1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP ÁREA DE GERENCIA SOCIAL PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS DE LAS ÁREAS DE SALUD DE BARRANCA Y MONTES DE ORO Ricci Fernández Hidalgo Karina Sanahuja Hidalgo San José, Costa Rica Enero, 2011
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
ÁREA DE GERENCIA SOCIAL
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
DE LAS ÁREAS DE SALUD DE BARRANCA Y MONTES DE ORO
Ricci Fernández Hidalgo
Karina Sanahuja Hidalgo
San José, Costa Rica
Enero, 2011
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RESUMEN EJECUTIVO
La presente es una investigación de tipo descriptivo y exploratoria, la cual
se llevó a cabo en dos Áreas de Salud de la región Pacífico Central de la Caja
Costarricense del Seguro Social: Barranca y Montes de Oro, ubicadas en la
Provincia de Puntarenas.
El proyecto permite dar respuesta a la pregunta ¿Es la gestión de los
departamentos de los recursos humanos del Área de Salud de Barranca y del
Área de Salud de Montes de Oro eficiente, para garantizar el adecuado desarrollo
del personal, durante el primer semestre del año 2010?
Para la recolección de datos se contó con la colaboración de las jefaturas
de recursos humanos, además de aplicar dos instrumentos a los funcionarios de
cada área: una entrevista dirigida a las jefaturas y una encuesta para los
trabajadores seleccionados mediante la técnica de muestreo aleatorio sistemático.
La muestra tiene un nivel de confianza de 90% y un error admisible de 5%. Se
extrajo un total de 95 funcionarios del área de salud de Barranca y 68 funcionarios
del área de salud de Montes de Oro.
Además, se hizo una revisión de las diferentes herramientas utilizadas
actualmente en la gestión del recurso humano, tales como: instrumentos de
selección del personal en las áreas de medicina, trabajo social y psicología; cursos
de inducción y formularios de evaluación del desempeño.
Una vez analizada la información, se obtuvo que, a pesar de estar
establecido a nivel institucional, las Áreas de Salud en estudio no cuentan con un
equipo interdisciplinario de selección completo, además de que tienen carácter
recomendatorio. Por otra parte, los instrumentos utilizados en esta selección son
estandarizados; sin embargo, están obsoletos.
Se realizan cursos de inducción, pero no se establecen de manera uniforme
para toda la Institución. Estos cursos ayudan a que los funcionarios conozcan
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aspectos generales de la Institución así como características del puesto de
trabajo.
El tipo de liderazgo detectado fue el democrático. El nivel de motivación de
los funcionarios es mejor en el Área de Salud de Montes de Oro que en el Área de
Salud de Barranca. En relación con el clima organizacional, también se
identificaron diferencias notables en ambas áreas, mientras que hay un buen clima
organizacional en Montes de Oro, en Barranca la mayoría lo considera
insatisfactorio.
Se determinó que el desempeño de los funcionarios es entre bueno y
excelente en ambas áreas de salud.
Finalmente, se propone la mejora en el proceso de gestión del recurso
humano, el cual debería ser considerado como el activo más importante para la
Institución, así como la implementación de actividades innovadoras que conlleven
a un aumento de la eficiencia dentro de esta.
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TABLA DE CONTENIDO
Introducción………………………………………………………………………………..1
Capítulo I Marco contextual………………………………………….............................3
conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para las necesidades
de la institución en el puesto en cuestión. Estas herramientas deben cumplir con
criterios de validez y confiabilidad para que sean de utilidad.
Algunos de los instrumentos de selección más importantes se mencionan a
continuación:
Entrevistas
Las entrevistas son el medio de selección más usado y del cual dependen
las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Sus resultados suelen tener
una influencia inconmensurable de la decisión de la selección. Son buenas para
determinar la inteligencia, el nivel de motivación y las habilidades interpersonales
del oferente.
