- ﺔﺴﺳﺆﻤﻟﺍ ﻲﻓ ﺕﺍﺀﺎﻔﻜﻟﺍ ﻞﻣﺎﻋ – …dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/4199/1/slimane-aicha.mag.pdf · ﺮــﻜـﺸﻟﺍ ﻞﻳﺰﺠﻟﺍ

اجلمهوريـة اجلزائريـة الدميقراطيـة الشعبيـة يمالتعل وزارة العلمي والبحث العايل

ةـجامع د ـر بلقايـأيب بك -تلمســـان-

ةـيكل يةاالقتصاد العلوم والتسيري ادرة األفراد وحوكمت الشركات : مدرسة الدكتوراه

رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجيستر يف علوم التسيري تسيري املوارد البشرية : صـختص

دور تسيير الموارد في تحقيق الميزة التنافسية - عامل الكفاءات في المؤسسة –

بالمطاحن الكبرى للظهرة مستغانمدراسة حالة *

: تحت إشراف : الطالبة إعدادمن

كرزايب عبد اللطيف . د * سليمان عائشة *

أعضاء لجنة المناقشة :رئيسا جامعة تلمسان التعليم العالي أستاذ بندي عبد اهللا عبد السالم . د.أ

مشرفا جامعة تلمسان ر ضأستاذ محا كرزابي عبد اللطيف . د ممتحنا جامعة تلمسان محاضرأستاذ بودالل علي.د ممتحنا جامعة تلمسان تاذ محاضر أس شليل عبد اللطيف.د

2011/ 2010: السنة الجامعية

إهــداء

اهدي هذا العمل المتواضع إلى والدي الكريمين

إلى أمي بحر العطاء و إلى أبي العزيز و الغالي الذي سهر على تعليمي

.أطال اهللا في عمركما الالمتناهي

منال، سمية ، خديجة: إلى أخواتي

سيد احمد ،حبيب: إلى إخوتي

"تسيير موارد بشرية "تخصص هإلى كل طلبة مدرسة الدكتورا

تنسى ال أياما معهم وقضيت الحياة، درب في بهم التقيت إلى كل الذين .ذاكرتي في خالدة وستبقى

.إلى كل من هو أهل للتقدير و االحترام و اإلهداء

الشـكــر

الجزيل بالشكر أتوجه كلها، نعمه على والثناء وجل عز المولى شكر بعد

:إلى الجميل والعرفان الكبير والتقدير

تفضله على "كرزابي عبد اللطيف"الدكتور األستاذ الكريم أستاذي

على توجيهاته وإرشاداته ، وعلى البحث، هذا على اإلشراف

.مستغانم والى كل أساتذة جامعة تلمسان و

بمستغانم و على رأسهم مدير الموارد " متيجي"عمال مؤسسة إلى كلو

.حبيب علي البشرية السيد

لبحثي مناقشتهم شرف سأنال الذين المناقشة، لجنة أعضاء كل

والعرفان الشكر كل مني فلهم هذا،

.بعيد أو قريب من البحث هذا في ساهم من و إلى كل

فهرس احملتوايات

إهـــــداء ــر ـشكــ

فهــرس احملتــويات و األشكال ـداول اجل ـرسفه

و - ا.......................................................................مقـــدمة عـــامة

44 - ......1.الكفاءاتموارد املؤسسة و ،امليزة التنافسية مفاهيم عامة حول: الفصل األول 02 ................................................................................. متهـــيد

03 .....................................................امليزة التنافسية: ملبحث األول ا 03............................... ..................تشخيص بيئة املؤسسة : املطلب األول

06 ......................................... اإلطار أملفاهيمي للميزة التنافسية : املطلب الثاين

07 .............................................أمهية و أبعاد امليزة التنافسية : املطلب الثالث

09........................................األسس العامة لبناء امليزة التنافسية : الرابع املطلب

التنافسية امليزة حمددات :املطلب اخلامس ..................................................12

14................................................طبيعة موارد املؤسسة : املبحث الثاين 14..........................................اجلذور االقتصادية ملفهوم املوارد : املطلب األول

17 ..............................ماهية املوارد الداخلية للمؤسسة و خصائصها : املطلب الثاين 20......................................................... تقسيمات املوارد: املطلب الثالث

26..........................................................املوارد البشرية : املطلب الرابع 28 ..... ...........................................مدخل إىل الكفاءات : املبحث الثالث

28................................................اإلطار املفاهيمي للكفاءات : املطلب األول

34..................................................تصنيف و ترتيب الكفاءات: املطلب الثاين

41......................................عالقة الرأس املال البشري بالكفاءات : املطلب الثالث 44............................................................................خالصـــة

88- 45..............تسيري املوارد البشرية مدخل لصناعة الكفاءات : الفصل الثاين 46.................................................................................... متهـــيد

47................املسار النظري و اإلطار املفاهيمي لتسيري املوارد البشرية:املبحث األول البشرية املوارد لتسيري والعملي النظري التطور: املطلب األول

...........................47

املوارد لتسيري أملفاهيمي اإلطار: املطلب الثاين

53....................................البشرية

56....................................البشرية املوارد تسيري وفلسفة طبيعة: املطلب الثالث 61......................التسيري االستراتيجي للموارد البشريةالتحول حنو : املبحث الثاين

61................................................التسيري االستراتيجي : : املطلب األول 64...............................طبيعة التسيري االستراتيجي للموارد البشرية: املطلب الثاين 69.............................مناذج التسيري االستراتيجي للموارد البشرية : املطلب الثالث

72.............ممارسات تسيري املوارد البشرية مدخل لصناعة الكفاءات : املبحث الثالث 72.......................املقومات املطلوبة يف مسؤويل إدارة املوارد البشرية : املطلب األول

73..................................................ختطيط املوارد البشرية :املطلب الثاين

78...........................................................تقييم األداء :املطلب الثالث

80......................................................التدريب و التنمية :املطلب الرابع 88........................................................................... خالصـــة

130 - 89.......................تسيري الكفاءات و امليزة التنافسية : الفصل الثالث 90....................................................................................متهـــيد

91....................................................تسيري الكفاءات : املبحث األول 91................................................مقاربة تسيري الكفاءات : املطلب األول

92................................................مفهوم تسيري الكفاءات : املطلب الثاين

96..............................................تسيري الكفاءات أبعاد: املبحث الثاين 96..................................تشخيص الكفاءات الفردية و اجلماعية : املطلب األول

99.....................................................استقطاب الكفاءات : املطلب الثاين

103...................................تنشيط و تفعيل الكفاءات باملؤسسة : املطلب الثالث

116...................................................االحتفاظ بالكفاءات: املطلب الرابع

121........................دور تسيري الكفاءات يف دعم امليزة التنافسية : املبحث الثالث

121..........................دور الكفاءات يف حتقيق التميز باجلودة الشاملة: املطلب األول

123....................................أمهية اإلبداع يف حتقيق امليزة التنافسية: املطلب الثاين 130..........................................................................خالصـــة

171-131................واقع تسيري الكفاءات باملؤسسة اجلزائرية : الفصل الرابع 132..........................................................................متهيــد 133....................................احلالة دراسة يف املتبعة املنهجية: املبحث األول

133.......................................... أسباب اختيار دراسة احلالة: املطلب األول

133...............................................منهجية الدراسة امليدانية: املطلب الثاين

133.............................................العلمية املادة مجع مصادر: املطلب الثالث

134..........................................امليدانية البيانات مجع أدوات: املطلب الرابع

136..................................... الدراسة ميدان التعريف باملؤسسة: املبحث الثاين 136.........................................."متيجي " تقدمي عام مع : املطلب األول

139......................(GMD )التعريف باملطاحن الكربى للظهرة : املطلب الثاين

143...................اهليكل التنظيمي اخلاص باملطاحن الكربى للظهرة : املطلب الثالث

146................................تنظيم مديرية املوارد البشرية: املطلب الرابع 150...........................................املوارد البشرية للمطاحن: املطلب اخلامس

153......................حقيقة تسيري الكفاءات باملطاحن الكربى للظهرة : املبحث الثالث 153......................................حتديد االحتياجات من الكفاءات : املطلب األول

157......................................تفعيل و تنشيط الكفاءات باملطاحن :املطلب الثاين

164.......................................االحتفاظ بالكفاءات يف املطاحن : املطلب الثالث

166.............تسيري الكفاءات و امليزة اللتنافسية باملطاحن الكربى للظهرة: املطلب الرابع

171..................................................................................خالصــة 177- 174...................................................................خامتــة عـــامة 184-179.................................................................. قــائمة املراجــع

املــالحـــق

فهرس اجلداول الصفحة عنوان اجلدول رقم اجلدول

1819 االستعماالت املختلفة ملدلول املوارد 01

25 بني املوارد امللموسة و غري امللموسة الفروق الرئيسية 02

40 فئات املستخدمني باعتبار نوعية الكفاءات 03

J.AT Kinson 40 متغريات منوذج 04

67 املوارد البشرية و التسيري االستراتيجي للموارد البشريةالفرق بني تسيري 05

150 150تطور عدد العمال باملطاحن الكربى للظهرة 06

151 151. 2009بالنسبة لسنة 2010مقارنة عدد عمال 07

165 . 165أنواع احملفزات املقدمة للعمال باملطاحن 08

167 . 167احمللي و الوطين ى واملنافسني للمطاحن على املست أهم 09

فهرس األشكال الصفحة عنوان الشكل رقم الشكل

10 .األسس العامة لبناء امليزة التنافسية 01

33 األبعاد الثالثية للكفاءة 02

42 البشري لجممل القيم واملهارات لدى الرأمسا 03

75 التشخيص الشامل للمؤسسة إطارختطيط املوارد البشرية يف 04

93 التكامل األفقي و العمودي لتسيري الكفاءات 05

94 الكفاءات مبثابة اخليط األمحر 06

150 تطور عدد العمال باملطاحن الكربى للظهرة 07

152 2009بالنسبة لسنة 2010مقارنة عمالة 08

163 تطور عدد املتكونني باملطاحن الكربى للظهرة 09

عامة مة مقد

أ

نظرا لسرعة التغريات احلاصلة يف االقتصاد العاملي و الـيت كـان هلـا اثـر علـى :قدمةم

النامية و لكن بـدرجات متفاوتـة و بغيـة مواجهـة أومعظم اقتصاديات الدول املتقدمة منها يل املنافسـة و حتقيـق مزايـا تنافسـية من الضروري انتهاج سب أصبحهده التحوالت اجلديدة .و هذا من اجل حتقيق هدف البقاء و االستمرارية من طرف املؤسسات ،

يف املؤسسـات مل يعـد يتوقـف فقـط األداءو يف ظل هذه التغريات ، فان حتقيق فاعلية منـا إو موارد سواء مادية ،فنيـة ،ماليـة ،بشـرية وتنظيميـة ،و إمكانياتعلى ما لديها من

و بقدرة املؤسسـات علـى تعظـيم االسـتفادة مـن أساسيةتتحدد بالفعالية التنظيمية بدرجة .املختلفة بصفة عامة و من مواردها البشرية بصفة خاصة اإلمكانياتاملوارد و

األمـر عوامل تنافسـية و جناعـة املؤسسـات أهماملوارد البشرية احد أصبحتو بذلك فقد يف قيادا، مما جعل من وظيفـة املـوارد البشـرية تتحـول مـن تيجيااسترابعدا أعطاهاالذي .راتيجي تاالس إطارها إىل لتسيرييا إطارها

االهتمام بالتسيري الفعال للمـوارد البشـرية يف املؤسسـات بسـبب إىلكما تزداد احلاجة ا و كـذ .املؤسسـة أصـول اسـتراتيجي مـن كأصـل املوارد البشـرية بأمهيةعي وزيادة ال

االهتمام املتنامي باملورد البشري باعتباره موردا استراتيجيا و طاقـة ذهنيـة و قـدرة فكريـة و مصدرا للمعلومات و االقتراحـات و االبتكـارات املعرفـة الكامنـة و اجلـودة الشـاملة و عنصرا فعاال و قادرا على املشاركة االجيابية فهو يبحث عـن املبـادرة و السـعي للتطـوير و

.االجناز و بالتايل فان القيمة احلقيقية للمؤسسة تكمـن يف قيمـة مواردهـا البشـرية و كفاءاـا

تطبيقـات حتقـق إىلو حتويلـها .الفردية و اجلماعية و قدرة توظيفها للمعرفة الكامنة فيهـا .املتميز و بالتايل حتسني قدراا التنافسية األداء، الـذي يتطلـب مـن جناعـة املؤسسـة و ألداء اأساسـي يعد حمـددا فتسيري الكفاءات

للكفاءات و جذب هذا النـوع مـن املـوارد البشـرية األمثلحتسن االستغالل أناملؤسسات ذات القدرات و املهارات و املعرفة اليت تفوق لدى املنافسني ،كمـا يسـاهم تفجـري قـدراا


ب

مؤسسـة يتطلـب تـثمني هـذه يألحتقيق امليزة التنافسـية و استغالل مواهبها و مهاراا يف .و كفاءاا و تسيريها تسيريا فعاال ملواردها الداخلية األخرية

املوارد البشرية يف يئة احمليط املناسـب للعمـل و االهتمـام بالعامـل إدارةو يكمن دور أداءيسـاهم بشـكل اجيـايب يف رفـع مسـتوى جمهـود لديـه ،و تقصىو حتفيزه ليبذل

.املؤسسة طرح اإلشكالية : أوال

:التالية اإلشكاليةصياغة ناميكن سبق امم

كيف ميكن لتسـيري املـوارد و الكفـاءات أن يسـهم يف حتقيـق امليـزة التنافسـية للمؤسسة ؟

: عة من األسئلة التالية ويندرج حتت هذه اإلشكالية جمم ما هي األسس العامة لبناء امليزة التنافسية ؟ اعتبار املوارد و الكفاءات مصدرا للميزة التنافسية ؟هل ميكن

ما هو مفهوم تسيري الكفاءات ؟

تطـوير إىللتسـيري املـوارد البشـرية استراتيجيهل يؤدي تسيري الكفاءات كمدخل امليزة التنافسية ؟

التنافسي للمؤسسة ؟ األداءة و حتسني مكيف يسهم تسيري الكفاءات يف خلق القي

:ات ثانيا الفرضي

التسـاؤالت عـن اإلجابـة وحماولـة اإلشكالية، تفسري أجل ومن السابق العرض ضوء يف

صـحته اختبـار و للمناقشـة، طرحها دف التالية الفرضيات صياغة ميكن سابقا، املطروحة

:كاآليت تلخيصها ميكن اليت و ا، .المتالك املؤسسة للميزة التنافسية أساسياتعترب الكفاءات مصدرا .1

خـالل حتقيقـه مـن إىلمؤسسـة كـل تعترب امليزة التنافسية هدفا استرياتيجا تطمح .2 .اكفاءامواردها و


ج

املؤسسـة و امـتالك ميـزة أداءيساهم تسيري الكفاءات على خلق القيمـة و حتسـني .3 .تنافسية مستدامة

البحث أمهية : ثالثا

:نها مايلي عدة اعتبارات نذكر م إىلهذا البحث نتيجة أمهية تأيت

حسن تسيري املوارد بصفة عامة و تسيري الكفاءات بصفة خاصة ميكـن املؤسسـة مـن .1 .االستعداد ملواجهة التغريات و التطورات اليت حتدث

املـوارد البشـرية و الكفـاءات يف حتقيـق امليـزة ألمهيةاملؤسسات إدراكبسبب عدم .2 .التنافسية

و منـها اجلزائـر لكفاءاـا و اعتبارهـا املؤسسات يف الـدول الناميـة إمهالبسبب .3 . األخرى يةكموارد بشرية عادية و تركيزها على املوارد املاد

بسبب التحديات و الرهانات اليت تواجه املؤسسـات اجلزائريـة نظـرا للتحـوالت و .4التطورات و التغريات السريعة و املستمرة و املتالحقـة و مسـؤولية تسـيري املـوارد و

فجـوة بـني املـؤهالت أحـدثت التكيف مع هذه املتغريات اليت حداثإالكفاءات يف .املتوفرة و املؤهالت املطلوبة للقيام باملسؤوليات اجلديدة

املواضـيع الـيت لقيـت و تالقـي اهتمامـا كـبريا يف أكثريعترب تسيري الكفاءات من .5يـات و نظر أسـس ، و بالرغم من التطور الذي طـرا علـى اإلدارةميدان التسيري و

.انه مازال هناك جمال للبحث و التجديد إالتسيري املوارد البشرية

تسـيري الكفـاءات بأمهيـة يساهم هذا البحث يف حتسيس مسريي املؤسسات أنميكن .6 .جوهرية لتحقيق التفوق و التميز كأداة

ة و توليه املؤسسات الرائدة يف عامل تسـيري املـوارد البشـري أولتهاالهتمام الكبري الذي .7تعظيم االستفادة من طاقاا البشرية و مـن قـدراا و مهاراـا مـن إىلو اليت دف

.عايل املستوى و متميز أداءاجل حتقيق


د

معظم املؤسسـات الوطنيـة اجلزائريـة رغـم أنهذا البحث ، نتيجة كون أمهيةترجع أخرياو أـا إالت كامنـة توفرها على طاقات بشرية ذات قدرات و مـؤهالت عاليـة و ذات طاقـا

.ال حتسن استغالهلا

البحث أهداف: رابعا

فـان الغـرض مـن هـذا األساسـية و االفتراضات بناءا على حتديد مشكلة موضوع البحث :التالية األهدافعن كونه حماولة لتحقيق األمرالبحث ال خيرج يف حقيقة

.التعرف على طبيعة تسيري املوارد و الكفاءات باملؤسسة .1

ـ أمهية دليل علمي عن تقدمي .2 اءات يف حتقيـق ميـزة االهتمام بتسـيري املـوارد و الكف .تنافسية للمؤسسة

" يف حتقيـق ميـزة تنافسـية بالنسـبة أثرهـا الكفـاءات و ومعرفة واقع تسيري املوارد .3 ".للمطاحن الكربى للظهرة

ديـد و عوامـل التفـوق يف االقتصـاد اجل أهم كأحدمن دور الكفاءات التأكدحماولة .4 .هل هي مسؤولة عن حتقيق امليزة التنافسية

جمموعـة إىلجديـدة تضـاف إضـافة إىلمن خالل هـذا البحـث األخريو نطمح يف مزيـد إلجـراء يكون خطـوة لغرينـا أن نأملالبحوث و الدراسات املتعلقة باملوضوع ، كما

. هذا من البحوث حول النقاط و املسائل اليت مل نتعرض هلا يف حبثنا

مربرات اختيار موضوع البحث: خامسا

:اختيار و دراسة هذا املوضوع مايلي إىلاليت دفعتنا األسباب أهممن حبكم ختصصنا يف تسيري املوارد البشرية و ميلنا لدراسة املواضـيع املتعلقـة بكـل مـا .1

ـ أنـواع أهـم هو مورد بشري باملؤسسة ،كما يعترب تسيري املوارد البشرية من يري التسو لـيس تسـيري األفـراد تسـيري إن" Peter Druker يف املؤسسة كما يقـول

. " التنفيذية لإلدارةو الرئيسي األول حيتل االهتمام أنهو الذي جيب األشياء


ه

الـيت تكتسـبها الكفـاءات ضـمن اإلسـتراتيجية األمهيةشعورنا بالقيمة املتميزة و .2املتميـز و اجلـودة العاليـة بسـبب األداءصدر هي م بأااعتقادنا وموارد املؤسسة ،

ما حتوزه من مهارات و قدرات و معرفة متجددة و كامنـة يف عقوهلـا و الـذي يعـد أي مؤسسـة إن" Peter Drukerكمـا يقـول مصدر حتقيق امليزة التنافسـية

". أي نوع هلا مورد واحد حقيقي هو اإلنسان من دراسات سابقة : سادسا

إلسـتراتيجي للمـوارد البشـرية وتنميـة الكفـاءات علـى امليـزة أثر التسيري ا .1، أطروحـة دكتـوراه مـدخل اجلـودة واملعرفـة : التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية

وقـد ركـز يف من إعداد الباحـث مسـاليل حييضـه ، 2004، جامعة اجلزائر دولةأوصـى أهـم مصـادر امليـزة التنافسـية لـذلك من املعرفة حبثه على أن اجلودة و

.باإلهتمام ذين العنصرين

، رسـالة ماجسـتري يف تسيري املوارد البشرية و دوره يف حتسـني أداء املؤسسـة االقتصـادية .2خان أحالم ، قسم علوم التسـيري ، جامعـة بسـكرة ، تناولـت / علوم التسيري من إعداد الباحثة

ارد البشـرية مـع حتليـل مسـامهة الدراسة مفهوم و تطور وظيفة املوارد البشرية و إستراتيجية املوو قد توصلت الدراسـة إىل وجـود نقـص كـبري . تسيري املوارد البشرية يف حتسني أداء املؤسسة

. يف أسلوب تسيري املوارد البشرية ، و أن نظرة األفراد مازالت إىل تسيري املوارد البشرية

البحث يف املستخدم املنهج: سابعا

ـ أبعادهـا، وحتليـل ، البحـث موضـوع ليةاإلشكا دراسة أجل من و ،هـا ونتائج ،هاجوانب علـى باالعتمـاد الدراسـة متـت ، الفرضـيات صحة وإثبات ، تساؤالت اإلشكالية على اإلجابة

و باملوضـوع املرتبطـة املقاربـات و األدوات و املفـاهيم أهم إلبراز التحليلي و الوصفي املنهجنياملطـاحن ب كـان الـذي و ، التطبيقـي للجانـب املرور بغية وضوعامل يف التحكم ومنها ا، اإلملام

حمـاولني السـابقني املنـهجني بـني اجلمع و احلالة دراسة منهج عل اعتمادنا و ، الكربى للظهرة اسـتخدام مـدى تبيـان و قتصـادية، اال املؤسسـة هـذه على ي النظر اجلانب يف جاء ما إسقاط .سابقا الواردة املفاهيم


و

الدراسة وباتصع: ثامنا

إجـراء صـعوبة منـها عـدة، مشاكل واجهتنا أين احلالة دراسة يف أساسا الصعوبات تركزت تضـارب وكـذا ، والبيانـات املعطيـات بعض على احلصول صعوبة وكذا مقبولة، لفترة التربص .البعض بعضها مع املعلومات بعض وتناقض

تقسيمات البحث : تاسعانظـري و الثـاين األول: جـزئني إىلالبحـث بتقسـيم سنقوم املوضوع هذا معاجلة أجل من

دور تسـيري املـوارد يف "موضـوع يف النظريـة اجلوانب بعرض خيتص فاجلزء النظري تطبيقي ، : فصول ثالثة على وسيحتوي، "حتقيق امليزة التنافسية عامل الكفاءات يف املؤسسة

أيـن م عامة حول امليـزة التنافسـية ، املـوارد و الكفـاءات فاهيم" لاألو الفصل يف سنتناول إىل طبيعـة مـوارد الثـاين املبحـث يف بينمـا ،امليـزة التنافسـية إىل األول املبحث يف سنتطرق .الكفاءات إىل الثالث املبحث سيخصص حني يف ، املؤسسة

"خل لصـناعة الكفـاءات تسيري املوارد البشـرية مـد " :بعنوان فسيكون الثاين الفصل أما نتنـاول ،مث املسار النظري و اإلطار املفاهيمي لتسـيري املـوارد البشـرية األول مبحثه يف وسندرس

الثالـث املبحـث بينمـا ،التحول حنو تسـيري اسـتراتيجي للمـوارد البشـرية الثاين املبحث يف .ملمارسات ادارة املوارد البشرية احملققة للكفاءات سنخصصه

يف وسـنتناول ، " تسيري الكفاءات و امليـزة التنافسـية " بعنوان فسيكون الثالث الفصل أما تسـيري أبعـاد لدراسـة الثـاين املبحـث سنخصـص حـني يف ، تسيري الكفاءات األول املبحث

. دور تسيري الكفاءات يف دعم امليزة التنافسية فيه فسنتطرق الثالث املبحث أما ،الكفاءات يف حتقيـق هـا تسـيري الكفـاءات و دور واقـع بدراسة فيتعلق : التطبيقي الثايناجلزء أما

يف فسـنتناول ،فصـل واحـد مـن مكون وهو ، "باملطاحن الكربى للظهرة " امليزة التنافسية التعريـف فسـيكون الثـاين املبحـث أمـا ، منهجية املتبعة يف الدراسة امليدانيـة األولاملبحث

حلقيقـة تسـيري الكفـاءا باملطـاحن فسنخصصـه الثالـث املبحث أما ، يدان الدراسة باملؤسسة م . الكربى للظهرة و ذلك من خالل حتليل حماور االستبيان

إىل باإلضـافة إليهـا، املتوصـل النتـائج أهم فيها نستعرض ، عامة خبامتة الدراسة هذه وستختتم .واالقتراحات التوصيات من مجلة

مفاهيم عامة حول امليزة التنافسية ،موارد املؤسسة والكفاءات

مفاهيم عامة حول امليزة التنافسية ، املوارد و الكفاءات :الفصل األول

2

:متهيد

نظـام اعتبـاره ميكـن فيمـا يتمثل جديدا، وضعا العاملية التحوالت و التغريات أفرزت لقد

سسـات املؤ تواجهـه الـيت الرئيسـي التحـدي تعترب اليت ،''املنافسة'' هي األساسية مسته جديد أعمال شـاملة مراجعـة املعاصـرة املؤسسـات مـن تطلـب ي اخلطـورة متزايد حتدي متثل اليت و املعاصرة، األوضـاع تلـك هيكلـة إعـادة و التسـويقية، أسـاليبها و اإلنتاجية قدراا التنظيمية، ألوضاعها

، منافسـيها علـى تتفـوق ألن يؤهلـها السـوق يف مناسب تنافسي موقع احتالل و احمليط مع لتتالءمو بذلك فقد تنوعت اسهامات الباحثني حول تفسري طبيعة العوامل الـيت ترتكـز عليهـا امليـزة التنافسـية للمؤسسة ، و أمهها تلك اليت ترجع امتالك املؤسسة للميزة التنافسية إىل املـوارد الداخليـة بصـفة عامـة

.و باملوارد البشرية و الكفاءات بصفة خاصة : دراسة املباحث التالية على اهتمامنا زنرك أن الفصل هذا يف سنحاول امليزة التنافسية : املبحث األول. طبيعة موارد املؤسسة : املبحث الثاين. مدخل إىل الكفاءات : املبحث الثالث.


3

امليزة التنافسية : املبحث األول

التجاريـة ال تعتـرف مالت يف غضون حترير التجـارة اخلارجيـة، أصـبحت التـدفقات والتعـا ت مـن خمتلـف األحنـاء، ممـا ؤسسـا ستقطب خمتلف املإووسعت نطاق السوق، من حيث أنه باحلدود،

أن تقـوم مبعرفـة موقعهـا ؤسسـة أثر على تزايد حدة املنافسة على املستوى العاملي، وهذا بدوره أدى باملعزيـز مكانتـها بتحقيـق امليـزة يف السوق العاملية من خالل قدراا التنافسية من أجـل العمـل علـى ت

.التنافسية

تشخيص بيئة املؤسسة : املطلب األول

اجهـة الـتغريات و التكيـف وإن البقاء و الرحبية و االستمرار متثل هدفا رئيسـيا ألي مؤسسـة ، فم مع التحوالت البيئية التنافسية متثل شروطا ضرورية لتحقيق تلـك األهـداف ، و ال يـتم ذلـك إال مـن

.1الل التحليل الناجح للبيئة و املتابعة املستمرة ملتغرياا خ

فالتشخيص يقوم على إجياد املوائمة و التوازن بني الفرص اخلارجية و نقـاط القـوة يف املـوارد الداخليـة .من جهة و التهديدات اخلارجية و نقاط الضعف للموارد الداخلية من جهة أخرى

تعريف بيئة املؤسسة : أوال تضم بيئة املؤسسة كل املتغريات و العوامل و القيود و الظـروف الـيت تواجـه املؤسسـة و تـؤثر علـى

.2سلوكها ، سواء كانت عوامل تدخل ضمن بيئتها الداخلية أو متغريات خارجية يتضح من التعريف إن املؤسسة بيئة داخلية تضـم خمتلـف املـوارد الداخليـة املاديـة و غـري املاديـة ،

فة إىل خمتلف األنظمة و األنشطة و الوظائف و العمليـات الـيت تـتحكم فيهـا املؤسسـة و هلـا باإلضا .سلطة الرقابة و التوجيه ، خدمة لألهداف و بيئة خارجية تتسم بالتنافسية الشديدة

:حتليل البيئة الداخلية _ 1الـتحكم فيهـا و ؤسسـة لمتعرف البيئة الداخلية على أا جمموعة العوامـل و املـتغريات الـيت ميكـن ل

السيطرة عليها من املوارد مالية أو مادية ، موارد بشرية و معنويـة و الـيت ميكـن حتويلـها إىل أنشـطة و . 1مالية و أعمال إنتاجية و تسويقية

1 246،ص2003، ، الدار اجلامعية ، اإلسكندرية مفاهيم و مناذج تطبيقية: مجال الدين حممد املرسي ، اإلدارة اإلستراتيجية ثابث عبد الرمحان إدريس ، . 68٬69.ص ، مكتبة و مطبعة اإلشعاع الفنية ،بريوت ،ص هة نظر معاصرةوج: التسويق عبد السالم أبو قحف ، 2


4

إن حتليل البيئة الداخلية يهدف إىل معرفة جوانب القوة و الضـعف يف املؤسسـة كـي تـتمكن مـن .املتاحة ، و مواجهة التهديدات الناجتة عن حتليل البيئة التنافسية استغالل الفرص

:2و ذلك مبا يلي ؤسسةكما ميثل خطوة هامة و ضرورية يف اختيار اإلستراتيجية املناسبة للم املسامهة يف تقييم القدرات اإلمكانات املادية و البشرية و املعنوية املتاحة للمؤسسة.

سبة لغريها من املؤسسات يف الصناعة إيضاح موقف املؤسسة بالن.

بيان و حتديد نقاط القوة و تعزيزها لالستفادة منها و البحث عن طرق لتدعيمها مستقبال

.، و اغتنام الفرص اودة بالبيئة

بيان و حتديد نقاط الضعف ، و ذلك حىت ميكن التغلب عليها و معاجلتها.

الداخلي جيب دراسة كافة العوامـل ، الـيت متثـل القـدرات و فعند إجراء عمليات التحليل و التقييم اإلمكانات املتاحة للمؤسسة سواء كانـت هـذه القـدرات ماديـة كـاألموال ، اآلالت ، املـواد

و غريها ، أو كانت بشرية و ذلك من حيث مدى كفـاءة البنـاء التنظيمـي و مـدى تـوافر ...،املناسـب و مـدى تـوافر األفـراد العـاملني باملهـارات الكفاءات اإلدارية املطلوبة بالكم و النوع

اخل ، إىل جانـب العامـل املعنويـة الـيت متثـل ...القدرات الفنية و التنظيم غري الرمسي و مدى قوته مدى قوة العالقات بني األفراد و متاسك مجاعـات العمـل و مـدى حرصـهم علـى منظمتـهم و

كمـا . اخل ...ق و الصورة الذهنيـة لـدى اجلمهـور كذلك مسعة املنظمة ، امسها التجاري يف السوأن هناك الكثري مييلون إىل دراسة العوامل الداخلية مـن وجهـة نظـر وظـائف املنظمـة أي دراسـة

لكوا تشمل معظـم اجلوانـب الواجـب تغطيتـها و ...وظائف التسويق ، اإلنتاج ،األفراد ،التمويل .اليت تساعد على إبراز مظاهر القوة و الضعف

و يف األخري جيب االستفادة من نتائج التحليل و ذلك باستغالل نـواحي القـوة الداخليـة للحصـول على ميزة تنافسية و اغتنام فرصة بيئية أو التغلب على معوقات بيئيـة و ذلـك مـن خـالل ختفـيض

. 3التكاليف ،التميز يف املنتجات ، التركيز على قطاع أو قطاعات معينة يف السوق : البيئة التنافسية حتليل _ 2

، حبيـث املؤسسـة تعرف البيئة التنافسية على أا تلك العوامل و املتغريات اليت تقع خـارج حـدود .4رقابة عليها ىنن أن تكون هلا أدوتتأثر ا د

، 1999، 1، جمموعة النيل العربية ، القاهرة ،ط اإلدارة اإلستراتيجية ملواجهة حتديات القرن احلادي و العشرينعبد احلميد عبد الفتاح املغريب ، 1 . 21.ص .132، ص ق ذكرهمرجع سبعبد احلميد عبد الفتاح املغريب ، 2

. 147.نفس املرجع ،ص 3

77.،ص1985، 1،دار الفكر العريب ،القاهرة ،ط االدارة و التخطيط االستراتيجيعايدة سيد خطاب ، 4


5

و و تفرز هذه البيئة جمموعة من املتغريات و العوامل اليت يصـعب السـيطرة عليهـا و الـتحكم فيهـا .1إىل حد كبري على مدى دراستها للعوامل البيئية املؤثرة و االستفادة منها ؤسسةامل يتوقف جناح

: و ميكن تقسيم البيئة التنافسية إىل خاصة و عامة :البيئة التنافسية اخلاصة -1

تتمثل يف جمموع العوامل و املتغريات اليت ترتبط ارتباطـا وثيقـا بطبيعـة نشـاط املؤسسـة و هلـا الرقابـة ؤسسـة ة مباشرة ا ، فهي تؤثر بشكل مباشر على أنشـطتها و اسـتراتيجياا و ميكـن للم عالق

العمـالء ،املـوردين ،املنافسـني ،التشـريعات و :عليها نسبيا و التأثري فيها و هي تضم اموعات التالية بالبيئـة احمليطـة باملؤسسـة القوانني املتعلقة بنشاط املؤسسة ، العوامل االقتصادية و االجتماعيـة اخلاصـة

فعلى املؤسسة رصد هـذه املـتغريات و حتليلـها لضـمان التكيـف . 2و غريها...لوجيا الصناعة وتكنال، .معها و االستفادة منها

:البيئة التنافسية العامة -2أن تتمثل البيئة التنافسية العامة يف جمموعة العوامـل و القـوى الـيت تقـع خـارج املؤسسـة ،دون

فهـي تـؤثر علـى كافـة املؤسسـات و ال ختضـع ، يكون هلا تأثري مباشر على إستراتيجية املؤسسـة السياسـية و القانونيـة ، االجتماعيـة و الثقافيـة :3لسيطرة إدارة املؤسسة و تشـمل كافـة العوامـل

:4،التكنولوجية ، االقتصادية ، و يظهر تأثري هذه العوامل يف العديد من اجلوانب أمهها حتديد فرص االستقرار و النمو.

السياسات و اإلجراءات التنظيمية املمكن إتباعها.

بيان درجة االستقالل احلرية املتاحة إلدارة املؤسسة.

.109عبد احلميد عبد الفتاح املغريب ، مرجع سبق ذكره ،ص 12 .112.عبد احلميد عبد الفتاح املغريب ، مرجع سبق ذكره ،ص

3 . 26.،ص 1997، 2،دار الصفاء للنشر و التوزيع ،االردن ، ط من املنتج اىل املستهلك: ، التسويق احلاج طارق

4 .112.عبد احلميد عبد الفتاح املغريب ، مرجع سبق ذكره ،ص


6

اإلطار املفاهيمي للميزة التنافسية : املطلب الثاين

la concurrenceو كـذا مصـطلح املنافسـة la compétitivitéعد مصـطلح التنافسـية يمن أكثر املفاهيم تداوال على املستويني االقتصادي و التسـيريي ،فهمـا يتـداخالن ضـمن مـا أصـبح

.يعرف بالقدرة أو امليزة التنافسية

مفهوم امليزة التنافسية : أوال مث إىل Chamberlin,1939إىل إن املفهــوم األساســي للميــزة التنافســية يرجــع

Selzinck ,1959) الذي ربط امليزة بالقدرة ، مث حصـل تطـور يف هـذا املفهـوم حـني وصـفامليـزة التنافسـية بأـا الوضـع الفريـد الـذي ، (Schendel & Hofer) "هوفر "و " شاندلر"

"داي "و " بـورتر "منافسيها من خالل ختصـيص املـوارد ، مث جـاء كـل مـن تطوره املؤسسة مقابلPorter,1984 & Day,1985 ا تعد هـدف اإلسـتراتيجية ، أي كمـتغري تـابع حيث اعتربا أ

، ذلـك أن امـتالك 1ضمن االستراتيجية بالنظر إىل األداء املتفوق يـرتبط بـامليزة التنافسـية ال يستخدمو تطوير امليزة التنافسية ميثل هدفا استراتيجيا تسعى املؤسسات االقتصـادية لتحقيقـه يف ظـل التحـديات

.القتصاد املبين على املعرفة و الكفاءات البشرية التنافسية الشديدة لفـامليزة التنافسـية تنشـا " أن امليزة التنافسية ال ختتص بالدول و إمنا باملؤسسـة ، " بورتر"كما يرى

أساسا من القيمة اليت استطاعت مؤسسة ما أن ختلقها لزبائنـها حبيـث ميكـن أن تأخـذ شـكل أسـعار فسني مبنافع متساوية ، أو بتقدمي منـافع متفـردة يف املنـتج تعـوض بشـكل واع اقل بالنسبة ألسعار املنا

2".الزيادة السعرية املفروضة قدرة املؤسسة على حتقيـق حاجـات املسـتهلك ، أو القيمـة الـيت "كما ينظر للميزة التنافسية على أا

اسـتثمار موعـة األصـول و بالتـايل فهـي ،3"يتمىن احلصول عليها من املنتج ، مثل اجلودة العاليـة السـلمي " و هـو مـا يؤكـده .املالية ،البشرية و التكنولوجية دف إنتاج قيمة للعمالء تليب احتياجام

جمموعة املهارات و التكنولوجيـات و القـدرات الـيت تسـتطيع " يف تعريفه للميزة التنافسية على أا " و منافع للعمالء أعلـى ممـا حيققـه املنافسـون ، و تأكيـد اإلدارة تنسيقها و استثمارها دف إنتاج قيم

.4"حالة من التميز و االختالف فيما بني املؤسسة و منافسيها

1اقتصاد االعمال "ة االقتصاد و العلوم االدارية حول ، املؤمتر العلمي االول لكلي" اثر نظم املعلومات االسترياتيجية يف حتقيق التفوق النسيب" ،حسن الزغيب

.02،ص2003، كلية االقتصاد و العلوم االدارية ، جامعة العلوم التطبيقية االهلية ، "يف ظل عامل متغري2 MichaelPorter,L’avantage Concurrentiel,Paris , Dunod ,2000,p08.

.80،ص1998، مركز االسكندرية للكتاب ،" جمال االعمال امليزة التنافسية يف" ،نبيل مرسي خليل 34 .104،ص2001،دار غريب للنشر و الطباعة ،"ادارة املوارد البشرية االسترياتيجية "، علي السلمي


7

ـ على أا خاصـية أو جمموعـة مـن اخلصـائص يف امل "يعرفها حسن عجالن و ة الـيت ميكـن ؤسس 1"منافسـيها فيمـا تقدمـه للمشـترين االحتفاظ ا لفترة طويلة حتقق املنفعة هلا و متكنها من التفوق على

2:و استنادا إىل ما تقدم ميكن أن نستخلص أن امليزة التنافسية توصف بااليت ا نسبية أي حتقق باملقارنة و ليست مطلقةأ.

ا تؤدي إىل حتقيق التفوق و األفضلية على املنافسنيأ.

ا تنبع من داخل املحتقق قيمة هلا ؤسسةأ.

ا تنعكس يف كفاءة أداء املنظمة ألنشطتها أو يف قيمة ما تقدمه لزبائنها أو كالمها أ.

ا تتحقق لفترة طويلة و ال تزول بسرعة عندما يتم تطويرها و جتديدهاأ. ميزة أو عنصـر التفـوق للمؤسسـة الـذي حتققـه جـراء "و يعرف خليل امليزة التنافسية على أا

ية معينة ،سواء بتحقيق ميزة التكلفـة األقـل أو إسـتراتيجية التميـز و بالتـايل اعتمادها إستراتيجية تنافس 3"حتقيق إستراتيجية اجلودة األعلى

و تشري امليزة التنافسية إىل ااالت اليت ميكن للمؤسسة أن تنـافس غريهـا بطريقـة أكثـر فعاليـة ، و احـد أنشـطتها اإلنتاجيـة أو التسـويقية أو ذا فهي متثل نقطة قوة تتسم ا املؤسسة دون منافسـيها يف

فامليزة تعتمد علـى نتـائج فحـص حتليـل كـل ، التمويلية ، أو فيما يتعلق مبواردها و كفاءا البشرية من نقاط القوة و الضعف الداخلية باإلضافة إىل الفرص و املخاطر احمليطـة و السـائدة يف بيئـة املؤسسـة

4.مقارنة مبنافسيها خالل كل هذه التعاريف ميكننا القول بان املؤسسة متتلـك ميـزة تنافسـية ، إذا كانـت لـديها من

القدرة على خلق قيمة لزبائنها من خالل تبين إسـتراتيجية تنافسـية ذكيـة و فعالـة ، تؤكـد متيزهـا و هلـا اختالفها عن منافسيها ، و متكنها من مواجهتهم و زيادة حصتها السوقية و حتقيـق أربـاح تضـمن

.البقاء و االستمرار

.63،ص 2008، 1االردن،ط–،اثراء للنشر و التوزيع، عمان "استرياتيجيات االدارة املعرفية يف منظمات االعمال"،حسني عجالن حسن 12 .64،صمرجع سبق ذكره حسني عجالن حسن،

3 .21،ص2003، االسكندرية ،الداراجلامعية اجلديدة "تكوين و تنفيذ استرياتيجيات التنافس :االدارة االسترياتيجية "،نبيل مرسي خليل

4 .27،ص 1999، 1بية ، القاهرة ،ط، جمموعة النيل العر "االدارة االسترياتيجية "،عبد احلميد عبد الفتاح املغريب


8

أمهية و أبعاد امليزة التنافسية : املطلب الثالث

أمهية امليزة التنافسية : أوال

:تكمن أمهية امليزة التنافسية فيما يلي

م و تضمن والئهـم ، و تـدعم و حتسـن مسعـة و صـورةخلق قيمة للعمالء و تليب احتياجا .املؤسسة يف أذهام

ق التميز االستراتيجي عن املنافسـني يف السـلع و اخلـدمات املقدمـة إىل العمـالء ، مـع حتقييف املوارد و الكفاءات و االستراتيجيات املنتهجة يف ظـل بيئـة شـديدة التنافسـية إمكانية التميز

.

حتقيق حصة سوقية للمؤسسة و كذا رحبية عالية للبقاء و االستمرار يف السوق. جي الذي يعكس الوضـع التنافسـي النسـيب اجليـد و ية التنافسية هي ذلك املفهوم االستراتا فامليزذإ

املستمر ملؤسسة ما إزاء منافسيها ، حبيث يتجلـى يف شـكل تقـدمي منتجـات ذات خصـائص متفـردة تقل قيمـة عـن منتجـات املنافسـني و بأقـل يكن معها العميل مستعدا لدفع أكثر أو تقدمي منتجات ال

و ذا املعىن يعترب تطوير امليزة التنافسية هدفا استراتيجيا تسعى لتحقيقـه املؤسسـة مـن خـالل أسعار ،إىل ختفيض التكـاليف و حتسـني اجلـدة و بالتـايل األداء املتميز للموارد الداخلية و الكفاءات ، مبا يؤدي

. يل ضمان والء العمالء و زيادة حصتها السوقية و تعظيم الرحبية على املدى الطو

أبعاد امليزة التنافسية : ثانيا إن امليزة التنافسية تتحقق من خالل االستغالل األفضـل لإلمكانيـات و املـوارد الفنيـة و املاديـة و

املالية و التنظيمية باإلضافة إىل القدرات و الكفاءات و املعرفة و غريها من اإلمكانيـات الـيت تتمتـع ـا ا من تصميم و تطبيق اسـتراتيجيات تنافسـية ، و يـرتبط حتقيـق امليـزة التنافسـية ة و اليت متكنهؤسسامل

.ة على حتقيق التميز ؤسسالقيمة املدركة لدى العميل ، و قدرة امل: ببعدين أساسيني مها القيمة املدركة لدى العميل :البعد األول

مـة الـيت يـدركها العميـل للسـلع و ات استغالل إمكانياا املختلفة يف حتسني القيمؤسسميكن لل ـ ات مما يساهم يف بناء امليزة التنافسـية هلـا ، و فشـل أيـة م ؤسساخلدمات اليت تقدمها تلك امل ة يف ؤسس

ـ و تتحقق امليـزة التنافسـية للم ، استغالل إمكانياا املتميزة قد يكلفها الكثري أدرك العمـالء ا ة إذؤسس 1.ة على قيمة أعلى من منافسيها ؤسسأم حيصلون من جراء تعاملهم مع امل

. 14، ص 2008مصر ، الدار اجلامعية ،،"املوارد البشرية مدخل حتقيق امليزة التنافسية "،مصطفى حممود أبو بكر 1


9

فباإلضـافة إىل هـذين و اجلـودة املنـتج ، فمفهوم القيمة لـدى العميـل ال ينحصـر يف السـعر .قناعه باملنتج أو اخلدمة ، و خدمات ما بعد البيع إالعنصرين ، مدى

ـ ة لـدى العميـل ، الـذي فمن جانبها ادرة املوارد البشرية تؤدي دورا هاما يف تدعيم مفهـوم القيميعد من الدعائم األساسية لتحقيق امليزة التنافسية، مـن خـالل تصـميم و تطبيـق بـرامج إدارة املـوارد

ـ البشرية اليت يتم تأسيسها يف إطار التوجـه باحتياجـات العمـالء ، باإل افة إىل العمـل علـى تـوافر ض الكفاءات اليت ميكنها الوفاء بتلك االحتياجات

التميز :اين البعد الث ميكن حتقيق امليزة التنافسية أيضا من خالل عرض سـلعة أو خدمـة ال يسـتطيع املنافسـون بسـهولة

و هناك عدة مصادر للوصـول إىل التميـز مـن أمههـا املـوارد املاليـة و . تقليدها أو عمل نسخة منها ـ ة ميكـن للم ارد املاليونسبة للمبالف املوارد البشرية و اإلمكانيات التنظيمية ، ة أن حتقـق التميـز عـن ؤسس

طريق حصوهلا على متويل احتياجاا بشروط خاصة تتيح هلا إنتاج السـلع و اخلـدمات بسـعر ارخـص من منافسيها ، و فيما يتعلق باملوارد املادية و اليت تتضـمن املعـدات و التكنولوجيـا فانـه مـن خـالل

األخـرى ، و ؤسسـات طريقة خمتلفـة و مميـزة عـن امل استغالل تلك املوارد ميكن تقدمي منتج أو خدمة بـ ثل املوارد البشرية املصدر الثالث للتميـز الـذي حيقـق لل مت ة امليـزة التنافسـية ، فالعديـد مـن مؤسسات يكون وراء جناحها أساسا ما متلكه من مهـارات و قـدرات بشـرية ن أمـا املصـدر الرابـع ؤسسامل

على إدارة نظمهـا و أفرادهـا املوجـودين مـن ؤسسةإىل قدرة املفهو اإلمكانيات التنظيمية و اليت تشري .اجل حتقيق احتياجات عمالئها

األسس العامة لبناء امليزة التنافسية : رابعاملطلب ال

الكفـاءة ، : توجد أربعة عوامل اليت تساعد على بناء امليـزة التنافسـية و احملافظـة عليهـا و هـي جابة للمستهلك ، و هذه العوامل األربعة هي نتـاج للكفـاءات ، كمـا أـا التحديث و االست اجلودة ،

1:تتيح للمؤسسة

ا املعروضة ، بالتايل خلق قيمة مدركة أكثر للمستهلكمتييز منتجا. ختفيض هياكل تكلفتها.

1ي بسيوين ،دار املريخ إمساعيل عل.حممد سيد امحد عبد املتعال،د.تعريب و مراجعة ،د ،اإلدارة اإلستراتيجية مدخل متكامل ،شارلزهل و جارديث جونز

. 204-203،ص 2008للنشر، اململكة العربية السعودية ،


10

عـة ، فكـل فهذه العوامل تعترب أسس بناء للميزة التنافسية ، كما انه توجد عالقة بـني العوامـل األرب عامل له تأثري على األخر فمثال اجلودة ميكـن أن تـؤدي إىل الكفـاءة ، كمـا أن التحـديث ميكـن أن

:و الشكل املوايل يوضح ذلك، يدعم الكفاءة و اجلودة و االستجابة للمستهلكني

األسس العامة لبناء امليزة التنافسية): 1- 1(الشكل

حممد سيد .،تعريب و مراجعة ،د"اإلدارة اإلستراتيجية مدخل متكامل "جارديث جونز ،شارلزهل و :املصدر

.203،ص 2008إمساعيل علي بسيوين ،دار املريخ للنشر، اململكة العربية السعودية ،.امحد عبد املتعال،د :الكفاءة -1

املـدخالت املسـتخدمة تتجسد الكفاءة يف االستغالل األمثل للمـوارد املتاحـة و تقـاس بكميـة إلنتاج خمرجات حمددة ،باعتبار املؤسسـة أداة لتحويـل املـدخالت إىل خمرجـات ، فاملـدخالت هـي

.، أما املخرجات تتمثل يف السلع و اخلدمات..العوامل األساسية لإلنتاج من العاملة و األرض إلنتـاج خمرجـات معينـة، و فكلما كانت املؤسسة أكثر كفاءة كلما قل مقدار املدخالت املطلوبـة

إنتاجيـة العامـل ، الـيت تقـاس باملخرجـات : املكونني األكثر أمهية للكفاءة يف اغلب املؤسسات مها بالنسبة لكل عامل و إنتاجية رأس املال اليت تقاس مبخرجات بالنسـبة لكـل وحـدة ، فاملؤسسـة تتميـز

عالية مقارنـة مبنافسـيها ، ممـا يسـمح هلـا تكاليفها باالخنفاض إذا كانت تستحوذ على كفاءة إنتاجيةببناء مزايا تنافسية ، إال أن حتقيق الكفاءة يقتضي التزامـا واسـع النطـاق علـى مسـتوى املؤسسـة و

. بني الوظائف املختلفة قالقدرة على حتقيق تعاون وثي :اجلودة -2

كون انـه ذو قيمـة اكـرب يف صـفات يقال عن املنتج أو اخلدمة انه ذو جودة ، عندما يدرك املستهل منتج معني ، مقارنة بنفس الصفات يف منتجات منافسة، فأي منتج هـو جمموعـة صـفات، كمـا ميكـن

امليزة التنافسية التكلفة املنخفضة* التمييز*

الكفاءة

التحديث

اجلودة

االستجابة للمستهلك


11

أن نقول أن هناك منتجات ذات جودة عالية و أخرى فقـرية اجلـودة ، و نتيجـة للـتغريات السـريعة و إذ مل ، سـتهلكني و احلـرص علـى رضـاهم التطورات املتعاقبة ، زاد اهتمام املؤسسات بتلبية رغبات امل

يعد السعر العامل احملرك لسلوك املستهلك ، بل أصبحت اجلـودة هـي االهتمـام األول و القيمـة الـيت يسعى احلصول عليها ، هذا ما اوجب على املؤسسـات الـيت ترغـب يف البقـاء يف املنافسـة إن تصـنع

جلودة مينح املؤسسـة فرصـة فـرض سـعر عـايل منتجات ذات جودة عالية ، فتدعيم السمعة من خالل ا، كما أن العمل على سالمة العملية اإلنتاجية و خلوها من العيـوب يـدعم و يزيـد الكفـاءة و مـن مث ختفيض التكاليف ، و يتم حتقيـق اجلـودة باسـتخدام تكنولوجيـات اجلديـدة باإلضـافة إىل حتسـني

.د العمليات من خالل التسيري األفضل و التدريب اجلي :التحديث -3

جتديـد : هي عملية جتديد منتجات أو عمليات كما أن هنـاك نوعـان رئيسـيان مـن التجديـد املنتج و جتديد العمليات ، فتجديد املنتج هو العمل على تطويره و ابتكـار منتجـات جديـدة متامـا ، أو

ـ إكساب املنتجات ات فهـو يشـمل تطـوير املوجودة يف السوق صفات متميزة ، أمـا حتـديث العمليالـيت طـورت نظـام " تويوتـا "عمليات إلنتاج املنتجات و من أمثلة ذلك نذكر ما قامت بـه شـركة

لتركيـب املعـدات ماإلنتاج القدمي إىل نظام إنتاج مرن لتصـنيع السـيارات و متثـل يف ختفـيض الـالز يـزة تنافسـية تعتمـد علـى املعقدة مما أدى إىل رفع إنتاجية العمالة مما جعل تويوتـا تسـتحوذ علـى م

التكلفة ، و بذلك ميكن القول أن جتديد املنتجـات و العمليـات ميثـل أهـم األسـس البنائيـة للميـزة . التنافسية

من أهـم املصـادر الرئيسـية يف بنـاء –كأحد مرتكزات اجلودة الشاملة –و يعترب التحسني املستمر ات و عمليـات املؤسسـة قيمـة يفتقـر إليهـا املنافسـون ممـا املزايا التنافسية ،إذ مينح التحديث للمنتج

خـالل مستوى اقل منهم ،و ميكن للمؤسسة حتقيق التحسـني املسـتمر مـن يسمح بتخفيض التكلفة إىلتسهيل تصنيع املنتج بتقليل عدد األجزاء املكونة له ، أو بتخفيض الوقـت الـالزم لتجميـع األجـزاء ممـا

ـ إنتاجية ىيساعد على رفع مستو البحـث و التطـوير رفـع كفـاءة ةالعامل ، كمـا تسـتطيع وظيف . املؤسسة جبعلها رائدة يف تطوير عمليات التصنيع وهو ما يعطيها ميزة تنافسية

:االستجابة للمستهلكني -4كل مؤسسة هدفها هو حتقيق استجابة للمستهلكني و لكـي يـتم ذلـك جيـب أن تكـون هـذه

ء املهام بشكل أفضل من املنافسـني ، يف حتديـد و إشـباع حاجـات عمالئهـا ، األخرية قادرة على أدا


12

فمثال عمل املؤسسة على حتقيق اجلودة املتفوقة و جتديد متفـوق ميكنـها مـن حتقيـق اسـتجابة متميـزة 1.للمستهلكني

التنافسية امليزة حمددات :املطلب اخلامس

: مها مهمني عدينب من انطالقا مؤسسةلل التنافسية امليزة تتحدد

التنافسية امليزة حجم: أوال

: املنتج حياة دورة بنفس ةالتنافسي امليزة متر حيث

حتتـاج لكوـا ؛ التنافسـية للميـزة املنشـئة للمنظمـة بالنسبة املراحل أطول تعد :التقدمي مرحلة • الـزمن مـرور مـع التنافسـية يـزة امل وتعـرف واملايل، واملادي البشري واالستعداد التفكري من الكثري

.العمالء من متزايد عدد قبل من به ختتص الذي القبول إىل ذلك ويعزى فأكثر، أكثر انتشارا

بـدؤوا املنافسـني أن باعتبـار االنتشـار، حيـث من نسبيا استقرارا هنا امليزة تعرف : التبين مرحلة •

.ميكن ما أقصى هنا الوفرات وتكون عليها، يركزون

بتقليد قاموا املنافسني لكون الركود، إىل فشيئا شيئا وتتجه امليزة حجم يتراجع : التقليد مرحلة •

.الوفرات يف اخنفاض حيدث هنا ومن عليهم، أسبقيتها تراجع وبالتايل املنظمة، ميزة

ميـزة إنشـاء أو سـريع، بشـكل وتطويرهـا احلالية امليزة حتسني ضرورة هنا تأيت : الضرورة مرحلة •

أو التحسـني مـن املنظمـة تـتمكن مل وإذا احلاليـة، امليـزة أسس عن متاما ختتلف أسس على جديدة

التنـافس إىل العـودة الصـعوبة مـن يكون وعندها متاما، أسبقيتها تفقد فإا جديدة، ميزة على احلصول

ـ إىل تنافسية ميزة على املنظمة حتوز أن ميكن ال أنه وباعتبار . جديد من مطالبـة فهـي وبالتـايل د،األب

.فيها النشاط حياة دورة بتتبع

التنافس نطاق: ثانيا تنافسـية، مزايـا حتقيـق بغـرض املنظمـة وعمليـات أنشطة اتساع مدى عن التنافس نطاق يعرب

:هي أبعاد، أربعة من التنافس نطاق ويتشكل

خدمتـهم، يـتم الـذين لزبـائن ا تنوع وكذا املنظمة، خمرجات تنوع مدى يعكس :السوقي القطاع • .السوق كل خدمة أو السوق من معني قطاع على التركيز بني االختيار يتم وهنا

1 .229ص، مرجع سبق ذكره "،شارلزهل و جارديث جونز


13

أو داخليـة أكانـت سـواء ألنشـطتها، املنظمـة أداء درجـة إىل يشـري :األمـامي التكامل درجة • .التمييز أو األقل التكلفة مزايا حيقق قد باملنافس مقارنة املرتفع األمامي فالتكامل خارجية،

هـذا ويسـمح ، املنظمـة فيهـا تنـافس الـيت الدول أو اجلغرافية املناطق عدد ميثل : اجلغرايف البعد •

عـدة عـرب والوظـائف األنشـطة مـن واحدة نوعية تقدمي خالل من ي ةتنافسي مزايا حتقيق من النطاق

حيـث عـاملي، نطـاق علـى تعمل اليت للمنظمات بالنسبة امليزة هذه أمهية وتربز خمتلفة، جغرافية مناطق

.العامل أحناء كل يف خدماا أو منتجاا تقدم

روابـط فوجـود املنظمـة، ظلـها يف تعمل اليت الصناعات بني الترابط مدى عن يعرب :النشاط قطاع •

فقـد عديـدة، تنافسـية مزايـا لتحقيـق فرص خلق شأنه من صناعات، عدة عرب املختلفة األنشطة بني

الـيت املختلفـة الصـناعات عـرب واخلـربات األفراد أو التكنولوجيا أو التسهيالت نفس استخدام ميكن

.املنظمة إليها تنتمي

بعـد حتـاول مث نشـاطها، وميـدان قـدراا تالئـم اليت التنافسية امليزة عن البحث على املنظمة تعمل

علـى والتعـرف تمـدة، املع امليـزة صـواب درجة لقياس بالديناميكية تتسم وضوابط معايري وضع ذلك

.املرجوة النتائج حتقيق يتم حىت تضبطها، اليت واحلدود اإلطار


14

طبيعة موارد املؤسسة : املبحث الثاين

اجلذور االقتصادية ملفهوم املوارد : املطلب األول

ـ , لقد أفضت مجلة التغريات احلاصلة يف بيئة املؤسسة يتها إىل التشـكيك خاصة مـا تعلـق بتنافسالـيت تـرى بـان الصـناعات ذات اهليكـل املالئـم , يف صدق النظريات املستندة على املقاربة اهليكلية

هـي الصـناعات األكثـر , الذي يتسم بالنمو يف الطلب و اتسـاع يف مقومـات النجاعـة األساسـية .فعالية أكثر من غريها و جدوى

حبيث جند أن كـثريا مـن املؤسسـات اسـتطاعت , ف دلك و على هدا األساس فقد أثبتت الوقائع خالو خري مثال على دلـك هـو بالنسـبة للمؤسسـات , أن حتقق جناحا كبريا ضمن اشد القطاعات تنافسية

الـيت اسـتطاعت حتسـني ميزـا التنافسـية " فيـات " العاملة يف قطاع صناعة السيارات مثل مؤسسةجنـرال "و كـدا مؤسسـة , الكورية اجلنوبية بصـفة خاصـة بالرغم من منافسة الشركات اليابانية و

.و هدا يف قطاعات اعتربت هيكليا يف حالة هبوط و حدة تنافسية , " موتورزبـدل مـن االهتمـام , و لقد عزز و دعم هدا الواقع دلك التفكري املركز علـى املؤسسـة و مواردهـا

هو هيكل الصناعة بـل يتعلـق األمـر بتجنيـد و و الذي يرى بان احملدد األقوى للرحبية ليس , بالصناعة و على هدا األساس النظرة اهليكلية التقليدية ليسـت هلـا القـدرة علـى تفسـري . تفعيل موارد املؤسسة

تنافسية املنظمات مما جعلها تترك

مكاـا شـيئا ملقاربـة نظريــة جديـدة أكثـر مشوليـة عرفــت باملقاربـة املرتكـزة علـى املــوارد (Ressources Based View ) .

اخلي للمؤسسـة ، فلقـد فمع اية الثمانينيات بدأت األنظار تتجه إىل التركيـز علـى التحليـل الـد كـان عاملـها دلـك املنظـور , من هيكل الصناعة إىل موارد املؤسسة قطيعة نظرية مهمـة كان املرور

ـ على املوارد ساملؤس مـن خـالل ) إسـتراتيجيتها (يف االعتبـار املؤسسـة و أهـدافها ذالذي ال ياخ 1.بل من خالل مواردها الداخلية املادية وغري املادية ) أسواق , منتجات ( نشاطاا

املقاربة املرتكزة على املوارد: أوال تتمركز هذه املقاربة حول املوارد الداخلية للمؤسسة اليت تسـمح هلـا بـالتفرد بـامليزة التنافسـية ،

ه املقاربة على الكثري من األعمال الفكرية اليت أكـدت علـى دور و أمهيـة املـوارد يف فلقد ارتكزت هذ

1 Allouche .J et G.Schmidt ,Les outils de la décision stratégique : Tome 2 , depuis 1980 , Paris ,

Edition La d découverte , 1995, p25.


