Gestão Estratégica UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DISCIPLINA: GESTÃO DO CONHECIMENTO DOCENTE: EDUARDO SANDE ALUNO: EDER CARLOS DE OLIVEIRA NOGUEIRA
Gestão Estratégica
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA
DISCIPLINA: GESTÃO DO CONHECIMENTO
DOCENTE: EDUARDO SANDE
ALUNO: EDER CARLOS DE OLIVEIRA NOGUEIRA
QUESTÕES ABORDADAS
De que forma a gestão do conhecimento se relaciona coma estratégia da organização?
O que é visão do conhecimento?
Por que os contextos capacitantes são estrategicamenteimportantespara as organizações?
Como a aprendizagem da organização pode lhe garantiruma vantagem competitiva?
Por que as pessoas são um elemento central nodesenvolvimento de estratégias para a gestão doconhecimento?
Como as organizações são avaliadas e valoradas pelomercado na era do conhecimento?
O que é balanced scorecard e de que modo seu empregopode impactar positivamente nos processos de gestão doconhecimento?
DE QUE FORMA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO SE
RELACIONA COM A
ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO?
De que forma a gestão do conhecimento
se relaciona com a estratégia da
organização?
PROBLEMAS:
◦ A ESTRATÉGIA nas organizações, tradicionalmente, têm sidovinculada a resultados e objetivos quantificáveis e nãoqualificáveis; Esta forma de planejar gera bons resultados a curtoprazo (“aqui e agora”), mas é perigosamente limitada nomédio e longo prazo, à medida que a sociedade se baseia noconhecimento e a inovação é um fator e um diferencialcompetitivo;
◦ O CONHECIMENTO, apesar do destaque das últimos anos,ainda está fortemente atrelado a setores específicos comoRH, P&D e TI, com grande parte de sua utilidade ficandoatrelada ao meio, às ações e aos processos da organização nopresente; Isso gera um obstáculo para a gestão do conhecimento,que é direcionada a todos os setores e tem foco no futuro daorganização;
De que forma a gestão do conhecimento
se relaciona com a estratégia da
organização?
SOLUÇÃO:
◦ Alastrar o conhecimento nas operações de todas as áreasda organização, utilizando-o como um recurso vinculado atarefas e resultados específicos, e relacionando-o à visãoestratégica de presente e futuro.
ESTRATÉGIA CONHECIMENTOGESTÃO
ESTRATÉGICA
O QUE É VISÃO DO CONHECIMENTO?
O que é visão do conhecimento?
É a “ignição” que promovetodo o processo decriação e gestão doconhecimento;
Segundo Krogh,Ichijo eNonaka :◦ “[...] a visão do conhecimentoenfatizará a importânciada criação deconhecimento como funçãoorganizacional, inserindo-ana agenda da altaadministração.”
◦ “A visão do conhecimentoadequada inspirará aempresa a buscarconhecimento em certasáreas e a construirestoques deconhecimento a seremutilizados para enfrentarfuturos desafios.”
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
Principais aspectosda visão doconhecimento:
◦ Norteia o processo decriação a fim de evitardesperdícios deconhecimento;
◦ Exemplo: Criação doPost-it por doiscientistas da 3M;
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
Principais aspectosda visão doconhecimento:
◦ Evita a perda de focode uma empresa emrelação ao seuposicionamentocompetitivo perante omercado;
◦ Exemplo: Apple iOS xGoogle Android
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
Principais aspectosda visão doconhecimento:
◦ Fornece um mapamental que auxilia aorganização a alcançarseus objetivosestratégicos, baseando-seem três áreas correlatas:o mundo em quevivemos; o mundo emque devemos viver; e oconhecimento quedevemos buscar ecriar;
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
O mundo em que vivemos (Presente)
• “A visão doconhecimento devefornecer um mapa domundo em que vivemos membros daorganização.”
