[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013

Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

Como entregar Melhores Produtos e

Serviços a partir da

Orientação por Processos


Agenda

2

1 O contexto

5

3 A criação de valor a partir da orientação por processos

Roadmap rumo a gestão orientada por processos

2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão

4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?

6 3 anos na história de um escritório de processos

7 Considerações Finais


Agenda

3

1 O contexto


Nosso sonho

“Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos

sob a perspectiva do cliente”.

“Eu sou gestor de processo e gerencio como minha organização entende

e soluciona as necessidades de nossos clientes”.

A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e

produtos e serviços para nosso clientes;

“Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por

processos”


Nossa dura realidade !

“Isto não é prioridade para nós agora!

“Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.!

“Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo

mapeando meus processos? Isso não serve para nada”;

“Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos.

Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma

mais simples?”.


Nossa conclusão ingênua

“O grande problema da gestão por processos é a falta de

apoio da alta administração!”

“A organização não entende e não quer aplicar o que é

gestão por processos!


Uma conclusão mais provável...

“Enquanto a gestão por processos

não gerar crescimento e riqueza, ela

NÃO será uma prioridade para a alta

administração!”


Não existe melhor hora para BPM no Brasil!


A busca por eficiência!

A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso

tem graves implicações para o país e para as empresas

Fonte: Exame, Out/12


A busca por inovação!

10

• Competir somente por custos contra China e Índia

será cada vez mais difícil.

• O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar

novas formas de agregar valor!

Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 11

BPM “PEQUENO”

i) Definição e controle

de procedimentos;

ii) Suporte à

especificação de

requisitos de sistemas.

A organização se

transforma e

posteriormente

utiliza processos

para padronizar a

nova forma de operar

Quem somos nós?

BPM “GRANDE”

Geração de

crescimento e riqueza

para as organizações,

a partir da entrega de

melhores produtos e

serviços

A organização utiliza

a orientação por

processos para se

transformar


NOSSA REALIDADE

NOSSA VISÃO

Esse caminho

ainda é longo!!!

Como chegaremos lá?


Agenda

1 O contexto



O surgimento da orientação por processos dentro das

organizações...

14


... E a complexidade para gerir estes processos no contexto

atual!

15


SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR

“Os pedidos

são solicitados

de forma

incorreta”

“ Não existe

planejamento

de compras”

“O jurídico

demora muito

para aprovar”

“As compras

demoram

muito”

“Sempre

funcionou desta

forma, é melhor

se contentar“

“O sistema não

funciona”

“Os

pagamentos

são sempre

para ontem”

“O fluxo de

caixa não está

otimizado”

“Multas e mais

multas”

“Retrabalho!

são sempre os

mesmos erros”

“Não existe

tempo

suficiente”

“Informações

disponíveis não

são suficientes”

Exemplo: O desafio de realizar compras

http://www.istockphoto.com/stock-photo-1088415-fire-fighting.php

http://www.istockphoto.com/stock-photo-477745-ancient-technology-2.php


Entendendo o escopo do processo de compras...

Área

Demandante

Compras Logística Financeiro

Processo: Adquirir Bens e Serviços

Requisitar

Bem ou

Serviço

Cotar bem

ou serviço

Receber

bem

ou serviço

Pagar

fornecedor

Adquirir Bens e Serviços

Início:

Demanda por um

determinado

produto ou

serviço

Término:

Bem entregue ou

serviço prestado

(resultado para

cliente) e pagamento

realizado (resultado

para fornecedor)


...entendendo os recursos do processo de compras...

18

FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO

Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


...e a experiência do cliente com o processo de compras

19

EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS


Clien

te

Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA


INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


CADEIA DE VALOR e ARQUITETURA DE PROCESSOS: Enxergando toda uma organização a partir da orientação por processos

20

Toda empresa é um conjunto de atividades

interdependentes para se projetar, produzir,

comercializar, entregar e sustentar seu produto

Michael Porter

Atividades

Macroprocessos

Processos

Arquitetura

de Processos

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4

Que valor oferecemos aos nossos clientes?

Quem são nossos clientes?


Qualidade, Six Sigma, Lean

Gestão do Negócio

BPMS Tecnologia da Informação

Simplificação do Trabalho

BPM

21

BPM: o surgimento de uma disciplina para trazer a orientação

por processos para as organizações

Fonte: Harmon, p.38 in Handbook of Business Process Management, 2011


Gestão DE processos: A evolução de uma abordagem para gerir

o ativo “processo”

22

Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009


Gestão POR processos: A evolução de uma abordagem para

trazer a orientação por processos para a gestão organizacional

23

Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)

Produto ou

Serviço

Recursos Suporte

Fornecedores Cliente

Gestão

Parceiros e

Cadeias de

Suprimento

TI, Recursos

Humanos &

Instalações

Atividades e Fluxo

Estratégia, Políticas

& Regras de

Negócio

“Os processos dão

significado a todas as

outras perspectivas”


GOVERNANÇA: A evolução de uma abordagem para

responsabilizar pessoas pelos processos de uma organização

CEO do Banco

Operações em

AgênciasDepartamento

De TIDepartamento de

Empréstimos

Supervisor de

Vendas

Gerente de

Desenvolvimento

de TI

VP de

Agências

Locais

Cadeia de Valor:

Fornecer Serviços

Financeiros

Definir Demanda

do Novo Produto/

Serviço

Ofertar e

Vender

Produto/

Serviço

SVP de

Operações

SVP do

Grupo de TI

VP de

Vendas

Gerente de

Processos

para Fornecer

Serviços de

Empréstimo

Desenvolver

Operações

do Produto/

Serviço

Gerenciar

Operações de

Serviços do

Cliente

Transação do

Fluxo de Valor

(exemplo:

Cliente saca

dinheiro)

Cliente

Processo Suporte:

Fornecer Serviços

de Internet

Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)


TECNOLOGIA: A evolução de ferramental para impulsionar a

orientação por processos em uma organização

É uma novo modelo de sistemas que visam o completo e integrado atendimento

à Gestão por Processos

É um software para criar softwares que resolvem um problema específico


MODELOS DE MATURIDADE: A evolução de modelos para avaliar

quão próximo estamos de implementar a orientação por processos

26

“O foco de BPM está mudando de questões

metodológicas para questões culturais,

organizacionais e gerenciais”.

