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8Descripcin y anlisis de puestos
Descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Mtodos para la
descripcin y anlisis de puestos. Etapas del anlisis de puestos.
Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.
Mostrar las etapas para la descripcin y anlisis de puestos.
Discutir los objetivos de la descripcin y anlisis de
puestos.Objetivos deaprendizaje
Lo que ver en este captulo
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos226
Debido a la divisin del trabajo y a la consecuente
es-pecializacin funcional, las necesidades de recursos hu-manos de
la organizacin ya sean cualitativas o cuan-titativas se determinan
mediante un esquema de des-cripciones y especifi caciones de
puestos. La descripcin de puestos muestra una relacin de las
tareas, obliga-ciones y responsabilidades del puesto, mientras que
las especifi caciones de puestos proporcionan los requisitos
necesarios que debe tener el ocupante del puesto. As, los puestos
se ocupan de acuerdo con estas descripcio-nes y especifi caciones.
Quien ocupe el puesto debe tener caractersticas personales que sean
compatibles con las especifi caciones de ste, mientras que la
funcin a des-empear, o contenido del puesto, queda indicada en la
descripcin tambin de ste. Generalmente, la descrip-cin del puesto
detalla de manera impersonal su con-tenido; mientras que las
especifi caciones proporcionan la percepcin que tiene la
organizacin respecto a las caractersticas humanas deseables para
realizar el tra-bajo, expresadas en trminos de educacin,
experiencia, iniciativa, etctera.
Cuando se estructuran los puestos y se disean al margen del
departamento de ARH, en la gran mayora de las organizaciones, es
necesario saber cmo fueron estructurados y diseados por los otros
departamentos. En otras palabras, para poder administrar los
recursos humanos que se asignan a los puestos, es necesario
des-cribir y analizar estos ltimos. Cuando dicho diseo se realiz ya
hace tiempo, el problema es conocerlo en su totalidad. El mejor
camino para eso es la descripcin y el anlisis de puestos.
Nota interesante: El concepto de puesto
El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es
un subproducto del modelo bu-rocrtico de administracin. Es la
consecuencia del mtodo cartesiano y de la divisin del trabajo
or-ganizacional que imper durante casi toda la era industrial.
Dentro de la concepcin burocrtica,
trminos tales como puesto o departamento son defi nitivos,
inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los
cambios ambien-tales y la necesidad de adaptacin de la organiza-cin
al mundo de los negocios, razones stas por las que muchas
organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departamentos por
equipos multifun-cionales. Cul es la razn? Sencilla: fl exibilidad,
agilidad, integracin, coordinacin e innovacin. En la era de la
informacin, al parecer, el concepto de puesto tiene ya los das
contados.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario
describirlo.
Su descripcin es un proceso que consiste en enun-ciar las tareas
o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos
los dems puestos que existen en la organizacin. Asimismo, su
descripcin es la re-lacin de las responsabilidades o tareas del
puesto (lo
CASO INTRODUCTORIO
Los puestos son an necesarios en las organiza-ciones? sta era la
pregunta que se haca Roberto Gmez. Despus de todo, la organizacin
haba cambiado mucho en los 20 aos en que haba traba-jado en Target,
una empresa de aviacin comercial. Al principio, todos tenan que ir
a la empresa para trabajar. Las labores se desarrollaban en un
horario y en un lugar especfi co. Los clientes acudan a la em-
presa para comprar sus boletos de avin, los cuales eran de
papel. Pero todo haba cambiado considera-blemente. Parte del
trabajo es ahora realizado fuera de la empresa por personas que
trabajan en sus casas o en empresas y a las que les fueron transfi
riendo di-versas actividades. Target hace lo indispensable y el
trabajo a distancia absorbi parte de las actividades que antes se
realizaban en la empresa.
Target
Figura 8.1 Sistema de calidad y mejora continua.1
Escriba lo que hace Justifique lo que hace Haga lo que est
escrito Registre lo que hizo Revise lo que hizo Revise lo que va a
hacer
Ciclocorrectivo
1 OAKLAND, John S., Gerenciamiento de la calidad total: TQM, So
Paulo, Nobel, 1944, p. 111.
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 227
que hace el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo
lo hace), los mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cmo lo hace), los objetivos (por qu lo
hace). Es bsicamente una enumeracin por escrito de los principales
aspectos signifi cativos del puesto y de las obligaciones y
respon-sabilidades adquiridas.
Nota interesante: Qu es un puesto?
Un puesto se puede defi nir como una unidad de la organizacin
que consiste en un grupo de obli-gaciones y responsabilidades que
lo separan y dis-tinguen de los dems puestos. Estas obligaciones y
responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el puesto y
proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al
logro de los objetivos de una organizacin.2
Bsicamente, tareas o responsabilidades son los elementos que
componen una funcin de tra-bajo y deben ser realizados por el
ocupante.3 Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto
completo. De este modo, un puesto es el conjunto de todas
aquellas actividades desempeadas por una nica persona, que pueden
ser consideradas en un concepto unifi cado y que ocupan un lugar
formal en el organigrama.4
En resumen, la descripcin de puestos se refi ere al contenido de
los puestos, es decir, a los aspectos intrn-secos de stos.
