1. PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO ................................... 2 1.1. Hechos críticos ................................................................................................................. 2 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................................................... 3 2.1. Análisis del entorno general............................................................................................ 3 2.1.1. Segmento económico ........................................................................................... 3 2.1.2. Segmento global ..................................................................................................... 8 2.1.3. Segmento político-legal ........................................................................................ 9 2.1.4. Segmento demográfico ........................................................................................ 9 2.1.5. Segmento social ................................................................................................... 12 2.1.6. Segmento tecnológico ........................................................................................ 13 2.2. Análisis industrial ............................................................................................................ 14 2.2.1. Amenaza de nuevas entradas ........................................................................... 14 2.2.2. Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 15 2.2.3. Poder de negociación de los compradores .................................................. 15 2.2.4. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 16 2.2.5. Rivalidad entre competidores ........................................................................... 16 2.3. Análisis de la competencia............................................................................................ 17 2.3.1. Principales competidores .................................................................................. 17 2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores ................... 21 2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores .............................. 24 2.4. Análisis interno................................................................................................................ 26 2.4.1. Identificación de recursos ................................................................................. 26 2.4.2. Identificación y evaluación de habilidades ................................................... 27 2.4.3. Identificación de competencias centrales ..................................................... 27 2.4.4. Ventajas competitivas ......................................................................................... 29 3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (FODA) ............................................................ 30 4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 34 4.1 Alternativas estratégicas y evaluación .................................................................................. 34 5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ...................................................... 37 5.1. Elementos de acción ............................................................................................................. 37
estudio del caso de ibm de como paso de la crisi al exito
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1. PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO ................................... 2
Tasa de natalidad (nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas): Para este
indicador, El Banco Mundial proporciona datos para the Estados Unidos desde
1960 a 2012. El valor medio para the Estados Unidos durante ese período fue de
15.98 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas con un mínimo de 12.6
nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 2012 y un máximo de 23.7
nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 1960.
NUMERO DE NACIDOS CADA 1000 HABITANTES
Fuente: El Banco Mundial
2.1.5. Segmento social
PEA anual TRABAJO Población Económicamente Activa: 50,6 % del total (2004) Desempleo: 6 % de la PEA (2004) PEA femenina: 46 % de la PEA (2004) Empleo femenino en agricultura: 1 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en industria: 12 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en servicios: 87 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo masculino en agricultura: 3 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en industria: 32 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en servicios: 65 % de la PEA masculina (1995-2002)
Fuente: www.datos.bancomundia.org
Porcentaje de mujeres de la PEA
Según los reportes del Banco Mundial, se mantiene en un 58% constante.
2.1.6. Segmento tecnológico
Gastos en tecnología y desarrollo anualmente (% del PIB)
Los gastos en investigación y desarrollo indican los gastos corrientes y de capital
(público y privado) en trabajo creativo realizado sistemáticamente para
incrementar los conocimientos y el uso de los conocimientos para nuevas
aplicaciones. El área de investigación y desarrollo abarca la investigación básica,
la investigación aplicada y el desarrollo experimental.
Se observa que desde el año 2009 hasta el 2011; el gasto en investigación y
desarrollo ha ido disminuyendo.
151.22
152.92
155.13 156.35
158.01 157.82
157.49
158.42
150
152
154
156
158
160
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PEA (en millones)
2.55% 2.59% 2.64% 2.70%
2.84% 2.91%
2.83% 2.77%
2.20%
2.40%
2.60%
2.80%
3.00%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
%PIB
Gastos en Investigación y Desarrollo (%PIB) - USA
Fuente: www.datos.bancomundial.org
2.2. Análisis industrial
Se procede a realizar el análisis industrial de acuerdo al modelo de las cinco
fuerzas de Porter, con ello se puede identificar si la industria es atractiva para el
desarrollo del negocio.
