İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - …content.lms.sabis.sakarya.edu.tr/Uploads/69764/29284/2.pdf · İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI Anahtar Sözcükler ve Terimler İnsan
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
SAKARYA ÜNİVERSİTESİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Hafta 02
Yrd. Doç. Dr. Şuayyip ÇALIŞ ve Araş. Gör. Burçin ÇETİN KARABAT
Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi’ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak
hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri
mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
İKY‟deki “açık sistem” anlayışı Wright ve Snell (1998) tarafından geliştirilmiştir.
Açık sistem, süreç sırasında çevrede dönüşüm göstererek elde edilen çıktıları
üretmek amacıyla dönüştürülen girdiler için çevreye bağımlıdır. Wright ve Snell
Açık sistem anlayışı doğrultusunda İKY hem içinde yer aldığı örgütle hem de örgütün içinde bulunduğu çevre ile sürekli bir iletişim olacaktır.
“açık” İKY sistemini, örgütün yetkinlik modeli olarak tanımlamışlardır. Beceri ve
yetenekler çevreden “girdi”, çalışan davranışları “süreç”, çalışan memnuniyeti ve
performansta “çıktı” olarak değerlendirilir. Boselie ve diğ. (2005) geleneksel
boyutu ile İKY‟nin, aralarında açık veya fark edilebilir bağlar olmayan çoklu
soyut/ayrık uygulamalar topluluğu olarak görülebileceğini belirtilmiştir. Buna
karşılık, daha stratejik düşünen sistem yaklaşımının görüşü İKY‟yi ortak
güçlendirilmiş uygulamaların bütünleşmiş ve uyumlu bir bağlamı olarak
tanımlamaktadır. Kepes ve Delery (2007)‟in düşüncesine göre, İKY özelliklerini
tanımlamaya yönelik bakış açısı, İKY sistemleri ve bireysel olmayan İKY
uygulamalarının rekabet avantajı kaynağı olduğu yönündedir. Uyumlu ve şirket
tarafından düzenlenmiş sistemler, örgütün çıktılarında olumlu sinerjik etki yaratan
güçlü bağlantıları şekillendirir.
Şekil 1.1‟de de görüldüğü gibi, bir İKY sistemi, çalışanların yönetiminden yol
gösterici/temel ilkeleri kabul eden ve kapsayıcı değerleri tanımlayan İKY
felsefesini; İKY‟nin gerçekleştireceği çalışmaları açıklayan İKY stratejilerini,
Becker and Gerhart (1996) bu bileşenleri üç grupta sınıflandırmıştır: sistemin
yapısı (yol gösterici/temel ilkeler), politika seçenekleri ve süreçler ve
uygulamalar.
Şekil 1.1 İKY Sistemi
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İK Felsefeleri
İK Stratejileri, Politikaları, Süreçleri, Uygulamaları ve Programları
İnsan Sermayesi
Yönetimi
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk
Organizasyon
Tasarım
Geliştirme
İş / rol
Dizaynı
Kaynak
ayırma
İK
Planlaması
Temin &
Seçim
Yetenek
Yönetimi
Sağlık ve
Güvenlik
Çalışan
Refahı
İK Servisleri
Öğrenme ve
geliştirme
Örgütsel
Öğrenme
Bireysel
Öğrenme
Performans
Değerlendirme
Yönetim
Geliştirme
Bilgi
Yönetimi
Ödül
Yönetimi
İş
değerlendirme
/ ücret yapıları
Kademe ve
Ücret Yapıları
Olası
ödemeler
Çalışan
Menfaatleri
Çalışan
İlişkileri
Endüstri
İlişkileri
YÖNETİMİ
Çalışanların
İsteklerini Dile Getirme
YÖNETİMİ
İletişim
İKY Kavramının Gelişimi
“İnsan Kaynakları Yönetimi” ve “İnsan Kaynakları” terimi, örgütlerde insanları
yönetmekte yer alan süreçlerin tanımı olan “personel yönetimi” teriminin yerini
almıştır. Geçmişte “personel yönetimi” için kullanılan bu tanım, günümüzde
uygulamada İKY ile eş anlamlı olmaktadır. İKY anlayışının gelişim gösterdiği ilk
dönemlerde Armstrong (1987) şunu ileri sürmüştür:
İKY bazı personel müdürleri tarafından unvan değişiklikleri veya yeni
şişede eski şarap gibi görülmüştür. Aslında personel yönetiminin başka
bir isminden ne eksik ne de fazladır, üstünlüğü insanları “kilit bir
kaynak” olarak görmesi, üst yönetimin bunu işletmenin stratejik
planlama sürecinde göz önünde bulundurması olarak görülebilir. Yeni
bir düşünce olmamasına rağmen, buna birçok örgüt yeteri kadar önem
vermemiştir.
Buna rağmen, Guest (1987) ve Storey (1995) gibi araştırmacılar İKY‟yi tekci
(işverenler ile işçilerin aynı çıkarları paylaştığı), bireysel (fikirlerde bağımsız),
yüksek sadakatın hakim olduğu ve stratejik açıdan uyumlu (İK stratejileri ile
işletme stratejilerinin birleştiği) bir yapı üzerine dayandırılmış oldukça farklı bir
model olarak görmüşlerdir. İKY‟nin, geleneksel personel yönetiminden daha
“bütüncül” bir yapıda olduğu iddia edilmektedir. İKY, çalışanların değişken
maliyetlerden ziyade değerli varlıklar olduğunu vurgulamıştır.
İKY Kavramının Kökeni
İKY anlayışı ilk olarak Bakke (1966) tarafından ele alınmıştır. Bakke (1966)‟ya
göre,
yönetimin herhangi bir fonksiyonundaki faaliyetlerin genel türüdür… örgütsel
amaçlar için kaynakları etkili olarak kullanmaktır…. anlama, koruma, geliştirme,
etkili istihdam ve olası güçlerin birleşimi ile ilişkili fonksiyonları, tamamen insan
kaynakları fonksiyonları olarak adlandırılabilir.