• Analisar omundo/organizaçãohoje
O mundo em que devemos viver
(Futuro)
• “A visão deconhecimento deveincluir um mapamental do mundo emque os membros daorganização devemviver.”
• Projetar omundo/organização doamanhã
O conhecimento que devemos buscar e
criar (Conhecimento)
• “A visão doconhecimento deveespecificar queconhecimentos osmembros daorganização devembuscar e criar.”
• Descobrir como partirdo hoje e chegaramanhã
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
Exemplo: Copa doMundo FIFA 2014
Presente: Panoramamacro da infraestrutura,não somente daconstrução de estádios,mas de transporte,comércio, segurança,sociedade, etc.;
Futuro: Estádiosconstruídos, compopulação capacitada einfraestrutura adequadas;
Conhecimento:Capacitação defuncionários do setor deserviços (rede de hotéis etaxistas, por exemplo) comcursos de idiomas;
O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Para o desenvolvimento de uma boa visão deconhecimento, Krogh, Ichijo e Nonaka apontamsete critérios principais:
1. Comprometimento com uma trajetória;
2. Fecundidade;
3. Especificação do estilo;
4. Foco na reestruturação do sistema de conhecimentovigentes;
5. Foco na reestruturação do atual sistema de tarefas;
6. Comunicação de valores externos;
7. Comprometimento com o desenvolvimento dacompetitividade;
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Comprometimentocom uma trajetória:
A visão doconhecimento exige ocomprometimentode toda a organização,sobretudo do altoescalão, em umprocesso estávelfocado tanto nopresente quanto nofuturo.
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Fecundidade:
É papel da visão doconhecimento criarum espaço para que aspessoas possamimaginar: sonharcom o futuro daorganização (comoela deve ser e emque devetransformar-se);
Este processo deveorientada e gerar umresultado tangível
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Especificação deestilo:
A visão do conhecimentodeve ser expressauniformemente paratoda a organização, deforma a tocar e comoveros indivíduos para umanova forma de pensar;
Deve estar alinhado aosdois critérios anteriores(trajetória e afecundidade),sintonizando-se comoutras mensagens daorganização;
Pode ser um documento(imagem, texto, vídeo),seminário, música, etc.;
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Foco nareestruturação dosistema deconhecimentovigentes:
A organização devemirar para além deexperiências desucesso passadas;
Deve ainda criarnovosconhecimentos apartir de novasassociações
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Foco na reestruturaçãodo atual sistema detarefas:
A organização deve
abandonar velhaspráticas e as tarefas
devem ser
reinterpretadas a luz denovos
conhecimentos,
assim comoquestionar suas
atividades mais
críticas;
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
https://www.youtube.com/watch?v=eQvZPDoUwq4
Comunicação devalores externos:
A visão deconhecimento deve serdocumentada e abertaa todos osstakeholders(acionistas,funcionários, clientes,fornecedores efinanciadores);
Isso os ajudará aentender o que devemesperar dela, assimcomo ajudará outros ase identificarem comela, determinandoum novoposicionamentoestratégico;
O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
Comprometimentocom o desenvolvimentoda competitividade:
O objetivo final é acriação e odesenvolvimento dacompetitividade,capacidade de umaorganização emimplantar comsucesso estratégiasque lhe permitammanter ou ampliarsua posição nomercado;
O que é visão do conhecimento?
Construção de Cenários
A visão de conhecimento pode indicar um processode construção de cenários:
◦ Cenário é a descrição coerente de um futuro provável, feita combase em um conjunto de hipóteses formadas a partir da análise dodesenrolar de acontecimentos presentes;
Os cenários previstos baseiam-se em elementospredeterminados, acontecimentos que se dãono presente com consequências no futuro;
◦ Em muitos casos, um acontecimento futuro é maior que umpresente, sendo a soma de vários elementos predeterminados;
◦ A instabilidade faz parte do mundo e é cada vez mais recorrenteque algumas mudanças sejam inexoráveis, ou seja, inevitáveis masprevisíveis.
