İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - content.lms.sabis.sakarya ...content.lms.sabis.sakarya.edu.tr/...performans... · İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ

6.HAFTA

Yrd.Doç:Dr. Tuba CANVAR KAHVECİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

DERS NOTLARI

e-MY Programı

1

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

e-MY Programı

İçindekiler

DERSİN HEDEFİ ............................................................................................................. 2

GİRİŞ .............................................................................................................................. 2

1. PERFORMANS DEĞERLEME ................................................................................. 2

2. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ ........................................................................ 3

3. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ ......................................................... 4

3.1. KİŞİLERARASI KARŞILAŞTIRMALARA DAYALI YAKLAŞIM .............................................. 4

3.1.1. SIRALAMA YÖNTEMİ (RANKİNG METHOD) ....................................................... 4

3.1.2. ZORUNLU DAĞILIM YÖNTEMİ (FORCED DİSTRİBUTİON METHOD) ...................... 5

3.2. ORTAK PERFORMANS KRİTER VE STANDARTLARA DAYALI YAKLAŞIM .......................... 5

3.2.1. GELENEKSEL DEĞERLENDİRME SKALASI ............................................................ 5

3.2.2. DERECELENDİRME VE PUANLAMA YÖNTEMİ........................................................ 6

3.2.3. KRİTİK OLAY TEKNİĞİ ........................................................................................ 7

3.2.4. İŞARETLEME LİSTESİ YÖNTEMİ .......................................................................... 8

3.3. BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIMLAR.............................. 8

3.3.1. DİREKT İNDEKS YÖNTEMİ .................................................................................. 8

3.3.2. STANDARTLAR YÖNTEMİ ................................................................................... 8

3.3.3. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM............................................................................... 9

3.3.4. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMİ........................................... 10

3.3.5. YETKİNLİKLERE DAYALI YAKLAŞIM ................................................................... 11

4. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KULLANILMASI ............................. 11

4.1. ÜCRET YÖNETİMİ .................................................................................................. 11

4.2. KARİYER YÖNETİMİ ............................................................................................... 12

4.3. STRATEJİK PLANLAMA ........................................................................................... 13

4.4. EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ ......................................................................... 13

4.5. ROTASYON, İŞ GENİŞLETME, İŞ ZENGİNLEŞTİRME GİBİ UYGULAMALAR ..................... 13

4.6. DİĞER İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI .............................................. 13

4.7. SÖZLEŞME YENİLEME VEYA İŞTEN ÇIKARMA ........................................................... 14

SORULAR ..................................................................................................................... 14

KAYNAKLAR ................................................................................................................. 14

2

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

DERSİN HEDEFİ

Bu haftaki derste dersin tanımlı öğrenim çıktılarından birisi olan “İşgücü planlaması,

tedariği, değerlendirmesi ve geliştirilmesinde kullanılabilecek yöntemleri öğrenmek”

amacıyla aşağıdaki konular öğrenilecektir:

Bireysel performans değerlemesinin tanımı ve faydaları,

Performans yönetim sürecinin aşamaları,

Performans değerlemesinde kullanılan yöntem ve yaklaşımlar,

Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı alanlar.

GİRİŞ

Performans değerleme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasındadır.

Performans değerleme ile kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini

belirlemeye yönelik çalışmaları kastedilir. Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor

bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, söz konusu olanın bir insana yönelik değerlendirme

olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performans veya başarının sübjektif bir kavram olmasıdır.

Ancak sübjektifliğine ve insana yönelik bir değerlendirme olmasına rağmen performans

değerleme, insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez uygulamalarından biridir.

1. PERFORMANS DEĞERLEME

Performans Değerlendirmesi: Yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve

ölçme yoluyla çalışanların işteki performansını değerlendirme sürecidir. Bir başka deyişle,

çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin

belirlenmesidir. Elde edilen bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, ücretinin artırılmasına,

görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara

ulaşılabilir. Böylece performans değerleme ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri

doğrultusunda iş analizi, görev tanımları doğrultusunda görevinin başarma düzeyini

belirlemek söz konusudur. Performans değerleme çok çeşitli tekniklerle yapılabilir. Önemli

olan, elde edilen sonuçların kullanılmasıdır.