15

أول من استعمل مصـطلح املقاربـة املبنيـة علـى املـوارد ، حيـث (Werneflet) املؤسسة و يعد استعمل هذه العبارة يف مقال

ــنة ــره س ــال 1984 نش ــن أمث ــرون م ــه آخ ــتراتيجي مث تبع ــيري االس ــدة التس يف جريG.Hamel,J.Bernay

. املؤسسني هلذه النظرية اليت اعتربت فيما بعد مدرسة قائمة بذاا خالل فترة التسعينات فهذه املقاربة ترى أن احملدد األقوى للرحبية يتعلق بتجنيد و تفعيـل مـارد املؤسسـة و أن جـذور امليـزة

قاربـة غالبـا مـا كـانوا يستشـهدون إن منظروا هـذه امل . التنافسية جيب البحث عنها داخل املؤسسة باملؤسسات اليابانية عالية اخلربة ، اليت تنشط يف قطاعات تلعـب فيهـا التكنولوجيـا دورا أساسـيا ، إال

1.دة عاليةوأن مواردها الداخلية هي اليت مسحت هلا باحلصول على منتجات متميزة و ذات ج

2:بشكل مشترك من إن هده املقاربة املرتكزة على املوارد تستمد أصوهلا Say,1803املشهور ل من قانون املنافذ Loi des débouchésمن قانون املنافذ -1

دلـك الن عمليـة اإلنتـاج مـن , يرى بان اإلنتاج يؤدي منطقيا إىل خلق الطلب على املنتجـات الذي .أن تفتح يف نفس اللحظة منفذا على املنتجات األخرى , حسب رأيه, شاا أن الـيت تفتـرض David Ricardo ل la théorie de renteلريـع مـن نظريـة ا -2

.موارد عدة و نادرة ميكن أن يعد على مالكه بفوائد ريعية مفيدة امتالك ه املقاربة من حيث شكلها احلـايل إال أـا ترجـع بنـا إىل أعمـال كـل مـن ذو بالرغم من حداثة ه

Ricardo(1817), Say(1803),Shempter(1934) ,ــة ف ــددت أمهيـ ــد جـ لقـاليت تفتـرض مـن زاويـة اقتصـادية التـأثري , النظريات االقتصادية القدمية ذات الصلة بالربح و املنافسة

للصـناعة و خصائصـها أي أـا ال تـويل أمهيـة بالغـة ,للمؤسسة من خالل مواردها اخلاصة القبلي .اهليكلية

و Friedmanو خاضـة « L’economie de l’offre » وبذلك جنـد ان منظـري العـرض توصـل إىل أن جناعـة و فعاليـة املؤسسـة يف أدائهـا و قـدرا , E.penrose, 1959من قبلهم

ترتكـز , تكمن بالدرجة األوىل يف مدى اعتمادهـا علـى إسـتراتيجية ذكيـة , على حتقيق ميزة تنافسية و لـيس علـى اختيارهـا , على موارد متفردة ختتص ا املؤسسة عن غريها مـن املؤسسـات املنافسـة

.لصناعة جذابة

1 Allouche .J et G.Schmidt , op cit ,p 26

2 Pierre Xavier Meschi ,Le concept de compétence en stratégie : Perspective et limit , Université

de la Méditerranée.P01.

http:/www.stratégie aims.com /montreal / meschi .pdf .le20/10/2003


16

جزءا من األعمال املرتكزة على فكرة أن سـلوك و جناعـة املؤسسـة ميكـن penroseو يعترب كتاب تفهـم علـى أـا إطـار أو " فاملؤسسة حسـب رأيـه جيـب أن , خالل مواردها اخلاصة من تفسريه

حبيـث تكـون , سـيق متعـدد االسـتعماالت منوذج تسيريي جلميع املوارد املنتجة ذات التـرابط و التن 1".خاضعة للقرار اإلداري

ه املقاربة ارتكزت الكثري من األعمال الفكرية و الدراسات الـيت أكـدت علـى أمهيـة ذو على أساس ه .ا التطور االقتصادي ذو دور املوارد يف فهم سلوك املؤسسة و ك

فرضيات املقاربة املبنية على املوارد : ثانيا

فمـن جهـة تفتـرض , ترتكز النماذج الكالسيكية للتحليل االسترياتيجي على فرضيتني أساسـيتني أن املؤسسات النشطة يف صناعة ما تعترب متماثلة يف املوارد االسـترياتيجية الـيت تسـيطر عليهـا و كـدا

ثابتـة مبعـىن أـا و من جهة أخرى تفترض أن املوارد املتاحة متحركة و غـري , االستراتيجيات املنتهجة قابلة للتنقل و هدا يعين عدم وجود تباين يف املوارد املسـتعملة مـن طـرف تلـك املؤسسـات ضـمن

.استراتيجياا يقتـرح Barnay, 1991لك جند أن املنظور املرتكز على املوارد كما هو مقـدم مـن قبـل ذخبالف

2: فرضيتني بديلتني لدراسة مصادر امليزة التنافسية مها

التباين النسيب للموارد : لفرضية األوىل ايفترض هدا النموذج أن املؤسسات التابعة لنفس الصناعة ميكن أن تكـون هلـا مـوارد اسـترياتيجية

و حـىت أن كانـت هـده , متباينة أي بعبارة أخرى ميكن للموارد أن تتميز نسبيا من مؤسسـة ألخـرى شـهرة , املعـارف التكنولوجيـة , عليه فـان املـوارد املاليـة املوارد تابعة لنفس القطاع أو الصناعة و

. املؤسسة ماهي إال متغريات قابلة للتميز التباين من مؤسسة إىل أخرى

نسبية حركية املوارد : الفرضية الثانية و هـدا يعـين , وفقا هلده املقاربة يفترض أن حركية املوارد مابني املؤسسات أـا ليسـت مطلقـة .لوجود عوامل حتد من قدرا على احلركة بشكل كامل , لتباين يف املوارد قد يكون مستداما أن ا

1 Jaques Grisé , Les ressources humaines en tant que ressource d’avantage concurrentiel durable,

document de travail 1997013.AGRH1997,Montéal Québec .p03. 2 Barney “ Firm resources and sustained competitive advantage”, dans le journal of management , no

. 17(1991) .p99.


17

ماهية املوارد الداخلية للمؤسسة و خصائصها : املطلب الثاين

معىن مصطلح املوارد : أوال

و Wealth أو الوسـائل أو الثـروة Sources هـي املصـادر Ressources لغويا املـوارد و املورد هو املكان الذي يأيت الناس إليه للحصول على شـيء حيقـق نفعـا هلـم , ورد هو مفرد موارد م.1

املاديـة الـيت حتقـق ثـروة و ) األصـول ( كما أن مصطلح املورد أعتيد استخدامه لإلشارة إىل املـوارد بإمكاـا أيضـا أن إال أن هدا املصطلح عرف اتساع ليشمل أيضـا املـوارد البشـرية و الـيت , إيرادات

ـ ى املعارف و املهارات املطلوبة ، حتقق إيرادات ففي حالة توافرها عل لك فـان املـورد قـد يكـون ذوب .مصدرا ماديا أو معنويا و إذا مت استخدامه بطريقة فعالة فانه حيقق منفعة ما

, دامه أي شيء لـه قيمـة و ميكـن اسـتخ " :بأنه املورد " max siporin"و يعرف ماكس سيبورنو يسـتطيع اإلنسـان أن , و هو يتطلـب بعـض اجلهـد جلعلـه متاحـا , و يكون متاحا أو غري متاح

2" .يستفيد منه و جيعله أداة ميكن استخدامها لتأدية وظيفة أو إلشباع حاجة أو حلل مشكلة تعريف املوارد الداخلية للمؤسسة : ثانيا

و , تلفت و إن إعطـاء تعريـف حمـدد هلـا أمـر صـعب لقد تعددت التعارف حول املوارد و اخ : بدلك سنقوم بعرض جمموعة من التعاريف ويف األخري حماولة اخلروج بتعريف شامل هلا

هي كل عنصـر ميكـن أن يسـهم يف نقـاط قـوة " املوارد wernerfelet, 1984حسب ونفلت أو ضعف 3".للمؤسسة شمل على جممـوع األصـول و القـدرات و الطاقـات ت" املوارد على أا barnay, 1991و يعرف

ــة ــائص processus organisatinnelsو االجـــراءات التنظيميـ و attributs، اخلصـو الـيت متكنـها مـن إعـداد , املعارف و املهارات اليت تتحكم فيها املؤسسة و تسيطر عليها , املعلومات

4".يتها و جناعتها و تنفيذ استراتيجيات تنافسية من شاا أن تزيد من فعالعلى أا جممـل األصـول و اإلمكانيـات و العمليـات التنظيميـة و اخلصـائص املميـزة " كما تعرف

. 67،ص 2009, 1ط, الرابط العاملية للنشر و التوزيع , تنمية املوارد البشرية, مدحت حممد أبو نصر 12 67مدحت حممد أبو نصر، مرجع سبق ذكره، ص

3 , Emmanuel Métais, stratégie et ressources de l’entreprise (théorie et pratique) , Ed Economica ,

2004. p 31.

4 Op.Cit.p32


18

للمؤسسة و املعلومات و املعرفة و تتصف املوارد بامكانيـة حتكـم املؤسسـة فيهـا و السـيطرة عليـه و . 1"تسخريها الستراتيجياا دف حتقيق ميزة تنافسية مستدامة

خمتلف املفاهيم املرتبطة مبفهـوم املـوارد عـرب االسـتعماالت املختلفـة E.Métaisو قد احصى :و اجلدول املوايل يوضح دلك , للمهتمني بنظريات املوارد و الكفاءات

االستعماالت املختلفة ملدلول املوارد) : 1-1( جدول

املفاهيم املؤلفون

Williamson (1979)

األصول اخلصوصية

Actifs Indéosyncratiques

Itami (1987)

األصول غري املرئية Actifs Invisibles

Dietrickx & Cool (1989)

األصول اخلاصة باملؤسسة Actifs Spécifiques de L’entreprise

Robins &Wiersema(1995)

األصول اإلستراتيجية

Actifs Stratégiques Wernerfelt(1984), Russo & Fouts ( 1997)

األصول امللموسة و غري امللموسة

Actifs Tangibles et Intangibles Nelson & Winter (1982)

املؤهالت اإلدارية

Aptitudes Managériales Nohria & Eccles (1991) , Collis & Montgomery (1995) , Argyris(1996)

قدرات املؤسسة

Capacités de L’entreprises

Teece, Pisano & Shuen (1991) Helfat (1997)

القدرات الديناميكية

Capacités Dynamiques Baldwin & Clark (1991) , Stalk, Evans & Schulman (1992) , Colli(1991), Nanda(1992), Marino(1996), Russu & Fonts (1997

القدرات التنظيمية

Capacités Organisationnelles

Hamel & Prahalad (1991) الكفاءات املركزية

1 البشرية التنمية حول الدويل امللتقى، التنافسية امليزة حتقيق يف دورها و الكفاءات و البشرية للموارد اإلستراتيجية األمهيةامحد ، باليل، حيضيه مساليل

4ص. ورقلة جامعة 2004 مارس 10 - 09 البشرية والكفاءات املعرفة اقتصاد يف وفرص االندماج


19

Dosi, Teece &Winter (1990) Marino (1996) Markides & Williamson (1996)

Compétences Centrales

Lei , Hitt & Bettis (1996)

الكفاءات املركزية الديناميكية

Compétences Centrales Dynamique

Barlett & Ghoshal (1989) , Collis (1991)

املرياث اإلداري

Héritage Administratif Lei, Hitt & Bettis (1996)

ما وراء التعلم

Meta- Apprentissage Black & Boal (1994)

شبكة املوارد

Réseau de Ressources Miller & Shamsie (1996) موارد سرية و نظمية

Ressources Discrètes et Systémiques

Miller & Shamsie (1996)

موارد مؤسسة على امللكية

Ressources Fondées sur la propriété

Miller & Shamsie (1996)

موارد مؤسسة على املعرفة

Ressources Fondées sur le Savoir Godfrey & Hill (1995)

موارد بشرية

Ressources Humaines Godfrey & Hill (1995)

موارد مادية

Ressources Physiques Barney ( 1986)

موارد إستراتيجية للمؤسسة

Ressources Stratégiques de L’entreprises

Godfrey & Hill (1995)

روتينات تنظيمية

Routines Organisationnelles Lei, Hitt & Bettis (1996)

ملعرفة الضمنية ا

Savoir Tacite Markides & Williamson (1996)

اهلياكل التنظيمية

Structures Organisationnelles

Source : Emmanuel Métais, stratégie et ressources de l’entreprise

(théorie et pratique) ,Ed Economica , 2004 ,p 32-33.


20

رف املورد علـى انـه رصـيد أو خمـزون ذو قيمـة و يترتـب فمن خالل هده التعاريف ميكن أن نع . على استغالله تيار من املنافع أو اإلشباع كما ميكن قياسه يف نقطة زمنية معينة

خصائص املوارد : ثالثا

:يلي للموارد جمموعة من خصائص عديدة و متنوعة و نذكر منها ما ا متعددة و متنوعةا حتتاج , إإىل الوقت و املال لتحقيق االستفادة منها كما أ.

ا حمدودة و لدلك وجب الترشـيد يف اسـتخدامها حفاظـا علـى هـدهتتصف بالندرة كما أ .املوارد من سوء االستخدام أو التبذير فيها

1:أما بالنسبة للترشيد فيكون من خالل حسن استخدام املوارد أو االستخدام السليم هلا.

املوارد لتحقيق األهداف املخصصة هلا استخدام.

ودلك من خـالل توزيـع املـوارد علـى األهـداف و , أمهية التخطيط يف عملية ترشيد املوارد .القطاعات بشكل عادل

فانه لكي تساهم كل املوارد يف حتقيـق امليـزة التنافسـية املسـتدامة جيـب أن bernay و حسب :2يلي تتميز مبا ورد فريدا و مميزا عن ما ميتلكه املنافسون احلاليون ا احملتملون للمؤسسة جيب أن يكون امل.

جيب أال يكون املورد قابال للتقليد من قبل املؤسسات املنافسة اليت ال متتلكه.

جيب أن يساهم املورد يف خلق القيمـة للمؤسسـة باعتبـاره احـد نقـاط القـوة الـيت جيـب .احة أو استبعاد التهديدات احملتملة يف البيئة التنافسية استخدامها يف استغالل الفرص املت

تقسيمات املوارد : املطلب الثالث

3:هناك تصنيفات عديدة للموارد و نذكر منها األيت

املـوارد املاليـة و املـوارد ,املوارد املاديـة ,املوارد البشرية يشمل التصنيف األول على: التصنيف األول . التنظيمية

:كالتـايل جاملـوارد يف شـكل عناصـر االنتـها Bake" بـاك "و الذي يصنف فيـه الثاين التصنيف

.69,68ص ص، مرجع سبق ذكره , مدحت حممد أبو نصر . 1

.5ص ،مرجع سبق ذكره امحد ، باليل، حيضيه مساليل 23 .70، ص مرجع سبق ذكره مدحت حممد أبو نصر،


21

.األفكار و اللغة , الطبيعة, رأس املال, األفراد , اإلنسـان , هو متشابه مـع التصـنيف السـابق و حيـدد أنـواع املـوارد كالتـايل :التصنيف الثالث

.األدوات ,الوقت , املعلومة /املعرفةو لإلشـارة فـان .موارد ممكنة و مـوارد حمتملـة , موارد متاحة , و يقسم املوارد إىل :لرابع التصنيف ا

.املوارد املمكنة و احملتملة حتتاج إىل الوقت و اجلهد و التكاليف لتحويلها إىل موارد متاحة .موارد داخلية و موارد خارجية , و الذي يقسم املوارد إىل نوعني مها :التصنيف اخلامس

:1فقد ميز بني ثالثة فئات للموارد هي Barnay أما بالنسبة ل:التصنيف السادس رأس املـــال املـــادي

capital physique :التكنولوجيا , التجهيزات , ) املباين(و يتمثل يف اإلنشاءات. رأس املــــــــال

عالقـات ,الـذكاء , اخلـربة ,و الـذي يضـم التكـوين : capital humainالبشري .ين املسري رأس املــــــــال

, للمؤسسـة و يشمل علـى اهليكـل التنظيمـي : capital organisationnelالتنظيمي .العالقات التنظيمية بينها و بني املؤسسات املوجودة يف بيئتها

:فمن خالل كل هذه التصنيفات ميكن إمجال أو حصر موارد املؤسسة يف نوعني

املوارد امللـمـوسة : أوال : املواد األولية، معدات اإلنتاج، املوارد املالية تشمل املوارد امللموسة كل من ، تعد املواد األولية مهمة، لكوا تـؤثر بشـكل معتـرب علـى جـودة املنتجـات :املواد األولية _ 1

ـ را ومن مثة، فإن اختيار مورديها والتفاوض معهم بشان جودا وأسعارها ومواعيـد تسـلمها، يصـبح أممـن حتديـد ابتـداء ضروريا، فاملؤسسة مطالبة بتوفري الشروط املوضوعية للحيازة على املـواد األوليـة،

انتهاءا بالتخزين، حيث جيب تـوفري قواعـد احلفـظ والسـالمة دقيق إلجراءات الشراء مرورا باملراقبة و .من احلوادث واألخطار

ف علـى املـواد األوليـة إىل أفـراد ذوي اخلـربة وحىت يكون تسيريها حمكما، يتم إسناد مهمة اإلشـرا :والكفاءة، حيث أم مقتنعني بأمهيتها، و يكون مبقدورهم استخدام التقنيات اليت تسمح بـ

يف املخزون االنقطاعحتديد نقطة الطلب إلعادة التموين؛ حىت يتم تفادي.

ا؛ قصد التقليص من زمن الوصول إلييتصنهاف املواد وفقا لسرعة دورا.

1 Emmanuel Métais, op cit , p31


22

تنظيم املخازن بشكل يسمح باحلركة داخلها بسهولة.

،تأمني نظام معلومات فعال يتيح تسـجيل وفحـص املعلومـات املتعلقـة بالكميـات املتبقيـةدورانا، واليت متثل اجلزء األكـرب مـن التكـاليف؛ حـىت أكثروتكاليف املــــواد، و أيتها

اجلـرد احملاسـيب والفيزيـائي للتأكـد مـن أنـه مت يتم احلفاظ عليها جبدية، وكذا القيام بعملية . تصريف املواد وفقا للقواعد املوضوعة

تعتمد املؤسسة يف حصوهلا على القيمة املضـافة مـن خـالل حتويـل املـواد :معدات اإلنتاج _ 2 األولية ضمن عملية اإلنتاج إىل منتجات، حيث تستند هـذه العمليـة إىل معـدات اإلنتـاج الـيت تعـد

ومن مثة، فـإن احليـازة عليهـا وتشـغيلها بشـكل سـليم، وبرجمـة ، أصال هاما من أصول املؤسسةأما من الناحيـة احملاسـبية، فإنـه جيـب . يضمن ذلك كله فعاليتها إىل أطول فترة ممكنة ،عمليات الصيانة

أمـا مـن ناحيـة . اختيار منط االهتالك املناسب الذي يتوافق مع معدل التغري التكنولوجي هلـذه املعـدات الرمـز، التسـمية، سـنة : تسيريها، فيجب ختصيص بطاقات تدون فيها كـل املعلومـات الـيت تشـمل

حيث تسـمح هـذه املعلومـات باملتابعـة اجليـدة للمعـدات . االمتالكاحليازة، تكلفتها، موردها، منط .واختاذ القرارات بشأن استبداهلا أو اإلبقاء عليها

. ذه الطريقة، يتيح ذلك للمؤسسة االلتـزام بتعاقـداا إزاء املتعـاملني معهـا فإذا كانت عملية تسيريها .ومن مثة تتفادى تشويه مسعتها وتقوي ثقة املتعاملني ا، مما جيعلها متميزة عن غريها من املؤسسات

يـق تعترب املوارد املالية مهمة جدا بالنسـبة للمؤسسـات، حيـث متكنـها مـن تعم :املوارد املالية_ 3، ويـتم )كفـتح قنـوات توزيـع جديـدة (أو توسيعها يف نطاق أكرب ) كإنتاج منتجات جديدة(أنشطتها

.ذلك كله بوساطة استثمارات فعالة اليت مبقدورها حتقيق األهداف املالية والتنافسية

وحىت تتمكن املؤسسة من تقومي صحتها املالية، فهي مطالبـة باالسـتناد إىل مؤشـرات كميـة وأخـرى وتـثري الصـحة املاليـة . ية؛ حىت ميكن تقدمي تفسري واضح وموضوعي للنتائج املالية احملصـل عليهـا نوع

يهم يف إقامـة عالقـات شـراكة ؛ حيث تتولد الرغبة لـد )بنوك، موردين، زبائن(اجليدة اهتمام املتعاملني تطـور يف املـدى من تعزيـز موقعهـا التنافسـي، وإمكانيـة ال مثمرة مع املؤسسة، فتتمكن هذه األخرية

.البعيدوتعد املوارد املالية حمفزا للمسامهني، حيث يبحثون عن رفع قيمة أمسهـم، ورفـع خمـزون املؤسسـة مـن املوارد املالية، ولكن قد يسبب ذلك مشكلة للمسريين جـراء الضـغط الـذي قـد يتلقـوه مـن قبـل

ا، ومن مثـة حيـدث الصـراع بينـهما ممـا املسامهني، باعتبار أن املسري يدير املؤسسة واملسامهون ميلكوومع ذلك حيدث أن يتفاهم اجلانبـان علـى صـيغة تضـمن للمسـاهم . يؤثر على األداء العام للمؤسسة


23

القيمة وتؤمن للمسري إمكانيات العمل املسـتدمي؛ حـىت يركـز جهـوده يف الـتفكري وكيفيـة مواجهـة .تغريات البيئة التنافسية

يف الكيفية اليت يتم احليازة عليها، وكذا الطريقـة الـيت يـتم اسـتغالهلا ـا، تظهر أمهية املوارد امللموسةوالتوليف بينها بشكل يتيح األداء اجليد لألنشـطة، باعتبـار هـذه املـوارد تسـتغل مـن قبـل معظـم

.األنشطة املوارد غري امللمـوسـة : ثانيا

غـري أنـه ميكـن . توجد قاعدة متفق عليها لـذلك يصعب حتديد املوارد غري امللموسة، باعتبار أنه ال اجلـودة، املعلومـات، التكنولوجيـا، معرفـة كيفيـة العمـل، : أن تشمل املوارد غري امللموسة كل مـن

:ومت اعتماد هذه املوارد لسببني .املعرفة فهي من متطلبات املنافسة احلديثة.

ا حرجة بالنسبة للمؤسسةأ.

بيئة تنافسية إىل التسابق حنـو االسـتحواذ علـى حصـص السـوق، تسعى املؤسسات يف :اجلودة _ 1تشري إىل قدرة املنتج أو اخلدمة علـى الوفـاء بتوقعـات املسـتهلك أو " وذلك باالعتماد على اجلودة اليت

:2وتتضمن اجلودة ثالثة عناصر وهي .1" املستهلك حىت تزيد من توقعا

املتعـارف عليهـا، و كـذا اخلصـائص املوضـوعية ، وتعين مطابقة املنتج للمعـايري املطابقة .املتعلقة بالزبون واليت ميكن قياسها

ــــم، االستجابةم واحتيـاجاوتعين إرضـاء متطلبــات الزبــائن، تطلعــا ، .سواء كانت ضمنيــــــــة أو ذاتيـة أو حىت غري واعية

ـ الصالحية ن حيـث املطابقـة ، ويقصد ا حمافظة املنتج على خصائصـه عـرب الـزمن، م .واالستجابة

ألنـه يعـد مـوردا داخليـا قـادرا علـى ، تزايد االهتمام بالعامل التكنولوجي لقد :التكنولوجيا _ 2غري أن التكنولوجيـا ال قيمـة هلـا حبـد ذاـا، فهـي . إنشاء ميزة تنافسية معتربة، وتقدمي القيمة للزبون

.مليزة التنافسيةتستمد أمهيتها من اآلثار اليت ختلفها على ا

.110، ص 1999، الدار اجلامعية ،ظممدخل الن: إدارة اإلنتاج والعملياتمونيا حممد البكري، 1

2 J.P. NEUVILLE, la Qualité en question, revue française de gestion, MARSAVRILMAI, 1996,

p.40 .


24

. دفع البيئة التنافسية املؤسسة إىل أن تكون يف اسـتماع ويقظـة دائمـني هلـذه البيئـة ت :املعلومات _ 3اكتشـاف منـتج جديـد، "ويف هذا اإلطار، تلعب املعلومات دورا هاما؛ فهي متثل بالنسـبة للمؤسسـة

نتـاج بشـكل أسـرع، الطريقـة الـيت إمكانية الوصول إىل السوق قبل املنافس، وسيلة لتطوير وسائل اإلوتسـتمد املعلومـات مـن مصـدرين، األول .1" األهداف املشـتركة يعبأ ا املستخدمني للوصول إىل

واملؤشرات املاليـة، مسـتوى املبيعـات وتطورهـا عـرب الـزمن، ي ويتمثل يف املعلومات احملاسبيةداخلواملـرد وديـة احملققـة يف كـل املسـتويات، مستوى املخزون، أداء العمال وإنتاجية العمـل لـديهم،

أمـا املصــدر ، التكنولوجيا املستخدمة، املؤشرات التسيريية املستخدمة إىل جانب معلومـات أخـرى ، املنافسـني، )هـل هـي يف منـو أو ركــود أو ثبـات (اخلـارجي فيتمثـل فـي حالـة األسواق

سسـة، التكنولوجيـات واإلبـداعات املنتجات اجلديدة وهل أا تشـكل خطـرا علـى منتجـات املؤ اجلديدة، سلوك الزبائـن واجتاهاـم املستقبليـة، التشريعــات والقـوانني املتعلقـة باالستثمـــار أو تلك اليت تفتح جماالت جديـدة، السياسـة احلكوميـة جتـاه الضـرائب و التسـعريات اجلمركيـة،

ع تصـدير املنتجـات ذات القيمـة املعطيات اخلاصة باالستهالك، وكذا موقف احلكومـة مـن تشـجي إضـافة إىل أخـرى تأخـذها املؤسسـة بعـني ) الداخليـة واخلارجيـة (فكل هذه املعلومات . اإلبداعية

سـاهم املعلومـات يف ت .املناسـب االعتبار؛ قصد حتليلها، مث اختاذ القرارات احلامسة واملناسبة يف الوقـت :على املنافسني شريطة توفر ما يليامليزة التنافسية، حيث تقدم طرائق جديدة للتفوق

معايري تسمح بانتقاء املعلومات؛ باعتبار أن هذه األخـرية متاحـة بكـم هائـل، فـال يعقـل أن -1 .تستعمل املؤسسة كل هذه املعلومات، بل ختتار منها ما هو حرج ومهم

.أن تكون املعلومات يف متناول مستخدميها، حيث ميكن هلم استغالهلا إىل أقصى حد -2

.لى أن تفوق عوائدها تكلفتهاع -3

حبكم تواجد املعلومات يف كل وظائف املؤسسة، من مثة تظهـر ضـرورة تسـيريها، تثمينـها، صـيانتها . ومحايتها من الضياع أو التجسس والرفع من خمزوا، وخباصة تلك الـيت متثـل ورقـة راحبـة للمؤسسـة

.فاملعلومات هي مورد استراتيجي جيب أن يعىن باألمهية

وتستمد هذه األخرية معارفها من ، ضمن تلك املعلومات التقنية والعلمية اليت م املؤسسةتت :املعرفة _4اجلامعات ، املدارس العليا، مراكز البحث، وكذا االشتراك يف االت العلمية والتقنية املختصة؛ قصد اإلملام

سة ذاا منتجة للمعرفة من خالل حل مشاكلها و ميكن أن تكون املؤس. باملعارف اجلديدة يف ميدان نشاطهاتغذية القدرات اإلبداعية وإثراءها يف وتساهم املعرفة . التنظيمية، أو تلك املتعلقة باملنتجات وطرائق اإلنتاج

1 P. CASPAR et C. AFRIAT, l’investissement intellectuel: essai sur l’économie de l’immatériel,

ed. ECONOMICA, 1988, p. 63.


25

قاعدة معرفية وتنميتها بشكل دائم ذلك إىل نشوء مزايا تنافسية معربة، ومن مث فاملؤسسات مطالبة بتشكيل .و مستمر وتنميتها بشكل دائم قاعدة معرفية

عرب معرفة كيفية العمل عن تلك الدرجة الراقيـة مـن اإلتقـان مقارنـة مـع ت: معرفة كيفية العمل_ 5ومـن مثـة الوصـول إىل . املنافسني، سواء كان ذلك يف امليـدان اإلنتـاجي أو التنظيمـي أو التسـويقي

يفية العمـل مصـدرها مـن التجربـة املكتسـبة، وتستمد معرفة ك. اكتساب ميزة أو مزايا تنافسية فريدةوحـىت تـؤدي معرفـة كيفيـة العمـل دورهـا ، واجلهود املركزة واملوجهة إىل املهن الرئيسة للمؤسسة

تـنص بنـود باإلجيايب، جيب إثراء حمتواها باستمرار، واحملافظة عليها كأن يـتم تضـمني عقـود العمـل مـوردا ميكـن تسـويقه للمؤسسـات تعد ة معرفة العمل على عدم تسريب معلومات عن املؤسسة، فكيفي

.األخرى

مجيع النـاس الـذين يعملـون يف املؤسسـة رؤسـاء و مرؤوسـني ، و تتضمن : املوارد البشرية -6 .الذين جرى توظيفهم فيها ، ألداء كافة وظائفها و أعماهلا

الفروق الرئيسية بني املوارد امللموسة و غري امللموسة : ثالثا ولكـن أصـبح , مل يعد امتالك احدث اآلالت و املعدات مصدرا للتميـز بـني منظمـات اليـوم

احملك الرئيسي للنجاح هو القدرة على استخدامها، فاملنظمة اليت تفقد كـل معـداا لسـبب أو ألخـر و العمـل بسـهولة ملن حتتفظ باملواهب و املهارات و اخلربات االحترافية للعاملني ميكـن أن تعـود ـال

بعكس تلك اليت تفقد قوة العمل املاهرة و حتافظ على بقاء املعدات و اآلالت و هـدا هـو الفـرق بـني ) .غري امللموس( و رأس املال الفكري ) امللموس ( رأس املال الطبيعي

1:و فيما يلي أهم االختالفات بني األصول امللموسة و األصول غري امللموسة يف املنظمات أهم االختالفات بني املوارد امللموسة و غري امللموسة) : 2- 1(دول اجل

)غري املادية ( املوارد غري امللموسة )املادية ( املوارد امللموسة

مرئية - ميكن قياسها بسهولة - تعترب جزء أساسي من امليزانية العمومية - عوائد استثمارها معروفة - ميكن مضاعفتها بسهولة -

غري مرئية - يصعب قياسها - ال ميكن تتبع أثارها من خالل نظم احملاسبة - عوائد استثمارها افتراضية - ال ميكن شراؤها أو تقليدها -

, ) م,م,ش(احتاد اخلرباء و االستشاريون الدوليون , قياس القيمة االقتصادية ألداء العاملني, عائد االستثمار يف رأس املال البشري ,عالء الدين يوسف 1

. 85ص, 1٬2004ط,ايتراك للنشر و التوزيع


26

تقل قيمتها باالستخدام - تطبيقاا حمدودة - تدار من منطلق الندرة - تدار من خالل نظم الرقابة و التحكم - سهلة التراكم و التخزين -

تزداد قيمتها باالستخدام اجليد -- متعددة بدون التقليل من قيمتها اتطبيقا تدار بعقلية الوفرة - تدار من خالل منظومة القوى العاملة - متحركة تتناقص مع عدم االستخدام-

. 85عالء الدين يوسف ، مرجع سبق ذكره ، ص : املصدر املوارد البشرية : املطلب الرابع

تعريف املوارد البشرية : أوال جمموع األفراد و اجلماعات اليت تكـون املنظمـة يف وقـت معـني " تعرف املوارد البشرية على أا

طموحـام , اجتاهـام ,سـلوكهم , و خيتلف هؤالء األفراد فيما بينهم من حيث تكوينـهم خـربم , 1."ة و يف مسارام الوظيفية كما خيتلفون يف وظائفهم مستويام اإلداري,

جمموعات األفراد املشاركة يف رسـم أهـداف و سياسـات و نشـاطات و اجنـاز " كما تعرف على أاـ , ت ؤسسـا أعمال اليت تقوم ا امل املـوارد : ه املـوارد إىل مخسـة جمموعـات و هـي ذو تقسـم ه

2." ارد املشاركة اإلشرافية االحتادات العمالية و باقي املو,القيادية ,االحترافية و لـيس , فاملورد البشري ميكن أن حيقق ثروة و إيرادات من خـالل اسـتخدام مهاراتـه و معرفتـه

من خالل عملية التحويل و التغيري اليت حتدث للموارد املادية لكي حتقـق الثـروة و لـذلك لكـي يصـبح عدادات الالزمـة ألداء مهـام رد البـد أن ميتلـك اخلـربة و املهـارات و القـدرات و االسـت والفرد م

.متخصصة ة أن حتصل على موارد بشرية تتوافر لـديها املعرفـة و املهـارة فـيمكن القـول ؤسسعندما تستطيع امل

.لديها خمزون من املوارد البشرية ؤسسةأن هذه املـ ، ة كانت ؤسسو على ذلك فان املوارد البشرية يف أي م در اجيـايب البد أن ينظر إليها علـى أـا مص

.ة باستخدامه االستخدام األمثل و إدارته بالطرقة الصحيحة ؤسسو أن تقوم امل خصائص املوارد البشرية : ثانيا

لـك حسـب تطـور مسـتوى معـارفهم و ذإىل أخرى و ؤسسةختتلف خصائص املوارد البشرية من م

1 .1995دار املعارف للنشر، مصر، , إدارة املوارد البشرية, امحد ماهر 2 .17ص,2005, 1ط,دار النهضة العربية لبنان , إدارة املوارد البشرية من منظور استراتيجي,حسن إبراهيم بلوط


27

.كفاءام و قدرام و مقدار توافر هده العناصر لدى األفراد وهي جمموعة معلومات متحصل عليها و اليت تساعد على فهم مـا حيـيط باإلنسـان مـن : عارف امل -ا

.أشياء و تنقسم إىل معارف نظرية و تطبيقية هي املعرفة العلمية و التقنية اليت تطبـق علـى شـكل إجـراءات أو قـرارات أو :املعرفة النظرية

.أوامر رمسية تصدر لتسيري املؤسسة

و هي اخلربة املتحصل عليها و ال ميكـن احلصـول عليهـا اال مـن خـالل :يقية املعرفة التطبفهـي مرتبطـة بشخصـية العامـل و مـدى قدرتـه علـى , التكوين املباشر يف مكان العمل

.االستيعاب

, يف الفـرد هنية أو عقليـة مكتسـبة أو طبيعيـة ذاملهارة هي مقدرة : savoir faireاملهارات -ب .لى التصرف بشكل معني ذلك للقيام بعمل مطلب منهفهي قدرة الفرد ع

لوظيفـة مـن خـالل قدرتـه علـى و ميكن معرفة مهارة الفرد من خالل قياس قدراته قبل القيـام با متطلبات العمل املطلوبة و خصائصه و طرق تطبيقـه للعمـل كـم تعمـل كوسـيلة للتحفيـز و مواكبة

.كذلك تقييم العاملاخلـربات املتراكمـة فاءة بني املعـارف النظريـة و التطبيقيـة و املهـارات و جتمع الك :الكفاءة -ج

.لألشخاص احملصلني عليها حيث تنمو تتطور أفكار الشخص مع الوقت

و ,األحاسـيس , ميكن تعريف املواقف علـى أـا خمتلـف االعتقـادات : القيم ,التصرفات,املواقف-دبقة فهي متثل أحاسـيس تعـرب عـن شخصـية الفـرد حبيـث األفكار املسبقة املستمدة من التجارب السا

و القيم تتميـز بالذاتيـة و املوضـوعية فهـي تـدخل يف تكـوين الثقافـة . تؤثر على سلوكه و تصرفه . التنظيمية للمؤسسة حبيث توجه نشاطه يف العمل


28

مدخل إىل الكفاءات : املبحث الثالث

عتبارهـا مصـدر التميـز إو , و الثروة احلقيقيـة للمؤسسـة أصبحت األصول املعنوية متثل القوةوذلـك يعـود للخصـائص املميـزة , الرأمسال البشـري على الذي تسعى املؤسسات إىل حتقيقه، بالتركيز

هلذا املورد البسيط يف هيكله و املعقد يف تركيبته، فهو مادة وفكر وروح، ومـن هـذا املنطلـق سـيتناول و هو ذلك الصنف مـن املـوارد البشـرية ذو القـدرات اإلسـتراتيجية، و هذا املبحث قضية الكفاءات

املهارات النادرة، و املعرفة الكامنة ، املنتجة للقيمة و النادرة و غري القابلـة للتقليـد أو التبـديل وضـمن هذا املبحث سنقوم بتحليل اإلطار املفاهيمي للكفاءات و أنواعهـا و أهـم اخلصـائص و السـمات الـيت

.ذا الصنف من املوارد البشريةمتيز ه

اإلطار املفاهيمي للكفاءات : املطلب األول

ماهية الكفاءات : أوال

حيتل مفهوم الكفاءات مكانة أساسـية يف إسـتراتيجية املؤسسـة و يف تسـيري و تأهيـل مواردهـا هـذا املفهـوم يف البشرية ، و كمؤشر للموارد غري امللموسة ضمن إسـتراتيجية املؤسسـة ، كمـا بـرز

العديد من البحوث اليت يعترب تأقلمها هـدفا أساسـيا لوظيفـة املـوارد البشـرية ، و كأحـد مصـادر . اإلبداع و التجديد ضمن منوذج التسيري االستراتيجي للموارد البشرية

م يف لقد عرفت الكفاءات نشأا كامتداد للتسيري التقـديري للعمالـة ، إذ متثـل هـدفها األول باإلسـها ختفيض العمالة الزائدة و الناجتة عن التحول يف حمـيط املؤسسـات ، فمنـذ سـنوات أصـبح مصـطلح الكفاءات يسمح بتحديد العاملني الـذين ميتلكـون الكفـاءات اجلوهريـة ، و القـدرات و املهـارات ، الضرورية للمؤسسة دف إدماجهم ضمن أقطاب الكفـاءات الـيت تسـمح للمؤسسـة حبيـازة ميـزة

.نافسية تمـاك كليلنـد "و تعد الكفاءات من املواضيع اليت نالت اهتمام الباحثني يف جمال التسـيري منـها أحبـاث

"(McClelland) الذي أوضح أن القدرات األكادميية و اختبارات املعرفـة ، ال متكـن مـن التقـديرسـن لـألداء أثنـاء العمـل اجليد ألداء العمل ، و عدد بعض األمناط من الكفاءات اليت مسحت بتقدير أح

:1و اعتربها تتنوع على مخس فئات أو أبعاد و تتمثل فيما يلي

ت ، امللتقى الدويل حول التنمية البشرية و فرص االندماج يف اقتصاد املعرفة و الكفاءا تسيري الكفاءات و تطويرها باملؤسسةبراق حممد ، رابح بن الشايب ، 1

. 243،ص2004مارس 10البشرية ،كلية احلقوق و العلوم االقتصادية جامعة ورقلة ،


29

كاملعلومات املتاحـة لألفـراد يف ميـدان معـني مثـل احملاسـبة ، :املعرفة .... .التسويق ، املوارد البشرية

مثل مؤهالت و مهارات التسيري الفعال :املؤهالت و اخلربة. ق بـاملواقف القـيم ، و ضـرورة الـذات ، مثـل إدراك تتعل: إدراك الذات

.الشخص لذاته عضوا من جمموعة العمل اخلصائص العامة الـيت تقـود إىل السـلوك بطريقـة معينـة :صفات العبقرية

.كاملثابرة ، املرونة ، املبادرة و هي القوى الداخلية املتـواترة الـيت تنشـا عنـها السـلوكيات ، :الدوافع

الجناز ، أو االنتماء مثل دوافع ابالكفـاءات األساسـية حلاجـة مجيـع األفـراد " ماك كليلند"و توصف املعرفة و املؤهالت حسب

إليها لتحقيق الفعالية يف أعماهلم ، و ميكن هلذه الكفاءات أن تكتسب عـن طريـق التكـوين أو التطـوير لتفاضلية حيـث تسـمح بـالتميز بـني أصـحاب ، أما بالنسبة لبقية األبعاد فإا تندرج ضمن الكفاءات ا

األداء املرتفع و األداء املتوسط و بذلك فانه يصعب الوقـوف علـى تعريـف شـامل و جممـع ملفهـوم الكفاءة من قبل املختصني مجيعا ، بالرغم من تعدد احملـاوالت اهلادفـة إىل تقريـب وجهـات النظـر يف

: توجز أمهها فيما يلي هذا الشأن ، و مرد هذه الصعوبات إىل عدة عوامل الكفــاءة مفهــوم متعــدد الــدالالتconcept plysémique حيمــل

حربـاء " عن طبيعـة هـذا املفهـوم بقولـه انـه Guy le boterfمعان كثرية ، و قد عرب ، و يضـيف ان اسـتعماله جـاري منـذ القـدمي ، cameleau conceptuel" فكريـة

1.نه تعبريا شائعابدون أي حماولة لتحديد حمتواه مما جعل م و .......) اإلدارة، اإلنتـاج، التسـويق ( تعدد جمـاالت تطبيـق الكفـاءات

و تعـددت .......) الفرديـة، اجلماعيـة ، التنظيميـة ( تعدد املستويات التركيبيـة للكفـاءات فهـذا التبـاين يـؤدي حتمـا إىل اخـتالف ) العالقاتيـة (أنواعها بني العلمية، التقنية، اإلنسانية

. 2ينها، و يعقد إىل حد كبري التقارب التعريفي ملفهوم الكفاءةمضام

1 Guy le Boterf , Construire les compétences individuelles et collectives , édition d’organisation, 3eme

édition, paris, p14. 2، 2009، 1، مؤسسة الثقافة اجلامعية ، اإلسكندرية، الطبعةت و تنمية املوارد البشريةتطوير الكفاءاثابيت احلبيب و بن عبو اجلياليل،

.111ص


30

هـي اسـتخدام القـدرات " الكفاءة على أـا (AFNOR)فقد عرفت اجلمعية الفرنسية للمعايري .1" يف وضعية مهنية بغية التوصل إىل األداء األمثل للوظيفة أو النشاط

الكفاءة املهنيـة هـي تركيبـة مـن املعـارف :" لفرنسيني كما يعرف الس الوطين ألرباب العمل ا اليت متارس يف إطـار حمـدد و تـتم مالحظتـها مـن خـالل العمـل السلوكياتو املهارات و اخلربة و

، ومـن مث يرجـع للمؤسسـة حتديـدها و (la validité)القبـول امليداين، و الذي يعطي له صفة 2." تقييمها و قبوهلا و تطويرها

تعريف آخر يسعى مـن خاللـه إىل إدمـاج أبعـاد خمتلفـة و مجـع p.zarifianما اقترح ك الكفاءة هي اختاذ الفرد للمبادرة و حتملـه للمسـؤولية يف خمتلـف الوضـعيات املهنيـة " صياغات خمتلفة

اليت تواجهه، كما هي ذكاء عملي لألوضاع، ترتكز على معارف مكتسبة يـتم حتويلـها بشـكل أكثـر 3."ما ازداد تعقد هذه األوضاعقوة كلمتثل قوائم أو بيانات الـيت يكـون بعـض األشـخاص أكثـر " فيعرفها على أا Leboyerأما

4."حتكما فيها من اآلخرين مما جيعلهم أكثر كفاءة يف بعض الوضعيات :فمن خالل هذه التعاريف جند أن املفاهيم اختلفت

الكفاءة بالغاية من استخدامها دون حتديـد حملتـوى القـدرات ،أمـا بالنسـبة فالتعريف األول يربط :للتعريف الثالث فيمكن استخالص عنصران أساسني هي أن

الكفاءة ال ميكن مالحظتها أو قياسها إال أثناء أداء النشاط و عليـه فـان هنـاك ارتبـاط وثيـق بـني -الذي تظهر و تربز فيـه الكفـاءة يف شـىت أصـنافها فهـذه املؤسسة و باعتبارها احمليط ، الكفاءة و األداء

األخرية مسؤولة على اكتشـاف الكفـاءات الفرديـة و اجلماعيـة و تقـدير أمهيتـها و العمـل علـى .تطويرها

جتاهـل حمتـوى الكفـاءات و ركـز علـى إشـكالية zarifianأما بالنسبة للتعريف األخري هـو أن ال بأن الكفـاءة الـيت متـارس يف سـياق حمـدد ال جتعـل مـن ، مؤسسة ، كما ق)مجاعة(العالقة فرد

.صاحبها كفؤا يف غريه من ااالتإن مفهوم الكفاءات ميكن جتزئته إىل عاملني اثنني ، أوهلما املسامهة التنظيميـة الـيت متثـل مسـامهة

سـن مـن جـودة خمـزون املؤسسة ، و اليت ميكن حتديدها بفضل فعالية التسيري للموارد البشرية و اليت حترأس املال البشري للمؤسسة ، أما بالنسبة للعامل الثاين املتمثل يف املسـامهة الفرديـة الـيت تتحـدد مـن

1 Cécile Dejoux, les compétences au cœur de l’entreprise, édition organisation, 2001, Paris,P67. 2. CNPF, « Actes des journées Internationale de la formation (objectifs, compétences), Deauville, 1998, tome01,

P5. 113نقال عن ثابتي الحبيب و بن عبو الجياللي٬ مرجع سبق ذكره٬ص 3. P. Zarifian, « Objectifs compétences, pour une nouvelle logique », édition liaisons, , 1999, P64. 4. Levy Leboyer C, la gestion des compétences, les éditions d’organisation, Paris, 1996, P42.


31

التكـوين ، القـدرات ، ( خالل دراسة العوامل اليت ال ختضـع للتنظـيم بـل ختـص املـورد البشـري .بشرية يف كفاءات املؤسسة ، و من مث فان العامل ميثل مسامهة املوارد ال) اخل...املهارات

اخلصائص و السمات اليت متيز الكفاءات: ثانيا هناك جمموعة من الصفات و السمات اليت متيز األفراد ذوي الكفـاءة و املهـارة عـن غريهـم مـن

1:األفراد العاديني من أمهها ــ سـ

وظـائف برجمـة رعة الفهم و اإلدراك خاصـة يف وظـائف اإلنتـاج و إدارة املعلومـات و يف .احلسابات اآللية

القدرة على التحليل و التصور، فالوظائف الفنية حتتـاج إىل مثـل هـذه القـدرة مثـل أعمـال

.اهلندسة و التصميم

القدرة على الفهم االستنتاجي مبعىن القدرة علـى اسـتخالص نتـائج عامـة مـن العديـد مـن

.وظائف املديرين و الباحثني لاملعلومات مث

امبادئ معينـة للوصـول إىل حلـول فريـدة قالعلمي، وهي القدرة على تطبي مى التقييلقدرة عل

.و اإلدارة العليا حباجة إىل مثل هذه القدرة

توافر القدرات امليكانيكية خاصة يف األعمـال و الوظـائف الفنيـة مثـل أعمـال املهنـدس و

.اخل...مصممي اآلالتـ ض الكتـاب جمموعـة أخـرى مـن السـلوكيات و باإلضافة إىل هذه اخلصائص يضـيف بع

:السمات اليت متيز هذا النوع من املوارد البشرية و نذكر منها ما يلي ي

.باجلد و األصالة و بقدر كبري من التخيل) الكفاءات( تصف تفكري هؤالء األفراد

ل .ديهم القدرة على التمييز بني الثقة و النفس و الغرور

٬203 ص٬ص 20042005سيد محمد جاد الرب٬ إدارة الموارد البشرية٬ موضوعات و بحوث متقدمة٬ مطبعة العشري٬ السويس٬ مصر٬ . 1

204.


32

يمنظرون إىل املشكالت على أم و مصدرا إلثبات ذاا متثل نوعا من التحدي لقدرا.

لديهم قدر كبري من االستقالل يف الرأي و التصرف فهم ال يكيفـون آرائهـم و تصـرفام طبقـا

.ملا يراه اآلخرون

لديهم غريزة حب االستطالع حىت عندما يتقدم م السن فلديهم القـدرة علـى التعـرف علـى

.ج و تقدمي ما هو أفضلكل ما هو جديد و إنتا

يتسمون باملرونة و عدم اجلمود، كمـا متتـد اهتمامـام مبيـادين و معـارف جديـدة غـري

. ختصصهم احلايل و هم يتميزون بالتفكري االستراتيجي خاصة يف الشركات عالية التقنية

.االبتكارلديهم قدرة عالية على اإلقدام و املخاطرة يف البحث و التطوير و االختراع و

يقضون وقتا كبري يف التفكري اإلبـداعي كمـا تـزداد لـديهم الفتـرات املخصصـة للبحـوث

.االبتكاري

ي .متيزون بالتفكري االستراتيجي خاصة يف الشركات عالية التقنية

ي . حتمسون ألي مشكلة مركبة و معقدة

1 اديةكموارد غري مواملعرفة التكامل االستراتيجي بني الكفاءات: رابعا ارتباطا وثيقا ، لدرجة يتعذر معهـا أحيانـا الفصـل بينـهما ، و حسـب يرتبط هذان املدلوالن

S.M.Bonnardel وان كانـا قـد شـقا و هـو اإلنسـان املفكـر العامـل كجيمعهما قاسم مشتر ،لول إدارة طريقهما بصفة مستقلة احدمها عن اآلخر ، حيث اعـتىن املختصـون بأنظمـة املعلومـات مبـد

1علمي الدويل السنوي اخلامس اقتصاد املعرفة ، املؤمتر ال أمهية تسيري املعرفة باملؤسسة االقتصاديـــةحممد قويدري ، مساليل حيضيه ،

.05،ص 2005أبريل 27- 25والتنمية االقتصادية


33

ــارف ــا٬ (Management des Connaissancesاملع ــدلول بينم ــان م ــاءاتك إدارة الكف

Management des Compétences) 1من نصيب املهتمني بتسيري املوارد البشرية.

غري أن تطور الفكر االستراتيجي ، ال سيما يف التسعينات مـن القـرن املاضـي، اسـتطاع أن يـربز خلية بني املفهومني و أن يربز أمهية االعتنـاء مـا معـا يف مسـار تكـاملي، وعليـه ظهـر العالقة التدا

، ليطغى على الكـثري مـن األحبـاث املتخصصـة " إدارة املعارف و تطوير الكفاءات"االستعمال املركب ثـالث أبعـاد أصـلية Thomas Durandو يف سياق إعادة تشكيل اإلطار املرجعي للكفـاءة حـدد

: املدلول تتمثل يف هلذا

تتمثل يف امـوع املهيكـل للمعلومـات املندجمـة يف إطـار مرجعـي يسـمح و اليت:املعرفة _ 1 للمؤسسة بقيادة نشاطاا و اجناز عملياا يف سـياق خصوصـي ، فاملعرفـة تتضـمن إذن الوصـول إىل

، و إدماجهـا يف منـاذج جـاهزة املعطيات اخلارجية ، القدرة على حتويلها إىل عناصر معلومات مقبولـة : و على الصعيد التنظيمي تكتسي املعرفة عدة أشكال

املوجـودة علـى ,و هي املعرفـة الرمسيـة : Connaissances Explicites املعرفة الصرحية أنكمـا ميكـن . و قابلـة للنقـل و التعلـيم , املعرب عنها كميا, الصلبة,النظامية, شكل رموز

.غري ذلك إىلإجراءات العمل , جات الشركة و خدمااجندها جمسدة يف منت

نعـرف أكثـر :" تتجسد من خـالل العبـارة :Connaissances Tacites املعرفة الضمنية و املعـرب عنـها بـالطرق النوعيـة و , الذاتيـة , فهي املعرفة غري الرمسية" مما نستطيع أن نقول

توجـد بقـوة يف عمـل األفـراد و الفـرق داخـل و اليت, احلدسية غري القابلة للنقل و التعليم . ؤسسةامل

يتعلق بالقدرة على االجناز بصـفة ملموسـة و فـق مسـار أو أهـداف حمـددة ، هـذه : التطبيق_ 2املعارف العملية ال تقتضي املعرفة ، غـري انـه ميكـن أن ال تتطلـب فهمـا أساسـيا ألسـباب سـريان

، بالرغم مـن أن اسـتعماهلا ميتـاز بسـريان العمـل ، و بلـوغ املهارات اليدوية أو التقنيات التجريبية و جزئيـا بالضـمين l’empiriqueاألهداف املنشودة ، و من هنا فان املعرفة العملية تـرتبط بـالتجرييب

le tacite .

. 116ثابتي حبيب و بن عبوا لجاللي ٬ مرجع سبق ذكره ٬ ص 1


34

اليت يبدو أا أمهلـت كـثريا يف املنظـور املرتكـز علـى املـوارد و كـذلك يف نظريـة : املواقف_ 3حلديثة الظهور ، بالرغم من أن مسالة السلوك و كـذلك اهلويـة و اإلرادة متثـل بالنسـبة لنـا الكفاءات ا

و لـذلك .مظهرا أساسيا لقدرة الفرد أو املؤسسة على اجناز أي شيء ، أي مظهـرا أساسـيا لكفاءمـا ف نعترب أن املؤسسة أكثر حتفيزا تكون أكثر جناعة من غريهـا مـع وجـود عنصـر التسـاوي يف املعـار

.النظرية العملية األبعاد الثالثية للكفاءة) : 2 -1(الشكل رقم

connaissancesاملعارف

donnéesبيانات informationsمعلومات savoirمعرفة علمية

pratiqueالتطبيقات attitudesاملواقف

tours de mainمهارات يدوية comportementسلوك techniqueتقنيات motivationدافعية savoir faireمعرفة عملية identitéهوية

savoir être معرفة سلوكية

. 119ثابيت احلبيب و بن عبوا جلاليل ، مرجع سق ذكره ، ص : املصدر " أن M. Mackيعتـرب على ضوء ما سبق ميكـن القـول أن الكفـاءة تفتـرض املعرفـة ، بـل

، و املعرفة بـدورها تشـكل جـزءا ال يتجـزأ عـن 1"الكفاءة هي املرحلة األكثر تقدما يف سلسلة املعرفة .الكفاءة

تصنيف و ترتيب الكفاءات: املطلب الثاين

أشرنا فيما سبق أن الكفاءة تتجلى يف أصناف و أنواع خمتلفة مما يسـتدعي إجـراء تصـنيف ميكننـا بعد من حتديد الكفاءات اإلستراتيجية أو األساسية اليت تسـاهم يف منـو املؤسسـة و حيـازة املزايـا فيما

:1التنافسية، إذ ميكن متييز الكفاءات من أربع زوايا خمتلفة

1 M. Mack, L’organisation apprenante comme système de transformation de la connaissances en valeur ,

Revue Française de Gestion , SeptembreOctobre 1995, pp43.48 .


35

حيث منيز بني الكفاءات الفكريـة و الكفـاءات التقنيـة و الكفـاءات : من حيث نوعيتها املهنية .اإلنسانية

الالزمـة ملختلـف ( منيز بني الكفـاءات املشـتركة أو الشـاملة : باط باملهاممن حيث درجة ارت .و الكفاءات اخلصوصية) املهام

حيث منيز بني الكفاءات الفردية و الكفاءات اجلماعية: من حيث املستوى التركييب.

جند الكفاءات املكتسبة و الكفاءات الالزمة :من حيث درجة االحتياج اآلنية و املستقبلية. تصنيف الكفاءات من حيث النوعية املهنية: أوال

حتتاج كل مؤسسة ألداء مهامها على أحسن وجـه إىل ثالثـة أنـواع مـن الكفـاءات تتفـاوت أمهيتها حسب اختالف املستوى التدرجيي لتموقع الفـاعلني حبيـث حتتـاج اإلطـارات العليـا إىل قـدر

احتياجـات اإلطـارات الوسـطى إىل الكفـاءات العالقاتيـة أو أكرب من الكفاءات الفكرية بينما تـزداد ــرب ــة و يعت ــاءات التقني ــها إىل الكف ــتد حاجت ــيت تش ــدنيا ال ــارات ال ــالف اإلط ــانية، خب اإلنس

(RobertIkatz) ذا التصنيف أول املبادرين: تشمل القدرة علـى تصـور املؤسسـة ككـل مـن خـالل :الكفاءات الفكرية أو التصورية

تلف الوظائف و القـدرة علـى إدراك عالقـات املؤسسـة بـاحمليط اخلـارجي، و تداخالت خمتفترض هذه القدرات بدورها حيازة الشخص جمموعة مـن مواصـفات تتمثـل باخلصـوص يف سعة اخليال، وفرة املعارف و مؤهالت ذهنية متكنـه مـن اقتـراح منتجـات جديـدة، إدخـال

. اخل......آليات عمل جديدة

تتمثل يف قـدرة املسـؤول علـى العمـل بفعاليـة و بـذلك :انية أو العالقاتيةالكفاءات اإلنس

.فهي تتعلق باجلانب السلوكي للفرد و بعالقاته مبسؤوليه و مبعاونيه فهي تتضمن القدرة علـى الفهـم و االسـتعمال األمثـل لتقنيـة معينـة و : الكفاءات التقنية

عمـل زالفرد من أداء العمليـات الالزمـة الجنـا تترجم واقعيا يف املعارف املتخصصة اليت متكن .خصوصي

تصنيف الكفاءات من حيث مدى لزوميتها للمهام املختلفة: ثانيا :ن خالل هذا التصنيف ميكن التمييز بني نوعني من الكفاءات فم

.120ص ،مرجع سبق ذكره ثابيت احلبيب و بن عبو اجلياليل،. 1


36

اهي الكفاءات التقنية الالزمة يف إطـار منصـب عمـل خصوصـي فهـذا : لكفاءات اخلصوصية

.وثيقا باملكانة القانونية اليت يشغلها الفرد باملؤسسة امرتب ارتباط النوع ا

هي الكفاءات الالزمة الجناز أنواع كثرية مـن املهـام و هـذا النـوع مـن :لكفاءات املشتركة :الكفاءات ليس مرتبطا باملوقع التدرجيي للفرد كما أا تعترب كفاءات تأهيلية لكوا

.يومية أخرى امه املهنية و نشاطاتتساعد الفرد على اجناز مه - .متنح الفرد عدة و مرتكزات لتحصيل معارف أخرى - .تدعم قدرة الفرد على التكيف مع التغريات -

تصنيف الكفاءات حبسب املستوى التركييب: ثالثا :يقتصر هذا التصنيف على نوعني فقط و مها

التنظيمـي فـان املناصـب الـيت مهما كان مسـتوى األفـراد يف اهليكـل :الكفاءات الفرديةيشغلوا تتطلب كفاءة معينـة ألداء مهـامهم بصـورة تتحقـق معهـا أهـداف املؤسسـة ف

Leboterf الكفاءة ليست حالة ، بل هي مسـار و العامـل الكـفء هـو الـذي : " يعرفهاوجتنيد و بصفة فعالة خمتلـف وظـائف النظـام حيـث تتـدخل مـوارد ذيكون قادرا على تنفي

.1"، عمليات فكرية، معارف، قدرات و مناذج سلوكيةخمتلفة

كل املؤهالت اليت حيوزها الفـرد عـن طريـق التكـوين األوىل، "فالكفاءات الفردية هي التكوين املتواصل، التجربة املهنية و التجـارب الشخصـية و الـيت يسـتعملها يف نشـاه املهـين

حلقة وصل بني "متثلتعرف على أا كما 2."الجناز أهداف حمددة و بصورة فعالةوميكـن 3"اخلصائص الفردية واملهارات احملصل عليها من أجل األداء احلسن ملهـام مهنيـة حمـدد

:4يلي ماتقدمي قائمة مرجعية للكفاءات الفردية و املوضحة فييعرف كيف يتـأقلم مـع الظـروف املـتغرية، قـادرا علـى أن :أن يكون الشخص كله حيوية

ستراتيجيا، وأن يتخذ القرارات اجليدة عندما يكون حتت الضـغط، قـادر علـى أن يضـع يفكر ا

1 G. le Boterf, De la compétence : essai sur un attracteur étrange , édition organisation, Paris, 1994, cité par

.C .Dejoux, P141.

.127احلبيب و بن عبو اجلياليل، مرجع سبق ذكره،ص ثابيت . 2

3 L. LEVYLEBOYER, la Gestion des compétences, 2éme edition, ed. d’organisation, 1997, p. 42 4 L. LEVYLEBOYER , op cit ,p p 48,49 .


37

أنظمة عمل معقدة، وأن يتبىن سلوكات مرنة حلل املشاكل، قـادرا علـى العمـل بفعاليـة مـع .إطارات عليا ملعاجلة مشاكل تسيريية معقدة

ـ : يقوم مبا جيب القيام به و ضـروري، ويتجـه حنـو مثابر ويركز أمام العراقيل، يعرف مـا ه .األمام، قادرا على العمل مبفرده، وكذا االعتماد على اآلخرين إن دعت الضرورة إىل ذلك

.التحكم السريع يف املعارف اجلديدة التقنية منها والتجارية: سريع التعلم

يفضل التصرف سـريعا وبشـكل تقـرييب عـوض، التصـرف بـبطء : ميلك فكرة اختاذ القرار .من الوضعيات التسيرييةوبدقة يف عدد

.يعدد من التحديات، حىت يهيأ اجلو احملفز على تطوير أتباعه: ينشئ اجلو املناسب للتطور

.يتم عمله باحلرص على عمل اآلخرين: متجه حنو العمل مع اجلماعة

.حيسن اختيار األشخاص املهرة ويضمهم إىل فرقته :يوظف مساعدين مهرة

يعرف كيف يبين وحيافظ على عالقـات العمـل مـع معاونيـه : ينيبين عالقات جيدة مع اآلخر وفرقه اخلارجية، ميكنه التفاوض ومعاجلة مشاكل العمل، يتفهم اآلخـرين؛ حيـث لـه القـدرة

.للحصول على معاونتهم ضمن عالقات غري رمسية

.له نظرة دقيقة لنقاط قوته وضعفه، حيث أنه مستعد لتحسني هذه األخرية: يعرف نفسه

.يعامل األشخاص معاملة حسنة: عل األشخاص يف وضعية مرحيةجي

ميكنه تبين سلوكات متناقضـة، فيكـون حـازم ومـرن يف آن واحـد، يقـود : يتصرف مبرونة .ويترك اآلخرين يقودون

باستطاعة املؤسسة أن حتوز على الكفاءات الفردية، باالسـتناد إىل معـايري موضـوعية ودقيقـة يف ، وكذا تكوين األفراد بشكل يتماشى مع املناصب اليت يشـغلوا، حيـث ينتظـر منـهم عملية التوظيف .مرد ودية أكرب

الكفاءات اجلماعية:

هي تلك املهارات النامجة عن تضافر وتداخل بـني جمموعـة مـن أنشـطة املؤسسـة، حيـث ـ "تسمح هذه الكفاءات اجلماعية ل املـوارد، بـل بإنشاء موارد جديدة للمؤسسة، فهي ال حتـل حم

الكفاءات اجلماعية هي ليسـت جمـرد جتميـع للكفـاءات الفرديـة ف.1" تسمح بتطويرها وتراكمهافريدة من الكفاءات و املهارات و القـدرات املتـوفرة لـدى أفـراد املنظمـة، تفـوق بل هي تركيبة

1 J.L ARREGLE, Analyse ressource Based et identification des actifs stratégiques , in, revue

française de gestion, MARSAVRILMAI, 1996, p. 26.


38

النـاجم عـن نتيجتها، النتيجة املترتبة عن مجع الكفاءات الفرديـة و ذلـك بفعـل أثـر اموعـة . 1."الديناميكية اجلماعية للفاعلني

فبفعل التضامن و التفاعل السائدين يف اجلماعة فانه يتعذر متييـز املسـامهات الفرديـة يف العمـل .اجلماعي مما جيعل الكل أعلى من جمموع األجزاء

: 2جمموعة أبعاد للكفاءات اجلماعيةSauret ، 1989و حتدد

رالتآز(التداؤب (La synergies : فهـي تشـكل التفـاعالت القويـة بـني أعضـاء .اموعة

تربط كل فرد بشبكة التعاون القائمة داخل فريق العمل: التضامن.

حتدد القدرة التاهيلية للجماعة و ترتكز على نوعية التنظيم السائد: التعلم.

تشري إىل النشاط ا العمل املشترك : الصورة العملية اجلماعية.

