CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br1 Aula 05 Ol
futuros servidores do STM!
Estamoschegandopertodofimdocurso,estaapenltimaaula,eoconcursose
aproxima. Espero que o curso esteja sendo proveitoso e que possa
ajudar vocs a se sarem bem na prova. Veremos nessa aula os
seguintes itens do edital. 9. Gesto estratgica. 13. Planejamento
estratgico. Antes, mais algumas correes das aulas
anteriores.ERRATA:Aula 04: A questo 15 certa e no
errada.Noenunciadodasquestes10a14desconsiderarotermonoemEsses
princpios no incluem. O certo fica esses princpios incluem. Sumrio
1 QUESTES COMENTADAS
.............................................................................................................................
22 LISTA DOS EXERCCIOS
................................................................................................................................
423 GABARITO.
..................................................................................................................................................
51 CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br2 1Questes
Comentadas 1.(CESPE/INMETRO/2010) O planejamento estratgico diz
respeito s aes que
serorealizadasparaalcanarosobjetivosdecurtoemdioprazosequeafetama
organizao como um todo. Vamos ver algumas definies de planejamento
estratgico: PhilipKOTLER:OPlanejamentoEstratgicoumametodologia
gerencialquepermiteestabeleceradireoaserseguidapela Organizao,
visando maior grau de interao com o ambiente.
MosimanneFisch,afinalidadedoplanejamentoestratgico estabelecer
quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao
desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio
onde quero ir.
Maximianocaracterizaoplanejamentoestratgicocomooprocesso de
elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do
ambiente e nos sistemas internos da organizao.As vrias definies
trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o
caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o
ambiente em que a organizao est inserida. No site do STM temos a
seguinte definio:
OPlanejamentoEstratgicoumprocessodinmico,sistmico,
participativoecontnuoparadeterminaodeobjetivos,estratgiase aes da
organizao. o processo deorganizarideias a respeito do
futuro.Consistenoestudoenaescolhadealternativasparase alcanar os
objetivos, a partir da situao atual. Estratgia o caminho para
chegar ao objetivo.Quem quiser dar uma olhada no planejamento
estratgico do STM pode acessar em:
http://www.stm.jus.br/assessoria-de-gestao-estrategica/planejamento-estrategico/Planejamento_Estrategico2.pdf.
Vamosvermaisumadefinio.BatemaneSnellargumentamqueoplanejamento
estratgico CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
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envolveatomadadedecisessobreosobjetivoseestratgiasde longo prazo e
que afetam a organizao como um todo. Podemos ver que os autores
falam em longo prazo e organizao como um todo. Temos aqui as duas
das trs caractersticas mais importantes do planejamento estratgico:
para o longo prazo; abrange a organizao como um todo; de
responsabilidade da alta cpula. A questo fala em curto e mdio
prazos. errada porque para o longo prazo. Gabarito: E.
2.(CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento
mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de
filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado
como estratgico. Existem trs nveis de planejamento: Estratgico;
Ttico; Operacional
Adiferenaentreelesserefereaonvelhierrquicoemquesoelaborados,a
abrangnciaemrelaosunidadeseoperodoparaoqualsereferem,comoest
resumido na tabela a seguir: EstratgicoTticoOperacional
PrazoLongoMdioCurto AmplitudeToda a organizaoDeterminado
SetorDeterminada AtividadeNvel HierrquicoAlta CpulaGerncias
SetoriaisOperacional J vimos as trs caractersticas do planejamento
estratgico: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a
organizao como um todo; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM
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www.pontodosconcursos.com.br4 Planejamento de longo prazo. J
oPlanejamentoTticoserumasetorizaodoplanejamentoestratgico.Seeste
envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento
para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos
objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento
estratgico e desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios,
como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira,
etc.
Oplanejamentotticotipicamentetemumhorizontedetempomaiscurtodoqueo
planejamento estratgico, focando no mdio prazo.
OPlanejamentoOperacionalodesdobramentodoplanejamentottico.Podeser
considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das
metodologiasdedesenvolvimentoeimplantaoestabelecidos.nestenvelqueso
estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem
as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis
anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da
organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas
operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento
operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes
dirias. Seu horizonte de tempo o curto prazo.
Aquestofalaemplanejamentomensal,portantonopodeserestratgico;curto
prazo, s pode ser operacional. Alm disso, planejamento para compras
de produtos e
matrias-primasumplanejamentodeprocedimentos,deatividades,tambm
relacionado ao planejamento operacional, e no ao estratgico.
Gabarito: E.
3.(CESPE/INMETRO/2007)Oplanejamentoestratgico,queconsideraa
organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se
formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los. O
planejamento estratgico feito pensando na organizao como um todo,
como ela inteira deve caminhar para alcanar os objetivos. Alm
disso, o planejamento estratgico tambm analisa o ambiente, a relao
da empresa com o que acontece fora dela. Por
fim,vimosqueoconceitodeplanejamentoestratgicoabrangeadefiniodeONDE
queremos chegar e COMO vamos chegar l.Gabarito: C. CURSO ON-LINE
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4.(CESPE/SGAPROC/2004)Oplanejamentotticotraduzosobjetivoseplanos
estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes
para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional,
como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto
afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e
aplicado nesse nvel organizacional.
Oplanejamentotticoasetorizaodoplanejamentoestratgico.Eledefineos
objetivosdedeterminadosetorcombasenosobjetivosdefinidosnoplanejamento
estratgico.Osplanosestratgicosetticosnosoverdadeiramenteaplicados,elesfuncionam
comodiretrizesparaoplanejamentooperacional.oplanejamentooperacionalque
defineosprocedimentosnecessriosparaqueosobjetivosestabelecidosno
planejamento estratgico e ttico sejam alcanados. Portanto, o
planejamento ttico no
aplicadononveltticodaorganizao,massimnooperacional,pormeiodo
planejamentooperacional.Aquestoerradaapenasporcausadotermoaplicado.
Isso pode ser visto na questo seguinte. Gabarito: E.
5.(CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o
detalhamento das
atividades,recursoseformasdecontrolenecessriasparaaimplantaodas
estratgias e tticas escolhidas. Como vimos na questo anterior, os
planejamentos estratgico e ttico so aplicados no
nveloperacional.Assim,oplanejamentooperacionalqueestabeleceos
procedimentos necessrios para implantar os planos estratgicos e
tticos. Gabarito: C.
6.(CESPE/INMETRO/2007)Onveltticodeplanejamentocompe-seda
formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do
detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma
unidade organizacional especfica. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA
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Adescrioqueestnestaquestoadoplanejamentooperacional,aoqualcabe
colocar no papel metodologias a serem operacionalizadas.Gabarito:
E. 7.(CESPE/PETROBRAS/2007)Naelaboraodoplanejamentoestratgicoda
PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever
considerar o princpio
daprecednciadoplanejamento,segundooqualessafunoadministrativadevevir
antes das
demais.Oprincpiodaprecednciadeterminaqueoplanejamentodevevirantesdasdemais
funes administrativas (organizar, dirigir, controlar). Por isso o
gabarito preliminar desta questo foi dado como certo. Contudo, ela
foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Anuladoporpossibilitarduplainterpretao.Oempregodaexpresso o
funcionrio responsvel pode ter induzido a erro os candidatos, em
razodeoprocessodeplanejamentoestratgicoserconduzidopela
altagernciae,especialmenteemumaempresadadimensoda Petrobras, por
equipes capacitadas. Portanto, podemos ver como o CESPE leva a srio
esta idia de que o planejamento estratgico feito pela alta cpula.
Ele no poderia ser feito por um funcionrio. Gabarito: X (C).
8.(CESPE/UFT/2004)Asfasesfundamentaisdoplanejamentoestratgicosoa
determinaododiagnsticoestratgico,adefiniodamissodaorganizao,a
definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e
a avaliao.
Faleinaaulademonstrativadocurso,naquesto33,queessetipodequestoest
quasesemprecertonoCESPE.Nuncaviestarerrado,pelomenosemadministrao
pblica. Quando eles falam em as fases fundamentais, os tipos mais
comuns, mais usuais, no tem como dizer que est errado.
Umdosgrandesproblemasdequestesdeconcursospblicos,principalmenteem
administrao,queasbancasescolhemdeterminadosautoresecobramseus CURSO
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conceitoscomosefossemaverdade,apesardediversosoutrosautorestrazerem
formasdiferentesdeseconceituarasmesmascoisas.Quandofalamosemfasesdo
planejamento estratgico, teremos pela frente inmeros autores
estabelecendo inmeras
fasesdiferentes.Contudo,temosquesaberaquelasqueabancaconsideracomoas
corretas.O CESPE usa muito a metodologia do Djalma de Oliveira.
Contudo, ele mesmo coloca
que,quandoseconsideraametodologiaparaodesenvolvimentoestratgiconas
empresas, tm-se duas possibilidades:
Primeirosedefineondesequerchegaredepoisseestabelececomoa empresa
est para se chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se
estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.
Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer onde quer
chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.A
vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no
processo pela no-existncia de grandes restries. J a segundo
metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no
cho, j que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso.
Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura
administrativa. Ele mesmo coloca um modelo baseado na primeira
metodologia. A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e
misso (onde se quer chegar),
paradepoisserfeitaaanlisedoambienteinternoedoexterno(comoseest).J
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DjalmadeOliveiradesenvolveuseumodelocombasenasegundametodologia,
definindo as seguintes fases do planejamento estratgico: 1)
Diagnstico estratgico; 2) Misso da empresa; 3) Instrumentos
prescritivos e quantitativos; 4) Controle e avaliao
OCESPEadotaquasesempreestaordem,masacabaseenrolandoemalgumas
questes, como veremos a seguir. Gabarito: C. 9.(CESPE/PMVV/2008) A
anlise dos ambientes interno e externo etapa inicial do
processodeplanejamentoestratgico,integrandoafasedediagnsticoestratgico,
tambm chamada de auditoria de posio. Aqui eles esto dizendo que o
diagnstico estratgico a primeira fase. O gabarito foi certo.
