez mais o que est acontecendo.
preciso criar um contexto que tire a tomada de decises dos domnios
da mera opinio. Ao conduzir uma reunio, o Diretor Geral dever
desqualificar o achismo, isto , as opinies vagas na base do eu acho
que....
OtimismoOtimismoOtimismoOtimismo O otimismo (3) no apenas uma
boa estratgia de vida, mas tambm de gesto. No por coincidncia que
todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua empresa tem
tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a
sua empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa
que est em primeiro lugar conseguir permanecer nesta posio.
Voc pode achar estes princpios um tanto vagos, mas infelizmente
no existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa
gesto dos negcios. Esta depende da criatividade e de uma postura
aberta para o mundo.
interessante relembrar que os mesmos princpios que regem a boa
administrao ajudam a obter um bom desempenho no jogo. As
habilidades de um bom administrador so necessrias para o bom
desempenho no jogo. Assim no de estranhar que os melhores
resultados no jogo so obtidos por pessoas que tm facilidade de
trabalhar em equipe, uma facilidade de trabalhar em equipe, uma
facilidade de trabalhar em equipe, uma facilidade de trabalhar em
equipe, uma boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo.boa
capacidade de negociao e bastante entusiasmo.boa capacidade de
negociao e bastante entusiasmo.boa capacidade de negociao e
bastante entusiasmo.
Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais
so as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder
utilizar os mtodos e as tcnicas mais sofisticadas para otimizar a
sua gesto, mas, antes disto, assegureassegureassegureassegure----se
de que voc est se de que voc est se de que voc est se de que voc
est sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantessendo eficaz e
fazendo as coisas mais importantessendo eficaz e fazendo as coisas
mais importantessendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes.
Esta a idia do Princpio do Princpio do Princpio do Princpio do
BodegueiroBodegueiroBodegueiroBodegueiro, o qual juntamente com
mais trs outros foram escolhidos como sendo os prncpios bsicos do
administrador das empresas GI-MICRO:
1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 2) procure
extrair fatos de dados (interprete os dados disponveis, faa
comparaes,
reinterprete, discuta,...); 3) seja otimista (autoconfiana,
entusiasmo, ateno,...).
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Simulao Empresarial Captulo 3
3. O que est em jogo na empresa
Agora que voc j conhece a dinmica do GI-MICRO e o papel que ir
desempenhar, saiba o que est em jogo na empresa. Esta parte do
Manual traz os aspectos que os diretores devero levar em conta na
administrao da empresa. Junto com as variveis, esto as regras que
as comandam.
O captulo ir apresentar definies, variveis e regras referentes
a: i) demanda, ii) administrao financeira, iii) administrao da
produo, iv) administrao de compras e, v_ administrao de pessoal.
Nestas apresentaes o leitor ir encontrar um certo nvel de
redundncia em relao a alguns dos fatos apresentados no captulo 1
quando se descreveu o micro mundo simulado. Deve estar claro que
neste captulo a preocupao apresentar uma sntese dos aspectos chave
que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com exemplos de
aplicao dos modelos.
3.1. Demanda
Neste item voc vai saber informaes sobre: i) o que demanda, ii)
fatores controlveis que influenciam a demanda, iii) fatores
incontrolveis que afetam a demanda, iv) como estimar a demanda, v)
efetividade da propaganda e, vi) adequao da poltica de preos
3.1.1. O que demanda
A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda,
ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua
empresa depende de uma boa gesto da demanda, que est relacionada
com fatores controlveis e incontrolveis que sero abordados na
seqncia deste item.
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Simulao Empresarial Captulo 3
27
3.1.2 Fatores Controlveis
No universo onde esto inseridas as empresas existem quatro
fatores que afetam a demanda diretamente e que podem ser
controlados: i) volume de propaganda, ii) o preo de venda, iii) o
prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes
fatores podem ser controlados diretamente pelas empresas sendo que
os trs primeiros so decises que as empresas tomam a cada
trimestre.
Propaganda
As empresas podero se comunicar com os consumidores e aumentar a
demanda investindo em propaganda. Devero, entretanto, ser
considerados os seguintes aspectos:
a efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito
baixa, o efeito ser insuficiente para influenciar os consumidores.
