LUIZ EDUARDO MARINHO CARNEIRO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PESQUISA & DESENVOLVIMENTO E O CONTEXTO BRASILEIRO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré- requisito para a obtenção do título de Especialista. Orientador: PROF. ARNALDO LYRIO BARRETO RIO DE JANEIRO – RIO DE JANEIRO 2018
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LUIZ EDUARDO MARINHO CARNEIRO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PESQUISA &
DESENVOLVIMENTO E O CONTEXTO BRASILEIRO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de
Especialista.
Orientador: PROF. ARNALDO LYRIO BARRETO
RIO DE JANEIRO – RIO DE JANEIRO
2018
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento de Projetos em Pesquisa & Desenvolvimento e o Contexto
Brasileiro
elaborado por Luiz Eduardo Marinho Carneiro
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 31 de maio de dois mil e dezoito.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Luiz Eduardo Marinho Carneiro, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma 123. do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da FGV Botafogo, no período de Setembro de 2016 a Fevereiro de 2018,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Gerenciamento
de Projetos em Pesquisa & Desenvolvimento e o Contexto Brasileiro” é autêntico,
Figura 21 – Fluxo de Prestação de contas.. Fonte: (PETROBRAS, 2018) ................................. 47
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 11
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 12
2.1. Pesquisa & Desenvolvimento 12
2.2. O que é Projeto? E o Gerenciamento? 13
2.3. Ciclo de vida para Gerenciamento de Projetos 14
2.4. Ciclo de Vida Aplicado à P&D 17 2.4.1. Fase de Pesquisa 18 2.4.2. Fase de desenvolvimento 18 2.4.3. Fase de controle 19 2.4.4. Identificando onde um projeto está no ciclo de vida 19
2.5. Gerenciamento de Projetos em P&D 20
2.6. Disciplinas que complementam gerenciamento de projetos 22 2.6.1. Metodologias flexíveis 22 2.6.2. Spiral Development 23 2.6.3. Frameworks de gerenciamento de projetos (complementos do Ágil) 25 2.6.4. Engenharia de sistemas 26 2.6.5. Gerenciamento de Risco em P&D 26 2.6.6. Liderança em P&D 28
2.7. Metodologia de Gerenciamento de Projetos em P&D por Chin (2011) 30 2.7.1. Desenvolvimento da metodologia de GP de Chin (2011) 30 2.7.2. Modelo de Gerenciamento de Projetos de Pesquisa colaborativa Universidade-Indústria
segundo Chin (2011) 35 2.7.3. Outros problemas na adoção de GP em P&D 40
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE P&D NO BRASIL 42
3.1. METODOLOGIA DA FIOCRUZ 43
3.2. METODOLOGIA DA EMBRAPA 45
3.3. GERENCIAMENTO DA COLABORAÇÃO NA PETROBRAS 47
4. CONCLUSÃO 49
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50
11
1. INTRODUÇÃO
As atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) não se encaixam totalmente
nos modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, pois detêm a ambígua missão de
preencher a necessidade da exploração criativa e como consequência não ter marcos e
resultados bem definidos, coisas estritamente necessárias em metodologias de
gerenciamento de projetos mais rigorosos. Posto que “identificar os melhores métodos
para as atividades que serão gerenciadas é o passo mais crítico”. (Wingate, 2015, p. xxxi).
A necessidade de se utilizar práticas de gerenciamento de projetos em atividades
de Pesquisa & Desenvolvimento e Inovação (P&DI) foi mapeada ao menos 50 anos atrás
conforme Meinhart e Delionback (1968) em projetos da Administração Nacional da
Aeronáutica e Espaço dos Estados Unidos (NASA em Inglês).
O objetivo deste trabalho é realizar um apanhado bibliográfico do estado-da-arte
em gerenciamento de projetos de Pesquisa & Desenvolvimento de acordo com a pesquisa
realizada e metodologia desenvolvida por Chin (2011), apresentar a literatura de Wingate
(2015) e contextualizar o uso dessas ferramentas em metodologias de gerenciamento de
projetos de pesquisa e desenvolvimento e inovação desenvolvidas em instituições de
renome no Brasil.