Gabarito: C. 10.(CESPE/TJ DFT/2008) No processo de planejamento, a
definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de
diagnstico estratgico. O gabarito preliminar desta questo era
certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi
ANULADA com a seguinte justificativa:
Emboraaseqnciaapresentadanoitemsejasugeridapormuitos
autores,noobrigatria,especialmentequantoprocednciada definio da
misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as
peculiaridadesdecadaorganizaoparaaadequadadefiniodas atividades do
planejamento. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM
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PercebemosclaramenteaprefernciadoCESPEpeloinciodoplanejamento
estratgicopelodiagnstico,jqueelescolocamqueasequnciaapresentadana
questo a sugerida por muitos autores. Gabarito: X (C). 11.
(CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de
longo
prazovoltadoparaumapossvelmudananomodelodeprevidnciasocialseriaa
fixao dos novos objetivos.
Estaquestofoidadacomoerrada,justamenteporqueoCESPEconsiderouquea
primeirafasedoplanejamentoestratgicoodiagnsticoestratgico,enoo
estabelecimentodosobjetivos.Osobjetivos,comovamosverafrente,so
estabelecidos na fase dos instrumentos prescritivos e
quantitativos. Gabarito: E. 12.(CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro
passo para o processo de planejamento desenvolver premissas quanto
s condies futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da
empresa Esta questo errada. Aqui eles no usaram o Djalma de
Oliveira, mas sim o Idalberto Chiavenato, segundo o qual h seis
passos no processo de planejamento: 1. Definir os objetivos; 2.
Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; 3.
Desenvolver premissas quanto s condies futuras; 4. Analisar as
alternativas de ao; 5. Escolher a melhor entre as vrias
alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados. CURSO
ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL
ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br10 Nesta tica, a questo
anterior estaria certa, pois a definio dos objetivos a primeira
fase e o diagnstico a segunda. Gabarito: E.
13.(CESPE/ADEPARA/2004)Odiagnsticoestratgicoumadasetapasda
elaboraodoplanejamentoestratgico.Nessemomento,busca-seanalisar
especialmenteoambienteinternodaorganizao,comseuspontosfortesefracos,
assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a
organizao alcance seus objetivos. Fora as questes acima, ainda
existem outras que cobram a noo de que o diagnstico
estratgicofeitoantes.VamosveragoraasfasesmencionadaspeloDjalmade
Oliveira. no diagnstico estratgico, chamado tambm pelo autor de
auditoria de posio, que so feitas as anlises do ambiente interno e
externo. A questo fala em especialmente
oambienteinterno.Narealidadenopodemosfazerestapriorizao,dizerqueo
interno mais importante que o externo. Mas, geralmente quando o
CESPE faz este tipo
depriorizaocomtermoscomoespecialmente,sobretudo,principalmentea
questonoesterrada.Estaquestoerrada,masporoutromotivo:nono
diagnsticoestratgicoquesodefinidasasestratgias,massimnafasedos
instrumentos prescritivos e quantitativos. Gabarito: E.
14.(CESPE/TJ -AP/2003)Aidentificaodasoportunidadesquepossamsurgira
partir do ambiente externo um dos principais elementos do
planejamento estratgico e
deveserrealizadapormeiodomapeamentodasdiversasdimensessociaise
econmicaspresentesnoambienteexterno.Essasoportunidadesdeveroser
identificadaslogoapsadefiniodasestratgiaseantesdadefiniodasmetas
especficas. Mas uma questo que cobra a ordem das fases. Ela errada
porque a identificao das oportunidades feita no diagnstico
estratgico, que na viso do CESPE, a primeira CURSO ON-LINE
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www.pontodosconcursos.com.br11 fase do planejamento estratgico.
Portanto, ele no ser realizado depois da definio das estratgias,
mas antes.
Comovimos,odiagnsticoestratgicoconsistenaanlisedosambientesinternoe
externo. Essa anlise feita por meio da ferramenta SWOT. No ambiente
interno esto
asvariveiscontrolveisforasefraquezasenoexterno,asincontrolveis
oportunidades e ameaas.Segundo o Djalma de Oliveira:
PontoForte:adiferenciaoconseguidapelaempresa(varivel
controlvel),quelheproporcionaumavantagemoperacionalnoambiente
empresaria; Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel
controlvel) quelheproporcionaumadesvantagemoperacionalnoambiente
empresarial;
Oportunidade:aforaambientalincontrolvelpelaempresa,quepode
favorecerasuaaoestratgica,desdequeconhecidaeaproveitada
satisfatoriamente enquanto perdura; Ameaa: a fora ambiental
incontrolvel pela empresa, que cria obstculo
suaaoestratgica,masquepoderounoserevitada,desdeque conhecida em
tempo hbil. O CESPE usa tambm essa noo de que as variveis internas
so controlveis e as
externasincontrolveis,atporqueoDjalmaquecolocaassim.Contudo,hcerta
polmicaaqui,quepodetambmaparecernasquestes.Porexemplo,oTCUusao
seguinte conceito:
Ospontosfortesefracossodecorrentesdevariveisinternase controlveis
pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de
variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, mas
sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia. Assim, no seriam
variveis totalmente incontrolveis, mas sobre as quais o gestor pode
exercer alguma influncia. Vamos ver a prxima questo. Gabarito: E.
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15.(CESPE/SGAPROC/2004)Osgestorespodemreduziraincertezaambiental
adaptandoaorganizaoaoambientepormeiodeestratgiasinternas,tambm
adjetivadacomovariveiscontrolveis,comomudanadedomnio,recrutamentoe
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de
estratgias externas,
poisoambienteexternocategorizadocomocompostodevariveisincontrolveis
como, por exemplo, economia, poltica e religio. Essa questo errada.
Isto porque as organizaes conseguem sim alterar o ambiente
pormeiodeestratgiasexternas.SerqueumaempresacomoaCoca-Colano
consegue alterar hbitos, gostos das pessoas? As empresas no
precisam esperar que as oportunidades caiam do cu, elas mesmas
podem criar suas oportunidades. Prestem ateno nas questes. Se elas
falarem que o ambiente interno composto por variveis controlveis e
o externo por incontrolveis, provavelmente vai estar certo, pois
estousandooDjalma.Entretanto,sefalaremqueogestornoconseguealteraro
ambiente externo, prestem ateno, pois pode estar errado. Gabarito:
E. 16.(CESPE/INMETRO/2007)AavaliaodeForas,Oportunidades,Fraquezase
Ameaas(FOFA)ummtodotilparaoentendimentodoambienteexternos
organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa
avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos
conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos
estratgicos.
ASWOT(ouFOFA,comochamadanoBrasil)colocanoambienteexternoas
oportunidades e ameaas, e no interno os pontos fortes e fracos. A
questo inverteu. Gabarito: E.
17.(CESPE/INSS/2007)AanliseSWOTapontaoenvelhecimentodapopulao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia
social. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br13 Vimos que
as variveis internas so as controlveis e as externas as
incontrolveis. O
envelhecimentodapopulaobrasileiranoalgocontrolvelpelomodelode
previdncia social. No algo que esteja dentro dele, por isso no uma
fraqueza, mas sim uma ameaa. Gabarito: E. 18.(CESPE/PETROBRAS/2007)
Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT),
uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis
daorganizao,quepropiciamumacondiodesfavorveldaempresaemrelaoa seu
ambiente.
Estaquestoteveseugabaritoalteradodecertaparaerrada.Ajustificativafoia
seguinte: Aassertivacontidanoitemdaentenderquetodasasvariveis
internasecontrolveisdaorganizao,ouseja,ospontosforteseos
pontosfracos,propiciamcondiodesfavorvelparaaempresaem
relaoaoseuambiente.Narealidade,apenasospontosfracos
representamessacondiodesfavorvel.Ospontosfortes,ao contrrio,
proporcionam vantagem em relao ao
ambiente.Realmente,naanlisedoambienteinterno,somenteospontosfracosquepropiciam
uma condio desfavorvel para a empresa. Os pontos fortes propiciam
uma situao favorvel. Contudo, a questo deveria ter sido anulada e
no dada como errada, pois ela est mal redigida. Gabarito: E.
(CESPE/INMETRO/2010)ComrelaoabordagemSWOTdoacrnimostrengths
(foras),weaknesses(fraquezas),opportunities(oportunidades),threats(ameaas),
julgue os itens abaixo.
19.Noprocessodeelaboraodeestratgiascompetitivas,asempresasdevem
analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente
externo. 20.Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO
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21.Aoportunidadeconsisteemumacircunstnciaque,sebemexploradano
ambiente organizacional, contribui para a reduo da competitividade
estratgica.
22.Acapacidadedeinovaonoambienteorganizacionalconsideradauma ameaa
estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as
estratgias elaboradas.
23.Recursostangveis,taiscomoosfinanceiros,organizacionais,fsicose
tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos e quantificados.
Aquesto19errada.Nodparasaberexatamenteoquesejaanalisardeforma
secundria, mas eles provavelmente quiseram dizer que tanto o
ambiente interno quanto o externo so importantes.
Aquesto20errada.Stakeholderpodesertraduzidocomoatorinteressado.Consiste
em uma pessoa ou grupo que tem algum interesse sobre a organizao.