2.2.1. Amenaza de nuevas entradas
Requerimientos de Capital: Para poder competir en una industria como en la que está IBM se requiere de enormes capitales, y resaltar que IBM ha estado comprado empresas como: Platform Solutions, T3 Technologies que eran competencia para desaparecerlos. Cambios bruscos de costos: La producción masiva de los productos requiere de gran inversión en tecnología e investigación, enfocándose en la necesidad del cliente como software, hardware, soluciones empresariales, etc., que empresas nuevas les sería difícil llegar a tales niveles. Acceso a canales de distribución: Las nuevas empresas tendrían dificultades para obtener espacio en lugares donde se ofrecen sus productos, ya que las tiendas grandes cobran por el espacio de sus estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes y más aun existiendo sucursales en casi todo el mundo. Desventaja de costos independiente de escala: Una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave, que para un competidor nuevo será difícil de quitar cliente. Políticas de gobierno: Los gobiernos pueden limitar la entrada a una industria por medio de requisitos de licencias, a través de la restricción del acceso a materias primas, o como protección de la industria interna. Retaliación esperada: Existe una considerable retaliación al existir varias empresas como IBM que ya operan en el negocio de software, hardware y soluciones empresariales, lo cual conlleva a que sea complicado ingresar con facilidad, además el hecho de que IMB ha estado comprando a empresas que podrían ser sus competidores directos.
Porque estos clientes, el objetivo, demandan un amplio rango de soluciones, y la potencia de IBM
está en tener un amplio abanico de soluciones para dar respuesta a sus necesidades.
Es así que IBM creo IBMDS (IBM Global Service) que se convirtió en el negocio de servicios de
cómputo más grande del mundo superando a EDS (Electronic Data Systems) su competidor más
cercano.
Penetración de mercado
IBM es una empresa muy conocida en la industria de las TI pero esta reputación y prestigio ganado
a lo largo de los años no era explotado como tal debido a las campañas de marketing que no
estaban adecuadamente coordinadas a nivel mundial por ello fue crucial que estas agencias se
logren coordinar y así mejorar la imagen de la compañía permitiéndole penetrar en el mercado
Alianzas estratégicas
Las compañías IBM y Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca Cola aprovechará la
tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para
crear un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de
medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición
en sus escritorios los íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los
empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos
futuros
Reducción de costos
Los costos operativos de IBM eran muy elevados y la empresa estaba reportando utilidades
negativas por ello era necesario tomar decisiones para recortar costos especialmente en aquellos
productos o divisiones de la empresa que eran menos rentables y así poder enfocarse en sus
productos estrella o desarrollar nuevos productos
Estrategia de Enajenación
En la situación de IBM era necesario vender divisiones de la empresa que no le eran rentables lo
cual le permitió también capitalizarse e invertir en nuevos productos y servicios que demandaba el
mercado
Estrategias de diferenciación
La tendencia de diferenciación de IBM lo traduce en valor para el cliente. En entender sus
necesidades y darles respuestas en los tiempos que necesitan.
Se observa la existencia de lealtad del cliente e IBM cuentan con mano de obra altamente
calificada
Desarrollo de mercados
IBM es una empresa de consultoría de negocios con experiencia mundial que abarca solución de
problemas clave de negocios y se profundiza en 17 segmentos de mercado en todos los países y en
todas las culturas del mundo. Su misión es trabajar de manera colaborativa con sus clientes y
abordar sus problemas de negocios más complejos, además aplica su estrategia de negocio para
desarrollar soluciones nuevas, innovadoras que brinden resultados de negocios reales y
mensurables ya sea proyectando e implementando nuevos servicios con base en modelos de
negocio de ventas, revolucionando el modelo de negocios para los seguros del sector automotriz
con tecnología innovadora, o bien transformándose en unos de los proveedores líderes de
logística para cadenas de suministro. La introducción de sus productos en regiones y países donde
no tienen mucha presencia o no han llegado, como estrategia de seguir expandiéndose en nuevos
mercados, ya que cuenta con el capital necesario y posee una producción elevada, que puede ir de
la mano con la apertura de nuevas plantas donde le sea conveniente.
La empresa tiene mucho éxito con lo que realiza y hay disponibilidad de capital y RRHH para dirigir
operaciones de mayor extensión.
Diversificación concéntrica
IBM ha sabido adaptarse a los cambios en las necesidades del mercado, ya que ha evolucionado
de ser una empresa de comercialización de productos a ser una empresa también de servicios,
ampliando así su oferta y dando un giro a su negocio.
Estrategia de integración Horizontal
Para mejorar sus productos y servicios, IBM compro distintas empresas entre ellas
Informix Software (realmente una compra de activos) en 2001, por $1.000.000.000 Sequent Computer Systems en 1999, por $810.000.000 Tivoli Systems en 1995, por $750.000.000 Lotus Development Corporation en 1995, por $3.500.000.000