Na seção 2.2 e 2.3, veremos brevemente como é, em partes, a metodologia
tradicional de GP (Gerenciamento de projeto) conforme o PMI (Project management
institute), em seguida, o referencial teórico abordado por Wingate (2015), passando por
Metodologias Ágeis, Spiral Development, Engenharia de Sistemas e alguns tópicos
relevantes levantados pela autora como Gerenciamento de Riscos e Liderança. Seguindo
adiante, abordar-se-á como Chin (2011) desenvolveu uma metodologia de GP para
projetos de colaboração Universidade-Indústria e P&DI e por final veremos como a
Fiocruz e a Embrapa desenvolveram suas próprias metodologias de GP. (PINHEIRO et
al., 2006; GREENHALGH et al., 2017).
12
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
2.1. PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
Já disse Carl Sagan (1934-1996): “Se você quiser fazer uma torta de maçã do zero,
você deve primeiro inventar o universo”. Quem escuta isso pela primeira vez, acha que é
alguma espécie de piada, mas, uma maçã não aparece do nada, tampouco a farinha para
fazer a massa da torta, o leite, elas vêm de algum lugar. A maçã vem da macieira, que foi
cultivada por um fazendeiro, o leite da vaca que foi cuidada e teve seu leite transportado,
o açúcar veio da usina e da cana de açúcar. Ninguém faz nada do zero. Dependemos
intrinsicamente da colaboração dos outros e do descobrimento de algo, dos processos que
permitiram que a sucralose fosse retirada de dentro das células da cana-de-açúcar e
cristalizasse em açúcar branco, a ciência de enxertos que permitem que o produtor consiga
trazer maçãs grandes e saborosas, do saber do vaqueiro, da ciência por trás do veterinário,
do engenheiro que produziu a máquina que bate o creme e faz a manteiga na consistência
certa.
Em algum lugar, algo incrível está esperando para ser descoberto [...] vivemos
numa sociedade dependente da ciência e da tecnologia, mas que não sabe quase
nada disso. (CARL SAGAN, 1934-1996).
A Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) é um método de investigação de um tópico
com o objetivo de entender e potencialmente evoluir o conhecimento estabelecido,
criando algo. No ápice do seu desenvolvimento, para cada dólar gasto na NASA, 8
voltavam para a economia americana. (SCHNEE, 2000). Pesquisadores normalmente
definem áreas de estudo, revisam informações existente da área de interesse, montam
experimentos e interpretam os resultados com o objetivo de modificar teorias existentes
ou estabelecer uma teoria nova sobre o objeto de estudo. A P&D pode ser caracterizada
em três elementos separados. De acordo com Wingate (2015):
a) Pesquisa básica, que pode ser pensada como a fase da imaginação onde se
adquire novo conhecimento sem nenhum objetivo ou aplicação especificados.
b) Pesquisa aplicada, que se pode ser conceituada como a fase de arte, tirando a
ideia do reino da imaginação e criando algo.
13
c) Desenvolvimento pode ser pensado como a fase do artesanato, evoluindo o
estado corrente de algo ao modificar ou criar um produto, processo, sistema
ou serviço.
Figura 1 - Espectro de P&D
Fonte: adaptado de Wingate (2015)
2.2. O QUE É PROJETO? E O GERENCIAMENTO?
Segundo o PMI (2017, p. 4), um projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único, seja um produto físico como um
componente de uma máquina, um serviço ou a capacidade de realizar um serviço, um
resultado único como um resultado científico ou documento ou uma combinação destes.
O PMI também define o Gerenciamento de Projetos como a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto para atender aos seus
requisitos. Já de acordo com Wingate (2015, p. 1): “gerenciamento de projetos é o ato de
aplicar uma abordagem disciplinada para um set de atividades”.
Como o projeto é uma atividade com um resultado ou escopo bem definido a ser
cumprido em um tempo especificado com um orçamento dedicado, ele tem sua
performance acompanhada de perto e é gerenciado ativamente. Uma categoria de
atividades que não se incluem na descrição de projetos é a de operação: elas são rotineiras
e produzem produtos ou resultados similares e constantes. Em alguns casos o objetivo de
um projeto é gerar uma atividade operacional, porém cada operação em si não
necessariamente pode ser considerada um projeto. Enquanto que operações normalmente
têm metas, sejam diárias, semanais ou anuais e são acompanhadas por planos de trabalho
definidos pela equipe de operações, pela padronização do PMI, os projetos são
acompanhados por Gerentes de Projetos (GP) ou escritório de projetos, conhecido como
Project Management Office (PMO) desde sua concepção, a depender do nível de
formalidade ou maturidade.
