[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado

pelas ações de BPM

Leandro Jesus André

Macieira

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8

Agenda

8

11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos

22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais

• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’

como

abordagem para geração de valor

• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança


Agenda

9




como abordagem para

geração de valor



A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio

Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009


A adoção de BPM é cada vez maior...


... e vista como prioridade para muitos!


Nós somos apaixonados por BPM!

Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos

de que nossas empresas precisam

da gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos

clientes!) enxergam a gestão por processos?

Qual

feedback recebemos?


NAO AGUENTO MAIS...


Exemplos de Feedback

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá

vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”

“Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”


Algumas iniciativas de BPM Algumas iniciativas de BPM não não estão sendo bem sucedidasestão sendo bem sucedidas, e isso , e isso

estestáá sendo ignorado!sendo ignorado!


BPM é um meio para o fim

O que está errado nos casos a seguir?


Caso 1

• “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é

implantar BPM até

o

final de 2010”


Caso 2

• “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da

empresa em até

2 anos”


BPM é meio para o fim

Fonte: Leonardo Consulting


O que é o fim?

• Redução de custos e aumento de produtividade

• Maior agilidade nas interfaces entre áreas

• Aumento de qualidade de produtos e serviços

• Maior satisfação dos clientes

• Maior conhecimento sobre a operação

• Maior controle e visibilidade gerencial

• Conformidade com regulações

• Desenvolvimento de clima organizacional

• Flexibilidade para mudança e inovação na organização

• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,

terceirizações etc.)


O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação

de mudanças

que agreguem VALOR.


‐

MENOS ESFORÇO‐

MENOS ESFORÇO + MAIS

ESFORÇO+ MAIS

ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização

funciona

TRANSFORMAÇÃO E

GERAÇÃO DE VALOR

Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER

MELHORIAS E INOVAÇÕES

A mudança de paradigma!


Agenda

28




como abordagem

para geração de valor



Como então criar valor com BPM?


Melhorando um processo


A Filosofia de Ganhos e Melhorias

anhos

elhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e Políticas

Infraestrutura

Tempo de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação de Clientes Mitigação de

riscos

Controles

Interfaces


Melhorando um processo

MELHORIAS

GANHOS

Melhorias somente fazem sentido quando habilitam

ganhos!

VALOR =GANHOS

INVESTIMENTOPARA

MELHORIA

CUSTOS EDESPESAS

COM MELHORIA+

Mas nem todo ganho trará

valor financeiro direto para a empresa!


Valor para empresa vs Valor para o cliente

CADEIA DE VALOR VALOR

CLIENTE

Pensar “de dentro para fora”

Pensar “de fora para dentro”

CO‐CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da

criação de valor ao longo do processo


Valor a partir da visão do cliente

• Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo

e, em última

instância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante”

• Focar em medir o que é

relevante do ponto de vista do cliente!


Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente

1. Search for

repairer

25 min.

2. Book repairs

5 min.

3. Drive to facility

25 min.

4. Queue & discuss problem

1. Answer call

2. Book repairs

3. Check in

4. Car to store

5. Fetch car

6. Diagnose problem

7. Estimate

8. Call customer

6. Authroize

= value = waste

Time:Value-creating time:Value/total time:

Consumer210 min.58 min.28%

Car Repair Process: First Visit

Customer

4. Car to store

Provide Loaner

Customer ServiceDept.

RepairShop

Garage

10 min. 10 min. 5 min.

5 min. 5 min.

10 min.

5 min. 5 min.

5 min.

Arrange for Loaner

5 min.

20 min 10 min.

5 min.Provider220 min.35 min.16%

5. Wait for loaner

Fonte: BPTrends Associates


Exemplos do que pode ser valor para o cliente

Fonte: Parasuraman et al(1985)

Determinantes da qualidade

Confiabilidade

Presteza

Competência

Acessibilidade

Cortesia

Comunicação

Credibilidade

Segurança

Compreensão e Conhecimento do Cliente

Aspectos Tangíveis


Valor para outros stakeholders

• Funcionários:– Ex: Melhores condições de trabalho, maior

qualidade de vida

• Gestores:– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão

• Parceiros e Fornecedores:– Ex: Menores custos de negociação e

contratação


Estimando o valor a ser gerado

Business Case:

Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões

qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos

envolvidos.