Anlisis de puestosUna vez hecha la descripcin, sigue el anlisis
de pues-tos. En otras palabras, una vez identifi cado el contenido
(aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con los
aspectos extrnsecos, es decir, en relacin con los requisitos que el
puesto impone a su ocupante.
Aunque ntimamente relacionados en sus propsi-tos y en los
procesos de obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el
anlisis de puestos son dos tcnicas perfectamente distintas.
Mientras la descrip-
2 CHRUDEN, J. Herbert y Arthur W. SHERMAN Jr., Per-sonal
management, Cincinatti, South Eastern, 1963, p. 79.
3 LIVY, Bryan, Job evaluation: a critical review, Londres,
George Allen and Unwin, 1975, p. 46. 4 Ibidem.
Figura 8.2 Ejemplo de una hoja de descripcin del pueto.
Ttulo del puesto: Fecha de elaboracin: Fecha de revisin:
Clave:
Departamento: Divisin:
Descripcin genrica:
Descripcin especfica:
DESCRIPCIN DEL PUESTO
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos228
cin se preocupa por el contenido del puesto (qu es lo que el
ocupante hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis pretende
estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige pa-ra su adecuado desempeo. Por
medio del anlisis los puestos posteriormente se valoran y se
clasifi can para efectos de comparacin. La fi gura 8.3 muestra el
desglo-se de la descripcin y del anlisis de puestos.
La estructura del anlisis de puestosMientras la descripcin de
puestos es un simple inven-tario de las tareas o responsabilidades
que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos es la
revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que esas ta-reas
o responsabilidades le imponen. Es decir, cules son los requisitos
intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para desempear
exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el
puesto le impo-ne y en qu condiciones debe ser desempeado.
Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro
tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de
puesto:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos fsicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de anlisis.
Ms adelante, en el captulo sobre adminis-tracin de sueldos y
salarios, los factores de anlisis se transformarn, mediante un
tratamiento estadstico, en factores para la valuacin de puestos.
Finalmente, los factores de anlisis funcionan como puntos de
referen-cia que permiten estudiar de manera objetiva una gran
cantidad de puestos.
Constituyen verdaderos instrumentos de medicin, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los pues-
Figura 8.3 Alcance de la descripcin y del anlisis de
puestos.
1. Ttulo del puesto2. Ubicacin del puesto en el organigrama
3. Contenido del puesto
Tareas oresponsabilidades
1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos fsicos
3. Responsa- bilidades adquiridas
4. Condiciones de trabajo
a) Nivel del puestob) Subordinacinc) Supervisind) Relaciones
colaterales
a) Educacin necesariab) Experiencia necesariac) Iniciativa
necesariad ) Aptitudes necesarias
a) Por supervisin de personalb) Por materias y equipoc ) Por
mtodos y procesosd ) Por dinero, ttulos y documentose) Por
informacin confidencialf ) Por seguro a terceros
a) Esfuerzo fsico necesariob) Concentracin visual necesariac)
Complexin fsica necesaria
a) Ambiente de trabajob) Riesgos de trabajo i ) Accidentes de
trabajo ii ) Enfermedades profesionales
DiariasSemanalesMensualesAnualesEspordicas
=
=
Descripcinde puestos
Aspectosintrnsecos
Anlisisde puestos
Aspectosextrnsecos
Factoresde
anlisis
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 229
tos que existen en la organizacin. Al variar la naturale-za de
los puestos para analizarse, cambiar tambin su amplitud de variacin
y sus caractersticas de compor-tamiento y no slo los factores de
anlisis que se consi-deren.
Veamos por separado cada uno de los factores de an-lisis.
1. Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se re-fi ere a
los requisitos intelectuales que debe tener el ocu-pante para poder
desempear adecuadamente el pues-to. Entre los requisitos
intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.
2. Requisitos fsicos
Comprenden la cantidad y la continuidad de la ener-ga y del
esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que
ocasionan. Consideran tambin la com-
plexin fsica que debe tener el ocupante para el desem-peo
adecuado del puesto. Entre los requisitos fsicos se encuentran los
siguientes factores de anlisis:
1. Esfuerzo fsico requerido.
2. Concentracin visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexin fsica requerida.
3. Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems del des-empeo normal
de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la
supervisin directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equi-po que utiliza, el patrimonio de la empresa, el
dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o ganancias de la
empresa, las relaciones internas o externas y la informa-cin confi
dencial. Comprenden las responsabilidades por:
1. Supervisin del personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, ttulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Informacin confi dencial.
Figura 8.4 Esquema simplificado de los factores de anlisis.
A. Requisitos intelectuales
B. Requisitos fsicos
C. Responsabilidades adquiridas
D. Condiciones de trabajo
1. Escolaridad indispensable2. Experiencia previa
indispensable3. Adaptabilidad del puesto4. Aptitudes requeridas
1. Supervisin de personal2. Material, herramienta o equipo3.
Dinero, ttulos y documentos4. Relaciones internas y externas5.
Informacin confidencial
1. Esfuerzo fsico requerido2. Concentracin visual3. Destrezas o
habilidades4. Complexin fsica requerida
1. Ambiente de trabajo2. Riesgos de trabajo i ) Accidentes de
trabajo ii ) Enfermedades profesionales
Factores deanlisis
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4. Condiciones de trabajo
Comprenden las condiciones del ambiente y los alrede-dores en
que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a
riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fi n de conservar
la productividad y el ren-dimiento en sus funciones. Evalan el
grado de adap-tacin de la persona al ambiente y al equipo de
trabajo para facilitarle su desempeo. Comprenden los factores de
anlisis siguientes:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.