إذ ال توجـد الكفـاءة بـدون حييالن مرجعيتهما على األعضـاء : التقنني و اللغة املشتركني 3.تواطؤ

جممـوع األدوات املتـوفرة لـدى األفـراد للعمـل ،ومن هنا ميكن القول أن الكفاءات اجلماعية هـي 4:مجاعيا و املتمثلة خصوصا يف

.املهارات املشتركة لدى اجلميع -

.تنسق النشاطات شبكات االتصال اليت - .الذاكرات اجلماعية اليت تسمح باختاذ قرارات متناسقة -

وتسمى هذه الكفاءات كذلك باحملورية؛ ألن على أساسـها يتوقـف بقـاء املؤسسـة وتطورهـا أو :وحىت تكون الكفاءات حمورية، جيب أن تتوفر فيها اخلصائص اآلتية. انسحاا

.سواقتتيح الوصول إىل عدة أنواع من األ -

.129ص ، مرجع سبق ذكرهثابثي احلبيب و بن عبوا جلاليل ، . 1

2 .130 ص نفس املرجع ، -

3 .C, Dejoux, OP Cit, P 177. 4.Pr.Bendi Abdellah Abdessalem,Séminaire Management des ressources humaines, Cours dispensé

aux étudiants de magister,2003/2004, ISECG Mascara,. 130ص نقال عن ثابتي الحبيب و بن عبو الجياللي٬

مرجع سبق ذكره٬


39

.تساهم بشكل معترب يف قيمة املنتج النهائي امللحوظة من قبل الزبون -

.يصعب تقليدها من قبل املنافسني -

ومـن مثـة تطـوير هـذه األخـرية، . فاملؤسسة مطالبة بتجديد و الرفع من خمزون كفاءاا احملوريـة ـ وذلك من خالل القدرات الديناميكية اليت تتمتع ا املؤسسـة، و علـى األخـرية تطـوير هـذه ايلبالت

: وميكن تصنيف هذه القدرات إىل أربعة أصناف وهي. املدى البعيد

.التعلم الذي يسمح بتشكيل الكفاءات احملورية باالعتماد على جتارب املؤسسة -

اإلبداع الذي يستعمل الكفاءات احملورية احلالية، من أجل إنشاء كفـاءات جديـدة مـن خـالل - .مال الكفاءات بشكل ذكيتوليفــات أو استع

.اكتشاف العالقات املوجودة بني الكفاءات، وكيفية تطور هذه العالقات مع الزمن - .احلفاظ على الكفاءات احملورية اليت جيب أن تبقى ملك للمؤسسة، واحليلولة دون تدهورها -

تصنيف الكفاءات من حيث درجة االحتياج اآلنية أو املستقبلية: رابعا :خالل هذا التصنيف منيز كذلك بني نوعني من الكفاءات مهامن ا تلـك الكفـاءات الـيت حيوزهـا األفـراد يف زمـن ):املتاحة( الكفاءات املكتسبة و يقصد

معني و تقتضيها طبيعة العمل و نوعية املنتج، فهذا النـوع يتعلـق مبـدى انسـجام يـبني دور .بينهما هو الذي يضمن أداء فعال العامل ومكانته التنظيمية، ألن التوافق

إن أي تغيري حيـدث داخـل املؤسسـة مـن إدخـال تكنولوجيـا : الكفاءات الالزمة مستقبالاخل، يتطلب إعادة النظـر يف املـؤهالت و الكفـاءات املتـوفرة ...جديدة، إحداث فروع جديدة

لك تكـون املنظمـة لدى األفراد العاملني و مدى مطابقتها ملتطلبات الـتغريات احلاصـلة، وبـذ :" أمام عدة بدائل، إما برجمة عمليات تكوين أو اللجـوء إىل التوظيـف اخلـارجي و ـذا فـان

املكتسبة حاليا يتطلب االهتمام بالفرد بينما ينصـب حصـر الكفـاءات الالزمـة تحتديد الكفاءا1".مستقبال على املؤسسة نفسها

.البنية التدرجيية للكفاءات: املطلب الثالث

اإلضافة إىل التصنيفات السابقة يضيف بعـض املهـتمني مبوضـوع الكفـاءات تصـنيفات أخـرى يف ب شكل تدرجيي و ذلك حبسب درجة أمهيـة الكفـاءة و فيمـا يلـي سـتقوم بعـرض البنـاء التـدرجيي

:للكفاءات على مستويني مها

1 CNPF, Actes des journées internationales de la formation, tome 04, Identifier et décrire les

compétences professionnelles, P 08. 131ص هنقال عن ثابيت احلبيب و بن عبو اجلياليل، مرجع سبق ذكر


40

على املستوى التنظيمي: أوال رتيبها من جانب املؤسسـة نفسـها مقارنـة مـع غريهـا يقصد باملستوى التنظيمي تدرج الكفاءات و ت

ــه ــا أمست ــات أو م ــن املؤسس ــاءات م ــة C.Deujouxبالكف ــاءات التنظيمي ــب بالكف ، و يرتE.lamarque هذه الكفاءات بالشكل تصاعدي على النحو التايل :

هـي الكفـاءات حتوزهـا املؤسسـة : C.de Baseالكفـاءات القاعديـة :املستوى األول - ملمارسة إلزاميا

.نشاط ما يف قطاع معني و بصفة عادية

ا -هـي كفـاءات تكتسـبها املؤسسـة : C.Distinctivesالكفاءات املميزة :ملستوى الثاين

.وهي ختص قطاع نشاط واحد ةبغرض حيازة مزايا تنافسية دائم أو تطورها

ا -لـة للتقليـد و هي كفاءات مميـزة غـري قاب : C.Clés:الكفاءات اجلوهرية :ملستوى الثالث

.تستعمل مهن خمتلفة و تسمح بالتايل باقتحام أسواق متعددة على املستوى الفردي: ثانيا

يشكل هذا التدرج إطارا مرجعيا لتمييز الفئـات املسـتخدمة بغيـة إحـداث اسـتقرار اجتمـاعي و 1.استغالل أمثل للقدرات البشرية

( ، بـني النـواة املركزيـة للكفـاءات " ركـز و احملـيط امل"املعروف باسم J.Atkinsonو مييز منوذج و اخلارجية اليت تلجأ إليها املؤسسـة بصـفة غـري منتظمـة و اموعات اهلامشية ) الدائموناملستخدمون

:كما يبينه اجلدول التايل،

.133ص مرجع سبق ذكره،ثابيت احلبيب و بن عبو اجلياليل، . 1


41

.فئات املستخدمني باعتبار نوعية الكفاءات) : 3-1( جدول

.133ثابثي حبيب بن عبوا جلاليل ، مرجع سبق ذكره ، ص : املصدر

: عالقة الوظيفيةبالمنوذجا يربط بني نوع الكفاءة و Atkinson لى ضوء هذا التنوع اقترحع

J.AT Kinson متغريات منوذج) : 4-1(جدول

عالقة العمل

Relation de travail

préoconisée

نوع الكفاءةType de détenue compétence

عقد غري حمدد املدةContrat à durée interminée

كفاءات أساسيةCompétences fondamentales

مناولةSous-traitance

كفاءات ثانويةcompétences Secondaires

عقد مؤقتcontrat précaire

كفاءات غري مهمةcompétences Banalisées

.134اجلياليل، مرجع سبق ذكره، ص ثابيت احلبيب و بن عبو: املصدر

الدائمون هلامشيونا اخلارجيون

املناولة - الوكاالت -عارضــو خــدمات -

خصوصية

ال يتمتعون بالضـمانات - الوظيفية

التوظيف مبوجب أنـواع - خمتلفة من العقود

استخدام كامل الوقت - Fidélisésموالون -

حمفـــزون بواســـطة - .مسارات مهنية داخلية


42

عالقة الرأمسال البشري بالكفاءات : رابعاملطلب ال

لتوضيح العالقة أكثر بني الكفاءات مركزين علـى املـورد البشـري للمؤسسـة علـى أنـه رأس املال الفكري مصدر املعرفة ،ومدى مسامهته يف حتقيق ميزة تنافسية، نعود لألصـل وهـو قبـل أن خنلـق

نبثق أصال عن فكـرة، والـيت مبجردهـا ميكـن أي منتج أو خدمة، فهو يف بداية األمر عبارة عن جمهود، مكتساب املؤسسة لطاقات معرفيـة مسـخرة ملواجهـة املنافسـة، يعـين املتابعـة إإحداث تغيري جذري، و

مـتالك اآلالت الصـناعية يف املؤسسـات يرمـز إالفكرية متنح القدرة على املواجهة، وإن كان يف السابق املؤسسـات بآالـا وتكنولوجياـا، وإمنـا قوـا يف املعرفـة إىل التقدم والرقي إال أنه اليوم ال تعرف

املسرية هلا واملتوفرة يف موظفي املؤسسة، ويكفي تصور نتيجة وضع اإلمكانيـات املاديـة ألكـرب الـدول ـ , 1سـتخدامها إاملتقدمة صناعيا وتكنولوجيا حتت تصرف أناس ال خـربة هلـم بكيفيـة فشـلها ةفالنتيج

يتحكم يف التكنولوجيـا ولـيس العكـس، وجعلـها ختـدم مصـاحله، ودافعيـة بالطبع فالفرد هو الذي اإلنسان جتعله دوما يبحث عن التطوير والتجديد، وهذه مسـة ال تتـوفر يف مـوارد املؤسسـة األخـرى

عتماد على املوارد البشرية خللق ميزة تنافسية يضفي عليها نـوع مـن الضـبابية ، مبعـىن أخـر فإنـه واإلني معرفة مصدرها ، خاصة وأـا نابعـة مـن خصوصـيات الفـرد الكفـؤ، وهنـا يصعب على املنافس

احلديث عن كفاءة الفرد متس سلوكه، وذلك بالتفريق بني رد الفعـل، وسـلوك املبـادرة، حيـث يـتم تفسري سلوك األفراد عن طريق التمييز بينهما، فـرد الفعـل قـد يكـون إجيابيـا أو سـلبيا هجوميـا أو

بينما يف امليزة التنافسية، فهي تعترف بـالفرد الكفـؤ، صـاحب املبـادرة، حيـث ,2ربادفاعيا، بناءا أو خمميتاز بالسبق قبل اآلخرين، وبالتايل عدم منح فرص للمحاكاة أو التقليـد، وعليـه فـإن الفـرد جسـدا،

ألنـه األصـل الـذي ميتلـك جمموعـة القـيم ,وروحا، وخاصة فكر، هو طاقة إستراتيجية دائمة العطاء ارات ، تؤهله ألن يكون قائد األصول األخرى ، وتصـبح املؤسسـة عبـارة عـن نظـام مـادي وامله

.يقوده نظام تسيريي

.327ص ,1990,القاهرة , الدار اجلامعية, اقتصاديات املوارد الطبيعية والبشرية,أمحد رمضان مندور - 1 .39اإلسكندرية، بدون سنة نشر، ص , مؤسسة شهاب اجلامعة, نولوجيا السلوكيات اإلقتصادية والتنظيميةتكفريد النجار، 2


43

البشري لجممل القيم واملهارات لدى الرأمسا):3 - 1(الشكل رقم

القيم

مركز اخلربات املهنية لإلدارة مبيك، ، 1، طإستراتيجيات اإلستثمار البشريعبد الرمحن توفيق، : املصدر . 25، ص 1996القاهرة ،

عتبار أن أصل الكفاءات هو الطاقات الفكرية واملعرفية املتـوفرة يف أفـراد املؤسسـة يعـود إىل إ وعتمـاد علـى هلا حد أقصى ال ميكن هلا أن تتجـاوزه، وبالتـايل فـإن اإل ) غري البشرية (أن كافة املوارد آلـة، (بط باحلد األقصى للعائد الذي ميكن حتقيقه مـن وراء هـذا األصـل، أو بـاملوارد التكلفة دائما مرت، هـي املـورد )إخل..اإلبـداع (، يف حني أن الطاقة البشرية املتمثلة يف الرأمسال الفكـري )أرض، مواد خام

الوحيد الذي ال حد أو حدود ألفكـاره أو طاقته،خاصـة إذا متكنـت املؤسسـة مـن جعـل وتفعيـل بتكار واإلبداع الذايت، لذا فإن قضـية التكلفـة هنـا تصـبح غـري رفة الشرطية تبعث وتعمل على اإلاملع

. ذات داللة معنويةشارة إىل أن الرأمسال البشري يشري إىل كل األفـراد العـاملني باملؤسسـة، ومـن بـني اإلكما جتدر

تكارات املمكـن حتويلـها إىل أربـاح، فـال بـد مـن بهذا الطاقم توجد األصول الفكرية، اليت ختلق اإلمتييزها عن اآلخرين ألن هذه األصـول هـي الـيت تشـكل أسـاس منتجـات وخـدمات املؤسسـة،

، حسـب 1وإبداعاا، مما حيقق هلا امليزة التنافسية، وحتصيل املزيـد مـن القيمـة مـن وراء إبتكـارام

.383،ص2002، 2001، الدار اجلامعية،اإلسكندرية، مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشريةراوية حسن، - 1

جاإلي

ايةب

عم الد

علم

الت

وع التن

رة

ثابالم

ونة

مر ال

ز تمي

ال

ترا

مها التوجيه ال

التحفيز

بناء فرق العمل

التقديم

المخاطرة

اإلبتكار

ستماعالا


44

ة، هي املسؤولة عن امليـزة التنافسـية وتطوريهـا مـن الذي يعترب أن األصول غري املادي porter رتبور، اليت تتحقق بالتفاعالت الـيت حتـدث مـابني خمتلـف مكونـات رأس املـال غـري 1خالل خلق القيمة

املادي، وعلى رأسها املعرفة، القادرة على اإلبداع، والتحسـني والتطوير،حيـث مـن أهـم الكفـاءات ثابرة وقدرة التـأقلم مـع الظـروف املـتغرية ،وقـدرة الـتعلم اليت من الضروري توفرها يف األفراد هي امل

ختاذ القرار،وقيـادة املرؤؤسـني بطريقـة فعالـة،وإجياد جـو إوالتحكم السريع،باإلضافة إىل القدرة على ،كمـا يشـترط فيهـا أن تتـوفر علـى 2مالئم لتطوير مهارام وتنمية العمل اجلماعي وتوظيف املواهب

:3جيةخصائص املوارد اإلستراتي من خالل األداء املتميز الذي ينعكس علـى املنتجـات واخلـدمات املقدمـة، :خلق القيمة

. دف حتقيق رضا العميل أي تكون مطابقة للتوقعات، أو حىت التطلعات الضمنية ويكون ذلك لطبيعة أصحاب رأس املال الفكري، مـن حيـث طبيعـة :عدم قابلية التقليد

ة ، عدم إمكانية معرفة أو قياس مسـامهة املـوارد يف امليـزة خاصـة الثقافة الغالبة يف املؤسسالبشرية منها بسبب تداخل النشاطات واملهام، حـىت وإن إنتقلـت إىل مؤسسـات منافسـة فإا جتد صعوبة يف التأقلم، وذلك يعود للتعقيد اإلجتمـاعي للعالقـات، يف إجيـاد نفـس

.ا هو موجود يف الؤسسة األصليةاجلو يف العمل احملقق للتوائم والتآزر مثل م

حيث ال ميكن تعويضه مبصـدر آخـر، أو مبـا مياثلـه، ففـي حـال :عدم قابلية التبديلوجود ذلك ال ميكن حتقيق ميزة تنافسية عن طريقه، ألنه ميكـن للمنافسـني احليـازة علـى

.، أي ال ميكن تعويضه بأي مورد آخرههذا املصدر أو ما مياثل ا يف املؤسسـات األخـرى، مبعـىن أي :أن تكون نادرةأن وجودها يف املؤسسة مبثابة غيا

كتساب املؤسسة هلذه الطاقات الفكريـة، هـو تضـييع الفرصـة علـى مؤسسـات إآخر ستغالهلا يف خدمة أهدافها التنافسية، فاملشـكل األساسـي الـذي تعـاين إأخرى، من أجل

ـ منه املؤسسات يف ظل تصاعد املنافسة، هـو يف الكفـاءات املتخصصـة نقص الكـبري الواملؤهلة، وبالتايل املتاح من هذه األخرية ميثل للمؤسسة الـيت متتلكهـا وتسـتخدمها ميـزة

. يف حد ذاا 4تنافسية

1 - Porter michel , l'avantage concurrentiel , dunod , paris ,1999 p60

.150،صمرجع سابقمساليل حيضيه،- 2

3 Jacques Grisé, les Ressources humaine en tant que source d'avantage concurrentielle durable, document de

travail, N°13, AGRH Quèbec, 1997, PP3 – 4. .61، ص مرجع سابقمساليل حيضيه، - 4


45

:خالصة

، معتمـدة علـى املـوارد دون غريهـا ؤسسـة تعترب امليزة التنافسية قوة دفع للتعامل مع امل

.ؤسسةنابعة من قلب املامللموسة والغري امللموسة، وهي

و بصفة عامة فإن حتقيق ميزة تنافسية يف الوقت الراهن، ال يعترب فرصة يف حـد ذاتـه، بقـدر مـا

هتمام الكـل مـن املنافسـني للوصـول إليهـا إة اليت حتقق هذا التميز تصبح حمل ؤسسهو ديد، ألن امل

ـ بالتايل فإن هـذه امل وحتقيق هذا التميز أو التفوق عليه، بكل الطرق واألساليب، و ة حباجـة للعمـل ؤسس

كتشـاف إة املتفوقة هـي الـيت تـتمكن مـن ؤسسستمرار، واملإعلى التحسني والتجديد والتطوير مليزا ب

. و إدراك، وتقدير املصدر األصلي واحلقيقي للميزة التنافسية املستمرة

الكفاءاتتسيري املوارد البشرية مدخل لصناعة

عة الكفاءات تسيير الموارد البشرية مدخل لصنا: الثانيالفصل

47

: متهيد

تـأثريات مـن واحملليـة اإلقليميـة وروافـدها العامليـة جهات والتو املتغريات أحدثته ما أبرز إن باعتبارهـا البشـرية، بـاملوارد الفائقـة والعناية التام االنتقال ذلك هو احلديث، التسيري مفاهيم يف جذرية .أهدافها حتقيق يف املؤسسة إدارة عليه تعتمد الذي األهم واملورد األساس حجر واسـتدامة تنميـة عـن املسـؤولة الداخلية املوارد تسيري أنظمة أهم اآلن البشرية املوارد تسيري ويعد الـيت براجمهـا وجنـاح للمؤسسـات األهداف لتحقيق النجاح مفتاح يعترب كما للمؤسسة، التنافسية امليزة

.لتحقيقها تسعى احلاجـة أن كمـا باملؤسسـة، مـدير كـل مسؤولية البشرية املوارد إدارة مسؤولية تأصبح ولقد ضـرورة يتطلـب إمنـا والتزامـا، والء أكثر عمل قوة خالل من املنافسة على أقدر قوية مؤسسة لبناء علـى واألقـدر واألفضـل األسـرع هـي املؤسسـة جعـل على قادرة البشرية املوارد برامج تكون أن .نافسةامل

يتطلـب ممـا املؤسسـة؛ يف مكانتـها وارتفعت البشرية، املوارد تسيري وظيفة ازدادت أمهية ذلك من .عاليـة وفعاليـة بكفـاءة دورهـا أداء مـن لتمكينها العليا؛ اإلدارة من هلا واملساندة الدعم توفري ضرورة

:اسة املباحث التالية نتعرض يف هذ الفصل إىل در أن املالئم من يكون فإنه هنا من املسار النظري و اإلطار املفاهيمي لتسيري املوارد البشرية :األول املبحث التحول حنو التسيري االستراتيجي للموارد البشرية: املبحث الثاين ممارسات تسيري املوارد البشرية مدخل لصناعة الكفاءات: املبحث الثالث


48

ظري و اإلطار أملفاهيمي لتسيري املوارد البشرية املسار الن:األول املبحث

ناحيـة مـن أو النظريـة الناحيـة مـن سـواء البشـرية، املوارد لتسيري احلايل الوضع معرفة إن العوامـل مـن العديـد فهنـاك اليوم؛ فيه حنن ما إىل أوصلنا الذي للطريق التعرض منا يتطلب املمارسة، علـى أيضـا أثـرت والـيت البشـرية، املـوارد لتسيري احلالية نظرتنا تشكيل يف سامهت اليت واملتغريات

.العملية احلياة يف واملمارسني املديرين قبل من متارس اليت الطريقة

البشرية املوارد لتسيري والعملي النظري التطور: املطلب األول

التطـورات مـن لعـدد نتيجـة هو إمنا الساعة، وليد ليس احلديث بشكله البشرية املوارد تسيري إن أو مباشـر بشـكل سـامهت التطـورات وهذه الصناعية؛ الثورة بداية إىل عهدها يرجع واليت املتداخلة، العـاملني شـؤون ترعـى متخصصـة بشـرية مـوارد إدارة وجـود إىل احلاجـة إظهار يف غري مباشر .علمية أسس على بشرية موارد وتعد سياسات باملؤسسة،

البشرية املوارد تسيري و تطوير على املؤثرة العوامل: أوال أربعـة علـى سـنركز ولكننـا عديـدة، البشـرية املوارد تسيري على حمتم تأثري هلا كان اليت العوامل إن

:وهي املوضوع، هذا على جوهري تأثري هلا كان رئيسية، عوامل :االقتصادية العوامل -1

تتجـه املؤسسـات ألن البشـرية؛ املـوارد على تؤثر به احمليطة والظروف ينالوط االقتصاد حالة إن فتـرات يف وتقلصـها الـرواج، فتـرات يف البشـرية املـوارد بتسـيري اخلاصة األنشطة يف سع التو إىل

القـرن مـن الثمانينـات مـن األوىل الفتـرة خـالل سادت اليت الكساد ظروف فمثال يف ظل .الكساد العمـل قـوة ختفـيض اسـتراتيجيات اسـتخدام إىل العمالقة املؤسسات من كثري اضطرت العشرين،

. 1 الفائضة العمالة وإدارة الدوليـة املنافسـة واحتـدام احلـدود، بتالشـي العشرين القرن من األخرية السنوات ا تسمت ولقد

القـدرة ويف املاليـة، و النقديـة السياسـة ويف األسـعار، يف تقلبات وحدوث اخلوصصة، حنو والتوجه .2 النقابة من التغيري ومقاومة الشرائية،

1 . 58، ص 2001 عمان، للنشر، وائل دار ،البشرية املوارد إدارة ،برنوطي نائف سعاد

2 Bertrand Thiery et autres, Organisation et gestion de l’entreprise, les éditions d’Organisation,

Paris, 3ème éd,1998,p113.


49

علـى كـبري تـأثري لـه اتمع كـان يف املعيشة ملستوى املستمر االرتفاع أن أخرى، ناحية من وجند العـاملني لتحفيـز املسـتخدمة املـداخيل تطـور ناحية من بالذات البشرية، باملوارد اخلاصة املمارسات

تكـون أن ضـرورة عليهـا تفـرض الـيت االقتصادية الضغوط من للعديد ختضع حاليا اتاملؤسس وإن1 تصـميم يف النظـر إعـادة الضـروري مـن فإنـه عليه، وبناء .املنافسة على واألقوى واألسرع األفضل

.واحلـوافز للمكافـآت جديـدة خطـط وضع إىل باإلضافة وظائف، من تتضمنه وما اخلرائط التنظيمية والتـدريب، والتعـيني، لالختيـار، جديـدة سياسات وضع أيضا يتطلب األمر ولكن حسب،هذا ف ليس

. 2ةالبشري املوارد إدارة معاونة بدون يتم أن ميكن ال سبق ما وكل.األداء؛ وتقييم :القانونية العوامل -2

حيـث سـة؛ باملؤس البشـرية املـوارد سياسـات على قوي تأثري ذات القانونية العوامل أصبحت لقد التشـريعات بتطبيـق وتلتـزم خاللـه، مـن البشرية املوارد إدارة تعمل أن جيب الذي اإلطار تشكل أا

.3العاملني اليت م والقوانني كل يف البشرية املوارد بتسيري اخلاصة واملمارسات السياسة على األثر أكرب القانوين للبعد كان وقد

مقيـد آخـر جمـال إىل " دعـه يعمـل " حيكمه جمال يف البشرية املوارد تسيري انتقل حيث املؤسسات؛ .احلكومية بالقوانني والتشريعات

رسـم يف والقـوانني التشـريعات خـالل من احلكومات بتدخل املتزايد االهتمام بدأ ، 1930 سنة فمنذ الصـناعي ألمـن ا جمـال يف التـاريخ هـذا قبل احلكومي التدخل تركز وقد .باألفراد املتعلقة السياسات

ذلـك ومنـذ .الصـناعة يف والشـباب النسـاء تشـغيل وظروف شروط حتديد يف والصحة، وكذلك واألجـر األجـر، ملعـدالت األدىن احلـد حتديد يف خاصة عدة، جماالت يف تدخلت احلكومات التاريخ، باسـتقطاب قـة املتعل األسـباب وكـل االجتمـاعي، التـأمني ونظام العمل اإلضافية، بساعات املتعلق .4وتقييمهم وترقيتهم، وصحتهم، وأمنهم، وتدريبهم، )واختبارهم، ومقابلتهم، األفراد :االجتماعية العوامل -3

وأسـلوب أفـراده معيشـة أسـلوب يف جوهريـة ولـتغريات كـبري لتطور اتمع تعرض لقد اجتـاه يف تغـريت قـد حيـام يف مةاحلكو تلعبه أن جيب الذي للدور اتمع هذا فنظرة أفراد تفكريهم؛

1 40، ص 1993 بريوت، اجلامعية، الدار ، البشرية املوارد إدارة سلطان، سعيد حممد -

2 . 46ص ، 2003 الرياض، للنشر، املريخ دار املتعال، عبد أمحد سيد حممد ترمجة ، البشرية املوارد إدارة ديسلر، جاري

3 CharlesHenri Bessetre Des Horts, Gérer les ressources humaines dans l’entreprise: concepts et

outils, les Éditions d’organisation, Paris, 1990, PP 147148. 4 . 14ص ، 1991 بريوت، اجلامعية، الدار ،األفراد وإدارة التنظيمي السلوك حنفي، الغفار عبد


50

املنظمـة العماليـة التجمعـات مـن وموقفـه اتمـع هـذا اجتاهات أيضا الدور، وتغريت هذا اتساع .1 العمل أخالقيات ومن العايل، التعليم فرص ومن إتاحة ،(العمال واحتاد النقابات)

تـؤثر الـيت املؤسسـة ثقافـة علـى ل تؤثرعوام كلها ،...التعليم ونظام والثقافية االجتماعية العوامل إن يـرتبط مـا وبـاألخص - وممارسـاا ومعايريهـا، وأهدافها، ورسالتها، املؤسسة، على استراتيجيات

مـع متوافقـة وسياسـاا و اجتاهاـا و املؤسسة إستراتيجية تكون أن مراعاة مع -املوارد البشرية بتسيري حتقيـق مـن وتـتمكن اتمـع ، ذلـك مـن والقبـول الشرعية املؤسسة تكتسب حىت اتمع؛ ثقافة

.2 رسالتها :التكنولوجية العوامل -4

يسـري والـذي والعلمـي التكنولـوجي بالتقـدم احلاضـر الوقـت يف يتميز اتمع الصناعي ة -كبرية مبعدالتتطـورة م إنتاجيـة أسـاليب واسـتخدام - الثالثة الصناعية بالثورة يعرف ما مع خاص

الـيت واألنشـطة األعمـال علـى الواضح تأثريها اجلوانب هلذه كان وقد واألجهزة اجلديدة، واآلالت ، .األعمال هذه بإجناز يقومون الذين وعلى األفراد املؤسسة، داخل تؤدى أعمـال وخلـق األعمـال، مـن العديـد حمتـوى يف تغـيري إحداث السابقة التطورات على ترتبت وقد

كـثري يف بـاألفراد اخلاصـة املشـاكل مـن العديد ظهور إىل أدى مما أخرى؛ مهمات بعادواست جديدة، إعـادة أو العمـل، متطلبـات ملقابلـة األفـراد تدريب على التركيز إىل هذا أدى وقد من املؤسسات؛

.3اجلديدة األعمال ومتطلبات يتماشى مبا تدريبهم، والفنيـة، التكتيكيـة النـواحي يف رقيـه وكـذلك اليوم، اتمع به يتصف الذي الشديد التعقد إن

حاجـات لـتغري كنتيجـة العاملـة القوى يف جذرية ت تغريا صاحبته التطور، من طويل طريق عرب مر قد مـن التنافسـية، ميـزة علـى باحملافظـة ملزمة املؤسسة أصبحت فقد ذلك، من .ومتطلبات املؤسسات

التكيـف وكـذا املعلوماتيـة، أنظمتـها وتطـوير التكنولوجي، واالختراع داعوتسريع اإلب تطوير خالل البشـرية؛ بـاملوارد يتعلـق مـا وخاصة وسياساا، وانظمها آليتها يف املرونة على واحملافظة التغريات مع .والطويل واملتوسط القصري األجل يف تعترضها اليت التحديات مواجهة أجل من

. 40ص ،سبق ذكره مرجع سلطان، سعيد حممد 1

2 . 28ص ، 2000 عمان، نعمان، حامد دار ،استراتيجي مدخل :البشرية املوارد إدارة اهلييت، مطر الرحم عبد خالد

. 15ص ،سبق ذكره مرجع حنفي، الغفار عبد 3


51

البشرية املوارد تسيري ورتط مراحل: ثانيا

تكوينـها مراحـل نوضـح لكـي فتـرات؛ ثـالث إىل البشرية املوارد تسيري تاريخ بتقسيم سنقوم

ومشـوال وتعقيـدا رقيـا أكثـر بربامج تدرجييا املراحل هذه من مرحلة كل أتت وقد ومنوها ونضوجها،

.البشرية املوارد لتسيري

: التكوين مرحلة -1

فقـد العشـرين؛ القـرن بدايـة قبـل األفراد بتسيري اخلاصة األنشطة بتلك التكوين سنوات قتتعل مـا مرحلـة ففـي .واملـتغريات القوى من متنوعة جمموعة بواسطة التاريخ عرب تسيري ممارسات تشكلت

األفـراد تسـيري مهام مبمارسة اخلربة ذوي من العاملني كبار قام الصناعية، الثورة قبل1 ظهـور ومـع ،

كـبرية أعـداد وجـود املصـنع نظـام تطلب فقد األفراد؛ تسيري ممارسات أوىل برزت الصناعية، الثورة بـروز إىل أدى ممـا املتخصصـة؛ العمليـات ذات اآلالت لتشغيل املتميزة املهارات ذوي من العاملني من

2العمـل وجدولـة العالقـات، ظـيم وتن العاملني، لتدريب البشرية املوارد يف جمال متخصصني إىل احلاجة كانـت بأـا ، 1900 سـنة قبـل البشـرية املـوارد بتسـيري املتعلقة األنشطة وصف ميكن وإمجاال، .منظمة وغري عشوائية :النمو مرحلة -2 فقـد العشـرين؛ القـرن مـن األول النصـف يف البشرية املوارد تسيري تاريخ يف النمو فترة حدثت يف لألفـراد املعيشـة شـؤون أخصـائي أو االجتمـاعي بالسـكرتري يسمى ما هوربظ احلقبة هذه بدأت

أو البشـرية املـوارد علـى احملافظـة بوظيفـة اليوم نسميه أن ميكن مبا يقوم وكان األعمال، مؤسسات مـن احلـد أو لوقـف األعمـال مؤسسات حماولة إىل الوظيفة هذه تأسيس وراء الدافع ويرجع .صيانتها

األنشـطة وضـرورية بشـرعية املتزايـد أيضـا بـاالعتراف املرحلة هذه وتتميز .العمالية التنظيمات منو العامليـة احلـرب بنهايـة املرحلـة هـذه وتنتهي مؤسسة، كل يف القيام ا وأمهية األفراد، بتسيري اخلاصة .الثانية الواليـات يف الكـبرية املؤسسـات بعـض يف األفـراد تسـيري أنظمة منت األربعينات، منتصف ومع

البشـرية؛ املـوارد لتسـيري احلاليـة األنشـطة عن جوهريا ختتلف مل حبيث كبريا، منوا األمريكية املتحدة3حمتواها يف وليس األنظمة هذه ودقة رقي مدى يف أساسا يكمن بينهما فالفرق

.

1 . 43ص ، 2001 القاهرة، مشس، عني مكتبة ،البشرية املوارد إدارة اخلطيب، أمحد حممود

. 26،ص 2003 القاهرة، اجلامعية، الدار البشرية، للموارد اإلستراتيجية اإلدارة ،املرسي حممد الدينجمال 23 . 42ص ، 1993مرجع سبق ذكره سلطان، عيدس حممد


52

:النضج مرحلة -3

وأيضـا ، 1946 سـنة األمريكيـة املتحـدة الواليـات يف صـدر الذي العمل بقانون املرحلة هذه تبدأ يف احلكـومي التـدخل لنطـاق الكـبري سـع التـو و يعترب .مالئم عمل بتوفري الفدرالية التزام احلكومة

املسـتمرة النضـج ملرحلـة الرئيسـية اخلاصـية املؤسسات، كل يف البشرية املوارد اخلاصة بتسيري الربامج .1البشرية املوارد لتسيري وحرجة حيوية مسائل يف كبريا تأثريا واليت أثرت هذا، يومنا حىت

البشرية املوارد تسيري إىل األفراد تسيري من املفهوم يف التحول: لثاثا

اإلدارة ورجـال املؤسسـات أصـحاب ورعايـة باهتمـام حتظى املاضي يف األفراد إدارة تكن مل

هلـا تـأثري ال األمهيـة قليلة بأمور ختتص روتينية يفةوظ جمرد أا يف تنحصر إليها نظرم وكانت العليا ،

: 2اآليت يف تتركز السابقة التقليدية للنظرة وفقا األفراد إدارة وظائف وكانت، املؤسسة كفاءة على

اإلداريـة السـلطة توجهـات حسـب وتعيينـهم العاملني مع للتعاقد التنفيذية اإلجراءات اختاذ

) .العام املدير أو صاحب املؤسسة( العليا

العاملني حضور وتسجيل لضبط التنفيذية اإلجراءات اختاذ.

إدارة طريـق عـن هـذا يـتم قـد ( العـاملني مسـتحقات لصرف التنفيذية اإلجراءات اختاذ

) .املؤسسات كثري من يف احلسابات

العاملني بيانات حتفظها اليت وامللفات السجالت إمساك.

العاملني ختص أمور من إليها وما واإلعارة والنقل والعالج جازاتاإل شؤون متابعة.

يرقـى ال األمهيـة، حمـدود تنفيـذي جهاز سوى األفراد إدارة يف ترى تكن مل الضيقة النظرة تلك

وأوائـل السـبعينات بدايـة ومـع احلـايل، الوقـت يف لكن .املؤسسة يف الرئيسية اإلدارة مستوى إىل

إدارة تسـمى فأصـبحت التسـمية، حـىت معهـا وتغـريت األفراد إدارة إىل ت النظرةتغري الثمانينات،

وهـذا احلديثـة، املؤسسـات يف اإلداريـة الوظـائف أهم من واحدة أصبحت تعترب اليت البشرية املوارد

إليـه النظـرة وتأكيـد املؤسسـة، أهداف حتقيق يف البشري ألمهية العنصر اإلداري اإلدراك يتنام بعدما

املـوارد بتسـيري االهتمـام لزيـادة الدافعة األسباب تلخيص وميكن . اإلدارة لدى املتاحة املوارد أمثن هبأن

:3يلي فيما األخرية اآلونة يف البشرية

. 43حممد سعيد سلطان ، نفس املرجع ، ص 12 . 16ص ، 1975 القاهرة، غريب، مكتبة ،اإلنتاجية والكفاءة األفراد إدارة السلمي، علي - . 20سابق، ص مرجع املرسي، حممد الدين مجال -3


53

وثقافتـهم؛ وعـيهم درجـة وزيـادة معيشتهم، مستوى الرتفاع وذلك :العاملني احتياجات تغري 1-

عائـد علـى احلصـول جمـرد من أكثر فيها يعمل اليت ؤسسةامل ومن عمله من يتوقع العامل أصبح حبيث

االجتماعيـة احلاجـات مـن العديـد إشـباع وإىل مالئـم، مناخ يف العمل إىل أيضا يتطلع بل مادي،

دفـع عـن مسـؤولة إدارة يف يعملـون خمتصـني خـرباء وجود يتطلب الذي األمر والذاتية؛ والنفسية

.العاملني وحتفيز

األجنبيـة، املنافسـة لـربوز وذلـك بالتعقـد؛ اآلن التسـيريية املهام تتسم :التسيريية هامامل تعقد 2-

االسـتقرار عـدم والتطـوير، االبتكـار معـدالت تزايـد املعلومات، ثورة اهلائل، التكنولوجي التطور

تالقـرارا اختـاذ يف البشـرية املـوارد مـديري مشـاركة إىل املؤسسـات حتتاج لذلك نتيجة البيئي؛ الكفـاءات، السـتقطاب الفعالـة الـربامج تصـميم خـالل من التنافسية، القدرة وتنمية اإلستراتيجية

.أدائها وحتسني قدراا، وتنمية

خمتلـف يف اإلدارة املعاصـرة العمـل وتشـريعات قـوانني تطالب :احلكومي التدخل درجة زيادة 3-

اـاالت مـن فإنـه كـذلك، .متييز دون الوظائف لتشمل املؤهلة العناصر أفضل باستقطاباملؤسسات وعالقـات واألمـن، العمـل، وسـاعات األجور، سياسات احلكومية، التشريعات إليها متتد اليت األخرى .القوانني هذه تطبيق على حتافظ متخصصة إدارة وجود ضرورة يتطلب الذي األمر العمل؛

ـ تتسـم :األداء ومتطلبات الوظيفة مالمح تغري 4- الفـين بالتعقـد املعاصـرة املؤسسـة يف ةالوظيف

الفـرد أداء علـى التـأثري إىل أدى ممـا ،الوظـائف بني الفواصل تالشت فقد مميزة ، ملهارات وتطلبها

وتنفيـذ تقيـيم يف البشـرية املـوارد إدارة دور أمهيـة مـن يزيد مما اجلماعي؛ العمل ضمن فريق لعمله

.وسياسات األفراد الربامج

احلاجـة إبـراز يف األسـواق وفـتح اخلارجيـة التجارة لتحرير املتزايد االجتاه ساهم :فسةاملنا حدة 5-

وذلـك العمـل، وأنظمـة املنتجـات يف املستمر والتطوير اإلنتاج، تكاليف وختفيض اإلنتاجية،زيادة إىل

.ا العالقة ذات األنشطة يف املستمر والتطوير البشرية، املوارد نوعية خالل حتسني من

للمـوارد فعالـة اسـتراتيجيات وتنفيـذ يتطلب صياغة :البشرية املوارد معلومات نظام إىل احلاجة 6-

املناسـبة، الوظـائف يف واسـتثمارها املتاحـة واملهـارات القدرات على التعرف يف البشرية، و يساهم

.املعلومات وثورة املتقدمة التكنولوجيا عامل وحنن نعيش وخاصة

املـوارد تسـيري أمهيـة لزيـادة األخـرى األسباب من :البشري العنصر تكلفة يف ايداملتز االرتفاع 7-

االسـتثمارات تلـك ترشـيد أن كمـا البشـري، للعنصـر املوجهة االستثمارات قيمة البشرية ارتفاع

.البشرية املوارد لتسيري متخصصة ومهارة معرفة تستلزمان فعالية األداء وزيادة


54

عـن للتعـبري اإلنسـان، أمهيـة عـن للتعبري "البشرية املوارد تسيري" مصطلح ماستخدا فإن احلقيقة، ويف الكلمـات يف تغـيري جمـرد لـيس األفراد تسيري مصطلح استخدام من بدال اإلنسان حنو الفكري التحول

.والتصور احملتوى يف استراتيجي تغيري ولكنه األلفاظ، يف تالعب أو

مـن فهـو ـم؛ االهتمـام مت لـو حىت للمؤسسة، تابع شيء -اداألفر تسيري مفهوم ظل يف - فاألفراد ذاـم، حـد يف مهمـني فـاألفراد البشـرية املوارد تسيري مفهوم ظل يف أما فقط، املؤسسة نظر وجهة

.تابعا كيانا وليس مستقل كيان له كشخص بالفرد االهتمام يكون حيث

ولـيس اـال، هـذا يف فكـر مـن جيري ملا فقط سلي مالئمة، غري كلمة اليوم أصبح األفراد تسيري إن مـن سـواء -اآلن املالئـم وأصـبح األفـراد، تسـيري مفهوم يف قصور من املمارسون اكتشفه ملا فقط

. البشرية املوارد تسيري مفهوم هو -التصنيف حيث من أو النظرية حيث

: 1يلي فيما البشرية داملوار تسيري وممارسات مفهوم يف طرأت اليت التحوالت إجياز وميكن

البشرية املوارد تسيري إىل األفراد تسيري مفهوم من حولالت

العاملني تسيري من التحول فكري مال كرأس العاملني تسيري إىل كأفراد.

املـوارد لتسـيري والتنفيـذي االستشـاري الـدور إىل األفراد لتسيري التنفيذي الدور من التحول

.البشرية

البشرية للموارد االستراتيجي الدور إىل األفراد لتسيري التقليدي دورال من التحول.

األفراد تسيري من التحول عمـل فـرق ضـمن كفريق البشرية املوارد تسيري إىل منعزلة كجزيرة

.متكاملة

لتعزيـز البشـرية املـوارد تسيري إىل العاملني لشؤون التقليدية للمهام التنفيذي األداء من التحول

.التنافسية امليزة

تسـيري مظلـة حتـت البشـرية املـوارد تسيري إىل العاملني لشؤون التقليدي التسيري يف التحول

.الشاملة اجلودة

كـربى؛ تنافسـية ميـزة باعتبـاره البشرية املوارد عنصر أمهية تأكيد إىل احلديثة التطورات أدت لقد

احلاجـة، دعـت مـا إذا منـها التخلص ميكن تكلفة مصدر ردجم أا البشرية املوارد إىل النظرة تعد فلم

. للمؤسسة اإلستراتيجية األهداف حيقق األجل طويل استثمار هي بل

1 . 38، ص 2000 القاهرة، الكتاب، دار ،والعشرون احلادي القرن ظورمن البشرية املوارد إدارة مصطفى، سيد أمحد


55

البشرية املوارد لتسيري أملفاهيمي اإلطار :املطلب الثاين

يكبـاق مكانتـه يأخـذ مل املؤسسـة، وظـائف من كوظيفة البشرية املوارد تسيري أن من بالرغم لالهتمـام تاليـا جـاء اإلنسانية وبالعالقات باإلنسان االهتمام ألن ذلك املؤسسة؛ يف األخرى الوظائف

كونـه حساسـية؛ وأكثرهـا املؤسسـات يف أمهيـة الوظائف أكثر من غدا فإنه املادي للعمل، باجلانب

بـالتغريات تـأثر لل عرضـة املؤسسـة مـوارد وأكثر اإلنتاج، عناصر من وأحرج عنصر أهم مع يتعامل

.البيئية

مفهوم تسيري املوارد البشرية : أوال يعد تسيري املوارد البشرية احد أهم أنظمة تسيري املوارد الداخلية املسـؤولة عـن تنميـة و اسـتدامة

اختلفت وجهات نظـر البـاحثني يف حتديـدهم ملفهـوم تسـيري املـوارد و قد امليزة التنافسية للمؤسسة بتخطـيط ، تنظـيم و قيـادة و رقابـة املـوارد البشـرية التسيري املعـين " رية ،فهناك من يعرفه بأنهالبش

ف الفرد و املؤسسة ، فهو املسؤول عن توجيه عنصر العمـل يف املؤسسـة مـن خـالل داللوصول إىل أه 1."أنشطة تعمل على زيادة فاعليته كاالستقطاب ، التوظيف ، التدريب ، التطوير املكافأة

, التنظـيم , و هـي التخطـيط , عين كافة العمليات املتعلقة باإلدارة بوجـه عـام ي" هعرف على اني كماالتوجيه و الرقابة و تقييم كافة العمليات و األنشـطة الـيت تـؤدي إىل بـذل أقصـى اجلهـود للمـوارد

2".هود باستمرارو أهداف األفراد مع زيادة تنمية هذه اجل املؤسسةوذلك لتحقيق أهداف , البشرية , املؤسسـات إحدى الوظائف أو اإلدارات األساسـية و الرئيسـية يف كافـة أنـواع " هعرف على اني و

و كل ما يتعلق ـا مـن أمـور وظيفيـة منـذ سـاعة , حمور عملها مجيع املوارد البشرية اليت تعمل فيها 3."إىل غاية انتهاء خدمتها و عملها فيها املؤسسةتعيينها يف

د تسيري املوارد البشرية من احدث األنظمة الفرعية لتسـيري املؤسسـة فهـو يهـتم بـاملورد البشـري يعو .4باعتباره احد أهم أصول املؤسسة اإلستراتيجية

املؤسسـات وظيفـة أساسـية يف باعتبـاره البشـرية املـوارد تسيري إىل النظر ميكن أنه سبق،، مما يتضح

.16ص، 2004، الدار اجلامعية، اجلزائر، إدارة املوارد البشريةمحداوي وسيلة ، 1

. 17ص, 2005, 1ط,ايتراك للطباعة و النشر و التوزيع , تنمية مهارات ختطيط املوارد البشرية, بسيوين حممد الربادعي 2

. 13ص, 2005, 1ط, دار وائل للنشر و التوزيع , "بعد استرياتيجي:إدارة املوارد البشرية املعاصرة , عمر وصفي عقيلي 34 Barnar Martory ,Daniel Grazet , Gestion des Ressources Humaines , Pilotage Social Et

Performances , Dunod ,Paris ,4éme Edition , 2001,P238.


56

مـن خـالل اسـترياتيجية تشـمل , لموارد البشرية اليت تعمل فيهـا تعمل على حتقيق االستخدام األمثل لـ ا االسـتخدام مـع أهـداف ذعلى جمموعة من السياسات و املمارسات املتعـددة بشـكل يتوافـق ه

".و رسالتها و يسهم يف حتقيقها ملؤسسةا

املؤسسة يف البشرية املوارد إدارة دور: نياثا

مـورد بـأهم أـا تعـىن حيـث املؤسسة؛ أهداف حتقيق حنو لحوظام إسهاما البشرية املوارد إدارة تقدم زيـادة يف اإلسـهام وبالتـايل أهـدافها، البشرية املوارد إدارة حتقق ولكي ، البشري املورد وهو تنظيمي

عليهـا جيـب البشـرية، للمـوارد األمثـل االسـتخدام من تنافسية مزايا أجل ومن الفاعلية التنظيمية،

: 1 تاليةاألدوار ال ممارسة

علـى للمـديرين واملعلومـات والبيانـات واملشورة النصح تقدمي يف يتمثل :االستشاري الدور - 1

خط طول

.البشرية املوارد مبجال يتعلق فيما السلطة

مـا خـالل مـن العـاملني، شؤون مهام ممارسة يف التشغيلي باجلانب يتعلق وهو :التنفيذي الدور -2

.والتحفيز التدريب، االختيار، العاملة، القوى يطكتخط وظائف، به من تقوم

.البشرية باملوارد اخلاصة السياسات تطبيق من التأكد يف ويتمثل :الوظيفي الدور -3

اإلسـتراتيجية القـرارات واختـاذ صـنع يف هامـا دورا البشرية املوارد إدارة تلعب :املشارك الدور -4 :منها عديدة، عوامل على الدور هذا ويتوقف .البشرية املوارد لمبجا يتعلق فيما باملؤسسة، خاصة

واعتبارهـا اإلسـتراتيجية، القـرارات واختـاذ صـنع يف البشرية املوارد إدارة لدور العليا اإلدارة تدعيم .اال هذا يف هاما وعضوا شريكا

القيـام ـذا علـى تسـاعدهم واليت يةالبشر املوارد إدارات مديري لدى املتوفرة واملعلومات املهارات .الدور

اإلسـتراتيجية باملشـاكل البشـرية املـوارد إدارات مـديري باهتمام وذلك األولويات، يف النظر إعادة .التشغيلية املشكالت على والتركيز االهتمام من بدال اهلامة،

يف الالمركزيـة وزيـادة لسـلطات ا بتفـويض البشـرية املوارد إلدارة التنظيمي اهليكل يف النظر إعادة .القرارات اختاذ

.باملؤسسة اخلاصة اإلستراتيجية واألهداف البشرية باملوارد اخلاصة الربامج بني التكامل حتقيق

.16،ص 2003 القاهرة، للطباعة، احلريري شركة دار ،البشرية للموارد اإلستراتيجية اإلدارة خطاب، سيد عايدة 1


57

إسـتراتيجية صـناعة يف رئيسـيا دورا البشـرية املـوارد إدارة تلعـب حيث :االسـتراتيجي الدور -5

املـوارد وهـذه البشـرية، للمـوارد مسـتقبلية ورؤية متكامل رمبنظو اإلسهام خالل من املؤسسةككل،

.أعمال استراتيجيات أي وتنفيذ وضع أجل من مكون أهم هي

بـه تعـين مـا فـإن جديدة منتجات تقدمي بصدد تكون عندما الناجحة املؤسسات أن الدراسات وتشري

ـ تكفـل الـيت البشـرية للمـوارد إسـتراتيجية وضع هو املؤسسات هذه اإلنتاجيـة خططهـا قحتقي

.1والتسويقية بنجاح البشرية املوارد تسيري وفلسفة طبيعة: املطلب الثالث

وممارساا البشرية املوارد إدارة وظائف: أوال

يشمل عمل إدارة املوارد البشرية على جمموعة من الوظائف ميثـل جمـال عملـها داخـل املنظمـة : الوظائف و فيما يلي سنقوم بعرض هذه

هي نشـاط رئيسـي يتكـون مـن أنشـطة فرعيـة متكاملـة و : وظيفة تكوين املوارد البشرية _ 1تقـوم مـن خالهلـا إدارة املـوارد البشـرية بتـوفري , يشكل جمموعها سلسلة من األعمـال , مترابطة

, مهـارة , خـربة (احتياجات املنظمة من املوارد البشرية على اختالف أنواعها و فق مواصـفات حمـددة :ومن األنشطة الفرعية نذكر , 2املؤسسةلشغل الوظائف املوجودة يف , )اخل...مقدرة

يعمل هـذا النشـاط علـى حتديـد واجبـات و مسـؤوليات وظـائف :تصميم و حتليل العمل .و املواصفات و الشروط الواجب توافرها فيمن سوف يشغلها أو يعني فيها , املؤسسة

يقوم هذا النشـاط بتقـدير حاجـة املؤسسـة مـن املـوارد البشـرية يف : ختطيط املوارد البشرية .3و جيري ذلك يف ضوء نتائج تصميم و حتليل العمل , من حيث العدد و النوعية , املستقبل

يقوم هذا النشاط بعملية ترغيـب و جـذب للمـوارد البشـرية مـن : استقطاب املوارد البشريةمهمـة جـذب يف املؤسسـة ، كمـا تعـرف علـى أـا للتقدم و طلب التوظف , سوق العمل

أو الـيت مـن املمكـن ,فات و متطلبات كل وظيفـة متـوفرة حاليـا صملواالكفاءات املطلوبة وفقا

.التنبؤ ا مستقبال

1 . 32سبق ذكره ، ص مرجع اخلطيب، أمحد حممود

2 .15.عمر وصفي عقيلي ، مرجع سبق ذكره ، ص 3

.85ص, 2006, 1ط,دار ادالوي للنشر التوزيع , ة عليهاإدارة املوارد البشرية و تأثريات العومل,سنان املوسوي


58

متثـل وظيفـة االختيـار و التعـيني االمتـداد الطبيعـي لوظيفـة :تعيني املوارد البشرية واختيارخلطوة الالحقـة لعمليـة االسـتقطاب و يف نفـس الوقـت اخلطـوة ميثل االختيار ا, االستقطاب

.السابقة مباشرة يف اختاذ قرار التعيني التعيني االختيار االستقطاب

إن .ممـن جـرى اسـتقطام املؤسسـة يقوم هذا النشاط بانتقاء أفضل املتقدمني لطاليب التوظـف يف عملية االختيار و التعـيني يف املنظمـات قاطبـة ، ذات هـدف اسـتراتيجي يتمثـل يف اقتنـاء أفضـل املستقطبني بصورة يتحقق معها قاعدة احدث التكامل و التوافق بني خصائص مـن يـتم اقتنـاءه و بـني

.1 متطلبات الوظيفة املرغوب تعيينه فيها ، و وظائف أخرى حمتمل تكليفه ا مستقبال يعمل هذا النشاط على تدريب املـوارد البشـرية اجلديـدة الـيت مت اختيارهـا و تعيينـها :يل التأه

.و ذلك من اجل متكينها من مباشرة أعماهلا بشكل جيد منذ البداية , تدريبا أوليا و بذلك ميكن القول إن وظيفة أو عملية تكوين املوارد البشرية عملية متكاملـة ـدف بشـكل أساسـي

. ء أفضل املتقدمني للعمل و إسناد األعمال املناسبة هلمإىل انتقا

تقوم إدارة املوارد البشرية من خالل هذه الوظيفـة الرئيسـية بتصـميم عـدد : وظيفة التعويضات _ 2من األنظمة اليت على أساسها جيري وضع التعويضـات و مكافـآت املـوارد البشـرية الـيت تعمـل يف

: يلي مة على ماو تشمل هذه األنظ, املؤسسة

شرية لتحديـد قيمـة و أمهيـة كـل وظيفـة مـن ببه إدارة املوارد ال تقوم: نظام تقييم الوظائفجـم املسـؤوليات و الـيت توضـح ح ،الوظائف و ذلك يف ضوء نتائج تصميم و حتليـل العمـل

حيث انه علـى أسـاس نتـائج التقيـيم حيـدد التعـويض , مواصفات شاغلها صعوبة الوظائف و .ملايل املباشر الذي تستحقه كل وظيفة و الذي يتقاضاه شاغلها ا

و , هو هيكل للرواتب و األجـور تصـممه إدارة املـوارد البشـرية : نظام التعويض املايل املباشر .جيري تصميم هذا اهليكل يف ضوء النتائج اليت توصل إليها تقييم الوظائف

املايل تعده إدارة املـوارد البشـرية و مكافئـة كـل مـن هو نظام للتحفيز: نظام املكافآت املالية .يعمل جبد و نشاط و كفاءة و يتحدد ذلك من خالل نتائج تقييم أداء املوارد البشرية

هو جمموعة من األسس و القواعد الـيت تسـتخدم مـن اجـل تقيـيم أداء و : نظام تقييم األداءتقيـيم األداء العمليـة املوضـوعية املنظمـة الـيت يقصد مبفهـوم .كفاءة املوارد البشرية يف العمل

.110ص 2006, 2ط,األردن -عمان, دار وائل للنشر و التوزيع , إدارة املوارد البشرية مدخل استراتيجي, سهيلة حممد عباس 1


59

باألداء املستهدف ، مـع حتديـد نـواحي القـوة و الضـعف يف األداء و الفعلي للفرد تقارن األداءو علـى مسـتوى املؤسسـة تسـاعد ،1تبني أسباا مث التغذية العكسية أو املرتـدة لتنميـة الفـرد

مدى فاعليـة و جنـاح سياسـات االختيـار و التعـيني و املعلومات اخلاصة بتقييم األداء على قياس .التدريب و غريه من األنشطة و السياسات اخلاصة باملوارد البشرية

تشمل هذه الوظيفة على نشـاطني فـرعيني يكمـالن بعضـهما : تدريب و تنمية املوارد البشرية _ 3 املسـتوى و متميـز و تتكـون و يهدفان إىل جعل املوارد البشرية قوة عمـل ذات كفـاءة و أداء عـايل

:هذه الوظيفة من

يسعى هذا النشاط إىل إكسـاب املـوارد البشـرية مهـارات جديـدة كمـا :التعلم و التدريبو , و تـدعيم و تقويـة جوانـب القـوة فيـه , يعمل على معاجلة جوانب الضعف يف أداء األفراد

.مهام يف الوقت احلاضر حتسني أداء هذا املورد و متكينها مما هو مطلوب منها من

مـن اجـل جعلـها مؤهلـة و , يسعى هذا النشاط إىل تنمية أداء املوارد البشرية املستقبلي : التنميةقادرة على ممارسة وظائف أعلى يف املستقبل و تزويدها بشكل مسـتمر بكـل جديـد يف جمـاالت

.ة ؤسساملعرفة و متكينها من التكيف مع التغريات اليت تدخل على املوظيفة صيانة املوارد البشرية هـي كسـائر وظـائف إدارة املـوارد البشـرية : صيانة املوارد البشرية _ 4

تتكون من نشاطني فرعيني متكاملني يهدفان إىل توفري السـالمة و الصـحة للمـوارد البشـرية يف مكـان :عملها و تتكون من

شـرية مـن احلـوادث و إصـابات من خالل تصميم برامج حلمايـة املـوارد الب : توفري السالمة .اليت قد تتعرض هلا أثناء ممارستها إلعماهلا , العمل

وذلك من خالل توفري برامج صحية طبية حتمي املـوارد البشـرية مـن األمـراض : توفري الصحة .الناجتة عن طبيعة العمل و مناخه

:أساسيني مها تشتمل هذه الوظيفة على نشاطني فرعيني: عالقات املوارد البشرية _ 5

هو نشاط يتم من خالله تصميم بـرامج تشـمل علـى تفعيـل مشـاركة : دمج املوارد البشريةسـواء بـني فـرق تنشـا املوارد البشرية يف العمل و اختاذ القرارات و حل الصراعات التنظيمية اليت

1مؤسسة حورس الدولية ،مؤسسة طيبة ،القاهرة ،) التطبيقالنظرية و (اجتاهات معاصرة يف إدارة املوارد البشرية ، علفة عصام الدين أمني أبو

. 235،ص1٬2005،ط


60

تمـاء لـديها جتـاه و كل هدا من اجل حتقيق الـوالء و االن , املؤسسةإدارة و العمل أو بني األفراد املنظمة اليت يعملون ا

الـيت متثـل عالقـة " بالعالقـات الصـناعية "كان هذا النشاط يف السبق يسـمى :عالقة العملحبـث تقـوم هـذه اإلدارة نيابـة عـن , املنظمة من خالل إدارة املوارد البشرية مـع النقابـات

.اخل...التوظف بالتفاوض معها فيما خيص شؤون العمل و املؤسسةأصحاب و,و يف اخلتام فان وظائف إدارة املوارد البشرية تشكل مع بعضها الـبعض نظامـا متكـامال و متفـاعال

فجميعها يصـب يف قـرار واحـد و هـو حتقيـق ،إن القرارات اليت تتخذ يف كل منها يكمل بعضه بعضاـ ذات , ة و مدربـة و حمفـزة جيـدا هدف إدارة املوارد البشرية و املتمثل يف توفري و يئة قوة عمل مؤهل

.ة ؤسسإنتاجية و فاعلية تنظيمية عالية املستوى تتمكن من حتقيق أهداف امل

هدف تسيري املوارد البشرية : ثانيا ـ ـ أن إدارة املـوارد البشـرية ميكننـا أن نسـتنتج هامن خالل الوظائف اليت متارس ه ذهـدف ه

:لذي يتجسد فيما يلي اإلدارة الذي تسعى إىل حتقيقه و ا

: حتقيق الكفاية اإلنتاجية -1 متتلكهـا الـيت املاديـة املـوارد مـع البشـرية املوارد دمج خالل من اإلنتاجية الكفاية حتقيق يتم

، علـى Inputs باملـدخالت تسـمى الـيت جمتمعـة املوارد هلذه األمثل االستخدام لتحقيق املؤسسة؛ مسـتوى وعلـى ،) اخل ...تكنولوجيـا، آالت، مـواد، ( يستخدمها الذي هو البشرياعتبار أن املورد

أي سـلع أو outputsهـذا االسـتخدام الـذي ينـتج عنـه خمرجـات حسن يتوقف وكفاءته أدائه .تكلفة وبأقل واملواصفات بالكمياتخدمات

املخرجـات، عظـيم ت خـالل مـن اإلنتاجية، الكفاية حتقيق عن املسؤول هو البشري العنصر ويعترب وظـائف مـن بـه يقـوم ما خالل من البشرية، املوارد تسيري دور يربز وهنا املدخالت؛ تكلفة وختفيض

الـيت وللمؤسسـة، للعمـل ءوانتمـا ءوال لديه حمفزا، مدربا، ،مؤهال البشري املورد جتعل وممارسات،

1عالية ةبإنتاجي األداء على قادرة خالله من تصبح.