Se, ao contrrio, a propaganda ultrapassar o patamar timo, haver um
efeito de saturao.
a propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos
perodos t, t+1, t+2. o efeito da propaganda maior no incio do jogo
(primeiros 4 a 5 perodos) quando o
produto est sendo lanado.
Veja as dicas sobre a efetividade do esforo de propaganda.
RegrasRegrasRegrasRegras As equipes devem decidir quanto aplicar
em propaganda em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do
mdulo est impresso no final do Relatrio Geral (mostrado mais
adiante) e as previses de alterao deste valor so divulgadas no
GI-INFORMAES sempre que ocorrer alterao.
Preo de Venda
O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda
da empresa diminui medida que seu preo de venda aumenta. Alm disso,
deve ser considerado o preo da concorrncia.
Caso o preo de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter
uma demanda acima da mdia (mantendo-se constantes os outros
fatores). Da mesma maneira, se o preo da empresa for maior do que a
mdia das empresas, a demanda ser menor. Quem pratQuem pratQuem
pratQuem praticar icar icar icar um preo 20% acima da mdia no ter
quase nenhuma demandaum preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma
demandaum preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demandaum
preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demanda. As decises
sobre preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio.
Vendas com prejuzo no asseguram a fidelidade dos consumidores.
Prazo de Pagamento
A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo
maior de pagamento aos clientes. O prazo representado em nmero de
dias.
RegraRegraRegraRegra A partir do momento que um determinado
prazo concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente ser
realizado no perodo seguinte.
Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte
da demanda a prazo compre vista, aumentando assim os recursos
disponveis no mesmo perodo. Este desconto, porm, no tem nenhuma
influncia sobre a demanda.
Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum
desconto para pagamento vista, todos os clientes compraro a prazo.
Como o trimestre tem 90 dias, e as compras so uniformemente
distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar
para o prximo trimestre na conta Clientes.
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Simulao Empresarial Captulo 3
28
Atendimento da Demanda
Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os
produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na
concorrncia. Para se assegurar da fidelidade dos clientes , pois,
importante adequar a oferta de produtos sua demanda. Essa , alis, a
maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.
3.1.3 Fatores Incontrolveis
Os fatores incontrolveis no podem ser afetados pela empresa,
isto , os diretores no podem interferir nestes fatores. Desta forma
a empresa dever adaptar-se diante dos desafios impostos. O
principais fatores incontrolveis so: i) conjuntura econmica, ii)
tipo de mercado, iii) perodo do ano (sazonalidade), iv) taxa de
crescimento do consumo, v) fatores casuais, informados no decorrer
do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes.
A Conjuntura Econmica
As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica,
mas podem se adaptar a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um
jogo concludo, observa-se o comportamento geral da demanda sob duas
conjunturas econmicas distintas: normal e recessiva:
0 100
200
300 400
900
1.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
recessiva
normal
500
600
800
700
Demanda Total
real
tendncia
projetada
Figura 3.1: Variao da demanda em funo da conjuntura
Para se prevenir contra os efeitos negativos dos perodos de
recesso, os diretores devero estar atentos ao jornal, que prev a
variao do ndice de Conjuntura Econmica.
Os Diferentes Tipos de Mercado
RegrasRegrasRegrasRegras O nmero de mercados ser igual ao nmero
de empresas participantes do jogo mais um. Cada empresa ter um
mercado na regio onde ela est implantada. Alm deste mercado, a
empresa atua tambm no mercado das outras empresas - concorrentes.
Existe ainda um outro mercado, de nmero n+1n+1n+1n+1 [sendo n o
nmero de empresas], situado numa regio onde no h produo local.
Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior do que a das
outras regies. Existem trs tipos de mercado:
o mercado situado na regio da empresa. Nesta regio no existe
custo de transporte para os produtos vendidos.
os mercados situados fora da regio da empresa, onde as
concorrentes esto instaladas. Possui o mesmo tamanho (demanda) do
mercado situado na regio da empresa.
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Simulao Empresarial Captulo 3
29
o mercado externo, que maior que os mercados anteriormente
citados e no tem empresas instaladas.
RegraRegraRegraRegra: A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada
produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de
transporte.