Desde el punto de vista de los factores de anlisis, el anlisis
de puestos se puede colocar en un esquema de estandarizacin que
facilite al mximo la obtencin de informacin y que ofrezca una base
aceptable para las comparaciones de puestos.
MTODOS PARA LA DESCRIPCINY EL ANLISIS DE PUESTOS
La descripcin y el anlisis de puestos constituyen una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff. La res-ponsabilidad
de proporcionar la informacin sobre el puesto es nicamente de lnea,
mientras que la presta-cin de los servicios para la recoleccin y
organizacin de la informacin es responsabilidad de la funcin de
Figura 8.5 Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto.
ALFA, S.A.
Descripcin genrica: Redactar en espaol, mecanografiar en ingls y
espaol, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar
archivos.
Descripcin del puesto:
Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a
destinatario), expedientes, informes y documentos anotando su
devolucin y archivndolos. Preparar correspondencia y textos en
espaol. Devolver documentos y asuntos bsicos recibidos, con fines
de correspondencia y compilacin de informes. Organizar y actualizar
archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales as
como registros en los que se determine su localizacin, cuando sea
necesario, y comunicar compromisos al superior. Prever
oportunamente necesidades bsicas como: material de oficina,
servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidos; ocuparse
del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de
la tarea del superior. Realizar, a criterio de su superior, otras
tareas relacionadas.
ANLISIS DEL PUESTORequisitos intelectuales
Escolaridad indispensable: Secundaria. Secretariado o
equivalente. Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafa
y conocimiento de las normas y funciones de la empresa. Aptitudes
adicionales: Excelente presentacin y amabilidad; discrecin y
responsabilidad; buena redaccin, fluidez oral; memoria para asociar
nombres, hechos y fisionomas; capacidad de sntesis y desarrollo;
coordinacin mental y excelente razonamiento abstracto; nocin de
tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas
situaciones.
Responsabilidades
Relaciones: se requiere extremada discrecin en asuntos
confidenciales y tacto para obtener cooperacin; trabajo cuando la
frecuencia de relaciones es amplia.
Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo: normal de oficina;
trabajo en oficinas corporativas.
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 231
staff, representado por el analista de puestos.5 De este modo,
el analista de puestos puede ser un empleado especializado del
staff, as como el jefe del departamen-to en el que se encuentra el
puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante
del puesto.
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos
suelen ser los siguientes:
1. Observacin directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Mtodos mixtos.
A continuacin se vern por separado cada uno de los mtodos para
la descripcin y anlisis de puestos.
Mtodo de observacin directaEs uno de los mtodos ms utilizados,
tanto por su efi -ciencia como por ser histricamente uno de los ms
anti-guos. Su empleo es muy efi caz en estudios de
micromo-vimientos, as como de tiempos y mtodos. El anlisis del
puesto se realiza con la observacin directa y din-mica del ocupante
en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de
puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los puntos clave de
sus observacio-nes. Es lo ms adecuado para trabajadores que
realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de
observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas
manuales se puede verifi car fcil-
mente por medio de la observacin visual. Como la ob-servacin no
siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas,
por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha
al ocupante o a su superior.
1. Caractersticas del mtodo de observacin directa
a) La obtencin de datos sobre un puesto se hace me-diante la
observacin visual de las actividades del ocupante del puesto,
realizada por el analista espe-cializado.
b) Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin
de los datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.
2. Ventajas del mtodo de observacin directa
a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de
origen (el analista de puestos) y del he-cho de que sea ajeno a los
intereses de quien realiza el trabajo.
b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.
c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obteni-dos y la
frmula bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para
qu lo hace?).
3. Desventajas del mtodo de observacin directa
a) Costo elevado, pues para que el mtodo sea comple-to se
requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puestos.
b) La simple observacin, sin el contacto directo y ver-bal con
el ocupante del puesto, no permite la obten-cin de datos
verdaderamente importantes para el anlisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y
repetitivos.
Se aconseja que ese mtodo se emplee en combina-cin con otros, de
manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fi el.
Nota interesante: Quin debe hacer
la observacin?
El mtodo de observacin directa debe realizarlo un analista de
puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la
observacin es tpicamen-te una funcin de staff.
5 El analista de puestos rene, analiza y desarrolla datos
ocupacionales relacionados con los puestos, los requisitos
necesarios para ocuparlos y las caractersticas del ocupante, que
sirven de base para la asesora vocacional, la valuacin de puestos,
la seleccin de personal y otras prcticas vinculadas con la
administracin de recur-sos humanos. Estudia los puestos que se
desempean en industrias, comercio y en otras organizaciones y
redacta descripciones de los elementos de los puestos, as como de
los requisitos fsicos e intelec-tuales necesarios en el ocupante.