Por exemplo,noTCU,quandoestamosavaliandoumprogramadegoverno,usamosa
Anlise Stakeholder para identificar que so os atores envolvidos,
todos aqueles que tm algum interesse no programa, seja positivo ou
negativo, como beneficirios, ONGs,
rgosgovernamentais,etc.Porexemplo,nocontroledetrfegoareoso
stakeholders: os passageiros, as companhias areas, os
controladores, o Ministrio da Defesa, a ANAC, a Infraero, entre
outros. Podemos observar que estes atores esto na sua maioria fora
do programa, portanto esto mais na anlise externa do que interna,
apesar de existirem tambm atores internos.
Aquesto21errada.Asoportunidadesestonoambienteexterno,enono
organizacional, que o interno. Nesse caso seria uma fora. Alm
disso, ela aumenta a competitividade, ao invs de reduzir. A questo
22 errada. As ameaas esto no ambiente externo, e no organizacional.
Internamentetemosfraquezas.Almdisso,acapacidadedeinovaoumafora,e no
uma fraqueza, pois estratgias no so algo imutvel. A questo 23
certa. Existem recursos tangveis e intangveis. Tangvel tudo aquilo
que pode ser tocado, que palpvel, concreto. J intangveis so as
coisas abstratas,
quenopodemostocar.Porexemplo,osmveisdeumrgosobenstangveis;o
conhecimento, intangvel.Gabarito: E, E, E, E, C. CURSO ON-LINE
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24.(CESPE/ADEPARA/2004)Antesdeseelaboraroplanejamentoestratgicode
umaorganizao,necessrioqueamissoeavisodefuturodessaorganizao estejam
bem definidas. O conceito de planejamento estratgico envolve dois
aspectos: onde queremos chegar e
comovamoschegarl.Essaquestofalaqueamissodeveserdefinidaantesdo
planejamento estratgico. Vimos que o CESPE normalmente considera a
primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico. Porm, mesmo
que considerssemos que a definio da misso a primeira fase, ainda
assim ela estaria dentro do planejamento estratgico, seria uma de
suas fases. Portanto, no antes do planejamento estratgico que a
misso e a viso so definidas, mas durante.Gabarito: E.
25.(CESPE/BOAVISTA/2004)Amissocorresponderazodeserdeuma
empresa,devendoserdefinidademodorealistaecapazderefletirashabilidades
essenciais dessa empresa. Segundo Megginson:
Amissodefineopropsitofundamentalenicoqueaorganizao
tentaseguireidentificaseusprodutosouservioseclientes.Assima
missoidentificaarazo-de-serdaorganizao,ouseja,oqueela representa.
Essadefiniodemissoamaisdifundida.Missoumaformadesetraduzir
determinadosistemadevaloresemtermosdecrenasoureasbsicasdeatuao,
considerandoastradiesefilosofiasdaempresa.Elaexerceafunoorientadorae
delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de
tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas,
conceitos e recursos. Serve como uma bssola, orientando para onde a
organizao deve caminhar.
Amissodeveserentendidacomoumaidentificaoaserseguida,masnuncaalgo
especficoaseralcanado.Parafacilitaroentendimento,pode-secomparara
determinaodamissodeumaempresautilizaodeumabssola.Abssolavai
permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada. CURSO
ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL
ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br16 Apesar de no precisar ser
algo alcanvel em um perodo de tempo pr-determinado, a misso da
empresa deve ser realista. Segundo Djalma de Oliveira: A definio da
misso da empresa importante porque nesse ponto que se procura
descrever as habilidades essenciais da empresa. Assim, a misso deve
servir de guia para que a organizao identifique as competncias que
sero as mais importantes para que ela alcance seus
objetivos.Gabarito: C.
26.(CESPE/ANATEL/2006)Umdoscomponentesdoplanejamentoestratgicoa
misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e
quantitativas do que a
empresadesejaalcanaremumfuturomensurvel.Amissoorientaadefiniodos
objetivos e das metas organizacionais. Como falamos na questo
anterior, no h necessidade de que a misso seja algo a ser
alcanadoemumfuturomensurvel.Elafuncionacomoumhorizonte,umabssola
indicandoocaminhoquedevemosseguir.Almdisso,amissonoenvolve
declaraesquantitativas,nmeros.Envolveapenasdeclaraesqualitativas,de
objetivos.Gabarito: E. 27.(CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por
estratgia uma srie de objetivos finais em longo prazo que podem
sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos regio,
enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel,
manter-se inalterada.
Aquestocerta.OCESPEfoiumtantovagonestaquesto,aousaraexpresso dentro
do possvel. No podemos dizer que est errado, j que a misso da
empresa no deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos
que entender que ela no s pode como deve ser alterada quando
preciso.Gabarito: C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS
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28.(CESPE/SGA-DF/2004)AempresaAlfafoicriadaparaprestarserviosde
revelaofotogrficaevendadeprodutosparafotografiaevdeo.Cincoanosse
passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao
primeiro ano de
funcionamentoe40%amaisemrelaomdiadecrescimentodosseus concorrentes,
pois a qualidade de seus trabalhos abriu espao para outros
segmentos de mercado, a exemplo dos convnios firmados com diversos
rgos pblicos locais. A misso de uma organizao define o propsito
fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus
produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que
amissoorganizacionaldaempresaAlfa,tendo-sepassados5anosdevidae
aplicao,nodeverseralterada,poisosndicesdecrescimentodenotama
importncia e a adequao da misso ao mercado.
Estaquestoerrada.VocspodemobservarqueoCESPEpraticamentecopioua
definiodemissodoMegginson,portantootrechoquefalaamissodefineo
propsitofundamentalenicoqueelatentaseguir,identificandoseusprodutosou
servios e clientes no poderia estar errado. Quando a questo fala
que a adequao da misso ao mercado importante tambm no est errado.
Segundo Chiavenato, a misso da organizao deve ser definida em
termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Assim,
s podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a misso
no deve ser alterada. E isso realmente errado. Quando a empresa
define sua misso, ela tem que olhar para frente, para o futuro, e
no para o passado. Mesmo que a empresa esteja indo muito bem, o
aparecimento de outras oportunidades ou ameaas podem exigir que a
empresa altere sua misso. Uma das sugestes do Djalma de Oliveira :
Noestabelecerumafrasedefinitivaparaamissodaempresa,pois
estanoestisentadasmudanasnotempoenascircunstncias
internaseexternasempresa.Afinalidadenoapenasdefinira
misso,mastornar-secapacitadoadefini-laeredefini-lasempreque
fornecessrio,dentrodeumprocessocontnuodeobservaoe
pensamento.Portanto,oimportantequesetenhasempreuma definio, e no
ter uma definio para sempre. Como exemplo do dinamismo da misso, o
autor cita o caso da IBM, que apresentou, de forma resumida, a
seguinte evoluo: Incio da dcada de 50: computadores; Fim da dcada
de 50: processamento de dados; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM
EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br18 Incio da dcada de 60: manipulao de
informaes; Fim da dcada de 60: soluo de problemas; Incio da dcada
de 70: minimizao de riscos; Fim da dcada de 70: desenvolvimento de
alternativas; Incio dos anos 80: otimizao de negcios;
Inciodadcadade90:desenvolvimentodenovosnegciosdas empresas;
Gabarito: E.
29.(CESPE/PFADM/2004)Amissoarazodeserdaorganizao,avisode futuro
define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos
cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem
projetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva.
importantenoconfundiramissodaorganizaocomasuaviso.Estaconsiste
nummacro-objetivo,noquantificveldelongoprazo,queexpressaondeecomoa
organizaopretendeestarnofuturo.Avisoatuacomoumelementomotivador,
energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento
de novas idias. J a misso de uma organizao define o propsito
fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou
servios e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer
alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.
O STM tem a seguinte Misso Institucional: Processar e julgar as
causas de sua competncia originria e recursal,
salvaguardandoospreceitosbasilaresdasForasArmadas,
assegurandoaosseusjurisdicionadosoamplodireitodedefesaeo
contraditrio, agilidade e probidade na aplicao da Lei Penal
Militar. J a Viso de Futuro:
SerreconhecidacomoumainstituiodoPoderJudicirio,
independenteedeexcelncianaprestaojurisdicionaldeforma clere e
efetiva. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br19 Sempre que
vocs virem ser reconhecida como, podem entender que uma viso de
alguma organizao, pois todas usam essa expresso, falta
criatividade. Vimos acima que na definio da misso a organizao deve
olhar para frente, para o futuro. Para isso ela utiliza a elaborao
de cenrios. Os cenrios representam critrios
emedidasparaapreparaodofuturodaempresa.Oexecutivopodedesenvolver
cenrios que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem
a evoluo e a seqncia de eventos desde o momento atual at
determinado momento no futuro. Os cenrios so construdos para apoiar
a tomada de decises e a escolha de opes com a inteno de torn-las
viveis no futuro. Assim, a construo de cenrios uma metodologia para
ordenar a percepo sobre ambientes alternativos futuros nos quais as
decises de hoje devero ser cumpridas e tero o seu efeito
continuado.
Comrefernciasformasbsicasdedesenvolvimentodecenrios,oexecutivopode
considerar duas abordagens: Projetiva; Prospectiva.