14
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos
identificados para o projeto” (PMI, 2017, p. 10).
O PMI também argumenta que a disciplina de gerenciamento de projetos quando
bem aplicada permite que projetos tenham seus objetivos cumpridos; suas expectativas
satisfeitas perante às partes interessadas; tenham previsibilidade; chances de sucesso
aumentadas; timing na entrega de produtos; sejam resolutos; consigam responder a riscos
tem tempo hábil; e otimizem a utilização dos recursos organizacionais.
2.3. CICLO DE VIDA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI trata o ciclo de vida do projeto como uma série de fases que o projeto
atravessa do início à conclusão, sendo definido aqui a fase de um projeto por “um
conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma
ou mais entregas” (PMI, 2017, p. 18), havendo a possibilidade de sequenciamento,
interatividade ou sobreposição delas. Determinando assim uma estrutura básica do
gerenciamento de um projeto independentemente do trabalho a ser executado nesse
projeto específico. Em geral, o PMI tem uma vista processual de como cada fase do ciclo
de vida deve ser traçada, havendo sempre uma sequência de processos de entrada,
execução e saída, assim cada fase tem seu próprio ciclo de vida, como pode ser
evidenciado pela Figura 2 a seguir. É determinado, assim, um marco ao final de cada fase
onde se avalia o desempenho e o progresso do projeto comparativamente à documentação
de planejamento e se toma uma decisão quanto ao prosseguimento para próxima fase (sem
ou com alterações); término do projeto; continuação na mesma fase ou repetir a fase, ou
elementos.
15
Figura 2 - Relação dos componentes-chave do Gerenciamento de Projetos de acordo com o PMI
Fonte: (PMI, 2017)
Figura 3 - Ciclo de vida do projeto em termos de grupos de processos.
Fonte: (PMI, 2017)
Figura 4 - Exemplo de processos em uma etapa
Fonte: (PMI, 2017)
16
Os processos de gerenciamento de projetos são atividades sistemáticas guiadas
com objetivo de alcançar um resultado tendo como base uma entrada. Os processos
formam grupos que são conjuntos de processos, mas com uma lógica de entradas
ferramentas, técnicas e saídas. Nesses grupos há a iniciação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento. Além disso, o PMI categoriza os grupos de
processos em 10 áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Book of
Knowledge), cada área é identificada de acordo com os seus requisitos de reconhecimento
e as suas características de processos que a compõem:
• Gerenciamento da integração do projeto: com processos tratando da
combinação unificação coordenação dos vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos;
• Gerenciamento do escopo do projeto: trata dos requisitos e os processos
que garantem a contemplação de todo o trabalho estritamente necessário
para a conclusão bem-sucedida do projeto;
• Gerenciamento do cronograma do projeto: inclui a gama de processos que
abordam gerenciamento do tempo das ações e que o projeto termine
pontualmente;
• Gerenciamento dos custos do projeto: processos de planejamento,
estimativas financeiras, em geral trata de gerenciar e controlar os custos
para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado;
• Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos de
planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do
projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas,
lembrando da incorporação da política de qualidade da organização;
• Gerenciamento dos recursos do projeto: identificar, adquirir e gerenciar
recursos que são necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto: trata dos processos de
garantia de bom planejamento, coleta, criação, distribuição,
armazenamento, e bom tratamento das informações do projeto entre as
partes interessadas;
17
• Gerenciamento dos riscos do projeto: os processos de planejamento,
identificação, análise, tratamento, resposta e monitoramento de riscos são
feitos nessa área;
• Gerenciamento das aquisições do projeto: o que for externo a equipe do
projeto e precise ser adquirido, comprado de produtos, serviços ou
resultados tem seus processos tratados aqui;
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto: mais conhecido como
stakeholders. As partes (grupos, organizações ou pessoas) que impactam
ou são impactadas pelo projeto são identificadas, tem suas expectativas
analisadas e devem ter estratégias de engajamento ou não delas no projeto.
A depender do projeto mais áreas podem ser necessárias como segurança e saúde,
mas três áreas são tratadas tradicionalmente: escopo, custos, tempo/cronograma.