Desarrolla medios para asesorar a trabajadores inexpertos o a los
que desean cambiar de puesto, y pre-para entrevistas para facilitar
la colocacin de los trabajadores. Utiliza datos para desarrollar
sistemas de valuacin de puestos y recomienda cambios en la clasifi
cacin de los puestos. Hace organigramas, escribe monografas en las
que describe patrones o tendencias de las indus-trias, desarrolla
esquemas de exmenes para medir el conocimiento ocupacional y las
habilidades de los trabajadores, realiza investiga-cin. En UNITED
STATES EMPLOYMENT SERVICE, Dictionary of occupational titles, v. 1,
Defi nitions of titles, Washington, United Sta-tes Government
Printing Offi ce, 1949, p. 818.
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos232
Mtodo del cuestionarioEl anlisis se efecta al solicitar al
personal (general-mente a los ocupantes del puesto por analizar o
sus je-fes o supervisores) que conteste un cuestionario para el
anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones
posibles sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.
Si se tratara de un gran nmero de puestos simi-lares y de
naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un
cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos
puestos. De-be ser un cuestionario hecho a la medida que permita
obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser
utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta
primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la
pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los
detalles in-necesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas
en las preguntas.
1. Caractersticas del cuestionario
a) La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del
llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su
superior para el anlisis de puesto.
b) Mientras la participacin del analista de puestos en la
obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la
participacin del ocupante (quien lo contesta) es activa.
2. Ventajas del cuestionario
a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocu-pantes del
puesto o por sus jefes directos, de mane-ra conjunta o secuencial,
con ello se obtiene una vi-sin ms amplia del contenido y de sus
caractersti-cas, adems de contar con la participacin de varios
niveles.
b) Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.
c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por
ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems
mtodos para el anli-sis de puestos.
d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto ni-vel, sin
afectar el tiempo y las actividades de los eje-cutivos.
3. Desventajas del cuestionario
a) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo
nivel, en los cuales los ocupantes pueden te-ner difi cultad para
interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa.
c) Tiende a ser superfi cial y distorsionado.
Nota interesante: Quin debe elaborar
y aplicar el cuestionario?
El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en
funcin de los factores de anlisis elegidos. Posteriormente, debe
ser enviado a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y
de-vuelvan. Con el cuestionario, el analista de pues-tos tiene toda
la informacin necesaria sobre cada uno de los puestos de la
organizacin. Se preserva la responsabilidad de lnea del gerente y
tam-bin la funcin de staff en trminos de la prepara-cin y obtencin
de los datos.
Mtodo de la entrevistaEl mtodo ms fl exible y productivo es la
entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del
pues-to. Si la entrevista est bien estructurada, se puede ob-tener
informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza
y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los
porqus y cundos. Se puede desarrollar en relacin con las
habilidades que se requieren para el puesto, adems es posible
cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros pues-tos
similares, verifi cando las discrepancias en la infor-macin; y si
es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato
para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas.
Garantiza una interac-cin directa entre analista y empleado, lo que
permite la eliminacin de dudas y sospechas, especialmente en el
caso de empleados difciles o reacios. ltimamente, es el mtodo
preferido entre los responsables de la pla-neacin del anlisis de
puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboracin y de par-ticipacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en ob-tener los datos
relativos al puesto que se desea anali-zar, por medio de un
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe
inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos
o se-parados.
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 233
1. Caractersticas de la entrevista directa
a) La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una
entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y
el ocupante del puesto.
b) La participacin es activa, tanto del analista co-mo del
ocupante del puesto en la obtencin de los datos.
2. Ventajas de la entrevista directa
a) Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que
mejor lo conocen.
b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que pro-porciona un
mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y
racional de los datos.
d) No tiene contraindicacin: se puede aplicar a pues-tos de
cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas de la entrevista directa
a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reaccio-nes
negativas en el personal, que resultan en una fal-ta de comprensin
y no aceptacin de sus objetivos.
b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y he-chos.
c) Prdida de tiempo si el analista de puestos no se pre-para
bien para esa tarea.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con
experiencia y la paralizacin del trabajo del ocu-pante.
Nota interesante: Quin debe emplear
la entrevista?
La entrevista con el ocupante, despus con el su-perior para
efectos de confi rmacin, debe ser reali-zada por el analista de
puestos. La funcin de staff, entrevistar para obtener los datos, y
la responsabi-lidad de lnea, proporcionar la informacin respec-to a
los puestos, se preservan.
Mtodos mixtosEs evidente que cada uno de los mtodos de obtencin
de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas
caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las
desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la
opcin es utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas
de dos o ms mtodos de an-lisis. Los mtodos mixtos ms utilizados
son:
a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto,
este ltimo llena el cuestionario y despus es sometido a una
entrevista rpida, con el cuestiona-rio como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el su-perior,
para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el
superior.
e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el
ocupante, entre otros.
En la eleccin de una de estas combinaciones se de-ben considerar
tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del
anlisis y la descripcin de pues-tos, el personal disponible para la
tarea, etctera.
Figura 8.6 Participacin en la obtencin de datos sobre el
puesto.