Aabordagemprojetivaconsisteemprojetarnofuturooqueaconteceunopassado,
utilizandomodelosdeterministasequantitativos.Assim,entendequeasvariveisque
fizeramopassadoacontecerdedeterminadaformatambmexplicarooquevai
acontecer no futuro. Ela realizada por meio de anlises estatsticas
de dados histricos
oupesquisas,comoobjetivodeindicartendncias.Asvariveissoestatsticas,os
dados objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de
tendncias atuais ou de uma cadeia esperada de desenvolvimentos
determinaro uma nica hiptese de futuro, por isso dizemos que
determinstica.Por outro lado, a abordagem prospectiva consiste em
prospectar o futuro usando uma
visoglobaleholstica,utilizandomodelosdejulgamento,probabilidadessubjetivas,
pareceres de profissionais e opinio de executivos. Em geral, essa
abordagem trata do
futuromltiploeincertopormeiodevariaesqualitativas,quantificveisouno,
subjetivas ou no, conhecidas ou no. Essa abordagem entende que o
futuro pode ser
alteradopormeiodeaesnopresente.Naelaboraodecenriosprospectivos
devemosdefinirquantosequaismodelosserodefinidos:provvel,tendncia,ideal,
otimista,pessimista,nomnimotrsmodelos.Osmltiploscenriosformuladosesto
baseadosnaidiadapossibilidadedeelaboraodeumasriedealternativasque
abranjam o leque de incertezas. Os autores utilizam os seguintes
diagramas para diferenciar as duas abordagens: CURSO ON-LINE
ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br20 So metodologias diferentes, e no
sinnimos, como a questo coloca, por isso ela est errada Gabarito:
E. 30.(CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito elaborao de cenrios, a
abordagem
projetivaexplicaofuturopelopassado,semanecessidadedeutilizaodemodelos
quantitativos.
Aquestoestcertaquandofalaqueaabordagemprojetivaexplicaofuturopelo
passado. Porm, so usados modelos quantitativos para identificar em
que medida as variveis vo se comportar.Gabarito: E.
31.(CESPE/DFTRANS/2008)Oprocessodeimplantaodoplanejamento
estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e
quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da
misso da empresa. A terceira fase a Definio dos Instrumentos
Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a
anlisebsicaadecomochegarsituaoquesedeseja.Paratanto,pode-se dividir
esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. Passado
Presente Futuro Passado Presente Futuro mais provvel
ProjetivaProspectiva Futuro provvel Futuro menos provvel CURSO
ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL
ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br21 Os instrumentos prescritivos
vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para
que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de
sua
misso,deacordocomasuaposturaestratgica,respeitandoasmacropolticasbem
como as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Vejamos os
instrumentos prescritivos:
Objetivooalvoousituaoquesepretendeatingir.Aquisedeterminapara onde
a empresa deve dirigir seus esforos; Objetivo funcional o objetivo
intermedirio, relacionado s reas funcionais, que deve ser atingido
com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa; Desafio uma
realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e
representa a modificao de uma situao;
Metacorrespondeaospassosouetapasperfeitamentequantificadosecom
prazos para alcanar os desafios e objetivos. Estratgia a ao ou
caminho mais adequado a se executado para alcanar o objetivo, o
desafio e a meta. Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de
valores e/ou quantidade
limitesedeabrangnciadasestratgiaseaesparaaconsecuodos
objetivos.Apolticaforneceparmetrosouorientaesparaatomadade decises.
Diretrizesoconjuntoestruturadoeinterativodosobjetivos,estratgiase
polticas da empresa. J
osinstrumentosquantitativosconsistemnasprojeeseconmico-financeirasdo
planejamentooramentrio,devidamenteassociadasestruturaorganizacionalda
empresa,necessriasaodesenvolvimentodosplanosdeao,projetoseatividades
previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos
necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa. somente depois de definido
onde queremos chegar que poderemos estabelecer como
vamoschegarl,ouseja,adefiniodosinstrumentosprescritivosequantitativos
ocorre depois da definio da misso. Gabarito: C. CURSO ON-LINE
ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br22 32.(CESPE/ADEPARA/2004) No contexto
do planejamento estratgico, a funo de
controleeavaliaoauxilianadisponibilizaodeinformaesgerenciaisperidicas,
para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. Por fim,
a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a
empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser
definido, em termos simples,
comoaaonecessriaparaassegurararealizaodasestratgias,objetivos,
desafios,metaseprojetosestabelecidos.Essafuno,emsentidoamplo,envolve:
processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os
objetivos,
desafiosemetas;anlisedosdesviosdosobjetivos;tomadadeaocorretiva
provocada pelas anlises efetuadas. O controle e a avaliao podem ser
exercidos em trs estgios ou momentos:
Controlepreliminarouprvio:refere-sesatividadesdecontroleeavaliao
efetuadasantesdaocorrnciadoeventooufatoquesepretendecontrolar.
Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como
minimizao do surgimento de problemas;
Controlecorrenteouemtemporeal:refere-sesatividadesdecontrolee
avaliaoefetuadasaomesmotempodaocorrnciadoeventooufatoquese
pretendecontrolar.Portanto,procuracorrigirodesempenhodurantesua
execuo;
Ps-controle:refere-sesatividadesdecontroleeavaliaoefetuadasapsa
ocorrnciadoeventooufatoquesepretendecontrolar.Portanto,avaliaos
desviosocorridos,determinaascausasdosmesmos,bemcomocorrigeo
desempenho programado.
Afasedocontroleeavaliaobuscaverificarseaimplementaodaestratgiaest
ocorrendo da forma esperada. Se no, ela permite que sejam
corrigidos desvios de rota, ou at mesmo que se mude a prpria rota,
caso seja verificada sua inviabilidade.Gabarito: C.
33.(CESPE/SESPA/2004)Aavaliaodeumplanopodeserrealizadaantesda
ocorrncia do evento que se pretende controlar. CURSO ON-LINE
ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br23 Vimos que a avaliao de um plano pode
ocorrer em trs momentos: antes, durante ou aps a ocorrncia do
evento que se pretende controlar.Gabarito: C.
34.(CESPE/TST/2003)Noplanejamentoestratgico,sodefinidosapenasdois
mecanismosdecontroleedeavaliao,aseremempregadosemmomentos
especficos:ocontrolepreliminar,efetuadoantesdaocorrnciadoeventoquese
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo
da ocorrncia do evento que se pretende controlar. Temos tambm um
terceiro mecanismo, o controle posterior.Gabarito: E. 35.(CESPE/TJ
DFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico
umadasatividadesinseridasnaanlisedepontosfortesefracosinternos
organizao.
Aanlisedospontosfortesefracosfazpartedodiagnsticoestratgico,enodo
controle e avaliao.Gabarito: E.
(CESPE/INMETRO/2010)Considerandoqueplanejamentoestratgicoconsisteno
processo de elaborao das estratgias a serem seguidas por uma
organizao para o alcance de suas metas, julgue os itens a seguir.
36.No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do
ambiente externo organizao e pretere-se o ambiente interno.
37.Adespeitodeserempassveisdeobservao,asmetasorganizacionaisno
podem ser mensuradas, pois so indicadores qualitativos. CURSO
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38.Oplanejamentoestratgicoumprocedimentoformal,pormeiodoqualse
reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado
de decises. A questo 36 errada, tanto o ambiente externo quanto o
interno so importantes. A questo 37 errada. As metas so justamente
a traduo quantitativa dos objetivos. Estes so descries
qualitativas, enquanto as metas definem em termos de nmeros e
prazo.
Aquesto38certa.Definiobastantevaga,quepoderiaserusadaparamuitas
coisas na administrao. Gabarito: E, E, C.
39.(CESPE/ANCINE/2006)Gestoestratgicacompreendeomododegeriruma
organizaocomfocoemresultadostangveis,muitobemestruturadose
predeterminados.Naprtica,planejarestrategicamenteospassosdaorganizao,
definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de
modo a se prevenir e poder aplicar o quanto antes as aes corretivas
necessrias. Muitos autores resumem a gesto estratgica com a frase:
colocar em prtica o plano estratgico H uma diferena entre Gesto
Estratgica e Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico um
processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as
condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. J a
Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de
reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao,
elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar
os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de
gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as
reas. Segundo Enrique Saraiva: A gesto estratgica ocupou o lugar do
planejamento estratgico. Este
sfazsentidoquandoselimitaaindicarmetas,meioseestratgias CURSO
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genricaseaprepararaorganizaoparasuperarassituaes diversas e
inesperadas que ela poder encontrar.
Oplanejamentoestratgicorepresentouumgrandeavanosobreaplanificao
organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as
dimenses
ambientas.Noentanto,stemutilidadeprticaquandofornecesorganizaesuma
metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente aos riscos
e oportunidades gerados pelas mudanas. Entende-se gesto estratgica
como um processo integrado de aes que permite: a identificao de
objetivos poltico-estratgicos; a anteviso dos provveis cenrios
futuros; a elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua
conquista;
opermanentemonitoramentodoambiente,queenvolveaconquistadesses
objetivos; e a coordenao, no nvel estratgico, de todo esse
processo. Gabarito: C.
40.(CESPE/MC/2008)Agestoestratgicasurgecomoformadesolucionaros
problemas de implementao do planejamento estratgico. Muitos autores
tambm falam da gesto estratgica dessa forma como est na questo.
Elaconsisteemgerir,administraraimplementaodoplanejamentoestratgico,
solucionando seus problemas. Gabarito: C.
41.(CESPE/MSPS/2008)Almdeconstituirumprocessomaisamploqueo
planejamentoestratgico,agestoestratgicaumprocessosistemtico,planejado,
gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o
comprometimento e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores
da organizao. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM
2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br26 A
gesto estratgica abrange o planejamento estratgico, por isso mais
ampla que ele.