Pruebas escritas
Típicamente, las pruebas escritas han sido de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Como las características que tocan muchas de estas
pruebas están bastante alejadas del rendimiento real, tienen la desventaja de que
no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
Pruebas de simulación del rendimiento
Las pruebas de simulación del rendimiento se basan en datos del análisis
de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el
trabajo que las escritas. Las primeras están compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.
Pruebas de personalidad e intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona
para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son
importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales.
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Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la
personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación; sin
embargo, son las más difíciles de evaluar y usar, ya que va a depender de la
experiencia del evaluador para interpretarlas e inferir a partir de ellas la
personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el
poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad y el éxito en el
empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los
de elementos en diversas ocupaciones. Es claro que si se puede seleccionar a
personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en
puestos para los que se desea contratar personal, hay más probabilidades de que
los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones. (8)
Pruebas psicológicas
La sencillez relativa para administrar las pruebas conduce a la errónea
conclusión de que se necesita muy poca preparación. No obstante, no importa
quién administre la prueba ni cuántos años de experiencia tenga, siempre se
necesitará conocer las peculiaridades de las pruebas específicas que se vaya a
aplicar.
Es necesario señalar la importancia de los siguientes procedimientos para
la aplicación de las pruebas psicológicas:
Las instrucciones de la prueba deberán seguirse siempre sin ninguna
desviación. El administrador no debe cambiar ni en lo mínimo las
instrucciones de la prueba.
Las preguntas de los candidatos deberán contestarse dentro del contexto
de las instrucciones de la prueba. Esto puede consistir en repetir o
parafrasear las instrucciones o en poner ejemplos de práctica que aclaren
cualquier confusión. Los candidatos deben comprender las instrucciones
antes de que comience la prueba.
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Los límites de tiempo deben observarse estrictamente.
El examinador y sus ayudantes deben verificar, ocasionalmente, el
progreso de los examinados.
Condiciones físicas. Los sujetos deben:
o Estar físicamente cómodos y emocionalmente tranquilos.
o No tener interrupciones ni distracciones.
o Poder manejar sus materiales de examen.
o Estar separados convenientemente para disminuir la tendencia a que
copien.
Condiciones psicológicas: El clima psicológico es de mucha importancia;
depende de las condiciones físicas y de la capacidad del aplicador del test
para establecer “rapport”. El examinador debe mostrarse tranquilo y
animado, de manera que los candidatos no se sientan amenazados por la
prueba. La importancia de la situación psicológica se ha demostrado en
numerosos estudios. Estos estudios han revelado que la prueba debe
interpretarse a la luz de la situación del examen y que cuando hay buenas
relaciones con el examinador se proceden mejores resultados.
Nuevamente destaca la importancia de que sea un psicólogo quien aplique
las pruebas, ya que tiene la formación necesaria tanto para aclarar las
dudas de los participantes, como para crear este clima adecuado.
Importancia de las pruebas psicológicas para la organización
La aportación práctica más importante de los psicólogos a la administración
de recursos humanos es tal vez la creación de pruebas que ayudan a resolver
problemas de selección, adiestramiento, limitación de la producción, seguridad y
reducción de los conflictos laborales. Las pruebas a que se somete a los
solicitantes constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer
para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. Dichas
pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que se busca
respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus
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aspiraciones, lo cual muchas veces es difícil averiguar por otros medios. No quiere
decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solución definitiva de
los problemas relacionados con la admisión en la empresa. Ciertas características
del solicitante, que pueden ser importantes para determinar su éxito o su fracaso
posible en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas del
personal que hasta ahora se han inventado. El propósito de aplicar las pruebas es
el de proporcionar un avalúo objetivo de diversas clases de características
psicológicas.
Pruebas psicométricas
Las pruebas psicométricas consisten en la medición objetiva y
estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometiéndose a
examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar
generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada
forma de trabajo. (2)
Estas pruebas consideran las diferencias individuales que pueden ser
físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud
del individuo con relación al conjunto. (2)
También, determinan "cuánto" de las características evaluadas tiene el
candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como
inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses ocupacionales,
personalidad, actitudes, etc. (2)
Las psicométricas son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo
"test" y son instrumentos o herramientas psicológicas que poseen un valor de
diagnóstico y predicción. En este sentido, es evidente la importancia de ser
aplicadas por un profesional de la psicología.