:عالية يف األداء التنظيميحتقيق الف -2فتحقيـق , و املنافسـة و البقـاء للمنظمـة حتكفـي لتحقيـق النجـا الكفاية اإلنتاجية لوحدها ال

( مـن خـالل االسـتخدام الكفـؤ للمـوارد ) اقـل تكلفـة +مواصفات+كمية (منتجات بكفاءة عالية

. 29، ص مرجع سبق ذكره، عمر وصفي عقيلي 1


61

أي أن يلـيب ,عمـالء املنظمـة جيب لن يكون مبستوى عايل من اجلودة لتحقيق الرضا لـدى ,) املدخالتو اخلدمات املقدمة للزبائن احتياجـام و رغبـام و توقعـام و معاملتـهم معاملـة ) املخرجات(املنتج فاملنتج و اخلدمة اجليدان ليس من وجهة نظر املنظمة بل من وجهـة نظـر الزبـون و هنـا يـربز , حسنة

ونوعية للموارد البشـرية حـول أن مسـالة اجلـودة و دور إدارة املوارد البشرية بقيامها حبمالت تدريبقيـق الرضـا و السـعادة لـديهم هـي حتوان خدمـة العمـالء و , رضا الزبائن مسالة يف غاية األمهية .مسؤولية كل من يعمل يف املنظمة

يكـون يف خدمـة عمـالء فبقائها يف حقل املنافسة السوقية يتوقف على هدا الرضـا فـاجلميع جيـب أن . ة املنظم

: ةؤسسخلق تنافسية للم -3

هـو هـدف عـام يف مجيـع , ة و جعل قدرا على منافسة اآلخرين عاليـة ؤسسإن خلق تنافسية للم املنظمات تسعى إىل حتقيقه ألنه مرتبط ببقائها فبظهور العوملة زادت شـدة املنافسـة و أصـبحت العديـد

لـذلك هـي تسـعى لزيـادة قـدرا , الـزوال يف حالة خطر يهددها و هو شـبح من املنظمات اليوم. و ذلك مـن اجـل حتقيـق البقـاء . اخل...فغريت من إستراتيجيتها و ثقافتها و جدة منتجاا, التنافسية

فهي حتال جاهدة لتعزيز و تقوية دور إدارة املوارد البشرية فيهـا و االعتمـاد عليهـا يف تـوفري حاجتـها عايل و خبـربات و مهـارات متطـورة و حديثـة و تعتمـد عليهـا يف من املوارد البشرية ذات التأهيل ال

تدريب و تنمية حتفيز هذه املوارد لزيادة فاعليتـها و التزامهـا و والئهـا لتكـون قـادرة علـى إنتـاج هو جديد و مبتكـر للزبـائن لكسـب رضـاهم و تقويـة و تقدم كل ما, منتجات أو خدمات متميزة

و ذلك الن املوارد البشـرية هـي املسـؤولة عـن , يق النجاح و البقاء هلا القدرة التنافسية للمنظمة لتحقو حتقيـق الفاعليـة , حتقيق الكفاية اإلنتاجية و ذلك جبعل نسـبة املخرجـات أعلـى مـن املـدخالت

.التنظيمية بشكل تكون املخرجات ذات جودة عالية و تكلفة مناسبة يرضى عنها العمالء


62

ول حنو التسيري االستراتيجي للموارد البشرية التح:املبحث الثاين

يف فقـط لـيس املنافسـة، حـدة لتصـاعد نتيجة مهمة؛ تطورات البشرية املوارد تسيري شهد لقد ـ تبينـت حيـث احملليـة؛ أسـواقها يف وأيضا بل املؤسسات، فيها تتعامل قد اليت العاملية األسواق إلدارةل ومـا اجلديـدة، للظـروف الواعيـة الدراسة خالل من إال التحديات تلك ملواجهة سبيل ال أنه املعاصرة

ـ وأدوا ااسـتراتيجيا صياغة إعادة مث وخماطر، قيود من تفرضه وما ، فرص من تنتجه مبـا التنفيـذ يف ا .الدراسة تلك ونتائج يتوافقـ تأهيـل ضـرورة هلـا تؤكد املؤسسة تشهدها اليت والتغريات التحوالت إن ملختلـف التسـيري منظ

ميثـل الـذي االسـتراتيجي، التسـيري نظـام على اعتمادها مع تناسقا استراتيجي، منظور وفق وظائفها،ـ فعاليا و واإلدارة التسيري عملياتتواجه متطورة، فكرية منهجية ا مـنظم؛ بأسـلوب التحقيـق سـعي

ا وقـدر البشـرية للمـوارد الفائقـة يـة لألمه ونظرا .أجلها من املؤسسة قامت اليت والغايات األهداف لقضـايا متناسـبا اهتمامـا تـويل احلديثة اإلدارة أصبحت فقد املؤسسة، أهداف حتقيق يف املسامهة على

البشـرية املـوارد وظيفـة جعـل مـا وهذا املؤسسات؛ تنافسية أساس تعترب أصبحت اليت البشرية املوارد .ستراتيجياال دورها إىل التسيريي إطارها من تتحول

التسيري االستراتيجي : املطلب األول

اإلستراتيجية مفهوم :أوال ، و هـي ذات منشـأ عسـكري ، فهـي القيادة فن وتعين يوناين أصل ذات" اإلستراتيجية "كلمة إن

و تعـين (Agos)و.... و تعـين Agos ) (Stratos_ ،( Stratos)مركبـة مـن كلمـتني ور استعمال هذا املصطلح من اجلانـب العسـكري احلـريب إىل جمـال إدارة األعمـال و لقد تطاجليش ،

مـن املقدمـة باإلسـتراتيجية اخلاصـة التعريفـات أهـم سنعرض يلي وفيما ،بعد احلرب العاملية الثانية :املفكرين أهم طرف

ويـدخل ، األمـر تطلـب إذا وتغـيريه احلاضر املوقف حتليل :"اإلستراتيجية بأا (Drucker)يعرف ."1 املوارد ومقدار ماهية حتديد ذلك يف

املـوارد وختصـيص املـدى، طويلـة األهداف حتديد :"بأا فيعرف اإلستراتيجية (Chandler)أما . " 1األهداف هذه لتحقيق

1 : نقال عن ، 25 ص ، 2004 عمان، للنشر، وائل دار ،"واملنافسة العوملة :اإلستراتيجية اإلدارة" الركايب، نزار كاظم

P. Drucker, The practice of management, Harper and row publishers, New York, 1954, P1


63

امليـدان، هـذا يف املسـتمر والتجديـد بالديناميكية توحي باإلستراتيجية اخلاصة التعاريف تعدد إن مـن كـثري اهتمـام ضـمن يقـع التسـيري، فـروع من كفرع ا حيظى اليت الكبرية األمهية إىل إضافة

:لإلستراتيجية التايل التعريف تقدمي ميكن دم، تق ما على وبناء .واملمارسني والدارسني الباحثني األهـداف مـن دامسـتم يكـون العليا، اإلدارة تتخذه والتصرف، للتفكري مرشد عام إطار اإلستراتيجية

املصـريية للقـرارات وموجهـا األهـداف، تلـك لتحقيـق وسـيلة تبنيه بعد ليصبح للمؤسسة؛ العليا التنافسـي ملوقفهـا املسـتمر التطـوير صـوب مواردهـا تعبئـة يف اإلدارة تلك تتخذها اليت املستقبلية .2رسالتها أداء إىل وصوال اخلارجية، البيئة مع والتكييف املوائمة إحداث خالل من ،اقو وملواطن

االستراتيجي التسيري ماهية : ثانيا ملختلـف التسـيري نظـم تؤهـل أن للمؤسسـة الضروري من أصبح الراهنة، والتغريات التحوالت ظل يف

يوجـه الـذي االسـتراتيجي التسـيري نظـام علـى باعتمادهـا وذلك استراتيجي، منظور من وظائفها .املؤسسة وأهداف غايات لتحقيق سعيا منظم؛ بأسلوب افعالياو واإلدارة التسيري عمليات : االستراتيجي التسيري مفهوم -1 واألكـادمييني، البـاحثني مـن العديـد اهتمامـات على االستراتيجي التسيري مصطلح استحوذ لقد ـ املصطلح، ا ذا اخلاصة التعاريف تعدد جند أن غرابة ال لذا ، األعمال ورجال هـذه أهـم هنـا نقدموس

:التعاريف القـرارات وتقيـيم وتنفيـذ صـياغة وفن علم" بأنه االستراتيجي التسيري (David) يعرف دافيد

. 3"أهدافها حتقيق للمؤسسة ستسمح اليت الوظيفية املتضاربة جمموعـة "فيعـرف التسـيري االسـتراتيجي بأنـه (Wheelen)ويلـن و (Hunger)أما هنجر

.4"و التصرفات االدارية اليت حتدد أداء املؤسسة يف األمد الطويل راتالقرا حتديـد خالهلـا مـن يـتم الـيت العملية تلك" فقد حدد هذا املفهوم بأنه ( kotler)أما كوتلر

واسـتراتيجيات وأهـداف غايـات تنميـة خالل من فيها، تعمل اليت والبيئة املؤسسة بني العالقة وصياغة ". املؤسسة متارسها اليت واألنشطة العمليات لكل األعمال حتديد حمفظةو للنمو،

1 :، نقال عن 13 ص ، 1997 مرجع سبق ذكره ، خطاب، سيد عايدة

A.D. Chandler, Strategy and structure, M.I.T press, London, 1962, P13. 2 . 27،ص سابق مرجع الركايب، نزار كاظم

3 : نقال عن ، 59 ص ،ع سبق ذكره مرج الركايب، نزار كاظم

F.R. David, Strategic management , Prentice hall, New Jersey, 1993. 4 : نقال عن ، 17 ص ، 2005 عمان، للنشر، وائل دار ،اإلستراتيجية اإلدارة أساسيات السامل، سعيد مؤيد

T.H. Wheelen and J.D. Hunger, Strategic management and Business policy, AddisonWesley

Publishing Co, New York, 2004 .


64

"يف هذا اـال فيعـرف التسـيري االسـتراتيجي بأنـه الكتاب أشهر من وهو (Ansoff)أما أنسوف الـيت و الغايـات العمليـات نـوع التصور هذا يوضح حبيث بيئتها؛ مع املتوقعة لعالقتها املؤسسة تصور .1" قها املؤسسة على املدى البعيد ان حتق جيب

االسـتراتيجي، التسـيري ملفهـوم حتديدهم يف الباحثني هؤالء نظر وجهات تباين من وبالرغم ،)الديناميكيـة ( احلركيـة والبيئة سـريعة احلركيـة املنافسة ظل يف -: 2على يتفقون لكنهم

بشـكل التكيـف مـن نـها ميك اسـتراتيجي بعقل تدار أن إال املؤسسات من مقبوال يعد مل .أكرب يفسـر أن وحيـاول ككـل، املؤسسـة إىل ينظر التطور، سريع حقا االستراتيجي التسيري إن

.اآلخر البعض ويفلس يتوقف بينما املؤسسات، بعض و تتطور تنمو ملاذا ا واليت اجلوهرية، بالقرارات العليا اإلدارة ختتصوأطـراف البيئـة أطـراف مـن كل تتأثر

.سسةاملؤ ألن ذلـك تنسـيقية؛ أداة أعـاله الـواردة املفـاهيم وفـق على االستراتيجي، التسيري يعد

اجلهـود تكامـل تضـمن وبذلك املطروحة؛ للموضوعات موحدا تفسريا تقدم اإلستراتيجية .االجتاه أو التوقيت يف سواء بينهما، واالنسجام والتوفيق

االستراتيجي التسيري أمهية: ثالثا

يف كـبريا إسـهاما تسـاهم الـيت املؤسسـة أنظمـة أهـم أحد باعتباره االستراتيجي التسيري أمهية ادتزداملخـاطر عـن االبتعـاد وكـذا وتقويتـها، القوة نقاط من واالستفادة ،امثال استغالال الفرص استغالل

مرضـية، صـادية اقت عوائـد وحتقيـق ضعفها، نقاط تدنية على والعمل املؤسسة تواجه اليت والتهديدات يف الكفـاءة حتقيـق خـالل مـن متميـزة، تنافسـية ملكانة واضحة مستقبلية رؤية أنه بإمكاا تبين كما

فـإن ذلـك مـن .اإلسـتراتيجية أهدافها حتقيق من املؤسسة ميكن مبا والبشرية؛ مواردها املادية استغالل :3 التالية واملزايا ائدالفو هلا حيقق االستراتيجي التسيري لنظام املؤسسة انتهاج قـدرا اإلسـتراتيجية صـياغة تتطلـب :اإلسـتراتيجية القرارات واختاذ املستقبلية الرؤية وضوح 1- مـن ميكـن ممـا ،هلـا األمـور واالسـتعداد مبجريات والتنبؤ املستقبلية، األحداث توقع دقة من كبريا

املسـبق للمؤسسـة باالسـتعداد يسـمح السـتراتيجي ا التسـيري أن أي ،املؤسسة منو وبالتايل تطبيقها ممارسـة السـيطرة يف وبالتـايل املختلفـة؛ األنشـطة يف والتأثري ،)فقط له االستجابة من بدال( للمستقبل

.اخلاص مستقبلها على

. 18 ص ، مرجع سبق ذكره ، السامل سعيد مؤيد 1 . 60، 59ص ص ، مرجع سبق ذكره ،الركايب نزار كاظم 2

. 20، 19 ص ص ،سابق مرجع ،السامل سعيد مؤيد 3


65

يف تنحصـر االسـتراتيجي للتسـيري األساسـية الفائـدة كانت تارخييا، :جيدة استراتيجيات عمل 2- اخليـار إجيـاد يف العقالنيـة الطريقـة استخدام خالل من جيدة، عمل استراتيجيات يف املؤسسة مساعدة

أن إال االسـتراتيجي، التسـيري يف أساسـية ميـزة يشـكل ال زال ذلـك مـن وبالرغم االستراتيجي؛ للتسـيري األهـم املسـامهة هـي التوثيـق، أو ولـيس القـرار العملية أن على تؤكد احلديثة الدراسات

.اتيجياالستر

اعتمادهـا خـالل مـن املؤسسـات تستطيع :التغري سريعة البيئية للمتغريات أفضل وفهم استيعاب 3- ومـتغريات واالجتماعيـة االقتصـادية الظـروف يف والتأثري األفضل االستيعاب االستراتيجي التسيري على املتاحـة، الفـرص اسـتغالل تسـتطيع ومن مث القصري؛ املدى يف وضعها يف قياسا البعيد، املدى يف بيئتها

.الضعف داخليا نقاط و حيجم القوة، نقاط خيدم مبا البيئية؛ املخاطر أثر وتقليل

تسـتخدم الـيت املؤسسـات أن امليدانيـة الدراسات أثبتت :اجليدة واملالية االقتصادية النتائج حتقيق 4- إجيابيـة عالقـة فهنـاك الختصـاص؛ ا هذا تستخدم ال اليت تلك من جناحا أكثر هي االستراتيجي التسيري

.املدى طويلة استراتيجياا بتسيري اهتمامها ومدى للمؤسسة واملالية االقتصادية النتائج بني

التنافسـية الظـروف ظـل يف املؤسسـة مركـز االستراتيجي التسيري يقوي :التنافسي املركز تدعيم 5- املؤسسـة يسـاعد كمـا متالحقـة، كنولوجيـة ت تغريات تواجه اليت مركز الصناعات عم ويد الشديدة،

.السوق أمور على الفكرية سيطرا التساع نظرا املتنوعة؛ مواردها من االستفادة على

جهـود توجيـه علـى االسـتراتيجي التسـيري يسـاعد :واملوارد لإلمكانيات الفعال التخصيص 6- بطريقـة وإمكانياـا مواردهـا اسـتخدام حسن يف يساهم كما البعيد، املدى يف جيد بشكل املؤسسة

.نقاط الضعف على والتغلب القوة، نقاط استغالل يضمن مما فعالة؛

طبيعة التسيري االستراتيجي للموارد البشرية :املطلب الثاين

مازالت حتوالت البيئة التنافسية اجلديدة تفرض على املؤسسـة االقتصـادية ضـرورة البحـث عـن ريية اليت متكنها من االسـتثمار الفعـال ملختلـف املـوارد و الكفـاءات الداخليـة و أجنع األنظمة التسي

التعرف على نقاط القوة السـتغالهلا و حتديـد جمـاالت الضـعف بغيـة معاجلتـها ، و يعتـرب التسـيري االستراتيجي احد أهم اإلسهامات اليت مازال الباحثون يف حقل اإلسـتراتيجية يؤكـدون علـى فعاليتـها

.رها يف متكني املؤسسة من حتقيق ميزة تنافسية ، و دو


66

التسيري االستراتيجي للموارد البشريةتعريف : أوال و ميكـن تعريـف كنظام فرعي للتسيري االستراتيجي جند تسيري االستراتيجي للمـوارد البشـرية ،

سـتثمار الفعـال للقـدرات و نظـام يهـدف إىل حتقيـق اال " بأنه االستراتيجي للموارد البشرية التسيري املهارات البشرية ، من خالل اعتماد استراتيجيات مالئمـة تطبيـق أنظمـة و تنفيـذ اخلطـط بـرامج تعمل على حتسني أداء املوارد البشرية ، و متكني املؤسسـة مـن حتقيـق ميـزة تنافسـية علـى املـدى

. 1"الطويلملؤسسـات ألمهيـة التسـيري االسـتراتيجي للمـوارد و لقد سامهت الكثري من الدراسات يف إدراك ا

ـ وف، الثانويـة املسـامهة يف حتقيـق امليـزة التنافسـية والبشرية يف تعزيز األنشطة الرئيسية ارد وظيفـة امل البشرية حتولت من جمرد وظيفة متخصصة و مستقلة إىل اعتبارها مصدرا للقدرة التنافسية للمؤسسة

سسات يف ظل حتديات البيئـة التنافسـية اجلديـدة ال يتوقـف علـى امـتالك فتحقيق التميز يف أداء املؤ املوارد املادية أو املالية أو التكنولوجية ، بل القـدرة علـى اسـتقطاب املـوارد و الكفـاءات البشـرية و استثمارها و كيفية إدارا بطريقة فعالة، و احملافظة عليها ، ذلـك أن مفهـوم القـدرة التنافسـية يشـري

.ىل إمكانية املؤسسة يف احلفاظ و زيادة حصتها السوقية إحيث أن التسيري االستراتيجي للموارد البشرية يساهم يف تنميـة القـدرة التنافسـية للمؤسسـة مـن

2:خالل اختيار الكفاءات القادرة على االبتكار، التطوير و اليت تتصف باألداء اجليد.

ألداء اإلنتاجي و الفين تدريب العاملني على تكنولوجية ا.

تنمية والء العاملني و انتمائهم للمؤسسة من خالل حتسني بيئة العمل املالئمة.

زيادة اإلنتاجية من خالل تنمية القدرة و الرغبة يف العمل . فاهتمام هذا التسيري بتنمية املوارد البشرية مـرده التأكيـد علـى جممـل الطاقـات و القـدرات

ة الكامنة فيها و غري املستغلة ، كما تعد عمليـة التنميـة مـن املنظـور ألتسـيريي احلـديث أداة الذهنيلتحويل ما متلكه املؤسسات من موارد إىل قدرات تنافسـية بفضـل التخطـيط و التوجيـه و اإلعـداد و

أكـدت و الـيت (GSRH) للمـوارد البشـرية املستمرة يف إطار نظام التسـيري االسـتراتيجي التنمية

،)مدخل اجلودة و املعرفة(لموارد البشرية تنمية الكفاءات على امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية اثر التسيري االستراتيجي لحييضه ، مساليل 1 . 83،جامعة اجلزائر ،ص 2004-2003تسيري ،:أطروحة دكتوراه دولة يف العلوم االقتصادية ،ختصص

2 .23،صمرجع سبق ذكره مجال الدين حممد املرسي ،


67

القيمـة و حتسـني القـدرة التنافسـية على أن استثمار و استغالل تلك املوارد البشرية يعد مصدرا خللـق 1:بسبب التحوالت التنافسية الشديدة اليت فرضت على املؤسسات اسـتغالل مواردهـا الداخليـة خاصـة

.غري امللموسة ذات الصلة بالرأس املال الفكري و املعريف

لتقدمي قيمة حتقق اإلشباع و الوالء الدائم للمستهلكني و املتميـز عـن مـا يقدمـه االجتاه املتزايد .املنافسون

كون املورد البشري أصبح املصدر األساسي لتكوين القـدرات التنافسـية ، فهـو الـذي حيسـن .عمليات التخطيط االستراتيجي و اإلبداع الفكري

العاملية اجلديدة من تـأثري جـذري يف الفكـر ألتسـيريي إن من أهم ما أحدثته التغريات و التحوالت 2:، هو االهتمام و العناية باملورد البشري باعتباره موردا استراتيجيا بناءا على األسس التالية

، كون املورد البشري طاقة ذهنية ، و قدرة فكريـة ، و مصـدرا للمعلومـات ، و االقتراحـات .على املشاركة االجيابية و االبتكارات و عنصرا فاعال و قادرا

موعـة مـن املهـام احملـددة رغبة املورد البشري يف حتمل املسؤولية و عدم اقتناعه بالداء السليب .من اإلدارة العليا، بل هو يبحث عن املبادرة و السعي للتطوير االجناز

مهاراتـه و إن االختيار و التدريب اجليد للمورد البشري ، وضعه يف املكـان املناسـب حسـب .رغباته يعد ضمانا لألداء اجليد و العايل دون الرقابة املباشرة

يرتفع أداء العنصر البشري إذا عمل ضمن فريق مجاعي تتنوع فيه مسؤوليات العمل.

ارد البشرية و التسيري االستراتيجي للموارد البشرية والفرق بني التسيري امل : ثانيا لتسيري االستراتيجي للموارد البشرية يتمثل يف ضـرورة احتـرام املـورد البشـري إن املنطق األساسي ل

الـذي جعـل و استثمار قدراته و طاقاته و توظيفها ، و اعتباره شـريكا يف العمـل ال أجـري ، األمـر االستراتيجي للموارد البشرية ختتلف بشـكل جـذري عـن مفـاهيم تسـيري األفـراد أو مفاهيم التسيري

بـني تسـيري املـوارد البشـرية و التسـيري تيلي سنوضح أهم الفرو قـا و فيما، رد البشرية تسيري املوا : االستراتيجي للموارد البشرية

.42،ص2002،دار غريب ، القاهرة ، ملوارد البشرية اإلستراتيجيةإدارة اعلي السلمي ، 12 .42علي السلمي ،نفس املرجع ،ص


68

الفرق بني تسيري املوارد البشرية و التسيري االستراتيجي للموارد البشرية: )1-2(اجلدول رقم

تسيري املوارد البشرية التسيري االستراتيجي للموارد البشرية

االهتمام بالبناء العقلـي و الفكـري و املعـريف - .للمورد البشري

املشاركة االجيابيـة يف اختـاذ القـرار حتمـل - .املسؤولية

القـوة ( االهتمام بالبناء املادي للمورد البشـري - )العضلية

األداء اآليل للمهــام دون الــتفكري و املشــاركة - .يف اختاذ القرار

.لعمل االهتمام مبحتوى ا - البحث عن آليات استثمار القدرات الفكرية - االهتمام باحلوافز املعنوية -

.التركيز على اجلوانب املادية للعمل - .االهتمام بقضايا األجور احلوافز - . حتسني بيئة العمل املادية-

تركيز التنمية البشـرية علـى تنميـة اإلبـداع و - ة و استثمارها االبتكار،و تنمية املهارات الفكري

.تنمية العمل و األداء اجلماعي -

تركيز التنمية البشـرية علـى التـدريب املهـين - .إكساب الفرد مهارات يدوية

.تنمية العمل و األداء الفردي -

.45علي السلمي ، مرجع سبق ذكره ،ص:املصدر متطلبات التسيري االستراتيجي للموارد البشرية: ثالثا ب تطبيق املفهوم االسـتراتيجي لتسـيري املـوارد البشـرية تـوافر بعـض املتطلبـات األساسـية يتطل

لزيادة قدرة املؤسسة على حتقيق االتساق، والـربط بـني سياسـات وأنشـطة املـوارد هذا و، والضرورية :1إستراتيجية العمل ككل، ومن أهم هذه املتطلبات البشرية و

:تعلقة بالعمل تغيري قيم واجتاهات العاملني امل -1وميكـن أن يـتم هـذا مـن حبيث يزيد والؤهم وانتماؤهم للمؤسسة، وتزيد قابليتـهم للعمـل،

أسس املعاملة العادلة للعاملني، وحتسني أخالقيات وسـلوكيات واجتاهـات العمـل لـديهم، خالل تنمية ميـة وتـدريب األفـراد اإلمكانيـات اخلاصـة بتن وحماولة مقابلة توقعام املختلفة، وحتسني الطاقـات و

1

. 98،ص 2005 اإلسكندرية، اجلامعية، الدار ،البشرية املوارد وتنمية لتخطيط استراتيجي مدخل حسن، راوية


69

وتنمية روح االلتـزام واالبتكـار يف األفـراد، مـن خـالل أسـاليب لزيادة شعورهم باألمان الوظيفي، .ووسائل لتحفيزهم تتماشى مع الغري يف قيمهم وحاجام، وتنمية معايري لألداء

:تغيري ماهية ووظيفة تسيري املوارد البشرية -2اد اخلطط اإلسـتراتيجية علـى مسـتوى املؤسسـة ككـل، إعد حبيث يزيد إشراكها يف تكوين و

.وال يقتصر دورها على جمرد تنفيذها وتطبيقها يف مراحلها األخرية

تغيري ماهية وظيفة املهارات املطلوب توافرها يف مديري املوارد البشرية -3وهذا لزيـادة قـدرة املـديرين علـى التعامـل مـع االختالفـات الفرديـة واالختالفـات يف

.تراتيجيات املطلوب حتقيقهااالس و هي: تغيري وتطوير أساليب ووسائل تسيري املوارد البشرية لتشمل مفاهيم جديدة -4

دورة احلياة الوظيفة للعاملني: حيث مير الفرد فيما يسمى بدورة احلياة الوظيفية ، تشبه هذه الفكـرة مـا يسـمى بـدورة حيـاة

" هـول "،"آرثـر "هذه الدورة على عدة مراحل حـددها كـل مـن املنتوج يف جمال التسويق ، و تشملو كل مرحلة من املراحل األربعـة متثـل نقطـة حتـول جديـدة يف حيـاة يف أربعة مراحل " لورنس"و

الفرد الوظيفية و عالقتها باحتماالت مسـتويات االجنـاز و سـوف نشـرح باختصـار هـذه املراحـل

:1 األربعة

و يتم يف هذه املرحلة البحـث عـن عمـل و االلتحـاق بـه ، و :مرحلة التأسيس أو البدايةيتم اختيار الفرد لواقع قدراته و إمكانياته ، فإذا وفق قـي العمـل و شـعر بالرضـا و االرتيـاح فانه سيحرص على االستمرارية فيه يف حالة عدم التوفيـق فانـه يضـطر للبحـث عـن عمـل

.آخر

يف هذه املرحلة علـى االجنـاز و حتقيـق الـذات و إبـراز يركز اهتمام الفرد :مرحلة التقدم .قدراته و مؤهالته، وذلك من اجل الظفر مبناصب قيادية أعلى

يف هـذه املرحلـة تـتقلص :مرحلة احملافظة على املكاسب و احلـرص علـى االسـتمراريةحققـه توقعات املوظف عن ذي قبل ،إذا ما يهم املوظف يف هذه املرحلـة هـو االحتفـاظ مبـا

من مكاسب و ليس احلصول على املزيد منها و يف هذه املرحلـة يكـون املوظـف قـد وصـل

. 268، ص2002، دار اجلامعة اجلديدة للنشر ، د البشرية االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارصالح الدين عبد الباقي ، 1


70

تقريبا إىل أقصى طموحاته ، حيـث يكـون قـد أرضـى كـل اشـباعاته سـواء املاليـة أو االجتماعية أو النفسية ، و لكن مع ذلك يسعى إىل التركيـز علـى جلـب االحتـرام لنفسـه و

. احلصول عليه من اآلخرينو هـي مرحلـة االسـتعداد للتقاعـد و خيطـط املوظـف : حلة التدهور أو االنسـحاب مر

.لالعتزال من اخلدمة و يكيف نفسه لقبول ادوار اقل أمهية

املقومات املطلوبة يف مسؤويل إدارة املوارد البشرية : املطلب األول

ـ وارد البشـرية و فيمـا هناك جمموعة من املقومات اليت جيب توافرها يف مسـؤويل إدارة امل 1:يلي عرض موجز لتلك املقومات

املعرفة بأعمال و أنشطة املؤسسة : أوال يتعني لدى مسؤويل إدارة املوارد البشرية املعرفة بطبيعة أعمـال املؤسسـة و إمكانياـا يف خمتلـف

و تتضـمن املعرفـة مبكونـات هيكـل ااالت و منها املعرفة باإلمكانيات االقتصادية و املالية للمؤسسة رأس املال و أساليب تنميته و كيفية إدارة تكلفة رأس املال و كيفيـة ختصـيص املـوارد وفقـا للمعـايري املالية و املعرفة مبنتجات املؤسسة و خدماا مـن خـالل الفهـم الحتياجـات العمـالء و اخلصـائص

تضـمن املعرفـة بالعمليـات اإلنتاجيـة لتطـوير املنـتج املميزة للمنتج و املعرفة بالنواحي التكنولوجية و تجماالت البحث و التطوير باملؤسسة ، فكل هذا ال يعين معرفة الدقيقة ملسـئويل املـوارد البشـرية و لكـن املطلوب منهم هو املعرفة العامة الـيت متكنـهم مـن ربـط أنشـطة و بـرامج إدارة املـوارد البشـرية

ميكنهم أن يصبحوا شركاء فعليني يف وضـع إسـتراتيجية املؤسسـة و بنـاء باحتياجات املؤسسة و بالتايل .قدرا التنافسية

تصميم و إيصال برامج إدارة املوارد البشرية : ثانيا جيب أن يتوافر لدى مسئويل إدارة املوارد البشـرية مهـارات إعـداد بـرامج املـوارد البشـرية و

املناسب و حـىت ميكنـهم أداء ذلـك جيـب أن يعملـوا علـى التحـديث توصيلها بفعالية و يف الوقت املستمر ملهارام و إلدارام يف خمتلف ااالت املعلقة بالعنصـر البشـري مـن خـالل املداومـة علـى حضور مؤمترات و أجراء األحباث و االستعانة خبرباء يف جمـال املـوارد البشـرية ، كمـا يـتعني علـيهم

1 . 28 ،27ص ، ص مرجع سبق ذكره، مصطفى حممود أبو بكر


71

، باسـتمرار ....رد البشرية من تعيني ،تطوير العـاملني ،إدارة األداء ،نظـم املكافـآت مراجعة برامج املوا . لتعديلها مبا يتفق و التغريات يف أهداف املؤسسة

إدارة عملية التغيري : ثالثا جيب أن يتوافر مسئويل إدارة املوارد البشرية القـدرة علـى إدارة عمليـة التغـيري و مـن أهـم

لك املهارات القدرة على كسب النفوذ داخل املؤسسة ، مهـارات التشـخيص و حـل املشـكالت ، و تمهارات التأثري إلدخال التعديالت املطلوبة تطبيق التغيريات لتسـهيل كسـب امليـزة التنافسـية و تقيـيم

.نتائج التغيري و عمل البدائل ، و تقليل املقاومة احملتملة للتغيري

مناذج التسيري االستراتيجي للموارد البشرية : املطلب الثالث

مبا أن التسيري االستراتيجي للموارد البشرية يعد مدخال ميكـن مـن املسـامهة يف حتقيـق أهـداف ة و باعتباره أداة إلحداث التغيري االجيايب ، سنقوم ضـمن هـذا املبحـث بـالتعرف علـى أهـم سساملؤ

اليت يعتربهـا العديـد مـن البـاحثني ، 1يري االستراتيجي للموارد البشرية النماذج التقليدية و احلديثة للتسالكفاءات ألداء تنافسي متميز يف ظل االقتصـاد مـبين علـى الكفـاءات والبشرية مدخال لتحقيق املوارد

.و املعرفة و اجلودة

منوذج التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية :أوال ذج كنموذج كالسيكي للتسيري االسـتراتيجي للمـوارد البشـرية ويعتـرب مـن مت تصنيف هذا النمو

:أكثر النماذج ثراءا باألحباث ، و لقد تطور هذا النموذج وفق مرحلتني ففي البداية كان تركيز الباحثني على مقاربة ختطيط املوارد البشرية اليت غالبـا مـا عرفـت بالتسـيري

الكـثري مـن )1970-1960( ات ولقد أثارت هذه املقاربة خـالل سـن التنبؤي للموارد البشرية ، واجلدل و ذلك الن تسيري املوارد البشرية يدخل ضـمن إسـتراتيجية املؤسسـة األمـر الـذي أدى منـذ

التخطيط االسـتراتيجي للمـوارد البشـرية فـالتخطيط االسـتراتيجي ة إىل ظهور مقارب 1980سنوات ول على احتياجاا من املـوارد البشـرية بـاحلجم و النوعيـة املطلوبـة و يسمح باحلص" للموارد البشرية

. "يف الوقت املناسب دف حتقيق أهدافها اإلستراتيجية

. 100،ص مرجع سبق ذكرهمساليل حييضه ، 1


72

املبنية علـى التسـيري االسـتراتيجي و مدرسـة " هارفارد"و لقد تطورت هذه املقاربة بدعم من مدرسة لتقي تلـك املدرسـتان أوال يف حتديـد املسـؤوليات حيث ت.املرتكزة على العالقات اإلنسانية " ميتشغان"

و .رية لتحقيـق أهـداف املؤسسـة وو املهام التسيريية و يف اقتراح مناذج تسيري املـوارد البشـرية الضـر ثانيا يف التأكيد على ضرورة خلق املوائمة بني إستراتيجية املؤسسة الداخليـة و اخلارجيـة ضـمن مسـار

ينظر إىل التخطيط االستراتيجي على انه عمليـة ميكـن بواسـطتها دمـج التخطيط االستراتيجي و بالتايل . تسيري املوارد البشرية ضمن باقي العمليات التسيريية مبا حيقق أهداف املؤسسة

منوذج حماسبة املوارد البشرية : ثانيا ىل نظـام لقد ظهر هذا النموذج يف الستينات بسبب عدة أسـباب مـن بينـها حاجـة املؤسسـة إ

و لقـد تطـور هـذا النمـوذج .مات يراقب و حيسب التكلفة و القيمة االستثمارية للموارد البشرية ومعل .بدعم من منوذج التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية

يهتم هذا النموذج مبعاجلة املعلومات االقتصـادية و املاليـة ضـمن األنظمـة احملاسـبية املهتمـة بتقيـيم إن هذا النموذج يهدف إىل تقـدمي املعلومـات الالزمـة و الضـرورية عـن املـوارد ،ية األصول البشر

ارد البشرية مبا يسـاعد اإلدارة علـى اختيـار األفـراد والبشرية باملؤسسة ، كما يساهم يف قياس تكلفة املـ .ذوي القدرات و املهارات النوعية و تدريبهم و حتفيزهم م فهو يسـعى إىل وضـع نظـام حماسـيب مالئ

يوفر املعطيات و املعلومات الالزمة الختاذ القـرارات الـيت حتقـق االسـتغالل و التوظيـف الرشـيد و .األفضل للعنصر البشري يف املؤسسة

منوذج تسيري الكفاءات: ثالثا أصبح التسيري االستراتيجي للموارد البشرية مرتبط بشـكل أساسـي بتسـيري الكفـاءات و بالتـايل

طيط االستراتيجي للموارد البشرية و التنميـة و التكـوين و تقيـيم األداء تعـد مناذجـا لـذلك فان التخكمـا ميثـل أيضـا مسـامهة تنظيميـة يف اسـتقطاب و تنميـة . التسيري الذي خيتص بكفاءات املؤسسة

الـة و املوارد البشرية و الكفاءات ، فنموذج الكفاءات جيعل من إستراتيجية املـوارد البشـرية وسـيلة فع مالئمة تساهم يف خلق املوارد و األصول اإلستراتيجية للمؤسسة ، كمـا انـه يسـمح بتحقيـق انـدماج كفاءات املوارد البشرية يف املؤسسة مبا يسمح بظهور معـارف جديـدة و بتـثمني قـدرات و مهـارات

.راكمة تمتاحة و م


73

للتسـيري االسـتراتيجي للمـوارد يثـة دو أخريا إن منوذج تسيري الكفـاءات كأحـد النمـاذج احل البشرية جيعل من القدرة و الكفاءة التسيريية و التنظيمية عنصـرا أساسـيا لكفـاءة املؤسسـة الـيت متـنح املسؤولية للمسريين على امتداد السلم التنظيمي و االستقاللية جلميع العـاملني باملؤسسـة مبـا يسـاهم يف

.وذج سيكون حمور دراستنا خلق القدرات التنافسية و ألمهية هذا النم منوذج تسيري املعرفة :رابعا

تعد املعرفة موردا استراتيجيا يسـاهم تسـيريها يف امـتالك ميـزة تنافسـية و لقـد سـاعدت الدراسات و املمارسات التسيريية يف تطوير تسيري املعرفة ، فيتمثل تسـيري املعرفـة يف جمموعـة األسـاليب

دف إىل خلق و جتميع و تنظـيم و ختـزين و نشـر و اسـتعمال املعرفـة التنظيمية و التكنولوجية اليت كمـا تـرتبط عمليـة تـثمني املـوارد البشـرية و .يف املؤسسة و سهولة الوصول إليها عنـد احلاجـة

.الكفاءات بالقدرة على تسيري املعرفة بطريقة فعالة

منوذج تسيري اجلودة الشاملة :خامسا ـ اذج التسـيري يعترب هذا النموذج من أهم من ارد البشـرية ، و يعـد تسـيري اجلـودة واالسـتراتيجي للم

الشاملة مدخل شامل للتغيري يهيئ للموارد البشـرية و الكفـاءات بيئـة عمـل تقـوم علـى املشـاركة اجلماعية داخل املؤسسة ، أساسها التحسني املستمر دف حتقيـق التميـز يف األداء و حتقيـق متطلبـات

.العمالء تسيريي يلتزم بتقدمي قيمة للعمالء من خالل إجياد بيئة يتم فيهـا التحسـني و التطـوير املسـتمر فهو نظام

و الكفاءات و تنميتها مع االلتـزام بإرضـاء العميـل و دعـم العمـل ةملهارات و قدرات املوارد البشري .املؤسسة و امتالك ميزة تنافسية اجلماعي و بالتايل حتقيق أهداف

ممارسات تسيري املوارد البشرية مدخل لصناعة الكفاءات :املبحث الثالث

املقومات املطلوبة يف مسؤويل إدارة املوارد البشرية : ولاملطلب األ

يطلب العمل اليوم يف أنشطة املوارد البشرية مستوى عايل مـن االحتـراف و الفهـم لطبيعـة هـذه ـ بتنفيـذ االجـراءات املتعلقـة بشـؤون رد االملـام االنشطة االستراتيجية ، فلم يعد يكفي للعمل ـا جم


74

هنـاك جمموعـة مـن العاملني ، فقد حتولت تلك الوظيفة و منـذ التسـعينات اىل مهمـة احترافيـة ، 1:موجز لتلك املقومات املقومات اليت جيب توافرها يف مسؤويل إدارة املوارد البشرية و فيما يلي عرض

ة ؤسسامل املعرفة بأعمال و أنشطة :أوال

و إمكانياـا يف خمتلـف املؤسسـة يتعني لدى مسؤويل إدارة املوارد البشرية املعرفة بطبيعة أعمـال و تتضـمن املعرفـة مبكونـات هيكـل للمؤسسة ااالت و منها املعرفة باإلمكانيات االقتصادية و املالية

ل و كيفيـة ختصـيص املـوارد وفقـا للمعـايري رأس املال و أساليب تنميته و كيفية إدارة تكلفة رأس املاو خدماا مـن خـالل الفهـم الحتياجـات العمـالء و اخلصـائص املؤسسةاملالية و املعرفة مبنتجات

املميزة للمنتج و املعرفة بالنواحي التكنولوجية و تتضـمن املعرفـة بالعمليـات اإلنتاجيـة لتطـوير املنـتج كل هذا ال يعين معرفة الدقيقة ملسـئويل املـوارد البشـرية و لكـن ة ، فؤسسجماالت البحث و التطوير بامل

املطلوب منهم هو املعرفة العامة الـيت متكنـهم مـن ربـط أنشـطة و بـرامج إدارة املـوارد البشـرية ـ و بالتايل ميكنهم أن يصبحوا شركاء فعليني يف وضـع إسـتراتيجية امل املؤسسةباحتياجات ة و بنـاء ؤسس

.قدرا التنافسية

تصميم و إيصال برامج إدارة املوارد البشرية : ثانيا جيب أن يتوافر لدى مسئويل إدارة املوارد البشـرية مهـارات إعـداد بـرامج املـوارد البشـرية و

ـ علـى التحـديث واتوصيلها بفعالية و يف الوقت املناسب و حـىت ميكنـهم أداء ذلـك جيـب أن يعملم و إلدارااالت املعلقة بالعنصـر البشـري مـن خـالل املداومـة علـى املستمر ملهارام يف خمتلف ا

االستعانة خبرباء يف جمـال املـوارد البشـرية ، كمـا يـتعني علـيهم وحضور مؤمترات و أجراء األحباث باسـتمرار ، ....ير العـاملني ،إدارة األداء ،نظـم املكافـآت ومراجعة برامج املوارد البشرية من تعيني ،تط

. املؤسسةلها مبا يتفق و التغريات يف أهداف لتعدي

إدارة عملية التغيري :ثالثا جيب أن يتوافر مسئويل إدارة املوارد البشرية القدرة على إدارة عمليـة التغـيري و مـن أهـم تلـك

، مهـارات التشـخيص و حـل املشـكالت ، و املؤسسـة املهارات القدرة على كسب النفوذ داخـل

1 . 28 ،27ص ، ص مرجع سبق ذكره، مصطفى حممود أبو بكر


75

تطبيق التغيريات لتسـهيل كسـب امليـزة التنافسـية و تقيـيم التعديالت املطلوبة التأثري إلدخال مهارات .نتائج التغيري و عمل البدائل ، و تقليل املقاومة احملتملة للتغيري

االتصال االندماجي : ثالثا ، فهـو يسـارع يف يف خطا عدم حتديد الفرق بني فن االتصال ووسـيلة االتصـال مسؤولون يقع

االستحواذ على احدث نظم االتصال إال أن التكنولوجيا ال تتصل بالبشـر بـل يتصـل البشـر ببعضـهم ميكـن القائـد مـن التعامـل مـع مجيـع العـاملني بـاختالف ، البعض من خالل توفري جو من الود

مشـاعره مـع عقلـه مستويام و ثقافتهم و هذا االتصال لن ينجح إال إذا حرص القائد على اسـتخدام .ة من املشكالت املعقدة يف العمل خاصة عندما يتعلق األمر حبل مشكل

تعدد املهارات: رابعا متعدد املهارات و ملمـا بكـل مـا حولـه و إال فانـه لـن مسؤول املوارد البشرية جيب أن يكون

هـاري و الثقـايف للعـاملني أصـبح يستطيع النجاح يف القيادة و التحدي احلقيقي أمامه هو أن التنـوع امل جليا وواضحا و لذلك جيب عليه أن جياري هذا التنوع بل و يتوقـف عليـه و جيـب أن تكـون لديـه

عقلية و ماذا بعد ؟

أنشطة املوارد البشرية احملققة للكفاءات : املطلب الثاين

ت و قـدرات و تشـتمل وقف جناح املؤسسة يف األجل الطويل يف إنتاج موارد بشـرية ذات مهـارا يت : هذه األنشطة فيما يلي

التشكيل : أوال أي مؤسسة يف إنتاج كفاءاا على مدى احلصـول علـى املـوارد البشـرية املناسـبة ، يتوقف جناح

يف األعمال املناسبة و يف األوقات املناسبة ، و ال تتحقق الفائـدة املرجـوة مـن األهـداف التنظيميـة و ية ، إال إذا توافر األفراد ذوي املواهـب و املهـارات ، لتحقيـق هـذه األهـداف و تتضـمن اإلستراتيج

. عملية التشكيل ختطيط املوارد البشرية حتديد االحتياجات املسـتقبلية مـن العـاملني مـن حيـث العـدد و املهـارات فالتخطيط هو

عمليـة ختطـيط املـوارد البشـرية عمليـة نأ ا، كم 1 ككل و كذلك لألنشطة املختلفة فيها ؤسسةللممبعـىن أن عمليـة ختطـيط املـوارد البشـرية , ة ؤسسمستقبلية البد أن تنسجم مع التخطيط الشامل للم

1 .85ص, مرجع سبق ذكره,سنان املوسوي


76

ـ ليست عملية منفصلة عن عملية ختطيط باقي املـوارد األخـرى يف امل األنشـطة احـد هـو ف ، ةؤسس

ذلـك سـبيل ويف املؤسسـات، أنـواع كافة يف ريةالبش املوارد إدارة تؤديها اليت األساسية واملمارسات

وعـبء حجـم دراسـة علـى أساسـا تقـوم مستقبلية إستراتيجية بوضع البشرية املوارد ختطيط يقوم

البشـرية املـوارد وإمكانيـات قـوة مـع ومقارنتـه املؤسسـة، إستراتيجية يف احملدد املستقبلي العمل

املطلوبـة ومهاراـا نوعهـا هـو ما و إضافية عمل قوة إىل حباجة كانت إذا فيما لتحديد فيها املستقبلية

نقـص يوجـد ال أم البشـرية، املـوارد من حاجتها عن فائضا لديها أن أم املستقبلي، العمل عبء الجناز

إسـتراتيجيتها يف العمـل حجـم مـن لـه خمطـط هو ما الجناز احلالية املوارد -تكفي حبيث فائض أو

1 -العامة .

فالتوسـع والبيئيـة، التنظيميـة املـتغريات من العديد إطار يف توضع البشرية املوارد طختطي وعملية

، البشـرية املـوارد إىل احلاجـة تزيـد وتنوعهـا اخلـدمات أو املنتجـات وتعدد النشاطات يف مثال

ارداملـو إىل احلاجـة تقـل إذ البشـرية املـوارد إىل احلاجـة يف متباينة تأثريات تؤثر أيضا والتكنولوجيا

بالتكنولوجيـا املرتبطـة الوظـائف يف إليهـا احلاجـة تزداد حني يف الكثيفة التكنولوجيا ظل يف البشرية

املؤسسـات فـان البشـرية، املـوارد إىل احلاجـة على املؤثرة املتغريات وتنوع لتعدد ونظرا املستخدمة،

املعلومـات مـن وفـرة يتطلـب الفهم هذا أن والشك املسائل، هذه جلميع جيد وفهم إدراك إىل تسعى

2- املؤثرة املتغريات عن والدقيقة املوضوعية -

بـني التـوازن إىل حتقيـق يهـدف البشـرية املوارد ختطيط عملية جوهر بأن السابق التعريف من يتضح

البشـرية املـوارد إمكانـات الـيت متثـل العمل قوة وبني املؤسسة إستراتيجية يف املطلوب العمل حجم

.مستقبال املتاحة

3يلي ما هي أركان رئيسية ثالثة على تقوم البشرية املوارد ختطيط عملية بأن القول ميكننا إذا :

الـذي حجـم العمـل ظـل يف ذلـك ويـتم البشرية املوارد من املستقبلية العمل مبطالب التنبؤ

.ةؤسسامل إستراتيجية حددته

البشـرية مـن املـوارد سـتقبلية امل العمل مطالب تلبية أو تزويد على املؤسسة قدرة مبدى التنبؤ

إداريـة ووحـدة قسـم يف كـل املتاحـة البشرية املوارد حجم حتديد خالل من لديها املتاحة

.املطلوب العمل حجم تنفيذ على وإمكانياا

لنعـرف يف املنظمـة منـها متاح هو ما مع البشرية املوارد من املستقبلي العمل حيتاجه ما مقارنة

.املوارد هذه يف نقص أم فائض مستقبال لديها سيكون إذا فيما

1 .229 ص ، مرجع سبق ذكره عقيلي، وصفي عمر

2 .56 ص ، 2003 ، مرجع سبق ذكرهعباس، حممد سهيلة -

.230 ص ، السابق املرجع عقيلي، وصفي عمر 3


77

احتياجاـا إمكانيـة سـد وتقـدير ملعرفة املؤسسة حاجة يف البشرية املوارد ختطيط أمهية ترجعو

اسـتراتيجياا، أو وتغـريت مشـاريعها واخلارجيـة الداخليـة ظروفها تغريت كلما البشرية املوارد من

لتجديـد املؤسسـة طـرف مـن إعـادة النظـر يتطلـب مما العمالة وطلب عرض على التغيري ويؤثر

1على تساعد أا يف العمالة ختطيط أمهية تلخيص وميكن احتياجاا،:

ذوي مـن األفـراد املؤسسـة احتياجات تقدير على بناء التأكد وعدم املخاطرة حاالت من احلد

يف االحتياجـات تلـك والسـعي لتـوفري مقبلـة، زمنية فترة يف احملددة والتخصصات املهارات وجـود أو املهـارات أو العـدد يف حلاالت الـنقص التعرض املؤسسة جينب مبا املناسب الوقت

.أهدافها حتقيق على ينعكس سلبيا الذي األمر ضرورية غري زيادة

التنافسـية واألسـواق القـوى يف تغـريات املؤسسة تواجه حيث معه، والتكيف التغيري مواجهة

تقـديرات حـدوث تـؤدي إىل الـتغريات هذه مثل اخل،...احلكومية توالتشريعا والتكنولوجيا

االسـتجابة ميكـن مـا وهـو ونوعيات العاملني، وعدد املهنية واملتطلبات الوظائف حمتويات يف

.التخطيط عمليات خالل من له

إلدارة األنشـطة األخـرى لنجـاح األساسـية القاعدة بناء يف البشرية للموارد التخطيط يساهم

.والترقية النقل التعيني، االختيار، مثل البشرية داملوار

ذات إىل عمالـة حتتـاج أصـبحت اآلن املؤسسـات إن :العاليـة املهارات ذات العمالة توفري

عليهـا التعـرف يف التخطـيط ويسـاعد وإداريـا فنيا متخصصني أفراد إىل أي عالية ، مهارة

2املناسب الوقت يف وتوفريها

تقييم األداء: ثانيا

ـ عملية تقييم األداء نشاطا مهما من أنشطة إدارة املوارد البشـرية يف ال تعد ات بشـكل عـام ؤسسفهي ليست فقط وسيلة موضوعية الختاذ القرارات العادلـة املتعلقـة بتوزيـع األجـور و ترقيـة و نقـل

، عـالوة علـى أـا العاملني ، ولكنها أيضا وسيلة حلثهم على بذل أقصى اجلهود و التفـاين يف العمـل تكشف عن نقاط القوة و الضعف لدى العاملني ، ومن مث يئ االسـتغالل األمثـل للطاقـات البشـرية

فهـو وقد شاع اسـتخدام مصـطلح تقيـيم األداء حتياجات التدريبية تقديرا واقعيا ، املتاحة و تقدير االعلـى حتليـل فهـم و قيـاس أداء يعين احلصول على حقائق أو بيانات حمدودة من شـاا أن تسـاعد

العامل لعمله ، و تقدير مدى كفاءته الفنية و العملية و العلمية للقيام بالواجبـات املتعلقـة بعملـه احلـايل

1 .67 ص ، مرجع سبق ذكره وسيلة، محداوي

2 . 185ص ، مرجع سبق ذكره ،املرسي حممد الدين مجال -


78

.و يف املستقبل ، هذا يتطلب فهم و تقييم القدرات البشرية يف إشغال الوظائف يف املستقبل

بيعة العالقات الـيت تـربط بينـه كنشـاط مـن أنشـطة إدارة تنبع أمهية تقييم األداء للعاملني من ط املوارد البشرية و غريه من األنشطة األخـرى مثـل االسـتقطاب واالختيـار ، وحتليـل الوظـائف ، و

ختطيط املوارد البشرية ، و التدريب ، و احلوافز و التعويضات و العالقات الوظيفية

التدريب و التنمية : ثالثا

: يب ماهية التدر_ 1شـارة إليهـا قبـل إلتقترب إىل معـىن التـدريب جتـدر ا يتيوجد العديد من املصطلحات ال

:اخلوض يف حتديد مفهوم التدريب يهتم بزيادة مقدرة الفرد على التفكري املنطقي و الفهـم وتفسـري املعرفـة مـن خـالل : التعليم

لـتغريات لفهـم انطقيـة بـني خمتلـف تنمية القدرات العقلية القادرة على التفهم العالقـات امل . 1وتفسري الظواهر

وهو عملية تسبق التوظيف بتزويد الفرد مبعلومات ومعـارف جديـدة وتكـون بعديـة : اإلعداد . للتعليم وقبيلة للتدريب مبعىن اإلعداد هو يأة الفرد

وى املطلوبوحماولة إيصاهلا إىل املست, اإلهتمام بالفئة اليت تكون أدىن مستوى: التأهيل .

و ختـاذ القـرارات، القيـادة إحتسني املستوى اإلداري و املقـدرة اإلداريـة يف : التنمية اإلدارية . اإلتصال

هو عملية تعلم تتضـمن إحـداث تغـيري يف سـلوكيات املسـتخدمني وقابليتـهم : التدريب, تنقصـه مـن بطريقة تيسر وتسهل بلوغ األهداف بتزويد األفـراد باملهـارات و اخلـربات الـيت

، كما أنه أسلوب يتضـمن كـل مـن اإلتصـال، 2أجل رفع كفاءة اإلنتاجية وزيادا يف املنظمة .املعلومات والتحفيز

ـ الفعالـة لتحقيـق التحسـن يف أداء ةفالتدريب يعتمد على مبادئ التعلم لبنـاء اخلـربات التدريبي, وينمـي اجلانـب املعـريف , و العقليـة خاصة وأن التدريب ينمي املقدرة الذهنية,ومعارف ومهارة الفرد

ويعـرف التـدريب أيضـا علـى . 3حيث ميكن من تنشيط اإلبداع لألدوار احلاملة للتغيري يف قلب املنظمة

. 227، ص 1994عة املفتوحة ، طرابلس ، صالح عودة سعيد ، إدارة األفراد ، اجلام -1مرجع سابق، صالح مفتاح ، إدارة الموارد البشرية و تسيير المعارف في خدمة الكفاءات ، الملتقى الدولي ، التنمية البشرية ،- 2

.17ص3 Philippe lorino, comptes et récits de la performance, edition d'organosation; Paris , 1995, p 270 .


79

و الـذي يهـدف إىل إحـداث تغـيري يف املتـدربني مـن ناحيـة ,نه ذلك النشاط اإلنساين املخطط له أومـن هـذا , وطرق العمـل و السـلوك , دالت األداءو املهارات و اخلربات و اإلجتاهات ومع, املعلومات

: هـو 1التعريف يتبني أن التدريب نشاط خمطط له ومقصود أي له أهداف يراعيها وميكن قياسها.

هو الوسيلة األهم اليت تؤدي إىل تنمية وحتسني الكفاءة.

ستثمار يف اإلنسانمن أفضل جماالت اإل.

: 2يكما يتميز التدريب مبجموعة من اخلصائص ه التدريب يكون نتيجة ظهور احلاجة إليـه كـنقص اخلـربة أو الظهـور لتقنيـات وآالت جديـدة مل

.ستخدامها إيسبق للعمال ـ إالتدريب ليس جمرد إلقاء املعلومات، بل ميتد من النظري إىل العملي ب متكـاملني كمـا انـه اعتبارمه

. 3ميس خمتلف املستويات الوظيفية

ستفادة منهاو اإل ستيعاب عملية التدريب إقابلية لدى الفرد لتلقي والتدريب مرتبط مبدى ال .

اإلنسان الذكي الواعي ، بل يصقل وحيسن ويزيد من املهارات والقدرات قالتدريب ال خيل.

املبعد للملـل الـذي قـد يصـيب العامـل ، وبالتـايل ، التدريب الناجح هو الذي يتسم باحليوية .لتشويق و التحمس للعملية التدريبية فالتدريب يعمل على زرع ا

ـ وعليه فإن التدريب ال يقتصر على فئة معينة دون أخرى ، بـل ميـس خمتلـف مسـتويات امل ة ؤسسنه يشمل املوظف اجلديـد و القـدمي ، فهمـا علـى حـد سـواء أمن أعالها إىل أدناها ، باإلضافة إىل

فـرد أ حد ذاـا ، هـي مسـؤولية مجاعيـة يشـترك معنيان بعملية التدريب ، ألن مسؤولية التدريب يفة فيها ، من اإلدارة العليا اليت تسهر على توفري املـال و اإلمكانيـات لـذلك ، و اإلدارة التنفيذيـة ؤسسامل

املشرفة على إدارة عملية التدريب باإلضافة إىل مسـؤولية العـاملني القـدامى الـذين يسـهرون علـى ن هذه املسؤولية فيها نوع من احلساسية تتمثـل يف شـعور املوظـف القـدمي توجيه املوظفني اجلدد ، إال أ

جتاه املوظف اجلديد ختوفا من املنافسة الـيت قـد يبـديها هـذا األخـري، وذلـك فـإن إبنوع من العداء ـ أمـا بالنسـبة . 4اجلديـدة هالتدريب يعمل على تزويد املوظف اجلديد مبرونة كبرية و التأقلم مع وظيفت

سـتفادة مـن خربتـه أو ترقيتـه إذا لقدمي فهو يعمل على تنمية مهاراته وجتديـد املعـارف لإل للموظف ا . تطلب األمر

التدريب املوجه باالداء ، امللتقى الدويل ، التنمية البشرية ، مرجع سابق ، : خملويف عبد السالم ، روشام بن زيان ، االجتاهات املعاصرة يف التدريب اإلداري 1

187. . 210، ص 1991عمر وصفي عقيلي ، إدارة املوارد البشرية ، مؤسسة زهران للنشر و التوزيع ، عمان ، -2

3 P. Felger R H Khwe, Bonssofara, humaine error and system designe and management, stringer, London, 1999,

p212 4 Eric Vatteville, mesure de ressource humaines, et gestion d'entreprise, Paris, 1985 p55 .


80

:1وخمرجاته هنه نظام له مدخال تأوعليه فيمكن متثيل التدريب على تتمثل يف : املدخالت : م اإلداريةإة على ؤسسلعاملني باملااألفرادختالف مستويا . اعدين يف العملية اإلدارية املديرين و املس.

موازنات ، جتهيزات ،مباين ( مدخالت مادية ومالية(.

معلومات ، تعليمات( مدخالت معنوية(.

األنظمة واللوائح و طرق العمل و النظم الفنية و اإلنتاجية .

التشغيل :

حتياجات التدريبية مرحلة ختطيط وحتديد اإل. مرحلة تنفيذ خطط التدريب.

مرحلة تقييم خطط التدريب املنفذة.

املخرجات :

م حنو العملإجيايب يف سلوك العاملني وإتغريجتاها. قتصادية مثل زيادة األداء اإلنتاجي إحتقيق نتائج.

حتقيق األهداف العامة للمنظمة و التنافسية منها .

التغذية العكسية :

عن ردود الفعل للنشاطات التدريبيـة الـيت يقـوم ـا و الـيت ة ؤسساملعلومات اليت تصل إىل امل . سـتمرار لزيـادة فعاليتـها وحتسـينها إتعترب مؤشرا يساعدها يف تعديل وتطوير براجمهـا التدريبيـة ب

وعليه فإن التدريب ال يكون دفعة واحدة بل هناك عدة مراحل ميـر ـا مـن أجـل أن حيقـق مـا . وضع ألجله

: تدريبأمهية و أهداف ال _ 2 2توجد جمموعة من املبادئ اليت حتدد اإلطار العام لعملية التدريب تتمثل يف : أن يكون التدريب يف إطار النظام الداخلي للمنظمة وال خيرج عن قوانينها: الشرعية .

ةحتياجات التدريبيالوضوح و الفهم الدقيق لإل: املنطلق .

ص ,1998,القاهرة ,المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ,التنمية البشرية والتدريب آفاق,المنظمة العربية للتنمية اإلدارية - 1

2 . 53، ص 2000عبد المعطي عساف ، يعقوب حمدان ، التدريب و تنمية الموارد البشرية ، دار زهران ، عمان ،


81

اقعيةأن تتميز أهدافه بالوضوح و الو: اهلدف .

أن يكون شامل ملختلف املستويات من خالل رفع املعـارف و املهـارات القـيم : الشمول . ستثناءإجتاهات عرب خمتلف مستويات املنظمة دون اإل

تنطلق عملية التدريب بنوع من املرونـة وذلـك بـتغريه حسـب الـتغريات : ستمراريةاإل . ستيعاا ملعرفة كيفية التصرف معهاإاحلاصلة و

يعتمد التدريب على متخصصني إداريـا وفنيـا مـن أجـل حتديـد مـا : اإلدارية و الفنية . حتتاجه العملية التدريبية للقيام بتنفيذها

ختالفـات املوجـودة بـني األفـراد يف عتبـار اإل التدريب يأخذ بعـني اإل : الفروق الفردية . جل فعالية اإلستعاب للعملية التدريبيةأة من ؤسسامل

1يما خيص أمهية التدريب فهي تشمل خمتلف النقاط التاليةأما ف : : ةؤسساألمهية بالنسبة للم-1 ةؤسسربط أهداف العاملني و أهداف امل . ؤسسة مللجيابية داخلية وخارجية إجتاهات إخلق.

يد األساليب و القرارات اإلداريةزوتطوير وت .

املعلوماتو راءاآلجتديد .

لية اإلتصاالت و اإلستشارات الداخليةفعا يساعد يف .

متعريف األفراد مبا هو مطلوب منهم وتطوير مهارا .

: األمهية لألفراد العاملني -2 م وحل مشاكلهم يف العملايسعد األفراد يف حتسني قرارا . ألداءايطور فعالية .

تطوير مهارات اإلتصال بني األفراد .

، التمييز و التطور توفري فرص الترقية .

رفع الروح املعنوية بتقليل احلوادث .

1 52، ص 2000نشر و التوزيع ، عمان ، ، دار صفاء لل 1نظمي شحاتة ، محمد الباشا و آخرون ، إدارة الموارد البشرية ، ط .


82

: أمهية التدريب يف تطوير العالقات اإلنسانية -3

ة مـن خـالل اإلحتكـاك بينـهم يف ؤسسساليب التفاعل اإلجتماعي بني األفراد العاملني يف املأتطوير .ماكن العمل والتدريبأ ةؤسسالذايت خلدمة امل لتوجيهايساعد يف تطوير وتنمية عملية.

فتح جمال التكيف مع خمتلف املتغريات احلاصلة يف ظروف العمل. ، أو علـى فـرق العمـل وعليه فإن للتدريب أمهية سواء على مستوى األفراد كل فرد علـى حـدا

ـ جيابيـا علـى امل إهم يف تطوير املهارات اجلماعية وكل هذا ينعكس ااجلماعي مما يس ة ككـل كمـا ؤسسإستيعاب كـل مـا هـو جديـد سـواء مـن كتساب واف التدريب ترمي إىل تدعيم العامل إلأن أهد

املعلومات أو املعارف من خالل تنميته علـى خمتلـف املسـتويات الفنيـة و الفكريـة وحـىت اجلانـب :1اإلنساين وذلك بالعمل على كل من

ـ ملبإطالعـه علـى سياسـات ا : تنمية املعرفة و املعلومات لدى املتدرب-1 ة و األهـداف ؤسساليت تسعى إىل حتقيقها وكذا اإلجراءات و النظم املتبعة يف العمـل كمـا يسـمح التـدريب مبعرفـة

ة عند تنفيذها باإلضافة إىل تقـدمي املعرفـة حـول األسـاليب و ؤسساملشاكل اليت تواجهها خطط املـ ةؤسساألدوات و الوظائف اإلدارية وحىت املناخ السائد يف امل ذا املسـتوى يكـون احملـور ، وعلى ه

.األول من إعداد املهارات و املتمثلة يف املهارة الفنية

: تنمية املهارات و القدرات للمتدرب وتشمل-2

املهارات الالزمة لألداء و املهارات القيادية . ختاذ القرارإمث من القدرة على حتليل املشاكل و.

اراتتقدمي املهارة يف إجراء املفاوضات و احلو.

ستفادة من الوقتالقدرة على تنظيم العمل و اإل.

املهارات اإلدارية يف التخطيط التنظيم ، التنسيق ، الرقابة ، ويف هذا املسـتوى يكـون احملـور الثـاين . و املتمثل يف املهارة الفكرية

: تنمية االجتاهات للمتدرب ومن بينها -3

ةؤسستنمية الرغبة يف العمل داخل امل . بعث روح التعاون و العمل وفق الفريق.

. 212، ص مرجع سبق ذكرهصالح حممد عبد الباقي ، 1


83

بعث روح املسؤولية يف العاملني.

تنمية الشعور بتبادل املنافع بني املنظمة و العاملني.

العمل على التشجيع لتحقيق التفوق و التميز يف العمل.

دور التدريب يف تنمية القدرات املعرفية: رابعا

ـ ا، إىل أن النظرة لألفراد يف املسبقت اإلشارة فيما مت تناوله سابق ة تغـريت، ونظـرا لألمهيـة ؤسساليت أصبحوا حيتلوا، أنشئت إدارة خاصة م، تعرف بإدارة املوارد البشرية، الـيت تعمـل علـى السـهر

ـ من أجل عمليات اإل اختيار والتعيني للعمال، باإلضـافة إىل تنظـيمهم يف املناصـب املناسـبة هلـم، كميب الذي يعترب عملية حيوية يف إطـار إدارة املـوارد البشـرية، السـيما وأن التـدريب تم جبانب التدر

، 1يعمل على تضييق الفجوة بني احلياة العملية والقدرة املهنيـة، والعقليـة والفيزيائيـة للعنصـر البشـري :والتدريب يرتبط بكل من

كمـا ذكرنـا -ملـوارد البشـرية حيث تم وظيفة ختطيط ا: العالقة بتخطيط املوارد البشرية-1 ـ بتجديد خمتلف اإل -سابقا العـدد، املهـارة، والتخصـص ةحتياجات اخلاصة باليد العاملة، من ناحي

ستقطاب، والتعيني، ليحني دور التـدريب لتسـلم هـذه العينـة أعماهلـا ولكنها تكون بعد عملية اإل .2وتقوم ا بنجاح

يم األداء من أهم العوامل الـيت تكشـف عـن احلاجـات تقي :عالقة التدريب بقياس األداء-2 التدريبية، دف تسهيل عملية حتديـد بـرامج التـدريب ، وتقيـيم األداء وسـيلة لتقـومي ضـعف

قتراح ما جيب القيام به من أجل متكني العاملني من أداء مـا هـو مطلـوب منـهم إالعاملني، وباملقابل . بنجاح

تقدمي مكافآت على مسـتوى األداء يعتـرب حـافز لألفـراد يف :ض عالقة التدريب بالتعوي-3 هتمام بأعماهلم وحتسينها وتطويرها ، ممـا يـؤثر علـى ميـوهلم للتـدريب مـن أجـل ة، اإلؤسسامل .ستفادة من احلوافز واملكافآت اليت متنح هلماإل

ـ امل ومن مث فإن للتدريب عالقة تكاملية مـع دور العنصـر البشـري املتواجـد يف ة، وذلـك ؤسسعتبار أن التدريب عملية تلغي امللل الذي قد يصيب العمال مـن خـالل الـروتني يف العمـل املعهـود، إب

1

Henri sanall , Erichir le travail humain , l'évaluation économique , édition economica , paris, 1989,p66.