Formando a restrição tripla (VALLE; CIERCO; et al., 2014), definição que foi
abandonada do Guia PMBOK na sua quarta edição devido à adição das outras áreas.
2.4. CICLO DE VIDA APLICADO À P&D
Segundo Wingate (2015), um ciclo de vida é uma vista sistêmica de como uma
atividade evolui com o tempo, ela possui fases que proveem estrutura e foco, além de
poder ser utilizada para auxiliar decisões sobre quando investir em novas tecnologias que
irão substituir ou rejuvenescer as existentes. Como uma vida, o ciclo de vida de uma
atividade tem começo, meio e fim, quando utilizado em gerenciamento de projetos, o
ciclo de vida é pensado englobando todas as fases. Em um projeto de Pesquisa &
Desenvolvimento, se pensa no começo como a pesquisa básica, no meio como as
atividades de desenvolvimento e no fim como a entrega dos resultados, por exemplo.
Entender como o ciclo de vida se encaixa em projetos de Pesquisa &
Desenvolvimento depende da compreensão de como o projeto irá se situar na estratégia
da empresa, no portfólio, no programa e em seu próprio ciclo de vida. Ter uma estrutura
de gerenciamento de projetos como suporte à Pesquisa & Desenvolvimento, com a
complementação de disciplinas acessórias, auxiliará no sucesso da P&D que tem
resultados e previsibilidade difíceis por natureza. Identificar onde o projeto ou atividade
de P&D está se encaixando no ciclo de vida ajudará a selecionar qual metodologia e a
18
partir de que fase ele será utilizado. Nessa perspectiva, abordaremos as três macro fases
do ciclo de vida nos subitens a seguir.
2.4.1. Fase de Pesquisa
O começo do ciclo de vida de um projeto de P&D é a fase de pesquisa, na qual
ainda há um vislumbre de interesse na ideia de pesquisa. Este é o primeiro contato com a
ideia do trabalho, ainda em estado imaginário de concepção, onde os interessados
procuram desenvolver teorias e generalizar ideias buscando realizar brainstorming e
talvez captar conceitos na corporação. É a fase que deve ficar mais flexível, pois por ser
ainda muito idealista, não pode ser muito forçada.
Do vislumbre passa-se à próxima fase, que é onde as ideias começam a tomar
forma, ainda bem fluida. Nesta etapa as discussões se transformam em hipóteses e em
como se realizar, testar e alcançar algo, normalmente finaliza-se a decisão de qual
caminho será tomado e se o entregável será um produto, um processo ou modelo novos.
Aqui é onde será feita a pesquisa aplicada e uma lição importante deve ser tomada:
O controle nesse estágio pode prejudicar severamente o progresso,
especialmente, se o progresso não é medido adequadamente. (WINGATE,
2015, p. 30) tradução nossa.
2.4.2. Fase de desenvolvimento
Nessa fase, a ideia é desenvolvida do ponto de mera concepção para já ser pensada
em uma aplicação. Um propositor traz uma ideia e empacota-a com definições o
suficiente para que decisões possam ser tomadas se ela será perseguida ou não. Logo, um
produto prévio já pode ser testado (como um protótipo ou modelo) e resultados iniciais
sobre este produto podem ser discutidos. As fases de pré-produção se concentram em
provar que uma ideia é boa o suficiente para ser tomada adiante, já que ao se fazer um
produto prévio, e ao ser validado as hipóteses de projeto, a produção pode começar. É
bastante comum que atividades sigam para a fase de produção antes que os designs
estejam suficiente maduros, pois o cronograma normalmente se desliza nas fases de pré-
produção devido aos empecilhos naturais que ocorrem quando o projeto é ampliado e
outras complicações imprevisíveis que podem aparecer.
19
Essa é uma das partes mais difíceis de navegar do ciclo de vida. Determinar
quando o suficiente é realmente suficiente e quando mover adiante vai de cada
pessoa. O tanto de risco que pode ser tolerado e as pressões externas para
cumprir prazos que foram definidos vão impactar decisões de quando seguir
adiante. (WINGATE, 2015, p. 31, tradução nossa).