O que é visão do conhecimento?
Construção de Cenários
O que é visão do conhecimento?
Construção de Cenários
Que características um bom cenário deve possuir ?
◦ Deve ser plausível (conexões racionais entre pontos notempo);
◦ Ter consciência interna;
◦ Descreva um processo causal;
◦ Cenários distintos devem representar diferentesestruturas;
◦ Ser útil para a tomada de decisões;
◦ Deve enfatizar processos dinâmicos;
Conclusão:
◦ A construção de cenários permite visualizar a resposta paraa seguinte pergunta: Que conhecimento devemoscriar para o futuro?
POR QUE OS CONTEXTOS
CAPACITANTES SÃO
ESTRATEGICAMENTE
IMPORTANTES PARA AS
ORGANIZAÇÕES?
Por que os contextos capacitantes são
estrategicamente importantes para as
organizações?
Seja por email, telefone oupessoalmente, as conversas ediscussões na organizaçãoacontecem em um ba, quepromove a visão doconhecimento;
O desenvolvimento de novosprodutos e serviçosdependerá destecontexto capacitante,para que as pessoas sereúnam, proponham novasideias, discutam-nas,trabalhem na elaboração deconceitos e protótipos, etc.,tornando-se uma questãodecisiva para a estratégiada organização;
COMO A APRENDIZAGEM DA
ORGANIZAÇÃO PODE LHE
GARANTIR UMA VANTAGEM
COMPETITIVA?
Como a aprendizagem da organização
pode lhe garantir uma vantagem
competitiva?
Quais conhecimentos precisamos criar para o futuro?
◦ Visão do Conhecimento;
Como criar tais conhecimentos ?
◦ Planejando a aprendizagem organizacional através de trêsesferas principais: Capacitação Profissional, P&D e
novas formas de processar informações e
conhecimentos;
Resultado:
◦ Patentes, marcas, estruturas e sistemas, que confiramvantagem competitiva à empresa;
Como a aprendizagem da organização
pode lhe garantir uma vantagem
competitiva?
Capacitação Pessoal
Pesquisa e Desenvolvimento
Novas formas de capacitar e processar
informações e conhecimentos
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
POR QUE AS PESSOAS SÃO UM
ELEMENTO CENTRAL NO
DESENVOLVIMENTO DE
ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO?
Por que as pessoas são um elemento
central no desenvolvimento de
estratégias para a gestão do
conhecimento?
O conhecimento é criado e gerido a partir das pessoas.Então, faz sentido dar a elas um papel especial naestratégia da organização. Na prática, todas as pessoasda organização devem ser capacitadas para oconhecimento;
Os trabalhadores de hoje são “trabalhadores doconhecimento”, já que serão responsáveis por criar emanter diversos ambientes favoráveis à criação deconhecimento, por monitorar e identificar a criação deconhecimento tanto no ambiente interno quanto noexterno e,sobretudo, por compartilhar diversos tipos deconhecimento;
COMO AS ORGANIZAÇÕES SÃO
AVALIADAS E VALORADAS PELO
MERCADO NA ERA DO
CONHECIMENTO?
Como as organizações são avaliadas e
valoradas pelo mercado na era do
conhecimento?
De maneira simples, podemos dizer que, hoje, parachegarmos ao valor de mercado de umaorganização, devemos somar seus ativostangíveis e intangíveis; esta conclusão está portrás do modelo de capital intelectual;
VA
LO
R D
E M
ER
CA
DO
TO
TA
L
ATIVOS TANGÍVEIS
ATIVOS INTANGÍVEIS
Como as organizações são avaliadas e
valoradas pelo mercado na era do
conhecimento?
Edvinsson e Malone (1998) dividem o capitalintelectual em:
Capital Intelectual
Capital Estrutural
Capital Organizacional
Capital de Inovação
Capital de Processos
Capital de Clientes
Capital Humano
O QUE É BALANCED SCORECARD
E DE QUE MODO SEU EMPREGO
PODE IMPACTAR POSITIVAMENTE
NOS PROCESSOS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO?