Performans değerlemenin astlar (değerlendirilenler) için yararları şunlardır;

Üstlerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl

değerlendirdiklerini öğrenirler.

Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini/özelliklerini tanırlar.

İşletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar.

Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri-besleme yolu ile iş tatmini ve

kendine güven duygularını geliştirirler.

Performans değerlemenin yöneticiler (değerlendirenler) için yararları şunlardır;

Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astlarının ve birimlerinin

performansı gelişir.

Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür, astların güçlü

ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu doğrultuda onlara

yardımcı olurlar.

Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar.

3

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır.

Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri

koşulları elde ederler.

Performans değerlemenin organizasyon için yararları şunlardır;

Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar,

Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,

Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,

İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,

Bireylerin gelişme potansiyeli daha doğru belirlenir,

Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü

devri vb. nedenlerle ortaya çıkar).

Performans değerlemede sırasında yaşanan çeşitli sorunlar şöyle özetlenebilir:

Objektif olamama,

Tek yönlü ve taraflı ölçüm,

Standart ölçüm,

Araç hatası,

Baskın özellik,

2. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

Performans Yönetiminde izlenecek süreç şu 3 aşamadan oluşacaktır;

1. Performans Planlama: Performans planlaması; Performans Yönetim Sürecinin ilk

aşamasıdır. Performans planlaması, şirket, birim, ekip ve çalışanlar için performans

gelişimi sağlayacak hedeflerin, bu hedeflere ulaşmak için gerekli eylem planlarının

belirlenmesi ve bu planların uygulanması esnasında karşılaşılacak sorunların önceden

belirlenerek gerekli önlemlerin önceden alınması gibi faaliyetleri içeren aşamadır.

2. Performans Değerleme: Performans değerleme ile kurum, birey ve birimlerin

herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar

yürütülmektedir. Yine performans değerleme belirli bir görev ve iş tanımı

çerçevesinde, bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin

belirlenmesi çabası ve çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi

içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının

sonuçlarını bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını

değerlendirir. Diğer yandan kurum, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne

oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin

iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne

düzeyde olacağı performans değerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara

göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu

bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin

artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin

zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.

4

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca

nedeni, söz konusu olanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk

ise performans veya başarının subjektif bir kavram olmasıdır.

3. Performans Geliştirme: Gerçekleşen performans ile hedeflenen performans düzeyi

arasında aleyhte bir fark olduğunda, bunun nasıl telafi edilip, gerçekleşen

performansın hedef performans düzeyine çıkarılacağına ilişkin çözüm geliştirici

faaliyetleri içeren aşamadır.

3. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

3.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım

Aşağıda anlatılacak yöntemlerin ortak özelliği değerlendirme, kişilerin birbirleri ile

karşılaştırmalarına sonucunda gerçekleştirilmesidir.

3.1.1. Sıralama Yöntemi (Ranking Method)

Uygulanması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz yöntemdir. Özellikle az sayıda kişinin

çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir. Bu yöntemde, çalışanlar, iş başındaki

başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer açısından değerlendirilerek sıralanır.

Basit sıralama yönteminde, öncelikle, çalışanların sayısına göre bir çizelge hazırlanır. En

başarılı çalışan 1. sıraya, en başarısız çalışan en son sıraya yerleştirilir. Geri kalan

çalışanlarda, bu iki çalışanın arasında yer alır.

İkili karşılaştırma yoluyla sıralama yönteminde ise yönetici, her astını bir diğeri ile

karşılaştırır. Böylelikle, her çalışan bir diğer çalışanla karşılaştırılmış olur. Aşağıdaki tabloda

da gösterildiği gibi, sol tarafta numaralandırılmış işgörenler ile yukarıda numaralandırılmış

işgörenler ayrı ayrı karşılaştırılır ve tercih edilen işgörene (+) işareti konur. Aşağıdaki tablo

incelendiğinde en fazla (+) işaretini alan 2 numaralı işgören liste başı olur diğerleri sırasıyla

5,8,1,7,3,4,6 onu izler.

Tablo 1. İkili karşılaştırma tablosu.