Los test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de inteligencia: El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia
es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho
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de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad
que del saber, significa que una calificación alta no garantiza la posesión de las
habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.
Test de aptitudes: Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la
realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para
medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes más habituales están los de aptitud verbal
(capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud
numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con
material cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad: Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en
la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes que, a diferencia de las aptitudes, son rasgos
existentes en la persona de más difícil variación o modificación. No suelen tener
control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere con base en
preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma
personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más
habituales que evalúan se encuentran: estabilidad emocional, extroversión -
introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos: Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la
presentación al sujeto de estímulos no estructurados que producen, al realizarlos,
una proyección del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a través de pruebas gráficas (realización de dibujos),
interpretación de láminas (Rorschach, Zulliger y otros), relatos, situaciones
imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración,
autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar
decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc.
Tienen más dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de
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su interpretación, y su utilización requiere la presencia de un técnico bien formado
y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se realizan en una sola sesión.
Todo ello mediante la preparación de "baterías" o conjunto pertinentemente
combinado de test. (1)
2.8. Proceso de inducción al recurso humano de nuevo ingreso
Una vez contratados, a los funcionarios se les debe orientar tanto en lo
referente a su puesto como a la organización en general. La inducción es el
proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo trabajador la
información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
Se define como un proceso encaminado a facilitar la ubicación del nuevo
funcionario en la empresa y en la unidad donde prestará sus servicios. Este
proceso debe orientarse principalmente a aspectos fundamentales de la empresa,
procurando que la información recibida le facilite, al nuevo trabajador, la
integración al grupo de trabajo y a la actividad específica que va a desarrollar. (30)
Dicho programa puede ser formal e informal, para familiarizar a los nuevos
funcionarios con sus responsabilidades de trabajo, compañeros y políticas de la
organización. Un programa eficaz de inducción hace lo siguiente:
Promueve expectativas de trabajo realistas
Promueve una conducta de trabajo funcional
Reduce tiempo y esfuerzo
Reduce la rotación de empleados (3)
El propósito fundamental del programa de inducción, es lograr que el
funcionario nuevo identifique a la organización como un sistema dinámico de
interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que el
desempeño de parte suya incidirá directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.
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Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe
permitir encauzar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los
objetivos de la empresa, bajo un enfoque integral e interdisciplinario, que se
desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación. Por lo tanto,
se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres
etapas:
Inducción general: se debe brindar toda la información general de la
empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del
cargo (estructura, historia, misión, visión, valores, productos o servicios que
se ofrecen, aspectos del contrato de trabajo, reglamentos, normativas y
leyes, sistemas de retribución, etc.). También, es importante orientar a
todos los trabajadores hacia una misma imagen corporativa.
Inducción específica: se debe brindar toda la información del puesto que
se va a desempeñar dentro de la compañía. Es importante dar
instrucciones claras, en lo posible sencillas, completas e inteligentes sobre
lo que se espera que haga, cómo lo puede hacer (o cómo se hace) y la
forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa,
generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará
la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas.
Evaluación: se recomienda realizar una evaluación con el fin de identificar
cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente
claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones
concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros). (22)
2.9. Políticas y prácticas en recursos humanos
Las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización
representan fuerzas importantes para moldear el comportamiento y las actitudes
de los funcionarios.
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2.9.1. Motivación a los funcionarios
Se dice que la motivación “es el proceso mediante el cual las personas, al
realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos
encaminados a la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer
algún tipo de necesidad o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a
depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras”. (13)
En el ámbito del trabajo, se puede definir la motivación laboral como “la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual. (26)
La motivación es una de las tareas administrativas más simples, pero al
mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
(incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la
motivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es
la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan
cosas.(8)
Se recomienda promover la motivación de los funcionarios por parte de los
directivos del cargo, como acompañamiento y sostenimiento de un excelente
ambiente laboral, y para favorecer la integración del personal al desarrollo del
sentido de pertenencia a la empresa.