Ancak, İKY 1980‟lerde geliştirilen “Eşleşme Modeli” ve Harvard Modeli‟ne
kadar günümüzde geçerli olan anlamıyla ortaya çıkmadı.
İKY personel yönetiminden tamamen farklı bir sistem değildir. Personel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş, yeni roller ve faaliyetler eklenerek genişletilmiştir.
İnsan kaynaklarının
diğer işletme
kaynaklarından
farklı bir şekilde
değerlendirilmesi
gerektiği düşüncesi
1930’lu yıllarda
Hawthorne
araştırmaları
sonucu ortaya
çıkmıştır.
İKY’nin Eşleşme Modeli
İKY anlayışında ilk detaylı açıklamalar Michigan Okul tarafından yapılmıştır
(Fombrun ve diğerleri, 1984). İKY sistemlerinin ve örgüt yapısının kurumsal
strateji ile uyumlu bir şekilde yönetilmesi gerektiğini savunmuşlardır (bundan
dolayı “eşleşme modeli” olarak adlandırılmıştır). Örgütlerin tümünde uygulanan
dört genel süreç veya fonksiyondan oluşan bir “insan kaynakları döngüsü”nün var
olduğunu da açıklamışlardır: seçme, değerlendirme, ödüllendirme ve geliştirme.
Harvard Modeli
1980‟lerde İKY‟nin diğer öncüleri, Boxall (1992)‟ın deyimiyle “Harvard
Modeli”ni geliştiren, Harvard Okulu‟ndan Beer ve diğ. (1984)‟dir. Bu model,
yalnızca tarihsel personel yönetiminin çözebileceği problemlere yönelik şu
inançlarına dayanmaktadır:
Genel müdürler, çalışanların işleri ile meşgul olduklarına ve işletme tarafından
nasıl geliştiklerine yönelik bir bakış açısı oluşturdukları zaman, İKY hedefleri ve
politikaları bu amaçlara ulaşabilir.
Bir odak felsefe noktası veya stratejik vizyon olmaksızın – ki bunları yalnızca
genel müdürler sağlar- İKY‟nin, her biri kendi uygulama şekli tarafından
yönlendirilen bağımsız faaliyetler topluluğu olarak değişmeden kalması
muhtemeldir.
Beer ve Harvard Okulu “Bugün, çok sayıda baskının; örgütün insan kaynakları
bakımından daha kapsamlı, geniş ve stratejik bakış açısı gerektirdiğine
inanılmaktadırlar. Bu baskılar, “insanları yöneten ve değişken maliyetten ziyade
potansiyel varlık olarak gören uzun dönemli bir bakış açısı ihtiyacından dolayı
oluşturulmuştur. Onlar bölüm müdürlerine ait olan İKY ilkelerinin, önemini
vurgulayan ilk kişilerdir. Harvard Okulu, İKY‟nin iki tipik özelliğinden
bahsetmiştir:
1) Bölüm müdürleri İK politikaları ve rekabet stratejileri ile aynı doğrultuda
uyum sağlamak için daha fazla sorumluluk almaktadır.
2) İK‟nın, İK faaliyetlerinin ortak güçlendirme yapma yoluyla nasıl geliştirileceği
ve uygulanacağını yöneten politikaları benimseme misyonu vardır.
İKY Hakkında Endişeler
İKY anlayışı, bir dönem özellikle akademik çevrelerde, tartışmalı bir konu oldu.
Temel endişeler, İKY gerçekleştirebileceklerinde daha fazlasını vaat ettiği ve etik
açıdan şüpheli olduğu inancıydı.
İKY Gerçekleştirebileceğinden Daha Fazlasını Vaat Eder
Noon (1992) İKY‟nin bir model olarak ciddi eksikleri olduğunu “İKY kavramlar
ve önermelerle oluşturulmuştur fakat ilgili değişkenler ve hipotezler açık olarak
biçimlendirilmemiştir. Çok kapsamlıdır… Eğer İKY “model” olarak
adlandırılırsa, yeteneğini açıklama ve tahmin etme beklentilerini yükseltir”
ifadesiyle yorumlamıştır.
Guest (1991), İKY‟nin iyimser ancak aldatıcı ve umut veren belirsiz bir kavram
olduğuna inanmaktadır. Mabey ve diğerleri (1998) işletmenin tüm çalışanları ile
paylaşılan sonuçların (İKY tarafından), gerçekçi olmayan dışında hemen hemen
tamamının yüksek” olduğu sonucuna varmışlardır.
İKY anlayışını uygulamaya koymak; stratejik birleşme, gelişmekte olan uyumlu
ve tutarlı istihdam politikaları ve bağlılık kazanma gerektirmektedir. Bu da,
yönetimin tüm kademelerinde, yüksek karar verme ve yetkinlik düzeyi ve iş
odaklı çalışanların yürüttüğü güçlü ve etkili İK fonksiyonları ile gerçekleşebilir.
Yerleşmiş kurum kültürü ve geleneksel yönetim tutum ve davranışları ile özellikle
kültür çatışmalarının olduğu varsayıldığında bu kriterleri yerine getirmek zor
olabilir.
Gratton ve diğerleri (1999) araştırmalarının temelinde, insan kaynakları yönetimi
alanında retorik ve gerçek arasında, İKY teorisi ve uygulamaları arasında, İK
fonksiyonlarının ne gibi uygulamaları gerçekleştirdiği ve çalışanlar tarafından
bunların algılandığı arasında ve üst yönetimin İK fonksiyonlarının işlevlerine olan
inancı ve bu fonksiyonların gerçekte oynağı rol arasında “ayrışma” olduğuna
kanaat getirmişlerdir.