1 2 3 4 5 6 7 8

1 + - - - - + +

2 - - - - - - -

3 + + + + - - +

4 + + - + + + +

5 + + - - - - -

6 + + + - + + +

7 - + + - + - +

5

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

8 - + - - + - -

Bu yöntemlerde işgören yetenek ve başarılarının belirli parçalara ayrılmaksızın değerlenmesi

eleştirilere konu olmaktadır. Diğer bir dezavantajı ise her iki yöntemde de tek bir genel kriter

ile değerlendirme yapmaktadır. Birden çok dikkate alındığı uygulamalarda ise sübjektiflik de

artmaktadır. Ayrıca kişiler sayısal olarak değerlendirilmektedikleri için, kişilerarası başarı

farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Bu yüzden günümüzde işletmelerde pek fazla

uygulanmaktadırlar. Ancak bazen diğer performans değerlendirme yöntemlerinin sonuçlarını

kontrol etmek ya da desteklemek için üstlerden astlarını sıralamaları istenebilmektedir.

3.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi (Forced Distribution Method)

Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi, performans düzeylerinde de

normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği

varsayımından hareketle, bu yöntemde değerlendirici astlarını yöntemin öngördüğü biçimde

aşağıdaki gibi beşli bir skalaya yerleştirmek zorundadır:

En Yüksek Yüksek Orta Düşük Çok Düşük

%10 %20 %40 %20 %10

Değerlendirilen grubun 100 kişi olduğu ve skalada belirtilen performans düzeylerinin de en

yüksek, yüksek, orta, düşük ve çok düşük olarak ifade edildiği bir durumda, değerlendirici

grubun yaklaşık 40 kişisinin orta, 20 kişisinin yüksek, 20 kişisinin düşük, 10 kişisinin en

yüksek ve kalan 10 kişisinin de çok düşük performans dereceleri ile ifade etmek

durumundadır.

Değerlendirilen her grupta normal dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek oldukça

güçtür. Ayrıca bu yöntemde de tek ve genel bir değerlendirme kriterinin esas alınması

dezavantajıdır.

3.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlara Dayalı Yaklaşım

Bu bölümde anlatılacak yöntemlerde, her bireyin performansı, diğer kişilerden bağımsız

olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve çeşitli

boyutlarda değerlendirilir. Bu yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla

olup, bazen tüm çalışanlar için, bazen de belirli iş/işgören grupları için ortak olarak

saptanmıştır.

3.2.1. Geleneksel Değerlendirme Skalası

Performans değerlemesinde kullanılacak bir diğer basit yöntem de grafik değerleme ölçeğinin

hazırlanmasıdır. Grafik değerlendirme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede

çalışan elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal,

yeterli ve çok iyi gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek

6

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıklar

karşılaştırılabilir.

Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi

bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez.

Tablo 2. Grafik Değerleme Tablosu.

Değerlenen Özellik:

Bölüm:

Değerlemeyi Yapan: Değerleme Tarihi:

İŞGÖRENİN ADI SOYADI ÖLÇEK

Kemal H. Çok Yetersiz Yeterli Normal Yeterli Çok İyi

Ahmet T. Çok Yetersiz Yeterli Normal Yeterli Çok İyi

Mehmet C Çok Yetersiz Yeterli Normal Yeterli Çok İyi

3.2.2. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi

Derecelendirme yönteminde, her işin yapılış biçimini ve bireysel davranış özelliklerini

gösteren belirli sayıda kriterler kullanılır. Ayrıca her kriter çok yetersiz, yetersiz, orta, iyi, çok

iyi gibi beş dereceye ayrılır ve değerlenen bu kriterlere göre teker teker değerlendirilir, daha

sonra bir üst yöneticinin onayına sunar. Bu yöntemde birey, bir bütün yerine kriterlere göre

değerlendirilir.

Derecelendirme yönteminde kullanılan kriterlere örnek olarak şunlar gösterilebilir: İşin

kalitesi, işin miktarı, iş bilgisi, insiyatif, yargılama, devamlılık, insancıl davranış, işe bağlılık,

işe ve çevreye uyum, sorumluluk, liderlik ve astları yetiştirmek gibi.