Fonte: Rosemann, 2009 a 2011 (1º, 2º e 3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)


1 O contexto

3

2 A orientação a processos e seus impactos para a gestão

A criação de valor a partir da orientação por processos


Todo processo deve incluir o valor percebido pelo cliente e o

curso dos cursos consumidos...



Clien

te

Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA


INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

Valor percebido pelo cliente

Custos dos recursos

VALOR

CRIADO PELO

PROCESSO


... Para que possamos entender o valor capturado pela

organização...



Clien

te

Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA


INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

GANHOS

PARA A

ORGANIZAÇÃO GANHOS

PARA A

ORGANIZAÇÃO


Custos dos recursos

Valor pago pelo cliente


.... E o valor capturado para seus clientes!

30



Clien

te

Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA


INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

GANHOS

PARA O

CLIENTE

GANHOS

PARA A


PARA A

ORGANIZAÇÃO

GANHOS

PARA O

CLIENTE


Custos dos recursos



Estratégia 1: Aumentar valor capturado pelo cliente e gerar

market share

Descrição

Ganhos para o cliente visam o aumento da satisfação do cliente, fazendo com que o valor

percebido por ele sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do

projeto.

GANHOS PARA O CLIENTE DESCRIÇÃO

QUALIDADE A qualidade percebida pelo cliente sobre o produto ou serviço ofertado pode ser melhorada?

É competitiva no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Satisfação

do Cliente

TEMPO DE ATENDIMENTO O tempo para o cliente ter sua demanda atendida da escolha de um produto ou serviço até o

seu recebimento pode ser reduzido? É competitivo no mercado? Atende/excede as

expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de atendimento (horas)

ESFORÇO DO CLIENTE

O esforço que o cliente desempenha, do seu próprio tempo, da seleção do produto ou

serviço até a sua aquisição pode ser reduzido? O esforço previsto é competitivo no

mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de esforço do

cliente (horas)

PREÇO O preço do produto ou serviço ofertado pode ser melhor adequado? É competitivo no

mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Preço de venda (R$)

EXPERIÊNCIA DO CLIENTE O cliente fica satisfeito ao longo da experiência com os produtos e serviços ofertados? É

competitiva no mercado? Atende/excede suas expectativas?

VISIBILIDADE E CONTROLE A visibilidade e o controle que o cliente tem sobre o processo da escolha até a entrega do

produto ou serviço pode ser aprimorada de forma que ele possa acompanhar as etapas

intermediárias do processo? Atende/excede suas expectativas?


Descrição

Ganhos para a organização visam a alavancagem de algum aspecto interno da organização,

fazendo com que o custo incorrido seja menor ou que valor percebido pelo cliente sobre o

produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto.

Estratégia 2: Reduzir custos e aumentar lucratividade

GANHOS PARA A

ORGANIZAÇÃO DESCRIÇÃO

CONSUMO DE RECURSOS Dentre recursos humanos e físicos utilizados, o consumo total de recursos do processo pode

ser reduzido sem que seja alterado o nível de atendimento do processo? Métricas: Homem

Hora, Custo

EFICIÊNCIA Os recursos podem ser melhor aproveitados de forma a melhorar a eficiência do processo?

Métrica: Output / Input

CONFIABILIDADE

(Corretos / Total)

A quantidade de entregas que retornam devido à erros, falhas ou problemas de qualidade

pode ser reduzida? Métrica: Entregas corretas / Total de entregas

RISCOS Os riscos de multa, dano, autuação, indenização, processo judicial ou acidente de trabalho

para o processo podem ser eliminados ou mitigados? Métrica: Perda financeira, Quantidade

de Acidentes

EXPERIÊNCIA DO

COLABORADOR

As condições de execução do processo pelo colaborador podem ser aprimoradas, visando a

melhora de sua satisfação, motivação e/ou desempenho? Métrica: Satisfação do colaborador

VISIBILIDADE E CONTROLE A visibilidade e o controle de gestores e executores do processo pode ser aprimorada, de

forma a facilitar a tomada de decisão?


Exemplo

33


Expandindo o foco: ganhos para o ambiente!

34

“Green BPM pode desempenhar um papel crucial na

transformação de organizações, governos e sociedade rumo à

sustentabilidade ambiental”.

Fonte: Seidel, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group & ABPMP)


Agenda

1 O contexto

3 A criação de valor e seu impacto em uma organização

2 A orientação a processos e seu impacto em uma organização

4 Como a orientação por processos criou valor no Brasil nos

últimos anos ?

A criação de valor a partir da orientação por processos


Pesquisa de Iniciativas em BPM - 2008 a 2011

36

1. Poucas empresas consideram ter de fato resultados

concretos com suas ações de BPM;

2. Os profissionais responsáveis por BPM enxergam uma

pressão por resultados;

3. As práticas mais amadurecidas nas empresas

brasileiras são as de construção de

manuais/procedimentos e de mapeamento e

atualização de processos.

“A promessa de BPM não está se cumprindo!”

Nós, profissionais de BPM,

conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?


...um MODISMO passageiro....

“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”


...um FARDO BUROCRÁTICO....

“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e ainda vou ter que mapear meus processos?”


... um TÉÉÉÉÉDIO !” “Todo este trabalho

só para isto? Não dava para fazer de

uma forma mais simples? ”


O QUE QUESTIONAMOS

“A organização ACHA que a gestão por processos é

mais um problema a ser resolvido!”