. 220، صمرجع سبق ذكره عمر وصفي عقيلي ، 2


84

عتبـار أن العامـل أو املـورد البشـري يف إكما أنه عملية مستمرة، هذا من جهة، ومن جهـة أخـرى ب كـون دور التـدريب يف ة جمموعة من القيم واملهارات حباجـة إىل توجيـه ومتابعـة، وبـذلك ي ؤسسامل

ـ تنشيط هذه القيم واملهارات ملا خيدم أهـداف امل ة ، خاصـة وأن التـدريب الفعـال هـو الـذي ؤسس .يكسب العنصر البشري مهارات ومعارف جديدة، لتمكنه من مواجهة التحديات بإجيابية

ومن أجل ذلك ال جيب أن يقتصر التدريب على اجلانـب العضـلي فقـط ، بـل حـىت اجلانـب ختـاذ القـرارات الصـائبة ، إري، دف احلصول على العامل الذي حيسن التفكري والتحليـل ومنـه الفك

.والتنمية الفكرية تكون خبلق روح النقد البناء لنفسه و املتعاملني معه ، والعمل مع الفريق ويف هذا السياق فإن التدريب خيتلف عما كـان عليـه، مبعـىن الرسـكلة للعمـال وإمنـا توسـع،

حتياجات األفراد والوظائف ، كمـا أنـه يسـعى إىل متكـني إوأصبح يتميز بنوع من املرونة، فيتغري بتغري العاملني من تويل املهام بكل ثقة والقيام ا، وحتمـل املسـؤولية كمـا جيـب، ألن اهلـدف منـه هـو

ـ املني مـن األداء التدريب املهاري أي صقل املهارات وإتاحة الفرص أمامهـا، باإلضـافة إىل متكـني الع . على أحسن مستوى مينح حرية التصرف لتحقيق النتائج

التعلم : خامسا يعتمد العامل اليوم على العاملني أصحاب املفاهيم اخلاصة الـذين يسـتخدمون عقـوهلم و لـيس

بـاقي الذي أصـبحت فيـه األصـول البشـرية تفـوق أيديهم ، فنحن اآلن يف عصر العوملة و املعرفة وو هذا يعين أن العاملني اليوم جيب أن يكونوا على مستوى تعلـيم وتـدريب أفضـل ممـا .صول الثابتة األ

القـرن احلـادي و ؤسسـات سبق، حيث أصبح اجلميع يف حاجة إىل التعلم حـىت ميكنـهم العمـل يف م إىل املشـاركة يف العشرين ، فقد ازداد اليوم الطلب على املعرفة و ختطـى مرحلـة التعلـيم و التـدريب

.حىت تصبح متاحة لبقية العاملني ؤسساتاملعلومات و تسجيلها و توثيقها باملو مل يعد التعلم كما كان سابقا يأيت إلينا من خالل اخلربات املاضية ، فهـي رغـم أمهيتـها إال أـا

التخيـل و الثقـة باحلـدس فالتعلم التقليـدي يقتـل .قد تكون معلما سيئا و عائقا يف ظل التغري السريع البديهة ، و هلذا فقد بدأت القيمة تغزو العامل و ذلك لنبذ أسـاليب الـتعلم التقليـدي و إحاللـه بـالتعلم

ممـا قـام % 80لكنـه سـيتذكر مما مسعه يف قاعة احملاضرات و % 15، فأي إنسان ميكنه تذكر فقط .باكتسابه و ممارسته عمليا أي باخلربة العلمية

و قد زاد اإلنفاق اليوم على التدريب غري التقليدي بدرجـة كـبرية و ذلـك مـن اجـل حتويـل عقول العاملني و ملئها بالطاقة للوصول إىل مفاهيم القـرن احلـايل يف العمـل ، و لـذلك فقـد تزايـد

وذلـك الن .خاصـة يف بيئـة العمـل Just-in-time اللحظـي لتـدريب االلكتـروين و ااستخدام االشتراك يف نفس الربنامج بدايـة مـن اإلدارة العليـا إىل اقـل ونية تتيح جلميع املستويات االلكترج الربام

.ؤسسةمستوى يف امل


85

كما قد ظهر مؤخرا أسلوب آخر للتدريب يقوم على، أن يأخذ كل فرد مـن العـاملني مـا حيتـاج العامـل معـىن الن حيصـل حيث انـه ال ) (take what you needفعال من جرعات تدريبية إليه

أربعني ساعة تدريبية و هو ليس يف حاجة إليها بالكامل ، فاإلدارة تتوقـع مـن العـاملني اكتسـاب على أعلى معدالت من املهارات و تترك هلم احلريـة يف اختيـار كيفيـة تعلـم هـذه املهـارات و حتملـهم

رعايتـها و تسـهل لـه ؤسسـة فكل فرد منهم مدير نفسه و لكـن تتـوىل امل .مسؤولية تدريب أنفسهم ويتم هذا النوع من التدريب أثناء العمل و من خالل قيـام املـديرين بشـرح التعليمـات و .فقط األمور

التوجيه مث استخدام جهاز الكمبيوتر املتواجد على مكتب كـل فـرد منـهم الختيـار الربنـامج الـذي لم هـم اليابـانيون حيـث لـديهم القـدرة و خري مثال عن حب التع.حيتاج إليه فعال و يزيد من مهارته

العالية على التقاط األفكار اجلديدة من خالل زيـارات املصـانع و حضـور املـؤمترات و االجتماعـات الـيت " باملعرفـة الضـمنية "بكافة أنواعها و نشر كل ما يعرفونه على باقي العاملني مـع االهتمـام التـام

سـتطيع حتويلـها إىل كلمـات فهـي ذاتيـة تكتسـب توجد بني أصابع صاحب احلرفة اليدويـة وال ي باحلدس و البديهة ، و رغم صعوبة توصيلها إال أن اليابانيون قـاموا بـذلك مبهـارة شـديدة ، فنجحـوا

.يف حتويلها من معرفة ضمنية إىل معرفة واضحة و ظاهرة أمام اجلميع علـى العـاملني كمـا أن سـوق تصبح املسـيطرة وكما انه سوف تزداد مسؤولية التعلم املستمر

تتنـافس و و العـاملني يف نفـس الوقـت ؤسسـة العمل لن يقبل ناقل منها إطالقا فاملسؤولية تقع على املفقا ملستوى املعرفة اليت متتلكها و سوف يصبح تعلـم اجلـدارات اجلديـدة احـد متطلبـات و ؤسساتامل . 1ظيف أيضاورقية و التتال

.، ص مرجع سبق ذكرهوسف ، عالء الدين ي 1


86

: خالصة

بالشـكل وتسـيريها إدارـا ينبغـي الـيت واألساسـية املهمة العناصر من البشرية املوارد عتربت

اجلـودة مـن درجـة أعلـى دف حتقيق وذلك ؛ لديها املتاحة الطاقة استغالل من الذي ميكن السليم

العنصـر أمهيـة مـدى باكتشاف البشرية املوارد إدارة وتطور نشأة وارتبطت، ا تعمل اليت للمؤسسة

أن يعـين وهـذا واسـتمراريتها، وبقائهـا املؤسسـة أهداف حتقيق يف ودوره الفعال العمل، يف البشري

تنميـة يف البشـرية املـوارد إدارة وبـدور به، األعمال أصحاب نظرة واهتمام تعكسان وتطورها نشأا

.إجيابيا والتأثري فيه العمل يف اإلنساين األداء وتطوير

عليـه يطلـق جديـد علـم منـو إىل تنافسية ميزة باعتبارها البشرية املوارد إىل النظر على ترتب لقد

اإلبـداع نـواحي مـن يعجـل مبا ، األداء مستويات حتسني دف ، االستراتيجية البشرية تسيري املوارد

.واملرونة أداء حتسـني أجـل مـن ، حتقيق تسيري فعـال إىل يهدف نظام البشرية للموارد االستراتيجي فالتسيري

وهـذا احليويـة، املؤسسـة كأحد أنشـطة تسيري الكفاءت يعترب فإن و بذلك للمؤسسة، البشرية املوارد

.املوايل الفصل يف سنتناوله ما

تسيري الكفاءات و امليزة التنافسية

تسيري الكفاءات و امليزة التنافسية الثالث الفصل

88

: متهيد هلـا البقـاء و ، الـذي يضـمن دف املؤسسات إىل حتقيق التميز لكي حتتل مكـان الريـادة

متالك املؤسسة ملصـادر قـوة، حيـث أن القـوة مل تعـد تعتـرف إستمرار، وهذا يتوقف على مدى اإلعتبارهـا إبالقوة العضلية، وإمنا القوة القادرة على التفكري و اإلبـداع و اإلجنـاز املتمثلـة يف الكفـاءات ب

ويف إطـار احلـديث عـن األمهيـة ، ، اليت ترتكز عليها املؤسسـات املعاصـرة مصدر للميزة التنافسيةجتدر اإلشارة إىل العالقة الـيت تـربط بينـه وبـني املؤسسـة و الـدور , املصدر البالغة اليت حيتلها هذا

إخـراج و وذلك بتسيريه بطريقة فعالة من خـالل تنشـيطه و تفعيلـه ، هلا الذي ميكن أن يلعبه ويقدمهـ يه و هذا مـا سـنتناوله يف هـذا الف ما بداخله من طاقات كامنة وكيفية احملافظة عل مـن خـالل ل ص

:املباحث التالية تسيري الكفاءات : املبحث األول. أبعاد تسيري الكفاءات : املبحث الثاين. دور تسيري الكفاءات يف دعم امليزة التنافسية : املبحث الثالث.

كفاءات و امليزة التنافسيةتسيري ال :الفصل الثالث

89

تسيري الكفاءات : األولاملبحث كفاءات مل يعد ينحصر يف قدرة املورد البشري علـى االسـتجابة الفعالـة ملتطلبـات إن مفهوم ال

الوظيفة بل أصبحت مركبة و أكثر مشولية، فالكفاءات تتحدد مبـدى االنسـجام بـني الفـرد و اجلماعـة ـ مبفـاهيم اباإلضافة إىل البيئة التنظيمية و هذا ما جعلها حتتل مكانة هامة ضمن نظـام التسـيري الرتباطه

. اإلستراتيجية و تسيري املوارد البشرية مقاربة تسيري الكفاءات : املطلب األول

إن فهم عالقة الكفاءات بتلك املفاهيم ساهم يف االنتقال مـن تسـيري احلافظـة التكنولوجيـة إىل تسـيري : 1حافظة الكفاءات وفق مقاربات هي

املقاربة التسيريية للكفاءات :أوال ، تتمثـل الكفـاءات يف جممـوع ) (L’approche gestionnaireقاربة التسـيريية وفق امل

و اخلربات الفردية و اجلماعية املتراكمة عرب الزمن و علـى قـدرة اسـتغالل تلـك املعـارف و املعارف و من هذا املنطلق تصبح الكفاءات متكونـة مـن راس املـال و مـن . اخلربات يف أوجه نشاط خمتلفة

le savoir)و حسـن التصـرف ، (le savoir faire) ، و املهـارة (le savoir) املعرفـة

étre) . فاملقاربة التسيريية تفترض أن تكون الكفاءات جاهزة ألي وظيفة حمتملة و لكـن بـالرغم مـن هـذا

(le pouvoir d’agir)تبقى الكفاءات ناقصة و غائبة ما مل تكـن مرتبطـة بالقـدرة علـى الفعـل ك بتوفري البيئة التنظيمية املالئمة متكن العنصر البشـري مـن العمـل بفاعليـة ، و الرغبـة علـى و ذل

، فالكفـاءات .، الـيت تكـون وليـدة القـدرة التحفيزيـة للمؤسسـة (vouloir d’agir)الفعل كمنظومة متكاملة تعد مسؤولية كل من املوارد البشرية بسـبب امتالكهـا للمعرفـة و اخلـربة و كـذا

.إلدارة اليت تقع عليها املسؤولية توفري البيئة التنظيمية و التحفيزية املناسبةا املقاربة العملية :ثانيا ، (L’approche opérationnelle)تعد الكفاءات مـن وجهـة نظـر املقاربـة العلميـة

لوجيـة و كـذا قـدرة نتيجة التفاعل املستمر بني التدريب اجلمـاعي و العمليـات التنظيميـة و التكنو املؤسسة على حتقيق التفاعل االجيايب بينها، فالقدرة حسب هذه املقاربـة ليسـت فرديـة بـل مجاعيـة و

، ة فمدخل اجلودة و املعر: اثر التسيري االستراتيجي للموارد البشرية و تنمية الكفاءات على امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية مساليل حييضه ، 1

. 142، ص 2004 -2003أطروحة دكتوراه دولة ، اجلزائر


90

و ذه ال ميكـن أن تتحقـق امليـزة التنافسـية للكفـاءات إال بالتفاعـل الـدائم و .هي نسبية و متغرية .املستمر بني تلك املكونات

ة املقاربة اإلستراتيجي : ثالثا ، باسـتطاعة املؤسسـة (L’approche Stratégique) من منظور املقاربـة اإلسـتراتيجية

حتقيق ميزة تنافسية من خالل الكفاءات املوجـودة ـا، فالكفـاءات تتجلـى يف القـدرات املعرفيـة و كـن تعويضـها العلمية و التنظيمية و اليت تتميز بصعوبة تقليدها من طرف املنافسني فهـذه األخـرية ال مي

ةال من خالل اعتماد طرق تنظيمية حديثة أو تكنولوجيا حديثة أو بكفاءات أخرى مشا. مفهوم تسيري الكفاءات : املطلب الثاين

إن بداية إدراك املؤسسات ملصدر جناحهـا و سـر بقائهـا يكمـن يف مـدى تسـيريها الصـحيح ى صيانتها و يضمن احملافظـة عليهـا، األمـر الـذي زاد لطاقتها البشرية بالشكل الذي يعززها و يعمل عل

:من أمهية وجود تسيري فعال للكفاءات ، فتسيري الكفاءات ميكن تعريفه مبا يليالتأثري يف معـارف و مهـارات و سـلوكيات املـورد البشـري ليكـون " إن تسيري الكفاءات يعين

1".احلاصلة يف احمليطأكثر قدرة على حتسني عوائده و التكيف مع التطورات ميثل جممـوع أنشـطة موجهـة السـتقالل و تنميـة بشـكل مثـايل كفـاءات " كما يعرف على أنه

2" .األشخاص أو األفراد و ذلك دف حتقيق أهداف املؤسسةفريي أن تسيري الكفاءات يكـون مـن خـالل التكامـل األفقـي أو louVan beirendonckأما

ؤسسة تسيري أحسن للكفاءة فيجـب أن يكـون هنـاك تالحـم أكثـر بـني ، فإذا أرادت امل3العمودي : يوضح ذلك) 2-3( التكامل األفقي و العمودي و الشكل رقم

1Sylvie st – onge et autres , reliever les defies de gestion des resources humaines ,gatant morim

canad 2001 p 256 2 Lauvan beiren donk , tous compétents management des compétances dans l’entreprises (de boeck

،p 33 ص ، جامعة تلمسان2008-2007مذكرة لنيل شهاة ماجستري، ، ةتنمية الكفاءات يف املؤسسات الصغرية و املتوسط حيياوي سليمان ،، نفال عن،67 .

. 67 ص ، مرجع سبق ذكره حيياوي سليمان ، 3


91

التكامل األفقي و العمودي لتسيري الكفاءات) : 1-3(الشكل رقم

إستراتيجية املؤسسة

تكامل عمودي

تكامل أفقي

Lou Van Beirendonck, opcit,p33 :املصدر

يف حالة التكامل العمومي فيتمثـل يف تكيـف الكفـاءات البشـرية مـع مهمـة و إسـتراتيجية كـوين التـدريب وحتفـز بكيفيـة املؤسسة فيجب أن تنتقى هذه الكفاءات مث تنظم وتطور من خـالل الت

تسمح بتحقيق مهام املؤسسة ، أما يف حالة التكامل األفقي فهـو ميثـل تكيـف خمتلـف أنشـطة تسـري املوارد البشرية ، فالكفاءات متثل احملرك األساسي هلذا التكيف فهي تعمل حسب تغيري اخليط األمحر

الكفاءات مبثابة اخليط األمحر) : 2-3(الشكل رقم تسيري املعارف التوظيف و االختيار

األجور تقييم للكفاءات

التكوين التقييم السنوي

ترقية و انتقال اتصال داخلي

Lou van Beirendok,opcit ,p34 :املصدر

اهليكل النظام العام

ــيري تســـتقبل مس

املهن

ــيم دةقيا التعويض تقيــ للكفاءات

توظيف تكوين انتقاء

الكفاءات


92

كما أن تسيري الكفاءات يعترب جزءا من التسـيري اإلمجـايل داخـل املؤسسـة فـإذا أرادت هـذه

أن يكون لديها هيكل مكيف ومـنظم للكفـاءات الضـرورية فمـن األخرية حتقيق مهامها بفاعلية فيجب 1:وجهة نظر املؤسسة هناك جمموعة من األسئلة مطروحة حول الكفاءات البشرية هي

ما هي الكفاءات املوجهة لتحقيق مهام املؤسسة ؟ ما هي الكفاءات الواجب تنميتها ؟ ر داخل املؤسسة؟ ما هي الكفاءات اليت على أساسها يتم إعداد سياسة األجو

ا أن تسيري الكفاءات يدخل ضمن اإلستراتيجية العامة للمؤسسة فأصبحت كـل مـن املهمـة القـيم مب . األساسية األنشطة األساسية و األهداف اإلستراتيجية هلا اثر على تسيري الكفاءات

م بتطـوير يتمثـل يف الطـرق و املنـاهج الـيت ـت " تسيري الكفاءات بأنـه F.KERLANكما تعرف 2".تنمية القدرات الفردية

تقنية تسيريية أو الطريقة اليت ترمسهـا قيـادة املؤسسـة الـيت تـرى يف كفاءاـا و " كم يعرف على انه تطورها عامل لرفع االداء و خلق قيمة للمؤسسة ، و قد تكـون هـذه الكفـاءات فرديـة ، مجاعيـة أو

.3"تنظيمية

يري الكفـاءات هـو نظـام تسـيريي يهـدف إىل االسـتغالل األمثـل فمن خالل ما سبق ، فان تس للكفاءات من خالل استقطاا و تنميتها و حتفيزها و دجمهـا يف مسـار حتقيـق األهـداف اإلسـتراتيجية

.بتوفري بيئة العمل املناسبة لتفجري قدراا و إمكاناا احملتملة

. 68، ص مرجع سبق ذكرهحيياوي سليمان ، 1

ة أبو بكر بلقايد، تلمسان، ، جملة االقتصاد و املنامجنت ، جامع تسيري املعارف و تنمية الكفاءات٬ بن حبيب عبد الرزاق و موساوي زهية -2 . 220، ص 2004مارس 3كلية العلوم االقتصادية و التسيري ، عدد

3 Anne Dietrich ,Le management des compétences , édition vuibert ,paris 2008, p 01 .


93

أبعاد تسيري الكفاءات : املبحث الثاين والتسـيري الكفـاءات تشـكل األبعـاد مـن جمموعة على الباحثني من العديد بني اتفاق هناك

الـتغريات مـع ؤسسـة امل تكيـف حتقيـق إىل ويهـدف األبعاد تلك أساس على يتم للكفاءات الفعال يف مـن تك إمنـا الكفـاءات يف تكمـن ال األمهيـة إن حيث ، املناسبة املكانة وإكساا السريعة البيئية

الـذي األمـر ، التنفيـذ موضـع وضعهااملهارات و و واألفكار املعارف تلك تطبيق ا يتم اليت الكيفية العملـي الواقـع إىل و املهـارات املعـارف تلـك كـل ترمجة على قادرة فعالة إدارة وجود يتطلب

. الـتغري سـرعة مـن اخلارجيـة البيئـة تشهده ما إطار يف وبقائها ؤسسةامل جناح عامل مبثابة لتكون

.طاقـات و قـدرات و معـارف الكفـاءات اسـتغالل وحسن احملافظة البحث، يعين الكفاءات وتسيري

:التاليـة العناصـر يف البـاحثني بعـض لدراسـات وفقا الكفاءات لتسيري الرئيسية األبعاد حتديد وميكن

.الكفاءات على احملافظة الكفاءات و تنشيطوال بناء، ال ستقطابالايف ةو ضمن هذا املبحث سنقوم بدراسـة الـدور الـذي ميكـن أن تؤديـه إدارة املـوارد البشـري

من خـالل عمليـة االسـتقطاب و مصـادر احلصـول علـى املؤسسة يف جمال تسيري و تنمية الكفاءات .و تنشيط الكفاءات و كيف ميكن للمؤسسة أن حتافظ على كفاءاا تفعيل الكفاءات و طرق

تشخيص الكفاءات الفردية واجلماعية :ب األولاملطلتعمل املؤسسة يف هذه املرحلة على البحث عـن الكفـاءات الفرديـة و اجلماعيـة غـري الظـاهرة

داخل املؤسسة و اليت تقوم باجناز أهداف املؤسسـة، و تشـارك يف وضـع خطـط لنشـاطاا و تعمـل .على حتسني فاعليتها

فاءات الفردية و تقييمها البحث عن الك: أوال 1: فالبحث عن هذا النوع من الكفاءات يتم من خالل ا

تقـوم إدارة املـوارد البشـرية بعمليـة التقيـيم للمـوارد : لتقييم الدائم و املستمر للكفـاءات ، الترقيـة، أو بعـد عمليـة التكـوين فالبشرية بشكل دائم و مستمر وذلك أثناء عمليات التوظي

عمال أدوات و تقنيات تسـيريية متعـددة و خمتلفـة مـن االختبـارات، بطاقـات و ذلك باست

1االستراتيجي ، امللتقى الدويل حول التنمية البشرية و العنصر البشري من منطق اليد العاملة إىل منطق الرأس املالبن عيسى حممد املهدي ،

.71، ص2004ملرس10كلية احلقوق و العلوم االقتصادية، جامعة ورقلة، فرص االندماج يف اقتصاد املعرفة و الكفاءات البشرية،


94

و تتم هذه العملية على مجيع املسـتويات داخـل املنظمـة وهـذا مبسـاعدة مهنـيني و مالتقيي .خمتصني قادرين على قياس القدرات، و املهارات،و املؤهالت الفردية

اعن األفـراد عـايل التمييـز ذوي قـدرات أي البحث و التنقيب : لكشف عن الكفاءات النادرة

و مهارات نادرة كاخلرباء و املختصني يف جماالت حساسـة و إسـتراتيجية و حتديـد مكـام و جمال ختصصهم و الدور الذي يلعبونه داخل املؤسسة، باإلضـافة إىل حتديـد طـرق و أسـاليب

ـ رها و احملافظـة عليهـا مبـا اليت ميكن من خالهلا تسيري املعارف الكامنة يف عقوهلم و كيفيـة نش .يساهم يف حتقيق ميزة تنافسية للمؤسسة

اتوجد العديـد مـن الظـروف و العراقيـل يف البيئـة : لبحث عن الكفاءات الفردية غري الظاهرة

التنظيمية للمؤسسة ال تسمح بظهور مواهب و قـدرات املـوارد البشـرية، فهـذه الكفـاءات ة املؤسسة مكسبا هاما مـن املـوارد الداخليـة الـيت جيـب تشكل إلدار) املخفية( غري الظاهرة

على املؤسسة أن تعمل علـى اكتشـافها و اسـتغالهلا لتحقيـق أداء متميـز و ميـزة تنافسـية .مستدامة

البحث عن الكفاءات اجلماعية : ثانيا ديـا، وإمنـا تسعى املؤسسة للبحث عن الكفاءات اجلماعية من منطلق أنه ال ميكـن تشخيصـها فر

تكون موجودة ضمن فرق عمل مجاعية متتلك كفاءات نوعية و خاصة موزعـة بـني أعضـاء الفريـق و املؤسسة معرفتها ككفاءات فرديـة و إمنـا ظهـرت ككفـاءات مجاعيـة مشـكلة مـن عاليت مل تستطي

1:جمموع كفاءات فردية ضمن فريق عمل واحد، و هذا من خالل ر

.امل املهين بينهموح التعاون و التساند و التك ع

.القة االتصال العالية اليت تساهم يف انتقال املعلومات بنجاعة و فاعلية

.72ص ، مرجع سبق ذكره،بن عيسى حممد املهدي. 1


95

ا .لقدرة على التنظيم و االبتكار و التطوير

فعلى املؤسسة التعرف على كفاءاـا اجلماعيـة و تـوفري البيئـة املالئمـة لتوظيـف قـدراا و .ز مبا حيقق أهدافها اإلستراتيجيةمهاراا من حيث وسائل العمل و التحفي

دف هذه العمليـة إىل حتديـد الكفـاءات املتـوفرة ضـمن : تشخيص الكفاءات ضمن نشاط حمدد* نشاط صناعي أو إنتاجي معني من جمموع نشـاطاا اإلنتاجيـة و تـرتبط عمليـة التشـخيص بالعوامـل

1: التالية ا

ج و سعره و لـيس موجـودة لـدى املؤسسـات متالك املؤسسة لكفاءات هلا أثر على جودة املنت .املنافسة

ا .ملستوى التكنولوجي و درجة تعقيده

إذ هذا التشخيص يسمح بتحديد الطابع االستراتيجي لتلك الكفاءات مـن حيـث نـدرا و قياسـها 2.و املدة الالزمة للحصول عليها سواء من خالل التكوين أو اخلربة

يهـدف هـذا التشـخيص إىل حتديـد الكفـاءات الـيت : إلستراتيجيةالتشخيص على أساس املشاريع ا* :ميكن للمؤسسة من اجناز و حتقيق أهدافها اإلستراتيجية و يتم ذلك على أساس

حتديد نقاط القوة و نقاط الضعف الكامنة يف املوارد البشرية و بصـفة خاصـة حتديـد الكفـاءات

ضـع خمطـط لتسـيريها و تنميتـها مـن ذات املهارات و القدرات و املعارف و الذي يتطلب و .اخل...خالل التدريب، التكوين

حت .ديد الكفاءات اإلستراتيجية و تقدير قيمتها احملققة للميزة التنافسية

.72، صنفس املرجع . 1

.63،صبق ذكرهمرجع سحيياوي سليمان،. 2


96

إن دراسة البيئة التنافسية ميكن املؤسسة من التعرف علـى احتياجـات عمالئهـا و اسـتراتيجيات

.باملنافسني،و سوق الكفاءات و حالة العرض و الطلألن تركيز املؤسسة على امليزة التنافسية و على رأمساهلـا البشـري يـدفع باملؤسسـة إىل حتليـل بيئتـها

.التنافسية و التأكد من وجود كفاءات بشرية قادرة على حتقيق التميز التنافسي هلا استقطاب الكفاءات : املطلب الثاين

ماهية االستقطاب : أوال فاسـتقطاب . و حتقيـق أهـدافها , تقطاب من النشاطات املؤثرة يف أداء املؤسسـة يعد نشاط االس

املوارد البشرية اجليد و انتقاء أفضلها و تعيينـه يف املؤسسـة سـيؤثر اجيابيـا يف مقـدرا علـى األداء يف عمليـة البحـث عـن املـوارد البشـرية الـيت " يشري مصطلح االستقطاب إىلو املدى القصري و البعيد

مث العمـل علـى , -بعد القيـام بعمليـة ختطـيط املـوارد البشـرية -تاجها املؤسسة يف سوق العمل حت 1" .توفريها بأكرب عدد ممكن و بالنوعيات و املواصفات املطلوبة

مهمة جذب الكفاءات املطلوبـة وفقـا ألوصـاف و متطلبـات كـل وظيفـة " كما تعرف على أا 2".لتنبؤ ا مستقبال أو اليت من املمكن ا,متوفرة حاليا

مع التطورات اليت تشهدها الساحة العاملية بسبب العوملـة و حتريـر التجـارة الدوليـة و التطـورات التقنية السريعة و املذهلة و تعاظم املنافسة و افت املؤسسات على إرضـاء عمالئهـا كوسـيلة للبقـاء و

فأصـبحت , شرية الـيت حتتاجهـا املؤسسـات اليـوم فقد تغريت نوعية املوارد الب, االستمرار يف السوق حاجتها ملوارد بشرية ماهرة و مؤهلة و مدربة و قادرة علـى التعامـل اجليـد مـع التقنيـات احلديثـة و

3.حتقيق جودة املنتج و إرضاء العمالء ة و لقد خلق هذا الوضع نذرة يف هذه النوعية من املوارد البشرية يف سوق العمـل و ذلـك بسـبب زيـاد

, األمر الذي دفعها إىل إعطـاء أمهيـة كـبرية لنشـاط االسـتقطاب , الطلب عليها من قبل املؤسسات يف ممارسات إدارة املـوارد البشـرية ذلـك ألنـه وسـيلة 2004الذي احتل مكانة بارزة مع مطلع عام

املؤسسـة لتحفيز و ترغيب هذا النوع من املهارات البشرية من سوق العمل للتقـدم و طلـب العمـل يف فعنـدما يـنجح االسـتقطاب , ، و تربز أمهية االستقطاب من خالل عالقته مـع االختيـار و التعـيني

1 .273ص , مرجع سبق ذكره , عمر وصفي عقيلي - . 106ص 2006, 2ط,األردن -عمان, دار وائل للنشر و التوزيع , ي إدارة املوارد البشرية مدخل استراتيج, سهيلة حممد عباس -2

3 . 110سهيلة حممد عباس ، نفس املرجع ، ص -


97

هـذا يـؤدي إىل تسـهيل مهمـة . 1جبذب عدد وفري من املهارات البشرية املطلوبة و مبواصفات عاليـة ممـا يرفـع , تعيينـه و تأهيله و تدريبه ليس بسهولة فحسب بل بتكلفة اقـل بعـد ،انتقاء األفضل منها

كيـف تسـتطيع املؤسسـة و السؤال الذي يطرح نفسـه هـو .مستوى فاعلية األداء يف املنظمة مستقبال مع ضمان أن تؤدي إىل خلق ميزة تنافسية للمؤسسة؟ كفاءاا احلصول على

مصادر احلصول على الكفاءات : ثانيا فيهـا حاجـة املؤسسـة مـن الكفـاءات ، و يوجـد يعرف مصدر الكفاءات بأنه اجلهة اليت تتوفر

مصدرين أساسني ميكن للمؤسسة احلصول من خالهلما علـى كفاءاـا البشـرية الالزمـة و الضـرورية ــا ــة مهــــــــــــــــــ :للمؤسســــــــــــــــــ

: بناء الكفاءات البشرية داخل املؤسسة _ 1ـ ا و ختصصـاا ، يشمل املصدر الداخلي الكفاءات اليت تعمل حاليـا باملؤسسـة بكافـة أنواعه

ؤسسة من خالل هذا املصدر تعمل علـى تعزيـز الكفـاءات احلاليـة يف املؤسسـة و رفـع الـروح ملفااملعنوية للعاملني كما أنه يؤدي إىل ختفيض تكاليف احلصـول علـى الكفـاءات قياسـا بكلفتـها مـن

: و بالرغم من هذه االجيابيات فان هناك بعض السلبيات منها , اخلارج إلبداع و االبتكار يف املؤسسةتقليل ا.

نقص التنويع يف االهتمامات و املعارف و الثقافـات اجلديـدة الـيت حتملـها املـوارد البشـريةاخلارجية فالتحفيز ال يشمل اجلديد منها فحسب بل يشـمل القـدمي و اجلديـد و ذلـك مـن

.اجل احملافظة عليها و عدم تسرا للمؤسسات األخرى فمن خالل هذا املصدر ميكن االستفادة من النموذج البياين الذي يركـز علـى بنـاء عمالـة مـاهرة

خالل عشر سنوات، حيث تقـوم املؤسسـات الصـناعية اليابانيـة % 80داخل املؤسسة و ذلك مبعدلمن جمموع املهندسني و الفنيني ا كل ثـالث سـنوات مث ينتقلـوا بعـد ذلـك % 50بتدريب و تطوير

جماالت التصميم و التصنيع و ذلك بعدم الفصل بني التصميم و التصـنيع مـع اإلشـارة إىل أنـه يـتم إىل .ذلك داخل بيئة العمل الفعلية

كما تقوم بعض املؤسسات بإعداد األفراد لديها إعدادا جيدا سواء مـن خـالل التـدريب أو التطـوير، .ةأو السفر للخارج لالستفادة من جتارب الشركات العاملي

1 . 110، ص سهيلة حممد عباس ، مرجع سبق ذكره -


98

ومن ناحية أخرى يساهم ختطيط املسار الـوظيفي سـواء علـى مسـتوى الفـرد أو علـى مسـتوى املؤسسة ، يف حتديد االجتاهات الوظيفية املستقبلية لألفـراد و جتنيـد جمـاالت التمييـز املتوقعـة هلـم و

.الوظائف اليت يستطيعون اجنازها بكفاءة و فاعليةنه ينبغـي ربـط األصـول الفكريـة و العقليـة ـدف املؤسسـة و أ 1:كما يقول أحد الباحثني

جيـد للحصـول علـى أفكـار مأصل عندما يتم استخدامه بواسـطة نظـا حاستراتيجياا فالذكاء يصباملوظفني من خالل إعطاء احلرية لكل فرد، لكي خيرج ما عنده مـن أفكـار جديـدة و جيـدة، و تقـوم

املـوارد البشـرية خاصـة بتحديـد و اكتشـاف األفـراد و اخلـربات اإلدارة العليا يف املؤسسة و إدارة املتميزة داخل األقسام و اإلدارات، و مبساعدة مديري هـذه اإلدارات يـتم تصـميم بـرامج للتـدريب و التعليم و التطوير االبتكاري هلؤالء األفراد، و إتاحة الفرصـة هلـم للبحـث و التجريـب و اإلبـداع، و

من خالل حكم اإلدارة العليا و ختصيصها امليزانيـات الالزمـة خاصـة أن تكلفـة كل هذا ال يتحقق إال .االستثمار يف املوارد البشرية ال تأيت مثارها إال يف األجل الطويل

عديـدة تو ذلـك باعتبـارا خارجهـا أفضل من احلصول عليهـا مـن ؤسسةفبناء الكفاءات داخل امل :منها ا

.البشرية من داخل املؤسسة خنفاض تكلفة احلصول على الكفاءات

زيادة درجة الوالء و االنتماء املهين لدى القوة البشرية املتميزة و اليت ميكـن احلصـول عليهـا مـن

.خارج املؤسسة

بو اجتاهاا احلاليـة و املسـتقبلية و يف إطـار ثقافـة و قـيم ؤسسةناء هذه العقول طبقا حلاجة امل

.املؤسسة

ميو استراتيجيات املؤسسة يف األجـل الطويـل مـن خـالل نظـم كن ربط هذه العقول بأهداف

1. Jane cooney, Intellectual capital : the New wealth of organizations, Business quarterly, V , 61,

N;4 Summer 1997,P.P 7677 .

. 206، ص مرجع سبق ذكرهنقال عن سيد حممد جاد الرب ،


99

فعالة لألجور و املكافآت و املنـافع و بالتـايل ضـمان االسـتقرار هلـذه العمالـة املتميـزة يف .املؤسسة

ــ ضـمان السرية و احلفاظ علـى االبتكـارات و االختراعـات و طـرق اإلنتـاج و عـدم تسـرا

.للمؤسسات املنافسة

: ءات البشرية من خارج املؤسسة استقطاب الكفا_ 2ال يقتصر االستقطاب على املصدر الداخلي ، ففي حالة عـدم تـوفر الكفـاءات داخـل املؤسسـة

تلجا هذه األخرية إىل احلصول على عليها من خـارج املؤسسـة ، فهـذا املصـدر يسـمح باحلصـول سسـة و بالتـايل حتقيـق الكـثري مـن على مهارات متنوعة و مؤهالت عالية تساهم يف تدعيم خطط املؤ

كما انه يسمح بتزويد املؤسسة مبـوارد بشـرية مؤقتـة ميكـن االسـتغناء عنـها بعـد , املزايا التنافسيةمما يعطيها مرونة يف عملية توفري احتياجاـا مـن الكفـاءات يف مقابـل هـذه , االنتهاء من احلاجة إليها

إىل املصـادر اخلارجيـة و هـي اخنفـاض تكيـف العـاملني املزايا فان هناك بعض السلبيات عند اللجوءقـد يـؤدي إىل عـدم , إىل جانب شعور العاملني احلاليني بفقدان مـواقعهم يف املؤسسـة , اجلدد للعمل

و ضعف إنتاجية عملـهم و احتمـال تـركهم للعمـل و بالتـايل خسـارة , التعاون مع العاملني اجلدد . 1و املؤهلة املؤسسة لكفاءاا البشرية املدربة

يف الوقت احلاضر تتزايد أمهية اخلرباء و املستشارون و الفنيون املختصـون و ذلـك ملـا لـديهم مـن خربات وأفكار و عقول ابتكارية، فهذه الفئة ال ميكن التحكم فيهـا أو حبسـها يف مؤسسـة مـا طـوال

الء األفـراد مـن خـالل التعاقـدات احلياة، لذا تلجأ املؤسسات العاملية و احمللية إىل احلصول علـى هـؤ 2.احملددة أو التعاقد املؤقت

فاملؤسسة عندما تقرر شراء الكفاءات البشرية جيب عليها أن يكـون لـديها نظامـا قويـا و شـبكة فعالة لالتصاالت احمللية و الدولة دف التعرف على جوانـب التميـز يف املؤسسـات املنافسـة و حماولـة

فاملؤسسـة قبـل . تميزة و كل هذا يف ضوء األخالقيات املهنية و التنافسـية املناسـبة استقطاب العمالة املجلوئها إىل احلصول على الكفاءات البشرية من اخلـارج عليهـا أن تأخـذ يف احلسـبان جمموعـة مـن

3:العوامل

. 111، ص مرجع سبق ذكرهسيد حممد جاد الرب ، - 12 .270، صمرجع سبق ذكره يوسف، عالء الدين

.208، صنفس املرجع السابق سيد حممد جاد الرب ،. 3


100

جي . و االستفادة من الفرد بدقة و مبوضوعية ب توفري الشروط القانونية و شروط التشغيل

جيب انتقاء الكفاءات الذين يتميزون جبوانب أخالقية عالية أمـر مهـم لتحقيـق سـرية العمـل يف

ملـدة (املنظمة و عدم نشرها لدى املؤسسات املنافسة ألن هـذا األخـري يعمـل بصـفة مؤقتـة 1.، مع اإلشارة إىل أن يكون ذلك مصاغا برقة واضحة يف العقد)نشاط حمدد

جيكافآت و املنافع املادية و املعنويـة و هـذا مـا جيعـل املؤسسـة ب وضع نظم مرنة لألجور و امل

.يف وضع تنافسي قوي الستقطاب و جذب العمالة املؤقتة

جيب الدقة يف اختيار الشخص الذي يتناسب مع نظام و بيئة عمل املؤسسـة ، مـع احلـرص علـى

املؤسسـة قـادرة أن ال تكون هناك فجوة بني ثقافة هذا الفرد و ثقافة املؤسسـة و ـذا تكـون .على دمج هذا الفرد يف نظامها الداخلي

تنشيط و تفعيل الكفاءات باملؤسسة : لثاملطلب الثامتالك املعرفة واملهارات املتوفرة يف كفـاءات املؤسسـة كمـادة خـام ، غـري كـاف ألن إيعترب

مـو وتتطـور وتقـدم وتنافسـي ، تن يتكون مصدر للميزة التنافسية ، إال إذا كانت ذات طابع إستراتيجا مـن خـالل مرونـة املعلومـات يف املؤسسـة مـن هتمام اإل اجلديد ، وذلك من خالل تفعيلها و

تصاالت الـيت ختلـق جـو للتعـاون ، والتـآلف ملختلـف الداخل واخلارج ، لرصد املستجدات ، واإل .لتطوعي املعارف واملهارات ، باإلضافة إىل التحفيز على العمل اإلبداعي ، واإلجناز ا

الكفاءات و تنشيط أمهية املعلومات يف تفعيل : أوال ـ ح ـيعترب إنتاج وتداول املعلومات الوسـيلة الرئيسـية لـدعم اإلدارة يف كافـة جماالـا ، وأصب

، وتنسيق عالقـات العمـل يف املؤسسـات احلديثـة ةات أساس بناء اهلياكل التنظيميـق املعلومـدفـتأحد أهم املدخالت للمؤسسة احلديثـة ، كمـا أـا عنصـر أساسـي يف مجيـع ، كما متثل املعلومات


101

قتصـادية هائلـة إاألنشطة اليت تقوم ا املؤسسة ، وأحد أبرز املخرجات اليت حتقق للمؤسسـات عوائـد .1، كذلك تدخل املعلومات كعنصر رئيسي يف تشكيل السلع واخلدمات

، فإن حتقيقه ينطلـق مـن داخـل املؤسسـة يف حـد ومبا أننا بصدد احلديث عن التميز التنافسيذاا ، من خالل أدائها املتميز، لتكون املنتجات واخلـدمات متميـزة أيضـا ، فـإن دور املعلومـة هنـا

عتبارها املـورد اإلسـتراتيجي لتـدعيم القـرارات ، إيتجلى يف كوا عنصرا حيويا يف العملية اإلدارية ، باخلارج إىل الـداخل ، أو مـن أعلـى إىل أسـفل والعكـس ، وبـذلك خاصة وأا ميكن أن تكون من

ختـاذ القـرارات اإلسـتراتيجية ، إحتدد عملية التبادل بني املستوى األعلى املتمثل يف القيـادة ، مسـتوى واملستوى األدىن املتمثل يف مستويات األنشطة والتنفيذ ، الذي يلعـب الـدور الفعـال يف ترمجـة أفكـار

اليت صيغت يف شكل قرارات ، ـدف الوصـول إىل العمـالء ، فبغيـاب املعلومـات ال ، 2املعلومات غتراب البيئـي ، فـال ميكـن جتناب الوقوع فيما يعرف بـاإل إميكن خدمتهم ، كما أن أمهيتها تكمن يف

ألي مؤسسة العمل يف ظل جتاهل البيئة ، خاصة حالة عدم التأكد البيئـي الـيت ال تعتـرب ظـاهرة سـيئة تنمي جمموعة من املهارات لكـي تكـون فعالـة يف البيئـة اجلديـدة ، فقط حتتاج من املؤسسة أنولكن

وهنا يأيت دور املعلومات من أجل رصد التغريات ملواجهتها ، ألن املؤسسة الناجحـة هـي الـيت تسـخر .مهاراا لتستشعر مبتطلبات العمالء

فكـل مسـتوى يتـوفر علـى كفـاءات عتبار املؤسسة تتكون من ثالث مستويات أساسية، إب معينة، و بتدفق املعلومات بني هذه األصول يسمح خبلق نوع من التكامـل بينـها، ممـا يسـمح بتحديـد ذوي القدرات و املهارات النادرة مثـل اخلـرباء املتخصصـني يف اـاالت الدقيقـة و اإلسـتراتيجية يف

خيـدم امليـزة التنافسـية بنشـر روح التعـاون و املؤسسة، و العمل على نشرها و نقلها كرأمسال معريفتصـاالت عاليـة تعمـل علـى إالتساند و التكامل املهين بني الكفاءات، لتشكل كفاءات قائمـة علـى

. نتقال املعلومات املتعلقة بالكفاءات بنجاعة و فعاليةإلـى وعليه فإن املعلومات عرب خمتلف املسـتويات يضـفي الشـفافية علـى العمـل، بـاإلطالع ع

ـ إاملستجدات الداخلية واخلارجية ممـا يـؤدي إىل تنميـة مهـارات يف الوقـت , بختـاذ القـرار املناسأن املعلومـات تقـوم بتزويـد مبعـىن , ينـتج عنـه مرونـة يف األداء امم, املستوى املناسب ويف, املناسب

أو مبعـىن , احلاصـلة ستيعاب متكنها من التأقلم مـع الـتغريات إاملهارات و املعارف بطاقة يأ, الكفاءاتفاملعلومـات أداة ربـط , مهارات اليقظة اليت بدورها تكسب ميـزة تنافسـية للمؤسسـة بكتسا إآخر

. الذي ينطلق من بناء املاضي, يف ظل التوجه حنو املستقبل ةخاص, ووصل بني املؤسسة و حميطها

. 43،مرجع سابق ، ص خواطر يف اإلدارة املعاصرةعلي السلمي ، -1

2 - Morejon j , principes et conception d'une base de donneé rationnelle , édition organisation,

paris, 1992, p17.


102

ـ , يطمح إليه العمالء او حتقيق املستقبل يكون بالوصول إىل م خمني فيمـا يتطلعـون و بـالت كوذليف تقـدمي مـا يـزال جمـرد ةواملبـادر , هنا تربز أمهية أن تكون املؤسسة السـباقة نوم, يتوقعونه ضمنيا

. رض الواقعأبتجسيده على موتقو, أفكاروتستفيد منـها فوريـا حتقـق التكيـف والتوافـق مـع , وعليه فإن املؤسسة اليت توفر املعلومات

ـ لوك, اقف واهليكلة بسرعةاملو للتعدي, املتغريات ا يـؤدي بالكفـاءات إىل التطلـع دومـا لتقـدمي ذهمن خـالل العمـل علـى رصـد ومعرفـة , ستمراريةمما يضفي على امليزة التنافسية اإل, اجلديد واملتميز .جل تطوير مهارات وكفاءات املؤسسة وفقهاأالتطورات من

الكفاءاتتصال يف تفعيل دور اإل: ثانيا تصـال فاإل , عتبـاره أحـد دعـائم فلسـفتها إتصال يف املؤسسة ببراز األمهية اليت يلعبها اإلميكن إ

اإلدارة يف املؤسسـة رفجـوه ،تفـاق األفكـار و اآلراء إلالنتقال و األرضية املناسبة يسمح بتوفرييسمح , ييمهـا وبذلك فال ميكن حتديد املشكلة أو املوقـف وحتديـد بـدائل التصـرف وتق , هو صنع القرارات

. 1نسبها يف غياب املعلومات اليت يهيؤها اإلتصالأ رختياإوونظرا للتطور الذي يعرفه جمال األعمال فإن اإلتصال بنوعيه ، سـواء اخلـارجي الـذي يعمـل علـى

أو اإلتصال الداخلي الـذي يهـدف إىل حتقيـق التكامـل يف , حتقيق التالحم و التناسق مع البيئة اخلارجيةلداخلية للمؤسسة كما أن جناح اإلتصال اخلارجي متوقف على مـدى حتقيقـه علـى املسـتوى العناصر ا

تصـال الداخلي ألنه يؤثر مباشرة على صياغة إستراتيجية و أهـداف وقـرارات املؤسسـة ليـأيت دور اإل وبـذلك يعكـس صـورة املؤسسـة , اخلارجي اهلادف إىل إيصال رسالة املؤسسة إىل املتعـاملني معهـا

. لديهمعليهـا و , ومبا أن هدف املؤسسة هو الوصول إىل درجـة التفـوق و التميـز التنافسـي املسـتمر

ـ ثإليه، و احلدي حهتمام بتفعيل كفاءاا الداخلية خلدمة ما تطماإل فقـط سهنـا عـن الكفـاءات ال مييـة حبيـث أن الكفـاءة املـوارد التنظيم وكفاءات األفـراد , وإمنا يشمل املوارد املادية, الفردية تالكفاءا

عنـدما تقـوم , وإمنا هي القدرة على العمل بطريقة أكثر فعاليـة و جناعـة , احلقيقية ال ترتبط بفرد واحدعلى آليات التعاون و التكامل يف إطار عالقات التأثري املتبادل بني خمتلـف الكفـاءات يف املؤسسـة وهنـا

ممـا , ملعارف و املهارات بـني أفـراد املؤسسـة حيث ميكن من رصد خمتلف ا,يربز دور اإلتصال يف ذلك ستغالهلا، باإلضافة إىل العمل علـى حتقيـق التكامـل فيمـا بينـها إقتناء األفضل منها وإيزيد من إمكانية

وبقدراته الفكريـة الذهنيـة أو التجـارب الـيت , السيما فيما خيص املعرفة الذاتية اليت يكوا الفرد بنفسهالـيت و املهـارات فوجود االتصال خيلق نوع من التواصل بـني هـذه املعـارف مير ا وتكون خاصة به،

.331، ص 2000، جامعة بنها، اإلسكندرية ، إدارة السلوك التنظيمي ، رؤية معاصرةأمحد سيد مصطفى، -1


103

ختتلف من فرد آلخر و بالتايل اإلحتكاك بينها يساعد علـى خلـق اإلنسـجام و اإلنـدماج فيمـا بينـها فيمكن أن تنبثق فكرة إبداعية جيـدة مـن مصـدر وحيـد لكـن تنفيـذها . خلدمة األهداف املشتركة

وهـذا لـن , الواقع حباجة ملساعدة اآلخرين عـرب خمتلـف مسـتويات املؤسسـة وجتسيدها على أرض وبـذلك , سـتيعاب الفكـرة املـراد حتقيقهـا إيكون يف غياب اإلتصال الداخلي الذي يسـمح بفهـم و

مما يتيح العديد من البدائل املعرفية لإلختيار كمـا أن إحـداث التكامـل بينـها , تتالقى املعارف واألفكار . صراع الداخليجينب حدوث ال

و , أما جانب اإلتصال اخلارجي فإنه يسمح بالتدفق املعـريف بـني املؤسسـة وحميطهـا اخلـارجي ـ , اإلتصال اخلارجي خيلق نوع من التفاعل بني املعرفة الداخلية و اخلارجيـة هم األوىل حـني احيـث تس

كـثري مـن األحيـان بتـأثري املعرفـة إعالا يف تشكيل الثانية كما تتأثر املعرفة الداخليـة و تتشـكل يف ، وهذه العالقة الوطيدة بينهما عامـل يـدفع باملؤسسـة لتطـوير ورفـع كفاءاـا ومهاراـا 1اخلارجية

ـ إب , خـالل اإلحتكـاك الـدائم بـه نستمرار لتحقيق التفوق و التميز على ما يوجد يف احمليط اخلارجي م . هلاستغالإكتشاف مصادر القوة وو العمل على السبق إل

ـ إ تصال يعمل على تنشيط ووعليه فان اإل الصـراعات باإلضـافة إىل بنتقال الكفـاءات وجتننتقاهلـا كمـا أن الكفـاءات الفرديـة تتكامـل إالتعلم اجلماعي للتجارب من خالل تبادل األفكـار و هلـا وحتويلـها نتقاإتتميـز بالسـرعة يف ةستراتيجيإلتشكل الكفاءات اجلماعية اليت تعترب بدورها كفاءات

: 2يف املؤسسة مما يدعم ميزا التنافسية من خالل تعاون بني الكفاءات بإجياد لغة مشتركة للتعامل بـني أعضـائها، ممـا يـؤدي إىل تنـوع التسهيل

. الكفاءات واملعارف

كفـاءات، اليعمل اإلتصال على إختيار أفضل األمناط التنظيمية لتحقيـق التـآزر والتناسـق بـني . العمل بشكل جيد للكفاءاتمن أجل

تسهيل التعامل بني األفراد لتحسني األداء اجلماعي، وبالتايل تشـكيل جمموعـة مـن الكفـاءات . اليت متثل النواة األساسية يف متيز املنظمة

الكفاءات دور التحفيز يف تفعيل : ثالثا املتمثلـة يف , ت اإلنسـانية عتبارات تنطلـق مـن احلاجـا إيرتبط مستوى األداء يف املؤسسة بعدة

ـ , جتاه املؤسسةإنتماء و الوالء اإلحساس باإل دورا هامـا يف خدمـة أهـدافها ألنـه يـؤثر بوهـو يلع

.203،ص 2002، دار غريب، القاهرة ، إدارة التميز، مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر املعرفةعلي السلمي، 1

2Guy boterf, l'ingerieri des compétence, 2

eme édition, édition organisation, paris, 2000, p 123

.


104

سـواء , و اليت تعكس صورة املؤسسـة لـدى متعامليهـا , مباشرة على خمرجاا من منتجات أو خدمات اجيابيـا ومتميـز إأداء الكفـاءات كيف ميكن أن جنعـل باإلجياب أو بالسلب و السؤال الذي يتبادر هو

يف املؤسسة ؟ تـوفر , لإلجابة على هذا التساؤل جتدر اإلشارة إىل تعريف األداء من خـالل تركيبتـه لثالثـة عناصـر

وميكـن تلخـيص هـذه األفكـار يف , الرغبة يف العمل و القدرة على إجنازه وتوفري املناخ املناسب للعمل " .مواقف بيئة العمل + اإلجتاهات و احلاجات غري املشبعة= ة الرغب "، 1املعادالت التالية

وضوح الدور +املهارة + املعرفة = القدرة . بيئة العمل +القدرة +الرغبة = األداء . و , بل هناك مسـتويات مـن األداء املعمـول بـه , ميكن تصور األداء بصورة مطلقة هكذا لكن ال

وما يهـم يف اإلجابـة علـى السـؤال السـابق هـو , فعلي القادر على تقدميهواألداء ال ,األداء املطلوبوهذا متوقف على عنصـر هـام جـدا توضـحه املعادلـة ,كيفية الوصول إىل املستوى الثالث من األداء

بيئة العمل املناسبة ) + الرغبة + املعرفة + القدرة ( التحفيز = األداء : 2التالية :لتحفيز و األداء من خالل الشكل املوايلا وميكن توضيح العالقة بني

تسلسل التحفيز و األداء) : 07(الشكل رقم

Source: patrice Roussel, Rémunération, Motivation, et satisfaction au travail,

economica, paris, 1996, p 114 .

تكريس اجلهـد لتحقيـق مسـتوى أداء راقـي و وعليه فإن التحفيز يلعب دور القوة اليت تدفع إىل ـدف حتريـك الدافعـة حنـو اإلجنـاز يميس اجلهد الفكر وإمنااجلهد هنا ال يقتصر على اجلهد العضلي

ختـاذ بعـض القـرارات احلامسـة، وأن إو اإلحساس بصالحية اإلجناز للعمل املطلوب وحـىت , التطوعي

.147ص, مرجع سبق ذكره , أمحد سيد مصطفى 1 . 29، ص 2000، احلامد، اإلسكندرية، 1، طالسلوك التنظيميشوقي ناجي جواد، 2

القدرة

التحفيز الجهد األداء نتائج المكافآت


105

لتحقيـق النجـاح عـن طريقه،خاصـة إذا كـان التحفيـز على عاتق العامل هي السبيل ةاملسؤولية امللقا : يشمل كل من

ويشمل ما تضمنته نظرية ماسلو: حافز البقاء "maslou " دف حتقيق الذات.

هو ما يتداول يف حميط الفرد فيؤثر عليه باحلماس :احلافز اخلارجي.

أكثـر التحفيـزات يكون نابع من ذات الفرد من األنضـباط احلمـاس ، وهـو :احلافز الداخلي . و أصل ثابت فيه أفعالية و إجيابية ، بإعتباره مبد

, داخـل املؤسسـة الكفـاءات تفعيـل أسـاليب ومن هنا يربز دور التحفيز يف كونه أسلوب من من خالل حتريك الدافعية لدى أصحاب املعارف و املهارات للتصريح مبا ميتلكونـه مـن أفكـار إبداعيـة

الـيت متثـل حقـال كـبريا مـن املـوارد الداخليـة و ، وهي ما تعرف باملعرفة الكامنـة ,خمتزنة لديهمفكـل واحـد هـو 1اإلستراتيجية ،اليت حتقق النجاعة يف األداء وحتسينه،وحتقق ميزة تنافسـية مسـتدامة

أو , سـتعماهلا إسـوء مـن عتقـادهم إل، غالبا ما يكون أصحاا متخوفني من كشـفها ل 2حامل كفاءاتلكن بفعل التحفيز الذي يعمل على يئة الدعم املادي و املعنـوي لـدفع هـذه املعرفـة، يـؤدي , اإمهاهلكتشاف معارف ومهارات جديدة ختتلف عن سابقتها ويسـمح باإلسـتفادة منـها يف خلـق مزايـا إإىل

سـتمرار هـو خلـق جـو إو العمل اإلجيايب أيضا للتحفيز توريـد املعـارف الكامنـة ب , تنافسية جديدةتنافسي رحب، من أجل تقدمي اجلديد من املعارف بني الطـاقم الفكـري للمؤسسـة ، و الكـل يتنـافس

، ليحوز على املكافآت األفضـل أيضـا، وهـذا بـدوره يـنعكس املهارات على تقدمي أفضل املعارف جيابيا على املهارات ومنه على الكفاءات بتعزيزهـا وتطوريهـا وجتديـدها وتعـددها ومتيزهـا داخـل إ

كتشـاف مصـدر هـذا إخاصة من ناحيـة صـعوبة ,املؤسسة ، ومن مث فإا تكون متميزة عن املنافسني , مما مينح للمؤسسة مصدر يؤدي إىل العمل الذايت على التـراكم املعـريف داخـل املؤسسـة , التميز املعريف

ة يف و املهـارات السـابق , وتصبح كل معرفة جديدة ذات قيمة تزيـد وترفـع مـن رصـيد املعـارف حتيـاطي تلجـأ إليـه املؤسسـة يف إومن جهة أخرى وكأا توفر رصيد معـريف , املؤسسة هذا من جهة

ومن اجل أن يؤدي التحفيـز األهـداف املنوطـة بـه , باخلطر فيما خيص تقادم ميزا التنافسية ؤحال التنب : 3جيب أن يأخذ بعني اإلعتبار اجلوانب التالية

م، العمل على التحفيـز فيمـا خيـص هـذه احلاجـات، إ أفراد فريق العمل خمتلفون يفحتياجا . وعدم املكافأة بقدر موحد

.143مساليل حيضيه،مرجع سابق،ص- 1

2sandra bellier , le savoir – être dans L'entreprise, édition vuibert, paris, 1998, p73.

. 12،ص 2001،إيتراك،القاهرة،إدارة تغيري األفراد واألداءحممد أمحد عبد اجلواد ، 3


106

م اخلاصة يف دائرة العملالعمل على متكني العاملني مينح احلرية يف أن يكون هلم قرارا .

باإلحترام و التقدير و الثناء لقاء اجلهود املبذولة اإللتزام.

لية حىت ال تقف حجـر عثـرة يف طريـق إنتاجيـة املؤسسـة ألن تنظيم العمل ووقته بكفاءة وفعاـ ثر علـى شـعوره باحلمـاس و الرغبـة يف ؤالعامل يفضل رؤية نتائج جهوده، وهذه النتـائج ت

.العمل

مإستعمال فن اإلصغاء للمرؤوسني و األخذ بآرائهم وإنتقادا.

كخرباء، بتقدير العمل املتقن واألداء املتميز حترام املرؤوسنيإ.

توفري فرص الترقية الشخصية والتطور .

تصميم برنامج حتفيزي مناسب وذلك من خالل إشراك العـاملني يف حتديـد احلـوافز الفعالـة يف .التأثري على األداء

ـا الختلـق دافعـا مسـتمرا , صـفة اإلسـتمرار ذجيب أن تكون املكافآت متقطعة ال تأخألحتفيز ولكـن مـىت ؟ ال يعلمهـا ممـا جيعلـه دائـم لألداء، مبعىن جيب أن يشعر العامل بوجود

. اإلندفاع حنو العمل بكل طاقاته ومهاراته

التركيز على املكافآت اللفظية باملدح و الثناء أمام اجلميع لـدفع الثقـة بـالنفس والرضـا علـى .العمل جبدية

فـوات تقدمي التحفيز يف شكل توجيهات للذين مل يتحصلوا على مكافـآت بـإطالعهم علـى اهل .و األخطاء اليت حرمتهم من ذلك ويكون حبكمة و لباقة لتجنب احلساسية من ذلك

تغيري نوع وطبيعة احلوافز يف كل مرة بالبحث عن اجلانب غـري املشـبع وتقـدمي احلـوافز وفقـه . الدافع يف حالة اإلشباع للكي ال يق

تشـجيع علـى العمـل املبـادر البد من أن تقدم املكافآت فور حدوث األداء اإلجيايب من أجل ال . ستمرارإو السباق يف التميز ب

العصف الذهين: رابغا ، الـذي يأخـذ الشـكل من ضعف اجلانب اإلبـداعي لـديها ؤسساتميكن أن تعاين بعض امل

، ، وفئـات أخـرى تقـوم بتنفيـذه الرمسي، وهو أن يكون حكرا على فئة معينة فقط هي املعنية باإلبداع ، ال يثمر هذا اإلبداع النتائج املتوخاة منه، خاصة يف حـال غيـاب روح املسـؤولية عـن ذلـك مما قد

املؤسسات ميكن أن تشـجع األفـراد علـى تطـوير طاقـام اإلبداعيـة و فمن اجل تعزيز اإلبداع فان تزودهم باملواقف اليت تشجع اموعات على الـتفكري اإلبـداعي ، فاملؤسسـات الـيت تشـجع علـى

ري اإلبداعي ، توصف بأـا ديناميكيـة و نشـيطة و أـا تسـمح للعـاملني فيهـا بالـدخول يف التفك


107

، فهناك بعض الطرق اليت تستخدم يف تطوير الـتفكري اإلبـداعي مثـل االسـتماع ، املـديح ، 1املخاطر املكافأة و هناك و سيلة تستطيع املؤسسات من خالهلا زيادة اإلبـداع و هـي فـرص للعصـف الـذهين

"Brains torming " و هذا األسلوب مت تقدميـه ألول مـرة مـن قبـل" Alex Osborn " يف، و منذ ذلك احلني و هو يستخدم يف أنـواع عديـدة مـن املؤسسـات حـول العـامل ، 1953عام

.فالعصف الذهين هو تقنية جتمع أفراد اموعة من اجل تقدمي أفكار بشكل حر و عفوي : د رئيسية لعقد جلسات العصف الذهين و تتمثل فيما يلي وقد مت اقتراح أربعة قواع

موعـة بتوجيـه انتقـاد ات ألفكـار : استبعاد النقديف مرحلة توليد األفكار ال يسمح ألعضاء ا .اآلخرين مهما كانت درجة سخافة األفكار

م حبرية تام: الترحيب باالنطالقة ينبغي تشجيع األفراد على إطالق العنان لتخيال.

موعة، بان يطرحوا أقصى قدر ممكن من األفكار : الرغبة يف الكميةجيب تشجيع أفراد ا.