2.4.3. Fase de controle
A fase de controle busca manter o rumo do projeto, controlando mudanças
cuidadosamente, conforme são implementadas para manter o design o mais de acordo
possível. Em P&D as mudanças são melhorias, que normalmente começam a tomar forma
nos estágios de pesquisa e/ou desenvolvimento. Em projetos radicalmente inovadores,
estes poderiam rodar paralelamente à uma atividade existente e começar o ciclo de vida
em uma fase de imaginação, arte ou artesanato.
2.4.4. Identificando onde um projeto está no ciclo de vida
As fases do ciclo de vida de produção em diante, passando por operação,
manutenção e encerramento devem ser tratadas utilizando metodologias de
gerenciamento de projetos tradicional que conseguem traçar planos estáveis de uma
forma melhor. Para se pensar a viabilidade de um projeto inovador é preciso entender
onde ele se encontra no ciclo de vida, isso ajudará a determinar a estrutura e o nível de
gerenciamento do projeto que poderá otimizar a sua performance.
A figura abaixo dá uma vista da abordagem do ciclo de vida em gerenciamento de
projetos. Lembrando que a atividade de Pesquisa & Desenvolvimento tem um foco maior
nas fases de pré-produção e de ideias (imaginação, arte, artesanato).
Figura 5 - Abordagem de ciclo de vida em gerenciamento de projetos com viés de inovação
Fonte: adaptado de Wingate (2015, p. 32).
20
2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM P&D
Atividades de Pesquisa & Desenvolvimento podem ou não ter objetivos ou
resultados bem definidos, de modo que possuem uma dificuldade maior em serem
categorizadas ou não como projetos. Pois a gerência, normalmente, apresenta
expectativas sobre os resultados do desenvolvimento e requer contabilidade das
atividades que estão sendo financiadas. Os resultados de P&D, quando bem definidos,
podem gerar o aumento de conhecimento em determinada área; desenvolver um
protótipo; desenvolver um modelo ou simulação, em linhas gerais, a P&D levará a algo
novo.
Independentemente do nível de certeza associado com os objetivos de P&D, a
aplicação de gerenciamento de projetos, aprimorado por disciplinas
complementares, fornece um ferramental poderoso para gerenciar atividades
fora de que é considerado um projeto tradicional como esses. (WINGATE,
2015, p. 6, tradução nossa).
A abordagem tradicional de gerenciamento de projetos se baseia no modelo de
desenvolvimento em cascata que é otimizado para controlar projetos com baixos níveis
de risco, requerimentos claros, concisos e estáveis, atividades únicas e não repetidas com
início e fim, e marcos bem definidos. O modelo de cascata também necessita da definição
do escopo, requerimentos e entregáveis claros para o desenvolvimento de um cronograma
e orçamento. Um projeto normalmente é definido como uma atividade temporária com o
objetivo de entregar um produto, serviço ou resultado único. (PMI, 2017). Plugando-se
essa definição ao modelo de cascata, é preciso ter marcos e cronogramas voltados para
resultados bem definidos e identificados, de modo que o sucesso seja obtido. Assim,
pode-se dizer que tudo que precisa ser alcançado para que um projeto seja bem-sucedido
pode ser compilado em uma lista inicial. Conforme visto em gerenciamento do escopo
em projetos, depois de definir os entregáveis e o tempo, planeja-se o orçamento.
Essas três partes mais básicas de planejamento de um projeto formam um
triângulo, no qual a qualidade está no centro. Este esquema era conhecido como restrição
tripla, ou o triângulo do gerenciamento de projetos, no entanto essa denominação foi
retirada na quarta edição do Guia de Referência do PMI (PMBOK), quando novas
restrições foram adicionadas: Recursos e Riscos. Alguns autores ainda consideram a
restrição tripla de grande importância, pois essas três áreas controlam o cerne de um
projeto e a qualidade é afetada pelo equilíbrio delas. (SOTILLE, 2010). Quando em um
21
projeto é definido e acertado o triângulo, o que especifica-o como constante, de modo que
o resultado possa sair conforme o combinado.
Para conseguirmos utilizar as metodologias de gerenciamento de projetos em
atividades de Pesquisa & Desenvolvimento, os dois lados devem fazer concessões: o lado
do gerenciamento de projetos mais ortodoxo de definições engessadas e o lado da
pesquisa deve ceder parte da liberdade criativa, apesar de ter sido discutido aqui que o
Gerenciamento de Projetos tem uma metodologia processual e deve seguir certos ritos.