“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por

processos”

“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por

processos””

”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS

que a gestão por processo sestá gerando!”

“ A organização acha que a organização NUNCA VAI

MUDAR !

Precisamos repensar nossa atuação...


O QUE QUESTIONAMOS O QUE DEVERÍAMOS QUESTIONAR

“A organização ACHA que a gestão por processos é

mais um problema a ser resolvido!”

Como fazer da gestão por processos O CAMINHO

para resolver os problemas da organização?

“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por

processos”

Será que eu estou COMUNICANDO a gestão por

processo da forma correta?

“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por

processos””

Será que eu estou APLICANDO a gestão por

processo da forma correta?

”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS

que a gestão por processo sestá gerando!”

Será que sabemos qual o RESULTADO que a

gestão por processos deveria gerar ?

“ A organização acha que a organização NUNCA VAI

MUDAR !

Será que PARTE da organização não mudaria se a

gestão por processos aproveitasse seu potencial

... analisando o que poderíamos fazer diferente!


ANÁLISE CRÍTICA

DE PROJETOS DE

PROCESSOS


Análise crítica da Evolução dos PROJETOS DE PROCESSOS


1. Projeto de Documentação de Processos

46


Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

Projetos que envolvem representar o

funcionamento de uma organização em

fluxogramas e manuais de processos.

• Total de processos documentados /

total de processos (%);

• Total de processos atualizados /

total de processos (%).



Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

2. Projeto de Diagnóstico de Processos

Projetos que envolvem diagnosticar os

problemas na execução de um processo

existente.

• Total de melhorias propostas por

processo


3. Projeto de Mudanças de Processos

48


Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA


INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

GANHOS

PARA A


PARA A

ORGANIZAÇÃO

Custos dos recursos


Projetos que envolvem implementar mudanças

nos processos diagnosticados.

• Total de melhorias implementadas /

total de melhorias propostas (%).

• Ganhos percebidos pela

organização


49



Clien

te

Pro

cesso

s d

a O

rg

an

ização

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA


INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

GANHOS

PARA O

CLIENTE

GANHOS

PARA A


PARA A

ORGANIZAÇÃO

GANHOS

PARA O

CLIENTE


Custos dos recursos


4. Projeto de Transformação (a partir de processos)

Projetos que envolvem transformar o negócio a

partir da orientação por processos.

• Ganhos percebidos pelos clientes

e pela organização.


ANÁLISE CRÍTICA

DE PROJETOS DE

PROCESSOS

ANÁLISE CRÍTICA

DA GESTÃO DO

DIA-A-DIA


O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !

51

Como evoluir a partir da gestão funcional?


O “gap” da gestão do dia-a-dia

Nível 0:

Gestão

desestruturada

Nível 1:

Gestão em nível

funcional

Nível 2:

Gestão de processos

ponta-a-ponta

Nível 3:


ponta-a-ponta com

foco do cliente

Gestão não existe ou

existe de maneira informal

e desestruturada.

Gestão transversal,

desenvolvida no âmbito

de toda a organização

Gestão desenvolvida

“de fora para dentro”,

com foco do cliente.

Gestão desenvolvida em

departamentos ou

unidades de trabalho.


O “gap” da gestão do dia-a-dia

Nível 0:

Gestão

desestruturada

Nível 1:

Gestão em nível

funcional

Nível 2:


ponta-a-ponta

Nível 3:


ponta-a-ponta com

foco do cliente

Gestão desenvolvida em

departamentos ou

unidades de trabalho.

Gestão transversal,

desenvolvida no âmbito

de toda a organização

Gestão desenvolvida

“de fora para dentro”,

com foco do cliente.

Gestão não existe ou

existe de maneira informal

e desestruturada. Fonte: Adaptado de Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM)

A maior parte das organizações está

no Nível 2 mas não consegue chegar

ao Nível 3

GAP


ANÁLISE CRÍTICA

DE PROJETOS DE

PROCESSOS

ANÁLISE CRÍTICA

DA GESTÃO DO

DIA-A-DIA

ANÁLISE CRÍTICA DO

ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


Engajamento de pessoas

55

• As empresas brasileiras ainda têm uma

maturidade muito pequena quando o

assunto é disseminação da cultura de

processos entre seus colaboradores

• O entendimento pela alta administração

dos resultados gerados com a gestão

por processos também é baixo, o que

compromete o engajamento


Adoramos falar em Mudanças, contudo...


...somos naturalmente resistentes à

mudança!

39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS

ENVOLVIDOS

33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES


ANÁLISE CRÍTICA

DE PROJETOS DE

PROCESSOS

ANÁLISE CRÍTICA

DA GESTÃO DO

DIA-A-DIA

ANÁLISE CRÍTICA DO

ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

ANÁLISE CRÍTICA

DAS TECNOLOGIAS

DE APOIO


Análise crítica da Evolução de TECNOLOGIAS de BPM

59

Fonte: Pesquisa de Iniciativas em BPM, ELO Group, 2011


Reflexões

“Não é por que uma tela pode ser desenvolvida em um BPMS que ela deve

ser desenvolvida em um BPMS” Devemos combater o modismo e avaliar qual

o real ecossistema para automação de processos!

“Aceite soluções combinadas! “Utilize o melhor de cada contexto!”. O objetivo

passará sempre por alcançar o menor custo possível de

desenvolvimento e manutenção (inclui horas dos técnicos, custo com

infra e custo com licenciamento)

Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios

metodológicos do desenvolvimento tradicional. O que o cliente quer? Como

assegurar que temos flexibilidade para atender as mudanças do cliente?

Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios

TÉCNICOS do desenvolvimento tradicional. Como integrar com o legado? E se

a informação não existir? E se o Web service não estiver disponível?

60


Agenda

61

5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos

1 O contexto





NOSSA REALIDADE

NOSSA VISÃO

O caminho

ainda é longo!!!

Relembrando...