46


Ideia ou Necessidade Novo processo

implementado

Ciclo de vida de um projeto de processo: : estimando e apurando o valor a ser gerado estimando e apurando o valor a ser gerado

Na priorização

do projeto

(estimativa

preliminar)

Ao término do

Redesenho

(estimativa

refinada)

BC 1 BC 2

Ao término da

implantação

(apuração do

valor)

Após

implantação

(confirmação do

valor gerado)


Agenda

48




como




Como decidimos em quais projetos de processo investir?

Como decidimos em quais projetos de processo investir?


Como priorizamos projetos de processo HOJE

Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos


Como DEVEMOS priorizar projetos de processo

Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam


Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo


Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de

processo apresentam maior retorno?

Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de

processo apresentam maior retorno?


Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM

• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO

DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?

• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE

para alcançar tais resultados?

• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo

priorizados?

• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos

de geração de valor?


Estruturando um portfólio de projetos de processo

• O Gerenciamento de Portfólio é

essencial pois reconhece que o

estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base

do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os

projetos de processos da organização em uma visão consolidada.

Y

Desempenho do Processo

Impo

rtân

cia

( Pr io

r i tár

io)

Alto

BaixoBomRuim

L O

Q

B J M R

H P U V X

I K A N

C G W Z

D E T

F

0 4

Foco Primário

Fonte: Rosemann, 2009


Algumas questões relevantes

• Quantos % dos projetos do portfolio corporativo envolverão uma frente ou projeto de processos?

• O valor gerado pela frente ou projeto de processos será

direto ou indireto?

• Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?


Estruturando um portfólio de projetos de processo


Agenda

58




como abordagem para geração de valor


Como organizamos então as atividades da gestão por

processos para dar foco na geração contínua de valor?


Execução dosProjetos de Processos


EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS

• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação

PROCESSOS EM AÇÃO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO

DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

Melhoria e Melhoria e InovaInovaççãoão

OrganizacionalOrganizacional

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)


Detlhando o conceito: Melhoria vs Inovação

Fonte: Rosemann, 2010


Gestão doDia-a-Dia


PROCESSOS EM AÇÃO




Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

METASOPERACIONAIS

Melhoria Melhoria ContContíínuanua

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto


Detalhando o conceito: Melhoria vs Inovação

Tipo de Transformação Impacto da Mudança

Ação de Melhoria Contínua 10%

Projeto de Melhoria

Organizacional30%

Projeto de Inovação

Organizacional100%


Estratégia deMelhoria e Inovação

Oragnizacional


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance



PROCESSOSMELHORADOS

ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL


PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS




ESTRATÉGIAIMPLANTADA


PROCESSOS EM AÇÃO




Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS


METASOPERACIONAIS


NOVASDEMANDAS





PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance



Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS


METASOPERACIONAIS



NOVASDEMANDAS








Governança e Maturidade


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance



Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS


METASOPERACIONAIS



NOVASDEMANDAS








Em síntese...

A gestão por processos deve ser entendida como um processo...

... que agrega valor ao promover melhoria e inovação

organizacional de forma continuada


Agenda

75




como




SIX SIGMA

LEAN

PROJECT MANAGEMENT

INNOVATION MANAGEMENT

CUSTEIOABC

RISK MANAGEMENT

SERVICE ENGINEERINGBPM

GESTÃO ESTRATÉGICACO‐CRIAÇÃO

Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional?

OCEANOAZUL


“Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais”

Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos

maiores guerreiros de todos os tempos

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER


Gestão por Processos – O Caminho para a MudançaExecução de Projetos de Processos

Co

nsu

lto

r de P

rocesso

sEx

ecu

tor

do

P

roce

sso

Gesto

r d

o

Pro

cesso CORRIGIR distorções

na execução do novo processo de acordo com

o planejado

CORRIGIR distorções na execução do novo

processo de acordo com o planejado

ACOMPANHAR execução do novo

processo por observação presencial

avaliando se corresponde ao

planejado

APURAR indicadores de controle e resultados

do novo processo avaliando sua execução

corresponde ao planejado

Áre

as d

e

Su

po

rte (

Ti,

C

on

tab

ilid

ade,

Au

dit

ori

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Ris

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Pro

cesso

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e

Inte

rface

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Do

no

do

P

roce

sso

/P

atr

oci

nad

or

CONDUZIR reunião de construção da Visão de

Futuro definindo o escopo do processo

junto aos participantes

Construção da Visão de Futuro

REALIZAR reunião de abertura do Projeto de

Processos com todos os envolvidos,

principalmente os Gestores dos Processos

Não se faz necessário envolver Áreas de Suporte e

nem Áreas de Interface

DOCUMENTAR oportunidades de

melhoria e resultados esperados

CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com

foco em melhorias e resultados esperados







Validação da Visão de Futuro

VALIDAR Visão de Futuro do processo

VALIDAR Visão de Futuro do processo

CONSOLIDAR informações obtidas na reunião de construção da Visão de Futuro nas

ferramentas correpondentes

FORNECER informações sobre a

execução do processo para mapeamento e

mensuração da situação atual




CONDUZIR reunião de mapeamento e

mensuração da situação atual, documentando as

informações obtidas




Mapeamento e Mensuração da Situação Atual

CONSOLIDARfluxograma e

mensuração da situação atual do processo com foco em diagnóstico

APROVAR fluxograma e informações

provenientes da mensuração da situação

atual do processo

ANALISARoportunidades de

melhoria do(s)processo(s) conforme

Visão de Futuro definida

REALIZAR visita de benchmarking conforme necessidade identificada

na análise das oportunidades de

melhoria

Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e

nem Áreas de Suporte

CONDUZIR debate de oportunidades de

melhoria do(s) processo(s)

Análise de Oportunidades de Melhoria

VALIDAR com responsáveis aestratégias para

quantificação de ganhos e resultado esperado

ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de

melhoria e informações da performance futura

do(s) processo(s)



do(s) processo(s)



do(s) processo(s)

CALCULAR ganhos esperados do(s)

processo(s) a partir da comparação entre a

performance esperada e atual

ANALISAR os riscos existentes no processo,

registrando-os na Listagem de

Apontamentos de Risco

VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de

Risco

VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de

Risco

Validação de Melhorias, Ganhos, Resultados Esperados e Riscos

CONDUZIR priorização das Melhorias propostas

apresentando os resultados esperados com a implementação das oportunidades de melhoria identificadas

PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os

critérios pré-estabelecidos

APOIAR priorização de Melhorias propostas

segundo os critérios pré-estabelecidos

APOIAR priorização de Melhorias propostas

segundo os critérios pré-estabelecidos

REGISTRAR notas e considerações sobre as Melhorias propostas na Agenda de Melhorias

atualizando o Radar de Melhorias





A participação da área de TI é obrigatória caso haja

alguma melhoria que aenvolva.

Priorização e Pactuação de Melhorias

CONSOLIDAR Agenda de Melhorias, Memória

de Cálculo de Resultados Esperados e Radar de Melhorias no

Portal de Processos

DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e

período de vigência do novo processo

ELABORAR redesenho e manual do processo

de acordo com oportunidades de

melhoria priorizadas

VALIDAR fluxograma e manual do processo,

coletando informações para a preparação da

implementação

DETALHAR demandas de recursos a serem desenvolvidas para a

implementação do novo processo junto as áreas

responsáveis

ELABORAR Plano de Implementação do Novo

Processo

APROVAR Plano de Implementação do Novo

Processo

APROVAR Plano de Implementação do Novo

Processo

Aprovação do Plano de Implementação do novo processo

EXECUTAR ações previstas no Plano de

Implementação de Melhorias conforme

prazos estabelecidos

APOIAR execução das ações previstas no

Plano de Implementação de

Melhorias







ACOMPANHAR execução das ações

para implementação do novo processo,

atualizando o Plano de Implementação

CONDUZIR reunião de encerramento do projeto

de processos com todos os envolvidos no

projeto

APURAR primeiros ganhos obtidos com a

implementação do novo processo

DEBATER oportunidades de






INTERFACE:Detalhar Planejamento e Orçamento do Projeto de Processos (input)

INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)


INTERFACE:Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)








APOIAR estimativa de custo para

implementação das oportunidades de


do(s) processo(s)