O que é balanced scorecard e de que
modo seu emprego pode impactar
positivamente nos processos de
gestão do conhecimento? Publicado em 1992, por Robert Kaplan e David Norton naHarvard Business School, em um artigo intitulado “Thebalanced scorecard: measures that drive performance” (Obalanced scorecard: medidas que impulsionam odesempenho);
Elaborado para ser um modelo de desempenhoorganizacional baseado em quatro perspectivas: financeira,clientes, processos internos de negócios eaprendizado e crescimento;
A proposta original ampliou-se, tratando-se hoje de umaferramenta extremamente útil para mensurar,acompanhar e comunicar a estratégia da organizaçãoem todos os recantos de seu ambiente interno e,consequentemente, para auxiliar nas decisões relacionadasao rumo da organização em direção a sua visão de futuro;
BSC: Perspectivas
O que é balanced scorecard e de que
modo seu emprego pode impactar
positivamente nos processos de
gestão do conhecimento?
O ponto central do BSC é estabelecer a visão e a missãoda organização de forma muito clara;
A implantação do BSC se dá por meio de um processode conversão e criação do conhecimento e dependefortemente dos mapas mentais elaborados pela visão doconhecimento – o que somos, o que devemos ser e comochegaremos a ser;
Seu bom funcionamento requer o alinhamento de todose mudanças necessárias só ocorrerão se executadas apartir da diretoria;
É um modelo top-down, possui uma estruturacompacta, exige estabelecimento de relações de causa eefeito, assim como permite a visualização de pontoscríticos;
BSC: Por que usar?
A partir do BSC é possível:
Isso significa que:
Traduzir a estratégiaem termosoperacionais
Definida a estratégia, a diretoria deve estabelecer objetivos eindicadores tangíveis tanto para acompanhar o desenvolvimentoorganizacional como para que todos entendam o que cada setordeve fazer .
Alinhar a organizaçãoà estratégia
O BSC deve funcionar como um quadro panorâmico no qual cadaum dos membros da organização seja capaz de identificar osobjetivos macro de cada perspectiva, bem como as iniciativas aserem tomadas e os indicadores de mensuração.
Transformar aestratégia em tarefade todos
Uma vez que todos identificaram a macrovisão, cada um devecorrelacioná-la à microvisão, adequando seus objetivos pessoaisaos da organização.
Converter a estratégiaem processo contínuo
Depois de equilibrar os objetivos organizacionais com os pessoais,os membros da organização devem tomar a estratégia umaprática cotidiana para o alcance de ambos os grupos de objetivos.
Mobilizar a mudançapor meio da liderançaexecutiva
Apesar de entendermos que todos são importantes para a gestãodo conhecimento, a plena eficiência do BSC depende,sobremaneira, do engajamento da alta direção da organização.
BSC: Como usar?
Basicamente, o processo de construção divide-se em 3etapas:
1. Definir a organização: análise ampla, que descreve odesenvolvimento da organização, seu papel e suastendências; a análise SWOT e o modelo de cinco forças dePorter são recomendados nesta fase;
2. Estabelecer/confirmar a visão: a organização serácapaz de encontrar indicadores que a ajudarão a vislumbrarpontos importantes referentes a seu futuro, alvos a seremalcançados, além de definir, redefinir ou confirmar a missãoda organização; o processo de construção de cenários é omais recomendado;
3. Estabelecer as perspectivas: traduzir as informaçõesobtidas nas 2 primeiras fases para suas operações por meiodas quatro perspectivas do BSC – financeira, clientes,processos internos e aprendizagem e crescimento;
BSC: Como usar?