DESAFIO 1:

TRANSFORMAR

ORGANIZAÇÕES PARA

ENTREGAR MELHORES

PRODUTOS E SERVIÇOS!

Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e

os recursos devem ser consumidos para superar as

necessidades do cliente


A unidade ou sistema

é o ativo a ser

melhorado

1.1. Amadurecer

Escopo do

Projeto

1 2 3 O processo é o ativo a

ser melhorado

O processo do cliente

é o ativo a ser

melhorado

Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente

1.2. Amadurecer

orientação à criação

de valor

1.3. Ampliar os tipos

de ideias propostas

1.4 Fortalecer a

gestão de mudança


1.1. Amadurecer

Escopo do Projeto

1.2. Amadurecer

orientação à

criação de valor

1 2 3 Ganhos são

identificados

qualitativamente como

consequência do projeto

Ganhos são estimados

a priori e definidos

como o propósito do

projeto

Ganhos são apurados e

disseminados como

evidência do sucesso

do projeto

Ganho: Redução do tempo de

espera Início do

projeto

Processo

Implantado

Desempenho

Ganho

Apurado

Mensuração

da Situação

atual

Meta de

Ganho

Estimado

Início do

projeto

Processo

Implantado

Desempenho

Mensuração

da Situação

atual

Meta de

Ganho

Estimado

Projeto Projeto


de ideias propostas

1.4 Fortalecer a

gestão de mudança


1 2 3 Melhorar o modo como

o trabalho é realizado

(fluxos e regras de

negócio)

Inovar a partir da

experiência do cliente

com o processo

Melhorar os recursos

Consumidos no processo

(pessoas, sistemas)

1.1. Amadurecer

Escopo do Projeto

1.2. Amadurecer


de valor

1.3. Ampliar os

tipos de ideias

propostas

Nova

Regra de

Negócio

Eliminação de

atividades que

não agregam

valor

Paralelização

de Atividades

Redefinição

da Divisão do

Trabalho

Ideia 1 Ideia 2

1.4 Fortalecer a

gestão de mudança


1.1. Amadurecer

Escopo do Projeto

1.2. Amadurecer


de valor


de ideias propostas

1.4 Fortalecer a

gestão de

mudança

1 2 3 Controlar planos de

ação na implementação

do novo processo

Preparar os

envolvidos para criar e

implementar o novo

processo

Preparar os gestores

para sustentar o novo

processo

Gestor

Capacitado e

Apto a Manter a

Gestão do Dia a

Dia

O projeto é

gerenciado a partir

de reuniões

periódicas e

estruturado em

cronograma e

planos de ação

Os participantes do

projeto se sentem

responsáveis por

construir um

legado a será utilizado

pelos próximos anos

Projeto de

Transformação

Gestão do

Dia-a-dia

Projeto de

Transformação

Gestão do

Dia-a-dia

Projeto de

Transformação

Gestão do

Dia-a-dia


Ganhos para a

própria organização

Ganhos para Clientes

e Ambiente

Melhorar a partir da Resolução de Problemas

Existentes

Inovar a partir de Restrições e Oportunidades

Mudança de foco nos projetos!


DESAFIO 1:

TRANSFORMAR

ORGANIZAÇÕES PARA

ENTREGAR MELHORES





DESAFIO 2:

GERIR O VALOR CRIADO

PARA A ORGANIZAÇÃO E

CLIENTES!!

Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões

resolvendo as limitações do gerenciamento funcional


1 2 3 Gerir o atingimento de

metas de uma unidade

funcional

Gerir o atingimento de

metas compartilhadas

entre unidades funcionais

Gerir o atingimento de

metas relevantes para os

clientes da organização

Desempenho

Meta

Jan Fev Mar Abri

Estratégia

Organizacional

Indicador

e Meta

Processo Desempenho

Meta

2.1. Amadurecer

Escopo dos

Indicadores

Estratégia

Organizacional Estratégia

Organizacional

2.2. Ativar as

reuniões de

Gestão

2.3. Ativar o papel de

Guardião do

Processo

2.4. Manter

a documentação

de processos


Processo’

2.1. Amadurecer

Escopo dos

Indicadores

2.2. Ativar as

reuniões de

Gestão

1 2 3 Reunião de controle de

desvios da unidade

Reunião de melhoria

contínua da unidade

com consciência do processo

Reunião tática de

gestão por processo

(dono ou patrocinador)

Processo

Ideias

Melhoria

Desempenho

Área

Conformidade Área

Fórum operacional Fórum operacional

Melhorado! Fórum tático por processo +

Fórum operacional por unidade

Fórum

Operacional

de Decisão


Guardião do

Processo

2.4. Manter

a documentação

de processos


2.1. Amadurecer

Escopo dos

Indicadores

2.2. Ativar as

reuniões de

Gestão

2.3. Ativar o papel

de Guardião do

Processo

1 2 3 A gestão do dia-a-dia é

suportada por uma

unidade centralizada de

apoio a gestão

A gestão do dia-a-dia é

suportada por um ponto

focal que apoio na

coleta de informações

A gestão do dia-a-dia é

suportada por um guardião

do processo que monitora

seu desempenho

Escritório

de

Processos

Suporte à Gestão dos

Processo

Guardião

de

Processo

Processo 1

Processo 2

Processo 1

Escritório

de

Processos

Processo 1

Escritório

de

Processos

Guardião

de

Processo

2.4. Manter

a documentação

de processos


2.1. Amadurecer

Escopo dos

Indicadores

2.2. Ativar as

reuniões de

Gestão


Guardião do

Processo

2.4. Manter

a documentação

de processos

3 A documentação dos

processos está sempre

atualizada, sendo usualmente

consultada

1 2 A documentação dos

processos é atualizada

somente quando

necessário

A documentação dos

processos é

atualizada com

periodicidade definida


DESAFIO 1:

TRANSFORMAR

ORGANIZAÇÕES PARA

ENTREGAR MELHORES





DESAFIO 2:



CLIENTES!!