SegundoOliveira,agestoestratgicaseriacompostadetrsfases.Aprimeirao
planejamentoestratgico,quesedividenasfasesquevimosacima:diagnstico,
definio da misso, instrumentos prescritivos e quantitativos e
controle e avaliao. A segunda fase a do desenvolvimento estratgico,
esta relacionada com a implantao
organizacionaldasdeterminaesdefinidasnafaseanterior.Estafaseconsisteem
converterasdeterminaesemresultadoseaesconcretas,viabilizadosatravsde
planostticos(planosdosnveisintermediriosdaempresas)eoperacionaisda
estruturaorganizacional.Nelasepressupeumamudanaorganizacionalpara
incorporao de novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de
retro-alimentao organizacional e as peculiaridades da estrutura de
pessoal.
Aterceirafaserefere-seaocontroleestratgico,econsideraasdefiniesnoplano
estratgicodaorganizaoeavaliaperiodicamenteograudeconsecuoedesvio
obtidos,relativamenteaospadresdeterminados,demodoacorrigirdistorese
aperfeioarosresultadosalcanados.Ocontroleestratgicopossibilitaageraode
informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das aes
prescritasepraticadas,viabilizandoomelhoramentocontnuo,pormudanasde
processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do
tempo. Gabarito: C.
42.(CESPE/INMETRO/2007)Agestoestratgicadeumaorganizaoconsistena
definiodoscaminhosenaimplementaodeaesparaseatingirumasituao
pretendida,incluindo-seosprocessosdeplanejamento,execuoeavaliaoda
estratgia Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o
planejamento estratgico, a
implementaodaestratgiaeaavaliaodaestratgia.Peloexposto,agesto
estratgica,diferentementedasconfusesconceituais,apresentacaractersticasque
transcendemoplanejamentoestratgico.Destemodo,oprocessodeadministrao
estratgica procura se pautar em uma srie de etapas que so repetidas
ciclicamente
constituindoassimumprocessointegral,contnuo,flexvelecriativoquepropiciaum
enquadramentoqueorientaosoutroscomponentesdagesto(elaboraodeplanos
tticos e operacionais, avaliao de recursos etc.). CURSO ON-LINE
ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br27
SegundoMaximiano,comoobjetivosfundamentaisdaadministraoestratgica,
destacam-se: A reorientao de recursos materiais, financeiros e
humanos; O estabelecimento de padres de excelncia; Implantao do
processo de melhoria contnua; A definio de valores comuns; As
formas de lidar com a incerteza; O fornecimento de uma base para o
controle de avaliao. Gabarito: C. (CESPE/MSPS/2008) J ulgue os
itens a seguir, que versam sobre a gesto estratgica organizacional.
43.Aestratgiadaorganizaodeveorientaradefiniodesuaestrutura
organizacional,namedidaemqueaestruturaconstituiferramentaessencialparaa
execuo dos planos estratgicos. 44.A gesto estratgica consiste na
escolha dos caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos
de curto e mdio prazos estabelecidos na misso da organizao. 45.A
avaliao dos ambientes interno e externo da organizao faz parte da
etapa de
diagnsticoestratgico,naqualsoverificadosospontosforteseasfraquezasdo
ambienteexterno,bemcomoasoportunidadeseameaasexistentesnaestrutura
interna da organizao.
46.Obalancedscorecard(BSC)ummtododeavaliaoestratgicaquerene
informaesobtidasnobalanopatrimonialdaorganizaoeagrupadasemcartes
magnticos segundo pontuaes preestabelecidas. 47.Em razo da prpria
definio de estratgia, a obteno de vantagem competitiva um dos
objetivos bsicos da gesto estratgica.
48.Aimplementaodaestratgiaaetapadaadministraoestratgica relacionada
ao processo de tomada de deciso quanto ao estabelecimento dos
objetivos e metas para a organizao como um todo. CURSO ON-LINE
ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br28 J vimos na questo 69 da aula
demonstrativa que o CESPE adota a posio de que a estrutura segue a
estratgia, ou seja, a estrutura deve ser desenhada de acordo com a
estratgia que foi traada. A questo 43 certa porque fala justamente
isso. Aquesto44erradaporque,assimcomooplanejamentoestratgico,agesto
estratgica olha para o longo prazo. A questo 45 errada. Ela
inverteu os ambientes interno e externo. A questo 46 errada.
Veremos melhor o BSC em questes mais adiante. Ele consiste numa
ferramenta de avaliao, que busca verificar em que medida a
implementao da estratgia est adequada. Ele foi criado porque as
empresas se preocupavam demais
comosaspectosfinanceiros,semconsiderarodesempenhoemtermosmaisglobais.
Porissoaferramentaintroduziuoutrasperspectivasalmdafinanceira:clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC at usa
informaes obtidas no
balanopatrimonial,maselevaialmdaperspectivafinanceira,muitomaisdoque
isso.
Aquesto47certa.Naaulademonstrativa,aquesto60traziaumadefiniode
estratgia do CESPE:
(CESPE/SEGER/2007)Aestratgiaempresarialplanodeaoque estabelece a
alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter
uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance
de suas metas. Por isso que eles falam que a obteno de vantagem
competitiva, em razo da prpria definio de estratgia, um dos
objetivos bsicos da gesto estratgica. A questo 48 errada, a definio
dos objetivos e metas anterior implementao da estratgia. Gabarito:
C, E, E, E, C, E.
(CESPE/INMETRO/2007)Arespeitodaadministraoestratgica,julgueositensa
seguir. 49.Comooobjetivodaestratgiagarantirorganizaoumavantagem
competitiva, a adoo de estratgias de colaborao invivel em qualquer
aspecto ou situao organizacional. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA
EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br29 50.A anlise da situao estratgica o
processo de verificao dos pontos fortes e fracos existentes no
ambiente externo da organizao.
51.SegundoomodelodePorter,aestratgiadediferenciaotemcomoobjetivo
garantir a oferta de produtos e servios mais baratos.
52.Aconcentraodasatividadesemumnichoousegmentodemercado
caracterizada por Porter como estratgia do foco.
53.Asestratgiasdeinovao,internacionalizaoeexpansorelacionam-se adoo
de uma postura estratgica de crescimento, recomendada quando o
ambiente em que a organizao opera apresenta predominncia de
oportunidades.
54.Amediododesempenhoorganizacionalpormeiodeindicadoresdeve
restringir-seaoperodoanterioraodaimplantaodaestratgiaorganizacional
escolhida. A questo 49 errada. As estratgias de colaborao so muito
comuns atualmente. Na
medidaemqueacompetiotemseacirradoeasmudanasambientaissomais rpidas,
as empresas tm formado parcerias como forma de se fortalecerem, com
cada uma aproveitando as foras que a outra possui. A questo 50
errada, pois os pontos fortes e fracos so do ambiente
interno.Aquesto51errada.Porteridentificoutrsestratgiasquepodemserusadas
individualmenteouemconjuntoparaseobterumavantagemcompetitivaecriaruma
posio sustentvel no longo prazo:
Estratgiacompetitivadecusto:aempresacentraseusesforosnabuscade
eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao
de gastoscompropaganda,assistnciatcnica,distribuio,pesquisae
desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o
consumidor.
Estratgiacompetitivadediferenciao:fazcomqueaempresainvistamais
pesadoemimagem,tecnologia,assistnciatcnica,distribuio,pesquisae
desenvolvimento,recursoshumanos,pesquisademercadoequalidade,coma
finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Estratgiacompetitivadefoco:significaescolherumalvorestrito,noqual,por
meiodadiferenciaooudocusto,aempresaseespecializaratendendoa
segmentos ou nichos especficos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM
EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br30 A questo errada porque a estratgia
de diferenciao no tem como objetivo garantir
aofertadeprodutoseserviosmaisbaratos.Esteumobjetivodaestratgiade
lideranaemcusto.Aestratgiadediferenciaotemcomoobjetivodeservistade
forma diferente pelo consumidor, o que exigir maiores
investimentos, ou seja, produtos at mesmo mais caros. A questo 52
certa. A estratgia de foco consiste em priorizar determinado
segmento de mercado. Aquesto53certa.J
vimosnaquesto64daaulademonstrativaostiposde
estratgiaequeaestratgiadecrescimentoadotadaquandohpredominnciade
pontosfracosnoambienteinternoedeoportunidadesnoexterno.Elaabrangeas
estratgias de inovao, internacionalizao e expanso.
Aquesto54absurda,aavaliaopodeocorrerantes,duranteedepoisda
implementao da estratgia. Gabarito: E, E, E, C, C, E.
55.(CESPE/SEGER/2007)Ossistemastradicionaisdecontroleeavaliaodos
resultadosdeumaorganizaotendemaenfatizaroresultadofinanceirofinal.A
necessidadedesistemasqueofereamumavisodeconjuntocombinaprodutose
fatores,medidasfinanceiraseno-financeiras.Umadasferramentasconcebidaspara
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR:
RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br31
issochama-sebalancedscorecard,quefocalizavriasdimensesdodesempenho,
desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente,
por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga
a organizao. Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por
meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do
planejamento estratgico o controle e avaliao, que busca verificar
como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de
acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas,
permitindo que se tomem medidas corretivas.O problema que a grande
maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir
o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O
sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam dos benefcios das economias de
escala.Contudo,oadventodaeradainformaonasltimasdcadasdosculoXXtornou
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia
industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens
competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas
tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
Oambientedaeradainformao,tantoparaasorganizaesdosetordeproduo
quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para
assegurar o sucesso
competitivo.Acapacidadedemobilizaoeexploraodosativosintangveisou
invisveistornou-semuitomaisdecisivadoqueinvestiregerenciarativosfsicos
tangveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram
o Balanced Scorecard, uma
ferramentadeacompanhamentododesempenhoqueseutilizadeindicadores
operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
OBalancedScorecardpreservaasmedidasfinanceirastradicionais.
Masasmedidasfinanceirascontamahistriadeacontecimentos passados.
Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que
asempresasdaeradainformaodevemseguirnageraodevalor
futuroinvestindoemclientes,fornecedores,funcionrios,processos,
tecnologiaeinovao.OBalancedScorecardcontemplaasmedidas
financeirasdodesempenhopassadocommedidasdosvetoresque impulsionam o
desempenho futuro. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS
STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br32
Assim, o BSC surgiu porque as empresas se preocupavam quase que
exclusivamente
comindicadoresfinanceirosnamediodeseudesempenho.KaplaneNorton
desenvolveramumsistemabalanceadoporqueabrangeoutrasperspectivas,almda
financeira.Gabarito: C. 56.(CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta
que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica. Quando o BSC foi lanado, os
autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada
apenasnoacompanhamentodaimplementaodaestratgia.SegundoKaplane
Norton: OBalancedScorecardbasicamenteummecanismoparaa
implementaodaestratgia,noparasuaformulao[...]qualquer
quesejaaabordagemutilizada[...]paraaformulaodesua
estratgia,oBalancedScorecardoferecerummecanismovalioso
paraatraduodessaestratgiaemobjetivos,medidasemetas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de
comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias
da organizao. Por isso ele
apresentaumaformagrficaquebuscademonstrarqualamissoeaestratgiada
organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.
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Contudo,comadisseminaodaferramentaeonmerocrescentedeempresasque
passaramautiliz-la,oBSCpassouaserutilizadocomoumsistemadegesto
estratgica.AsexperinciasrevelaramquemuitosexecutivosutilizavamoBSCno
apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para
gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se
transformar em um sistema gerencial. Ele
temsidousadoparaimportantesprocessosgerenciais:estabelecimentodemetas
individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos,
planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos.
Gabarito: C. 57.(CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar
vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de
determinado empreendimento. Como o BSC tambm uma ferramenta de
gesto estratgica, ele pode ser usado como mtodo de diagnstico
estratgico, como um SWOT. Essa tcnica foi to difundida que esto
usando ela de todas as formas.Gabarito: C. Viso
EstratgicaFinanceira ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Clientes
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Processos Internos
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Aprendizado e Crescimento
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas CURSO ON-LINE ADMINISTRAO
PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br34 58.(CESPE/TCU/2008) O balanced
scorecard uma ferramenta de gesto por meio
daqualumaorganizaoidentificaeequilibrametasassociadasemdiferentes
perspectivas,harmonizandoseuscompromissosdecurtoprazocomosobjetivosde
longo prazo.
OBSCdeveestarenquadradocomaestratgia.Elefazaavaliaodesua
implementao.Eleharmonizaoscompromissos,iniciativasdecurtoprazoparase
alcanar os objetivos da estratgia de longo prazo.Gabarito: C.
59.(CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que
agrega
objetivos,medidaseiniciativasdedesempenhocombaseemquatroperspectivas
integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel
organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao.
OBSCbalanceadoporquebuscaanalisarodesempenhodaempresasobdiversos
ngulos.Pensandonisso,NortoneKaplanorganizaramoBSCcombaseemquatro
perspectivasdiferentes:financeira,clientes,processosinternoseaprendizadoe
crescimento.
Segundoosautores,asquatroperspectivastm-sereveladoadequadasemdiversas
empresasesetoresdemercado,maselasdevemserconsideradasummodelo,no
umacamisa-de-fora.Noexisteteoremamatemticosegundooqualasquatro
perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem
expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo
explicitamenteosinteressesdeacionistaseclientes,oBSCnoincorpora
explicitamenteosinteressesdeoutraspartesinteressadas,comofornecedores,
funcionrios e a comunidade. No setor pblico comum a existncia de
outras perspectivas, como a oramentria e
resultadosparaasociedade.Masimportanteconheceressasquatro,poissodo
modelo bsico. Alm disso, o BSC pode ser usado para a organizao como
um todo, ou at mesmo para avaliar o desempenho de um indivduo.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR:
RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br35 Gabarito: C.
60.(CESPE/TCU/2008)OBSCorganizadoemtornodequatroperspectivas
distintasfinanceira;dosclientes;dosprocessosinternos;doaprendizadoe
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao
em qualquer organizao.
AsquatroperspectivasdoBSCnosopadronizadasnemobrigatrias.Podemser
incorporadas outras e retiradas algumas destas. Gabarito: E.
61.(CESPE/TCU/2007)Obalancedscorecardestabeleceumsistemade
comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos
processos internos, a
doclienteeadeaprendizado.Essaestrutura,quepossibilitaaarticulaodos
resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e
as perspectivas
futuras,podendo-secompatibilizarodesempenhoesperadodoindivduocomaqueles
estratgicos para a organizao.
KaplaneNortonconsideravamqueosindicadoresfinanceirossoderetardo,
apresentamapenasodesempenhopassado,oquejpassou.Sooresultadodas
aesanteriormentepraticadas.OBSCcomplementaestesindicadorescomos
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de
comando.As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H
toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos, que permeia todas as
quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital
Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor
dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a
ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua
lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para
conquistaralealdadedessesclientes,precisoqueaempresadescubraaquiloque
eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um
processo interno
emqueasdiversasreastrabalhamdeformaintegrada.Estamosfalandodeuma
medidadaperspectivaprocessosinternos.Paraconquistarestaintegrao,preciso
capacitaodosfuncionrios,oqueestdentrodaperspectivaaprendizadoe
crescimento. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
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Portanto,aperspectivadeaprendizadoecrescimentofazemcomqueosprocessos
internossejammelhores,oquemelhoraaimagemdaempresajuntoaosclientes,
resultando em maiores vendas e um resultado financeiro melhor.
Considera-se,assim,queasperspectivasdeaprendizadoecrescimentoeprocessos
internosenvolvemosindicadoresdecomando,ouseja,traduzemcomovaisero
desempenhofuturo,enquantoasperspectivasfinanceiraedeclientesenvolvem
indicadores de retardo, ou seja, mostram o passado. Essa diviso
entre futuro e passado recebeu uma nomenclatura especfica, como
veremos na prxima questo. Gabarito: C. 62.(CESPE/TCU-TI/2007) Em
uma organizao que faz prestao de servios de TI, uma mtrica que
indica o grau de adeso a um treinamento bsico e voluntrio sobre
seguranadainformaoseriamaisadequadamenteenquadradacomoumindicador
chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas
(KGI). Os processos das perspectivas de processos internos e de
aprendizado e crescimento impulsionam a estratgia; mostram como a
organizao implementar a estratgia. As perspectivas do cliente e
financeira sero consequncia do que feito nas outras duas
perspectivas, determinam o que deve ser feito, quais so os
objetivos. Com base nisso, as quatro perspectivas so separadas em
dois grupos, com dois tipos de indicadores. Por um lado, nas
perspectivas financeira e dos clientes, temos os Key Goal
Indicators(KGI)IndicadoresdeObjetivo,IndicadoresdeResultado.Eles
indicam oque deve ser cumprido. So medidasque refletem se a meta
foi atingida,ouseja,dizemosquesoindicadoresdepassadoporqueso
medidas aps o fato ocorrido. Por exemplo, um indicador de Retorno
Sobre o Capital Investido olha para trs, para o que aconteceu no
passado.Poroutrolado,nasperspectivasprocessosinternoseaprendizadoe
crescimento temos os Key Performance Indicators (KPI) ou
indicadores de desempenho,quesoorientadosaoprocesso,focamocomo.So
medidas que refletem as tendncias em termos de atingir ou no a meta
no futuro,somedidasantesdofato.Umindicadordequalidadedoprocesso
refletir em melhor desempenho futuro, na conquista de mais clientes
e mais lucratividade. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS
STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br37
Assim, os KPI so indicadores ligados s perspectivas do aprendizado
e crescimento e
processosinternos.Comoaadesoaotreinamentorefere-seaoaprendizadoe
crescimento, realmente trata-se de um KPI e no de um KGI.Gabarito:
C. 63.(CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e
crescimento
organizacional,nomodeloBSC,dependedoempregodeindicadorescomvisode
futuro,chamadoskeyperformanceindicators,bemcomodeindicadoresdepassado,
chamados de key goal indicadors. A descrio dos indicadores est
certa. KPI so de futuro e KGI de passado. Contudo, a
perspectivadeaprendizadoecrescimentoestrelacionadaaosindicadoresde
desempenho (KPI) e no aos de objetivo (KGI). Ela no depende do
emprego dos dois tipos de indicadores, s dos KPI, por isso a questo
errada.Gabarito: E.
64.(CESPE/TCU/2008)Acadeiadecausaeefeitodevepermeartodasas
perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos
das perspectivas,
demodoarefletirasrelaesdecausaeefeitoassumidasnaformulaodas
estratgias. Como vimos, as perspectivas do BSC no so isoladas umas
das outras, h toda uma cadeia de relaes de causa e efeito que passa
por todas elas.Gabarito: C.