Aşağıda gösterilen örnek bir dereceleme formunda izleneceği gibi değerlemeci ilgili kişiye

bağlı olarak kriterlerin karşısındaki uygun gördüğü dereceye (X) işareti koyacaktır.

Tablo 3.Dereceleme Formu Örneği.

İşgörenin Adı Soyadı: Toplam Puan:

Bölümü: İlk Amiri:

Değerlemeyi Yapan: Değerleme Tarihi:

İşin Kısa Tanımı:

BAŞARI KRİTERLERİ ÇOK

YETERSİZ

YETERSİZ NORMAL YETERLİ ÇOK

YETERLİ

1.İŞ BİLGİSİ

2.KARAR VERME

3.PLANLAMA-

ORGANİZASYON

7

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

4.KAYNAK KULLANIMI

5. LİDERLİK

6.SÖZEL HABERLEŞME

7.YAZILI HABERLEŞME

8.MESLEKİ ÖZELLİKLER

9.BEŞERİ İLİŞKİLER

Bu yöntemin daha geliştirilmiş modelinde her kritere göre ayrılan beş dereceden biri seçilerek

işaret yerine sayısal değerler verilir. Örneğin, 1.dereceye 1 puan, 2.dereceye 2 puan gibi.

Daha sonra bu sayısal değerler toplanır ve tıpkı test yönteminde olduğu gibi bu toplamların

yorumu standart puanlar üzerinden yapılır. Puanlandırma esasına göre söz konusu

derecelendirme ve değerleme yöntemi aşağıdaki form üzerinde izlenebilir.

Tablo 4. Derecelendirme ve puanlama yöntemini gösteren form.

TARİH: BAĞLI OLDUĞU BÖLÜM:

PERSONELİN ADI: KATEGORİSİ:

GÖREVİ:

KRİTERLER

DERECELER DEĞERLEYENLER

1 2 3 4 5 1.Amir 2.Amir

İş Bilgisi (25) 5 10 15 20 25

Yaptığı İşin Kalitesi (20) 4 8 12 16 20

Araştırma ve Yaratıcılık (15) 3 6 9 12 15

İşe İlgi ve Devamlılık (10) 2 4 6 8 10

Müşterilerle İlişki (10) 2 4 6 8 10

Sorumluluk Alma (10) 2 4 6 8 10

Üstlerle ve Arkadaşlarla

İlişkiler (10)

2 4 6 8 10

TOPLAM PUAN

ORTALAMA PUAN

DEĞERLEYEN

(1.Amir)

DEĞERLEYEN

(2.Amir)

ONAYLAYAN

GENEL MÜDÜR

Yukarıdaki örnek tabloda görüldüğü gibi, personel 7 kriter bazında ve 5 dereceye ayrılarak

ağırlıklı puan sistemine göre değerlendirilebilmektedir.

3.2.3. Kritik Olay Tekniği

Yöneticiler, değerlendirme dönemi içerisinde, astlarının her başarısını ya da başarısızlığını

gösteren ilginç olayları bir forma kaydederler. Değerlendirme bu formlar üzerinden yapılır.

Kritik olay yöntemine dayalı bir performans değerlendirme sistemi geliştirilirken, öncelikle

çeşitli iş grupları için performans kriterleri belirlemek gereklidir. Astlarını gözlemleyen

yöneticileri kritik olayları kaydetme konusunda, bu kriterler daha doğru yönlendirecektir.

8

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

Bu yöntemde kritik olayların önceden saptanmış olması gerekir. Kritik olay yöntemi ile

geliştirilen bir değerlendirme formunun örneği aşağıda gösterilmiştir:

Tablo 5. Kritik Olay Tablosu.

4.Örgütsel Sorunlara Duyarlılığı

a. Sorunları göremedi.

b. Sorunların nedenlerini önemsemedi

c. Sorunların kaynağına inemedi.

a. Sorunların doğacağını önceden sezebildi.

b. Sorunların nedenleri üzerinde önemle durdu.

c. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı.

Tarih Seçenek OLAY Tarih Seçenek OLAY

C Özel bir duyurunun

gecikmesine neden

oldu.

AÇIKLAMA

Çok önemli ve özel

ulakla gelen bir

duyuruyu zamanında

ilgililere bildirmedi.