DESAFIO 3:

ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA


3.1. Internalizar

Cadeia de Valor /

Arquitetura

Jan Fev Mar Abri Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Dez

Momento

Específico para

Geração de

Projetos de

Melhoria

Projetos de

Melhoria a

Serem

Executados no

Ano

Tradução da

Estratégia para

Projetos de

Processo

1 2 3 A cadeia de valor/

arquitetura de processo é

conhecida apenas

Pela unidade de processos

A cadeia de valor é

Amplamente difundida

na organização

A cadeia de valor é

utilizada por outras

iniciativas de gestão

TI

Treinamento e

Desenvolvimento

Auditoria Projetos

Processo I

Processo 2

3.2. Desdobrar

Estratégia em

Metas de Processo

3.3. Construir o

portfolio de projetos

3.4. Estimular

pessoas para

implantar estratégia


3.1. Internalizar

Cadeia de Valor /

Arquitetura

3.2. Desdobrar

Estratégia em

Metas de Processo

1 2 3 Desdobramento da

estratégia para

processos é realizado

de forma tácita

Desdobramento

da estratégia explicitado

em metas de processo

Desempenho dos

processos influenciam

a construção da

estratégia

Cadeia de Valor

Plano

Estratégico

Cadeia de Valor

Plano

Estratégico

Cadeia de Valor

Plano

Estratégico

Meta

Jan Fev Mar Abri

Meta

Jan Fev Mar Abri

Meta

Jan Fev Mar Abri

Meta

Jan Fev Mar Abri

Meta

Jan Fev Mar Abri

Meta

Jan Fev Mar Abri

3.3. Construir o


3.4. Estimular

pessoas para



1 2 3

Melhoria Contínua

3.1. Internalizar

Cadeia de Valor /

Arquitetura

3.2. Desdobrar

Estratégia em

Metas de Processo

3.3. Construir o

portfolio de

projetos

Demandas

de

Processo

envidas

para

Escritório

de

Processo

P2

P3

P4 P6

P8

P1

P9 P5

P7

P9

P4

P5

P6

P2

Priorização de

Projetos de

Melhoria e

Inovação

Ideias

Bottom-

Up

Ideias

Top-Down

Iniciativas são

solicitadas e priorizadas

de forma desestruturada

a qualquer momento

Iniciativas são solicitadas

de modo estruturado e

priorizadas a partir das

metas desdobradas da

estratégia

Iniciativas estão

integradas em um


corporativo

3.4. Estimular

pessoas para



3.1. Internalizar

Cadeia de Valor /

Arquitetura

3.2. Desdobrar

Estratégia em

Metas de Processo

3.3. Construir o


3.4. Estimular

pessoas para


1 2 3 Pessoas adotam

práticas de gestão

por processos por

obrigação institucional

Pessoas atingem as

Metas de processos

motivadas por estímulos

não financeiros

Pessoas atingem as

metas dos processos

motivadas por estímulos

financeiros

“Mural de Processos”

“Apresentação de cases”

“Prêmios de processos”

“Treinamentos especiais”

“Remuneração variável

por performance

dos processos ou

Implantação de ações”

“O presidente mandou!

A auditoria mandou!”


DESAFIO 1:

TRANSFORMAR

ORGANIZAÇÕES PARA

ENTREGAR MELHORES





DESAFIO 2:



CLIENTES!!



DESAFIO 3:

ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA

DESAFIO 4:

SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOS

Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar

as necessidades do cliente


Qual caminho seguir???

80

COMPRA DE PRODUTO

DE PRATELEIRA

DESENVOLVIMENTO DE

SISTEMAS

AUTOMAÇÃO DE

PROCESSOS EM BPMS


COMPRA DE PRODUTO

STANDARD

Qual a melhor opção? T

ipo

de

Re

qu

isit

os I

de

nti

ficad

os

Disponibilidade no Mercado de Ofertas que atendem aos requisitos identificados

Ampla Restrita

Co

ntr

ole

de F

luxo

Fu

ncio

nalid

ad

e

Esp

ecia

lista

s

CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO

DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA

AUTOMAÇÃO DE ATIVIDADES HUMANAS (BPMS)

ORQUESTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI (BPMS)


Ativos de Tecnologia da Informação

Stakeholders

Processos de Negócio

B

ERP Sistema

Legado

1) Produto Prateleira

Produto de

Prateleira

Adquirido

COMPRA DEPRODUTOSTANDARD

Tip

o d

e R

eq

uis

ito

s Id

en

tifi

cad

os

Ampla Restrita

Co

ntr

ole

de

Flu

xo

Fu

ncio

nali

da

de E

sp

ec

iali

sta

s


DESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTA

AUTOMAÇÃO DE PROCESSO

B



Stakeholders


B

ERP Sistema

Legado

2) Desenvolvimento

Específico COMPRA DEPRODUTOSTANDARD

Restrita


DESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTA


AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Aplicação

Desenvolvida

em Java


‘


Stakeholders


ERP Sistema

Legado

Produto de

Prateleira

Adquirido

Aplicação

Desenvolvida

em Java

Serviços

Orquestrado

em um BPMS

Serviços Humanos

Desenvolvidos

Em BPM


Ampla Restrita

Fu

nc

ion

ali

da

de

Es

pe

cia

lista

s


DESENVOLVIMENTO

DE APLICAÇÃOESPECIALISTA



3) Automação de

Atividades Humanas


‘


Stakeholders


ERP Sistema

Legado

Produto de

Prateleira

Adquirido

Aplicação

Desenvolvida

em Java


Ampla Restrita

Co

ntr

ole

de

Flu

xoFu

nci

on

alid

ade

Esp

ecia

lista

s


DESENVOLVIMENTO

DE APLICAÇÃOESPECIALISTA



Serviços

Orquestrado

em um BPMS

A B C

4) Orquestração de

Serviços de TI

Serviços Humanos

Desenvolvidos

Em BPM


‘


Stakeholders


ERP Sistema

Legado

Produto de

Prateleira

Adquirido

Aplicação

Desenvolvida

em Java

Serviços

Orquestrado

em um BPMS

A B C D

Serviços Humanos

Desenvolvidos

Em BPM

Métricas

De

Negócio

Tecnologia

Serviços

Monitoração


Agenda

87

5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos


1 O contexto






OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET

1º ano 2º ano 3º ano

OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET

PROCESSO 1

Linha do Tempo


Contextualização do Ato

“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por

processos dentro da organização!”