VALIDAR fluxograma e manual do processo,

coletando informações para a preparação da

implementação

DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e

período de vigência do novo processo

Neste momento, o Consultor de Processos negocia com as áreas de suporte e de interface os recursos e prazos para execução das demandas necessárias a implementação do novo processo

Validação do novo processo (fluxograma, manual e

indicadores)

REGISTRARoportunidades de

melhoria obtidas na reunião de mapeamento

da situação atual na Agenda de Melhorias

É importante que o Consultor de Processos estude todos os materiais já existentes acerca do processo (Ex. rel. de auditoria, fluxogramas antigos, etc)

O Consultor de Processos deve preparar material preliminar para

realização da reunião de entendimento e mapeamento (Ex.

lista de perguntas, fluxograma rascunho, etc.)

Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida

Para elaboração do redesenho e manual do processo pode ser necessário o envolvimento dos executores do processo ou até mesmo das áreas de suporte e interface.

Análise de Investimento

Risk Analsys

Kanban DashboardsRoadmap

Bechmarking

Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos !

Value StreamMap

CEP Analsys


PROCESSOS EM AÇÃO





DMAIC

Stage Gate

BELTs

Performance Management

PDCA Análise de Investimento

Análise de RiscosMonitoração de Riscos

Gestão deProjetos

Kanban Dashboards

BSC_ Execução Da Estratégia

Gestão dePortfolio

Roadmap

Social NetworksBechmarking

Lean

Kaizen


Agenda

80




como




Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização

• Diversas organizações• Como definir (ou redefinir) a “marca”

do Escritório de

Processos (BPMO) ?• Como empolgar os profissionais de uma organização com

a marca BPM ?• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por

processos ?• O que efetivamente é a

gestão por processos ?• Qual o legado que a gestão

por processos BPM estádeixando para sua organização?


BPM Marketing

• ‘Parceiro Confiável’– capaz de prover serviços básicos de BPM– reativo (‘ambulância)– foco: valores indiretos– Ex: ajudar a consertar processos ruins

• ‘Parceiro Inspirador’– capaz de estimular o negócio– “nível de visão”– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas

• ‘Parceiro Guia’– capaz de levar o negócio a novas aspirações– Proativo– estimulado por executivos sênior


BPM Marketing

começar a cobrarSLA

acompanhar custos

estudos de casomarketing de serviçosmensagens baseadas

em cenários

identificar clientesmétodo central –

entrega

descentralizadaempurre & puxe para

frente: parceiros

definir três produtosmudar terminologia“pré‐embalar”

preçopreço praçapraça

produtoprodutopromoçãopromoção


Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização!

• Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que

possam ser demonstrados?

• Em quais será

mais fácil trazer visibilidade de resultados no

curto prazo?

• Quais são capazes de sensibilizar / impactar?


Canais de Comunicação


Comunicando a Gestão por Processos

• GESTÃO POR PROCESSOS É

MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS

EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU

DIA‐A‐DIA DE TRABALHO.

– SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A

gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de se

promover melhorias e inovações nas rotinas. – FOQUE ! Não coloque a implantação da gestão por processos como

uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e

inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas

prioridades.– INSPIRE ! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático

de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para

criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho.


Agenda

87




como




Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização

• Manufatura• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e

preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento

• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?

• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?

• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?


MELHORIAS

GANHOS

O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação


Definição dos ganhos esperados

DESCRIÇÃO COMO MEDIRMETA

Hoje AmanhãGANHOS POTENCIAIS

H OM EM H OR A

C ON T R A T OS ( inc. erro s)

VEN D A S/ M A R GEM po r venda

IN SUM OS/ C usto de C A P IT A L

P ER D A S(multas/ inden/ açõ es)

% QUA LID A D E / C ON F IA B ILID .

% A C UR Á C IA / P A D R ON IZ .

T EM P O D E EXEC UÇÃ O

# ER R OS / R ET R A B A LH OS

# N Ã O C ON F OR M ID A D E

SA T ISF A ÇÀ O C LIEN T E

SA T ISF A ÇÃ O F UN C ION Á R .

D IF ER EN C IA ÇÃ O N O M ER C .