Já sabemos que uma atividade de P&D não necessariamente se encaixa nos
parâmetros do PMI por completo, por isso, deve-se afrouxar a definição do que é projeto,
constringir as atividades típicas de P&D em um cronograma e tentar identificar os
resultados básicos que se almejam da P&D, seja de uma perspectiva tática ou estratégica.
A atividade de P&D é altamente criativa, de maneira que são poucas as que conseguem
se encaixar facilmente nos parâmetros tradicionais de gerenciamento. Principalmente, no
que se refere a escalas de tempo longas, mas isso não significa que essas atividades não
possam beneficiar-se das metodologias de gerenciamento de projeto.
P&D é utilizado para aprendizado e aplicação em uma área que ainda está
indefinida, conceitual, complexa e ambígua. Em muitos casos não tem
resultados definidos ou sequer tem um resultado identificado; mesmo assim os
meios para alcançar o resultado pode ser desconhecido. Dito isso, ainda é
possível escolher um cronograma em que um projeto de P&D irá ocorrer, e
identificar as tarefas conhecidas que serão completadas durante esse
cronograma. Ao comprimir as atividades típicas de P&D nesse cronograma e
identificando os resultados básicos (incluindo experimentos antecipados ou
completação da pesquisa, a submissão de papers científicos, a entrega de um
protótipo, ou outras atividades), pode-se tratar P&D como um projeto.
(WINGATE, 2015, p. 56).
Projetos de Pesquisa & Desenvolvimento não necessitam de definições completas
de escopo (WINGATE, 2015), mas necessitam de uma descrição cuidadosa acerca das
hipóteses a serem testadas e experimentos a serem feitos, suas trajetórias e direções. É
importante que haja a definição de pontos de decisões (em comparação com marcos) para
liderar o caminho de acordo com os resultados dos testes e experimentos face às hipóteses.
Apesar de o sucesso e progresso ser definido de forma diferente do projeto padrão, ainda
assim, é imperativo manter um orçamento e cronograma controlados. O sucesso em um
projeto de Pesquisa & Desenvolvimento é definido diferentemente de um projeto padrão,
pois na P&D o “sucesso está nas decisões que movem os experimentos adiante e provam
22
ou refutam as teorias ou hipóteses dentro de algum conjunto de limitações”. (WINGATE,
2015, p.56).
2.6. DISCIPLINAS QUE COMPLEMENTAM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Sabendo que os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos são
insuficientes para tratar a Pesquisa & Desenvolvimento, a seguir exemplificaremos
algumas disciplinas que complementam essas metodologias, segundo o ponto de vista de
Wingate (2015).
2.6.1. Metodologias flexíveis
Alguns autores defendem que a denominação “metodologias ágeis1” seja
substituída por “frameworks ágeis”. Esses frameworks são bastante úteis e viáveis quando
há ambiguidade e incerteza nos requerimentos e um grande envolvimento por parte do
cliente. A princípio, os frameworks ágeis surgiram como soluções no desenvolvimento
de software, como contraponto ao que era considerado ineficiente das metodologias
tradicionais de gerenciamento de projetos pelos desenvolvedores. Todavia, hoje em dia,
já se encontram aplicados em praticamente todas as áreas, desde a construção civil até as
operações fabris.
Como vantagens das metodologias flexíveis, destaca-se a facilidade de mudança
de escopo e a participação do cliente no processo de desenvolvimento do projeto. O que
vai de encontro as metodologias tradicionais, nas quais um conjunto de requerimentos
listado é mantido constante ou com mudanças bem controladas durante a condução do
projeto, pelo menos idealmente. Assim, podemos utilizar os frameworks ágeis,
ferramentas que possuem um nível de rigidez baixo, em situações em que o nível de
ambiguidade nos requerimentos é alto, o nível de envolvimento do cliente é grande e o
conhecimento das ferramentas e técnicas é mínimo.