“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por

processos dentro da organização!”

• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com

as iniciativas de modelagem realizadas!”

• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de

processos criaram RESISTÊNCIAS NA

ORGANIZAÇÃO !

• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que

é gestão por processos e como vamos implanta-la

na organização?”


Relembrando - Método ELO Group


Por onde usualmente começamos?


praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Critérios de escolha:

1. Comprometimento do time

para mudar a situação atual

2. Impacto relevante para a

Organização

3. Risco controlado

COMPRAS

Onde realizar o projeto piloto?


ATO 2: Execução do 1º Projeto


Linha do Tempo



EXECUÇÃO DE

PROJETOS COMPRAS



SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR

“Os pedidos

são solicitados

de forma

incorreta”

“ Não existe

planejamento

de compras”

“O jurídico

demora muito

para aprovar”

“As compras

demoram

muito”

“Sempre

funcionou desta

forma, é melhor

se contentar“

“O sistema não

funciona”

“Os

pagamentos

são sempre

para ontem”

“O fluxo de

caixa não está

otimizado”

“Multas e mais

multas”

“Retrabalho!

são sempre os

mesmos erros”

“Não existe

tempo

suficiente”

“Informações

disponíveis não

são suficientes”


http://www.istockphoto.com/stock-photo-1088415-fire-fighting.php

http://www.istockphoto.com/stock-photo-477745-ancient-technology-2.php



GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O AMBIENTE

QUALIDADE CONSUMO DE RECURSOS SAÚDE DOS COLABORADORES

TEMPO PARA ATENDIMENTO DA

DEMANDA EFICIÊNCIA EMISSÃO DE GASES

ESFORÇO DO CLIENTE CONFIABILIDADE CONSUMO DE ÁGUA

CUSTO DO PROCESSO OU CLIENTE RISCOS CONSUMO DE ENERGIA

EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS

VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE DESENVOLVIMENTO DE

COMUNIDADES

Ganhos para o Cliente, Organização e Ambiente

O alcance de um ganho pode impactar em outros possíveis ganhos. Por exemplo, o aumento da

eficiência de um processo (ganho para a organização) pode resultar na redução do tempo de

atendimento da demanda do cliente (ganho para o cliente).

Portanto, é importante definir somente um dos dois ganhos para o processo, a fim de definir um foco

que irá engajar as pessoas para a discussão de melhorias e inovações para o processo de negócio.



Experiência com Produtos e Serviços

IDEIA DESCRIÇÃO

ATRATIVIDADE O produto ou serviço pode ser ainda mais atrativo para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade e

performance?

NOVOS ATRIBUTOS Novos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de forma a aumentar os atuais padrões de

qualidade e performance, melhorando a experiência do cliente?

NICHO DE MERCADO Os clientes são segmentados de forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupos

poderiam ser melhor atendidos por meio de produtos ou serviços específicos para as suas necessidades?

SIMPLIFICAÇÃO O processo de negócio exige alguma habilidade específica que possa dificultar a experiência dos atuais e

potenciais clientes? É possível uma simplificação da experiência do cliente?

TEMPO O tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser reduzido ou aumentado de forma a superar

suas expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo gastar?

ACESSIBILIDADE O produto ou serviço pode ser oferecido ao cliente em situações onde, atualmente, ele não está acessível?

CUSTO O custo do produto ou serviço pode ser dramaticamente diminuído através de uma redução moderada nos

atributos de performance tradicionais?

CROWDSOURCING O público externo pode ser envolvido em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento

de conteúdo?

EMPOWERMENT Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las?

SOCIALIZAÇÃO A comunidade de clientes/usuários podem cooperar e/ou trocar informações para melhor utilizar os produtos

e serviços ofertados?



Fluxos e Regras de Negócio

IDEIA DESCRIÇÃO

RECEBIMENTO

DEMANDA

As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na

forma e no tempo estipulado?

DISTRIBUIÇÃO

DEMANDA

O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região,

complexidade, cliente, disponibilidade?

PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?

SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser

simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo?

CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos

existentes?

FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem

ser obrigatórios?

CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou

cliente?

RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as

informações são disponíveis?

GATILHO As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou

puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo?

ABORDAGEM

TÉCNICA

Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas

existentes?



IDEIA DESCRIÇÃO

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

DESENHO DAS

UNIDADES

O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto,

cliente, região, competência ou processo?

CENTRALIZAR /

DESCENTRALIZAR

O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou

flexibilidade/customização?

INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas

assegurando a fluidez do processo?

COORDENAÇÃO

LATERAL

A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios,

patrocinadores ou comitês são utilizados?

DESENHO DE

CARGOS

As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas?

Em qual posição promover especialização?

PE

SS

OA

S

DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub

alocação?

ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar

internamente? Competências podem ser melhor aproveitada?

CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição

ocupada?

RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a

melhor a satisfação dos colaboradores?

REMUNERAÇÃO A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as

responsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização?

PA

RC

EIR

OS

NOVOS PARCEIROS É possível trazer novas competências aos processos por meio de novas parcerias?

DESENVOLVIMENTO Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de parceiros e fornecedores, no sentido de

torná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou premiações?

CONTRATOS Os políticas e regras que regem os contratos firmados com fornecedores e parceiros podem ser revistos, de

forma a melhorar o nível de serviço?