M IT IGA ÇÃ O D E R ISC OS

CUSTOS COMCONSULTORIA DERECRUTAMENTO

TEMPO DASOLICITAÇÃO À

ENTRADA NAEMPRESA

500/ANO

200/ANO

4MESES

2MESES


Abordagem genérica


EXECUEXECUÇÇÃO DOS ÃO DOS PROJETOS DE PROJETOS DE PROCESSOSPROCESSOS

07 Construir VISÃO DE FUTURO

07 Construir VISÃO DE FUTURO

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHAR processo e PREPARAR

Implantação

10 REDESENHAR processo e PREPARAR

Implantação

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

GANHOSPOR QUE ?

PROCESSOSESCOPO !

MELHORIACOMO ?

Quais os ganhos esperados ?

Quais problemas e oportunidades de melhorias ?

Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?

Qual o escopo do processo?

Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?

Qual a performance esperada ?

O que restringe a visão de futuro ?

Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?

Como o processo irá funcionar ?

Mudar o processo !

Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?Quem implanta a melhoria ?

Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4

FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF




MELHORIA 3 MELHORIA 4

“RASCUNHO”

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3

Hoje

Depois

1

Hoje

Depois

2

3Hoje

Depois

3

Hoje

Amanhã

1

2

3

4

Hoje

Amanhã

5


Case 3: Mobilização da organização para a Gestão por Processos

• Instituição Financeira• Contexto: Demanda de reestruturação do Processo de

Compras e Contratações. Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações:

• Como dar Visibilidade para a gestão por processos ?• Como assegurar que as melhoras propostas serão

implantadas ?


Identificando Etapas de um Processo

1 2 3 4 5

Estrutura geral do

processo, separado

por etapas


Identificando Atores, Interfaces e Sistemas

1 2 3 4 5

Áreas envolvidas e

sistemas utilizados

em cada etapa do

processo

Principais interfaces

entre processos e

produtos que são

trocados nas

interfaces


Definindo Ganhos Esperados e Melhorias

1 2 3 4 5Estimativas de

ganhos esperados

são adicionados ao

painel após análise

das melhorias

Melhorias levantadas

durante a reuniãode visão de futurodo processo


Complementando e Refinando as Melhorias

1 2 3 4 5

Melhorias adicionais

identificadas durante

análise

Melhorias

adicionadas durante

as reuniões de

modelagem do

processo


Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade

1 2 3 4 5

2011

2011

2012

2012

2013

2013

Prazos para

implementação

das melhorias

PRIORIDADE

PRIORIDADE

PRIORIDADE

PRIORIDADE

++

__

++

__Prioridade

atribuída a cada

melhoria, dentro

de cada faixa de

tempo


Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto

1 2 3 4 5

As melhorias

prioritários, de maior

impacto, passam a ser

escritos empost‐it

rosa

2011

2011

2012

2012

2013

2013


Identificando o Início da Implementação das Melhorias

1 2 3 4 5

O início daImplementação érepresentado com

marcadores,

estimando a

quantidade de horas

para sua implantação

2011

2011

2012

2012


Controlando a Implementação das Melhorias

1 2 3 4 5

Periodicamente, são

adicionados

marcadores para

ilustrar o avanço da

implementaçãoda melhoria

Marcação adicional de

horas restantes após

novo ponto de

controle

Melhoria

implementada!


Melhorias Implementadas

1 2 3 4 5

Melhoriasimplementadas


Case 4: Expansão do escopo do Projeto de Melhoria e Inovação

• Organização pública e Instituição Financeira• Contexto: Histórico de modelagem/documentação de

processos. Trauma da gestão por processos como uma abordagem que representa uma organização, mas não consegue transformá‐la

• Como aumentar a capacidade de análise da gestão por processo ?

• Como integrar gestão por processos e gestão de Tecnologia da Informação ?



O processo Judicial Eletrônico


A análise orientada a objetivos

1. Search for

repairer

25 min.

2. Book repairs

5 min.

3. Drive to facility

25 min.

4. Queue & discuss problem

1. Answer call

2. Book repairs

3. Check in

4. Car to store

5. Fetch car

6. Diagnose problem

7. Estimate

8. Call customer

6. Authroize

= value = waste

Time:Value-creating time:Value/total time:

Consumer210 min.58 min.28%

Car Repair Process: First Visit

Customer

4. Car to store

Provide Loaner

Customer ServiceDept.

RepairShop

Garage

10 min. 10 min. 5 min.