Onlar bu kararlarında “insan kaynakları yönetiminin hiperbol (mübalağa) ve
retoriğine atıfta bulunmuşlardır. Caldwell (2004), İKY‟nin olması gerektiği için
gerçekleşen vizyon tarafından bilgilendirmiş bitmemiş bir proje olduğuna
inanmaktadır. Yukarıda yer alan yorumlar, İKY‟nin tek parçadan oluşan bir
model olduğu varsayımına dayanmaktadır. Ancak bu durum böyle değildir. İKY
her türlü şekil ve boyuta girebilir. Armstrong (1987)‟un belirttiği gibi bazen, yeni
şişelerde eski şaraptır – personel yönetiminin diğer bir adı. Daha önce İKY
uygulamayan çok sayıda örgütün, sonralarda tam olarak İKY uyguladığını
düşünülmektedir. Bu durumun gerçekleşmesi zordur ve çok şey beklememek
gerekir. Örneğin, değişim için bir “kaldıraç” görevi gören İKY‟nin eğilimi ile
performansa dayalı ücret uygulamasını hızlı bir şekilde benimseyen yönetimlerin
çoğu, genellikle hayal kırıklığına uğramıştır. Buna rağmen, Guest ve Conway
(1997)‟nin yürüttüğü çeşitli toplumsal sınıflardan oluşan ve rastgele seçilmiş 1000
işçiyi kapsayan araştırma, ilgili işletmede İKY‟nin yüksek düzeyde bulunduğunu
özellikle vurgulamıştır. Bu durum, yönetimlerin İKY uygulamalarını
benimsemeyi arzulamak eğiliminde olduğu görüşü ile ters düşmektedir.
İK özelliklerini; eğitim ve geliştirme fırsatları, işletme sorunları hakkında iletişim,
tekil durum, işyerinde taciz ve zorbalık ile ilgili etkili sistemler, işleri ilginç ve
çeşitli yapmak, iç kaynaklardan yararlanma (içerden işe alma), bağlılık
programları, zorunlu işten çıkarmaları engelleme, performansa dayalı
ücretlendirme, kar paylaşımı ve tutum anketlerinden yararlanma gibi konularda
dile getirilen şikayetleri ve artan kişisel kaygıları içeren bir araştırma kapsamında
ele alınmıştır.
İKY’de Etik Anlayışı
Çok sayıda akademisyen, tam anlamıyla ahlaksız olarak nitelendirilmese de
çıkarcı davranış sergileme ile itham edilmektedir. Willmott (1993) örgütün
çalışanlardan yapmalarını beklediği görevlere bağlı olan çalışanlar için ihtiyacı
vurguladığı zaman İKY‟nin “itaat ile kontrol edilen” fırsat kollayan bir model
olarak çalıştığına dikkat çekmektedir. Ortaklığı tavsiye eder ancak gerçek
retoriğin arkasında çalışanları istismar etmektir. Bu durum Keenoy (1990)‟in
söylediği gibi, “koyun postuna bürünmüş kurt” gibidir.
Scott (1994) da İKY‟nin, örgütsel düşünce tarzı ve köle olarak çalışmaları için
etkili beyin yıkama yolları ile çalışanları ortak bir hedef altında birleştiren, zeki
yaklaşımları kullanan hileye dayalı bir model olduğunu düşünmektedir.
Legge (1998) ise şuna işaret etmektedir:
Fortune 500
listesinde yer alan
üretim ve hizmet
işletmelerinde
yapılan çalışmada işletmelerin
%28‟nde
insan kaynakları çalışanlarının etik
yönetiminden
sorumlu olduğu tespit
edilmiştir.
“Ne yazık ki, yoğun rekabetin yaşandığı ve kıt kaynakların olduğu bir dünyada,
kaybeden kişilerin olacağı-çalışanların bir araç olarak kullandıkları- kaçınılmaz
görünmektedir. Hatta bunlar çoğunlukta olabilir. Bu kişiler için, “katı” model
rahatsızlık verici bir deneyim olurken, İKY‟nin “yumuşak” modeli onlar için
önemsiz olabilir.
Halbuki örgütler sonuca ulaşmak için varlıklarını devam ettiriyorlarsa – ki bunu
açık olarak yaparlar- ve bu sonuçlara sadece çalışanlar vasıtası ile
ulaşılabiliniyorsa ki durum gerçekte böyledir-, yönetimin, bu çalışanların bağlılığı
ve performansına yönelik ilgisinin doğal olduğu ve bunun İKY anlayışına
atfedilemeyeceği düşüncesi tartışılması gereken bir konudur- İKY‟ye geçmeden
önce personel yönetiminin eski iyi günlerinde bu görüş hakimdi.
Önemli olan yönetimin çalışanlara sonuçta olarak nasıl davrandığı ve karşılığında
ne sağladığıdır. İKY‟ye karşı olan olan görüşlerin çoğu, bazı akademisyenler
tarafından inancına dayandığını çalışanların çıkarlarına karşı olduğunu yani bunun
yönetim yanlısı olduğunu ifade etmektedir.
Ancak, Guest ve Conway (1997)‟in sonuçlar üzerine işçilerin raporlarını ele alan
çalışması, İK uygulamalarının çoğunun yüksek derecelendirilen açık, dürüst
olduğunu ve yönetimin verdiği sözleri yerine getirdiğini kanıtlamıştır. Çok sayıda
İK faaliyeti ile karşılaşan çalışanlar, aynı zamanda kendilerini daha güvenli
hissediyordu ve işlerinden memnundu. Daha fazla İK uygulamasının
gerçekleştiği örgütlerde de bu çalışma için motivasyon önemli ölçüde yüksekti.
Özet olarak, Guest (1999b)‟in de yorumladığı gibi, çalışanların İK
deneyimlerinden hoşlandığı görünüyordu. Bu bulguların, Mabey ve diğerleri
(1998) gibi akademisyenler tarafından ortaya atılan “radikal eleştiri” görüşüne ve
yukarıda belirtilen İKY‟nin etkisiz, zararlı (yani yönetim yanlısı) veya her iki
özelliği de taşıdığı inancına ters düştüğü görülmüştür.
Bu durumu benimseyenlerin çoğu, İKY hakkında çalışanlardan alınan iyiniyetli
olarak görevden ayrılma raporlarının/söylentilerinin yönetim tarafından
beyinlerinin yıkamanın hakim olduğuna inanmaktadır. Fakat bu görüşü
destekleyen bir kanıt bulunmamaktadır. Diğer taraftan, Armstrong (2000)‟un
belirtmiş olduğu gibi, İKY hangi şartlar altında olursa olsun meydana gelen
değişimler için itibar edilmez veya sorumlu tutulamaz. Örneğin, endüstri
ilişkilerinde çoğulculuktan ünitarizme geçiş hareketinin esinlenme olduğu iddia
edilmektedir. Fakat gazete üretimi, İKY hakkında bir kitap okuması nedeniyle
değil, bir araç olarak “baskı sendika” kontrolunu kırmasından dolayı Murdoch
tarafından Fleet Caddesi‟nden Wapping‟e taşındı.