MtodosParticipacin
del analista del ocupante
ObservacinCuestionarioEntrevista
activapasivaactiva
pasivaactivaactiva
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos234
ETAPAS EN EL ANLISIS DE PUESTOS
De manera resumida, un programa de anlisis de pues-tos comprende
las siguientes etapas:
Etapa de planeacinEs la etapa en la que se planea todo el
trabajo para el anlisis de puestos. Es una etapa de trabajo de
escritorio y de laboratorio. La planeacin del anlisis de puestos
exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el
programa de anlisis, sus caractersticas, naturale-za, tipologa,
etctera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al
hacerlo, se tiene la defi nicin de los siguientes as-pectos: nivel
jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especifi car por dnde
se empezar con el programa de anlisis. Se puede iniciar con los
niveles superiores para des-cender gradualmente a los inferiores, o
vicever-sa, as como en los niveles intermedios, o se pue-de seguir
una secuencia horizontal, por reas de la empresa.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la
naturaleza y de las caractersticas de los pues-tos a analizar, se
eligen los mtodos de anlisis ade-cuados. En general se utilizan
varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza
y ca-ractersticas similares. El mtodo elegido ser el que presente
ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de
los puestos a analizar.
5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el
estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios
conjuntos:
a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben
estar presentes en la totalidad o por lo me-
nos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan
comparar las caractersticas ideales de los ocupantes. Con un
porcentaje menor, el fac-tor se vuelve ausente y deja de ser un
instrumen-to de comparacin adecuado.
b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de
anlisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser
constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por
ejemplo, atien-de al criterio de la generalidad, todos los pues-tos
exigen cierto nivel de escolaridad o de ins-truccin, y tambin al
criterio de la variedad todos los puestos exigen una escolaridad
dife-rente, desde primaria incompleta hasta estudios
profesionales.
Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen
dividir en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros,
trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de
an-lisis que consiguen atender una amplia gama de caractersticas de
los puestos.
6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determi-nar la
amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos
que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la
distan-cia comprendida entre el lmite inferior (o mnimo) y el lmite
superior (o mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un
conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o
ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se pretende
medir. En el fondo, los factores de anlisis constitu-yen un
conjunto de elementos de medicin para es-tudiar un puesto. Se hace
necesario dimensionarlos para establecer qu segmentos de su
totalidad servi-rn para analizar determinado conjunto de puestos.
El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando
se aplica a puestos por horas no ca-lifi cados, podr tener como
lmite inferior (alfabeti-zacin) y como lmite superior (educacin
primaria completa), lmites que sern diferentes cuando se
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
Roberto Gmez, el director de RH en Target, quiere analizar y
describir los puestos que an quedan en la empresa. Sin embargo, el
presupuesto para gastos es limitado y no puede contratar analistas
de pues-
tos para esto. Cmo podr Roberto desarrollar un programa de
descripcin de puestos con un mnimo de gastos y un mximo de
participacin de los ejecu-tivos y empleados de la empresa?
Target
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 235
apliquen a puestos de supervisin. En este caso, pa-ra puestos de
supervisin, el lmite inferior y el su-perior son bastantes ms
elevados.
7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada
factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor
dentro de su intervalo o am-plitud de variacin) en una variable
discreta o dis-continua (que slo puede asumir determinados va-lores
que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o
intervalo de variacin). Los factores de anlisis se gradan para
facilitar y simplifi car su empleo. Por lo general el nmero de
grados en los factores de anlisis es cuatro, cinco o seis grados.
As, cada factor en lugar de asumir un nmero infi -nito de valores
continuos, tendr slo cuatro, cinco o seis grados de variacin.
Etapa de preparacinEs la etapa en la que se preparan las
personas, los esque-mas o los materiales de trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los ana-listas de
puestos, que conformarn el equipo de tra-bajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos,
materiales, etctera).
3. Preparacin del ambiente (aclarar a la direccin, ge-rencia,
supervisores y a todo el personal involucra-do en el programa de
anlisis de puestos).
4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupan-tes de los
puestos que se van a analizar, relacin de los equipos,
herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los
ocupantes de los puestos).
La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la
etapa de planeacin.
Nota interesante: Etapas de planeacin
y preparacin
Estas dos etapas son funcin de staff predominan-temente. El
analista de puestos o el que haga las veces de analista de puesto
debe planear y preparar todo el material para la obtencin de la
informacin sobre los puestos a ser descritos y analizados.
Etapa de realizacin Es la etapa en la que se obtienen los datos
respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta
el anlisis:
1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los)
mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocu-pante del puesto o con
el supervisor inmediato).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis hecha por el ana-lista de
puestos.
4. Presentacin de la redaccin provisional al supervi-sor
inmediato, para que la ratifi que o la rectifi que.
5. Redaccin defi nitiva del anlisis del puesto.
6. Presentacin de la redaccin defi nitiva del anlisis del
puesto, para la aprobacin (ante el comit de puestos y
remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento
responsable de su ofi cializacin en la empresa).
Nota interesante: La etapa de realizacin
En la etapa de realizacin se observa la funcin de staff (obtener
la informacin por medio de la me-todologa empleada) y la
responsabilidad de lnea (proporcionar la informacin tambin por
medio de la metodologa empleada).
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACINY ANLISIS DE PUESTOS
Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos
son muchos: reclutamiento y seleccin de per-sonal, identifi cacin
de las necesidades de capacitacin, defi nicin de programas de
capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, valuacin de los
puestos, proyecto de equipamiento y mtodos de trabajo, etc. Casi
todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la
informacin proporcionada por el anlisis de puestos.