Existen dos tipos de motivación laboral que pueden influir en la calidad de la
producción: la motivación intrínseca , que lleva a la satisfacción de las
necesidades superiores (sociales, de estima y de autorrealización) a partir del
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contenido y ejecución del propio trabajo; y la motivación extrínseca, que satisface
las necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad) a partir de aspectos
externos a la propia tarea, como las retribuciones económicas, o las
características del contrato laboral. (13)
2.9.2. Programas de capacitación y desarrollo del recurso humano
Los programas de capacitación pueden afectar el comportamiento en el
trabajo de dos formas.
La forma más obvia es al mejorar directamente las habilidades
necesarias para que el funcionario termine exitosamente su trabajo.
Un incremento en la capacidad mejora el potencial del trabajador
para desempeñarse en un nivel más alto. Por supuesto, que ese
potencial llegue a convertirse en una realidad depende en gran
medida de la motivación.
Un segundo beneficio de la capacitación es que incrementa la
autoeficacia del funcionario. Ellos desarrollan fuertes expectativas
acerca de sus habilidades para desempeñarse con éxito en
diferentes situaciones y se muestran seguros de sí mismos. Por
tanto, los trabajadores estarían más dispuestos a intentar la
realización de trabajos y a ejercer un alto nivel de esfuerzo.
Se debe tomar en cuenta que los funcionarios competentes no permanecen
por siempre competentes. Las habilidades se pueden deteriorar y pueden volverse
obsoletas. Ésta es la razón por la cual las organizaciones gastan miles de millones
de dólares cada año en capacitación formal.
La mayor competencia, los cambios tecnológicos y la búsqueda de mejoras
en la productividad están motivando a la gerencia a incrementar sus gastos para
capacitar al personal. Dicha capacitación para ser eficaz debería ser
individualizada para que refleje el estilo de aprendizaje del funcionario. (26)
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Al planificar la formación del recurso humano, se debe tomar en cuenta a
las personas y a la organización, sus posibilidades de aprendizaje y sus
perspectivas de futuro; para que pueda responder a las necesidades que se
detecten, a las expectativas que se generen y al impacto organizacional que se
desea provocar.
Además, es importante evaluar las acciones de formación o capacitación
del recurso humano, para determinar su rentabilidad (lo que se obtiene a cambio
de lo que cuesta). Esta rentabilidad no se mide sólo económicamente, sino
también por su impacto social (satisfacción de expectativas, desarrollo de las
personas, mejora del clima laboral, etc.)
Evaluar lo que se pretende es comprobar que: las expectativas han sido
satisfechas, los objetivos se han alcanzado, se da respuesta a las necesidades
detectadas, se afecta al desempeño en el puesto de trabajo y es coherente con la
política de recursos humanos y con la estrategia de la compañía. (13)
2.9.3. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño sirve para diversos propósitos en las
organizaciones, tales como:
Toma de decisiones tan importantes como los ascensos, las transferencias
y los despidos.
Identificar las necesidades de capacitación y de desarrollo.
Señalan las habilidades del funcionario y las aptitudes que actualmente son
inadecuadas.
Proporcionan retroalimentación para los trabajadores sobre cómo percibe la
organización su desempeño.