İKY Hakkında Endişelerdeki Çelişkiler
Guest (1999b) İKY‟ye ilişkin iki çelişkili kaygının var olduğunu öne sürmüştür.
İlki Legge (1995, 1998) tarafından biçimlendirilen, yönetim retoriği çalışanlar
için endişe ifade ederken, gerçekte bunun daha sert olduğunu ifade eden kaygıdır.
Ve Keenoy (1997) HRMism nasıl olduğu hakkında gerçek bulmaca, karşı
konulamaz gibi görünen “eleştiri çürütme” karşısında, etki ve kurumsal varlığı
sağlamıştır. Diğer yazarlar, buna rağmen İKY‟nin işe yaramadığını basitçe
gözlemlemişlerdir. Örneğin Scott (1994), hem yönetimin hem de işçilerin
geçmişlerinin esiri olduklarını ve onların geleneksel düşmanca yönelimlerden
uzaklaşmayı çok zor bulduklarırnı belirtmiştir. Fakat bu iddialar çelişkilidir.
Guest (1999b) İKY‟ye, ciddi “eleştiri analizi”nin yapılması gerektiğini, modelin
aynı zamanda uygulamaya yönelik olmadığı ve etkisiz olduğu iddia edilen temel
tehlike (her zaman açık bir şekilde yapılmadığından dolayı tehlike olduğunu
düşünmek) olarak görmenin zor olduğuna dikkat çekmiştir.
İKY’nin İçeriği
İKY süreçleri, örgütün iç ve dış çevresi kapsamında gerçekleşmektedir. Eğer İKY
uygulayıcıları, dış çevrede meydana gelen olayların şirket politikaları ve
uygulamaları üzerindeki etkilerini analiz edebilirlerse güvenilirlik kazanacaklar
ve örgüte daha büyük bir stratejik katkıda bulunacaklardır. Örgütün “neleri”
gerçekleştirdiği ve örgütün iç ve dış çevresine bağlı olarak büyük ölçüde “neleri”
gerçekleştirmesi gerektiği konusunda bilgi edinmeye gereksinim duyarlar. Bu
bağlamda “Durumsallık Teorisi”ni ele alınması gerekir.
Durumsallık Teorisi
Durumsallık Teorisi bize İK departmanın rolünü tanımlayan İK amaçlarının,
politikalarının ve stratejilerinin, faaliyetlerin ve analizlerin listelerinin örgütün
durumu ile ilgili olması kaydıyla geçerli olabileceğini anlatmaktadır. Legge
Çevre; bireyin, işletmenin ya da toplumun yaşamını etkileyen ekonomik, sosyal, kültürel, teknolojik, siyasal, fiziksel vb. koşulların toplamıdır.
(1978) “Personel Yönetiminde Güç, İnovasyon ve Problem Çözümü” isimli
kitabında durumsallık yaklaşımının personel yönetimine uyarlanabileceğini, yani,
“politikaların tasarı ve uygulamalarının karşılaştırılabileceğine veya bunun
belirtilmiş örgütsel gereksinim ve koşullara bağlı olduğunu ”belirten ilk
eleştirmendi. Paauwe (2004)‟un açıkladığı gibi, şirketin büyüklüğü, yaşı,
teknolojisi, sermaye yoğunluğu, sendikalaşma derecesi, endüstri/sektör sahipliği
ve konum gibi etkilere göre Durumsallık Teorisi, ilgili bağımsız değişkenler (
örneğin İKY politikaları ve uygulamaları) ve bağımlı değişkenler (performans)
arasındaki ilişkinin değişiklik gösterebileceğini ifade etmiştir. Durumsallık teorisi,
“uyum” kavramı ile ilişkilidir. – Örgütün İk stratejileri, politikaları ve
uygulamaları ile iç ve dış çevre kapsamında örgütün işletme stratejileri arasındaki
uyumu sağlamaya gereksinim vardır.
İçeriksel Faktörler
İK politikaları ve uygulamalarını etkileyen bağlamsal/içeriksel faktörler, örgütün
iç ve dış çevresini oluşturmaktadır.
Dış Çevre
Dış çevre; sosyal, politik, yasal ve ekonomik büyüme ve rekabetten doğan
baskılardan oluşmaktadır. Ürün ve hizmet sektöründeki küresel rekabet
artmaktadır. Bu durum, uluslar arası ticaret engellerinde yer alan kolayca transfer
edilebilir teknoloji ve küçülme/iskonto ile desteklemektedir. Müşteriler, uluslar
arası rekabet yoluyla ulaşılan yeni standartlardan fazlasını talep etmektedir.
Örgütler ise “müşteri odaklı” olma, tepki verme süresini hızlandırma, kaliteye
önem verme ve iyileşmeyi sürdürme, yeni teknolojilere girişi hızlandırma, daha
esnek çalışma ve “maliyetleri düşürme” yolu ile rekabete tepki gösterirler. Baskı;
işletmeler için, yalın ve ortalama / zor bir iş için hazırlıklı, küçülme (işten çıkarma
yolu ile işgücü kaybı) ve yönetim ve denetimdeki (supervision) kademeleri
çıkarma halinde olmuştur. Onlar, çoğalan periferik işçiler (taşeron ve geçici
işçiler) ve dışarıdan karşılanan „outsourcing‟ çalışma şekli ile kalıcı olarak temel
işçilerin azalmasına neden olmaktadır.