A filosofia por trás dos métodos ágeis é trabalhar de uma forma que se produza
resultados menores de forma consistente, buscando agregar valor constante ao cliente,
com qualidade e respondendo rapidamente às mudanças. Nessa perspectiva, uma equipe
1 As metodologias ágeis mais conhecidas são as Agile, Kanban e SCRUM.
23
de desenvolvedores de softwares criou os “12 princípios do software ágil” e o “manifesto
ágil”, disponibilizando a filosofia online (BECK, COCKBURN, et al., 2001). Em Ágil,
as mudanças são o cerne do método e são tratadas como uma evolução natural do
aprendizado durante o desenvolvimento e o teste da capacidade. As prioridades são
definidas por um grupo de interessados, com a participação do cliente e, normalmente, os
requerimentos mais desafiantes são priorizados e resolvidos mais cedo no esquema geral
do projeto. Nos frameworks ágeis, o passo de desenvolvimento se dá em períodos
relativamente curtos chamados de sprints, blocos ou time boxes. De sprint em sprint os
requerimentos são revistos, mudanças implementadas e o desenvolvimento é realizado,
sempre levando em conta a importância da mente aberta com foco em produto. Outro
aspecto importante na filosofia do desenvolvimento ágil é a de reuniões pessoais diárias.
De modo resumido, A Figura 6 representa a aplicabilidade dos três métodos
citados, de acordo com o nível de ambiguidade (ou falta de clareza nos requerimentos), o
nível de experiência na área, ferramentas e técnicas e o nível de envolvimento do cliente.
Figura 6 - Nível de Ambiguidade ou Risco de acordo com o envolvimento do cliente. E experiência com
a Metodologia e Ferramentas
Fonte: adaptado de Wingate (2015)
De acordo com a figura acima um projeto com baixa clareza de requerimentos,
pouca experiência com os métodos e pesado envolvimento do cliente teria como
recomendação um Framework Ágil para ser aplicado.
2.6.2. Spiral Development
Spiral Development é um método de desenvolvimento e abordagem para a
estruturação do trabalho de forma que haja ciclos de desenvolvimento que aparentam
24
voltar sobre si mesmos, mas adicionando progressos incrementais a cada ciclo em direção
a um objetivo futuro. Segundo Wingate (2015), o desenvolvimento em espiral é utilizado
quando o risco é elevado e tem um grande componente de abstração (artística) e/ou
atividades de projeto-construção-teste levam à evolução. Já GURENDO (2015) diz que
o Modelo Espiral é orientado para o risco (Risk Driven). Essas características são ideais
para complementar o gerenciamento de projeto em Pesquisa & Desenvolvimento.
Figura 7 - Exemplo de diagrama visual dos ciclos de desenvolvimento em espiral em desenvolvimento de
software
Fonte: (GURENDO, 2015).
Wingate (2015) fala que o modelo em espiral é normalmente utilizado quando há
o desenvolvimento de pré-produtos como protótipos, modelos ou amostras virtuais para
demonstrar ou provar a capacidade do projeto de seguir adiante para a próxima etapa de
desenvolvimento, e também utiliza modelagem e simulação para demonstrar sua
prontidão. Nessa metodologia, assim como nas metodologias em cascata, deve-se listar
os objetivos e requerimentos para ter um escopo. A única ressalva do modelo em espiral
é que ele depende de escalas de tempo que envolvem de 6 a 2 anos por ciclo. Em cada
ciclo, riscos serão analisados e suas soluções potenciais listadas e estudadas. Depois da
análise e resolução de riscos passa-se para a fase de desenvolvimento, verificação e testes
(segundo quadrante na Figura 7) e após aprovação, o ciclo se repete.
25
2.6.3. Frameworks de gerenciamento de projetos (complementos do Ágil)
Esta é uma visão holística do ciclo de desenvolvimento, no qual foram adaptados
desenvolvimento do software para o hardware e em alguns casos para o desenvolvimento
de firmware2. Por esses sistemas integrados se beneficiarem pela aplicação de estruturas
de gerenciamento de projeto, foram desenvolvidos ou adaptados novos frameworks ágeis
para aplicar por via de um movimento, tais como o Product Lifecycle Management
(PLM), o Dynamic Systems Development Method (DSDM), o Scrum, entre vários outros.