5 min. 5 min.

10 min.

5 min. 5 min.

5 min.

Arrange for Loaner

5 min.

20 min 10 min.

5 min.Provider220 min.35 min.16%

5. Wait for loaner

3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE•Qual é a experiência que o cliente percebeem relação ao processoExecutado ?•Service Engineering,Co-criação, Blue Ocean

1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST

Como otimizar oSeu checklist deAnálise de processos?

4. CONTROLAR A VARIABILIDADE

• Qual a variabilidade dosResultados obtidos coma execução do processo• Six Sigma, ControleEstatístico de processo

2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO

•Quais as perdas existentes noProcessos? Como eliminarAtividades que não agregamValor?• Lean Manufacturing,


Integrando projetos de negócio ao projetos de TI

1.

Um projeto que envolve duas áreas ao invés de dois projetos que envolvem uma área

2.

Participação da área de TI desde a construção da visão de futuro

3.

Participação da área de TI no enquadramento e estimativa de esforço das melhorias

4.

Maior detalhamento de informações referentes a funcionalidade na passagem de bastão para TI


O processo Judicial Eletrônico


Agenda

110



• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM• Definindo o ‘processo da gestão por processos’

como




Case 5: Expansão da Gestão do Dia-a-dia para a Gestão por Processos

• Organização de serviços• Contexto: Cultura de gestão do dia‐a‐dia internalizada.

Programa de prospecção de ideias e remuneração variável por projetos bem sucedido. Dificuldades para realização de projetos fora dos silos funcionais

• Como migrar de múltiplos planos de ação de impacto moderado para um projeto de grande impacto ?


PROCESSOS EM AÇÃO




Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS

ESTRATESTRATÉÉGIA DE CRIAGIA DE CRIAÇÇÃO DE VALOR COM BPMÃO DE VALOR COM BPM

METASOPERACIONAIS



NOVASDEMANDAS





EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

Tempo

Performance

Melhoria e Inovação

Organizacional


A importância de se entender um processo...


Agenda

114




como




Case 6: Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos

• Empresa de energia• Contexto: Gestão por processos é

muitas vezes demandada para

apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto.

Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de

inovações e melhorias :• Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM?• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final

de 2011?


EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA

01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para

PROCESSOS

02 ProspectarDEMANDAS e

OPORTUNIDADES

03 ELABORARPORTFÓLIO de

Projetos de Processos

04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos

Priorizados

05 GERENCIARPORTFÓLIO de

Projetos de Processos

06 Disseminar CULTURA e

RESULTADOSde BPM

Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional

1. O que muda naCadeia de Valor comA nova estratégia ?

2. Quais os projetosde processos

necessários para suportar estratégia ?

P1 P2 P3 P4

3. Qual meta/SLAde indicadores dosProcessos deve serPactuada ?

4. Qual a sua Satisfaçãocom os processos queexecuta e que faz interface ?

5. Quais os projetosde processos necessários para suportar a operação?P5 P6 P7 P8

6. Quais planosde ação podemser realizadosDiretamente?

P1 P2 P3 P4P5 P6 P8

7. Quais osProjetos deProcessos

Prioritários ?

Pesquisa

de

Satisfaçã

o

Dos Pro

cess

os

PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS

P7P1 P2

P7

P5

8. Qual ocronograma, EAPAtores envolvidos,produtos esperadose riscos do projetoDe processos ?

P7

PLANEJAMENTODE PROJETO DEPROCESSOS

PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS

9. Como estáa execução física e financeira de cada projeto? E doPortfólio ?

P7

P1

P2P5

10. Quais asAtividadesRealizadas ?

11. Quais osResultados obtidas ?

12. Comocomunicá-los para a organização ?


Complexidade da Abordagem x Abrangência do Escopo

COMPLEXIDADE DA ABORDAGEM

ABR

ANGÊN

CIA DO ESCOPO


Case 7: Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão

• Organização pública, serviços e instituição financeira• Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e

abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que

está

sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo

cobrado por diversas áreas. • Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar

a sinergia entre projetos, processos e estratégia?• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de

atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação

organizacional ?


Precisamos de boas parcerias!