İç Çevre
İç çevreye yönelik aşağıda yer alan görüşler İK politikalarını ve uygulamalarını
etkilemektedir:
o İşletmenin veya örgütün türü – özel sektör, kamu veya vakıflar; üretim veya
hizmet işletmesi
o Örgütün büyüklüğü
o Örgütün yaşı veya vadesi
o İşlerin nasıl organize olacağını, yönetileceğini ve gerçekleştirileceğini belirleyen
işletmenin teknoloji veya ana faaliyetleri
o Ne tür kişilerin çalıştığı (örneğin profesyonel kadro, bilgi işçileri, teknisyenler,
yöneticiler, üretim işçileri, satış ve müşteri hizmetleri çalışanları).
o Örgüt kültürü- İnsanların davranışlarını ve yaptırılan şeyleri çeşitli yollarla
şekillendirilen değerlerin, normların, inançların, davranışların ve varsayımların
belirlenmiş modeli.
Etik Boyutu
Boxall ve diğerleri (2007)‟nin belirttiği gibi “ İKY‟“ticari çıktıları” (genellikle
“olur durumu” olarak adlandırılır) desteklemeye gerek duymazken, “sosyal
meşruiyet” için örgütsel gereksinimleri sağlama amacıyla varlığını
sürdürmektedir. Bu, sosyal sorumluluğa alıştırma, yani çalışanların çıkarları için
kaygılanma (refah) ve toplumda ve örgütteki insanların ihtiyaçları bakımından
etik davranma anlamına gelmektedir.
Örgüt içinde şunlara gereksinim vardır:
o Çalışanlar için sağlanan görevlendirme, öğrenme ve geliştirme fırsatları açısından
insanlara eşit davranmak
o İnsanlara “prosedürel adaletin” prensiplerine göre davranmak (Adams, 1965 ve
Leventhal, 1980), yani ödüllerin çalışanların desteklerine göre dağıtılması ve
çalışanlara verilen sözlerin yerine getirilmesi).
Etik değerlerin oluşturulması
işletmelerin
paydaşları arasında güven ilişkisini
oluşturur, iç ve dış
çevresinde ilişkilerin sağlıklı
yürümesi açısından
oldukça önemli
rol üstlenir.
o İnsanlara “doğal adaletin” prensiplerine göre davranmak, yani kişiler ulaşmaları
beklenen standartları ve uymaları beklenen kuralları bilmeli; onlara nerelerde
başarısız olduklarını hangi kuralları ihlal ettiklerini belirten açık bir gösterge
verilmeli; görevini kötüye kullanmasına neden olan olaylar dışında, disiplin cezası
verilmeden önce hatasını düzeltmesi için bir şans vermek
o İnsanlara üretimin sadece faktörleri gibi davranmaktan kaçınılmak
o Ticaretle uğraşmanın yanı sıra çalışanların mutluluğu ile ilgilenmek
o Mümkün olduğu kadar istihdam güvenliği sağlamak
o Sağlığı koruyan, çalışanlar için güvenli ve stresi en aza indirgeyen bir çalışma
ortamı sağlamak
o Çalışanların yaşamları ve işleri arasında makul bir denge sağlamak için onların
çıkarları doğrultusunda hareket etmek
o İşyerindeki zararlı uygulamalara karşı çalışanları korumak (örneğin zorbalık,
rahatsız etmek, ayrımcılık yapmak)
İKY Uygulamaları – Öğrenme Kilit Noktaları
İKY’nin Hedefleri
o İnsanlar aracılığıyla örgütün başarıya ulaşabilmesini sağlamak
o Örgütün etkinliğini ve yeteneğini artırmak
o Sosyal sorumluluk uygulamaları aracılığıyla örgütteki insanların hakları ve
ihtiyaçları ile ilgilenmek
İKY Politikasının Hedefleri (GUEST‟e Göre)
o Stratejik birleşme
o Yüksek sadakat
o Yüksek kalite
o Esneklik
İKY’nin Özellikleri
o Çeşitlilik ( katı ve yumuşak)
o Stratejik
o Ticari yönelim
o Ortaklığa odaklanma
o Tekci bakış açısı
o İnsanlara varlık veya insan sermayesi olarak davranma
o İş değerlerine odaklanma
o Örgüt-merkezli yönelim
İKY Bir Model Olarak Nasıl Gelişti
1980‟lerde Harvard Modeli ve Eşleme Modeli şeklinde ortaya çıkmıştır.
İKY Hakkında İfade Edilen Endişeler
o Gerçekleştireceğinden daha fazlasını vaat etmek
o Çıkarcı- “itaat ile kontrol edilen” (Willmott);
o Yönetim yanlısı
İKY Faaliyetlerinin İçeriği
İKY uygulamaları, örgütsel faaliyetlerin koşullarına - yani örgütün iç ve dış
çevresine- bağlıdır.
İKY’nin Etik Boyutunu Değerlendirme
İKY‟nin mutlaka sosyal sorumluluk uygulamalarını gerçekleştirmesi gerekir –
bunun çalışanların çıkarları (refahı) ile ilgili olması ve toplumun ve örgütte
çalışanların ihtiyaçlarını etik açıdan dikkate almak gerekmektedir.
ÖRNEK OLAY
ABC A.Ş. 1980 yılında kurulmuş olan ve ambalaj sektöründe plastik ambalaj
üretimi yapan bir işletmedir. Mehmet Bey, şirketin kurucusu ve genel
müdürüdür. Mehmet Bey, şirket kuruluşunun ilk yıllarında üretim, finans,
pazarlama ve muhasebe gibi temel bölümleri oluşturmuş ve personelle ilgili
faaliyetleri yönetmek amacıyla personel birimini kurmuştur. Bu birimin temel
amaçları, ücretleri hesaplamak ve ödemelerini yapmak, çalışma saatlerini tespit
etmek, mevcut işgücünün sevk ve izin işlemlerini takip etmek, yeni personel
alımlarını/işten çıkarmalarını gerçekleştirmek ve çalışanların emeklilik işlemleri
gibi rutin işlemleri takip etmekti. Personel birimi sadece personelin yaptığı işi
düşünerek hareket etmeye başlamıştı, bireysel ihtiyaçları düşünmüyordu. Son
yıllarda yaşanan hızlı ve plansız büyüme beraberinde ciddi sorunları da getirmişti.