Sirven de base para distribuir recompensas. (26)
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2.9.4. Satisfacción del cliente interno
El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma, a la que podemos
concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy
proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace
llegar el producto del suyo. (12)
El concepto de satisfacción laboral se puede considerar como una actitud o
conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo;
actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas
específicas del mismo, tales como salario, promociones, condiciones de trabajo,
reconocimiento de los demás, beneficios, supervisión, compañeros, empresa y
dirección. La satisfacción depende del grado de coincidencia entre lo que una
persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A menor distancia entre
lo deseado y lo encontrado, mayor satisfacción. (13)
2.9.5. Liderazgo
Es una forma particular de poder. Es la capacidad de influir en los miembros
de un grupo para alcanzar objetivos comunes. La fuente de esta influencia podría
ser formal (proporcionada por un rango gerencial) o informal (surge fuera de la
estructura formal de la organización). Esa influencia se da por medio del carisma
de cada individuo, y su aceptación es voluntaria entre sus subalternos; en esto
radica su importancia. De manera que no todos los líderes son gerentes; ni todos
los gerentes son líderes. (9)
Tipos de liderazgo: (9)
Autoritario o autocrático: se caracteriza por dar órdenes y esperar obediencia.
Prefiere tomar decisiones él mismo sin consultar. Tiene la capacidad de otorgar
recompensas y sanciones.
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Democrático: hay más originalidad y participación activa. Delega autoridad y
participa a sus subalternos en la toma de decisiones. La motivación por el trabajo
es superior, hay más cooperación y los sujetos prestan más atención al grupo y a
las relaciones interpersonales
Permisivo o laisser faire: deja total libertad para que cada individuo decida qué
quiere hacer y cómo quiere actuar. Es el más buscado y aceptado por los
subalternos.
2.9.6. Clima organizacional
Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que es
experimentada por sus ocupantes, influye en su conducta y puede ser descrita en
términos de valores en un conjunto particular de características del ambiente. (13)
El estudio del clima organizacional a través de la valoración de los grupos
permite ofrecer una visión relevante de la organización, determina la formación de
subgrupos, su marco de influencia, la aparición e identificación de líderes, los
sistemas de comunicación y las relaciones interpersonales, es decir, permite
obtener un conjunto de información muy importante para el análisis y
funcionamiento de la estructura de la organización.
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CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
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3.1. Tipo de investigación
La investigación que se realizó constituye un estudio de tipo transversal por
cuanto implica “una especie de corte transversal en el tiempo, como una fotografía
del fenómeno y de los factores y circunstancias que actúan sobre él en un
momento dado”. También, es una investigación descriptiva porque “el investigador
es sólo un espectador, observa la ocurrencia del fenómeno y los factores
relacionados con él, en lo que podría llamarse su forma natural, sin
manipulaciones ni interferencias de su parte”. (21)
La investigación es aplicada por cuanto “es la utilización de los
conocimientos en la práctica, para aplicarlos, en la mayoría de los casos, en
provecho de la sociedad” (21)
También, es considerada exploratoria debido a que “el objetivo es examinar
un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado
antes”. (21)
Por otra parte, se trata de una investigación explicativa puesto que “los
estudios van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del
establecimiento de relaciones entre conceptos, están dirigidos a responder a las
causas de los eventos físicos o sociales”. (21)
Además, la investigación puede considerarse cuantitativa en el sentido de
que “se sustenta en aspectos observables y susceptibles de cuantificar” (Antología
base: Investigación Administrativa en el Área de la Salud, 2008), pero, por otro
lado, tiene aspectos cualitativos, pues se realiza “para identificar comportamientos
humanos y sociales”. (Antología base: Investigación Administrativa en el Área de
la Salud, 2008)
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3.2. Área de estudio
La investigación se circunscribe al área de salud de Barranca y al área de
salud de Montes de Oro, en Miramar de Puntarenas.
3.3. Objeto y sujeto de estudio
El objeto del estudio es la comparación de la eficiencia de la gestión del
recurso humano del área de salud de Barranca y del área de salud de Montes de
Oro; y el sujeto de estudio es el personal de cada área de salud.