ينبغي تشجيع األفـراد علـى بنـاء األفكـار مـن الـيت : الترحيب بعمل توليفات أو حتسيناتاقترحها أفراد آخرين باجلماعة، مثل دمج شخص لفكرتني من االفكـار الـيت سـبق طرحهـا ،

أن " osborn "ين بطرح أفكار جديدة خالل جلسـة العمـل ، و قـد أشـار فهم غري مقيدشـخص مبـا فـيهم قائـد اموعـة و 12اموعة النموذجية للعصف الذهين تتكون من حنو .رجح أن تكون مدة اجللسة يف حدود نصف ساعة

موعـة التقيـيم يف و بعد أن يتم جتميع و تصنيف قائمة األفكار تبدأ عمليـة التقيـيم ، و هنـا تكـون جم أشخاص ، إذن فان اهلدف من هذا األسـلوب هـو التشـجيع علـى املشـاركة باألفكـار و 5حدود

.التفكري املرن الذي يؤدي يف النهاية إىل اإلبداعالـيت تقـوم علـى حفـز وبالتايل فإن اللجوء إىل عملية توليد األفكار عن طريق العصـف الـذهيب،

، ولكـن تأثريهـا قـد ميتـد ليس مشروطا فيها بأن تأخذ الشكل الرمسي فقطوإثارة وإمطار العقل واليت جتاه األفراد إىل كل ما ميكن القيام به وتوضح هلم كيـف ميكـن أن ينمـو اجلانـب إخارجها، فهي حتول

.2اإلبداعي لديهم، وهي بذلك تساعدهم على التعلم املستمرـ جيع األفكـار اإلبداعيـة، وذلـك ملـا مييـزه مـن ويعترب العصف الذهين من األساليب ادية لتش

:خصائص

. 127، ص 2006األردن ، -، دار كنوز املعرفة للنشر التوزيع ، عمانإدارة اإلبداع و االبتكار سليم بطرس جلدة و زيد منري عبوي ، 1

.66،ص 2001، دار الفاروق للنشر التوزيع، القاهرة، 1ط، ؟ كيف تطور فريق العملمر، باتريك فورسيث، ترمجة خالد العا 2


108

.واملزيج بني األفكار، ال سيما الغربية منها هو عملية توليدالعصف الذهين تعترب عملية العصف الذهين عملية بسيطة لكوا ال حتتاج لقواعـد خاصـة ـا تقيـد اإلنتـاج

.الفكري، فاحلرية مطلقة

نفسيا غري مباشر، من خالل التفاعـل القـائم بـني األفـراد، كن للعصف الذهين أن ميثل عالجا مي جتاه املشاركة بإعطاء الرأي، وتقبـل الـرأي األخـر، وهـذه إمما يعطي نوعا من الراحة النفسية

نتماء لدى الفرد، ومنه تصـبح عمليـة العصـف الـذهين ذات جاذبيـة، باإل االتوليفة تولد شعور .ويصبح الكل متشوق إلجرائها

حتكـاك مـع اآلخـرين، فإن العصف الذهين ميكن التخلص من معوقات اإلبـداع، باإل وبالتايل والتعامل معهم يف إطار فكري مجاعي، وإعطاء فرصة التعـبري والـرأي واملشـاركة، يف اهلـدف املشـترك

.ككل ؤسسةسم املإمن اإلبداع حتت ، الـيت قـد ال جتـد الترحيـب مـن قتناعهم بأفكارهمإفاملشاكل اليت قد يواجهها املبدعني هو أن

قبل الغري، وتبدو هلم غريبة، أو غري ممكنة، ورمبا هذا الصد يؤثر سلبا على توجـه املبـدع ليهـتم بأشـياء مـا يعـرف ؤسسـة هتمامه بالتفكري واإلبداع، ألنه يتوقع الصد والفشل، وهنـا تكـون أمـام امل إدون

رة اليت تعتـرب يف بدايتـها مبثابـة وليـدة ال بـد مـن بالفرصة الضائعة من اإلبداع، الذي ينطلق من الفك .ة منهادالعناية ا، و إال فإن إمهاهلا يؤدي إىل موا، دون اإلستفا

ولذلك فإن دور العصف الذهين جيعل كل األفكار الـواردة مطروحـة، وعلـى اجلميـع مناقشـتها نتقـادات البنـاءة، جليـدة، مـن خـالل اإل شتراك يف بناء األفكـار ا ستثناء، وهذه العملية تعلم اإلإدون

ستغالل، وذات قيمـة، ألن أسـاس العصـف الـذهين هـو توليـد والتوجيهات املقدمة لتصبح قابلة لإلاألفكار النرية اليت تعود بالفائدة على الكل، ففضل جناحهـا ال يعـود لصـاحبها األصـلي، وإمنـا يعـود

قيقـة، ففـي العصـف الـذهين ال احل من اخليـال إىل للجميع املشارك يف جتسيدها، من كوا جمرد فكرة حتكار، كل ما هو مطروح حق اجلميـع املشـاركة فيـه، ألن األفكـار املطروحـة، ميكـن أن جمال لإل

خـر غريبـة، ولكـن العمـل علـى حتويرهـا، آتكون غري مهمة كما هي عليه يف األصـل، أو مبعـىن جللسة بأفكـار أخـرى تنطلـق منـها، أو بأفكـار ة منها، من خالل إثراء ادوتعديلها، ميكن من اإلستفا

نشـقت مـن روح اجلماعـة، الـيت تـؤمن إتعززها فتعطيها أكثر قيمة ومصداقية، اليت تكمن يف كوـا .يو اجلسدي بنشوة املشاركة يف اإلجناز الفكر

، عـن طريـق ؤسسـة كما أن أسلوب العصف الذهين يغرس بدوره صـفات يف مهـارات العـاملني بامل سـتماع اجليـد، والتحليـل اجليـد، والتوجيـه السـليم بالتـدخل ة النقد البناء القائم على اإلبعث ثقاف

.املناسب يف الوقت املناسب ويف املستوى املناسب


109

املناخ التنظيمي : خامسا إىل بيئة عمل متحركة تتسـم باحلريـة و تشـجيع لكـل اآلراء اجلديـدة مـع الكفاءات تاج حت

لالنفتاح و تركيبة عقلية تقبل املخـاطرة و احتمـال الوقـوع يف اخلطـأ و تتـيح الفـرص ثقافة تدعواإلجراء التجارب و األحباث ، و لكـن ذلـك يصـعب أن يـتم يف املؤسسـات الكـبرية ذات اهلياكـل

و القيـود الكفـاءات اهلرمية البريوقراطية ، اليت تدين بالوالء لسلم األوامر و من هنا ينشـا التـوتر بـني ال اتالتنظيمية اليت ترفض مبادرات التغيري االبتكاري و حتلـه إىل تطـوير هامشـي ملنتجـات أو خـدم

هو احلل ؟ ما: و السؤال الذي يطرح نفسه هنا هو . حيتاج تطويرها أي عبقرية فاحلل هي أن تبدأ املؤسسات محلة قوية لتغـيري املنـاخ الثقـايف و التنظيمـي السـائد ـا ، و تتحـول

يبة العقلية لرجال اإلدارة من الرئاسة إىل عقلية رجل األعمـال الـذي يقبـل املقترحـات اجلديـدة التركاخلطأ من خالل تكوين فـرق عمـل مرنـة تسـمح ويعطي الفرص و احلرية للعاملني لالبتداع و التجربة

طـوير مـا بتبادل اآلراء و األفكار حبرية و دون خوف يف جمال ابتكار منتجات أو خـدمات جديـدة و ت .هو موجود

متكني الكفاءات : سادسا أصبح اليوم املناداة مببدأ متكـني العـاملني هـو األهـم يف أسـاليب اإلدارة يف القـرن احلـايل ،و

الصيحة اليت تردد مؤخرا يف جمال تطور الفكر اإلداري ، فبعـد أن حتـول االهتمـام متامـا مـن منـوذج يسمى اآلن باملنظمة املمكنة ، و مـا يتبـع ذلـك مـن تغـيري التنظـيم امؤسسة التحكم و األوامر إىل م

فلـم يعـد كافيـا أن حتشـد أعضـاء ، البريوقراطي متعدد املستويات إىل التنظيم املفلطح قليل املستوياتة يف كل يوم و تشحنهم و جتعلهم مستعدين خلوض صـراع جديـد و إمنـا أصـبح ضـروريا أن ؤسسامل

هـو عمليـة لتحريـر املـوظفني " فالتمكني يعرف على انه .هذا ما يتطلبه التمكني يوجد لديهم الدافع و و العاملني لكي ينطلقوا و يفعلوا ما يرون انه األحسن دون خـوف مـن أن يـرفض املـدير أو الـرئيس

.1"قراراماسترياتيجية تنظيمية و هو مهـارة جديـدة فهـو ببسـاطة مـدخل فعـال للتطـوير و " فالتمكني هو

.2" حسني املستمر و املتواصلالتفالتمكني يعطي العاملني املزيد من املسـؤوليات و السـلطات بـالرغم مـن أن املـديرين يعتربونـه

و لكي يتحقـق الـتمكني البـد مـن حتقـق جمموعـة مـن . نوعا من التنازل عن أوضاعهم الوظيفية :الشروط األساسية

. 9ص، 2003،)حبوث و دراسات (، املنظمة العربية للتنمية االدارية مدخل التحسني و التطوير املستمر: متكني العاملني عطية حسني افندي ، 1 . 10نفس المرجع ٬ص 2


110

:1ه الشروط فيما يلي تتمثل هذ: الشروط األساسية للتمكني _ 1 ميكن أن يتسلل امللـل إىل نفـس العامـل بـالرغم مـن : التدريب و تنمية املهارات و املعارف

و التحفيـزات ألنـه مـن طبيعـة اإلنسـان , العمل الذي يتوفر على املعلومات و اإلتصـاالت األداء نتيجـة وهذا امللل يـؤثر سـلبا علـى , التذمر من الروتني و التطلع للجديد وتغيري األجواء

, أو مبعىن حالة كبـت لقدراتـه احملـددة بالعمـل دون الـتفكري يف التغـيري , اإلحساس باجلمودة إىل التجديد والتغيري يف أساليب العمل مـن خـالل عمليـة التـدريب ؤسسوتفاديا هلذا تسعى امل

.األهداف و التمكن يف األداء برفع املهارات املعرفية باهلادفة إىل إستيعا

فمن شروط جناح الـتمكني هـو أن تشـارك اإلدارة العـاملني يف نفـس :شاركة يف الرؤية املالرؤية ، فهي مفتاح التوجه إىل املستقبل فاملشاركة يف الرؤية و قبول العـاملني هلـا ختلـق نوعـا من التماسك ووحدة اهلدف ، فهي تقوم بتنظيم مجيع القـوى باملؤسسـة و تقـود إىل اهلـدف

الوصول إليه فالرؤية هي أهم مقومات جناح املؤسسـة حيـث مـن خالهلـا تركـز الذي ينبغي أنظار العاملني على املستقبل ، فهي تساهم يف إحداث التفسري كمـا أـا توحـد بـني األفـراد

.ذوي اخلربات و الثقافات املتباينة الجناز هدف واحد ملديرين علـى حـد السـواء إىل وجـود حيتاج العاملون و ا: وضع القيم الثقافية املرتبطة بالتغيري

جمموعة من القيم اليت تـتالءم مـع املـتغريات السـريعة ، فهـم حباجـة إىل معـايرة جديـدة للسلوكيات و املعتقدات املختلفة و توصيلها للعاملني بقـوة حيـث أن الثقافـة التقليديـة تفقـد

وضـع تلـك القـيم و لكي حيدث ذلك البد للعاملني مـن املشـاركة يف . مكانتها يف نفوسهم اجلدية و صياغتها بصورة واضحة ، و إال فان الثقافة التقليديـة سـتظل هلـا السـيادة و تفشـل

.الدارة يف تطوير عملياا

لن يتم التحول بنجاح إال إذا حظـي العـاملون مبكافـآت كـبرية : إعادة هيكلة نظم املكافآتنظم املكافـآت ، فـاإلدارة و بـدون قصـد لنجاحهم يف اختراق خماطر التغيري ، فإذا مل تعدل

فاملؤسسة تشعر بالنجـاح أو بالفشـل مـن خـالل نتـائج . تقوم مبقاومة التغيري بدل من إحداثه و هلذا جيب أن يشعر العـاملون بتلـك النتـائج أيضـا يف مرتبـام فهـم .أداء العاملني النهائية

فـالكثري مـن املؤسسـات . ر مهـارام الذين قللوا التكلفة و زادوا من اجلودة و قاموا بتطـوي

. 38 – 34 ص ، مرجع سبق ذكره عالء الدين يوسف، 1


111

اليوم بدأت يف تطبيق نظام األجر مقابل األداء املتميز ووفقـا ملسـتويات أداء عاليـة ، ولـذلك كمـا توجـد بعـض املؤسسـات . فالعامل يستحق أن حيصل على األجر الذي يقدر جمهوداتـه

و ذلـك برضـي العميـل و يرتبط نظام األجور فيها ابتدءا من جملس اإلدارة إىل اقـل مسـتوى فـاإلدارة تضـع بـرامج األجـور .مستوى جودة املنتج ، فهي تشعر العاملني مبلكيـة النتـائج

.مرتبطة بأداء الفريق و النتائج النهائية للمنتج أو اخلدمة

ا الثقـة يف قـدرات العـاملني ، إن : الثقة يف العاملنيعلى اإلدارة أن تظهر من خالل سياسـاأي أـا . ائها مبرور الوقت و من خالل السلوكيات و التصرفات مـن كـل جانـب الثقة يتم بن

تنشا بني اإلدارة و العاملني يف كافة املسـتويات ، فعـدم الثقـة يف قـدرات العـاملني و مـدى استقامتهم و أمانتهم يفقد العاملني الثقة باإلدارة و خيافون من الوقـوع يف اخلطـأ و بـذلك لـن

جادة و كذلك بالنسبة للمدراء الـذين مـازالوا يعتنقـون مبـدأ احملابـاة يتحملوا أي مسؤوليةحىت يف اختيار من يقوم بالتفويض أو التمكني هلم لن يتمكنوا أيضـا مـن حتقيـق أيـة اجنـازات

.ذات قيمة

منـاخ (يعجز العامل عن األداء العـايل أو التصـرف الفعـال يف بيئـة : تدعيم األخذ باملخاطر (املؤسسة اليت تدار بنظام العـداد الـذي ال خيطـا مطلقـا ، جتـد صـعوبة يف فر ، مليء باملخاط

فالتحول اليوم حيتاج إىل الثقة يف قدرات العـاملني و إعطـائهم الصـالحيات و .متكني العاملني فمنـع حـدوث األخطـاء خيفـي املبـادرات ، السلطات و سيقومون بكل شيء بطريقة أفضل

أفضل األسـاليب لألخـذ باملخـاطر هـي تشـجيع روح املغـامرة و االبتكارية و اإلبداع ، و .اإلبداع ، مع اعتبار أن الفشل يعترب جتربة تعليمية و خطوة للنجاح

ضع النفسـي للعـاملني ،حيـث تتحسـن نظـرم وومن خالل كل هذا فان التمكني يؤدي إىل حتسني الممـا يـنعكس إجيابـا علـى مسـتوى الذاتية ألنفسهم من خالل زيادة تقدير ما يقومون به مـن عمـل

: هي كاآليت إىل تبين مدخل التمكني ؤسسةو من األسباب اليت تدفع امل، اإلنتاجية حاجة املؤسسة إىل أن تكون أكثر استجابة للسوق.

احلاجة إىل االستغالل األمثل جلميع املوارد املتاحة وخاصـة الكفـاءات للحفـاظ علـى تطـوير .املنافسة

األفراد اإلبداعية و اخلالقة إطالق قدرات.


112

توفري املزيد من الرضا الوظيفي و التحفيز و االنتماء.

إعطاء األفراد مسؤولية اكرب و متكينهم من اكتساب إحساس اكرب الجناز عملهم.

االحتفاظ بالكفاءات : رابع املطلب الإن أي مؤسسـة متتلـك ، االحتفاظ بالكفاءات احـد األنشـطة اهلامـة لنجـاح املؤسسـة يعد

للكفاءات فهي تسعى للمحافظة عليها ، فتلجا الكثري من املؤسسات السـتخدام العديـد مـن الوسـائل لإلبقاء على أصحاب املهارات و القدرات و ذلك تـوفريا لتكلفـة التوظيـف و التـدريب و احلفـاظ

ـ فعلى مستوى خدمة العميل ، ن طاقـات بشـرية لكـي كيف ميكن للمؤسسة أن حتتفظ مبـا متلكـه م ؟ حتافظ على ميزا التنافسية

بيئة العمل : أوال 1مفهوم بيئة العمل:

داريـة ، يهـتم بدراسـة نشاط يشتمل على جمموعة من األعمـال و اإلجـراءات الفنيـة و اإل هي و الصـناعية الظروف املناخية و النفسية السائدة يف أماكن تنفيذ األعمال داخل املؤسسـات بوجـه عـام

: و تتكون بيئة العمل يف املؤسسة من شقني مها .بشكل خاص و تشتمل على الظرف املناخية السائدة يف مكـان العمـل داخـل املؤسسـة : بيئة العمل املادية

ـ ، كالتهوية ، و اإلضاءة ، النظافة ، ضـغط العمـل ، مسـاحات العمـل ، ال جيج ، عـدد ضاخل ، هـذه الظـروف ذات انعكـاس و تـأثري يف سـالمة و ...ساعات العمل ،فترات الراحة

.يف العمل و فعالية أدائها الكفاءات صحة

و تشتمل علـى املنـاخ االجتمـاعي العـام و طبيعتـه ، و : بيئة العمل النفسية و االجتماعيةو الروابط االجتماعية ، و العالقات الشمولية السائدة بني املـوارد البشـرية يف مكـان العمـل ،

الصراعات التنظيمية املوجودة بني العاملني ، فهذه اجلوانب هلـا انعكـاس كـبري علـى الناحيـة : النفسية لدى كل من يعمل يف املؤسسة ، و ميكن حتديد نطاق هذه اجلوانب فيما يلي

العالقات بني املرؤوسني ببعضهم البعض.

عالقات الرؤساء مبرؤوسيهم.

ببعضهم البعض عالقات أعضاء هيئة اإلدارة.

1

.570 - 569، صمرجع سبق ذكره ، عمر وصفي عقيلي


113

الـوالء و االنتمـاء هلـا ، و الرغبـة كفاءاا ال ميكن ألية مؤسسة و خاصة الصناعية أن حتقق لدى العالية يف العمل ، و توافقها و انسجامها مع أعماهلا ، للوصول إىل كفـاءة عاليـة يف أدائهـا التنظيمـي ،

و عدم اخلـوف مـن خمـاطر بيئـة العمـل الـيت بدون أن تشعر هذه املوارد البشرية باالطمئنان نفسي .متارس فيها أعماهلا ، فتوفري املؤسسة للسالمة و الصحة يف مكان العمل لديها مطلب أساسي

التحفيز : ثانيا مسـتوى فوجـود يف احتفـاظ املؤسسـة بكفاءاـا ، هاما دورا واحلوافز األجور أنظمة تؤدي ، فـإىل العناصـر أفضـل علـى احلفـاظ ضمان إىل يؤدي باملنافسني مقارنة افزاحلو أو األجور من مرتفع

جانب كون التحفيز يلعب دورا هاما يف عملية تفعيل و تنشـيط الكفـاءات مـن خـالل إخـراج مـا باإلضـافة إىل بداخلهم من طاقات كامنة ، فانه يعترب كذلك هاما للمؤسسة للحفـاظ علـى كفاءاـا

ـ احملفـزة مؤسسة قاعدة من القوى البشرية إن امتالك أيأن مـن تتميـز علـى مثيالـا هافانـه جيعلأمريكيـة أشـارت إىل ؤسسـات و لقد بينت استطالعات ميدانية أجريت علـى م املؤسسات املنافسة ،

ن أن يعملوا جبد و إخـراج كـل مـا لـديهم مـن طاقـات ، هـؤالء ومن العاملني يريد % 88أن . 1على امتيازات و حوافز أهلتهم إىل املزيد من العمل و العطاء مجيعهم من الذين حصلوا

و تتجلى أمهية التحفيز يف زيادة أرباح املؤسسـة مـن خـالل حتسـني اإلنتاجيـة ، و زيـادة مـداخيل : ، و تتخذ عدة اشكال ، فقد تكون العاملني و خلق الشعور باالستقرار و الوالء يف املؤسسة

ا جمموعة احلوافز اليت تشبع احتياجـات أفـراد املؤسسـة فقـط دون و : احلوافز املادية يقصد، و تتمثل يف ظرف العمل املالئمة ، حتسني بيئة العمـل ، تـوفري أدوات حديثـة للعمـل 2غريها

.اخل ...

و تشتمل على الرواتب ، األجور ، اجر الوقـت اإلضـايف ، العـالوات الدوريـة :احلوافز املالية .ستثنائية ،املكافآت املالية ،العالوات اال

و تشتمل على الثناء و املدح ، التقدير ، اجلـوائز التقديريـة ، فـرص الترقيـة :احلوافز املعنوية .اخل ..، التدريب

كما أن هناك حتفيزات أخرى مثل احلوافز الفردية و اجلماعية و قـد تكـون هـذه احلـوافز ماليـة أو .مادية أو معنوية

1 . 141بشار يزيد الوليد ، مرجع سبق ذكره ، ص - ، 1997، 1،املؤسسة اجلامعية للدراسات و النشر و التوزيع ،بريوت ،لبنان ،ط إدارة املوارد البشرية و كفاءة األداء التنظيميكمال بربر ، -2

. 115، 114ص ص


114

:1لتحفيز اجليد يشمل على جمموعة من اخلصائص فنظام ا اإلدارة اجليدة هي اليت نظاما عامال و موضعيا للتحفيز.

اإلدارة اجليدة هي اليت تطبق نظاما واضحا و مفهومـا للحـوافز و يسـهل حسـابه مـن قبـل .العاملني

اإلدارة اجليدة هي اليت حتدد بوضوح السلوك الالزم للحصول على احلوافز.

دارة اجليدة هي اليت تقدم احلوافز املناسبة يف حينها اإل.

ضرورة وجود نظام للحوافز االجيابية لتشجيع العاملني ملزيد مـن اجلهـد و اإلخـالص و التميـز ..يف األداء و االبتكار

د نظام للحوافز السلبية لتحقيق التـوازن يف عمليـة التحفيـز ، و لضـمان جديـة ضرورة وجو .افظة اإلدارة على هيبتها العاملني و احمل

ا و تفاعلـه معهـا عـن طريـق ربـط ينبغي أن تعمل احلافز على ربط الفرد باملنظمة اليت يعمل .احلافز باألداء اجليد

ختطيط املستقبل الوظيفي للكفاءات : ثالثا البشـرية يعد ختطيط املستقبل الوظيفي للمـوارد البشـرية مـن إحـدى وظـائف إدارة املـوارد

احلديثة اليت حتدد الطرق اليت بواسطتها تستطيع املنظمة مسـاعدة العـاملني لتنميـة مسـتقبلهم الـوظيفي ة اليت ترغب باالحتفاظ بأفضل موظفيهـا و خاصـة هـؤالء الـذين يتمتعـون ؤسسفامل. ة ؤسسداخل امل

ا حيقـق هلـم الرضـا و بقدرات و مهارات عالية عليها أن تعمل على تنمية مستقبلهم الـوظيفي ، و هـذ .حيفزهم نتيجة ملعرفة مسار حيام يف املستقبل

عمليـة خلـق جمموعـة منوذجيـة مـن الوظـائف يف خطـوات "فتخطيط املستقبل الوظيفي هـو متسلسلة تبدأ من أول السلم الوظيفي حىت سن التقاعـد و غالبـا مـا يطلـق عليهـا تنميـة املسـتقبل

كيـف تتعـرف املنظمـة علـى الكفـاءات البشـرية : وح هنـا هـو و السؤال املطر، 2"الوظيفيعن هذا التساؤل و يقـدم بعـض املقترحـات أمههـا الطموحة لتخطيط و تطوير مستقبلهم الوظيفي ؟

(Dorio) 3جييب دريو : ؤسسـة بـني إعداد جلسات لإلرشاد و التوجيه للعـاملني ، و تعقـد هـذه اجللسـات داخـل امل

1 . 163مدحت حممد أبو النصر، مرجع سبق ذكره ،ص -

. 257، ص2002، دار اجلامعة اجلديدة للنشر ، االجتاهات احلديثة يف ادارة املوارد البشريةصالح الدين عبد الباقي ، 2 .عمر وصفي عقيلي ٬ مرجع سبق ذكره ٬ ص 3


115

.االستعانة مبستشارين من اخلارج وهم، و أعضاء من إدارة املوارد البشرية أرؤسائاملوظفني و اهب و املـوظفني النشـطني و الطمـوحني و تـتم هـذه وإن اهلدف من هذه اللقاءات هو اكتشاف امل

:اجللسات وفق اخلطوات التالية ص املتاحـة ، يقوم املوظف و املوجه كل علـى حـدى بتقـومي الفـر اإلعداد: اخلطوة األوىل

:فر من معلومات عن وة استنادا على ما يتؤسسللنمو الوظيفي يف امل

مستقبال وة حاليا ؤسسالفرص الوظيفية املتاحة يف امل.

ظف و أدائه يف الوظيفة اليت يشغلها حالياوالتطور التارخيي ألداء امل.

املهارات الوظيفية للموظف.

ا مستواه التعليمي و الربامج التدريبية ال يت التحق.

القدرات اإلدارية و التنظيمية ، القـدرة علـى االجنـاز يف الوقـت : الصفات الشخصية مثل .احملدد، التعاون مع اآلخرين

يقوم املوظف و املوجـه جمـتمعني مبقارنـة املعلومـات و تقوميهـا مث املقارنة: اخلطوة الثانية ، .مستقبال الوصول إىل اتفاق مشترك حول اخليارات املتاحة

ظف خطـة العمـل الـيت يـتم و، يضع املوجه مع املالتخطيط للتطوير الوظيفي : اخلطوة الثالثة :ظيفي الذي اختاره و تشمل هذه اخلطة اجلوانب التالية ومبوجبها إعداد املوظف ملساره ال

ا املهارات اجلديدةاليت يتطلب من املوظف اكتسا.

فة إىل املستوى احلايل للموظفالتعليم أو التدريب مطلوب إضا.

املناصب الوظيفية اليت جيب أن يشغلها املوظف قبل الوصول إىل اهلـدف الـوظيفي املخطـط لـه .اجلدول الزمين و التقريب للوصول إىل اهلدف

ة باختاذ خطوات التنفيذ التالية ؤسسيقوم املوظف و مبساعدة امل التنفيذ،: اخلطوة الرابعة :

تفاق عليه بربامج التدريب و التعليم اليت تتوافق مع املسار الوظيفي الذي مت االااللتحاق.

ـدف التعـرف علـى املزيـد مـن : التدوير الوظيفي أي االنتقال بني الوظـائف املختلفـةإذا كـان اهلـدف هـو الوصـول إىل : املسؤليات و املهام ، متهيدا للوصول للهـدف ،فمـثال

وظف البد أن يعمل لبعض الوقـت يف كـل مـن إدارة اإلنتـاج و ان املوظيفة مدير عام مصنع ف .التسويق


116

إضافة مسؤوليات جديدة إىل الوظيفة احلالية.

يتم يف هذه املرحلة متابعة املوظـف مـن خـالل رئيسـه املتابعة و التسجيل : اخلطوة اخلامسة ،ـ دى تقدمـه يف مسـاره حيث يقوم الرئيس بعقد اجتماعات دورية مع املوظف للتعرف علـى م

الوظيفي من اجل إزالة العقبات أو تعديل هـذا املسـار إن لـزم األمـر ، مث حفـظ و تسـجيل املعلومات عن املسار الوظيفي و مدى تقدمي املوظف يف هـذا املسـار يف ملفـه ، أو يف خمـزون

.املهارات ، مع مالحظة حتديث املعلومات بانتظام

فاءات يف دعم امليزة التنافسية دور تسيري الك: املبحث الثالث باملؤسسـة إال علـى مكانـة الريـادة، الـذي ال يعتـرف املؤسساتيف ظل تصاعد التنافس بني

يف سـرعة الـتغري احلاصـل يف ، املتفوقة واملتميزة، يف مواجهة التحديات اليت تفرضها البيئـة الديناميكيـة املؤسسـة تنافسـية أمـر يصـعب حتقيقـه، إال إذا أدركـت جمال األعمال، مما جيعل احلفاظ على ميزة

.أكرب وقت ممكن راملصدر احلقيقي، واملستمر للميزة التنافسية من أجل أن تطوخاصة وأن التميز التنافسي املستمر واملتواصل، مل يعد يقتصر على متيـز املنتجـات يف حـد ذاـا،

سـتخبارات، و أصـبح سـيما يف ظـل تطـور وسـائل اإل ألنه باإلمكان تقليدها من قبل املنافسـني، ال .ككل ملؤسسةالبحث عن جمال التميز الشامل واملستمر، وصعب التقليد، وذلك بتميز ا

دور الكفاءات يف حتقيق التميز باجلودة الشاملة : املطلب األولـ ا ثورة ثقافية يف الطريقـة الـيت تعمـل وتفكـرا اإلدارة حـول يقصد باجلودة الشاملة على أ

حتسني اجلودة، فهي نظام إلدارة األعمال احلديثة يؤكـد علـى مشـاركة العنصـر البشـري، بتحريـك 1.مواهبهم وقدرام، دف التحسني املستمر من أجل خدمة العميل، وبتكلفة منخفضة

مـن خـالل ، ؤسسـة لتزام املهـين لـدى العـاملني بامل جتاه الفكري، وكذا اإلو هي تعتمد على اإل .2اخل... القيام بتصميم وتنفيذ، ومتابعة، وتقومي خمتلف األنشطة والوثائق، والتقارير

، البـد مـن الـتمكن ؤسسـة ولتصبح إدارة اجلودة الشاملة سلوك عادي ودائم ينتهجه طـاقم امل ميكـن من حتقيق التوافق والتماثل بني ما مت تصـميمه، وخطـط األداء، واألداء الفعلـي القـائمني بـه، و

متثيله بالبناء الذي حيتاج إىل القاعدة الصلبة، أي األسـاس املتمثـل يف جـودة التصـميم، الـذي علـى

1 Barilman jean , les meilleurs pratiques de management an cœur de la performance , édition orgamsation , paris 1998 , p 30.

2مرجع سابق، ص . 1996، مركز اخلربات املهنية لإلدارة، مبيك، القاهرة، 1ط إستراتيجيات اإلستثمار البشري،عبد الرمحن توفيق،

181.


117

أساسه ننطلق إىل جودة التنفيذ ، ألن إدارة اجلودة الشاملة ، هـي عبـارة عـن نظـام فرعـي يف نظـام : مل للجودةككل ، وبالتايل فهي متكاملة مع باقي األنظمة ، وجند نوعني من التكا ؤسسةامل

مبشاركة العاملني، وزيادة قوة التحفيز، وإثـار الـدوافع، مـن خـالل : التكامل الرأسي للجودة .توفري جو عمل ميكن العاملني التغلب على مصاعب العمل وإتقان اإلجنازات

مشاركة مجيع الوظائف من خالل هذين النـوعني مـن التكامـل دعـا : التكامل األفقي للجودةالتخلص من مجيع أنـواع وجوانـب إهـدار الطاقـات، والوقـت، وبعـث روح إيشكاوا إىل"

.الفخر باألداء املتميز بني العاملني ذوي املعرفة واملهارة، يف املؤسسـة ويربز دورهم يف حتقيق إدارة اجلودة الشاملة، من خالل املوقـع الوسـطي الـذي تلعبـه

سـتقطاا مـن احملـيط إاملـدخالت الـيت يـتم كوا تربط بني القطبني، القطـب األول واملتمثـل يف ؤسسـة اخلارجي، والقطب الثاين واملتمثل يف املخرجات املوجهـة أيضـا للمحـيط اخلـارجي، ودور امل

هو احللقة الرابطة بينها مبختلف العمليات واملهام اليت يقوم ا العاملني الـيت تبـدأ مبجموعـة معلومـات نتجـات وخـدمات تـؤدي إىل إشـباع حاجـات ورغبـات وقرارات تترجم عن طريق أدائهـم إىل م

املهـام، ألـم القـادرين علـى يطالبيها، وهذا اإلشباع ال ميكن أن يتحقق إال بتوفر املعرفة لدى مـؤد . ستعاب ما هو مطلوب، وكيف يتم إجنازه، من حيث اجلودة والوقتإ

نقسـمون إىل قسـمني، اخلـارجيني طـاليب ويف إطار أفكار اجلودة الشاملة اليت تعترب أن العمالء ي السلع واخلدمات أو املوردين، والداخليني بالنسبة للعـاملني، وذلـك مـن خـالل التـرابط والتسلسـل املوجود بني املهام، فتحقيق جودة شاملة يكون بتظافر جـودة خمتلـف مراحـل املنـتج أو اخلدمـة مـن

جة عمـل زميـل أخـر ،و مـن هـذه العالقـة يعتـرب البداية إىل النهاية ، أي أن العامل يعتمد على نتياملستفيد عميل، والسابق مورد ، حتكمهم نفس القواعد الـيت حتكـم العمـالء واملـوردين اخلـارجيني ،

كتسـاب رضـا العميـل ، ومـن مث حيث أن اهلدف األساسي لتحقيق التميز التنافسي هـو السـعي إل املورد والعميـل ، هـي مـن أهـم مسـات إدارة يكون ضبط حركة العمل واإلنسجام يف توافق عالقات

يف العاملني املـدركني ألمهيـة هـذه العالقـة فـإن التنـافس و املهارات اجلودة الشاملة ، وبتوفر املعرفة على تقدمي وإجناز األفضل بني السابق والالحق ، والكل حياول أن يطبـع التميـز يف العمـل مـن خـالل

السرعة يف اإلجناز ، مبنطلـق الـتفكري يف فعاليـة الرقابـة الذاتيـة ما ميتلكه من معارف ومهارات وخربةمتصـاص التكـاليف املمكـن حتملـها يف حـال إمن خالل ؤسسةكما ونوعا وزمنا ، سيحقق عوائد للم

حدوث األخطاء ، مما يعرقل مسار العمل ، خاصة وأن العامل اليوم يعرف بعـامل السـرعة ، الـيت كلمـا . ؤسسة، كلما زاد كسب املتعاملني مع امل) املنتج أو اخلدمة ( ض توفرت بني الطلب والعر


118

1: شتراك ومسامهة أصحاب املهارات يف تطبيق وحتقيق اجلودة الشاملة يؤدي إىلإوبالتايل فإن خلق بيئة تدعم وحتافظ على التطوير املستمر وهو أحـد األسـاليب الـيت تطلبـها التنافسـية، مـن -

.ستمرارهإني يف التطوير والعمل فيه بخالل إشراك العامل .بإتقان هاملهام هاعند أدائالكفاءات قوم به تحتسني نوعية املخرجات، وذلك للدور الذي - مـن العميـل الـداخلي و صـوال إىل العميـل اخلـارجي، انطالقإإجياد ثقافة تركز بقوة على العمالء - .له مدخالته و خمرجاته انظام ةؤسسامل نظام عتبارمها جانبان متكامالن لتحقيق إب

.حتسني الرحبية و اإلنتاجية-زيادة الكفاءة بزيادة التعاون و روح اجلماعة اليت تقضي علـى الصـراعات الـيت ميكـن أن تعيـق أداء -

.العملاسـتغالل عطـائهم أفضـل خاصـة فيمـا خيـص املهـارات و أرفع الثقة يف روح العاملني، ميكن من -

.هماملعارف الكامنة لديستيعاب معىن اجلـودة الشـاملة خاصـة لـدى عامليهـا لتصـبح إإىل فهم و ؤسسة ووصول امل

ثقافة أصيلة بداخلها، ميكنها من حتقيق التميز التنافسي، فمن جهة حتقـق قيمـة للعميـل، مبعـىن تقـدمي كتسابه من خالل رضاه، ومـن جهـة أخـرى جـو الرضـا السـائد إاملنفعة و بأقل التكاليف، وبالتايل

بداخلها، الذي خيلق احلماس والدافعية لإلجناز و تقلل من التكاليف، باإلضـافة إىل جـو الرضـا السـائد .ستمرار يف العطاء والتميزبداخلها، الذي خيلق احلماس و الدافعية لإلجناز و اإل

يعتـــرب اإلبـــداع أحـــد أمهية اإلبداع يف حتقيق امليزة التنافسية :املطلب الثاينافسية، الذي يقوم على أساس تقدمي اجلديد، و حتقيـق القيمـة املضـافة، ملـا خيـدم و يشـبع دعائم التن

، حيث أن هذه األخـرية تـؤدي إىل حتقيـق التفـوق املتوقعة حاجات و رغبات العمالء املطلوبة و حىت .التميز و الريادة ؤسساتالذي يضمن للم

تعريف اإلبداع : أوال لتحقيق و اإلجنـاز الفعلـي لكـل مـا هـو جديـد، مـرتبط هو اف innovationإلبداع فا

بالتكنولوجيا، بطرح منتجات جديدة مل تكن معروفـة مسـبقا و هـو يشـمل إجـراء التغـيري وعلـى .2نتيجته

www.mmsec.com /http:/ //jwda1.htmارة اجلودة الشاملة حامد عبد اهللا السقاف ، املدخل الشامل إلد 1

2 Le duff R et autres, Eneylopeie de gestion et du management, 2

eme édition, édition dalloz,

paris,1999, P495.


119

و ميكن أن يكون اإلبداع يف شكلني سواء جزئي أو كلي، حيـث أن اإلبـداع اجلزئـي يـؤدي إىل نتقـال إىل إجيـاد منـتج أو ية، أما اإلبداع اجلذري، فهـو مبثابـة اإل حتسني أكثر لقدرات الوسائل اإلنتاج

.1خدمة جديدة كليةو املعـارف املتـوفرة برصد خمتلـف األفكـار ؤسسةومن أجل الوصول إىل حتقيق اإلبداع تقوم امل

جـل أوذلـك مـن ؤسسـة و العمل على جتديدها وذلك بتسخري اجلهود و الطاقات الفكرية العاملـة بامل عتمـد علـى مصـدر اإلبـداع مـن إوسـواء ) خاصة املستهلكني (يتطلع إليه العمالء الوصول إىل ما

أو خارجها فهو يعود يف األصل إىل أن مصـدره الوحيـد هـو اإلنسـان املالـك للعقـل ؤسسةداخل امل . 2املفكر و املميز

ن أجـل إنتـاج حلـول وأفكـار ومبا أن اإلبداع عملية عقلية فإا تعتمد على جمموعة من القدرات م خترج عن اإلطار املعريف املعهود حيث يتضمن اإلبداع بوصفه قـدرة متكاملـة جمموعـة مـن القـدرات

:3اإلبداعية األساسية ا القدرة على إنتـاج أكـرب عـدد مـن األفكـار ذات : الطالقة ويقصد

ي و القـدرة الداللة ويعد هذا العامل إحدى قدرات الوحدات الرمزيـة للـتفكري الـتغري . ستجابات لسؤال واحد على إنتاج أكرب عدد ممكن من اإل

ا املرونة التكيفية املتمثلة فيما ينتج مـن أفكـار جيـدة : األصالة ويقصد .، كما أا درجة اجلد اليت يبديها املبدع يف تبين كل ماهو غري مألوف من األفكار

األفكـار املتنوعـة القدرة على إنتـاج أكـرب عـدد ممكـن مـن : املرونة .نتقال من فئة ألخرى، وهي تعرب عن املرونة العقليةواإل

وذلك من خـالل اإلحسـاس باملشـكالت الـيت : احلساسية للمشكالت .الناس العاديني إىل قد ال تشري

و جتـدر كما ال ميكن أن حيدث إبداع، دون أن يكون هناك بيئـة ومنـاخ يسـاعد علـى العطـاء، اإلبداع ليس حكرا فقط على األذكياء، والذين يقدمون كـل مـا هـو جديـد، قـيمكن اإلشارة إىل أن

:4أن يكون اإلبداع يف عدة صور من بينها بتكار مل يسبقه إليه أحد إوهو الذي يقدم أول : املخترع.

1 Rodolphe Durmand , Guide du management stratégie, 99 concepts clés, édition Dunod,paris,2003,

p74. 2 Armand Mennechet, Le capital compétences ,édition Afnor,2006 ,p67 .

.27-23، مكتبة جزيرة الورد، املنصورة، بدون سنة نشر، ص ص، 1، طتنمية املهارات الفكرية واإلبداعيةسيد عليوة، 34

.16، ص ، مرجع سبق ذكرهري عبوي سليم بطرس جلدة و زيد من


120

وهو الذي جيري التعديالت سواء على ما هو جديـد، أو مـا كـان معروفـا، : املركب .ويقوم بتقدميه بشكل خمتلف

قريب الشبه من املركب، وإن كانـت قدراتـه يف اإلضـافة والتطـوير أعلـى، : املطور .وخاصة يف إجراء الدراسات وتقدمي اجلديد

و لكـن يكـون بأقـل دقـة، الو شكلمن حيث الالذي يعمل على خطي الغري، : املقلد .تكلفة

عتبار اإلبـداع هـو احملاولـة يف اإلجنـاز، سـواء إميكن باإلضافة إىل هذه الصور من اإلبداعات، بالنجاح أو الفشل، ألن الفشل هو حلقة يف سلسلة النجاح، فاملبـدع هـو مـن يـتعلم مـن حماوالتـه

ستفادة منها، ألنه ميتلك إحساس عدم الرضا، بأنه قـد وصـل إىل حتقيـق اإلجنـاز، وهـذا وأخطائه واإل .ستمرارية يف اإلبداع مبثابة أفاق للتطلعاتإن دل على شيء إمنا يدل على أن اإل

واإلبداع بصفة عامة هو كل ما يتم تطبيقه يف اـال الصـناعي، التنظيمـي والتجـاري، كمـا أنه يعترب مصدرا هاما، وأساسيا للحصول على ميزة تنافسية، ومنه أصبح ينظـر إليـه علـى أنـه مـتغرية

شق طريق النجاح والتفـوق، نتيجـة السـبق إلجيـاد اجلديـد ، لؤسسة اآلفاق أمام امل يفتحستراتيجية، إ :من خالل ؤسسةوالعمل على الوصول للمستقبل، ويكون اإلبداع فاعال يف امل

قدرة املؤسسة على خلق تيار مستمر من منتجات جديدة متتابعة لفترة زمنية ممتدة.

جاذبية هذه املنتجات لألسواق املستهدفة من املؤسسة.

قد يكون الفرد جيدا، وماهرا، يف جمال ختصصه، ولديـه مهـارات إبداعيـة، ولكنـه لـيس وأخريا، ف مبدعا، ويرجع هذا إىل نقص الدافعية لديه لتوليد أفكار جديـدة، حيـث ختلـق هـذه الدافعيـة عنـدما

هـا ، وتشجيع األفكار الـيت يـأيت ـا، وتطوير 1نبهارا باملهمة اليت يقوم اإهتماما حقيقيا وإيكون هناك .وحماولة جعلها قابلة للتجسيد، وهذا عن طريق أسلوب العصف الذهين

الكفاءات و القدرة على اإلبداع : ثانيا مـتالك القـدرة إيف ظل بيئة عدم التأكد، وتصاعد التنافس، فإن البقاء أصـبح رهانـا، يتوجـب

ق، فهـو يعتمـد علـى أن على املواجهة والتصدي لكل ما ميكن أن يستجد، أما الطموح يف حتقيق التفـو سـتغالهلا إغتنام الفـرص لصـاحلها، مـن خـالل إتسبق وتبادر لتقدمي اجلديد، و منهي ؤسسةتكون امل

.332، ص 1999، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية، السلوك يف املنظماتراوية حسن، 1


121

مـن ؤسسـة لطاقاا املعرفية املتاحة، اليت تلعب دورا هاما يف التعامل مع القضايا اجلوهرية الـيت جتاهـد امل :1اأجل إثبات وجوده بالعديـد مـن التحـديات الـيت ؤسسـة ميز حميط امليت: من أجل البقاء ؤسسةصراع امل

تأيت يف شكل املخاطر النامجة عن التطورات السريعة احلاصـلة يف األسـواق، خاصـة القـدرات التقنيـة .ستمرارإاملتجددة بو عرفـة املمرتبط مبدى جماراا هلذا التطور، لـذلك عليهـا أن متتلـك ؤسسةوبالتايل فإن بقاء امل هنا متثل سـالح ذو حـدين، فهـي خطـر يف حـال تقادمهـا، الكفاءات أيضا، ألن متجددةاملهارات لتها الفكرية، مما يؤدي إىل التأخر عن ركب املنافسني، بينما متثل مصـدر قـوة يف حـال جتـدد آوتوقف

.رصيدها املعريف فيما خيص السبق واملبادرة، واملبادأة لـتغريات اخلارجيـة اكيـف مـع يتوقـف الت : مع التغريات اخلارجية املؤسسةتكيف

على مدى توفرها على املعرفة بتلك املتغريات ومصادرها وأسباا ومتطلباا، مـن أجـل حتقيـق التوافـق الداخلية واخلارجية، خاصة إذا توفرت املعرفـة املسـبقة مبـا سـيحدث ؤسسة نسجام بني أوضاع املواإل

سـتعداد هلـا بـدون أن متثـل وذلك بالسـبق واإل من متغريات فهذا يضفي نوع من التميز عن املنافسني، أوىل مـن ، السيما يف ظـل متطلبـات املنافسـة الشـديدة، والـيت ؤسسة املفاجأة اليت قد دد وجود امل

:ؤسسةمتطلباا إشباع غري عادي حلاجات العميل، والذي يتطلب بدوره التوفر على مقدرتني يف امل

.ت التنظيميةدفع ومتكني العاملني يف كل املستويا - .جتاهات املستقبلية أو القدرة على إجيادهامعرفة اإل - كتشـاف طرائـق جديـدة أكثـر إإىل ؤسسةوبذلك يكون حتقيق امليزة التنافسية مبجرد توصل امل

كتشـاف ميـدانيا، فعالية من تلك املستعملة من قبل املنافسني، حيث يكون مبقـدورها جتسـيد هـذا اإل .2اث عملية اإلبداع مبفهومه الواسعومبعىن أخر مبجرد إحد

وهو تلك العملية الـيت تتعلـق باملسـتجدات اإلجيابيـة، والـيت : اإلبداع التكنولوجيختص املنتجات مبختلف أنواعها، وكذلك أسـاليب اإلنتـاج، حيـث أن اإلبـداع التكنولـوجي يتـيح

ة يف كـل مـرة، ولـيس شـرطا أن حتقيق جودة عالية للميزة التنافسية، من خالل تقدمي املنتجات اجلديدتكون كذلك، وميكـن أن تكـون إضـافة بعـض الـتغريات، املؤديـة إىل جتديـد املنـتج، فاإلبـداع

سـتمرار للـروتني يتحقـق بقـدرات املـنظمني إالتكنولوجي يكون مع هدف صريح إلحداث التغـيري ب .ستغالل ما هو قدمي بصورة جديدة يف العملإاملهرة القادرين على إعادة

.216- 214، مرجع سابق، ص ص إدارة التميزعلي السلمي، - 1

2 M.porter, l'avantage concurrentielle des nations, inter édition, 1993,p 48.


122

يتعلق األمـر بإدخـال إجـراءات وتطبيقـات جديـدة للتسـيري أو : إلبداع التنظيميا، ويهدف اإلبـداع التنظيمـي أساسـا إىل حتويـل ؤسسةالتعديل أو أقلمة إجراءات وتطبيقات قدمية يف امل

واألفـراد أكثـر ؤسسـة وإعادة تنظيم الطرائق واملعارف املكتسبة حىت تكـون سـلوكات وعمليـات امل مـن حتقيـق التميـز مـن خـالل إمكانيـة ؤسسـة التنظيمي ميكن امل واإلبداعذات مردودية، إجيابية و

.التكيف مع التغريات احلاصلة

ويقصد بـه البحـث عـن الكيفيـات اجلديـدة واملتجـددة لتلبيـة : اإلبداع التسويقيأن كما أنه يتعدى توليد احلاجات لـديهم، وذلـك مـن خـالل ) املستهلكني(حاجات ورغبات العمالء

تفكر بتفكري العميل، وحتاول الوصول إليه، بشىت الطرق واألساليب لـيس فقـط بالعمـل علـى ؤسسة املتسـتطيع أن تصـل إىل خبايـا تفكـريه، الـيت املتفوقة هي ؤسسة إشباع احلاجات الظاهرية فقط، بل امل

فـع صـوته سـتماع إليـه، ور حتكاك الدائم معـه، واإل وما يطمح إليه من رغبات، وذلك من خالل اإل، وجعلـه شـريكا وصـاحب رأي يف بنـاء األفكـار املولـدة لإلبـداع، ونتيجـة ؤسسةإىل عاملي امل

ـ للطـرفني، وكـأن رسـالة امل ىاملشاركة، تكون حتقيق الرض مـر ة لعميلـها اخلـارجي، أنـه اآل ؤسسسـتيعاب عماهلـا ذوي املعرفـة، ألمهيـة إوصاحب الفضل يف توجيهها لتحقيق أهـدافها مـن خـالل

.العمالء اخلارجيني والعمل على حتقيق ما يريدونه حاليا، وما يطمحون إليه مستقبالكسب

ـا الفـرد : اإلبداع السلوكي هذا النوع من اإلبداع يتمثل يف التصـرفات الـيت يقـوم

، إجتاه ما يواجهه من مشاكل يف العمل نفسه، أو مع زمالئـه، حبيـث يكـون الفـرد ؤسسةيف امل العاملكتشـاف املشـاكل والبحـث عنـها، إإجيابيا يف تصرفاته، والعمل ذا األسـلوب يكـون يف ذو املعرفة

وذلك بالتعود على التفكري املطلق و الشامل، والتقصي إلجياد املشكلة احلقيقيـة، ألنـه ميكـن أن تظهـر مشاكل ولكنها ليست هي املشاكل األصل يف األزمة، بل هنـاك أبعـاد أخـرى، ولـذلك فإنـه ال بـد

:1من

و النظــرة ضــرورة إدراك أن اإلبــداع و الريــادة حتتــاج إىل األشــخاص ذوي الــتفكري .اإلستراتيجية

،ترويض التفكري وتشجيعه ليكون أكثر مرونة وسالمة يف حل املشـاكل بصـورة إبداعيـة .وخيرج من القيود ويبحث عن اجلديد

.482مرجع سابق، ص 1998، دار زهران، عمان، السلوك التنظيمي، سلوك األفراد يف املنظماتحسن حرمي، - 1


123

ـ ا بالبحـث عـن املشـاكل تنمية املهارات والقدرات اإلبداعية يف إجياد املشكالت وتعزيزه .الكامنة

العمل على صنع املشاكل من العدم والعمل علـى حلـها مـن خـالل التشـكك وإثـارةالتساؤالت، وهذا النوع من اإلبداع يقود املؤسسـات إىل جتـارب رياديـة مل يسـبق هلـا مثيل، خاصة وأنه يعطي صفة مميزة إلدارة املؤسسـة يف كوـا تـدير األزمـة، وال تنتظـر

ها لتقوم مبواجهتها، وبالتايل فإن هذا خيدمها من جهـتني، فالتقليـل مـن التكـاليف حدوثاملترتبة يف حال حدوث املشكل وذلك بالوقاية، ومن جهة أخـرى ربـح الوقـت، فعـوض

هتمام بتحليل ودراسة املشكل واألزمة فإا تم بأمور أكثر أمهيـة تتعلـق بـأمور ختـدم اإل .ة التنافسيةؤسسأهداف امل

يف ظل عامل سريع احلركة تتالحق فيـه اخلطـوات وتتسـارع األنفـاس الالهثـة وراء املبتكـر و، بالتسـابق علـى أحـدث حتفاظ ا ألطول فترة ممكنـة واملستحدث يف حماولة الوصول إىل القمة، واإل

لتـزام عصـري حيقـق التفـوق إعتباره مطلب حياة وأساس وجـود، و إالتكنولوجيات من أجل التقدم، بختراق اهول، وجعلـه معلومـا والتعامـل معـه وفيـه، ا وعلميا، متخذا من اإلبداع طريق ودربا إلمهني

فـاق غـري مسـبوقة شـديدة آإىل ؤسسـة اإلبداع يقود املف ، ة قوةؤسسضيف للميخاصة وأن اإلبداع .ستمرارإتساع، تتيح وحتقق مزايا تنافسية إضافية، وباإل

مسـتقبلها، وصـنع أسـواقها الواعـدة، واملرحبـة مبنتجاـا من صنع املؤسسة فاالبداع ميكن ـ التكتفي بالتطلع إليه، فهي ألسواقها، ووالوالء هلا قمـة التميـز الـذي ميكـن أن حيققـه ى إىل عبل تس

الترابط والتكامـل بـني اجلهـود اإلبتكاريـة واألعمـال اإلبداعيـة مـن جانـب الذي جيسد اإلبداع ؤسسـة ، والعمل وفق هـذا السـياق ميـنح امل 1ئة من جانب أخرحتياجات وطموحات وخصائص البيإو

جتاري ديناميكيـة البيئـة، وذلـك بفعـل ستمرارإميزة تنافسية ال جمال لتقليدها، فهي متجددة ومتطورة ب .، املنبثقة من أصحاب املعارف واملهاراتؤسسةالكفاءات اليت متتلكها امل

.188ص مرجع سبق ذكره ، مصطفى حممود أبو بكر، 1


124

:خالصةالكفاءات ، ومعرفة مـدى أمهيتـها بإعتبارهـا مصـدر مـن تسيري انببعد التطرق ملختلف جو

مصادر امليزة التنافسية، كما أن إمتالك هذه الكفاءات مـن معـارف ومهـارات وهـي كامنـة اليفيـد :بشيء، بل البد من إكتشافها وتوجيهها واحلفاظ عليها، و ميكن تلخيص أهم النقاط فيمايلي

على التعامل مع املـتغريات مـن خـالل رصـد ؤسسة يز قدرة امليهدف إىل تعز الكفاءاتتسيري * نـوع مـن احليويـة جتعلـها تسـيطر وتسـتوعب ؤسسةداخل امل الكفاءاتاملعلومات اليت تضفي على

.احلاضر وتستشرف لصنع املستقبلالكفـاءات ة مـن أجـل حتقيـق تكامـل وإنـدماج بـني ؤسسالعمل على تفعيل اإلتصال يف امل* .ة ؤسسعرب خمتلف أحناء امل مجاعيةمن أجل حتقيق كفاءات ؤسسةل املداخ الفردية حماولة الوصول إىل الطاقات الكامنة لدى الفـرد مـن خـالل تـوفري الـدعم والتحفيـز علـى *

التصريح مبا يكنه من معارف مما يؤدي إىل إكتشاف العديد من املعارف وبـدوره يتـيح جمـال اإلختيـار .ألفضلها ومتيزها

واقع تسيري الكفاءات باملؤسسة اجلزائرية

"كربى للظهرةحالة باملطاحن الدراسة "

واقع تسيري الكفاءات باملؤسسة اجلزائرية : الفصل الرابع

126

:مقدمة

يف حتقيـق امليـزة التنافسـية مـع التركيـز تسيري املوارددور ملوضوع النظرية للخلفية تناولنا بعد سنحاول مـن خـالل هـذا الفصـل و اسـتنادا ، ةالسابق ولالفص يف سةعلى عامل الكفاءات يف املؤس

و حماولـة إىل ما سبق ذكره يف اجلانب النظري إىل إسـقاط هـذا األخـري علـى اجلانـب التطبيقـي ، مبسـتغامن و دورهـا يف حتقيـق امليـزة "باملطاحن الكربى للظهـرة "واقع تسيري الكفاءات التعرف على

: التالية للمباحث بالتحليل ضنتعر وسوف ،التنافسية

احلالة دراسة يف املتبعة املنهجية : األول املبحث.

الدراسة ميدان باملؤسسة التعريف : الثاين املبحث .

حقيقة تسيري الكفاءات باملطاحن الكربى للظهرة : الثالث املبحث


127

.احلالة دراسة يف املتبعة املنهجية :األول املبحث

قبل التطرق إىل املنهج املتبع يف الدراسة امليدانية البد مـن ذكـر األسـباب الـيت دفعتنـا الختيـار .هذه املؤسسة حمل الدراسة

أسباب اختيار دراسة احلالة : املطلب األول

:تعود أسباب اختيار دراسة احلالة بشكل رئيسي إىل جند فيه كفاءات اليت هلـا القـدرة علـى اإلبـداع صناعي ، حيث أن هذا القطاعلأمهية القطاع ا

.و حتقيق التميز و االبتكار

اختيارنا للقطاع اخلاص ألنه من الشائع دائمـا يف القطـاع العمـومي انـه ال يوجـد اهتمـامباملوارد البشرية و الكفاءات، كما انه ال تسـري بطريقـة فعالـة ، فلعـل سـنجد العكـس يف

.ا تعرفه هذه املؤسسة من شهرة على مستوى الواليةالقطاع اخلاص و باألخص مل

منهجية الدراسة امليدانية : املطلب الثاين

املناسـب التحليلـي الوصـفي املنهج اعتمدنا ميدانيا اثهتإثبا و حبثنا فرضيات على الربهنة أجل من

هـذا حبثنـا ويف تبـع، امل املنهج نوع الباحث على تفرض اليت هي البحث طبيعة أن ذلك ، حبثنا ملوضوع

كيف تسري الكفاءات داخل املؤسسة اجلزائرية و هـل هلـذه األخـرية دور يف حتقيـق امليـزة معرفة نود .التنافسية إذا سريت بطريقة فعالة

العلمية املادة مجع مصادر : الثالث املطلب

: يلي ما ومصادرها وامليدانية النظرية العلمية املادة على هذا حبثنا يف اعتمدنا لقد

: النظرية العلمية املادة مجع مصادر: أوال والبحـوث القـواميس إىل إضـافة اجلامعيـة األطروحات و والرسائلالت وا الكتب على االعتماد مت

. النظرية العلمية املادة مجع يف وامللتقيات واحملاضرات

: امليدانية العلمية املادة مجع مصادر : ثانيا


128

البيانـات مجـع أدوات طريـق عـن الدراسـة حمـل امليدان من امليدانية العلمية املادة مجع مت

:التالية املقابالت و الزيارات امليدانية ، نظرا لطبيعة موضوع البحث احلـديث فقـد مت إجـراء بصـعوبة

عدة مقابالت مع املسؤولني و شرح مغزى املوضـوع و إقنـاعهم بـإجراء احلالـة التطبيقيـة يف ،و بعد قبوهلم العرض حاولنا احلصول على ما اسـتطعنا مـن معلومـات و توظيفهـا مؤسستهم

.بشكل خيدم املوضوع الت و الوثائق الداخلية اخلاصة بالشركةا.

املصادر األخرى كمواقع االنترنيت و خمتلف الوثائق األخرى.

امليدانية البيانات مجع أدوات :الرابع املطلب

واقـع و حقيقـة تسـيري معرفـة بغية واملالحظة املقابلة أساسا استخدمنا امليدانية العلمية ادةامل جلمع .والدور الذي تلعبه يف حتقيق امليزة التنافسية الدراسة ميدان املؤسسة يف الكفاءات

)املقابلة(االستبيان : أوال :ابأ تعريفها ميكن اليت و املقابلة استعملنا

يستشـري أن باملقابلـة القـائم الشـخص فيـه حيـاول مواجهـة موقف طريق عن يتم فظيل تفاعل " املوضـوعية البيانـات بعـض علـى للحصول آخرين أشخاص أو شخص معتقدات أو آراء أو معلومات

"

املسـؤولني بعـض مقابلـة و ذلك من خـالل املعلومات على للحصول املقابلة استعمال مت حيث

يف املطروحـة األسـئلة وكانـت ، التجـارة قسم و اجلودة إدارة و البشرية املوارد ،إدارةاإلنتاج أقسام يف : إىل دف االستبيان

الدراسة ميدان املؤسسة يف هل للموارد البشرية و الكفاءات أمهية معرفة. ا الكفاءات باملطاحن الكربى للظهرة معرفة الطريقة اليت تسري. حتقيق ميزة تنافسية للمؤسسة معرفة هل للكفاءات دور يف.