Mehmet Bey bu durumdan çok tedirgindi. İşgücü maliyetleri, işgücü dönüşüm
oranları, ücret tatminsizliği ve iş kazaları artmış; bunlar beraberinde kalite,
verimlilik, çalışanların işe bağlılığı ve motivasyonunda azalışları getirmişti.
Mehmet Bey bu sorunların çözümünde mevcut yönetim kadrosunun yetersiz
olduğunu ve bu sorunlarla uğraşmaktan kendi görevlerine yeterince zaman ve
emek ayıramadığını düşünmektedir. Bu sorunların çözümünü düşünürken aklına
geçen gün gazetede gördüğü “İnsan Kaynakları Yöneticisi” ilanı gelir. Alanında
iyi eğitim görmüş ve günümüz yönetim teknikleri hakkında bilgi sahibi bir
yöneticinin sorunların çözümüne yardımcı olacağına inanmıştır. Personel birimini
kaldırarak yerine, müdürlük statüsünde İK birimini kurmaya karar verir. Yakın bir
arkadaşının oğlu olan ve daha önce üretim bölümünde şeflik yapmış Erdem Bey‟i
İK biriminin başına getirir. Mehmet Bey, bu durumu bölüm müdürlerine
açıkladığında beklenmedik bir tepki ile karşılaşır. Müdürler İK biriminin
kurulmasına gerek olmadığını, sorunları üstesinden kendi kendilerine
gelebileceklerini ifade ederler.
Sorular
1) Personel biriminin kapatılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz?
2) Mehmet Bey‟in yerinde olsaydınız siz ne yapardınız?
3) Yeni kurulacak İK bölümü için önerileriniz nelerdir?
İK Tanımları
Tanım Kaynak
İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt ve çalışanları –insan kaynakları-
arasındaki ilişkilerin doğasını etkileyen bütün yönetim kararlarını ve
faaliyetlerini içerir.
İşletme stratejisine İKY’yi uyumlandırma yoluyla ekonomik getirileri en
üst düzeye çıkarma yöntemidir.
Yönetim ve bu sürecin her yönü tamamen örgütün tüm insan kaynakları
yönetimi ile bütünleşmiş olan örgütün insan kaynaklarının geliştirilmesi
için stratejik, uyumlu ve geniş kapsamlı bir yaklaşım, aslında bir
ideolojidir.
Belki de İKY, basit bir ifade ile örgütün çıkarları doğrultusunda
çalışanların en iyi şekilde nasıl yönetileceğine ifade etmektedir.
Düşünce ve uygulamanın farklı yapısı, personel yönetimi ile örgütün ana
yönetim faaliyetlerini daha yakından entegre etmek amacıyla zayıf bir
endişe tarafından birleştirilmiştir.
İnsan kaynakları yönetimi, istihdam sözleşmesi ile çalışma kapasitesi ve
onların uygulamaları arasında varolan boşluğu çözmeye çalışan, bir
söylem ve güç teknolojisidir.
İnsan kaynakları yönetimi, iş yönetimi için son derece kararlı ve
yetenekli işgücünün stratejik geliştirilmesi yoluyla, kültürel, yapısal ve
personel tekniklerini entegre bir dizi şeklinde kullanarak rekabet avantajı
elde etmek isteyen kendine özgü bir yaklaşımdır.
İKY strateji geliştirme yoluyla rekabet avantajı elde etmeyi isteyen
çalışan yönetimi özgün bir yaklaşımıdır.
İK’yi nitelikli işgücünü işletmeye çekme ve uzun dönemli çalışmalarının
sağlayan bir örgütsel fonksiyon olarak tanımlamak mümkündür.
Günümüzdeki karmaşık çevre, örgütün başarısının büyük bir katkı
sağlayacak misyonunu yerine getirir.
Beer ve diğ., 1984, s,l
Keenoy, 1990, s.3
Armstrong, .1992, s.9
Armstrong, 1994
Goss, 1994, s. 1
Townley, 1994, s. 138
Storey, 2001, s,6
Cascio, 1998, s. 2
American
Management
Association ,2000,
s. 18
İnsan Kaynakları Yönetimi; örgütsel hedeflere ulaşabilmek amacıyla
insan kaynaklarının etkili ve verimli bir biçimde kullanılmasını
sağlayacak şekilde, bir sistem bünyesinde örgütün tasarlanması olarak
tanımlanabilir
İnsan Kaynakları Yönetimi, organizasyon için en etkili işgücünü
bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak amacıyla ortaya
konan faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tanımı için üç tip yaklaşım mevcuttur.
Bunlar:
a. Genel olarak insan kaynakları yönetimini personel yönetimine
verilen yeni bir ad olarak ele alan yaklaşımlar
b. İnsan kaynakları yönetimini personel yönetiminden farklı görüp,
insan kaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması
gerektiğini, kuram geliştirmenin de sosyal bilimlere
dayandırılarak mümkün olabileceğini ileri süren yaklaşımlar
c. Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı
İnsan Kaynakları Yönetimi; işgören gereksiniminin belirlenmesi, işgören
ilanlarının yapılması ve uygun işgörenlerin seçilerek kurum kültürüne
alıştırılmalarından, işgörenlerin motivasyonu, performans
değerlendirmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası
ilişkilerin ve iletişimin sağlanması, yönetim – organizasyonunun
geliştirilmesi, yeniden yapılanma sağlıklı bir kurumsal iklimin oluşması,
“biz” duygusunun gelişmesi, çalışanların eğitimi ve gelişmesine kadar
birçok uygulamayı kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), insanların işgören olarak nasıl
yönetilmeleri gerektiği konusunda yeni bir düşünce tarzıdır. İKY,
örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için insan kaynağını
yönetme ve kontrol etme üzerine yoğunlaşmaktadır
İnsan Kaynakları Yönetimi’ni herhangi bir örgütsel veya çevresel
ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak
şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve
çalışmaların tümü olarak tanımlayabiliriz.
İnsan kaynağının yönetimi bu kaynağın rekabetçi ortamlarda üstünlük
sağlamak için kullanılabilecek temel bir potansiyel olarak ele alınması
ve en etkin, etkili ve verimli bir şekilde değerlendirilmesidir.
İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların rekabet ortamında çeşitli
avantajlar elde etmeye çalıştıklarını dikkate alarak, örgüt stratejilerinin
insan kaynakları uygulamalarıyla birleştirilmesi ve insan kaynakları
uzmanlarının, hem verimlilik hem de hakçalık hedeflerine ulaşmak için
örgütlerdeki yöneticilerle işbirliği yapmaları gerektiği fikrini
içermektedir
Mahtis ve
Jackson, 2000, s.4
Daft, 1994, s.398
Guest, 1989, s.48-
51
Fındıkçı, 2000, s.
12.
Bingöl, 2006, s.5
Kaynak ve diğ.,
2000, s. 16
Yüksel, 2003, s.3
Ergin, 2002 s.16
İKY Modelleri (Özet)
Michigan Modeli
Katı İKY yaklaşımı kapsamında ele alınan Michigan modeli, Fombrun ve arkadaşları
tarafından gerçekleştirilmiştir.
Model; çalışanları işletme stratejilerini gerçekleştirmede kullanılan bir araç olarak görmesi ve
çalışanların rasyonel kaynaklar olarak değerlendirilmesi açısından katı İKY yaklaşımı
kapsamında değerlendirilir.
Michigan yaklaşımının temel kavramı olarak; çalışanların seçimi, değerlendirilmesi, başarı
seviyeleri ve ödül, ücret ve geliştirme kavramları ön plana çıkmıştır. Bu kavramlarla ilgili
stratejiler ile örgüt stratejileri arasında bağlantı kurarak bu stratejiler arasında “stratejik
eşleştirme” yapılması İKY’nin temel işlevi olarak değerlendirilmektedir.
Bu yaklaşım, İKY stratejisi ile işletme stratejisi arasında sıkı bir ilişki kurulması gerektiği,
örgütün amaçlarına ancak bu varsayım ile ulaşabileceği inancına dayanmaktadır. (Şekil)
Fombrun’un Strateji Yaklaşımı
Kaynak: Fombrun ve diğ. 1984; Yasemin Özdemir s. 107
Modelde vurgulanan bu temel yapı, stratejik İKY yönündeki bir gelişmenin de göstergesi ya
da adımı olarak kabul edilebilir. Model yukarıda ifade edilen temel yapıdan hareketle İKY’yi
etkileyen içsel ve dışsal faktörleri ve bunlar arasındaki ilişkiyi dikkate alan bir düşünceyi
vurgulamaktadır. Bir işletme misyonunu ve işletme stratejisini, örgüt yapısını belirledikten
sonra İKY politik, ekonomik ve kültürel faktörlere de uygun olacak şekilde yapılandırılmalı
ve genel yapı ile bütünleştirilmelidir (Pinnington ve Edwards, 2000; aktYasemin Özdemir, s.
107). Modelde ifade edilen yapı şu şekilde özetlenebilir:
İK Stratejisi İşletme Stratejisi İKY Sistemleri
Stratejik Yönetim ve Çevresel Baskılar
Aşağıdaki şekilde örgütsel strateji ile ilişkilendirilen İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
yeri gösterilmiştir.
İnsan Kaynakları Döngüsü
Kültürel
Güçler Ekonomik
Güçler
Politik
Güçler
Örgüt
yapısı
Misyon
ve
Strateji
İnsan
Kaynakları
Yönetimi
Performans Seçme Değerlendirme
Ödüller
Geliştirme
İşletmelerin büyüme ve gelişmesi, sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmeleri için çevre
ile belirli bir uyum ve ahenk içinde olmaları gereklidir. Bu bağlamda organizasyonların
değişimi ve çevre koşullarına uyumlarını inceleyen bazı yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlar
arasında sıklıkla tartışılan yaklaşımlardan birisi örgütsel strateji yaklaşımıdır. Örgütsel strateji
veya stratejik yönetim yaklaşımına göre, organizasyonlar üst kademe yönetimlerinin formüle
ettiği stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sağlarlar. Bu doğrultuda üst kademe yönetim,
işletmeleri etkileyen çevresel koşullardaki değişmeleri sürekli izler, bu değişmelerin ne gibi
fırsatlar yarattığını veya ne gibi tehlikeleri beraberinde getirdiğini saptamaya çalışır1.
Şekilde İnsan Kaynakları Yönetimi dahilinde faaliyetlerin nasıl bütünleştirileceği ve örgütsel
stratejiyi desteklemede nasıl tasarlanacağı gösterilmiştir. Bu modelin kuvvetli yönü seçme,
değerlendirme, geliştirme ve ödülün, istenen çalışma performansı üzerinde karşılıklı olarak
nasıl uyumlandırılacağını gösteren basit bir kavramsal çatı sunmasıdır2.
Model yapısının “eşleşme modeli” ile benzerlik taşıdığı görülmektedir. İK sistemlerinin de bu
faktörleri göz önüne alarak tasarlanması gerekir.
Harvard Modeli
Harvard Modeli, genel olarak iki perspektiften oluşmaktadır:
a. İK sistemi
b. İKY bölgesi haritası
Model, insan kaynaklarının, yönetimin bütün karar ve faaliyetlerine işletme ve insan
kaynakları arasındaki ilişkiyi yansıtacak biçimde dahil edilmesi olarak nitelenmiştir. Modelin
temel önerisi işletme yöneticilerinin İKY ile ilgili daha fazla sorumluluk alması yönündedir.
Modelin bir diğer önerisi işletmede sendikalaşma oranına, büyüme/küçülme durumuna ya da
yönetim tarzına bakılmaksızın yöneticilerin aşağıdaki şekilde aralarındaki ilişki açıklanan – 4
temel İK konusu ile ilgilenmeleri yönündedir. (Beer ve diğ. 1984, akt, Yasemin 103)
1 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta Yayınları, 2003, s. 353-356
2 Keçecioğlu, a.g.e., s.76
İnsan Kaynakları Sistemi
İK sistemi, işçi-işveren ilişkilerini ve insan kaynakları yönetimini (o dönemde personel
yönetimi idi) dört İK konusu açısından incelemiştir. Bu konular; çalışan etkisi, İK iş akışı,
ödüller ve iş sistemleridir.