C Kişisel çabalarıyla fırında

yangın çıkmasını önledi.

AÇIKLAMA

B yüksek fırınındaki bir

arızayı herkesten önce

görüp haber verdi ve

kendisini tehlikeye atarak

yangın çıkmasını önledi.

3.2.4. İşaretleme Listesi Yöntemi

Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda

tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur. Çoğunlukla bu ifadeler, kritik olaylara dayalı olarak

geliştirilmiş cümlelerdir. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye uygun olanlarını seçerek

değerlendirmelerini yaparlar. Bu yöntemin Ağırlıklı İşaretleme Listesi ve Zorunlu Seçim

olarak adlandırılan iki türü vardır.

3 .3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım lar

3.3.1. Direkt İndeks Yöntemi

Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile

astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Her iki durumda da performans standartları, işin

gerektirdiği çıktıya/sonuca göre genel nitelikte olup objektif kriterlere dayanır. Örneğin,

verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten

ayrılma oranları birer değerlendirme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de gene

aynı şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Bu kriterlere göre

belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu

sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini verecektir.

3 .3.2. Standartlar Yöntemi

Standartlar yöntemi de yukarıda anlatılan Direkt İndeks yöntemine benzemekle birlikte, bu

yöntemde genel çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar daha

ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu standartlar ise işgören ile üstü

ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir.

9

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

Bu yöntem aslında aşağıda anlatılacak olan Amaçlara göre Yönetim yaklaşımının yönetici

olmayan personele uygulanması olarak literatürde yer almaktadır.

3 .3.3. Amaçlara Göre Yönetim

Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile bir araya gelerek

bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonunda da gene tarafların birlikte kişinin

hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmeleri süreci olarak tanımlayabileceğimiz Amaçlara

Göre Yönetim, bir yönetim yaklaşımı olmasının yanı sıra, sonuçlara dayalı performans

değerlendirme yaklaşımının da en tipik örneğidir.

Hedef belirleme yolu ile kişilerin performanslarının planlandığı ve değerlendirildiği

sistemlerde öncelikle çalışanların iş tanımlarına ihtiyaç duyulur. Kişilerin iş tanımlarındaki

temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareket ederek,

hedeflerin belirlenmesi en sağlıklı ve etkin olan yoldur. Ancak kişinin gelişimi ve yükselmesi

açısından gerekli görüldüğü hallerde, onu bir üst düzeydeki göreve hazırlayıcı hedefler

belirlenebilir. Belirlenen hedeflerin şu özelliklerde olması gerekir;

Hedefler içinde bulunulan koşulları, kişinin özelliklerini, güçlü ve geliştirilmesi

gereken yönlerini dikkate almalı, spesifik olmalıdır.

Hedef kişiyi aşırı yorucu ve ulaşılması imkansız olmamalı, aksine onu harekete

geçirip, motive edici özellikler taşımalıdır.

Hedefler ölçülebilir olmalıdır.

Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır.

Hedeflerin içinde bulunulan koşulları dikkate alınarak belirlenmiş, gerçekçi olması

gerekir.

Hedeflerin gerçekleştirilme süreci belirtilmelidir.

Yukarıda belirtilen özelliklere sahip hedeflerle, bireylerin dönem sonunda objektif olarak

değerlendirilmeleri ve sistemden geri-besleme sağlamaları da daha kolay olacaktır.

Bu yöntemde kullanılabilecek performans ölçütleri şu şekilde gruplanabilir:

1. Girdi Ölçüleri: Girdiler, iş gücü, materyaller, ekipman, hedef kitle gibi faktörlerdir. Hizmetin

toplam maliyetini ölçmek ve kaynakların kompozisyonu, hizmetlere olan talep açısından önemlidirler.

2. Çıktı Ölçüleri: Herhangi bir program ya da faaliyetin düzeyini belirler. İş zamanları, hizmetin

yerine getirilebilmesi için gerekli olan zamanın saptanmasına yardımcı olur. Programların neler

ürettiğinin belirlenmesini sağlar. Ancak sınırlıdırlar, çünkü program hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığı

konusunda ya da hizmetlerin etkinliği ve kalitesi hakkında bir bilgi vermezler.