• Planejamento Estratégico: articulação de processos com a

estratégia da empresa

• Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos

projetos de BPM;

• Comunicação: ações de divulgação de BPM;

• RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;


Fatores Críticos de Sucesso

121

Gestão estratégica

Definir claramente qual o resultado esperado!Quais são as prioridades de mudanças?

Gestão de Projetos

Construir uma visão do todo para suportar uma priorização conscienteO que pode ser mudado? O que deve ser mudado?

Gestão de Processos

Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudançasComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?

Gestão de TI (desenvolvimento)

Otimizar o alocação dos recursos de TIComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?

Gestão de Indicadores

Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidosQual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?

Gestão de Riscos

Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança

Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança


Regulação

Gestão do PortfGestão do Portfóólio lio

123

Metas

TRANSFORMAÇAO

Infra-estrutura

Concepção Avaliação Planejamento

GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE ÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROCESSOS

Planos de ação

ESTRATÉGIA


GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOSÃO DOS PROJETOS

Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)

Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)

Carteira 3: Modernização (GETHO/INFOR)

Carteira 4: Funcionais•Não compromete recursos

•de outras áreas

Cenário B - O que estamos mudando ?

Em alguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para

dar report

em seus planos de ação?

PORTFÓLIO INTEGRADO

Projetos Estratégicos

Projetos Regulatórios

Projetos de BPM e TI

Projetos Funcionais

Demandas da diretoria

Demandas de compliance

Demandas de BPKM e TI

Planos de Ação (informais)


Case 7: Integração entre gestão por processos e inovação

• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.

• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.

• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos


Framework aplicado ao caso

Gestão do dia-a-diaProjetos de Projetos de

Desenvolvimento de Desenvolvimento de ProdutosProdutos

EstratEstratéégia de Inovagia de Inovaçção e Melhorias ão e Melhorias

Projetos de Projetos de Melhorias de Melhorias de

Processos Processos


Desenvolvimento Desenvolvimento de novos produtosde novos produtos

Melhoria de Melhoria de ProcessosProcessos


Agenda

130




como




Dificuldades com aestrutura de governança ?


Case 3: Mudança a Governança de PRocessos

• Diversas organizações• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada

papel da gestão por processos• Definir o que muda na governança de processos com a

aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional


Modelo genérico

VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de

Donos/Patrocinadores



GERENTES/COORDENADORES

Exercendo o papel deGestores



EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o

papel de especialistas



DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,

tomadores de decisão

Exercendo o papel Comitê de Processos

DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,

tomadores de decisão

Exercendo o papel Comitê de Processos

CONSULTORES/FACILITADORES

/LÍDER/

ANALISTA/EXPERTS

exercendo o papel

de experts de BPM

na unidade


/LÍDER/

ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel

de experts de BPM

na unidade

UNIDADESORGANIZACIONAIS

UNIDADE DEPROCESSOS

DIRETORES/SUPERINTENDENTESResponsável pela

Estrutura de processos

DIRETORES/SUPERINTENDENTESResponsável pela

Estrutura de processos

GERENTES/COORDENADORESResponsável pela

estrutura de processos

GERENTES/COORDENADORESResponsável pela

estrutura de processos

EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de

trabalho do escritório

EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de

trabalho do escritório


“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS


/LÍDER/

ANALISTA/EXPERTS

exercendo o papel

de experts de BPM

na unidade


/LÍDER/

ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel

de experts de BPM

na unidade


Modelo genérico

• Convença CADA tomador de

decisão da importância de se

ter um PROFISSIONAL EXPERT

EM PROMOVER MELHORIA E

INOVAÇÃO baseado em

resultados comprovados

• Crie um PROGRAMAÇÃO DE

FORMAÇÃO que atraia grandes

TALENTOS. Fazer deste papel

uma oportunidade de

capacitação e crescimento

profissionais

UNIDADESORGANIZACIONAIS














/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS

exercendo o papel de experts de BPM

na unidade


/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS

exercendo o papel de experts de BPM

na unidade


ANO

Programa de Formação

ProcessoSeletivo comPalestras dos

atuais “Process Heroes”

Formação teórica e prática no método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching mensal

Formação complementar no

método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching

mensal Apresentação dos projetos

realizados e seleção dos

melhores cases


André [email protected]

Leandro [email protected]

www.elogroup.com.br

[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011

Education