Çalışan etkisi yönetimin yetki, sorumluluk ve gücü ne ölçüde ve kimlere devrettiği ile
ilgilidir. İnsan kaynakları akışı, çalışanların işletmeye alınması ya da işten çıkarılması ve
işletme içindeki hareketleri ile ilgilidir. Bu unsur; temin ve seçim, terfi, işten çıkarma, iş
güvenliği, kariyer geliştirme gibi İK konularını kapsamaktadır. Harvard modeli bu unsurla
ilgili olarak yöneticilerin ve İK uzmanlarının, işletmenin stratejik ihtiyaçlarına uygun bir İK
akışı oluşturmalarının gerekliliğini savunmaktadır. Bir diğer unsur ise ödül sistemleridir ve
ödül sistemleri işin kendinden kaynaklanan başarı, katılım, kendine güven, motivasyon ve
tatmin gibi içsel faydalar ile ücret, ikramiye, izin, esnek çalışma saatleri ve sağlık güvencesi
gibi dışsal faydaları kapsamaktadır. İK ihtiyaçlarını dikkate alacak şekilde İK’nın işletme
stratejisinin, yönetim felsefesi ve İK politikaları ile uyumlu olacak şekilde ödül sisteminin
oluşturulmasına dahil edilmesi önerilmektedir. Son olarak iş sistemleri ise işletmenin bütün
hiyerarşik düzeylerinde işin daha etkin ve verimli bir şekilde sağlayacak şekilde İK’nın,
bilginin, faaliyetlerin ve teknolojinin düzenlenmesi çalışmalarını kapsamaktadır. Harvard
modeli bu 4 unsurun işletmedeki çalışma ilişkilerinin bütün taraflarını memnun edecek
şekilde ve İKY etkinliğini sağlayacak şekilde bütünleştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır
(akt Yasemin s. 103-104, Pinnington ve Edwards, 2000: 6-7)
ÇÇaallıışşaann EEttkkiissii
İş
Sistemi
İK Akışı Ödüller
Yönetimin üstünlüğü olmasına karşın bu model hissedarlar, çalışma grupları gibi diğer
paydaşlara İKY politikalarının oluşturulmasında söz hakkı vermektedir.
“İKY Bölgesi” Haritası ise, İK’nın dış çevre ve organizasyon içindeki işlerle sıkı bağlantısını
gösterir.
Harvard modeli ile İKY politikasının tercihlerinin belirleyicileri ve sonuçları ile ilgili bir
harita sunulmakta ve İKY’nin başarısı için kritik önemi olan bağlılığı geliştirecek sistemlerin
tasarlanmasını ele almaktadır. Modelde 5 unsur arasındaki ilişki esas alınmıştır: paydaşların
çıkarları, durumsal faktörler, İKY politikası tercihleri, İK çıktıları ve uzun vadeli sonuçlar.
(akt. Yasemin s. 104, Beer ve diğ., 1984)
“İKY Bölgesi” Haritası
Guest Modeli
Paydaşların
Çıkarları
Paydaşlar
Yönetim
Çıkar Grupları
Hükümet
Toplum
Sendikalar
İKY Politikası
Seçenekleri
Çalışan etkisi
İnsan Kaynakları
akışı
Ödül sistemleri
İş sistemleri
Durumsal
Faktörler İşgücünün
özellikleri
İşletme stratejisi
ve koşulları
Yönetim
felsefesi
İşgücü Piyasası
Sendikalar
Görev için
kullanılan
teknoloji
Yasalar ve
sosyal değerler
Uzun Vadeli
Sonuçlar
Bireysel
Refah
Örgütsel etkinlik
Sosyal refah
İK Çıktıları
Bağlılık
Yetkinlik
Uyum
Maliyet-etkinliği
Esnek İKY kapsamındaki bu model İngiltere’deki İK anlayışını yansıtacak şekilde Guest
tarafından geliştirilmiştir. Guest modeli, Harvard modeline benzer yapıdadır bu benzerlik her
iki modelin de İKY politikalarını ve esnek İKY yaklaşımını savunmasından
kaynaklanmaktadır. Personel Yönetimi ve İKY karşılaştırmasında İKY’nin Personel
Yönetimi’nden farklı olarak tekci, bireysel ve yüksek güvene dayalı çalışma ilişkileri, içsel
kontrol, organik ve adem-i merkezi yapı gibi özellikleri de vurgulanmaktadır. (akt Yasemin s.
116, Bratton, 2007:24)
Guest modeli, İKY uygulamalarındaki entegrasyonun bireysel başarı sağlamada ve örgütsel
performansın artırılmasında önemli katkılar sağlayacağını vurgulamaktadır (Bartton, 2007)
Guest’in İKY Modeli
İKY
Stratejisi
İKY
Uygulamaları
İKY
Çıktıları
Davranışsal
Sonuçlar
Performans
Sonuçları
Finansal
Çıktılar
Farklılaşma
(İnovasyon)
Odaklanma
(Kalite)
Maliyet
Liderliği
(Maliyetleri
azaltma)
Seçme
Eğitim
Değerlendirme
Ödüller
Katılım
Statü ve
güvence
Bağlılık
Kalite
Esneklik
Çaba/motivasyon
İşbirliği
Katılım
Örgütsel
Vatandaşlık
Yüksek:
Verimlilik
Kalite
İnovasyon
Düşük:
Devamsızlık
İşgücü devir
oranı
Çatışma
Müşteri
şikayetleri
Karlılık
Yatırımın
geri dönüşü
(ROI)
Warwick Modeli
Warwick modeli, Harvard modeline yöneltilen eleştirilen bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Dış çevre, iç çevre, işletme stratejisinin içeriği, İKY çevresi ve İKY içeriği bu modellde
ilişkisi dikkate alınan temel unsurlardır. İşletme stratejisi ve İKY uygulamalarını dikkate alan
model, içerik ve genel kapsam açısından bu unsurların değişimini ve etkileşimini