FORNECEDOR DE

MÃO DE OBRA

Existem colaboradores ou áreas que necessitam ser terceirizadas ou internalizadas? Os contratos de

terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?

FIDELIZAÇÃO É possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento

de longo prazo e de reduzir custos?

Estrutura Organizacional, Pessoas, e Parceiros



Tecnologia, Informação e Infraestrutura

IDEIA DESCRIÇÃO

TE

CN

OL

OG

IA E

IN

FO

RM

AÇ

ÃO

NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?

AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas

existentes?

INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?

FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?

USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é

agradável?

GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a

quem recorrer em caso de problemas?

CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no

sistema?

FORNECEDOR DE TI Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser

revistos de forma a melhorar o serviço prestado?

VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil

acesso?

RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?

INF

RA

ES

TR

UT

UR

A

RECURSOS

MATERIAIS

Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados

ao processo na forma e tempo estipulados?

EQUIPAMENTOS Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a

performance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?

MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em

manutenção?

LAYOUT A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facilitar a fluidez do

processo?

POSTO DE

TRABALHO

Os aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e

conforto do colaborador? As condições do posto de trabalho respeita a legislação?



ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia

em Compras




EXECUÇÃO DE

PROJETOS GESTÃO DO

DIA-A-DIA

EXECUÇÃO DE

PROJETOS

COMPRAS

CONTABILIDADE


Linha do Tempo



“O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”

“Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO

DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?”

“Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou

SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores

funcionais?”

“Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize

uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”

“Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão

do dia-a-dia é realizada?”

O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a

ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras


Projeto de

Transformação

Gestão

do Dia a Dia

melhorias implementadas

Ao final do projeto de melhoria em Compras...

Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?

Projeto de

Transformação

Gestão

do Dia a Dia

melhorias implementadas & ganhos aferidos

Ativação da monitoração e da figura do Gestor

1)

2)

Gestor do

Processo Escritório de

Processos

Escritório de Processos

Gestor do

Processo

Escritório de Processos (APOIO)

Escritório de Processos (APOIO)


MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3

Solicitações de compras

não conformes

Pagamentos

em atraso

Falhas no

sistema

Perdas de

documentos

Excesso de

autorizações em

Uma compra específica

Não consolidação

De compras

semelhantes

Desconhecimento

Das regras

Interrupções

nas compras

Realizar compra

emergencial

Realizar compra

emergencial

Realizar compra

emergencial

Realizar

Compra

emergencial

Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual


Reuniões de Melhoria Contínua

compras

jurídico Contas

a pagar TI

Escritório de

Processos



R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

Ajuste na

Automação de

Controle de

pagamento

TEMPO DA

SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTO

PERDAS COM MULTAS

E ATRASOS NO

PAGAMENTO


não conformes

Realizar

Compra

emergencial

Pagamentos

em atraso

Bugs no

sistema

Perdas de

documentos

Revisão do

Formulário

de Compras

compras

jurídico

Contas

a pagar

Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado



R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

Revisão da

Política de

Alçada

TEMPO DA

SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTO

PERDAS COM MULTAS

E ATRASOS NO

PAGAMENTO

TEMPO DA

SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTO

PERDAS COM MULTAS

E ATRASOS NO

PAGAMENTO


não conformes

Pagamentos

em atraso

Bugs no

sistema

Perdas de

documentos

Revisão do

Formulário

de Compras

Ajuste na

Automação de

Controle de

pagamento

Realizar

Compra

emergencial

Excesso de

autorizações em

compras de TI

Realizar compra

emergencial




R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

PERDAS COM MULTAS E

ATRASOS NO PAGAMENTO

TEMPO DA SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTO

Desconhecimento

Das regras

Interrupções

nas compras Excesso de

autorizações

Integração

entre compras

Elaboração

de regime

de alçada

Automação

do Pagamento

Digitalização de

documentos


não conformes

Revisão do

formulário

Pagamentos

em atraso

Bugs no

sistema

Perdas de

documentos

Falta de integração

entre compras

semelhantes



ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento

Dos Projetos de Processos

Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1º ano 2º ano 3º ano


EXECUÇÃO DE

PROJETOS GESTÃO DO

DIA-A-DIA

EXECUÇÃO DE

PROJETOS “G

EST

ÃO

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

ÇÃ

O”

COMPRAS

CONTABILIDADE


Linha do Tempo



“Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram

a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.

“O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a

tantas demandas”

“Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais

projetos? Será que o método está muito burocrático?”

“Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas

está FORA DE COGITAÇÃO!”

“A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são

SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”

“Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a

escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!


1. Estruturação da Arquitetura de Processos


A Arquitetura de Processos

deve ser percebida como

um mapa de batalha

utilizado pelos gestores

para definir sua próxima

jogada!

Desta forma, é

possível

assegurar a

sinergia e evitar

redundâncias

nas iniciativas

propostas

P5 P1

P2

P3

P4

2. Concepção de Ideias de Projetos


P1

P3

P2

P4

P5 P6

Retorno Financeiro

Valor Intangível

P1 P3

P2

P4

P5

P6

Retorno Financeiro

Valor Intangível

Cenário 1 Cenário 2

3. Priorização do Cenário Vencedor !


ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos

Priorizados (2ª Rodada !)


EXECUÇÃO DE

PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .

EXECUÇÃO DE


EXECUÇÃO DE PROJETOS

EXECUÇÃO DE

PROJETOS

EXECUÇÃO DE

PROJETOS “G

EST

ÃO

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

ÇÃ

O”

COMPRAS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE


OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET

Linha do Tempo


DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo

de negócios?