Sazonalidade
A demanda varia de acordo com a estao do ano. Numa dessas estaes
[vero] (quarto perodo de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica
mais aquecida, normalmente com aumento de 60%. Convm, portanto,
planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno na
sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concludo,
mostra como a variao da sazonalidade pode ocorrer:
0
250
500
750
1000
1 3 5 7 9
Sazonalidadeunidades x 1000
periodos
tendncia de crescimento do consumo
sim ulada
crescimento
DEMANDA
rea l
Figura 3.2: Variao da demanda em funo da sazonalidade
A linha de referncia indica a tendncia de crescimento. Nos
perodos 4 e 8, a demanda total esteve muito superior quela
projetada pela linha de tendncia. No perodo 5, a demanda retornou
aos valores projetados pela reta de tendncia. O mesmo teria
ocorrido no perodo 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se
recessiva nos perodos 9 e 10, levando queda no consumo. Para
complementar, a linha denominada simulada apresenta os resultados
que seriam obtidos para uma conjuntura normal.
Taxa de Crescimento do Consumo
Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de
consumo, existe no jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao
longo do tempo. Os analistas de mercado estimam o crescimento da
demanda em 5% a 6%, por perodo. Entretanto, difcil prever com
certeza este valor. De forma geral o comportamento representado
pela Figura 4:
3.1.4. Estimativa da Demanda
O clculo da estimativa da demanda ser til para a equipe definir
estratgias para as prximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe
decide como sero as finanas, a produo e as vendas da empresa. A
responsabilidade pelo clculo do diretor de marketing. De uma
maneira geral pode-se afirmar que:
Demanda(t) = Demanda(t-1) x Efeito da poltica de marketing x
ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito
da sazonalidade x Outros efeitos
userRealce
userRealce
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Simulao Empresarial Captulo 3
30
Exemplo:Exemplo:Exemplo:Exemplo: uma empresa estima que a
demanda numa regio:
efeito da poltica de marketing: aumentar 10% por causa do preo,
diminuir 20% por causa da propaganda, o prazo de pagamento ficar
inalterado.
aumentar 5% por causa da conjuntura econmica1 favorvel, a taxa
de aumento do consumo ser de 6%, no perodo de sazonalidade nem h
outros efeitos,
ento:
D(t) = D(t1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t1) x
0,979
Ou seja, a demanda na regio diminuir aproximadamente 2% em relao
ao perodo anterior.
3.1.5 Efetividade da propaganda
A deciso sobre o oramento de propaganda tem longo alcance e
estratgica. Para verificar os efeitos da propaganda e do preo sobre
a demanda, convm diferenciar as decises nas diversas regies. ,
pois, prefervel no incio do jogo estabelecer diferentes valores de
preos e de propaganda nas diversas regies.
Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva um
indicativo de m administrao, principalmente em um mercado
competitivo de produtos quase idnticos. A sua empresa provavelmente
est fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrncia. Poderia
praticar preos mais elevados e obter um lucro muito maior para
investir em equipamentos e aumentar as vendas. A efetividade da
propaganda nos primeiros perodos (lanamento do produto) segue uma
curva como a figura 3.3:
GASTOS
EFEITO efeito da saturao
propaganda
insuficiente
Efeitos dos gastos
com propaganda no
incio do jogo.
Figura 3.3 Curva de Efetividade da Propaganda no lanamento do
produto Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais
modestos pois no existem inovaes no produto que exijam uma
comunicao mais intensa com os consumidores:
1 A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1. Ela s ter
ndice de 1,05, caso haja uma notcia no jornal sobre o assunto.
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Simulao Empresarial Captulo 3
31
GASTOS
EFEITO
Sensibilidade ao
esforo com
incio do jogo
propaganda no:
passado algum
e aps
tempo.
Figura 3.4 Curva de sensibilidade ao esforo com propaganda
3.1.6 Adequao da poltica de preos
Determinar o preo do produto uma deciso de suma importncia.
necessrio ser cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para
cima ou para baixo. Preos muito altos afugentam os consumidores e
preos muito baixos matam as margens de lucro. O grfico da figura
3.5 d uma noo da margem de manobra em relao ao preo.
LUCRO
PREO DE VENDA Figura 3.5 Relao entre o preo do produto e o lucro
obtido.
Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu
uma boa oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preo
mais alto. Uma demanda muito baixa diminuir a liquidez da empresa
que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrair emprstimos para
cobrir os dficits de caixa. recomendvel diferenciar os preos nas
diversas regies mesmo quando se presume conhecer o valor ideal.
LUCRO
PREO DE VENDA
1
2
3
Figura 3.6 Curva de SIMON e os estados possveis no GI-MICRO.
Na figura 3.6, que simplesmente repete a figura 3.5 dividida em
trs estados ou regies, delimitam-se situaes diferentes em relao a
poltica de preos da empresa.
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Simulao Empresarial Captulo 3
32
Na regio 1, a empresa est perdendo chances de maiores lucros.
Tal estado pode ser diagnosticado e curado, como segue na tabela a
seguir:
Diagnstico Tratamento
Nenhum estoque de produto acabado. Demanda maior ou muito maior
do que a capacidade de produo.
Baixo nvel de estoque no mercado em geral.
Aumentar o preo para aproveitar as possibilidades de obteno de
maiores lucros.
Reduzir o prazo de forma a gerar maior receita vista.
Na regio 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no
que diz respeito poltica de preos. Nestas situaes, o estoque de
produto acabado pequeno (algumas dezenas de unidades) ou a demanda
no atendida restringe-se tambm a poucos clientes (tambm algumas
dezenas). Nesta situao a nica recomendao : continuem assim.
Por fim, na regio 3, a empresa comea a perder lucros pois deixa
de vender em funo do alto preo. Aqui o diagnstico e tratamento so
os seguintes:
Diagnstico Tratamento
Formao de estoques de produto acabado tanto na empresa quanto em
nvel de mercado.
Demanda equivalente ou inferior a capacidade de produo.
Mercado prximo da saturao
Reduzir o preo e/ou, Aumentar o prazo e/ou, Aumentar a
propaganda.
Tanto no que diz respeito ao diagnstico quanto no que diz
respeito ao tratamento, os itens listados no se excluem entre
si.
3.2 Administrao Financeira
A gesto financeira envolve as seguintes tarefas: i) captao de
emprstimos para financiamento de capital de giro e para
investimento em capacidade de produo, ii) decises sobre aplicaes e
compra de consultorias e, iii) gesto de custos.
Uma boa gesto financeira necessita de planilhas (manuais ou
eletrnicas) de controle de emprstimos. Existe o risco de um
descontrole financeiro que leva a situaes de emprstimos de
emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos.
3.2.1 Emprstimos
Existem duas opes para captao de recursos financeiros:
Emprstimo de GiroEmprstimo de GiroEmprstimo de GiroEmprstimo de
Giro: Que podem ser pagos em um ou em trs parcelas. Pagando em uma
parcela o montante deve ser devolvido no prximo perodo. Pagando em
trs parcelas o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes
Constantes) em trs parcelas sem carncia.
FinanciamentoFinanciamentoFinanciamentoFinanciamento: O montante
ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro
perodos.
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Simulao Empresarial Captulo 3
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Perodos Perodos Perodos Perodos Para efeitos contbeis (Balano),
perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos
superiores a um ano so considerados longo prazo.
Taxa de Juros Taxa de Juros Taxa de Juros Taxa de Juros O Banco
Central (BC Animador) estipula uma taxa de juros referencial, qual
todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de giro, a
taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo
BC. Nos Financiamentos, a taxa de juros ser igual taxa do BC.
Condies Condies Condies Condies Para obter emprstimos de giro,
basta anotar na Folha de Decises (explicao na Parte 5 deste
manual). J para obter Financiamentos, poder ser exigida uma
solicitao especial ao Animador. Nessas ocasies, a obteno est
sujeita a negociaes com os banqueiros, que costumam solicitar
demonstraes financeiras do desempenho da empresa.
Regra Regra Regra Regra Quando o caixa da empresa se torna
inferior a 5.000 UM (Unidade Monetria), a empresa contrai um
emprstimo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o
emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC (ou taxa do BC
vezes trs).
Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a
sua empresa tiver s 2.000 UM em caixa, ser feito automaticamente um
emprstimo P no valor de 8.000. Sobre este emprstimo incidir um juro
de 13,5% o que significa que no prximo perodo lhe ser debitada a
quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante
solicitar um emprstimo de giro sobre o qual a empresa pagaria
apenas 5,85% de juros.
3.2.2 Aplicaes e Consultoria
O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A
aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de
juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC.
Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35%
referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no
mesmo perodo.
No decorrer do jogo, podero surgir necessidades de consultoria,
pesquisas de mercado, etc. O jornal GI-INFORMAES noticiar os
detalhes destas operaes. As despesas correspondentes sero debitadas
para as empresas na rubrica Diversos.
3.2.3 Como calcular os custos
O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do
custeio direto. O custeio direto parte do pressuposto de que
possvel a diviso dos custos em fixos e variveis. Em razo da
propaganda e do transporte, o custo do produto no o mesmo para
todas as regies.
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Simulao Empresarial Captulo 3
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Esta anlise permitir determinar a margem de contribuio por regio
e dar subsdios para a determinao dos preos (veja o item Poltica de
Preos). medida que os perodos vo passando a estrutura de custos ir
se tornando mais complexa. Ocasionalmente publicada uma comparao
dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparao o preo de
custo.
Despesas de Estocagem
No GI-MICRO, a despesa de estocagem diretamente proporcional
quantidade estocada e calculado da seguinte maneira:
2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do
perodo,
4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no
incio do perodo.
Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume
de estoques, pois assim sua empresa no necessitar fazer compras de
insumos na ltima hora e seus clientes no procuraro a concorrncia
por falta de produto acabado. Alm disso, pode-se justificar formao
de estoque de insumos tendo em vista os descontos oferecidos pelo
fornecedor para as compras em maior volume.
3.2.4 Elaborao de oramentos
A elaborao de oramento corresponde ao resultado do processo de
deciso da equipe. Ao fazer os oramentos a equipe estar, na
realidade, levantando hipteses, testando diversas variveis em jogo,
enfim, definindo as estratgias de atuao. Com eles, a equipe poder
visualizar as conseqncias das decises sobre emprstimos, compra de
insumos, polticas de venda, entre outras. A partir das hipteses, os
diretores iro escolher a melhor estratgia para o prximo perodo.
A elaborao de um oramento tarefa do diretor financeiro, mas
todos os diretores devem estar envolvidos na discusso. Para isso, a
equipe conta com as seguintes fontes de informao:
Jornal traz informaes sobre a conjuntura econmica. Relatrios
apresenta os compromissos assumidos pela empresa. Previso de
Demanda um clculo a ser feito pelo Diretor de Marketing.
O ponto de partida de um oramento a Previso de Demanda.
Conhecendo-se a demanda e o preo, pode-se prever a receita. Convm,
entretanto, antes estimar se as vendas sero superiores demanda ou
no.
Existem dois tipos de oramentos: i) de caixa, ii) do
demonstrativo de resultados do Exerccio DRE.
Oramento de Caixa Oramento de Caixa Oramento de Caixa Oramento
de Caixa Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em
caixa, ou seja, vista. Este dinheiro utilizado para pagar as contas
da empresa ao longo do perodo. No oramento de caixa est em jogo o
fluxo financeiro da empresa e, em conseqncia, estratgias
principalmente de marketing e de finanas para garantir um fluxo
positivo.
Oramento do Demonstrativo de Resultados do Exerccio Oramento do
Demonstrativo de Resultados do Exerccio Oramento do Demonstrativo
de Resultados do Exerccio Oramento do Demonstrativo de Resultados
do Exerccio DRE DRE DRE DRE Apura os resultados das operaes da
empresa, indicando se houve lucro ou prejuzo. No caso de lucro
(operacional), tambm se determina o valor do Imposto de Renda que
ser descontado diretamente do caixa. O lucro operacional menos o
valor do imposto resulta no lucro lquido do perodo.
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Simulao Empresarial Captulo 3
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3.3 Administrao da produo
A venda dos produtos fabricados , a maior e mais importante
fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicaes financeiras
so pequenos se comparados com a lucratividade que uma administrao
bem feita proporciona.
O nmero de unidades fsicas que a empresa poder produzir em um
determinado perodo depende de trs fatores que esto