65.(CESPE/TCU/2008)Ummapaestratgicodevecontemplarosobjetivos
estratgicos,quepoderoestardesdobradosemtodasasperspectivasetemas
previstos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br38 Para fazer
uma representao grfica das relaes de causa efeito das perspectivas
do BSC em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que
aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito
e indicadores de desempenho, a forma
pelaqualativosintangveisdaorganizaoproduzemresultadostangveis.Osmapas
estratgicossoumarepresentaovisualdosobjetivoscrticosdaempresaedas
relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da
organizao. O modelo bsico para o mapa estratgico definido por
Kaplan e Norton o seguinte: No STM, o BSC possui trs perspectivas:
1. Recursos 2. Processos Internos 3. Sociedade Como no setor pblico
o objetivo no o lucro, mas sim o resultado para a sociedade, a
perspectivafinanceiraretiradadotopodomapaestratgicoecolocadanabase,na
formadeoramento.Notopoficaasociedade.NoBSCdoSTM,ooramentoest
dentrodaperspectivaderecursos,juntocomagestodepessoaseinfraestruturae
tecnologia. Foi estabelecido o seguinte mapa estratgico do STM:
ESTRATGIA FinanceiraClientes Aprendizado e Crescimento Processos
Internos CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br39 Gabarito:
C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br40
66.(CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos
internos, dois
indicadoresimportantesdasoperaesdebalancedscorecardsootempodesua
realizao e a segurana do processo. No h uma lista de indicadores
importantes. Cada empresa ter os seus. O que esta
questoqueriasaberseestesseriamindicadoresdaperspectivadosprocessos
internos e so. Gabarito: C.
67.(CESPE/TCU-TI/2007)Assumindo-seaimplantaodeumplanejamento
estratgicodeTIembasadonomtododebalancedscorecard(BSC)emuma
organizaoquefazprestaodeserviosdeTI,umamtricaqueindicaotempo
necessrioparadesenvolvimentoeimplantaodenovosserviosdeTImais
adequadamentelocalizadanaperspectivadeaprendizagemecrescimentoquena
perspectiva de processos de negcios internos.
KaplaneNortonreuniramosvriosprocessosinternosdasorganizaesemquatro
agrupamentos: Processos de gesto operacional; Processos de gesto de
clientes; Processo de Inovao; Processos regulatrios e sociais. Os
processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia,
atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios
e os entregam aos clientes.
Podemoscitaralgunsexemplos:adquirirmateriaisdosfornecedores,converterem
produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os
processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os
relacionamentos com os
clientes-alvo,como:selecionarclientes-alvo,conquist-los,reterclientes,aumentaros
negcioscomosclientes.Adiferenaparaaperspectivadosclientesqueaqui
estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na
perspectiva do cliente o
indicadoronmerodeclientesconquistados,naperspectivainternaumindicador
tempo de resposta a novas demandas. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO
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www.pontodosconcursos.com.br41 Os processos de inovao desenvolvem
novos produtos, processos e servios, em geral
criandocondiesparaqueaempresapenetreemnovosmercadosesegmentosde
clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos
produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
novos produtos e mercados.
Osprocessosregulatriosesociaisajudamasorganizaesaretercontinuamenteo
direitodeoperarnascomunidadesenospasesemqueproduzemevendem.A
regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das
organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes
mnimas impostas por lei. So processos relacionados conservao do
meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos
na comunidade.
Osindicadoresdestaperspectivageralmenteestoligadosamedidasdetempo,
qualidade,produtividadeecusto.Soexemplosdeindicadores:qualidade,
produtividade,desenvolvimentodenovosprodutos,logstica,comunicaointernae
interfaces.
Otemponecessrioparaodesenvolvimentodenovosserviosestariadentrodo
processo de inovao. Portanto, trata-se de uma mtrica da perspectiva
de processos internos e no do aprendizado e crescimento.Gabarito:
E.
68.(CESPE/SEBRAE/2008)Competncias,tecnologiaeclimaorganizacionalso
variveisdaperspectivainternavitaisparafomentarprocessosdeinovaoeficazes,
sob a tica do BSC. Segundo Kaplan e Norton: Os objetivos de
aprendizado e crescimento descrevem como pessoas,
tecnologiaeclimaorganizacionalseconjugamparasustentara
estratgia.Asmelhoriasnosresultadosdeaprendizadoecrescimento
soindicadoresdetendnciaparaosprocessosinternos,clientese desempenho
financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da
organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser
classificados em trs categorias: Capital Humano: habilidades,
talento e conhecimento dos empregados; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO
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CapitaldaInformao:bancodedados,sistemasdeinformao,redese
infra-estrutura tecnolgica.
CapitalOrganizacional:cultura,liderana,alinhamentodosempregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Quandoessestrscomponentesdaperspectivadeaprendizadoecrescimentoesto
alinhadoscomaestratgia,aempresadesfrutadealtograudeprontido:elatema
capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio
para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva
so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos
funcionrios,ndicesdetreinamento,percentualdefuncionrioscomacessos
Informaes necessrias, entre outros. A questo errada porque so
fatores da perspectiva aprendizado e crescimento, e no processos
internos. Gabarito: E. 2Lista dos Exerccios
1.(CESPE/INMETRO/2010)Oplanejamentoestratgicodizrespeitosaesque
serorealizadasparaalcanarosobjetivosdecurtoemdioprazosequeafetama
organizao como um todo.
2.(CESPE/SGA-DF/2004)QuandoaempresaAlfautilizaumplanejamentomensal
para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes,
correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como
estratgico. 3.(CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que
considera a organizao como um todo e sua relao com o ambiente,
relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de
alcan-los.
4.(CESPE/SGAPROC/2004)Oplanejamentotticotraduzosobjetivoseplanos
estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes
para uma parte CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM
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definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia
de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o
planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel
organizacional.
5.(CESPE/SGA-AC/2008)Oplanejamentooperacionalenglobaodetalhamentodas
atividades,recursoseformasdecontrolenecessriasparaaimplantaodas
estratgias e tticas escolhidas.
6.(CESPE/INMETRO/2007)Onveltticodeplanejamentocompe-seda
formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do
detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma
unidade organizacional especfica.
7.(CESPE/PETROBRAS/2007)Naelaboraodoplanejamentoestratgicoda
PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever
considerar o princpio
daprecednciadoplanejamento,segundooqualessafunoadministrativadevevir
antes das
demais.8.(CESPE/UFT/2004)Asfasesfundamentaisdoplanejamentoestratgicosoa
determinaododiagnsticoestratgico,adefiniodamissodaorganizao,a
definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e
a avaliao. 9.(CESPE/PMVV/2008) A anlise dos ambientes interno e
externo etapa inicial do
processodeplanejamentoestratgico,integrandoafasedediagnsticoestratgico,
tambm chamada de auditoria de posio. 10. (CESPE/TJ DFT/2008) No
processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve
ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico. 11.(CESPE/INSS/2008)
A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo
prazovoltadoparaumapossvelmudananomodelodeprevidnciasocialseriaa
fixao dos novos objetivos. 12.
(CESPE/SEBRAE03/2008)Oprimeiropassoparaoprocessodeplanejamento
desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s
ento definir os objetivos da empresa CURSO ON-LINE ADMINISTRAO
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www.pontodosconcursos.com.br44 13.
(CESPE/ADEPARA/2004)Odiagnsticoestratgicoumadasetapasda
elaboraodoplanejamentoestratgico.Nessemomento,busca-seanalisar
especialmenteoambienteinternodaorganizao,comseuspontosfortesefracos,
assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a
organizao alcance seus objetivos. 14. (CESPE/TJ -AP/2003) A
identificao das oportunidades que possam surgir a partir do
ambiente externo um dos principais elementos do planejamento
estratgico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas
dimenses sociais e econmicas
presentesnoambienteexterno.Essasoportunidadesdeveroseridentificadaslogo
aps a definio das estratgias e antes da definio das metas
especficas. 15.
(CESPE/SGAPROC/2004)Osgestorespodemreduziraincertezaambiental
adaptandoaorganizaoaoambientepormeiodeestratgiasinternas,tambm
adjetivadacomovariveiscontrolveis,comomudanadedomnio,recrutamentoe
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de
estratgias externas,
poisoambienteexternocategorizadocomocompostodevariveisincontrolveis
como, por exemplo, economia, poltica e religio. 16.
(CESPE/INMETRO/2007)AavaliaodeForas,Oportunidades,Fraquezase
Ameaas(FOFA)ummtodotilparaoentendimentodoambienteexternos
organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa
avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos
conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos
estratgicos. 17.
(CESPE/INSS/2007)AanliseSWOTapontaoenvelhecimentodapopulao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia
social. 18.
(CESPE/PETROBRAS/2007)Naanlisedepontosfortes,fracos,oportunidadese
ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e
controlveis
daorganizao,quepropiciamumacondiodesfavorveldaempresaemrelaoa seu
ambiente.
(CESPE/INMETRO/2010)ComrelaoabordagemSWOTdoacrnimostrengths
(foras),weaknesses(fraquezas),opportunities(oportunidades),threats(ameaas),
julgue os itens abaixo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM
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www.pontodosconcursos.com.br45 19.
Noprocessodeelaboraodeestratgiascompetitivas,asempresasdevem
analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente
externo. 20.
Osstakeholdersdasorganizaescompemumacategoriacentralnaanlisedo
ambiente interno. 21. A oportunidade consiste em uma circunstncia
que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica. 22. A capacidade de inovao no
ambiente organizacional considerada uma ameaa
estratgiacompetitivadeumaempresa,vistoquedesestabilizaasestratgias
elaboradas. 23. Recursos tangveis, tais como os financeiros,
organizacionais, fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser
distinguidos e quantificados. 24. (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se
elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que
a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas.
25. (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma
empresa,
devendoserdefinidademodorealistaecapazderefletirashabilidadesessenciais
dessa empresa. 26.