3.4. Población y Muestra
Al momento del estudio se contaba con una población laboral de 145
funcionarios del área de salud Barranca y 90 trabajadores del área de salud
Montes de Oro. Debido a que se trata de un análisis comparativo de la gestión de
los recursos humanos entre ambas áreas, se decidió calcular las muestras por
separado para las dos poblaciones, utilizando la siguiente fórmula:
n = __Z².p.q.N__
Ne² + Z².p.q
En donde n es el tamaño de la muestra: n1 del área de salud de Barranca y
n2 del área de salud de Montes de Oro
N es el universo o población: N1 del área de salud de Barranca y N2 del área de
salud de Montes de Oro.
e es el error de estimación
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Z es el nivel de confianza
p es la probabilidad a favor (0,5) y
q es la probabilidad en contra (0,5)
Tratando de establecer un nivel de confianza del 90% y un error del 5%,
tendríamos que Z = 1,65 (según tabla de distribución normal) y e = 0,05
Con lo cual obtendríamos el siguiente cálculo:
n1 = __(1,65)².(0,5).(0,5).(145)__
(145).(0,05)² + (1,65)².(0,5).(0,5)
n1 = __(2,7225).(0,25).(145)__
(145).(0,0025) + (2,7225).(0,25)
n1 = __98,6906__
0,3625+ 0,6806
n1 = __98,6906__
1,0431
n1 = 94,6
n2 = __(1,65)².(0,5).(0,5).(90)__
(90).(0,05)² + (1,65)².(0,5).(0,5)
n2 = __(2,7225).(0,25).(90)__
(90).(0,0025) + (2,7225).(0,25)
n2 = _61,2562__
0,225+ 0,6806
n2 = 61,2562_
0,9056
n2 = 67,6
55
Finalmente, tenemos que el tamaño de la muestra del área de salud de
Barranca debe ser de al menos 95 funcionarios y del área de salud de Montes de
Oro debe ser de al menos 68 trabajadores, para que sean estadísticamente
válidas.
3.5. Técnicas e instrumentos
Se utilizó el diseño de campo con entrevistas (Anexo 1) y encuestas (Anexo
2). Las entrevistas fueron aplicadas de manera personalizada a todos los
funcionarios con puestos de jefaturas, a través de siete preguntas abiertas,
dirigidas a determinar el tipo de liderazgo que predomina en las áreas de trabajo.
Las encuestas se aplicaron a los funcionarios de ambas áreas de salud y
estuvieron compuestas por 41 preguntas cerradas, que arrojarían datos de
información general, así como fundamentos que orientan en cuanto al
conocimiento del puesto y de la institución por parte de los funcionarios, las
características de liderazgo en las jefaturas, la motivación de los trabajadores y el
clima organizacional.
Para la elección de los elementos muestrales se aplicó el muestreo
aleatorio sistemático, en donde cualquiera de los funcionarios tuvo la misma
oportunidad de ser parte de la muestra. Se tomó como base una población (N) de
145 trabajadores del área de salud de Barranca y de 90 trabajadores del área de
salud de Montes de Oro; una muestra (n) de 95 funcionarios del área de salud de
Barranca y 68 funcionarios del área de salud de Montes de Oro y un coeficiente de
elevación (K = N/n) de 15 y 13 para ambas áreas respectivamente.
De esta manera, una vez determinado el intervalo para la elección de los
elementos muestrales, se tomó la lista de funcionarios, se eligió un número al azar
para la elección del primer elemento muestral y, a partir de este, se contó cada
cierto número de unidades (según el coeficiente de elevación determinado), para
la elección de los demás elementos muestrales.
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Para la determinación de los niveles de desempeño de los funcionarios de
ambas áreas de salud se le solicitó a la jefatura de recursos humanos las notas
obtenidas en los diferentes departamentos, con el objetivo de no manipular
información confidencial.
3.6. Tabla de operatividad de variables
A través de la siguiente tabla se enfoca el problema de estudio hacia las
variables más importantes a desarrollar dentro de cada uno de los objetivos
específicos.