د مـن احملـاور الـذي يتضـمن بـدوره عد على حيتوي جزء وكل أجزاء عدةعلى و اشتمل االستبيان .األسئلة من جمموعة االسـتبيان حالـة احملـور الثـاين يلخص حني يف البحث مشروع حول ببيانات األول احملور يتعلق

احملـور أمـا ، االسـتبيان مـن والفرعية الرئيسية واألهداف الستجواببا املستهدفة الفئة حتديد خالل من بينمـا فيـه، تعمـل الـذي احملـيط وعـن امليداين التطبيق مؤسسة عن صورة بإعطاء خاص فهو الثالث


129

البشـرية املـوارد إدارة وجوانـب مسـتويات مبختلـف تتعلق بأسئلة جمموعها يف احملاور باقي خصصت : الية واشتملت على احملاور الت

اهلدف من هذا اجلزء هو معرفة كيف ختطط املطاحن احتياجاا :حتديد االحتياجات من الكفاءات * من املوارد البشرية و ما هي مصادر اليت حتصل من خالهلا على كفاءاا و اشتمل هذا احملور على جمموعة

.الختيار و التوظيف حماور فرعية من تقييم االداء ، ختطيط املوارد البشرية ، اهو بعد حصـول املطـاحن علـى كفاءاـا اجلزءو اهلدف من هذا : تفعيل و تنشيط الكفاءات *

، كيف تسري هذه الكفاءات و ذا أدرجنا يف هذا احملور جممعـة مـن احملـاور الفرعيـة مـن مجاعيـة .ل العمل ، مشاركة الكفاءات ، اإلبداع و االبتكار ، اإلشراف و االتصا

هـو معرفـة مـا اذا كانـت املطـاحن تسـعى اجلـزء و اهلدف من هذا : االحتفاظ بالكفاءات *لالحتفاظ بكفاءاا من املوارد البشرية ، و كيف حتقق ذلك و أدرجنـا كـذلك جمموعـة مـن احملـاور

.يفي الفرعية من أنظمة التعويضات مبا فيها األجور و احلوافز ، دوافع العمل و اإلرضاء الوظاهلـدف مـن هـذا احملـور هـو : تسيري الكفاءات و دورها يف حتقيق امليزة التنافسية باملطاحن *

و اشـتمل هـذا معرفة هل للكفاءات دور يف حتقيق امليزة التنافسية للمطاحن إذا سريت بطريقـة فعالـة نافسـية للمطـاحن ، الكفـاءات احملور على جمموعة من احملاور اجلزئية ، تشخيص الوضعية احلاليـة و الت

.و التميز يف االداء ، الكفاءات حتقيق اجلودة النوعية

املالحظة :ثانيا ـ مـن لمقابلـة ل مكمل دور منو ذلك ملا هلا دراستنا يف املالحظة استعمال كذلك مت للبيانـات عمج

تتعلـق الـيت املالحظـات مـن لعديـد ا سـجلنا املؤسسة ورشات و إدارات و أقسام يف جتولنا فأثناء ،

برؤسـائهم العمـال عالقـات و مكاتـب لل الداخلي الترتيب و العمل تنظيم ومدى العاملني بسلوكيات

إجابـات صـدق املالحظـة خـالل من لنا تأكد لقد و األعمال ألداء العمل بيئة ةئممال مدى معرفةو

. املقابلة أسئلة من العديد على األفراد


130

الدراسة ميدان التعريف باملؤسسة :ثاينال املبحث

و الـيت تعتـرب مـن أهـم فـروع ، مبسـتغامن "باملطاحن الكربى للظهـرة " امليدانية الدراسة متت عـرض ألهـم فروعهـا و سيتضمن هذا املبحث تقدمي عام للمجمع ، مـع "متيجي" الصناعية جمموعة

املوجـود بواليـة " املطـاحن الكـربى للظهـرة "هـا املوزعة بالغرب اجلزائري ، مث التركيز علـى فرع ."متيجي"مؤسسة ذكر أهم املهام و األهداف اليت ترمي إليهامستغامن ، مث

"متيجي " تقدمي عام مع : املطلب األول

نشأة املؤسسة و أهم فروعها :أوال

ة يف جمـاالت عملـها ، من بني املؤسسات اليت حققت و حتقـق الريـاد " متيجي"تعترب مؤسسة لكن احلفـاظ علـى ذلـك األداء هـو مـا . ليس فقط على املستوى احمللي بل على املستوى الوطين

الـذي بـدا يف الـتفكري بـذلك و " حسني متيجـي "شكل اكرب حتديات اموعة و مالكها السيد االرتكـاز عليهـا كان ال يعلم بالضبط نوعية البـدائل املمكـن . 2002تنفيذ أول توجهاته يف عام

و خطواا التالية ، لكن كان من صميم قناعاته أن الشيئ الذي بإمكانه حتقيـق إرادتـه هـي املـوارد البشرية و املعارف اليت حتملها ، و بذلك مل يبقى إال إجياد من يتـبىن و يسـهر علـى تنفيـذ هـذه

. التوجهات رات و مهـارات ، فبعـد مـدة متكـن فحرص على أن تتوفر املؤسسة على أشخاص ذووا قد

من استقطاب جمموعة من األشخاص ذووا كفـاءات عاليـة باإلضـافة إىل روح املبـادرة و العمـل .اجلماعي

اذ دخـل ، "متيجـي "اموعة الصـناعية الـيت حتمـل امسـه " حسني متيجي" أسس السيد الت التجاريـة يف جمـال الصـناعات الغذائيـة ميدان صناعة احلبوب يف التسعينات بإنشاء شركة للتعـام

و قد أصبحت هذه املؤسسة يف ظـرف قصـري شـريكا ال ميكـن االسـتغناء ، حتت اسم الوكالة املغاربة عنه يف جمال املنتجات الزراعية يف اجلزائر و حـىت يف اخلـارج بفضـل اإلدارة الرشـيدة و تتبـع الـدقيق

.لألسواق العاملية


131

بصفة أكثر باالسـتثمار يف جمـال تكنولوجيـا حتويـل احلبـوب و إنشـاء " جيمتي"مث تدعمت جمموعة يف شـهر فربايـر " السـفينة "املشـهورة باسـم "املطاحن الكربى للظهرة" مؤسسة جديدة مبستغامن هي

. 2002من سنةهذا امع الضخم الذي يضم مطحنة و مصنع للسميد من احدث طراز يتمتـع بقـدرة عاليـة مـع .إنتاج تنافسية جتعله من أهم و اكرب امعات للصناعة الغذائية يف البالدتكلفة ميـدانا جديـدا يف توسـعها باحلصـول علـى "متيجي"اقتحمت جمموعة 2005و مع بداية سنة

مبغنيـة " مصـنع النشـاء ": بسيدي بلعباس بعد مفاوضات طويلة و مهـا " مع الرياض "فرعني سابقني ة العموميـة الـيت قررـا و ذلك يف إطار اخلوصصة التامة للمؤسسـات االقتصـادي ، "مطاحن سيق"و

.احلكومةبفضـل يوما بعد يوم مكانتها الرائدة يف جمال حتويـل احلبـوب يف اجلزائـر "متيجي"اثبت جمموعة

د باإلضافة إىل اسـتثمارات هائلـة مـن حيـث أجهـزة اإلنتـاج و املـوار سنواتدءوب لعدة ال عملال .البشرية

مـن طـرف الدولـة ISO/9001 :2000كما أا حتصلت على شهادة االيزو للجـودة و النوعيـة . 2006سنة

هذه املؤسسة من حيث طاقة اإلنتاج فإا تلـيب حاجيـات و متطلبـات معتـربة مـن و نظرا ألمهية املتعـاملني االقتصـاديني و تطمـح يف املسـتقبل أن تكـون يف صـدارة السوق للجهة الغربية من الوطن

على املستوى الوطين لتغطية نسبة كبرية من متطلبات السـوق الـوطين و يقـدر رأس ماهلـا االجتمـاعي . دينار 3 959 660 000ب

"متيجي "مع فروعالأهم : ثانيا

ى فبعد مدة من النشاط حققت املؤسسة اجنازات هامة و أداء عـايل اجلـودة و هـو مـا أد إىل توسيع نشاطها و تكثيف عملياا ، فكان مـن الضـروري إنشـاء وحـدات أخـرى مسـاعدة

:1لتلبية احلاجات عرب كامل الغرب اجلزائري و من أهم فروع املؤسسة مايلي :الوكالة املغاربية -1

، يوجـد مقرهـا يف هي مؤسسة لالسترياد و التصدير أسست منذ أكثـر مـن عشـر سـنوات مستغامن بالغرب اجلزائـري و هـي متخصصـة يف التعـامالت التجاريـة يف ميـدان املنتوجـات مدينة

.الغذائية

1 www.groupe metidji .com


132

تسـتخدم ،الوكالة املغاربية معترف ا اآلن يف اكرب املوانئ الدوليـة مـع حجـم التعـامالت التجاريـة ـ ـ نيالوكالة املغاربية عشرين شخصا من بينـهم خمتص ي مـزودة يف التجـارة و القـانون الـدويل و ه

بوسائل تقنية معتربة ، برهنت الوكالة عن عزمها على االسـتقاللية التامـة يف جمـال أعماهلـا و بتطـوير قدراا إىل أقصى حد ،تعد الوكالة املغاربية من بني أهـم الشـركات للتصـدير االسـترياد يف املغـرب

.ريب و حىت يف إفريقيا الشمالية عالالفـول :ها يف تعامالا بشرحية عريضة مـن املنتجـات الغذائيـة منـها تكفلت الوكالة عند تأسيس

و اخلمرية ،أما اآلن فهي تركز نشـاطها علـى ثـالث أصـناف نالسوداين، احلليب العجائن ، مار غريباإلضـافة إىل الـنب ، )القمح اللني ،القمح الصـلب ، الـذرى ، األرز (احلبوب مبا فيها : من املنتجات

.و الشاي

:) Amidonnerie de Maghnia ( صنع النشاء مبغنيةم -2

مبغنية املختص يف حتويـل الـذرة و مشـتقاا األساسـية جممعـا صـناعيا " مصنع النشاء "يعد يقع مصنع النشـاء ملغنيـة يف املنطقـة الصـناعية مبغنيـة يف أقصـى الغـرب ، فريدا من نوعه يف اجلزائر

صـنع علـى أكثـر مـن امل هـذا مع الوحيد لتحويل الذرة باجلزائر، يتربعاجلزائري، ويعد هذا املصنع ايـوفر .شخص مؤطرين بطاقم تقـين مؤهـل ومتخصـص للغايـة 200هكتارات ويعمل به حوايل 10

الغذائيـة والـيت ميكـن اسـتعماهلا و واملنتجات الثانوية الزراعية املنتجاتمصنع النشاء ملغنية جمموعة من ، شـراب الغلوكـوز ، النشـاء :فيمـا يلـي املنتجـات تتمثل هـذه الصناعية واملرتليةأيضا يف ااالت

املنتجــــــــــــات الثانويــــــــــــة، الدكســــــــــــترين

للصـناعات املسـتعملة هلـا، وهـي متـوفرة عـرب تفي املنتوجات املصنوعة باملصنع باحلاجيات املتزايدةتتمثـل اإلمكانيـات اإلنتاجيـة للمصـنع يف قدرتـه .كامل التراب الوطين بفضل شبكة التوزيع املهيـأة

الدكسـترين، كمـا يتـوفر طن من الذرة يف اليوم إلنتاج النشاء، شراب الغلوكـوز و 200على حتويل إىلطـن باإلضـافة 12000الـذرة والـيت تتسـع لــ على قدرة ختزين معتربة بواسطة صوامع ختزين

.طن 5000مساحات ختزين املواد الكاملة بسعة

: ) (Les Moulins de Sig مطاحن سيق -3

، إذ أن "متيجـي "يف املنطقة الصناعية ملدينة سيق و متثل فرعـا هامـا مـع " مطاحن سيق "تقع :دورا هاما يف إمكانياا الصناعية اهلائلة و اليت تتمثل يف قدراا اإلنتاجية و التخزينية جتعلها تلعب

.طن يف اليوم 400 مطحنة إلنتاج الدقيق ذات قدرة حتويل للقمح اللني تقدر ب -


133

.طن يف اليوم 440 مصنع السميد إلنتاج األمسدة ذو قدرة حتويل القمح الصلب تقدر ب -طـن مـن احلبـوب كمـا متلـك 125000 در بعة من صوامع احلبوب ذات قدرة ختزين تقوجمم -

مطاحن سيق حظرية معتربة من الشاحنات متكنها من التزود بـاملواد االوليـة و مـن تسـويق منتجاـا .على الغرب اجلزائري

شخص مبطـاحن سـيق مـؤطرين بفريـق يتمتـع بكفـاءة عاليـة و املـام تـام 200يعمل اكثر من يسوق جممع مطاحن سيق عددا مـن املنتوجـات املتنوعـة امههـا . بتكنولوجيا حتويل احلبوب و مشتقاا

: خشنة ، متوسطة و دقيقة : أمسدة رفيعة.

أمسدة عادية من الصنف األول.

مسيد عادي"Sssf ".

دقيق رفيع و دقيق اخلبز.

خنالة القمح اللني و الصلب : رواسب املطاحن. اسـتطاعت تمس بعـد ذلـك قطـاع الطرقـات كمـا ل و يف مراحل الحقة حتول تنظيم اموعة

ذا املزيج من املؤسسات تكوين مسعة رائـدة يف جمـال االغديـة و التصـدير "متيجي"اموعة الصناعية هـو جديـد و و االسترياد و الطرقات و جبودة عالية مع إمكانيات كبرية مـن اجـل تقـدمي كـل مـا

.االستجابة حلاجات و رغبات املستهلك

ذا املزيج من املؤسسسات مـن تكـوين مسعـة رائـدة يف " متيجي"طاعت اموعة الصناعية لاست و جبودة عاليـة مـع امكانيـات كـبرية مـن اجـل ...جمال الصناعات الغدائية و التصدير و االستراد

.تقدمي كل ما هو جديد و االستجابة حلاجات املستهلك

Les Grands Moulins )للظهـرة التعريف باملطـاحن الكـربى : املطلب الثاين

du Dahra )

(GMD)حملة عن املطاحن الكربى للظهرة : أوال

جتاري ، وفـرت كـل اإلمكانيـات البشـرية و وهي منشاة ذات طابع خاص و هلا نشاط صناعي ب مـن أهـم املركبـات الصـناعية يف حتويـل احلبـوب و مشـتقاا بـالغر التقنية الالزمة اليت جعلتها

.اجلزائري


134

و يف اال التجاري تقوم بشراء حبوب القمح و الـذرة و إعـادة بيعهـا علـى حاهلـا إىل الزبـائن و .املؤسسات األخرى دون إدخال عليها أي تغيري

تستعمل املؤسسة حبوب القمح كمادة أولية ذات جودة عاليـة ختضـع ملراقبـة مسـتمرة أثنـاء عمليـة .املستهلكني و توفري هلم خمتلف أنواع الدقيق ذات جودة عالية اإلنتاج و ذلك لتلبية طلبات

: الدراسة ميدان عن جغرافية حملة -1

صـالمندر يف سـاحل مسـتغامن بالتحديـد يف " املطـاحن الكـربى للظهـرة "يتمركز موقع شركة تقـدر يف املنطقة الصـناعية و هـي تشـغل مسـاحة 11بالقرب من السكة احلديدية مقابل الطريق رقم

و املديريـة العامـة ، املطـاحن ، املخـازن : عبارة عن مباين تتضـمن 3م 5000منها 3م 5500ب .املآرب ، الساحات اخلضراء و مساحة البنايات املستعملة : تشمل 3م500 للمطاحن الكربى للظهرة اإلنتاج -2

مـن ف، همـني امل، مع وجود عدد مـن املنافسـني لإلنتاج األوىل اخلطوة كانت 2002سنة

تطـور و هنـاك ، متتاليـة ارتفاعـات ل يسج السنوي النمو معدل 2009 سنة إىل 2002 سنة

:حيث أن الطاقة اإلنتاجية للمطاحن تصل يوميا إىل جيد

1090 وحدة يف اليوم من السميد بأنواعه.

4800 وحدة يف اليوم من الفرينة بأنواعها. 720 ىوحدة يف اليوم من الكسكس.

و األوليـة املـواد مـن والتخـزين الشـراء بقدرات أساسا ترتبط اإلنتاجية القدرات هذه اوحتم .ألخرى سنة من ارتفاعا األخرى هي تسجل بأا فيالحظ التخزين طاقة أما عن اآلالت ،

، خمـزن غليـزان ، خمـزن وهـران خمزن مسـتغامن : و من أهم خمازن املطاحن الكربى للظهرة نذكر .خمزن اجلزائر العاصمة ،

:الزبائن للمطاحن الكربى للظهرة أصناف -3

بـائعي اجلملـة ، الصـناعيني ، :منتجاا إىل جمموعة من الزبائن و من أمههـم "املطاحن"تسوق .اخل ...جتار التجزئة املربيني ، املخابز ،


135

املطاحن الكربى للظهرة تشكيلة منتجات: ثانيا

نابعة مـن أسـاليب صـناعية تتماشـى مـع املقـاييس الدوليـة العامليـة "املطاحن"منتجات أن .فاملطاحن الكربى للظهرة تقدم تشكيلة عريضة من املنتجات املتنوعة

:الفرينة بنوعيها .1 كلـغ و 50جهة لتحضـري اخلبـز متـوفرة يف أكيـاس ذات وهي م":الفرينة" القمح اللني

.ا و بكمية كبرية كلغ و هي مطلوبة كثري25 و تتضمن أنواع خمتلفة منها املخصصة لصـنع احللويـات و هـذا بفضـل :الفرينة املمتازة

.جودا و بياضها الناصع و أخرى خمصصة لصنع البيتزا واململحات .قنطار يف اليوم من السميد 405تنتج املؤسسة حوايل :السميد بأنواعه .2

كلغ 5كلغ و 10كلغ و 25 أكياس ذات متوفر يف :السميد املمتاز الرقيق. كلغ 10كلغ و 25موجود يف أكياس بوزن :اخلشن السميد املمتاز.

كلغ 25متوفر يف أكياس ذات :السميد املمتاز املتوسط. .كلغ25كلغ و 50هي خمصصة ألكل املواشي و متوفرة يف أكياس بوزن : النخالة .3

.د فيه اخلشن و املتوسط و الرقيق كلغ و جن 1و هو متوفر يف أكياس : ىالكسكس .4تقدم املطاحن الكـربى للظهـرة تشـكيلة متنوعـة مـن الرقـائق و : )شيبس(البطاطا رقائق .5

.و بإحجام خمتلفة ... بأذواق خمتلفة منها بطعم اجلنب ، الفلفل احلار


136

1" املطاحن الكربى للظهرة مبستغامن"أهم منتجات

دقيق من القمح اللنيرفيعة دقيق ذو جودة

)خشن( مسيد ذو نوعية رفيعة املمتازةفرينة ال

1 www. gpoupe metidji.com .


137

)رقيق( مسيد ذو نوعية رفيعة ) متوسط(مسيد ذ نوعية رفيعة

النخالة

إنتاجيـة خطـوط وإضـافة التشـكيلة هذه بتوسيع قومت املطاحن فإن الصناعي للمجال ومواكبة

.منتوج جديد و هو صناعة البسكويت إضافةهو آخرها و ، جديدةكثريا برضا الزبائن و لذلك يـتم فحـص النوعيـة علـى ة تم و ذا فان املطاحن الكربى للظهر

سياسـة وهنـاك و متابعة دائمة و فق قواعد جدية عرب كامـل مراحـل التصـنيع ، طول مراحل اإلنتاج،تتمثل هذه السياسة يف سلسلة املراقبة اخلاضـعة للمعـايري املعمـول ـا مـن وصارمة فيما خيص اجلودة

التطوير املستمر ملهـارات الطـاقم الـتقين مبقتضـى التكنولوجيـا إىلباإلضافة أجل فحص مطابقة املواد، .هذا اال الرائدة يف هاتن مكانتو هذا ما جعلها مت احلديثة

اهليكل التنظيمي اخلاص باملطاحن الكربى للظهرة : املطلب الثالث ة اليت تتمثل يف خمتلف أطراف اإلدارة إن اهليكل التنظيمي للمؤسسة هو وصف موعة هياكل املؤسس

:يوضح ذلك ) 1-4( و الشكل رقم متخصصة


138

ظهرةللاهليكل التنظيمي للمطاحن الكربى ) : 1-4(الشكل رقم

وثائق مؤسسة املطاحن الكربى للظهرة: املصدر

حتديد الغايـات اإلسـتراتيجية اهلامـة ، و ضـع الوسـائل يتمثل دورها يف : املديرية العامة -1املادية قيد التوظيف ، االستماع إىل رأي الزبائن ، تشجيع تنميـة شـركة جتاريـة ، تـأمني املنافسة التجارية يف السوق ، وضع هيكل تسـيري النوعيـة ، تطـوير باسـتمرار مـؤهالت

املديرية العامة

األمن

رئيس املخرب

عامةالسكرترية ال

مصلحة اإلعالم اآليل و الربجمة

مصلحة املنازعات

مسؤول تسيري النوعية

إدارة شراء املواد االولية

مديرية التموين و املشتريات

إدارة األمنو النظافة

مديرية التخطيط

و مديرية التجارة التسويق

مديرية املالية و احملاسبة

يرية املوارد مد مديرية االستغالل البشرية


139

تنسـيق أو لالعمال ، أمانة سر اإلدارة و صـورها قـراءة و تصـنيف امللفـات و الربيـد ، ا .ارةاملراقبة نشاطات اإلد

:رئيس املخرب -2 و يتمثل دوره يف مراقبة املادة األولية و اإلنتاج حىت النهاية : أملخربي * .و درره هو مراقبة املادة األولية : املعتمد * :يتمثل دوره يف توسيع ، تقدمي وتتبع االتفاقات : املصلحة القانونية والعالقات *

.قبة صفقات يف ميدان قانوين متابعة و مرا - .متثيل املؤسسة مع مصاحل قانونية و مصاحل األمن - . دراسة البحث امللفات و تقدمي اقتراحات للحل يف املؤسسة - .السهر على احترام األقسام ما قبل التمهني ذات العالقة بني املؤسسة و غريها -

.بقواعد و تعليمات لتسيري أزمات و استغالل و قراءة و ترتيب الصحف اهتمام -

.احلفاظ على عقود املؤسسة -

خاصة بأجهزة اإلعالم اآليل الـيت تكـون حتـت تصـرف : مصلحة اإلعالم اآليل الربجمة -3 .املؤسسة و منها تتفرع مجيع الشبكات

لحة اإلعـالم اآليل و تتمثـل مهمتـه يف صـيانة تابع ملص: مهندس الربجمة و اإلعالم اآليل * .و تصليح أجهزة اإلعالم اآليل يف حالة تعطلها

.هي مصلحة تم مبشاكل العمال الزبائن و املوردين :مصلحة املنازعات -4تابع ملصلحة املنازعات و هـو احملـامي اخلـاص بالشـركة : مكلف بالدراسات القانونية *

.ضايا املؤسسة و املكلف مبتابعة و حل ق

و هو مسؤول عن : مسؤول تسيري النوعية -5 .تسيري النوعية و توسيعه : املهمات العامة * مساعدة و مراقبة األولويـات أو الطـرق يف تسـيري و تغـيري و اسـتعمال :املهمة اخلاصة *

.الوسائل الناجعة للوصول إىل نتائج مثالية

. دوره شراء و تزويد املطاحن باملادة األولية: ملواد األوليةإدارة شراء ا -6

مهمتها دراسة املؤسسة من الناحية األمنية و احلفـاظ علـى نظافتـها : إدارة األمن والنظافة -7 القيـام أثنـاء أو إصـابتهم العمـال مرض حالة يف واإلسعاف العالج مبهام كما أا تقوم


140

أمـا رئـيس . ومصـلحة الوقايـة التـدخل صلحةم ومها مصلحتني تتبعها وهي باألعمال شخص 25خدمة األمن و الصيانة فدوره مراقبة عمل العمال الذي يصل عددهم إىل

التسويقمصلحة مع ةعالقكما أن هلا دورها يتمثل يف تسيري جممل األجنحة :مديرية التخطيط -8

املشـتريات املختلفـة تقـوم بتحضـري سياسـة التمـوين و : مديرية التموين و املشتريات -9 :للمؤسسة من بني خدماا مايلي

.تبحث يف السوق الوطنية و الدولية تقيم املوردين و عروضهم - .تشارك يف جتهيز مصاريف املؤسسة - على ملناقصات و عرضها إلقاء النظريات و املناقصات و حتضري اجلداول املقارنة و ترتيب ا -

املديرية .التأكد من صحة السلعة املتفق عليها -

.متابعة التسيري اليومي و ملفات املوردين - . اجناز العقود املربمة من طرف املؤسسة -

خـالل إعـداد بـرامج التكـوين ، تتوىل عملية إدارة األفراد مـن : مديرية املوارد البشرية - 10ية يف جمـال منـو املـوارد البشـر املؤسسةتوضح سياسة و بطاقات األجور و املكافآت دإعدا

العـاملني، األفـراد يـع مج بشـؤون ـتم املسـطرة ، و حترص على تطبيقها مع النصوص

. احملددة اإلستراتيجية و للقرارات وفقا العمل وبتنظيم

هذا املكتب موظف مكلـف بقيـادة الورشـات الـيت متلكهـا س يرأ :مديرية االستغالل - 11املؤسسة ، كما يقوم مبراقبة اجناز العمل ا و التنسـيق بينـها للحصـول علـى املنتجـات

املطلوبة

شـراء ، "مكلفة بكيفية القيام بالعمليـات التجاريـة للمنتجـات :مديرية جتارة و التسويق -12 .و طريقة عرضها يف األسواق" بيع

:اهلدف منها : التجارية * .مراقبة احلالة اليومية للفواتري - عملية اليت تتبع يف مرحلة البيع جتميع األعمال املرتبطة بتوصيل املنتوج إىل الزبائن و ال -

.بيع املنتجات إىل خمتلف الزبائن - . ة السياسة التجارية للمؤسسةتنمي -


141

:هي من اجل :التسويق * .القيام بدراسات سوقية و وضع مكان لالسترياتيجية للحصول على اغلب احلصص يف السوق -

.إتباع استرياتيجية حتديد الطلب للمنتجات داخل السوق - . انيات الالزمة اليت تساعدها على عرض منتجاا داخل السوقوضع و توفري اإلمك -

هي مكلفة مبتابعة و مراقبة العمليـات احملاسـبية و املاليـة داخـل : مديرية املالية و احملاسبة -13 :املؤسسة و من مهامها

.صيانة احملاسبة و حسن استخدامها يف املؤسسة - .ملالية للمؤسسة تسيري اخلزينة ا -

تنظيم مديرية املوارد البشرية : املطلب الرابع

املـوارد مبا أن املورد البشري هو حمور دراستنا ، فكانت وجهتنا داخـل املؤسسـة هـي مديريـة العلميـة وقيمتـهم مومـؤهال املـوظفني معرفة يف عموما باملؤسسة البشرية املوارد تسيري يهتم، البشرية أداء لضـمان حتفيـزهم علـى العمل و ، املهين مسارهم تسيري مع موإمكانيا مقدرا وتطوير ية،والعمل باملطـاحن الكـربى للظهـرة البشـرية املـوارد مديرية نشاط جماالت أهم حتديد وميكن للمطاحن متميز :يلي فيما

ـ يم الكفـاءات ، تفصيل سياسة الشركة يف جمال منو املوارد البشرية فيمـا خيـص التشـغيل ، تقي . ....التكوين

احلسنة العمل شروط دراسة. البشـرية املـوارد مـن املؤسسـة احتياجات وتقييم والتنمية، والتطوير والتدريب التوظيف خمطط

.وتقييم اإلجنازات النشاط، تغيري أو حتويل تقاعد، توظيف، البشرية، املوارد حركة... للعمـال العـام القـانون إطـار ويف للمؤسسة اخليالد القانون ضمن واملكافآت األجور أنظمة

.اجلزائريني البشرية اإلمكانيات واستغالل البشرية املوارد وتنمية تطوير. حترص على متابعة املسار املهين للعمال. املشاركة يف تكوين مصاريف املؤسسة.


142

حتليل حالة العمال و إعداد التقارير اخلاصة. شاكل املتعلقة مبهنة املوارد البشرية تشرح للمديرية العامة كل امل. و متابعة أجور العمال للمطاحنحترص على أفضل تقسيم للقدرات العامة.

يف املتمثـل التنظيمـي هيكلـها عـرب مهامهـا بتجسـيد باملطـاحن البشرية املوارد مديرية وتتكفل

:التايل الشكل

البشرية داملوار ملديرية التنظيمي اهليكل ) :2- 4( رقم شكل باملطاحن الكربى للظهرة

وثائق مؤسسة املطاحن الكربى للظهرة: املصدر

أبـرز قـد البشـرية للمـوارد مديرية بتخصيصهللمطاحن الكربى للظهرة التنظيمي اهليكل إن ـ جهـة ومـن جهـة، مـن باملؤسسة البشرية املوارد تسيري وظيفة حتتلها اليت واألمهية املكانة إىل رىأخ

الوظيفة هذه عاتق على امللقاة واملسؤوليات والتحديات الرهانات

توصيف وظائف إدارة املوارد البشرية اخلاصة باملطاحن الكربى للظهرة : أوال

مدير الموارد البشرية

مصلحة التكوين و التعويضات

مصلحة األرشيف و الوثائق

عون االستقبال

السائق

مصلحة الوسائلالعامة

مصلحة تسيري األفراد

ممثل

اجتماعي


143

:وهي مصاحل أربع إىل املديرية هذه وتنقسم و هي املسؤولة عن التكـوين و التـدريب و أجـور العمـال : والتعويضات التكوين مصلحة ،

قيـامهم مسـتوى رفـع بغـرض ومهـارام األفـراد قدرات زيادة على املصلحة هذه تعمل

أكـرب، مسـؤوليات تـويل علـى القدرة اكتساب بغرض وكذلك احلالية، ووظائفهم مبهامهم

األفـراد واختيـار عليهـا، واإلشـراف اجلـدد لألفراد التكوين برامج إعداد خالل من وذلك

.نتائجها ومتابعة عليها واإلشراف احلاليني العاملني مجبرا إعداد تكوينهم، الالزم رئيس يشرفو هي املكلفة بتوفري الوسائل و املستلزمات لعمال املديرية ، :مصلحة الوسائل العامة

والتجهيزات الوسائل خمتلف توفري خالل من للمطاحن التابعة اخلدمات مجيع على املصلحة هذه

اآليل اإلعالم أجهزة العمال، لنقل واحلافالت كاألثاث، األخرى املصاحل مهام إلمتام الضرورية

.وغريها ال املهين و اجتماعي ،: تسيري األفراد مصلحةتقوم بتتبع وضعية العمال يف ا

.وضع آليات تشريعية و قانونية املطبقة للعمال -

.تتبع و مسك يومي حلركة العمال -

ضبط ملفات العامل و املوظفني -

قرارات يف جمال استخدام تكوين و تقدير مسابقات تطبيق ال -

.تقدمي معلومات إحصائية متعلقة باستخدام التكوين لتقدير مؤهالت العمال -

تضم هذه املصلحة مجيع الوثائق و امللفات اخلاصـة جبميـع العمـال داخـل :مصلحة األرشيف . املؤسسة

املطـاحن الكـربى مسـتوى علـى البشـرية ملواردا مبديرية اخلاصة اهليكلة هذه خالل من نالحظ البشـرية املـوارد مـن االحتياجـات تلبيـة فاهلدف منهما هو ، التوظيف، مع التكوين ارتباط للظهرة

.والتدريب للتكوين بالنسبة النوع أو لتوظيف،ا فيما خيص للعدد بالنسبة سواء للمؤسسة، ختطـيط ومصلحة تسيري األفـراد مبـا تشـمله مـن وينلتكا مصلحة بني التنسيق أمهية على نؤكد أننا إال

مبعـزل والتـدريب التكـوين وظيفـة عـن أو التوظيف وظيفة عن احلديث ميكن ال ألنه البشرية املوارد .البشرية املوارد ختطيط وظيفة عن

يف دورهـا يتمثـل حيـث للمؤسسـة، العليـا واإلدارة البشـرية املـوارد إدارة بني اتصال مباشر هناك .اإلستراتيجية اخلطة تطبيق من متكن اليت والربامج السياسات تصميم

األخـرى مثلـها مثـل بـاقي الوظـائف الالئقـة املكانة حتتل باملؤسسة البشرية املوارد تسيري وظيفة إن .للمؤسسة


144

املطلوبة والصفات واملهارات البشرية املوارد إدارة يف العاملني: ثانيا

تتـوفر فانـه ، للمطـاحن التنظيمـي اهليكـل يف هاما موقعا حتتل البشرية ملواردا إدارة أن باعتبار

:التالية املواصفات قيادا لدى

.والنظرية العملية وجوانبه العمل بطبيعة جيدة معرفة -

.والظروف وأهدافها املطاحن بطبيعة شامل إملام -

.واإلنتاجية األداء ومقاييس الفنية العمل بطرق إملام -

.العالقة ذات احلكومية واألنظمة القوانني على والفهم االطالع -

.جيدة تفاوضية مقدرة -

.اجليد االستماع -

.املختلفة األطراف مع العالقات تكوين -

.املختلفة بأشكاله االتصال على القدرة -

.احلاسوب استخدام يف جيدة معرفة - الربامج املستقبلية : ثالثا

ىل الكم اهلائل من إنتاج الفرينة و السميد و اتسـاع تسـويقها تقـوم مطـاحن الكـربى باإلضافة إ حـىت ترضـي ISO 9001للظهرة بوضـع طريقـة تسـيري ذات نوعيـة تسـتجيب ملواصـفات

القطـاع علـى املسـتوى يف مشـرفة مكانـة كما أا تسعى الحتالل . احتياجات و شروط الزبائنرفـع القـدرة التخزينيـة للمـواد األوليـة بناء للعمـال، بناء العمال باإلضافة إىل الوطين و املغاريب

.بناء وحدة إلنتاج العلف و تغذية املواشي ، )املخازن ( .يسهر على مجيع نشاطاته للوصول إىل خط اإلنتاج لتربية األبقار "متيجي"إن فريق

املوارد البشرية للمطاحن : املطلب اخلامس باملطاحن الكربى للظهرة البشرية باملوارد اخلاصة ملعطياتا حتليل :أوال

2010 - 2007 الفترة خالل العمالة تطور :


145

يبني تطور العمالة باملطاحن الكربى للظهرة) : 1- 4(جدول رقم

لظهرةوثائق خاصة باملطاحن الكربى ل: املصدر

، و تزايد هذا العدد إىل 2007عامل يف 298تشغل حوايل كانت املطاحن اجلدول خالل من نالحظ أما يف الوقت احلايل أي 2009عامل سنة 306ووصل العدد إىل 2008عامل خالل 310غاية

ذا ما يساهم عامل ، مؤطرين من طرف مسريين ذو كفاءة معتربة و ه 323فيقدر عدد عماهلا ب 2010سنةالعاملني تطور يوضحمن خالل اجلدول نستخرج الشكل املوايل الذي ،يف اخنفاض معدل البطالة مبدينتنا

:باملطاحن

تطور عدد العمال باملطاحن الكربى للظهرة) : 3-4(الشكل رقم

اعداد الطالبةمن : املصدر

يف التوظيـف عمليـة أن يـبني ممـا ألخـرى ، سنة من يتزايد البشرية املوارد تعداد أن يالحظ مما .هلا املخطط األهداف حسب وذلك أخرى إىل سنة من ختتلف املطاحن

عدد العمال السنة2007 298 2008 310 2009 306 2010 323


146

بتوظيـف وذلـك الكفـاءة ذات البشـرية املـوارد استقطاب على هاتوظيف يف املطاحن عتمدتو

ـ مث ،الصـناعي و التجـاري القطاع يف رئيسي جناح عامل تعترب واليت اإلطارات وهـذا ـا اءاالعتن

العاملـة باليـد لالسـتعانة تسـعى املؤسسـة أن كما ، التسيري و املستمر التكوين سياسات خالل من .الوطنية الكفاءات على تعتمد ؤسسةفامل ،اجلزائرية

2010- 2009 سنة بني العمال لعدد مقارنة :

: 2009 بسنة قارنةبامل 2010 سنة خالل العاملة اليد يف الزيادة فارق التايل اجلدول يوضح

2009 لسنة بالنسبة 2010 عمال عدد مقارنة) : 2- 4(رقم جدول

وثائق خاصة باملطاحن الكربى للظهرة: املصدر

:التايل الشكل يكون أعاله اجلدول من قاانطال

السنوات الفئات

الفارق 2009سنة 2010سنة

+9 29 38 إطارات -1 51 50 منفذون

+9 226 235 تشغيليون +17 306 323 اموع


147

2009 لسنة بالنسبة 2010 لعمالة مقارنة) : 1- 4(شكل

من إعداد الطالبة: املصدر

حيـث ، ارتفاعـا سـجلت للمطاحن الكلية العاملة القوى أن نالحظ والشكل اجلدول خالل من

فئـة حيـث عـامال، 323 إىل للتص 2010 سنة ارتفعت مث عامال 306 ب تقدر 2009 يف كانت

يف ،عامـل واحـد ب اخنفضـت فقـد املنفذين فئة أما ، لامع 9 ب تقدر طفيفة زيادة حققت اإلطارات .عمال 9 ب فيها الزيادة قدرت فقد التشغيليني فئة حني

حقيقة تسيري الكفاءات باملطاحن الكربى للظهرة : الثالث املبحث

معرفة حقيقة وواقع تسيري الكفـاءات باملطـاحن الكـربى للظهـرة ، و بحث سنحاول يف هذا امل :التالية احملاور حسب املبحث هلذا دراستنا ستكون لذا ، حتليل حماور االستبيان ذللك من خالل

حتديد االحتياجات من الكفاءات :املطلب األول

و ـدف التعـرف علـى ،البنـاء نظام يف ءالبد نقطةاملؤسسة من الكفاءات احتياجات حتديد يعترب : هذه العملية باملطاحن الكربى للظهرة ، قمنا بتحليل الوظائف التالية


148

تقييم األداء: أوال دف التعرف على هذه الوظيفة أكثر باملطـاحن مت طـرح جمموعـة مـن األسـئلة الـيت ميكـن

:على اإلجابات التالية و مت احلصول )02(الرجوع إليها يف امللحق رقم ؟ العاملني تقوم املطاحن بتقييم هل :بالسؤال يتعلق فيما -1

أداء تقيـيم وظيفـة أمهيـة علـى مـدى و عماهلا أداء بتقييم املطاحن قيام على تؤكد فاإلجابات

ـ األداء لتطـوير القرارات من العديد تتخذ أساسها على إذ يف املطاحن ، العمال ا كمـا انـه مـن خالهل .من قبل العاملني املسجل األداء يف القصور و الضعف نواحي على بالتعرفيتم

بعملية التقييم ؟ تقوم اليت اجلهة بتحديد اخلاص للسؤال بالنسبة -2

لومسـئو ذلـك يف ويتبعـه للعامـل، املباشر املسئول هي التقييم على املسئولة اجلهة أنفتبني الـرئيس دومـا يشـرف احلـال بطبيعـة ، السـنة خالل احملققة فاألهدا وفق ذلك يتم و اإلدارة

املـراد األعمـال نوعيـة حتسـني لغـرض بتقييمهم والقيام مهامهم ألداء العمال توجيه على املباشر

.جيد بشكل التقييم من املتوقعة األهداف حتقيق لغرض اإلدارة مسئول ذلك يف ويتبعه اجنازها،

:أن على االتفاق مت فقد قييمالت إجراء معايري خيص فيما أما -3

املهـام بطاقـة يف بالعامـل املنوطـة املهـام أداء نوعيـة أساس على تتم عملية التقييم باملطاحن

.والشهادة املستمر والتكوين اخلربة، أساس على وكذلك

علـى والـذي ، سـنة اية كل يتم التقييم كانت اإلجابة هي أن فقد التقييم إجراء تاريخ ماأ -4

. الفردي املردود حتديد وأيضا فرد بكل اخلاص التكوين خمطط ينبثق أساسه

ـ يـرى ؟ التقيـيم إجـراء معوقـات أهم هي ما :السؤال خيص فيما و -5 املـوارد إدارة ؤولمس

عنـد التقيـيم يف املعنـيني تراخـي يف يكمـن مالحظته ميكن الذي الوحيد العائق بأن البشرية

.األخري الثالثي أثناء لالعم كثرة لسبب وهذا بذلك، اإلدارة طلب

؟ من خالل اإلجابـة املتحصـل عليهـا فـان عمليـة التقييم نتائج استخدامات هي ملا بالنسبة -6 يف كـل للعامـل امليدانيـة و اإلداريـة املتابعةتقييم األداء باملطاحن الكربى للظهرة ، متكن من

العمـل وسـائل اسـتخدام من املالع ومتكني مستمر بشكل وتطويرهم لتكوينهم ختصصه جمال

.وأمان راحة بكل

مـؤهالت حتسـني يف باملطاحن الكـربى للظهـرة التقييم نتائج استخدامات حصر و بذلك ميكن

.والتطوير التكوين برامج خالل من العمال وكفاءة


149

ختطيط املوارد البشرية باملطاحن : ثانيا حتصـلنا امليدانيـة الدراسـة خـالل ومـن األسئلة من جمموعة نضع أن حاولنا اجلزء هذا إطار يف : التالية اإلجابات جممل على

مـن بطريقـة علميـة العـاملني واختيـار البشرية املوارد ختطيط يعترب هل :بالسؤال يتعلق فيما -1

بالغة ؟ أمهية املطاحن هلا تويل اليت األشياء أهم

علميـة أسـس علـى عماهلـا واختيـار لتخطـيط تسعى ةمؤسس أي شأن شأا تبني أن املطاحن

.اإلنتاج وكمية نوعية حتسني سبيل يف حد أبعد إىل منهم باالستفادة تسمح بطريقـة األفـراد اسـتغالل كيفيـة البشـرية املوارد ختطيط يشمل هل : السؤال خيص فيما أما -2

؟مثلى

تقـديرات بـه نعـين والـذي النظـري الفصـل يف تعريفـه مت كما البشرية املوارد ختطيط باعتبار

املناسـب واملكـان املناسـب الوقـت يف ونوعـا كما املختلفة األفراد من باحتياجاا املؤسسة وتنبؤات

أن فاإلجابـة كانـت ، للعمـال اخلاصـة األهـداف أو للمؤسسة العامة األهداف حتقيق أجل من وذلك مثلـى بطريقـة الكفـاءات واسـتثمار اسـتغالل أفرادها ختطيط وراء من تسعى األخرى هي املطاحن

.املناسب واملكان املناسب الوقت يف العمل ألداء البشـرية املـوارد ختطـيط عنـد التالية النقاط مبراعاة اإلدارة تقوم هل بالتساؤل يتعلق فيما أما -3

:بينها من واليت

ـ بإمكاا وهل القادمة، السنوات من لعدداملطاحن أهداف دراسة هـذه خـالل يف اإلنتـاج ادةزي

تـدريب وأيضـا اإلنتـاج يف الزيـادة ملقابلـة البشرية املوارد من املطاحن احتياجات ودراسة السنوات

يف جديـدة تكنولوجيـا إدخـال حالـة يف املطـاحن داخل العمالة تقليص أو املوجودة البشرية املوارد .املستقبل يف العاملة القوى من باالحتياجات التنبؤ املطاحن على لذلك املستقبل،

التنبـؤ يـتم خالهلـا مـن واليت املستقبلية األهداف دراسة على تعمل املطاحن بأن اإلجابة تؤكدف

مسـتقبال حتقيقهـا املـراد اإلنتـاج يف الزيـادة نسـبة حسـب وذلك العاملة القوى من باالحتياجات

صـورا حتسـني زيـادة إىل تسـعى ةمؤسس أي مثل ذلك يف وهي إدخاهلا املراد التكنولوجيا وحسب

.زبائنها أمام مكانتها على واحملافظة السوق يف أكثر لقـوى ا ختطـيط بعـد يف املطـاحن للعمل األشخاص اختيار عند :اخلاص للسؤال بالنسبة ماأ -4

حتديـد مصـادر باملطـاحن ، للوظـائف ووصـف حتليل إعداد :التالية النقاط مراعاة يتم هل

االختيـارات لوضـع العلميـة لطـرق ا اختيار ، داخل أو من خارج املطاحنالعاملة من القوى


150

تعمـل أن املطـاحن فاإلجابات تؤكـد علـى املرشحني؟ وشهادات أوراق فحص واملقابالت،

.االختيار عند الطرق هذه مبختلفة امـع تقوم بتحديد عدد ونوعيـة العمـال و تقـدم إىل إدار فإا للعمال احتياجها عند املطاحنف

طريـق عـن االختيـار عمليـة و تواصل امللفات وتدرس الطلبات وجتمع بإعالناا و هذه األخرية تقوم

التحليـل مـع تتوافـق العمـال هـؤالء مهـارات كانت إذا وفيما املرشحني، وشهادات أوراق فحص .فيها عينوا والوظائف للمهام مت الذي والوصف

القادمـة للفتـرة العاملـة القـوى من باحتياجاا والتنبؤ املستقبلية اأهدافه حتديد إىل فاملطاحن تسعى

هـذه خـالل املتـوفرة البشـرية املوارد حجم مع تتوافق أن جيب واليت إنتاجها املراد الكميات حتدد فهي

ومنـه اإلنتـاج عمليـة يعرقـل أن ميكـن الذي الشيء ,العاملة اليد يف نقص هناك يكون ال لكي الفترة

.الوحدة افأهد حتقيق حتليلـه مـا مت خـالل من مستوى املطاحن ؟ على البشرية املوارد ختطيط وظيفة لتقييم بالنسبة -5

تسـيريية وظيفـة أـا عنها نقول أن ميكن البشرية باملطاحن املوارد ختطيط وظيفة عن اآلن حلد

وهـذا مةسـلي ومنـاهج بطرق مرسومة سياسة على تتوقف باعتبارها ا املنوطة مهامها تؤدي

.املشرفة املكانة هذه إىل وصوهلا يف الفضل له كان ما

و التعيني اختيار: ثالثا

حيـاة يف احليويـة املراحـل مـن تعتـرب ألـا و التعيني االختيار بعملية احلديثة املؤسسات تم

ـ مؤهالت عن كشفتقوم عملية االختيار بال نفسه، الفرد حياة ويف املؤسسة للعمـل املتقـدمني راداألف

علـى منـهما كـل ليتعـرف انتهازمها والفرد ةؤسسامل الطرفني لكال ميكن فرصة أا كما املؤسسة، يف

حتديـد يف وأساسـيا مهمـا دور الكـفء للفـرد أن إىل إضافة العمل مواضيع يف اآلراء وتبادل اآلخر

ركـائز مـن أساسـية ركيـزة ) عيني الت( التوظيف وظيفة تعتربكما أهدافها، وحتقيق املؤسسة مستقبل يـرتبط للمؤسسـة اإلسـتراتيجية األهـداف حتقيـق إن، إذ احلديثـة للمؤسسات البشرية املوارد تسيري

وضـع علـى القـادرين بـاألفراد املؤسسـة تزويد على البشرية املوارد إدارة قدرة مبدى مباشرا ارتباطاهـاتني الـوظيفتني باملطـاحن مكانـة عـن فالتعـر ولغرض. التنفيذ موضع التنظيمية االستراتيجيات

وهـي جوبـة األ علـى حتصـلنا وقد االستمارة هذه إطار يف األسئلة من جمموعة وضعنا الكربى للظهرة :كالتايل

الترقيـة عنـد املناسـب املكـان يف املناسب الشخص اختيار مبدأ حيترم هل :بالسؤال يتعلق فيما .1

ـ جديدة مناصب يف األفراد تعيني أو أن مبـدأ االختيـار احن ؟ فاإلجابـة كانـت هـي باملط

للعمـل املناسـب الفـرد اختيـار ألن وذلـك اخلربة و الكفاءة يكون على أساس باملطاحن


151

احملـددة األهـداف إىل والوصـول اإلنتاجية الكفاءة ورفع الفرد معنوية رفع إىل يؤدي املناسب

العاملـة، القـوى وجتـانس نظـيم الت وحدة حتقيق إىل باإلضافة تكلفة وأقل ممكن وقت بأسرع

تعرضـها ورمبـا للوحـدة عديـدة مشاكل حدوث إىل يؤدي فسوف السليم غري االختيار أما

.للخطر

املكـان يف املناسـب الشـخص اختيـار ـدف الوظـائف حتليـل عند :للسؤال بالنسبة أما .2ـ كانت إذا فيما ملعرفة نقاط عدة وضع مت فقد املناسب ي ضـرورة هامة، و االجابـة كانـت ه

كـل حتديـد يف النقـاط هـذه وتتمثل باملطاحن، فرد أي تعيني جود هذه النقاط يف اختاذ قرار التقيـيم، عمليـة يف السـتعماهلا علميـة بطريقـة وتسجيلها العاملون ا يقوم اليت النشاطات

الـذي األثـاث وحتديـد عمله تأدية يف العامل إليها حيتاج اليت واملاكينات اآلالت كل وحتديد

تـدريب برنـامج وضـع املطلوبة، الوظيفة لتأدية املطلوب التعليم مستوى العاملون، إليه حيتاج

ألداء املطلوبـة والعقليـة البدنيـة واملقـدرات العاملني لكل املطلوبة اخلربة سنوات عدد عملي،

.هلا املخطط املهام أداء ميكن ال فبدوا مؤسسة أي يف تطلب الشروط وهذه .الوظيفة

البشرية ؟ املوارد على للحصول الوحدة عليها تعتمد اليت للمصادر بالنسبة .3

من خالل اإلجابة تبني أن املطـاحن مثلـها مثـل بـاقي املؤسسـات تعتمـد علـى مصـدرين مت فقـد للحصول على عماهلا ، إما املصدر الداخلي أو اخلارجي فباعتمادها على املصـدر الـداخلي

داخـل مـن العـاملني واختيـار باملطـاحن اإلعالنات لوحة يف مذكرة عوض منها طرق عدة حتديد جديدة، أمـا املصـدر اخلـارجي فيتمثـل يف خربات واكتساب أكثر عمل الجناز وحتفيزهم املطاحن

يف العـاملني أصـدقاء أو أقـارب طريـق عـن والتوظيـف اليومية، الصحف يف اإلعالنات كتابة يـتم حمـددة ختصصـات يف لعمـال احتياجها عند املطاحن أن ىلإ سابقا اإلشارة مت فكما .املطاحن

هـذا إىل إضـافة ، اليوميـة الصحف يف اإلعالنات بنشر تقوم هذه األخرية مث اإلدارة العليا ، إبالغ

بكـل اخلاصـة والكفـاءة اخلـربة أساس على بالتوظيف والقيام املؤسسة يف األعمال فنظرا النضباط

هـؤالء فلتـوفر فعلـت وإن واألصـدقاء األقـارب طريـق عن عماهلا اراختي إىل تلجأ ال فإا فرد

الالزمة ،كما أن املطاحن تتعامـل مـع الوكالـة الوطنيـة للتشـغيلفي عمليـة الشروط على األفراد .التوظيف

جيتـاز هـل وظيفـة لشـغل معـني مرشح على االختيار يقع عندما هل :السؤال خيص وفيما .4

فقد أكـد مسـؤول املـوارد البشـرية باملطـاحن الوظيفة ؟ أديةلت مهارته لتحديد آخر اختياراعلى ضرورة اجتياز املرشح هلذا االختبار و تسمى باملطـاحن بفتـرة التجريـب وحتـدد مـدا

للتأكـد ضـروري احلـال بطبيعـة بسنة ، فأي عامل مت تعيينه باملطاحن مير ذه املرحلة وهذا


152

املمكـن مـن إليـه ستوكل اليت املهام أن على الطمئنانل املهارات ناحية من املختار، الفرد من

.حيققها أن

تفعيل و تنشيط الكفاءات باملطاحن : املطلب الثاين

ـ إدار ينبغي اليت واألساسية املهمة العناصر من الكفاءات تعترب الـذي السـليم بالشـكل وتسـيريها ا الـيت للمؤسسـة اجلـودة مـن درجـة أعلى قحتقي دف وذلك لديها، املتاحة الطاقة استغالل من ميكنـ ها بتنشـيط القيـام و تسـيريها بطريقـة فعالـة دون يتحقـق ولن ال وهذا، ا تعمل و ها و تفعيل

املطلـب يف سـنتناوله مـا وهـذا ،االستفادة من مهاراا و إخراج ما بداخلها من طاقـات كامنـة . املوايل

مجاعية العمل باملطاحن: أوال ؟ ةللمؤسس مفيدة العمل مجاعية أن عتقدت هل - 1

، و بـان املطـاحن ؤسسـة ألي ممفيـدة العمـل مجاعيـة أن ول املوارد البشرية أن أكد مسؤ مـن ميكـن حتقيقهـا النتـائج أحسـن الكربى للظهرة تشجع على العمل اجلماعي و هذا إلدراكها بان

املوكلـة القيـام باألعمـال علـى تشـجع مناسبة ظروفا حتقق العمل مجاعية وأن اجلماعي، العمل خالل جيـد أداء حتقيـق للعـاملني ومنـه مرتفعة إنتاجية لتحقيق يرئيس منهج وأا ممكنة، طريقة بأحسن للفرد

و ع. فتـرة أثنـاء مـا تأكـد لنـا وهـذا جيد ومجاعي فردي أداء حتقيق من املطاحن ميكن ، العمل فريقف

البعض بعضهم مع عالقام التحكم يف وأعوان التنفيذ عمال عند ةخاص باملؤسسة امليدانية الدراسة . ؟ للمؤسسة جيدا أداء حتقق العمل مجاعية أن تعتقد هل - 2

منـاخ يـوفره ملـا وذلـك للمؤسسـة جيـدا أداء حتقق العمل مجاعية أكد مسؤول املوارد البشرية أن بـني العمـال داخـل فعـال يتـوفر أنـه الحظنـا ما وهذا وحركية وتعاون نشاط من اجلماعي العمل

.املطاحن ؟ به عماهلا يقوم الذي العمل اجلماعي تقدر املطاحن هل - 3فقد أكد مسؤول املوارد البشرية تقدير املطاحن لعماهلـا سـواء مـن خـالل العمـل اجلمـاعي أو

عـدم أن ذلـك مضـاعفة جهـود وتقـدمي العمل يف للتفاين دافعا هلم يكونالفردي ، الن هذا التقدير يضـعف ممـا يبـذهلا الـيت للجهود وزنااملؤسسة ال تقيم وأن ، باإلحباط يشعره قد العامل جهد تقدير

. عمله أداء يف وإخالصه عزميته من


153

املطاحن يف االبتكار و اإلبداع : ثانيا

اعاإلبـد علـى لكفاءاـا مـدى تشـجيع املطـاحن علـى التعرف نود احملور هذا خالل من

، التغـيري هـو الوحيـد الثابـت وأن اليوم األعمال لعامل األساسية السمة هو التجديد أن ذلك واالبتكار تسـتطيع وال املنافسـة وجـه يف الصـمود ميكنـها ال واإلبداع االبتكار تشجع ال اليت املؤسسة أن أي

الـذي املسـتوى فسبـن – مورغبـا أذواقهـم يف تغـري من ذلك يتبع ملا -املستهلكني حاجات تلبية

.املستهلكني هؤالء وأذواق ورغبات حلاجات تستجيب متميزة منتجات من املنافسون يقدمه

؟ املسؤولني طرف من بالقبول حتظى واإلبداعات املبتكرة األفكار أن هل -1 أحيانـا وتـرفض أحيانـا بـالقبول حتظـى واإلبـداعات املبتكرة األفكارفاإلجابة كانت هي أن

بـداعات اإلو فكـار باأل ، فهـم يرحبـون املسؤولني لدى تطبيقها وإمكانية أمهيتها حسب لكوذ أخرى . للمؤسسة النجاح وحتقق مرضية نتائج حتقق أن اشأ من اليت ؟ كفاءاا لدى واخلطأ احملاولة حلرية جماال املؤسسة توفر هل

ـ تتيح املطاحن تبني اإلجابة أن اخلطـأ حالـة يف إال واخلطـأ احملاولـة ريـة حل االلكفاءاا جم الـداخلي النظـام ، ف للمؤسسـة الـداخلي النظام يقره وهذا ، مرات عدة اخلطأ نفس تكرار أو العمدي

مطـاحن تـرى أن منـع امل إدارة كمـا أن العقـاب، مـن ألعمدي غري اخلطأ مرتكب يعفي للمؤسسةـ غلـق ي شـانه أن من اخلطأ رتكبم معاقبة و اخلطأ و احملاولة ريةح الـتفكري و اإلبـداع بـاب اعليه

.املؤسسة على بالنفع األحيان غالب يف تعود اليت و املبادرة و والتجديد

؟ جيدة عمل طرق يف والتفكري لإلبداع املالئم املناخ توفر املؤسسة أن هل -2

جديـدة طـرق و جديـدة عمـل طرق يف والتفكري لإلبداع مناخا توفر تؤكد اإلجابة بان املطاحن

التغـيري يف رغبـة ال هلـا املطـاحن إدارة أن أي جديدة تسيري طرق يف التفكري أو اإلنتاجي النشاط ملزاولة

ــوير ــو والتط ــك ه ــى ذل ــدليل عل ــا و ال ــام تبنيه و 2006يف ISO /9001 :2000 لنظISO/9001 :2008 لـيس النظـام هـذا أن هـو و ما أكده لنا مسؤول إدارة اجلودة . 2010يف

بل أن املطاحن الكربى للظهرة تسـعى دائمـا إىل التجديـد و التغـيري ،املطاحن اعتمدته إشهار وأ زينة .من اجل تقدمي منتجات ذات نوعية متيزها عن باقي املنافسني و ترضي حاجات و رغبات زبائنها

مشاركة الكفاءات باملطاحن : لثا ثا

إشـراك أن ذلـك الناجحـة األعمال منظمات ما مييز أهم من رباحواأل التسيري يف املشاركة تعترب

الـيت القـرارات هـذه لتنفيـذ متحمسا جيعله األهداف ووضع القرارات واختاذ التسيري يف العامل الكفئ

ذلـك، يف املسـؤولية مـن جـزء حيمله مما حتديدها يف طرفا كان اليت األهداف وحتقيق صنعها يف ساهم


154

املطـاحن الكـربى عمـال مشـاركة مـدى معرفـة بقصد االستبيان حماور ضمن احملور هذا إدراج ومت جهـود لبـذل واالسـتعداد احلمـاس يولـد أن شأنه من مما األهداف وحتديد القرارات صنع يف للظهرة

مثـل وذاتيـة اجتماعيـة حاجـات من املشاركة هلم حتققه ما ومعرفة املسطرة األهداف لتحقيق مضاعفة

.والترقية واالحترام لتقديروا والوالء االنتماء اإلدارية ؟ القرارات بعض الختاذ فرصا لكفاءاا املؤسسة توفر هل -1

مـن عـدد ل إال ، اإلداريـة القـرارات اختـاذ فـرص تـوفر فاإلجابة كانت هي أن املطـاحن

ن بـاقي كفـاءات املطـاح مشـاركة أمـا ، ذلـك هلم وحيق اإلدارة جملس أعضاء هم الذين اإلطارات . فقط النقايب التمثيل طريق عن يكون القرارات بعض اختاذ املوجودة يف خمتلف املستويات

األرباح ؟ يف كفاءاا تشرك املؤسسة أن هل -2

حتقيـق حالـة يف ذلـك و األربـاح من جزءا كفاءاابأن املطاحن توزع على تؤكد اإلجابات

أرباح،

. كافة العمال على منها توزيع جزء يتم أرباح حتقيق حالة ففي

؟ التسيري يف كفاءاا تشرك املؤسسة أن هل -3

مشـاركة كيفيـة وملعرفـة ، تسـيري يفكفاءاـا فإجابة كانت هي أن املطاحن تقـوم بإشـراك يكـون هـل نعـم اإلجابة كانت إذا: السؤال مت طرح النقايب التمثيل طريق عن أو شخصيا الكفاءات

يق التمثيل النقايب ؟شخصيا أو عن طر: ذلك

مـا وهـذا النقـايب التمثيـل طريـق عن تتم التسيريفتأكد لنا من خالل اإلجابة أن املشاركة يف

وتـتم العمـال ممثـل إىل إضـافة النقابة طريق عن تتم املشاركة أن بني حيث املسؤولني بعض لنا أكده

. للمؤسسة اإلدارية القرارات خمتلف اختاذ يف مبشاركتهم

؟ املناسبة القرارات بعض باختاذ التصرف يف املؤسسة لكفاءاا احلرية توفر هل -4

أثنـاء املناسـبة القـرارات باختـاذ التصرف يف احلرية للعاملني توفر ال فاالجابة كانت هي أن املطاحن ـ أ األفـراد أغلبيـة خالل من واملالحظ املباشر املسؤول إىل الرجوع من بد ال أي العمل يتمتعـون ال م

.التسيري يف املركزية من نوعا وهناك البريوقراطية من نوعا هناك وأن العمل يف باالستقاللية

؟ املؤسسة أهداف وضع يف كفاءاا املؤسسة تشرك هل -5

أهـداف وضـع حـق لـه الـذي وأن األهـداف وضع يف مجيع كفاءاا تشرك ال املؤسسةإن

.العليا إلدارةا إطارات كفاءاا من هم املؤسسة


155

اإلشراف و االتصال باملطاحن: رابعا

وهـو خصوصـا اهتمامـا كـبريا البشرية املوارد إدارة هلا تويل اليت املوضوعات من اإلشراف يعترب

يف يـتم أن ميكـن الـيت تتحـدد الظـروف أساسـها على واليت واملرؤوسني الرؤساء بني العالقة ميس مـن بعـض إىل التطـرق النمـوذج هذا من خالل حاولنا الغرض هلذا ،اإلنتاج عمليات خمتلف إطارها

السـؤال إطـار يف أغلبـها جـاءت والـيت ومرؤوسيه بني رئيس عالقة ألي ضرورية نراها اليت النقاط

:التايل

توقعـات العـاملني وفهـم إدراك حتاول املطاحن هل الفعال واإلشراف لإلنتاج مناسبة بيئة لبناء -1

:التالية النقاط خالل من العاملني اجتاه للمشرف يداجل السلوك ختص اليت .العمل لفريق املعنوية الروح - .العاملني على الكاملة السيطرة بسط عدم - .العاملني مع احلميمة العالقات - .بالعاملني الضرر إلقاء أو التعامل عدم - .العاملني ضعف استغالل عدم - .الوظيفة وج إطار يف العاملني مع اجليدة املناقشة - .املرؤوسني يف الثقة وضع - .اجليدة املراقبة - .للمرؤوسني بالنسبة اجليد العمل معرفة - .املناقشات وقبول الصدر سعة - .العاملني مشاكل حل يف املناسبة الوسائل استعمال - .العاملني وعمل بأداء االهتمام - ميكـن بيئـة خللـق إمكانيـات من يهالد ما بكل تسعى ا ملطاحنأن لنا تبني اإلجابة ، من خالل

واملناقشـة العمـل لفريـق املعنويـة بـالروح االهتمام خالل من احملددة اخلطط خمتلف تنفيذ إطارها يف

سـعة علـى بنـاءا األطـراف مجيع تفيد قرارات اختاذ سبيل يف الوظيفة جو إطار يف العاملني مع اجليدة

التعامـل وعـدم العـاملني على الكاملة السيطرة بسط دمبع االهتمام إىل إضافة املناقشات وقبول الصدر

العـاملني مشـاكل حـل يف املناسـبة الوسائل واستعمال معهم محيمة عالقات وبناء م، الضرر إلقاء أو

العمـل ملعرفـة فتـرة كـل ومراقبته بأدائهم واالهتمام املرؤوسني يف الثقة كامل وضع وأخريا وجدت إن

.ومكافأته اجليد


156

مسـؤوله إىل الرجـوع دون حلـها بإمكانـه هـل الصعوبات لبعض العامل مواجهة حالة يف -2

؟ املباشر

إىل الرجـوع دون العمـل يف تـواجههم الـيت الصـعوبات فقد أكدت اإلجابة بأنه ميكن للعمال حـل

مسؤوليهم

مـن بنـوع األفـراد هـؤالء متتع يعين مما الصعوبات هذه مع التصرف إمكانية لديهم أن أي ، املباشرين

. التصرف يف احلرية

أمـر سـهل ، معقـد أو غـري : اقتـراح أي لتقدمي الدائرة رئيس أو املدير إىل الوصول أن هل -3 ؟ ممكن

، ألـم معقـد اقتـراح أمـر أي لتقـدمي الـدائرة رئـيس أو املدير إىل الوصولهي كانت إلجابة اف يوصـلها وهـو املباشـر للمسـؤول االقتـراح اهلرمي ، أي تقدمي السلم احترام ضرورة على يشددون

املسؤولني إىل بدوره ؟ العمل يف واحترام بتقدير حيظون العمال أن هل -4

يكـون واالحتـرام التقـدير هـذا أن و العمـل يف رؤسائهم واحترام بتقدير بأم حيظون ةتؤكد اإلجاب . املتبادل و هذا ما الحظناه و تأكد لنا طوال الفترة التربص االحترام إطار يف

التنمية و التدريب باملطاحن: خامسا

هل تقوم املطاحن بتدريب تكوين عماهلا ؟ _ 1ـ م املطـاحن بعمليـة التـدريب و التنميـة افاإلجابة كانت تأكيد مسؤول املوارد البشرية علـى قي

ألمهيـة ن و هـذا بسـبب إدراك إدارة املطـاح ، و هي عملية مسـتمرة ملواردها البشرية و لكفاءاابأنـه توجـد ، و التكوين و التدريب و إعادة التأهيل يف إكساب مواردها البشرية مهـارات و معـارف

لدى العمال معارف ضمنية جزء منها على املستوى الفـردي و أخـرى علـى املسـتوى اجلمـاعي ، و ـ بيل إظهـار تلـك هو األمر الذي يتطلب من إدارة املطاحن تفعيل سياستها جتاه املـوارد البشـرية يف س

. املعارف و متليكها للتنظيم عن طريق التدريب بالنسبة للسؤال املتعلق بأنواع التدريب اليت يتلقاها عمال املطاحن ؟ _ 2فاإلجابة كانت هي أن التدريب يف املطاحن خيتلف بني قصـري األجـل و طويـل األجـل ، و يكـون

.ذلك يف إطار احتياجات العامل نسبة الماكن التدريب ؟ أما بال_ 3


157

معاهد و مراكز تكـوين مهمـة ، و مـن أهـم املراكـز تتعاقد املطاحن الكربى للظهرة سنويا مع -Institut Inter (INSIM) املعهـد الـدويل للمنامجنـت : اليت تتعامل معها نذكر جمموعة منـها national deManagement )ــوهران ــيري و يف املؤسســ )ب ــد التس (IGPE)ة ، معه

Institut de Gestion et de Perfectionnement en Entreprise ــوهران ب، مركـز ابـن contrôleبـوهران ،مركـز آفـاق (EGIC)،مدرسة تسيري اإلعالم اآليل و التجارة

Bahia Consulter، مركـز (SGS) بـوهران ،مركـز JUREX conseil، مركـز سينا ،......