En realidad, los objetivos de la descripcin y anli-sis de
puestos son muchos, ya que los puestos constitu-yen la base de
cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:
1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin de anuncios,
demarcacin del mercado de mano de
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos236
obra, dnde se debe reclutar, etc., que es la base para el
reclutamiento del personal.
2. Determinar el perfi l del ocupante del puesto, con lo cual se
aplicar la batera adecuada de exmenes, que es la base para la
seleccin del personal.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los
programas de capacitacin, que es la base para la capacitacin de
personal.
4. Determinar, mediante la valuacin y clasifi cacin de puestos,
los niveles salariales de acuerdo con la im-portancia relativa de
los puestos dentro de la orga-nizacin y del nivel de los salarios
en el mercado de trabajo, que es la base de la administracin de
sueldos y salarios.
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la
evaluacin del desempeo y del mrito funcional.
6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus
subordinados, como al empleado en el desempeo de sus funciones.
7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad
industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en
determinados puestos.
Recuerde: Existen organizaciones
sin puestos?
En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la
estabilidad y lo permanente en las organizacio-nes. En el mundo
actual, en el que todo cambia y las organizaciones se les obliga a
cambiar para po-der sobrevivir de ser posible a anticiparse a los
cambios externos, los puestos tambin necesitan cambiar
constantemente. A esto se debe la necesi-
dad de modernizar el concepto de puesto y hacer-lo dinmico. Por
ello se requiere una remodelacin constante de los puestos. Quin
debe de ocuparse de esto? Si se dice que el rea de RH, entonces lo
que se intenta es centralizar una actividad que esa rea jams podr
conocer con detalle. Entonces, quin debe de ocuparse de esto? Cada
una de las personas que se encuentran en un puesto. Con la ayuda de
su gerente y de la ARH. Y la respues-ta a la pregunta inicial? La
respuesta es positiva: muchas de las organizaciones exitosas
abandonan paulatinamente el concepto de puesto y cambian al
concepto de trabajo en equipo. La delegacin de autoridad
(empowerment) al mximo!
RESUMEN
Mientras los puestos son diseados por los dems de-partamentos,
la ARH necesita describirlos y analizarlos para saber cules son las
caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que
necesitan tener sus ocu-pantes, para administrarlos mejor. Con la
fi nalidad de enriquecer el conocimiento de las exigencias que los
puestos imponen a sus ocupantes, el anlisis de pues-tos se basa,
por lo general, en cuatro factores: requisitos intelectuales,
requisitos fsicos, responsabilidades ad-quiridas y condiciones de
trabajo. Los mtodos para el anlisis de puestos son: observacin,
entrevista, cuestio-narios y mtodos mixtos. El anlisis de puestos
se reali-za por lo general en tres etapas: planeacin, preparacin y
realizacin. En el pasado, la descripcin y el anlisis de puestos
representaba la base fundamental para toda accin de la ARH, ya que
permita obtener los apoyos econmicos para el reclutamiento y la
seleccin de per-sonal, la capacitacin, la administracin de sueldos
y
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
Roberto Gmez quiere ir ms all de lo convencio-nal. Su idea es
transformar la estructura organiza-cional mediante la remodelacin
de los puestos. La estrategia que pretende seguir es la
siguiente:
1. Empezar por el enriquecimiento de los puestos para fl
exibilizar su estructura y adecuarlos conti-nuamente a las
caractersticas individuales de los ocupantes.
2. Defi nir las competencias esenciales de la em-presa (core
business) y de cada una de sus reas principales de soporte y de
operacin.
3. Revisar las competencias que disponen actual-mente los
empleados.
4. Crear equipos multifuncionales y multicompe-tencias para
dinamizar la organizacin.
Cmo puede Roberto presentar su estrategia a la direccin de la
organizacin?
Target
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 237
Figura 8.7 Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto por
hora.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO
Ttulo: Pintor de mantenimiento Divisin: Industrial
Descripcin genrica: Pintar, con pistola o con pincel,
superficies metlicas y de madera que forman parte del patrimonio de
la sociedad.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Preparar las superficies antes de pintarlas, esto es rasparlas y
lijarlas para eliminar las impurezas y la pintura vieja. Preparar
la pintura a utilizar, con mezclas de otras pinturas, disolventes,
secantes y pigmentos en cantidades adecuadas hasta obtener el color
y la viscosidad ideales. Introducir la pintura en el frasco de aire
comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el
flujo por medio de vlvulas. Aislar las superficies que no se deban
pintar con tiras de papel o de cinta adhesiva. Dirigir la pistola
sobre las partes a pintar haciendo movimientos suaves horizontales,
verticales y circulares. Lijar las capas de pintura una vez que
sequen, como preparacin a la aplicacin de la mano siguiente, hasta
obtener un acabado perfecto. Retocar con pincel puntos y bordes
inaccesibles. Mediante el uso de pinceles, brochas, escobas, etc.,
pintar manualmente las fachadas de los edificios; hacer cenefas y
emblemas sobre las superficies pintadas. Dar mantenimiento a todo
el equipo utilizado: eliminar residuos y despejar la punta de las
pistolas empleando solventes y gas. Realizar, a criterio de su
superior, otras tareas relacionadas con las ya descritas.