126

Confiabilidade Originalidade

Pensamento Analítico Pensamento Intuitivo

• Predominante no mundo dos

negócios

• Aspiração: Trazer os

resultados previstos, dentro do

prazo e minimizando os riscos

• Preferência: Replicar

soluções já testadas

• Predominante no mundo

das artes

• Aspiração: Fazer algo novo,

diferente e inusitado,

causando impacto e surpresa

• Preferência: Criações

inéditas e imprevisíveis

Gap

Princípios e ferramentas

para o desenvolvimento

sistemático de soluções

ao mesmo tempo

inovadoras e efetivas

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)


A visão de projeto de transformação

ENTENDER E ANALISAR POR

PROCESSOS DESENVOLVER

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

DESENVOLVER PESSOAS E ORGANIZAÇÃO

CONVERGIR IDEIAS E REDESENHAR

CONSTRUIR VISÃO DE

FUTURO

ATIVAR E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA

GERIR MUDANÇA


Técnicas para Inovação em Processos

128

Derivar melhores processos

Aprimorar processos atuais

Criar novos processos

Aproveitar processos potenciais

Inovação

Fonte: Rosemann, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group e ABPMP)


ATO 6: Amadurecimento

da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada)


EXECUÇÃO DE


EXECUÇÃO DE


EXECUÇÃO DE

PROJETOS

EXECUÇÃO DE

PROJETOS

EXECUÇÃO DE

PROJETOS “G

EST

ÃO

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

ÇÃ

O”

GESTÃO DO

DIA-A-DIA .

GESTÃO DO

DIA-A-DIA .

GESTÃO DO DIA-A-

DIA .

COMPRAS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE


OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET

Linha do Tempo



“Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do

macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE

DISTINTOS PROCESSOS?”

“Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um

processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de

processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”

“Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão

por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de

melhorias e indicadores por processos ?”

“A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na

organização!”


• Profissionais presentes nas unidades de

negócio, treinados pelo Escritório.

• Forte atuação em projetos e apoio no

monitoramento do dia-a-dia.

• Liderança e mobilização de pessoas para

gerar e implementar novas ideias

• Buscam aumentar o valor dos processos da

organização

Guardiões de processos


O Papel do Guardião de Processos

Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes e Coordenadores

Executores do Processo (atividades)

Guardião de

Processos


1. Profissionais presentes nas unidades de


2. Forte atuação em projetos e apoio no


3. Mobilização de pessoas para gerar e

implementar novas ideias

4. Avaliados por sua capacidade de promover

melhorias e inovações, e não pelo

desempenho de algum processo específico


O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso

Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes e Coordenadores

Executores do Processo (atividades)

Guardião de

Processo


Dono ou

Patrocinador

1. Acompanhar a entrega de valor considerando

um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre

unidade

3. Alavancam soluções inovadoras que só podem

ser concebidas conectando ideias dispersas ao

longo do macroprocessos

4. Disseminação e padronização de boas práticas

1. Profissionais presentes nas unidades de


2. Forte atuação em projetos e apoio no


3. Mobilização de pessoas para gerar e

implementar novas ideias

4. Avaliados por sua capacidade de promover

melhorias e inovações, e não pelo

desempenho de algum processo específico


Diferentes processos! Diferentes Governanças!

GUARDIÃO DO

PROCESSO

Macro-

Processo A

Macro-

Processo B

Macro-

Processo C

CEO

Área 1 Área 2 Área 3

GUARDIÃO DO

PROCESSO

DONO DO

PROCESSO

Guardião de

Processo

COMITÊ DO

PROCESSO


Dono do Processo (Oriundo da Unidade)

Reunião bimestral

Comitê do Macro

Com Reunião

Mensal

Comitê do Macro

com reunião

Quadrimestral

Não demanda

governança de

BPM

Grandes Oportunidades

De Criação de Valor

Decisão é distribuída em Múltiplas Unidades

Oportunidades Limitadas De

Criação de Valor

Fortemente Polarizado em uma Unidade

Macro-

Processo C

Macro-

Processo A

Macro-

Processo B

Eficiência

IntegraçãoConformidade

Interno

Qualidade

Networking Agilidade

Externo

Transparência

Diferentes processos! Diferentes Governanças !


Prospecta

melhorias e

inovações

em sua

unidade

funcional

Participa,

sob convite,

do processo

seletivo para

Líder de

melhoria e

inovação

Participa do

curso de

formação de

Líderes de

melhoria e

inovação

Executa

projetos de

melhoria e

inovação

com

coaching do

Escritório

Lidera

projetos de

melhoria e

inovação

Retorna à

Unidade

Organizacio

nal como

Gestor

PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO PILOTO DE

MELHORIA E INOVAÇÃO

MELHORIA E INOVAÇÃO

GESTÃO

Institucionalizando e Formando Guardiões de Processos


Mas que projetos sobram para o Escritório?


Porte da Mudança Abordagem de Mudança Responsável pela

Mudança

50%

Projetos de maior

impacto Foco em

Inovação

Escritório de

Processos

20% Projetos usuais de

melhoria Guardiões de Processo

5% Ações de Melhoria

Contínua

Gestores/Executores

(com apoio dos

Guardiões de Processo)

Projetos complexos tipicamente demandam

maior envolvimento do Escritório


ATO 7: Automatizando seus primeiros processos


Desenho do fluxo + desenho do formulário + regras de negócio


Execução do processo


1 – Solicitação da demanda


2 – Aprovação da demanda pelo gestor


2 – Aprovação da demanda (colaboração)


3 – Identificação de fornecedores

146


4 – Seleção de Fornecedores


5 – Autorizar entrega do bem / serviço


6 – Pré - Validar proposta de pagamento


7 – Confirmar aquisição do bem ou serviço


Monitoração do workflow

151


Agenda

152

7 Considerações Finais

1 O contexto

5


Roadmap rumo a gestão orientada por processos





A gestão por processo deve inspirar os profissionais da

organização a pensar “fora da caixa”...


A melhor forma de prever o

futuro da sua organização é

INVENTÁ-LO Alan Kay

154


Mensagem Final

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