Tabla. No. 1
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Valorar los instrumentos utilizados en la selección, reclutamiento e inducción del personal, en el Área de Salud de Barranca y Montes de Oro, durante el primer semestre del año 2010
Instru-mentos
de selección, recluta-miento e inducción
Persona o cosa que sirve de
medio para alcanzar un resultado
Escritura o documento con que se justifica o
prueba una cosa
Selección
Constituye un proceso
de compara-ción entre
las exigencias y requisitos del puesto
y las caracte-
rísticas de los
candidatos que se
presentan, así como
una compara-ción de varios
candidatos entre sí con
la clara intención
de escoger
Valoración
de los instrumentos utilizados en
el equipo interdisci-plinario de selección (Médico,
trabajadora social y
psicólogo)
Entrevista al equipo
Revisión de manuales, políticas
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Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Recluta-miento
Inducción
Participa-ción en el curso de inducción
al más idóneo
El recluta-miento
puede de- finirse
como un conjunto de
procedi-mientos
utilizados con el fin
de atraer a un número suficiente
de candidatos
idóneos para un puesto
específico en una
Consiste en la
orientación, ubicación y supervisión
que se efectúa a
los trabajado-
res de reciente ingreso,
durante el período de desempeño
inicial
determina-da
organiza-ción
Número de oferentes
que se presentan a concursos
Temas impartidos en los cursos de inducción a
los trabajadores, número de
trabajadores participantes
Programa-
Revisión de documentos a recursos humanos
Revisión de documentos a recursos humanos
Revisión de
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Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Determinar el porcentaje de trabajadores
que recibieron el curso de
inducción en los primeros 3
meses de trabajo en el
Área de Salud de Barranca y Montes de Oro
durante el primer
semestre del año 2010
Determinar los
métodos de gestión de
recurso humano y sus dimensiones,
Curso de inducción Métodos
de gestión
Es un proceso
mediante el cual el
individuo alcanza a
apreciar los valores, las competen-
cias, los comporta-mientos
esperables, los
conocimien-tos sociales
que son esenciales
para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para
participar como
miembro en las
actividades de una
organización
Medio utilizado para concretar el manejo de
los recursos humanos de
Conoci-miento del puesto a
desempe-ñar
Conoci-miento de aspectos relaciona-dos a la
institución
Liderazgo
Evaluación
del desempeño
Asistencia a capacita-
ción impartida
por la oficina de recursos humanos
Noción de los roles a
cumplir previo a su contrata-
ción
Noción de la misión y visión de la institución
Conjunto
de capacida-
des que un individuo tiene para
influir en un colectivo de personas, haciendo
que trabajen en
ción de charlas
Número de personas
que conocen el puesto
Excelente si
el 90% conoce la misión y la
visión
Bueno si por lo menos un 60% conoce la misión y la
visión
Malo si un 40% conoce la misión y la
visión
Determina-ción de los
tipos de liderazgo que
existen en cada Área
listas de asistencia
Encuesta a los
trabajadores
Encuesta a los
trabajadores
Entrevista a funcionarios con puesto de jefatura
Encuesta a los
trabajadores
59
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
en el Área de Salud de
Barranca y Montes de Oro
durante el primer
semestre del año 2010
Detectar el grado de
satisfacción del usuario interno en
cada unidad de trabajo
Área de Salud de Barranca y Montes de Oro
durante el
Grado de satisfac-
ción
una empresa
Sensación subjetiva que
surgirá o dependerá
de las diferencias y discrepan-
cias entre las aspiraciones
que el trabajador
Motivación
Clima
organiza-cional
el logro de objetivos comunes
Proceso sistemático mediante el
cual se evalúa el
rendimiento del
funcionario y su
potencial de
desarrollo de cara al
futuro
Es el
interés o fuerza
intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el
individuo quiere
alcanzar. Es un estado
subjetivo que mueve la conducta
Excelente si más del 70%
de los funcionarios tienen nota
de ≥ 90
Bueno si más del 70%
de los funcionarios tienen nota
de ≥ 80
Regular si más del 70%
de los funcionarios tienen nota
de ≥ 70
Malo si más del 70% de
los funcionarios tienen nota
<70
Determina-
ción del grado de
motivación del personal
Revisión de las
evaluaciones de
desempeño
Encuesta a los trabaja-
dores
60
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
primer semestre del
año 2010
tiene y las oportunidad-
des que presenta la
organización, así como las diferencias existentes entre las