3. Getiri Ölçüleri: Elde edilen fiili sonuçları ya da programın yararını ya da etkisi ölçer. Politika

yapıcılarını ilgilendirirler; ancak yeterli bilgi vermeyebilirler. Çünkü ölçüme elverişli olmayabilirler.

Yalnız çıktı ölçütleriyle karıştırılmamalıdır; getiri ölçütleri programın etkin olup olmadığını belirler.

Çıktı ölçütleriyse program başarısı hakkında kesin bir fikir vermez.

4. Etkinlik (Verimlilik) Ölçüleri: Çeşitli oranlarla ifade edilirler. Çıktı/girdi, zaman/çıktı,

maliyet/girdi, maliyet/getiri gibi.

10

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

5. Kalite Ölçüleri: Kalite ölçütü ise paydaş bekleyişlerinin karşılanıp karşılanamadığını bize anlatır.

Kalite ölçütleri arasında güvenilir olma, doğruluk, saygı, yeterlilik, ihtiyaçları karşılayabilme gibi

ürün ya da hizmet ile ilgili ölçütler yer alır. Kalite eksikliği de ölçülebilir. Paydaş şikayetlere,

düzeltme hataları gibi.

3.3.4. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi

Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı

performans değerlendirmesi ve geribildirim kullanılmasıdır. 360 derece performans

değerlendirme, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden,

kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden

derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir.. Çalışanın

performansının her türlü değerlendirici tarafından incelenmesi 360 derece performans

değerlendirme sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden

olmaktadır.

360 Derece Performans Değerlendirmenin temel amacı, performans değerlendirmesinden

ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel

gelişimi sağlamaktır. 360 derece geri bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini

anlamalarına yardımcı olur. Dolayısıyla, 360 Derece Performans Değerlendirme,

organizasyonda formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen

bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç

niteliğindedir. Aşağıdaki şekil 360 Derece Yetkinlik Bazlı performans değerlendirme

sistemini özetlemektedir.

Şekil 1.360 Derece Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme süreci .

360 derece performans değerlendirme yönteminin işleyişinde ilk olarak etkili iş performansı

için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri modeli geliştirilir. Beceri

modeline dayalı olarak da bir performans anketi hazırlanır. Çalışan, kendisini değerlendirmesi

için sekiz-oniki kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler, doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı

düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans

geribildirimi verebilecek herhangi bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşterilerde çalışanın

11

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

performansını derecelendirebilirler. Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için

performans anketini dolduracak altı-on kişiyi seçer. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve

her bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirirler. Çalışan da kendi

performansını derecelendiren bir formu doldurabilir. Son aşamada anket cevapları bir araya

getirilir ve çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü yönlerini ve

geliştirme ihtiyaçlarını vurgulayan bir rapor alır.

3.3.5 . Yetkinliklere Dayalı Yaklaşım

Yetkinlik, bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin

çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet

avantajı sağlayan gözlemlenebilen performans boyutlarıdır. Bu tanıma göre yetkinlikler birey,

ekip ve örgüte ilişkin aşağıdaki yetenekleri temsil ederler:

O andaki iş performansı ile ilgili bilgi ve beceriler,

Gelecekteki başarı için gerekli bilgi ve beceriler,

Üstün başarı gösteren birey ve ekiplerin zihinsel ve davranışsal başarı örnekleri,

Örgüt ya da iş performansını geliştiren süreçlere ilişkin yetenekler,

Belirgin bir rekabet avantajı sağlayan yeni düşünme ve davranış biçimleri.

İşletmelerde her bir iş için ihtiyaç duyulan yetkinlikler belirlendikten sonra her bir yetkinlik

için gereken yetkinlik düzeyleri de belirlenmeli ve tanımlanmalıdır. Böylece özellikle

yetkinliklerin performans değerlendirme amacıyla kullanıldığı durumlarda

değerlendiricilerden kaynaklanan hatalar minimize edilebilecektir. Özellikle teknik bilgi ve

becerilerden oluşan yetkinliklerde bu düzeylerin belirlenmesinde insan kaynakları departmanı,

ilgili işi yapan kişilerle işbirliği yapmalı ve onların yol göstericiliğinde gerekli tanımlara

ulaşmalıdır.

4. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ

KULLANILMASI

Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi

çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek, onları yeni çabalar için yüreklendirmektir.

Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın meyvelerini verebilmesi sonuçların en etkin,

verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir. Aksi halde işe yaramayan birçok veri ve

kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalırız.

Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar aşağıda özetlenmiştir.

4 .1. Ücret Yönetimi

Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir.

Gerçekten de kişilerin maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile bir biçimde

ilişkilendirilmelidir. Daha önceki bölümlerde ele alman öğrenme teorilerinde belirtildiği gibi

kişiler için yüksek performans ile yüksek ücret beklentisi öğrenilmiş bir davranış olarak

yerleşmektedir. Bu beklentinin çoğunlukla haklı ve gerekli de olduğu rahatça söylenebilir.

12

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

Dolayısıyla kurumların çoğunda performans değerleme sonuçlan doğrudan ya da dolaylı

olarak ücret artışında kullanılır. Buradaki önemli ilke performansı düşük olanların düşük ücret

almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir ilişki kurulmaması

gereğidir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek,

başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı arzulanan

düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha

yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir. Bu konuda “enflasyon oranı+performans

değerleme zammı” uygulamasının yararlı sonuçlar verdiği belirlenmiştir

Bunun için 6 ayda bir ücret artışı yapılan kurumda ücret artışı için belirlenen artış oranına (ki

çoğu kurumda enflasyon oranlarına uygun olur) ek olarak 5, 10 veya 15 puan da performans

değerleme için verilebilir. Bu modelin ilgili uygulamaları “enflasyon oranı+performans

değerlemesi” yaklaşımının çok olumlu sonuçlar verdiğini göstermiştir. Performans değerleme

puanının ücret zammına yansıması için örneğin enflasyon+%15 performans değerleme

benimsenmiş ise performans puanı 100 olan kişinin 15 alacağı düşünülerek her puanın zam

artışı karşılığı bulunur. Bunun için şu formülden yararlanılabilir:

Performans zammı=(Performans değerleme puanı-20)xBelirlenen maksimum performans

zammı

Ücret zammı = Enflasyon + Performans zammı

Pratikte örneğin %30 enflasyon ve %15 de performans zammı belirlenmiş ise uygulama

şu şekilde olacaktır; her çalışana %30 + performans değerleme puanının hak ettiği orandaki

artışın toplamı kişinin o dönemdeki ücret zammını oluşturur. Örneğin performans değerleme

puanı 70 olan kişi, performans artışından (70x0.15) yüzde 10.5 yararlanacaktır. (Performans

puanı 100 olsaydı yüzde 15 yararlanacaktı.) Bu durumda %30 enflasyon + %10.5 performans

değerleme olmak üzere kişinin zam artışı %40.5 olacaktır. 100 üzerinden 70 düzeyindeki

performans puanı, kişinin enflasyonun 10.5 puan üzerinde bir artış almasına neden

olmaktadır. Performans değerlemeden sıfır puan alan kişi (bu durum hipotetik olarak mümkün

değildir) enflasyon oranında zam almış olur. Böylece kişi performansının yüksekliği oranında

enflasyonun üzerinde bir zam almış olur. Bir anlama kişi durumunu koruyor, performansını

geliştirmiyorsa ücreti enflasyon oranında artar. Performansı ne kadar yüksek ise o oranda

enflasyon üzerinde zam almış olur.

4 .2. Kariyer Yönetimi

Kariyer yönetimi, kişinin kurum içindeki statüsü itibarı ile yükselme olanaklarının

hazırlanması, uygun kişilerin uygun statülere doğru yönlendirilmesi, gerekli hazırlıkları

yapmalarını içeren zorlu bir uğraştır. Performans değerleme sonuçlan, kişinin iş başarıları,

ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani

kariyer planlaması bakımından da kullanılabilir. Çoğu zaman kurumlarda statü olarak

yükseltilmesi gerektiği halde belirli yerde kalan kişiler vardır. Ya da belirli bir statüye

getirildiği halde orayı benimseyemeyen, başarılı olamayan, mutlu olamayan çalışanlar vardır.