: راكز التكوينية يف ظل شروط و معايري و من أمهها و يتم التعاقد مع هذه امل .نوعية الربنامج التكويين املقدم و اهلدف منه - .مدة الربنامج التكويين - .تكلفة الربنامج التكويين -

فكل سنة تقدم هذه املراكز باإلضـافة إىل مراكـز أخـرى خـارج الـوطن براجمهـا التكوينيـة ؤسسة بدراسة امللفات املقدمة يف ظـل الشـروط املوضـوعة ، مث يف األخـري تقـوم للمؤسسة ، فتقوم امل

املؤسسة باختيار الربامج التكوينية اليت تتناسب معها و حاجـة عماهلـا ، مث بعـد ذلـك يـتم االتصـال . باملركز املختار و االتفاق معه على كل تفاصيل الدورة التدريبية

حتمل مواضيع خمتلفة ومن بني أنـواع الـربامج التكوينيـة الـيت قامـت و هذه الربامج التكوينية هناك تكوين يف احملاسبة و اهلـدف منـه هـو إتقـان طـرق احملاسـبة و 2009ا املؤسسة يف سنة

املالية، تكوين يف التدقيق و واجلودة و اهلدف منـه هـو حتسـني اجلـودة و النوعيـة ، و التكـوين يف لظهرة ال يقتصر على التكوين و التدريب اخلارجي فقط بـل هنـاك تـدريب داخلـي املطاحن الكربى ل

أي داخل املطاحن ، فقد يكون التكوين يف موقع العمل و يكـون الشـخص املسـؤول عـن التكـوين " املطـاحن الكـربى للظهـرة "ملـا تقـوم : أما رئيس العمل ، أو يكون من خارج املؤسسـة ، فمـثال

كوين العمال على استعمال هذه اآلالت يكون يف موقـع العمـل و املسـؤول عـن بشراء اآلالت فان تالتكوين يكون مبعوث من قبل الشركة اليت تشتري مـن عنـدها اآلالت ، لإلشـارة فـإن املطـاحن

فلما تقوم الشركة بإرسال اآلالت ترسل معهـا اشـخاص مسـؤولني عـن " سويسرا "تشتري العتاد من . كيفية استعماهلا تدريب عمال املطاحن

فـان هـدف ) قصـري أو طويـل األجـل (أو مدته ) داخلي أو خارجي(فباختالف مكان التكوين : املطاحن الكربى للظهرة من الربامج التدريبية هو


158

موقـع حسـب والبيئـة والسـالمة الصـحة حقـل يف التكوين احتياجات وتقييم الكفاءات حتسني - .العمل طاحن بامل واملتدربني املتكونني عدد تطور: التـدريب و التكـوين و التنميـة بـرامج يف شـاركوا الذين املوارد البشرية و الكفاءات عدد يعترب .اهتمام املؤسسة ببناء مواردها البشرية على الدالة املؤشرات أحد يف االسـتثمار دةزيـا ذلـك يسـتدعي أصـوال، البشرية املوارد واعتبار موردا، العامل الفرد اعتبار إن

األفـراد مـن عـدد ألكـرب والتدريب التكوين نطاق توسيع طريق عن وذلك األصول، وهذه املوارد هذهـ قامـت الـيت التدريب و التكـوين برامج يف املشاركني األفراد عدد تطور بعرض سنقوم العاملني،لذا ا

:املوايل الشكل هيبين ما وهذا األخرية ، خالل ثالث سنوات املطاحن الكربى للظهرة تطور عدد املتكونني باملطاحن الكربى للظهرة) : 2-4(الشكل رقم

من إعداد الطالبة: املصدر

الـذين باملطـاحن الكـربى للظهـرة العـاملني األفـراد عـدد أنه بلغ السابق الشكل من يالحظ العـاملني األفـراد جممـوع مـن موظفـا 65هـو 2007سـنة خالل تدريبية دورات من استفادوافان عدد األفـراد العـاملني الـذين اسـتفادوا مـن 2008، أما سنة عامل 298 ب واملقدر باملؤسسة

2009، أمـا سـنة 310موظف من جمموع األفراد العـاملني و املقـدر ب 90دورات تدريبية بلغ شـرية و الكفـاءات تـدريب املـوارد الب إن. عامـل 306موظف من جمموع 54بلغ عدد املتدربني

.اإلطارات وتدريب بتكوين االهتمام على تعتمد للمطاحن الكربى للظهرة بالنسبة


159

اهتمـام علـى يـدل وهـذا 2006 سنة من تطور باملطاحن الكربى للظهرة قد املتدربني األفراد عدد إن . البشرية و الكفاءات تدريب املوارد بوظيفة املؤسسة دربني ؟ هل تقوم املطاحن بقييم املت -5

و هـذه الـربامج ، بتقيـيم اإلدارة تقـوم التدريبية، الدورات من فاالجابة كانت هي انه بعد االنتهاء :اهلدف من عملية التقييم هو

.املتدربني سلوك تقييم - .التدرييب الربنامج أو اخلطة تنفيذ درجة حتديد - مـن باملؤسسـة اخلاصـة التدريبيـة الـربامج يةوفعال كفاءة مدى على تتعرف أن لإلدارة ميكن و بذلك

. باملطاحن الكربى للظهرة التدريب و التكوين وأمهية مكانة معرفة أجل واملهـارات املعـارف تطـوير يف يسـاهم وأنه خاصة لألفراد املستمر التكوين فاملطاحن تعمل على

مبهـام القيـام مبهـارة األفـراد ويـد لتز املؤسسات من عدة بني اخلربات تبادل إىل إضافة كبرية بدرجة

تطـوير يف ضـرورته عـدم الـبعض فريى امللتقيات خيص والذي األخري االقتراح خيص فيما أما أخرى،

.املستمر التكوين درجة بنفس واألفكار املعارف

االحتفاظ بالكفاءات يف املطاحن : ثالث املطلب ال

.والترقية والتقدير االحترام و التحفيز خالل من املطاحن بالكفاءات االهتمام و التحفيز : أوال

األربـاح مـن جـزءا ختصـص املطـاحن وهل ؟ العمل يف كفاءاا بتحفيز املؤسسة تقوم هل -1

فيها ؟ البقاء على لتحفيزهم أمهية يشكلون الذين للموظفنيـ تحفزب الكربى للظهرة تقوم بان املطاحنفاإلجابة كانت هي ذا مـن اجـل ضـمان كفاءاـا ، و ه

:مت طرح السؤال التايل التحفيز أشكال وملعرفة بقائهم و عدم هروم للمؤسسات املنافسة ،

أغلـب تشـمل احملفـزات مـن مجلة على تعتمد املطاحن للعمال التحفيزي باجلانب يتعلق فيما -2

حنتلجـأ املطـا هـل :وهـو باالستبيان األساسي السؤال صياغة يف طرحت اليت العناصر

:التالية باحملفزات العاملني إرضاء إىل

واملرتبات األجور .

،تفويض املسؤولية بالرؤساء العاملني عالقات احلوافز ،.


160

قـرارات اختـاذ سـبيل يف للمناقشات املتاحة اإلمكانيات املعارف، تطوير التدريب، إمكانيات

العمـال أهـداف مـع ؤسسـة امل سياسة توافق للعمال ، مدى الصحي باجلانب االهتمام مجاعية، :التايل اجلدول على حتصلنا عليها املتحصل اإلجابات كل تفريغ عملية خالل ومن

باملطاحن الكربى للظهرة للعمال املقدمة احملفزات أنواع ):3-4( رقم جدول

املطاحن من مستقاة معلومات علىا بناء الطالبة إعداد من :املصدر أغلـب تعكسـه مـا وهـو التحفيزيـة باجلوانـب تم فعال املطاحن أن تبني اجلدول خالل ومن

:احلوافز لقائمة املكونة العناصر

املختلفة الوظائف شاغلي بني النسبية العدالة حتقيق تضمن اليت واملرتبات كاألجور.

جديـدة معرفـة أو مهـارة اكتسـاب األفـراد يستطيع لهخال من والذي التدريب إمكانيات

.حمددة أهداف حتقيق على تساعدهم

مناسبة عمل ظروف لتوفري الصحي باجلانب االهتمام.

أقـل ، و يف حالـة مامتـت بنسـبة لكـن اهتماما هلا تويل فاملطاحن الترقيات خيص فيما أما العالقـات طريـق عـن ال تـتم على أسـاس مـؤهالت الفـرد و تتم ترقية شخص ما فإا

حتفيـز بقيـة إىل يـؤدي الطريقة سوف ذه العاملني ترقية يف املطاحن إدارة الشخصية فمواصلة .العاملني على العمل جبهد اكرب

نسبة عدم التطبيق نسبة التطبيق احملفزات / % 100 األجور و املرتبات % 60 %40 الترقيات و احلوافز

%50 % 50 عالقات العاملني بالرؤساء % 70 % 30 تفويض املسؤولية

ــل ــاة العام ــام حبي االهتم الشخصية

30 % 70 %

/ % 100 إمكانيات التدريب % 60 % 40 تطوير املعارف

% 60 %40 اإلمكانيات املتاحة للمناقشات / % 100 الصحة


161

حبيـاة االهتمـام املسـؤولية ، تفـويض بالرؤساء ، العاملني كعالقات احلوافز لباقي وبالنسبة أخريا

و لكـن اهتمامها ا متوسـط مقارنـة ببـاقي احملفـزات املطاحن فان املعارف رتطوي الشخصية، العامل الكـبرية لضـرورا نظـرا ارد البشرية فإا تسعى لالهتمام ذا النوع من احملفـزات وحسب تصريح امل

.لعماهلا و باألخص كفاءاا أو هلا بالنسبة سواء نافسية باملطاحن الكربى للظهرة تسيري الكفاءات و امليزة الت: رابع املطلب ال

تشخيص الوضعية احلالية للمطاحن الكربى للظهرة :أوال فهـي هلـذا ،و املنافسـة املسـتمر بـالتطور يتميـز حميط يف بل فراغ يف تتواجد الاملطاحن إن

املكونـة العناصـر لـف مبخت وذلك وإجيابا سلبا عليها لتأثرياا نظرا التطورات هذه مع التأقلم على جمربة

:ومنها له

:االقتصادي احمليط -1

املسـئولني لـدى االهتمامـات أهـم إحـدى باستمرار يشكلللمطاحن االقتصادي احمليط نإ

ومنـو لنجـاح كـبري وبشـكل احملـددة هي بالديناميكية املتميزة االقتصادية املتغريات وأن خاصة

أسـواق يف حتـدث الـيت دائـم وبشكل التطورات معرفة للمسريين بالنسبة املهم فمن لذا ،املطاحن

املهـم فمـن هلـذا التمـوين ، ألغـراض اخلارجي التمويل إىل تلجأ ما غالبا ملطاحنفا املال، رأس

فاملطـاحن العمـل سـوق وضـعية معرفـة املسري يهم كما تطوراا، ومتابعة الفائدة أسعار معرفة

املسـري حماولـة إىل باإلضـافة التقنيـة ااالت يف ةخاص وختصصا تأهيال أكثر عاملة يد إىل حتتاج

اخلاصـة التطـورات الكتشـاف ...السميد ، الفرينة ، على والطلب العرض اجتاهات على التعرف

.التوزيع قنوات وكذلك للمنافسني املستمرة باملراقبة املنافسني وأسعار الزبائن بطلبات

:واالجتماعي الثقايف احمليط -2

ملطـاحن ا علـى لـذا ، اخل...العمـال حاجات ، اإلشهار ، اإلنتاج على كبري تأثري له ثقايفال العامل

األقسـام مجيـع مهندسـي فـان املعلومات املتحصل عليهـا وحسب تتخذه ، قرار أي يف ا االهتمام

مـا وهـذا اخلـارج مـن عليها املتحصل اآلالت أحدث استخدام طريق عن اإلنتاج حتسني على يعملون

.كفئة عاملة يد جلب يتطلب

:التكنولوجي احمليط -3

املعـريف، بـالتطور أخـرى جهـة ومن اآليل بالتطور جهة من يرتبط التكنولوجي التطور إن

نتـائج مـن االسـتفادة وحماولـة اجلـانبني هلـذين املسـتمرة على املطاحن الرقابة يفرض مما

يف احلديثـة التكنولوجيـة لاسـتعما هـو مستوى املطـاحن على مالحظته ميكن ومما تطورمها،


162

مسـتمر وتـدريب تكـوين خـالل مـن املعرفـة جبانب اهتمامها إىل إضافة ، اإلنتاج عملية

ميزانيتـها مـن معـني مبلـغ بتخصـيص وذلك احلديثة، اآلالت على املشرفني خاصة لألفراد

جاإلنتـا لزيـادة ألفرادهـا ضـروري ما هـو كل بتوفري ويسمح جيد املايل وضعها أن باعتبار .أفضل بدرجة وحتسينه

: السياسي احمليط -4

ال ذلـك أن إال احلـر االقتصـاد نظام تبين إىل األخرية العشرية يف البلدان غالبية ميل رغم هامـة مكانـة باسـتمرار حيتل األخري فهذا السياسي اجلانب آثار عن بعيدة املؤسسات أن يعين

ـتم األنشـطة خمتلـف ممارسـة يف النطـالق ا قبل املطاحن أن إىل ونشري اتمعات، حياة يف

الـيت املنافسـة املؤسسـات وخمتلـف ,الدولـة تقرها اليت واإلجراءات القوانني خمتلف مبعرفة

إضـافة تصـيبها، أن ميكـن الـيت اآلثار ملختلف نظرا معها التعامل تقر أو ,إقليمها يف تتواجد

االسـتقرار ومـدى التنمويـة، األهـداف ، العمـل قـوانني الرسوم، الضريبية، السياسة إىل

يف وذلـك عامـة، بصـفة احلكومية التشريعات وخمتلف الوزارية التعديالت واألمين، السياسي يف وطموحهـا ثابتـة احلاليـة وضـعيتها وأن خاصـة احمللي السوق يف مكانتها لزيادة سعيها

.كذلك الدويل املستوى على املنافسة

:ن الكربى للظهرة عية التنافسية للمطاحضالو: ثانيا السـوق، وبانفتـاح احلـر، االقتصـاد إىل املوجـه االقتصاد من اجلزائري االقتصاد انتقال بعد

عـاين ت املؤسسـات هـذه كبـاقي املطاحن الكربى للظهرة و ، املنافسة تواجه املؤسسات كل أصبحت

اإلمكانيـات اسـة ودرللمطـاحن التنافسـي الوضـع بدراسـة سنقوم وكمحاولة املنافسة، هذه من

املطـاحن مركـز ودراسـة على املستوى احمللي و الوطين املنافسني معرفة خالل من وهذا ،اهل التنافسية

.اجلزائرية السوق يف

مؤسسـات جمموعـة اجلزائريـة، لصناعة الغدائية ا بالسوق يتواجد :املطاحن مبنافسي التعريف -1

إمكانيـات ذات جلـها يف ائريـة اجلز املؤسسـات العامـة أن إال ،العامةو اخلاصة منها

مقارنتـها ميكـن وال معينـة، منتجـات وتسـويق إنتـاج على عملها ويرتكز حمدودة، توضـيح وميكـن ،املؤسسـات اخلاصـة مـن تأيت احلقيقية واملنافسة ،"سفينة "مبنتجات

:كاآليتاملطاحن الكربى للظهرة منافسي أهم


163

حن على املستوى احمللي و الوطينيوضح أهم املنافسني للمطا) : 4- 4(اجلدول رقم

من :املصدر الطالبة إعداد

املطاحن من مستقاة معلومات علىا بناءتعد املطاحن الكربى للظهرة مبستغامن قطب ذو أمهيـة كـبرية يف القطـاع الصـناعي للمؤسسـات

الغذائية ، و باشتداد حدة املنافسة يف هذا اال فتشهد املطاحن الكـربى للظهـرة منافسـة حـادة مـن و "شـور خالـد "مطـاحن :و من أهم املنافسني نـذكر قبل جمموعة من املنافسني احملليني و اإلقليميني ،

بسـيدي " عـزوز " بغليـزان ، مطـاحن " بن عبـد اهللا "مبستغامن ، مطاحن " سيدي بن ذهيبة "مطاحنففي وسط هـذا الكـم مـن املنافسـني .بقاملة "بن عمر بن عمر"، مطاحن " سيم "بلعباس ، مطاحن

هذا باالعتماد على أهم مـورد مـن ماردهـا الداخليـة و هـم تتبوأ املطاحن إىل احتالل مكانة هامة و . مواردها البشرية و باألخص كفاءاا تسيريهم بطريقة فعالة

الكفاءات و التميز يف األداء :ثالثا التميـز عـن البحـث بقيمـة املطـاحن وإدارة عمال متتع مدى معرفة هو احملور هذا من اهلدف

لألداء املستمر والتحسني اإلتقان قيمة شيوع مدى إيل إضافة ، إليه الوصول وطريق ؟ واملتفوقني املتميزين األشخاص مسؤولوا املطاحن يعترب ماذا -1

مصـدر واملتفـوقني و ذوو األداء اجليـد املتميـزين يؤكد مسؤولوا املطاحن بأم يروا يف األفراد

جيـب حقيقـي مـال رأس ميثلـون ،و بـأم ةللمؤسس النجاح وحتقيق للتميز واإلبداع و التجديد

علـيهم كمـا ال ميكـن اعتبـار خطـرا و ال يشـكلون مناصبهم يهددون ، كما أم ال به االهتمامالن املطاحن حباجة إىل هـذا النـوع مـن العمـال و هـي استبداهلم ميكن عمال جمرد هؤالء األفراد

ـ كمـا أـم .م فرصـة و لـيس ديـد تسعى دائما المتالك عمال ذووا كفاءة و هم يشكلون هل .العاديني العمال عن ختتلف خاصة معاملة و بتحفيزات حيظوا

؟ كفاءاا البشرية قبل من جيدة نتائج حتقيق على املؤسسة تعمل هل -2

الوالية اسم املنافس مستغامن " شور خالد"مطاحن

مستغامن "سيدي بن ذهيبة "مطاحن غليزان "بن عبد اهللا " مطاحن

سيدي بلعباس "عزوز " مطاحن البليدة "سيم " مطاحن

قاملة "عمر بن عمر" مطاحن


164

وتعتمـد كفاءاـا قبـل مـن جيدة نتائج حتقيق على تعمل املؤسسة أكد مسؤولوا املطاحن بأن

.مصدر بقائها بأن كفاءاا هم هام كما ترىامل يف تنفيذ عليهم

عـن طريـق الوقـت بدراسـة اإلنتاجية تدين لدراسة املطاحن تعمل هل :السؤال خيص فيما أما -3

األفراد ؟ إنتاجية حتسني لغرض معني عمل الجناز قياسي وقت وضع

ويف امهـا إلمت معـني بوقـت مـرتبط املطاحن مستوى على عمل أي أن فاإلجابة كانت هي

املطـاحن وبإمكـان , األسـباب دراسـة يـتم احملققة اإلنتاجية نسبة يف احنراف كان هناك ما حالة

حتسـني خاللـه مـن ميكـن قياسـي وقـت وضع طريق عن الوقت بدراسة اخلسارة ولغرض تدارك .األفراد إنتاجية

اجلودة حتقيق الكفاءات و: رابعا كـدليل للجـودة اسـتراتيجية تـبين إىل املطاحن الكربى للظهـرة سعي إىل املنافسة حتوالت دتأ

الشاملة باجلودة اإلدارة متطلبات مع املتطابق التسيريي نظامها فعالية على

الصـناعة قطـاع يف الشـاملة اجلـودة بإدارة ختتص اليت املواصفات سلسلة عن ISO : 9000 تعرب

أهـم و ، منـها كـل مشوليـة درجة حسب ختتلف واصفاتم جمموعة على تنقسم اليت و اخلدمات و

: املواصفات تلك

ISO :9001 و باإلنتـاج تقـوم الـيت املؤسسـات علـى بقاتط اليتو تعد أكثر املواصفات مشولية .التصميم و التركيب و اخلدمة

نظـام متكامـل مؤشر يـدل علـى أن املؤسسـة ) ISO (على شهادة " متيجي"ان حصول جممع عـن طريـق التحسـني املسـتمر ، و أـا ذات ) الداخليني و اخلارجيني( للجودة أساسه إرضاء العمالء .ميزة تنافسية يف األسواق احمللية

املؤسسـة أن هـي حقيقـة علـى يعتمـد "وااليز"إن ارتباط امليزة التنافسية باحلصول على شهادة خاضـعة فيهـا اجلـودة نظـم أن و ، الشـاملة اجلـودة رةإدا جمال يف رائدة تعد الشهادة على املتحصلة . دورية بصفة املتاحة اجلهة طرف من للتفتيش عرضة و ، مستمرة بصفة التطوير و للتحسني

تسـتمر مل مـا التسـيريية منظومتـها كفاءة على و الشهادة على احملافظة للمؤسسة ميكن ال كما علـى احلصـول علـى املترتبـة الثابتـة األساسية امليزة ميثل ستمرامل التطوير فإن بالتايل و ، تطويرها يف

. التوافق شهادة


165

باملطاحن اجلودة و النوعية : طـول كثريا برضا الزبائن و لـذلك يـتم فحـص النوعيـة علـى إن املطاحن الكربى للظهرة تعىن

ـ كاملـة ال حىت تسليم املنتوجـات ، مراحل اإلنتاج، منذ استالم املواد األولية انظـرا ألمهيـة منتوجا ،ـ املطاحن الكربى للظهرة نتتب ـ هاسياسة صارمة فيما خيص اجلودة ممـا جعل ـ مت الرائـدة يف هاتن مكانت

و تتمثـل هـذه السياسـة يف سلسـلة املراقبـة اخلاضـعة . يف اجلزائـر حتويل احلبوب و مشتقاا ميدان باإلضـافة اىل التطـوير املسـتمر ملهـارات الطـاقم للمعايري املعمول ا من أجل فحص مطابقة املـواد،

.التقين مبقتضى التكنولوجيا احلديثة

باملطاحن اجلودة سياسة : ذلـك ويـتم بالسـوق والتميـز األداء حتسني حنو املطاحن إلدارة وسيلة احلالية اجلودة سياسة تعترب

: خالل من

يةالعصر اإلدارة طريق عن منتجات غذائية وابتكار تصميم.

املخرب ويف املصنع يف عملية قواعد استعمال .

ـ املطاحن فإن فعال جودة نظام إىل الوصول وألجل تركـز إسـتراتيجية خطـة بوضـع تقام

أجـل مـن للمؤسسـة ضـرورية وهـي املسـتمر، التحسني وكذلك املقدمة، املنتجات ضمان على

تتمثـل املطـاحن إسـتراتيجية منـها تتـألف اليت الرئيسية احملاور فإن الصدد، هذا يف .ورحبيتها منوها

: يف

،املستمر والتحسني االمثلية الفعالية.

اجلديدة التكنولوجيات إدخال.

الكفاءات تقدير.

والزبائن األفراد رغبات وإشباع إرضاء.

:عليهم جيب إذ األهداف هذه حول االلتفاف املطاحن عمال على جيب ولذلك

م،وبرغب بزبائنهم التامة املعرفةـا، املتعلقـة وااللتزامات املنتجات تصميم ا علـى والتعـرف . املسارات هذه

للزبائن املقدمة للمنتجات الالزمة بالتحسينات القيام.

للزبائن والدائم التام واإلرضاء اجلودة خطة استيعاب.

: يلي فيما اجلودة إدارة نظام لتطوير العامة اخلطة متثلت وقد


166

اخل؛ و هـذا مـا قامـت بـه ...التسـويق، اإلدارة، اجلـودة، جمال يف جامعية إطارات تكوينو ذلـك بتوقيـع اتفاقيـة مـع اجلامعـة ـدف تكـوين ) 2010(جمموعة متيجي هذا العام

.إطارات و كفاءات شابة يف خمتلف التخصصات و السعي إىل خلق ختصصات جديدة

هلم اجتماعية خدمات وتقدمي العمال حتفيز. للمعـايري وفقـا تسـعى لتقـدمي منتجـات الشـهادات هذه على املطاحن حصول إىل باإلضافة

مـؤهلني، الغذائيـة الصـناعة بقطـاع العمال يكون أن وجيب . الدولية الرقابية و القانونية و الصحية

طريـق عـن تلـوث أي مـن املنتجات مايةحل وهذا .الكفاءة و اخلربة و التدريب من مستوى وعلى:

الصحية العناية و النظافة من عال مستوى مراعاة.

املئزر وكذا الضرورية الوجه أغطية و الرأس غطاء لبس مراعاة.

بالتوثيق اخلاصة التعليمات إتباع.


167

:خالصة

علـى وحـىت احمللـي املسـتوى على سواء املطاحن الكربى للظهرة حتتلها اليت املكانة إىل بالنظر يتطلـب ذلـك فـإن املنافسـة، واشـتداد العوملة تفرضها اليت التحديات إىل وبالنظر ،طين الو املستوى

ـ أل لكفاءاـا بالنسـبة وبـاألخص أنشطتها لكل سليم استراتيجي منهج تبين من املؤسسة ويستدعي ا واسـتخدامها عليهـا احملافظـة علـى دائـم بشـكل تعمل وأن ، املؤسسة جناح يف احلاكم العنصر تعترب

صـميم يف و الكفـاءات البشـرية املوارد قضايا وجعل .وفعالية بكفاءة أهدافها لبلوغ األمثل االستخدام تنميـة مـع للعـاملني واملهـين الفـردي التطـوير ملشاريع جديد دفع وإعطاء املؤسسة إدارة اهتمامات .الفعالة ومكافأة للكفاءات االعتبار وإعادة املؤهالت

مـن بـات فإنـه تواجههـا الـيت والتحـديات الرهانـات إىل وبالنظر هرة املطاحن الكربى للظ إن ـ الالزمة األمهية كفاءاا لتسيري تويل أن والضروري الواجب تنشـيطها بنائهـا و وظيفـة جتعـل وأن اهل

:باملؤسسة و من خالل الدراسة امليدانية توصلنا إىل النتائج التالية إستراتيجية مكانة حتتلو تفعيلها املطاحن الكربى للظهرة تقوم بتخطيط احتياجاا من الكفاءات وفـق أسـس علميـة ممـا أن -

.يسمح هلا بتوفريها بالكميات و النوعية املطلوبة

تقوم املطاحن بعملية تقييم األداء لكفاءاا بصفة دورية و مستمرة ، ممـا ميكنـها مـن معرفـة - .ات كل عامل من التدريب و التكوين نواحي القصور و الضعف ، و بالتايل حتديد احتياج

تقوم عملية االختيار و التعيني باملطاحن على أسـاس اخلـربة و الكفـاءة و ال جمـال للعالقـات - .الشخصية

يف اإلبـداع أو للـتفكري منـاخ و جمـال توفر املؤسسة أن جند إليها املتوصل النتائج خالل من - ومـؤهالت قـدرات يزيـد أن شـأنه مـن ممـا العمل طريق يف حتسني أو جديدة عمل طرق

ـ يتمتـع الـيت والقـدرات واملهـارات اخلربات مما جيعل املطاحن تستفيد من هذه العاملني ا .متميز أداء حتقيق يف كفاءاا

اإلمهـال ظـاهرة شـيوع إىل يـؤدي قـد ممـا مؤسسـتهم تسيري يف العاملني مشاركة عدم - القـرارات تنفيـذ وعـدم املسـطرة األهداف قحتقي يف الفشل مسؤولية حتمل وعدم والالمباالة

. أمثل بشكل املتخذة

: املؤسسة تسيري يف املشاركة من نوعني وجود -

. املؤسسة إدارة جملس يف النقابة إشراك أي النقايب التمثيل طريق عن - . ) العمال ممثل ( املشاركة جلنة طريق عن -


168

خـالل مـن اإلنتاجيـة العمليـة يف مجمهـوده على مكافأة للعمال ماديا حافزا تقدم املطاحن - .العمال على السنوية أرباحها من جزء توزيع

. أرباح حتقيق حالة يف ويكون سنة كل يتم ال العاملني على األرباح توزيع -

يف العامـل بثقـة الشـعور أوجـد مما كفاءاا قبل من جيدة نتائج حتقيق على املؤسسة اعتماد - بـذل مـن الثقـة هذه مستوى يف يكون بأن االستعداد لديه دأوج مما الثقة هلذه أهل وأنه نفسه

.واجتهاد

يف العامـل بثقـة الشـعور أوجـد مما كفاءاا قبل من جيدة نتائج حتقيق على املؤسسة اعتماد - بـذل مـن الثقـة هذه مستوى يف يكون بأن االستعداد لديه أوجد مما الثقة هلذه أهل وأنه نفسه

واجتهادإحـداث الفـارق يف املؤسسـة و إكسـاب ن الكربى للظهرة تعمل على باملطاح لكفاءاتا نإ -

هذه األخرية ميزة تنافسية مسـتدامة و ذلـك بتحقيـق أداء متميـز و اسـتجابة حلاجـات و رغبات العمالء املتغرية و السريعة و هذا بتقـدمي منتـوج ذو جـودة و نوعيـة ممتـازة مقارنـة

و لـذا مـن ل موقع تنافسـي مهـم بـني املنافسـني باملنافسني و هذا ما يدفع باملؤسسة الحتالالضروري أن تسعى املؤسسة لتسيري كفاءاـا تسـيريا فعـاال و االسـتفادة مـن مهاراـا و

. تفجري ما لديها من طاقات كامنة و حماولة احملافظة عليها


169


170

تسيير الكفاءات و الميزة التنافسية : الفصل الثالث

170

اخلامتة

هـذا و ،تسـيري املـوارد البشـرية مواضـيع ألحد مبعاجلتنا املذكرة هذه خالل من قمنا لقد

أربعـة خـالل مـن حاولنـا . تسيري الكفاءات يف حتقيق امليـزة التنافسـية أمهية و دور عن بالبحثثـالث فصـول بواسـطة ـا املرتبطـة التساؤالت جمموعة و املطروحة اإلشكالية عن اإلجابة فصول األخـري ههـذ ، باملطاحن الكـربى للظهـرة كانت اليت امليدانية بالدراسة خاصع راب وفصل ،نظرية

اجلانـب يف جـاء مـا إسـقاط مبحاولتنا آلخر وقت من املنافسة درجة به تشتد قطاع إىل نتميت يتال

الدور الذي حيققه تسـيري املـوارد مـن خـالل الكفـاءات يف حتقيـق امليـزة إىل التعرف و ، النظري مجيـع علـى التعـرف خـالل مـن إال ممكنـا يكن مل املوضوع هلذا التطرق و مؤسسة التنافسية لل

مـن مكننـا الـذي األمـر ، بتسيري الكفاءات و امليزة التنافسـية املرتبطة األبعاد و األساسية املفاهيم

: التالية بالنتائج اخلروج و هذا، موضوعنا يف التعمق

نتائج البحث : أوال ة الناجحة هـي مـن حتقـق أهـدافها ؤسسالشديد الذي ال يتسع إال للعمالقة، و امل يف ظل التنافس -1

بأعلى مستوى ممكن قياسا باملنافسني و احملافظة على هـذا املسـتوى ألطـول وقـت ممكـن باختيارهـا واليت تتماشى وما تتطلبـه السـاحة التنافسـية مـن دينامكيـة املبـادأة ألفضل البدائل لتحسني أدائها ،

، االبتكار واإلبداع والتطوير لتعزيز موقعها يف السوق بتحقيق امليزة التنافسـية عـن طريـق خلـق والسبقالقيمة للعميل وإرضائه والتميز يف تقدمي هذا اإلرضاء ومـع التضـارب التنافسـي الشـديد تقـدمي ميـزة

ـ تنافسية واحدة واحلفاظ عليها غري نافع بل البحث عـن اسـتمرارها الـذي يقـود امل ىل مكـان ة إؤسس : الريادة و التفوق الدائم حيث أن امليزة التنافسية

مبدأ اإلختالف: شعارها .

تكتسب و ال تورث: خصائصها.

املدى الطويل و الوصول إىل الفرص املستقبلية: مسعاها.

مرتبطة بالسبق و املبادرة إىل التفوق و االستمرارية: لفعاليةا.

لضبابية ليصعب تقليدهاهلا صفة الغموض أي نوع من ا: الصفة.

ة مرتبط باألصول املعنوية، واملتمثلة يف األصول الفكريةؤسسمن داخل امل: مصدرها .

ومن هذه النتيجة ميكن استنتاج أن امليـزة التنافسـية متطلـب ضـروري للمواجهـة و البقـاء يف تميـز مـن خـالل موارهـا و و تعترب هدفا استراتيجيا تسعى املؤسسة لتحقيقه مـن خـالل ال املنافسة . وهذا ما يؤكد الفرضية األوىلكفاءاا


171

الكفاءات ، هي جممل ما ميتلكه الطاقم الفكـري يف املؤسسـة مـن املعـارف واملهـارات القابلـة -2احلاملـة لثقافـة اجلـودة الشـاملة احملققـة لرضـا العميـل، للتطور والتغري، والساعية للتعليم املستمر،

تكـون ذات التـأثري اإلجيـايب والـيت , واالبتكار، والطموحة للتفوق وليس النجاح فقط املشجعة لإلبداعللمؤسسة، يدفع ا إىل العمل على بناء قدرات تنافسـية متميـزة يف أعماهلـا، غـري قابلـة للتقليـد أو

وهـذا مـا التقادم، وذلك ألا تنشئ وتقدم القيمة اليت يبحث عنها العميـل، حاليـا وحـىت مسـتقبليا . يؤكد الفرضية الثانية

التسيري الفعال و اجليد هلذا املخزون و قدرة املؤسسة على انتقاء أفضـل الـنظم التسـيريية احلديثـة _ 3و املرنة كتسيري الكفاءات ، و اليت من خالهلا ميكن للمؤسسة تثمني مـا متلـك مـوارد و كفـاءات ذات

كنها مـن مواجهـة املنافسـة الشرسـة و مواجهـة قدرات و معرفة مهارات و اكتساب ميزة تنافسية متاالقتصاد العاملي املبين على اجلودة الكفـاءات ، فالقيمـة احلقيقيـة للمؤسسـة تكمـن يف كفاءاـا و القدرة على حتويلها إىل تطبيقات حتقق األداء العايل ، و منـه فـان تسـيري الكفـاءات يسـهم يف خلـق

.القيمة و األداء التنافسي للمؤسسة فتسيري الكفاءات يعد نظاما يلتزم بتوفري بيئـة عمـل تعمـل علـى التحسـني و التطـوير املسـتمر

ملهارات و قدرات املوارد البشرية و تنميتها و توظيفها بطريقـة فعالـة و هلـذا فـال جيـب أن يقتصـر الـداخلي ممـثال تركيز املؤسسة على مواردها املادية و العميل اخلارجي بل جيب التركيـز علـى العميـل

يف كفاءاا من خالل حتفيزها ماديا و معنويا و و معاملتـها و مكافئتـها بأسـاليب خمتلفـة وهـذا مـا فهذه األخرية هي اليت تستطيع بإرضـاء العميـل اخلـارجي مـن خـالل . يلخص يف بيئة عمل مشجعة

خـدمات ذات جـودة عاليـة تلبية رغباته و االستجابة ألذواقه و احتياجاته ذلك بتقدمي منتوجـات أو و يف األخري إدراك املؤسسة بان بقاءها و استمراريتها تعتمـد علـى االهتمـام بكفاءاـا و . و متميزة

.هذا ما يؤذد صحة الفرضية الثالثة

من خالل ما سبق فإنه ميكن استخالص نتيجة عامة ، تؤكد علـى أن العنصـر البشـري هـو أهـم سة عن غريها ، ألنه األصل الوحيد املالك والقـادر علـى امـتالك املعـارف الـيت مصدر الختالف املؤس

متثل الثروة احلقيقية املنشئة للقيمة واحملققة للميزة التنافسية، فإنشاء املؤسسـة يف حـد ذاتـه، هـو فكـرة : بشرية، مصدرها العقل البشري، حيث ميكنه أن حيقق

،وباإلسـتراتيجية احملققـة لألهـداف، واملرونـة كميـزة التميز بالثقافة باعتبارها املنطلق .للتكيف مع متطلبات التغري يف البيئة

التميز باجلودة الشاملة من خالل التطوير والتحسني املستمر.

جديــد، وغــزو التميــز باإلبــداع كونــه يضــفي االســتمرارية،بتقدمي اجلديــد والتا فيمـا خيـص األربـاح املاليـة ات ميكنها أن حتقق أهدافهؤسساألسواق،حيث أن كل امل


172

ة اليت تعمل وفق تفعيـل كفاءاـا املتمثلـة يف الرأمسـال ؤسسواإلدارية،احملاسبية ،لكن املوهـو قمـة التميـز، الفكري ميكنها حتقيق ما يعرف بـالربح اإلبتكـاري واإلبـداعي،

. ات اليت تغيب فيها املهارات اإلبداعيةؤسسلكونه غري متاح للمفإننـا اكتشـفنا أن هـذه " متيجـي "خالل الدراسة اليت قمنا ا داخـل مؤسسـة مطـاحن فمن

املؤسسة أصبحت تويل أمهية لكفاءاا و بطريقة تسيريها ،و خصوصا بعد حيازـا علـى شـهادة ايـزو ، و كذا بسبب إدراك مسؤوهلا إىل أمهية العنصر البشري و العائـد الـذي ميكـن أن حيققـه 2006عام

بطريقة فعالة ، فهي تسعى إىل تـوفري بيئـة العمـل املالئمـة و املناسـبة لكفاءاـا و كـذلك إذا سري .إدراكها ألمهية الكفاءات و قدراا و مهاراا يف حتقيق ميزة تنافسية ملؤسستهم

و االقتراحات التوصيات : ثانيا مثلة يف األصول الفكرية وتعمل على أن تدرك املؤسسة أمهية و فعالية قدراا و طاقاا البشرية املت -

. سية اليت حتققهابنائها و تفعيلها و محايتها من التقليد لتضمن الريادة و التفوق عن طريق املزايا التناف

اإلهتمام بالكفاءات ال يقتصر يف اعتبارها كمورد وكفى ،بل جيب اإلهتمام ا كوا ثالثية األبعاد فهي -مراعاا خاصة و أن العقل املفكر و املبدع حباجة إىل التدعيم واالهتمام مادة جيب احلفاظ عليها و .والتشجيع و التغذية فكرية

املقدرات العالية لإلبتكارات واإلبداعات ال ميكن استخدامها إستخداما أمثل إذا عملت يف بيئة مقيدة -توفري اجلو املناسب للتصريح بالطاقات باإلعتمادية و البريوقراطية عملية اختاذ القرارات و إمنا ال بد من

.اإلبداعية الكامنة

. املعلومات تدفق حتسني و يف أساسية وسيلة باعتباره الرمسي غري االتصال تشجيع -

تشجيع مع االجتاهات، كل يف املعلومات بتبادل يسمح شبكيا يكون أن جيب االتصاالت نظام إرساء -

.املتميز األداء لتحقيق اإلبداع على املشجعة تعبرييةال الوسائل باستعمال اآلراء عن التعبري

االختالف هذا من االستفادة و واملعارضة املختلفة النظر وجهات عن بالتعبري والسماح االختالف حتمل -

.جديدة أفكار و آراء على احلصول يف التنظيمي الصراع و

.جديدة عمل طرق إجياد يف التفكري و لإلبداع مالئم ملناخ املؤسسة توفري -

إبراز، يف متمثلة احلاجات من جمموعة تلبية إىل تؤدي قد املؤسسة تسيري يف للمشاركة فرصة إتاحة - . منها تستفيد أن للمؤسسة ميكن واليت األفراد ا يتمتع اليت واإلمكانيات والقدرات املواهب

التميز حنو السعي ثقافة ودوج و عليها احلث و تشجيعها و االبتكارات و اإلبداعات االعتبار يف األخذ -

. املسئولني لدى


173

األفـراد واالبتعـاد لـدى املتراكمـة واخلربات والفكرية اإلبداعية والقدرات باملهارات االعتراف -

فـرص وتـوفري أفكـاره عـن باإلفصـاح لـه والسماح ) التايلورية النظرة (آلة العامل اعتبار عن . له اإلبداع

هو للنجاح الطريق أن ذلك اإلبداع و املبادرة وروح الفشل تشجيع و طأاخل و احملاولة حلرية جمال توفري -

.الفشل

الدراسة آفاق :ثالثابعد االنتهاء من معاجلة إشكالية حبثنا املركزة على التعـرف علـى الـدور الـذي ميكـن أن يتركـه

ركـز عليـه حبثنـا تسيري الكفاءات على امليزة التنافسة ، و من خالل مسـار التحليـل النظـري الـذي ظهرت لنا العديد من اجلوانب و اإلشـكاالت اجلـديرة مبواصـلة البحـث فيهـا ألمهيتـها النظريـة و

: التطبيقية حنو تسيري استراتيجي للمعرفة يف املؤسسة املتعلمة.

رأس املال الفكري و امليزة التنافسية.

التوجهات احلديثة يف إدارة األعمال .

هذا اجتهاد بشري ، و جهد إنساني يالزمه النقص ، و : هذا البحث نقول أخيرا و في نهاية

يحتاج إلى التصويب ، فان أصبت فمن اهللا و حده ، و إن اخطات فمن نفسي ، و حسبي أنني .اجتهدت

قائمة المراجع

175

باللغة العربية : أوال :الكتب

.1990,القاهرة , الدار اجلامعية,يات املوارد الطبيعية والبشرية اقتصاد,أمحد رمضان مندور -1

.1995دار املعارف للنشر، مصر، ,"إدارة املوارد البشرية ", امحد ماهر -2

الكتاب، دار ،"والعشرون احلادي القرن منظور البشرية املوارد إدارة "،مصطفى سيد أمحد -3

.2000القاهرة،

2000، رؤية معاصرة ، جامعة بنها، اإلسكندرية ، ك التنظيميإدارة السلوأمحد سيد مصطفى، -4

، دار الفاروق للنشر 1، ط" كيف تطور فريق العمل ؟"باتريك فورسيث، ترمجة خالد العامر، -5 .2001التوزيع، القاهرة،

وزيع ايتراك للطباعة و النشر و الت ,"تنمية مهارات ختطيط املوارد البشرية ", بسيوين حممد الرباد عي -6 . 2005,الطبعة األوىل ,

، 1، دار الراية للنشر و التوزيع ، األردن ، ط اإلدارة احلديثة للموارد البشريةبشار يزيد الوليد ، -72008 .

مفاهيم و مناذج : اإلدارة اإلستراتيجية " ثابت عبد الرمحان إدريس ، مجال الدين حممد املرسي ، -8 . 2003درية ، ، الدار اجلامعية ، اإلسكن "تطبيقية

، مؤسسة الثقافة اجلامعية "تطوير الكفاءات و تنمية املوارد البشرية"ثابيت احلبيب و بن عبو اجلياليل، -9 . 2009، اإلسكندرية، الطبعة األوىل ،

للنشر، املريخ دار املتعال، عبد أمحد سيد حممد ترمجة البشرية ، املوارد إدارة ،ديسلر جاري -10

. 2003 الرياض،

مدخل لتحقيق ميزة : اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية "،ال الدين حممد املرسي مج -11 .2003، اإلسكندرية ، "تنافسية ملنظمة القرن احلادي و العشرين

.1998حسن حرمي، السلوك التنظيمي، سلوك األفراد يف املنظمات، دار زهران، عمان، -12

دار النهضة العربية ,"من منظور استراتيجي إدارة املوارد البشرية ",حسن إبراهيم بلوط -13 . 2005, األوىل ,لبنان

إثراء للنشر و ،"استراتيجيات اإلدارة املعرفية يف منظمات األعمال"،حسني عجالن حسن -14 . 2008األردن، الطبعة األوىل ، –التوزيع، عمان

.2004اجلزائر ،ديوان املطبوعات اجلامعية ، ، "إدارة املوارد البشرية"محداوي وسيلة ، -15


176

نعمان، حامد دار ،"استراتيجي مدخل :البشرية املوارد إدارة "،اهلييت مطر الرحم عبد خالد -16

.2000 عمان،

.1999، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية، "السلوك يف املنظمات "راوية حسن، -17

اجلامعية،اإلسكندرية، راوية حسن، مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية، الدار -182001 ،2002.

دار وائل للنشر، األردن ،"إدارة األفراد : إدارة املوارد البشرية "سعاد نائف برنو طي ، -19 . 2007،الطبعة الثالثة ،

، دار كنوز املعرفة للنشر "إدارة اإلبداع و االبتكار"، سليم بطرس جلدة و زيد منري عبوي -20 2006األردن ، -التوزيع ، عمان

دار ادالوي للنشر ,"إدارة املوارد البشرية و تأثريات العوملة عليها ",سنان املوسوي -21 .2006, الطبعة األوىل ,التوزيع

دار وائل للنشر و التوزيع , "أدارة املوارد البشرية مدخل استراتيجي", سهلية حممد عباس -22 . 2006, الطبعة الثانية,األردن -عمان,

مطبعة ،"موضوعات و حبوث متقدمة: إدارة املوارد البشرية "الرب، سيد حممد جاد -23 . 2005-2004العشري، السويس، مصر،

، مكتبة جزيرة الورد، الطبعة األوىل ،"تنمية املهارات الفكرية واإلبداعية"سيد عليوة، -24 . املنصورة، بدون سنة نشر

ترمجة حممد سيد امحد ،"ل اإلدارة اإلستراتيجية مدخل متكام"،شارلزهل و جارديث جونز -25 . 2008عبد املتعال، إمساعيل علي بسيوين ،دار املريخ للنشر، اململكة العربية السعودية ،

. 2000، احلامد، اإلسكندرية، الطبعة األوىل ، "السلوك التنظيمي"شوقي ناجي جواد، -26

لدار اجلامعية ا, "إدارة املوارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر" ,صالح الدين عبد الباقي -27,2005 .

دار الصفاء للنشر و التوزيع ،األردن ، ،"من املنتج إىل املستهلك : التسويق " ،طارق احلاج -28 . 1997الطبعة الثانية ،

،دار الفكر العريب ،القاهرة ،الطبعة "اإلدارة و التخطيط االستراتيجي"عايدة سيد خطاب ، -29 .1985االوىل ،

للطباعة، احلريري شركة دار البشرية، للموارد إلستراتيجيةا اإلدارة ،خطاب سيد عايدة -30


177

.2003 القاهرة،

. 1991 بريوت، اجلامعية، الدار ،"األفراد وإدارة التنظيمي السلوك "حنفي، الغفار عبد -31

، مركز اخلربات املهنية الطبعة األوىل ،"إستراتيجيات االستثمار البشري"عبد الرمحن توفيق، -32 . 1996اهرة ،لإلدارة مبيك، الق

اإلدارة اإلستراتيجية ملواجهة حتديات القرن احلادي و "،عبد احلميد عبد الفتاح املغريب -33 . 1999، جمموعة النيل العربية ، القاهرة ،الطبعة األوىل ، "العشرين

، مكتبة و مطبعة االشعاع الفنية " وجهة نظر معاصرة: التسويق "عبد السالم أبو قحف ، -34 .،بريوت

دار غريب للنشر و الطباعة، القاهرة ،"إدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية "لمي ، علي الس -35،2001 .

. 2002،دار غريب ، القاهرة ، "إدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية "علي السلمي ، -36

دار غريب، القاهرة ، ، إدارة التميز، مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر املعرفة،علي السلمي -372002.

.1975 القاهرة، غريب، مكتبة اإلنتاجية، والكفاءة األفراد إدارة السلمي، ليع -38

قياس القيمة االقتصادية ألداء : عائد االستثمار يف رأس املال البشري ", عالء الدين يوسف -39الطبعة االوىل ,ايتراك للنشر و التوزيع , ) م,م,ش(احتاد اخلرباء و االستشاريون الدوليون , "العاملني

،2004 .

دار وائل للنشر و , "بعد استراتيجي"إدارة املوارد البشرية املعاصرة ", عمر وصفي عقليي -40 . 2005, الطبعة األوىل , التوزيع ، األردن

, مؤسسة شهاب اجلامعة, فريد النجار، تكنولوجيا السلوكيات اإلقتصادية والتنظيمية -41 .39اإلسكندرية، بدون سنة نشر، ص

عمان، للنشر، وائل دار ،"واملنافسة العوملة :اإلستراتيجية اإلدارة" ،الركايب نزار كاظم -42

2004 .

كمال بربر ، إدارة املوارد البشرية و كفاءة األداء التنظيمي ،املؤسسة اجلامعية للدراسات و -43 .1997، 1النشر و التوزيع ،بريوت ،لبنان ،ط

. 1993 بريوت، معية،اجلا الدار ، "البشرية املوارد إدارة "،سلطان سعيد حممد -44

.2001، إيتراك،القاهرة ،"إدارة تغيري األفراد واألداء"حممد أمحد عبد اجلواد ، -45


178

. 2001 القاهرة، مشس، عني مكتبة ،"البشرية املوارد إدارة "،اخلطيب أمحد حممود -46

الطبعة, الرابط العاملية للنشر و التوزيع , "تنمية املوارد البشرية ", مدحت حممد أبو نصر -47 2009األوىل ،

الدار اجلامعية ، ،"املوارد البشرية مدخل حتقيق امليزة التنافسية "مصطفى حممود أبو بكر، -48 . 2008مصر ،

.1999، الدار اجلامعية ،"مدخل النظم: إدارة اإلنتاج والعمليات"مونيا حممد البكري، -49

.2005 مان،ع للنشر، وائل دار اإلستراتيجية، اإلدارة أساسيات ،السامل سعيد مؤيد -50

، مركز اإلسكندرية للكتاب "امليزة التنافسية يف جمال األعمال" ،نبيل مرسي خليل -51،1998 .

،الدار ،"تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس :اإلدارة اإلستراتيجية "،نبيل مرسي خليل -52 .2003اجلامعية اجلديدة ، اإلسكندرية ،

:االت

،مؤسسة ) النظرية و التطبيق(اجتاهات معاصرة يف إدارة املوارد البشرية عصام الدين أمني أبو علفة ، -1 . 1٬2005حورس الدولية ،مؤسسة طيبة ،القاهرة ،ط

، املنظمة العربية للتنمية مدخل التحسني و التطوير املستمر: متكني العاملني عطية حسني أفندي ، -2 .2003،)حبوث و دراسات (اإلدارية

مية الكفاءات ، جملة االقتصاد و املنامجنت ، جامعة ابو بكر بلقايد، تلمسان، كلية تسيري املعارف و تن -3 . 2004مارس 3العلوم االقتصادية و التسيري ، عدد

: امللتقيات ، امللتقى الدويل حول " تسيري الكفاءات و تطويرها باملؤسسة" ، حممد ، رابح بن الشايب براق -1

ج يف اقتصاد املعرفة و الكفاءات البشرية ،كلية احلقوق و العلوم التنمية البشرية و فرص االندما . 2004مارس 10االقتصادية جامعة ورقلة ،

العنصر البشري من منطق اليد العاملة اىل منطق الرأس املال "، بن عيسى حممد املهدي -2ملعرفة و الكفاءات ، امللتقى الدويل حول التنمية البشرية و فرص االندماج يف اقتصاد ا" االستراتيجي

. 2004.مارس10البشرية، كلية احلقوق و العلوم االقتصادية، جامعة ورقلة،


179

حتقيق يف دورها الكفاءات و و البشرية للموارد االستراتيجية األمهية"، امحد حيضيه ، باليل مساليل -3

البشرية التنمية حول يلالدو امللتقى، "املوارد على املرتكزة املقاربة منظور من :التنافسية امليزة

االقتصادية ، جامعة العلوم و احلقوق البشرية، كلية والكفاءات املعرفة إقتصاد يف وفرص اإلندماج

.2004مارس 09ورقلة ،

، املؤمتر " أمهية تسيري املعرفة باملؤسسة االقتصاديـــة" حممد قويدري ، مساليل حيضيه ، -4 . 2005أبريل 27- 25اد املعرفة والتنمية االقتصاديةالعلمي الدويل السنوي اخلامس اقتص

امللتقى الدويل ، ، "إدارة املوارد البشرية و تسيري املعارف يف خدمة الكفاءات "، صاحل مفتاح -5 .التنمية البشرية

:رسائل املاجستري و الدكتوراه

كفاءات على امليزة التنافسية اثر التسيري االستراتيجي للموارد البشرية تنمية ال" مساليل حييضه ، -1، أطروحة دكتوراه دولة يف العلوم االقتصادية " مدخل اجلودة و املعرفة: للمؤسسة االقتصادية

.،جامعة اجلزائر 2004-2003،ختصص تسيري ،

، مذكرة لنيل شهاة "تنمية الكفاءات يف املؤسسات الصغرية و املتوسطة " حيياوي سليمان، -2 .، جامعة تلمسان2008- 2007، ختصص تسيري ماجستري

باللغة االجنبية : ثانيا ouvrages:

1- Allouche .J et G.Schmidt , « Les outils de la décision stratégique :

Tome 2 , depuis 1980 » , Paris , Edition La d découverte , 1995.

2- Anne Dietrich,, « Le management des compétences » ,édition

vuibert,paris 2008 .

3- Armand Mennechet, « Le capital compétences » ,édition Afnor,2006 .

4- Bertrand Thiery et autres, « Organisation et gestion de l’entreprise »,

les éditions d’Organisation, Paris, 3ème éd,1998.

5- Barnar Martory , Daniel Grazet , « Gestion des Ressources Humaines ,

Pilotage Social Et Performances » , Dunod , Paris ,4éme Edition , 2001.

6- Barilman jean , « les meilleurs pratiques de management an cœur de la

performance » , édition orgamsation , paris 1998.

7- Cécile Dejoux, « les compétences au cœur de l’entreprise », édition

organisation , Paris, 2001.

8- Cécile Dejoux, « gestion des compétences et GPEC » ,Dunod ,paris

,2008.


180

9- CharlesHenri Bessetre Des Horts, « Gérer les ressources humaines

dans l’entreprise: concepts et outils », les Éditions d’organisation, Paris,

1990.

10- Emmanuel Métais, « stratégie et ressources de l’entreprise :

théorie et pratique » , Ed Economica , 2004.

11- Guy le Boterf , « De la compétence : essai sur un attracteur

étrange » , édition organisation, Paris, 1994.

12- Guy le boterf , « l'ingerieri des compétence », 2eme édition,

édition organisation, paris, 2000.

13- Guy le Boterf , « Construire les compétences individuelles et

collectives » , édition d’organisation, 3eme édition, paris.

14- Henri sanall , Erichir le travail humain , « l'évaluation

économique » , édition economica , paris, 1989.

15- L. LEVYLEBOYER, « la Gestion des compétences », 2éme

edition, ed. d’organisation, 1997

16- P. CASPAR et C. AFRIAT, « l’investissement intellectuel: essai

sur l’économie de l’immatériel », ed. ECONOMICA, 1988.

17- P. Zarifian, « Objectifs compétences, pour une nouvelle

logique », édition liaisons, 1999.

18- Philippe lorino, « comptes et récits de la performance », edition

d'organosation , Paris , 1995.

19- Porter michel , « l'avantage concurrentiel » , dunod , paris ,1999.

20- Rodolphe Durmand , « Guide du management stratégie, 99

concepts clés », édition Dunod,paris,2003.

REVUES :

1- P. NEUVILLE, la Qualité en question, revue française de

gestion, MARSAVRILMAI, 1996.

2- M. Mack, L’organisation apprenante comme système de

transformation de la connaissances en valeur , Revue

Française de Gestion , SeptembreOctobre 1995 .

مواقع االنترنيت :ثالثا 1- http:/www.stratégie aims.com /montreal / meschi .pdf

2- http:/www.groupe –metidji.com

3- http:/mmsec.com

باملطاحن امليدانية الدراسة يفاملستعمل البحث استبيان من منوذج: )01( رقم لحقامل

- مبستغامن - الكربى للظهرة

: ........................ اجلامعة

: ....................... القسم

: ...................الباحث اسم

البحث مشروع حول بيانات :

.....................: ....البحث عنوان -1

:.......................... البحث جمال -2

:................ حتضريها يتم اليت الشهادة -3

االستبيان حالة :

:االستبيان لتنفيذ اجلغرايف املوقع -1

مدرية املوارد البشرية * .مصلحة التكوين و التعويضات * مسؤول اجلودة و النوعية - .ل اإلنتاج مسؤو - .مديرية التجارة و التسويق -

: االستبيان أهداف -2

: رئيسية أهداف*

...................................................................................

: فرعية أهداف*

............................................................................

امليداين التطبيق مؤسسة : ثالثا

: طبيعتها -1

جتارية

إنتاجية خدمية

: حجمها -2

صغرية متوسطة

كبرية

: التغطية اإلنتاجية للمطاحن -3

اقليمي حملي

:مطاحن لل احلايل الوضع -4

ثابت متغري

:يف املطاحن العاملني عدد -5

.............................................................

:املنافسة حالة -6

ضعيفة منافسة متوسطة منافسة قوية منافسة

:املنافسة نوع -7

ةيخارج منافسة داخلية منافسة

:املطاحن وظائف -8

اإلنتاج البشرية واردامل واحملاسبة املالية

والوقاية األمن املبيعات التموين مجيعهم واالتصال اإلعالم التسويق

: البشرية املوارد وظيفة -9

عنها االستغناء ثانوية ميكن وظيفة هامة وظيفة تقييم أداء العاملني

ال نعم ؟ نقوم املطاحن بتقييم العاملني ا هل -1

: بنعم اإلجابة كانت إذا*

تقوم بالتقييم ؟ اليت اجلهة هي ما

........................................................................................

التقييم؟ إجراء معايري هي ما

........................................................................................ ؟ التقييم إجراء تاريخ هو ما

............................................................................................

التقييم؟ إجراء معوقات أهم هي ما

........................................................................................

؟ التقييم نتائج استخدامات أهم هي ما

.................................... ....................................................

ختطيط املوارد البشرية

هلا املطاحن تويل اليت األشياء أهم من علمية بطريقة العاملني واختيار البشرية املوارد ختطيط يعترب هل .1

نعم ال بالغة ؟ أمهية

مثلى ؟ بطريقة األفراد استغالل كيفية البشرية املوارد ختطيط أيضا يشمل هل .2

نعم ال

:البشرية املوارد ختطيط عند اآلتية النقاط مبراعاة اإلدارة تقوم هل .3

السنوات هذه خالل يف اإلنتاج زيادة إمكانية القادمة، السنوات من لعدد أهداف املطاحن دراسة

.اإلنتاج يف الزيادة ملقابل البشرية املوارد من الوحدة احتياجات ودراسة

نعم ال

للموارد تدريب هنالك فسيكون املستقبل يف جديدة تكنولوجيا إلدخال ختطط اإلدارة كانت إذا

املطاحن من باحتياجات التنبؤ جيب ذلكل ,املطاحن داخل العمالة تقليص أو املوجودة البشرية

ال نعم املستقبل ؟ يف العاملة القوى

:التالية النقاط مراعاة يتم هل القوى ختطيط بعد باملطاحن للعمل األشخاص اختيار عند .4

باملطاحن للوظائف ووصف حتليل إعداد

و خارج املطاحن داخل العاملة القوى مصادر حتديد

واملقابالت االختيارات لوضع العلمية الطرق اختيار

املرشحني وشهادات أوراق فحص

مجيعهم

؟املطاحن مستوى على البشرية املوارد ختطيط لوظيفة تقييمك هو ما. 5

............................................................................................................

...................................................................................

االختيار و التعيني مناصب يف األفراد تعيني أو الترقية عند املناسب املكان يف املناسب الشخص اختيار مبدأ حيترم هل .1

باملطاحن ؟ نعم ال جديدة

:التايل تشتمل على هل املناسب املكان يف املناسب الشخص اختيار دف الوظائف حتليل عند .2

ا يقوم اليت النشاطات كل حتديد علمية بطريقة وتسجيلها العاملني

عمله تأدية يف العامل إليها حيتاج اليت واملاكينات اآلالت كل حتديد

وغريها وكراسي طاوالت من نالعاملو إليها حيتاج الذي األثاث حتديد

املطلوبة الوظيفة لتأدية املطلوب التعليم مستوي

عملي تدريب وضع

العاملني لكل املطلوبة اخلربة سنوات عدد

الوظيفة ألداء املطلوبة والعقلية البدنية املقدرات ما هي املصادر اليت تعتمد عليها املطاحن يف احلصول على موظفيها ؟ .3

خلية مصادر خارجية مصادر دا

ما هي الطرق املستعملة يف حالة التوظيف الداخلي ؟ .1

اليومية الصحف يف اإلعالنات كتابة

باملطاحن اإلعالنات لوحة يف مذكرة وضع

جديدة خربات واكتساب أكثر عمل إلجناز وحتفيزهم داخل املطاحن من العاملني اختيار

يف املطاحن العاملني أصدقاء أو أقارب طريق عن .

مهارته لتحديد آخر باختبار املرشح هذا مير هل وظيفة لشغل معني مرشح على االختيار يقع عندما .4

ال نعم الوظيفة ؟ لتأدية

املؤسسة يف العمل مجاعية

؟ ؤسسةللم مفيدة العمل مجاعية أن تعتقد هل .1 ال نعم

؟ للمؤسسة جيد أداء حتقق العمل مجاعية أن تعتقد هل .2 ال نعم

العمل فردية خالل من يتحقق األفضل األداء أن تعتقد هل بال اإلجابة حالة يف : ال نعم

العمل اجلماعي ؟ ر املطاحن تقد هل .3

ال نعم املؤسسة يف االبتكار و اإلبداع:

؟ املسؤولني طرف من بالقبول حتضي واإلبداعات املبتكرة األفكار أن هل .1 أحيانا ال نعم

لكفاءاا ؟ اخلطأ و احملاولة حلرية جماال املؤسسة توفر هل .2 ال نعم

؟ جديدة عمل طرق يف والتفكري لإلبداع املالئم املناخ توفر املؤسسة أن هل .3

ال نعم مشاركة الكفاءات باملطاحن

؟ اإلدارية القرارات بعض اختاذ يفكفاءاا ملشاركة فرصا توفر املؤسسة أن هل .1 ال نعم

؟األرباح يف كفاءاا تشرك املؤسسة أن هل .2 ال نعم

؟التسيري يف كفاءاا تشرك املؤسسة أن هل .3 ال نعم ؟ ذلك يكون هل نعم اإلجابة كانت إذا

النقايب التمثيل طريق عن شخصيا

املشاركة ؟ أن هذه ترى هل بالتسيري املتعلقة األمور بعض يف كفاءاا باستشارة املؤسسة قامت إذا*

شكلية فعلية ؟ اسبةاملن القرارات باختاذ التصرف يف احلرية للعاملني املؤسسة توفر هل . 4

ال نعم

؟ املؤسسة أهداف وضع يف العاملني املؤسسة تشرك هل. 5 ال نعم

و االتصال باملطاحن اإلشراف

ختص اليت العاملني توقعات وفهم إدراك الوحدة حتاول هل الفعال شرافاإل و لإلنتاج مناسبة بيئة لبناء -1

:مثل العاملني اجتاه للمشرف اجليد بالسلوك

العامل لفريق املعنوية الروح

العاملني علي الكاملة السيطرة بسط عدم

العاملني مع احلميمة العالقات

بالعاملني الضرر إلقاء أو التعامل عدم

العاملني ضعف استغالل عدم

الوظيفة جو إطار يف العاملني مع اجليدة املناقشة

املرؤوسني يف الثقة وضع

اجليدة املراقبة

للمرؤوسني بالنسبة اجليد العمل معرفة

املناقشات وقبول الصدر سعه

العاملني مشاكل حل يف املناسبة الوسائل استعمال

العاملني وأداء بعمل االهتمام

مجيعهم.

يف حالة مواجهة العامل لبعض الصعوبات هل بإمكانه حلها دون الرجوع إىل مسؤوله املباشر ؟ .2

ال نعم هل الوصول إىل رئيس القسم أو املدير لتقدمي أي اقتراح ؟ .3

غري ممكن أمر سهل معقد

هل العمال حيضون بالتقدير و االحترام يف العمل ؟ .4

نعم ال التنمية و التدريب باملطاحن :

هل تقوم املطاحن بعملية التدريب و التكوين ملوظفيها ؟ نعم ال .1 : يف حالة اإلجابة بنعم .2

هي أنواع التدريب اليت تقوم ا املطاحن ؟ ما .3

هل التدريب يكون داخل املطاحن أم خارجها ؟ .4

الوظيفي واإلرضاء العمل دوافع

هل تقوم املطاحن بتحفيز كفاءاا ؟ و هل ختصص هلم جزء من األرباح لتحفيزهم على البقاء ؟ .1

نعم ال

؟ التالية باحملفزات مواردها البشرية وكفاءاا إرضاء إىل املطاحن تلجا هل .2

واملرتبات األجور

واحلوافز الترقيات

بالرؤساء العاملني عالقات

املسئولية تفويض

الشخصية العامل حبياة االهتمام

التدريب إمكانيات

املعارف تطوير

للمناقشات املتاحة اإلمكانيات

الصحة

مجيعهم

الكفاءات امليزة التنافسية

؟ واملتفوقني املتميزين األشخاص املؤسسة مسؤولوا يعترب ماذا .1 للمؤسسة النجاح وحتقيق واإلبداع للتميز مصدر

عليهم خطرا ويشكلون مناصبهم يهددون أفراد

ديد مصدر فيهم يرون وال اهتمام أي هلم يولون ال

سبه االهتمام جيب حقيقي مال رأ

استبداله ميكن عامل هل تعمل املطاحن على حتقيق نتائج جيدة من قبل كفاءاا البشرية ؟ .2

نعم ال كيف يتم ذلك ؟ . يف حالة اإلجابة بنعم...............................................

......................................................................................

الجناز وقت قياسي وضع طريق عن الوقت بدراسة اإلنتاجية تدين أسباب لدراسة الوحدة تعمل هل .3

األفراد ؟ إنتاجية حتسني لغرض معني عمل

ال نعم

"متيجي" اهليكل التنظيمي مع ) : 02(امللحق رقم

- ﺔﺴﺳﺆﻤﻟﺍ ﻲﻓ ﺕﺍﺀﺎﻔﻜﻟﺍ ﻞﻣﺎﻋ – …dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/4199/1/slimane-aicha.mag.pdf · ﺮــﻜـﺸﻟﺍ ﻞﻳﺰﺠﻟﺍ

Documents