A tradução da estratégia em termos operacionais deveser balizada pela descrição de objetivos,indicadores,metas e iniciativas;
◦ Os objetivos descrevem aquilo que, sendo crítico para sua
organização, deve ser alcançado;
◦ Os indicadores mostram como as trajetórias rumo aosobjetivos serão medidas e acompanhadas;
◦ As metas indicam o nível de desempenho necessário para o
cumprimento dos objetivos;
◦ As iniciativas representam o plano de ação elaborado por
meio de programas de ação essenciais para o cumprimentodos objetivos;
Todos esses elementos devem ser definidos de acordocom a identificação dos fatores críticos, ou seja, fatorescujos efeitos têm maior relevância sobre os resultados;
BSC – MAPA ESTRATÉGICO - GERDAU
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva do Aprendizado e
Inovação
Relevância nos mercados
Produto de melhor qualidade
Inovar processos de negócios
Ter equipes de alto desempenho
Competitividade dos Negócios
Produtos diferenciados
Desenvolvimento sustentável
Atingir zero acidentes
Player em todos os segmentos
Melhor custo para o cliente
Oferecer aos clientes soluções diferenciadas de
produtos e serviços
Garantir excelência em
gestão operacional e
estratégica
Garantir solidez financeira
Agilidade
Ter gestão eficaz de projetos de investimento e
dos processos de fusões e
aquisições
Consolidar e disseminar a
cultura empresarial
PETI
Capital informacional
Capital organizacionalCapital humano
BSC: Como usar?
Análise SWOT
BSC: Como usar?
Modelo das cinco forças de Porter
Contribuir para melhoria da gestão e do desempenho da
Administração Pública
Contribuir para transparência da Administração Pública
Coibir a ocorrência de fraudes e desvios de recursos
Condenar efetiva e tempestivamente os
responsáveis por irregularidades e desvios
RESULTADOS
PROCESSOS INTERNOS
Gov ernança e desempenho
Intensificar ações que promovam a melhoria da
gestão de riscos e de controles internos da Administração
Pública
Aprimorar as ações de controle voltadas à
melhoria do desempenho da
Administração Pública
Intensificar ações de controle para combate ao desperdício e utilização
irregular de recursos públicos
Transparência
Induzir a Administração Pública a divulgar
informações de sua gestão
Intensificar a comunicação com a
sociedade
Facilitar o exercício do controle social
Modernizar e integrar as práticas de gestão de
pessoas
Estruturar a gestão do conhecimento organizacional
Desenvolver competências gerenciais
e profissionais
Desenvolver cultura de inovação
Fortalecer cultura orientada a resultados
PESSOAS E
INOVAÇÃO
ORÇAMENTO E
LOGÍSTICA
Aprimorar o relacionamento com o Congresso Nacional
Atuar em cooperação com a Administração Pública e
com a rede de controle
Assegurar razoabilidade no tempo de apreciação dos
processos
Atuar de forma seletiva e sistêmica em áreas de risco e
relevância
Parceri as Tempestividade e seletividade
MISSÃO
Controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade
Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública
VISÃO
Assegurar recursos para modernização do TCU
Assegurar adequado suporte logístico às
necessidades do TCU
Intensificar e aprimorar o uso de TI nas ações de
controle
Otimizar o uso de TI na gestão do TCU
Promover a melhoria da governança do TCU
Tribunal de Contas da União
BSC: Conclusões
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenaçãode conceitos e ideias preexistentes de uma formalógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicaçãoimplica uma série de benefícios, como integraçãode medidas financeiras e não financeiras,comunicação e feedback da estratégia, vínculo daestratégia com planejamento e orçamento, garantiade foco e alinhamento organizacional, entre outros.
É flexível o suficiente para ser usado por outrostipos de organização que não as de negócio, comoONGs, escolas, igrejas e muitas outras entidades.
Referências Bibliográficas
Gestão do Conhecimento - Fábio Câmara Araújo deCarvalho; Editora: PEARSON EDUCATION DOBRASIL; Ano de Edição: 2012;
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-estratgico-gerdau
http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/planejamento_gestao/mapa
https://www.youtube.com/watch?v=eQvZPDoUwq4