(CESPE/ANATEL/2006)Umdoscomponentesdoplanejamentoestratgicoa misso,
que pode ser definida como as declaraes qualitativas e
quantitativas do que a
empresadesejaalcanaremumfuturomensurvel.Amissoorientaadefiniodos
objetivos e das metas organizacionais. 27. (CESPE/SEBRAE/2008)
Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais em longo
prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e
internos regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve,
dentro do possvel, manter-se inalterada. 28. (CESPE/SGA-DF/2004) A
empresa Alfa foi criada para prestar servios de revelao fotogrfica
e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se passaram
e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano
de funcionamento e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus
concorrentes, pois a qualidade
deseustrabalhosabriuespaoparaoutrossegmentosdemercado,aexemplodos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR:
RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br46 convnios firmados com
diversos rgos pblicos locais. A misso de uma organizao define o
propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando
seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto
afirmar que a misso organizacional da empresa Alfa, tendo-se
passados 5 anos de vida e aplicao, no dever ser alterada,
poisosndicesdecrescimentodenotamaimportnciaeaadequaodamissoao
mercado. 29. (CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao,
a viso de futuro
definequantitativamenteondeaorganizaodevechegar.Quantoaoscenrios,a
organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva,
tambm conhecida por abordagem prospectiva. 30. (CESPE/SAMT/2004) No
que diz respeito elaborao de cenrios, a abordagem
projetivaexplicaofuturopelopassado,semanecessidadedeutilizaodemodelos
quantitativos. 31. (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do
planejamento estratgico,
comaaplicaodosinstrumentosprescritivosequantitativosselecionados,somente
deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. 32.
(CESPE/ADEPARA/2004)Nocontextodoplanejamentoestratgico,afunode
controleeavaliaoauxilianadisponibilizaodeinformaesgerenciaisperidicas,
para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. 33.
(CESPE/SESPA/2004)Aavaliaodeumplanopodeserrealizadaantesda
ocorrncia do evento que se pretende controlar. 34.
(CESPE/TST/2003)Noplanejamentoestratgico,sodefinidosapenasdois
mecanismosdecontroleedeavaliao,aseremempregadosemmomentos
especficos:ocontrolepreliminar,efetuadoantesdaocorrnciadoeventoquese
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo
da ocorrncia do evento que se pretende controlar. 35. (CESPE/TJ
DFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico
umadasatividadesinseridasnaanlisedepontosfortesefracosinternos
organizao. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br47
(CESPE/INMETRO/2010)Considerandoqueplanejamentoestratgicoconsisteno
processo de elaborao das estratgias a serem seguidas por uma
organizao para o alcance de suas metas, julgue os itens a seguir.
36. No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do
ambiente externo organizao e pretere-se o ambiente interno. 37. A
despeito de serem passveis de observao, as metas organizacionais no
podem ser mensuradas, pois so indicadores qualitativos. 38.
Oplanejamentoestratgicoumprocedimentoformal,pormeiodoqualse
reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado
de decises. 39.
(CESPE/ANCINE/2006)Gestoestratgicacompreendeomododegeriruma
organizaocomfocoemresultadostangveis,muitobemestruturadose
predeterminados.Naprtica,planejarestrategicamenteospassosdaorganizao,
definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de
modo a se prevenir e poder aplicar o quanto antes as aes corretivas
necessrias. 40.
(CESPE/MC/2008)Agestoestratgicasurgecomoformadesolucionaros
problemas de implementao do planejamento estratgico. 41.
(CESPE/MSPS/2008)Almdeconstituirumprocessomaisamploqueo
planejamentoestratgico,agestoestratgicaumprocessosistemtico,planejado,
gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o
comprometimento e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores
da organizao. 42.
(CESPE/INMETRO/2007)Agestoestratgicadeumaorganizaoconsistena
definiodoscaminhosenaimplementaodeaesparaseatingirumasituao
pretendida,incluindo-seosprocessosdeplanejamento,execuoeavaliaoda
estratgia (CESPE/MSPS/2008) J ulgue os itens a seguir, que versam
sobre a gesto estratgica organizacional. 43.
Aestratgiadaorganizaodeveorientaradefiniodesuaestrutura
organizacional,namedidaemqueaestruturaconstituiferramentaessencialparaa
execuo dos planos estratgicos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM
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www.pontodosconcursos.com.br48 44.
Agestoestratgicaconsistenaescolhadoscaminhosaseremseguidosparao
alcance dos objetivos de curto e mdio prazos estabelecidos na misso
da organizao. 45. A avaliao dos ambientes interno e externo da
organizao faz parte da etapa de
diagnsticoestratgico,naqualsoverificadosospontosforteseasfraquezasdo
ambienteexterno,bemcomoasoportunidadeseameaasexistentesnaestrutura
interna da organizao. 46.
Obalancedscorecard(BSC)ummtododeavaliaoestratgicaquerene
informaesobtidasnobalanopatrimonialdaorganizaoeagrupadasemcartes
magnticos segundo pontuaes preestabelecidas. 47. Em razo da prpria
definio de estratgia, a obteno de vantagem competitiva um dos
objetivos bsicos da gesto estratgica. 48. A implementao da
estratgia a etapa da administrao estratgica relacionada
aoprocessodetomadadedecisoquantoaoestabelecimentodosobjetivosemetas
para a organizao como um todo.
(CESPE/INMETRO/2007)Arespeitodaadministraoestratgica,julgueositensa
seguir. 49. Como o objetivo da estratgia garantir organizao uma
vantagem competitiva, a
adoodeestratgiasdecolaboraoinvivelemqualqueraspectoousituao
organizacional. 50.
Aanlisedasituaoestratgicaoprocessodeverificaodospontosfortese
fracos existentes no ambiente externo da organizao. 51.
SegundoomodelodePorter,aestratgiadediferenciaotemcomoobjetivo
garantir a oferta de produtos e servios mais baratos. 52.
Aconcentraodasatividadesemumnichoousegmentodemercado caracterizada
por Porter como estratgia do foco. 53. As estratgias de inovao,
internacionalizao e expanso relacionam-se adoo de uma postura
estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente em que a
organizao opera apresenta predominncia de oportunidades. 54. A
medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve
restringir-se ao perodo anterior ao da implantao da estratgia
organizacional escolhida. 55.
(CESPE/SEGER/2007)Ossistemastradicionaisdecontroleeavaliaodos
resultadosdeumaorganizaotendemaenfatizaroresultadofinanceirofinal.A
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necessidadedesistemasqueofereamumavisodeconjuntocombinaprodutose
fatores,medidasfinanceiraseno-financeiras.Umadasferramentasconcebidaspara
issochama-sebalancedscorecard,quefocalizavriasdimensesdodesempenho,
desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente,
por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga
a organizao. 56.
(CESPE/TCU/2008)OBSCumaferramentaquetraduzamissoeaestratgia das
organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. 57.
(CESPE/TST/2008)OBSCusadoparaavaliarvulnerabilidadesepontosfortes,
ameaas e oportunidades de determinado empreendimento. 58.
(CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por
meio da
qualumaorganizaoidentificaeequilibrametasassociadasemdiferentes
perspectivas,harmonizandoseuscompromissosdecurtoprazocomosobjetivosde
longo prazo. 59. (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento
estratgico que agrega
objetivos,medidaseiniciativasdedesempenhocombaseemquatroperspectivas
integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel
organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. 60.
(CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas
distintas
financeira;dosclientes;dosprocessosinternos;doaprendizadoecrescimento,
que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer
organizao. 61. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um
sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira,
a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa
estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos
pelaorganizao,avaliaodesempenhoatualeasperspectivasfuturas,podendo-se
compatibilizarodesempenhoesperadodoindivduocomaquelesestratgicosparaa
organizao. 62.
(CESPE/TCU-TI/2007)EmumaorganizaoquefazprestaodeserviosdeTI, uma
mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e
voluntrio sobre CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM
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seguranadainformaoseriamaisadequadamenteenquadradacomoumindicador
chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas
(KGI). 63.
(CESPE/TRE-AP/2007)Amensuraodaevoluodoaprendizadoecrescimento
organizacional,nomodeloBSC,dependedoempregodeindicadorescomvisode
futuro,chamadoskeyperformanceindicators,bemcomodeindicadoresdepassado,
chamados de key goal indicadors. 64. (CESPE/TCU/2008) A cadeia de
causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de
modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao
das estratgias. 65.
(CESPE/TCU/2008)Ummapaestratgicodevecontemplarosobjetivos
estratgicos,quepoderoestardesdobradosemtodasasperspectivasetemas
previstos. 66.
(CESPE/TCU/2007)Dopontodevistadadimensodosprocessosinternos,dois
indicadoresimportantesdasoperaesdebalancedscorecardsootempodesua
realizao e a segurana do processo. 67. (CESPE/TCU-TI/2007)
Assumindo-se a implantao de um planejamento estratgico de TI
embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em uma organizao que
faz prestaodeserviosdeTI,umamtricaqueindicaotemponecessriopara
desenvolvimentoeimplantaodenovosserviosdeTImaisadequadamente
localizadanaperspectivadeaprendizagemecrescimentoquenaperspectivade
processos de negcios internos. 68.
(CESPE/SEBRAE/2008)Competncias,tecnologiaeclimaorganizacionalso
variveisdaperspectivainternavitaisparafomentarprocessosdeinovaoeficazes,
sob a tica do BSC. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS
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3Gabarito 1.E 2.E 3.C 4.E 5.C 6.E 7. X (C) 8. C 9. C 10. X (C) 11.
E 12. E 13. E 14. E 15. E 16. E 17. E 18. E 19. E 20. E 21. E 22. E
23. C 24. E 25. C 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E 31. C 32. C 33. C
34. E 35. E 36. E 37. E 38. C 39. C 40. C 41. C 42. C 43. C 44. E
45. E 46. E 47. C 48. E 49. E 50. E 51. E 52. C 53. C 54. E 55. C
56. C 57. C 58. C 59. C 60. E 61. C 62. C 63. E 64. C 65. C 66. C
67. E 68. E