Yerinden, görev tanımından, ilişkilerinden mutsuz olanlar vardır. Tüm bu veriler insan

kaynaklan yönetimi bakımından çok önemlidir. Çünkü iş yerinde mutlu olan kişiler verimli

13

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

olabilirler. Performans değerleme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin

geliştirilmesi daha üst yönetim kademelerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır

4.3. Stratejik Planlama

Stratejik planlama, hemen her işletmede hatta her sosyal kurumda tepe yönetim veya idare

edenler tarafından belirlenen ileriye yönelik varılması planlanan genel amaçlan içerir. Bu

amaçlar insanlar yoluyla gerçekleşeceğinden amaçların paylaşılması gereklidir. Performans

değerleme sistemi her kuruma özel olarak geliştirilerek uygulanır. Aynı yöntem bile farklı

eklemelerle uygulanabilmektedir. Çünkü kurum bünyeleri farklıdır. İşte kurumların kendileri

için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan

uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar kurumun stratejilerinin bir

uzantısıdır. Böylece performans değerleme uygulaması, kurumun strateji bağlamında önem

verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.

4 .4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

İnsan kaynakları yönetimi için eğitim ve bu ihtiyacın belirlenmesi genellikle zordur. Bu

amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygulanır. Ancak çoğu zaman sağlıklı

sonuçlar alınamamaktadır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki

çalışanların başarılan kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir.

İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan

performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel

eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.

4 .5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar

Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli

yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu

için de kullanılması mümkündür. Örneğin sürekli olarak belirli sorunlarını performans

değerleme sonucuna yansıtan kişiler olabilir.

Bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilemeyecek ve kazanılması arzu

edilen elemanlar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir. Aynı kurumun farklı

bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylece sağlanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz

gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve

sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan

görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler.

4 .6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

Performans değerleme çok yönlü yapılmış ise sonuçlan da çok yönlü olacaktır. Özellikle bu

süreçte kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar

duyurulurken fısıltı gazetesi ile yayılanlar, insan kaynakları ve yönetim bakımından

önemlidir. Bu bilgilere yani uygulamaların satır aralarında olup bitenlere duyarlı

olunmalıdır. Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not

edilen görüşlerin insan kaynaklan bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere

ulaşılabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı,

14

İNS

AN

KA

YN

AK

LA

RI

YÖ

NE

TİM

İ | 6

.HA

FT

A

hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir. Bir anlamda

performans değerlemesi uygulaması ile kurumun bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan

kaynakları uygulamaları bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. Performans değerleme

sonuçlarının insan kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır.

4.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma

Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alan da sözleşmelerin yenilenmesi

veya işten çıkarma kararlarıdır. Gerçekten de bu kararlarda tek etken olmasa da performansı

yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede sürekli olarak düşük performans

gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. Ancak

burada işten çıkarma kararında sadece performans değerleme sonuçlarına dayanılması

sakıncalar oluşturacaktır. Bu gibi önemli kararlarda performans değerleme sonuçları birçok

veriden birisi olarak göz önünde bulundurulabilir

SORULAR

1. Birsel performans değerlemesini tanımlayarak sağlayacağı faydaları astlar

(değerlendirilenler), yöneticiler (değerlendirenler) ve oragnizasyon açısından

açıklayınız.

2. Performans yönetim sürecinin aşamaları nelerdir?

3. Performans değerlemede kullanılan yaklaşım ve yöntemler nelerdir?

4. Performans değerleme sonuçlarının nerelerde kullanılmaktadır?

KAYNAKLAR

1. Uyargil C., Adal Z., Ataay İ.D., Acar A.C., Özçelik O., Dündar G., Sadullah Ö.,

Tüzüner L., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları

Yönetimi Anabilim Dalı, Beta Basım A.Ş., İstanbul 2010.

2. Fındıkçı İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.Şti., 7.Baskı,

İstanbul 2009.

3. Gök S., 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım

A.Ş.,1.Baskı, İstanbul 2006.

4. Sabuncuoğlu Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, 1.Baskı, Bursa

2000.

5. Etçioğlu E., İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, Sakarya Üniversitesi, e-

Mühendislik Yönetimi Tezsiz Yükseklisans Programı.