ANLISIS DE PUESTO
a) Requisitos intelectuales
Escolaridad: Primaria: clculo con nmeros enteros, conocimiento
de materiales inherentes y de procesos de pintura.
Experiencia: por lo menos de un ao; periodo que se considera
necesario para la adquisicin de las habilidades y la completa
familiarizacin con su campo de trabajo.
Aptitudes: Inteligencia (nivel media inferior), introversin
equilibrada, iniciativa, espritu crtico y creador, resistencia a la
fatiga fsica y en particular a la fatiga visual, percepcin
diferencial (aguda), mucha destreza manual, reaccin rpida a
estmulos, agudeza visual.
b) Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico: Movimiento constante de brazos y piernas;
coordinacin de movimientos horizontales, verticales y circulares
con los brazos; pulso firme, articulacin del cuello y de la columna
vertebral en las operaciones; agacharse, levantarse, subir y bajar
escaleras; estar de pie constantemente.
c ) Responsabilidades adquiridas Patrimonio: Puede haber prdidas
parciales o totales de los materiales de pintura empleados o mano
de obra desperdiciada; los daos al equipo son poco probables,
prdidas de poco valor.
d ) Condiciones de trabajo
Ambiente: Condiciones ligeramente desagradables por la presencia
continua del polvo que resulta de lijar, vapores de pintura
considerados perjudiciales para la salud del ocupante, olores,
ruido, fro y calor (condiciones de trabajo al exterior).
Seguridad: Situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas,
posibles cadas al trabajar sobre andamios, torceduras,
excoriaciones y cortadas que no son de gravedad.
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos238
salarios, la evaluacin del desempeo, la higiene y se-guridad en
el trabajo, adems de informar al supervisor o al gerente de lnea
sobre el contenido y especifi cacio-
nes de los puestos de su rea, ya que la descripcin y el anlisis
de puestos es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff.
CASO
Hablar de delegacin de autoridad (empowerment) en empresas del
ramo automovilstico es como un chiste de humor negro. En general,
estas empresas son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin
embargo, el xi-to reciente de Chrysler se debi a la delegacin de
au-toridad (empowerment), algo totalmente desconocido en la empresa
en los aos anteriores.
La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas.
Lee Iacocca, con su espritu emprende-dor y duro la sac de una
profunda crisis. Pero esa recuperacin dur poco. Al fi nal de la
dcada de 1980 las ganancias ya declinaban nuevamente. Para su
su-pervivencia la empresa dependa de las minivans y de los jeeps
que haban heredado de American Mo-tors en 1987. El segmento
principal del mercado de Chrysler lo conformaban estadounidenses de
clase media, devotos de Iacocca. Pero eran pocos. Despus de
intentos de diversifi cacin para convertirse en un conglomerado
tecnolgico y aeroespacial, sin xito y de globalizacin por medio de
una fusin que no lleg a persuadir a la Fiat italiana, Chrys-ler
decidi reducir en un tercio su capacidad y en la misma proporcin su
personal de cuello blanco. En 1991, tuvo prdidas por 538 millones
de dlares y dej de ser un serio competidor dentro de la indus-tria
automovilstica.
Cuando en 1992 Iacocca se retir del puesto de presidente de
Chrysler, su estilo de administracin rgido y autocrtico se fue con
l. Iacocca siempre dijo que su gua era Henry Ford II, un autcrata
cor-porativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa,
Robert Eaton, que provena de GM de Eu-ropa, tena una mentalidad
totalmente diferente. Su objetivo era crear una empresa en la que
el trabajo en equipo y la delegacin de autoridad (empowerment)
fueran ms que simples modismos. Eaton es una es-pecie de
capacitador capaz de construir consenso en la organizacin.
Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde su
formacin y trat de entender qu ocurra. Para apoyar los esfuerzos de
los gerentes cre dos puestos nuevos de vicepresidencia: uno
(ex-terno) para satisfacer al cliente y otro (interno) para tener
una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las
herramientas y la autoridad necesa-
rias para hacer resurgir la empresa. Form un equipo de sistemas
de produccin en el que los integrantes viajaban por todo el mundo
para conocer y estudiar medios de mejorar y perfeccionar la
fabricacin. Im-plement un equipo de comportamiento de los ge-rentes
destinado a ensearle a los dirigentes a ser ms accesibles, alentar
a sus subordinados para que hablen, escucharlos cuando hablen e
incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con ellos.
Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permiti que
los gerentes aceleraran sus esfuerzos de cambio. Surgieron los
equipos de plataforma con au-tonoma, un nuevo concepto basado en
los equipos multifuncionales que ya existan en Japn. La idea
consista en reunir a todos desde marketing hasta produccin para
eliminar fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del
producto y reducir los cos-tos. Cada equipo se integraba por todas
las personas y habilidades necesarias para transformar el vehculo,
de un simple concepto, en un producto de mercado. Proyectistas,
ingenieros, fabricantes, especialistas de compras y abastecimiento,
comerciantes, fi nancia-dores y proveedores. Todos juntos. En ese
encauce de equipo llev a un cambio total en la manera de
desarrollar los productos, muy diferente a la emplea-da
anteriormente. En el enfoque de equipos de pla-taforma, se tiene el
desarrollo simultneo de todas las partes del vehculo. Cada equipo
es administrado como una pequea empresa automotriz o como un equipo
de Frmula 1, muy pequeo e informal. To-dos los miembros del equipo
se concentran no slo en las piezas, sino en todo el vehculo
completo. Los fl ujos de comunicacin son simultneos y bilatera-les,
no secuenciales y unilaterales. Los lderes y los miembros tienen
autonoma para tomar decisiones y son responsables de los objetivos
de la empresa. Uno de los principales resultados de los equipos
autno-mos fue el Chrysler Neon. En las primeras etapas del
desarrollo, los lderes pidieron ayuda a aliados no tradicionales,
como a los proveedores y a los sindica-tos. Los empleados de lnea
contribuyeron al proyec-to con ms de cuatro mil propuestas. Los
resultados sobrepasaron todas las expectativas. Los japoneses se
dieron cuenta. Toyota hizo un tanji kai. Es decir, desmontar
totalmente el Chrysler Neon: centenas
Chrysler Corporation
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Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 239
CONCEPTOS CLAVE
Anlisis de puestos
Cuestionario
Descripcin de puestos
Entrevista
Factores de anlisis
Mtodos mixtos
Observacin directa
Puesto
Requisitos del puesto
PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Cules son las nociones fundamentales en el con-cepto de
puesto?
2. Explique lo que es la descripcin y anlisis de pues-tos.
3. Explique la estructura del anlisis de puestos.
4. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas de la
observacin directa.
5. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del mtodo
de la entrevista.
6. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del mtodo
del cuestionario.
7. Explique los posibles mtodos mixtos.
8. Explique las etapas en el anlisis de puestos.
9. Cules son los objetivos de la descripcin y anlisis de
puestos?
EJERCICIOA pesar de tener cerca de 1 400 empleados y haber
lle-gado a un mximo de 1 900 empleados, Metalrgica Santa Rita, S.A.
(Mesarisa) an no contaba con un regis-tro de sus puestos. En otras
palabras, Mesarisa an no haba descrito y analizado los puestos de
los empleados por hora y de los empleados por mes. Tampoco de los
supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRH de la
empresa, pensaba que era el momento de iniciar un trabajo de tal
dimensin. Su posicin e imagen ante la direccin eran excelentes y
necesitaba hacer que las polticas y prcticas de RH tuvieran un
fundamento rea-lista. Sin embargo en su staff no contaba con
personal preparado ni poda buscar nuevos empleados o espe-cialistas
debido a las limitaciones econmicas de la em-presa. De espritu
abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los
puestos era un responsabilidad de lnea de cada uno de los jefes o
supervisores, ya que seguramente l podra proporcionar una funcin de
staff con asesora y supervisin en la realizacin de ese tra-bajo.
Sin embargo, lo difcil era hacer que todos compar-tieran esa idea y
adoctrinar a toda la organizacin para poder empezar con el trabajo:
un amplio programa de descripcin y anlisis de los puestos de la
empresa.
Un comienzo interesante poda ser vender la idea al director
presidente, de constituir una Comisin de des-cripcin y anlisis de
puestos, que seguramente la apro-bara si era totalmente coordinada
por Oliveira. Otra idea era hacer que la Comisin examinara y
aprobara todas las etapas de la descripcin y anlisis de los
pues-tos de toda la empresa. Una idea ms, consista en divi-dir los
puestos en tres categoras: puestos por hora (que abarcara empleados
no califi cados, empleados califi ca-dos y empleados
especializados), puestos por mes (en la fbrica o en las ofi cinas
centrales) y ejecutivos de nivel administrativo (que abarcara
supervisores, jefes y ge-rentes). Para cada una de las categoras
habra una me-
de ingenieros desmontaron el vehculo pieza por pieza para
analizar cuidadosamente su construccin de bajo costo. El ltimo gran
ejercicio de desmontaje que haba hecho Toyota era de los modelos de
Mer-cedes-Benz, cuando Toyota se preparaba para lanzar su primer
modelo de lujo el Lexus. Mientras Toyota y Nissan necesitaban cinco
piezas para formar un componente, el Chrysler Nen necesitaba slo
tres.
Eso signifi c un elogio japons. El presidente de Chrysler
Corporation, Robert Lutz, explica la dele-gacin de autoridad
(empowerment): se debe eliminar esa lnea divisoria entre las
personas que implemen-tan, las que crean y las que mantienen. Es
nuestra obligacin hacer que todos tengan libertad para in-novar,
inventar y, sobre todo, para hacer que las co-sas funcionen.
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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos240
todologa especfi ca para la obtencin de informacin, para el
tratamiento de la misma y con una clara partici-pacin del personal
de lnea.
Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mis-mo tiempo
nervioso.
Como ejecutivo del staff, necesitaba presentar un plan detallado
sobre el desarrollo del programa de des-cripcin y anlisis de
puestos, decir cmo conformar la
Comisin y, sobre todo, cmo coordinar un trabajo tan extenso con
tan pocos subordinados disponibles. Ade-ms necesitaba trabajar la
informacin obtenida de la descripcin y anlisis de puestos con las
diversas reas o secciones de su departamento, como recursos
huma-nos, seleccin, capacitacin, higiene y seguridad,
admi-nistracin de sueldos y salarios, evaluacin del desem-peo, etc.
Cmo puede hacer esto?
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