O Scrum é uma metodologia que utiliza um ciclo predefinido de desenvolvimento
chamado sprint, em uma escala de tempo de uma semana a um mês. Os papeis da equipe
são bem definidos: o Scrum Master atua como facilitador, sendo responsável por retirar
obstáculos e garantir que a equipe tenha capacidade de produzir o que foi prometido; o
Product Owner (PO) é o responsável por garantir que o produto tenha as características
adequados e por priorizar os itens do backlog of requirements3. Da lista priorizada de
requerimentos do backlog, o time faz uma reunião de sprint, seleciona as tarefas, forma
um backlog do sprint e realiza o sprint tendo reuniões diárias. Vale ressaltar que o backlog
do sprint e a data de entrega não sofrem alterações. Há então revisão, retrospectiva e
entrega do trabalho passando-se para a próxima sprint. As lições que o Scrum dá para as
outras metodologias é a importância da colaboração, da presencialidade, da mudança, da
necessidade de sprints curtos e da possibilidade de mudança pelo cliente (com os devidos
limites).
Figura 8 - Workflow do Scrum
Fonte: GASPAR (2015)
2 Alguns tipos de software que controlam hardwares. 3 Backlog de requisitos, como uma pilha de pedidos de trabalho em espera.
26
2.6.4. Engenharia de sistemas
A Engenharia de Sistemas é um campo interdisciplinar entre a Engenharia e a
Engenharia de Gestão cujo foco é entender como projetar e gerenciar sistemas complexos
nos seus ciclos de vida utilizando Teoria de Sistemas, com o auxílio de disciplinas
correlacionadas como engenharia de requerimentos, confiabilidade, logística,
gerenciamento, manutenção, entre outras. Com essa abordagem de engenharia e sistemas,
ela tenta trazer uma visão holística para os componentes de desenvolvimento que estão
atuando separadamente, garantindo, assim, que as peças “se encaixem”. Wingate (2015)
fala que a Engenharia de Sistemas complementa o gerenciamento de projetos ao dar
profundidade e responsabilidade às atividades de controle e desenvolvimento para o
gerente de projeto e ao listar os processos de gerenciamento que o engenheiro de sistemas
é responsável por implementar e controlar.
2.6.4.1. Linha de Base ou baseline
A linha de base é uma ferramenta do gerenciamento de projetos, de acordo com o
PMI, que lista o uso antecipado de recursos ao longo do tempo e segue um orçamento. A
linha de base é discutida com os interessados e obtém-se uma versão final em que todos
estão comprometidos e tendo ciência dos impactos de mudança. Em P&D a linha de base
é a ideia ou a hipótese que será documentada e sobre as quais os experimentos serão
testados. Ao documentar uma baseline, garante-se que a trajetória dos esforços de
Pesquisa & Desenvolvimento fiquem no objetivo, para que as atividades não corram o
risco de se desviar.
O papel do engenheiro de sistemas é auxiliar na criação de uma baseline válida e
que garanta que seja entregue o esperado, além de ter um controle cuidadoso de como a
mudança será implementada. Desse modo, o engenheiro de sistemas deve implementar
processos padronizados para documentar, controlar, testar e verificar que os resultados
atendam às expectativas.
2.6.5. Gerenciamento de Risco em P&D
Além de desenvolver um plano de riscos e abordagem para o projeto de P&D,
Wingate (2015) defende que o gerenciamento de riscos em P&D deve dar suporte de
27
decisão na visualização dos riscos e oportunidades em projetos; desenvolver estratégias
de respostas e mitigações; gerenciar e monitorar mudanças; e avaliar e selecionar
inteligentemente para que se obtenha um portfólio de P&D otimizado.
Deve-se lembrar que as atividades de gerenciamento de riscos não devem atrasar
a atividade de P&D, mas ampliar a capacidade do Gerente de Projetos e da tomada de
decisões da organização. Tais como: o que se deve perseguir, por quanto tempo e quando
se deve mudar de trajetória. Por ser uma atividade inerentemente arriscada, pois batem
no limite do estado-da-arte nos processos e produtos que estão sendo utilizados, os riscos
técnicos podem atrasar os cronogramas facilmente e principalmente afetar o orçamento
ao resolver os impactos. O limite do quanto de risco é aceitável depende inerentemente
do orçamento disponível, do planejamento de contingência na análise de valor esperado
e, principalmente, do nível de tolerância de risco dos stakeholders. Tais processos de
gerenciamento de risco, além de reduzir os riscos e impactos, também ajudam a alcançar
uma progressão disciplinada na trajetória estratégica; e obter uma boa integração dessa
área de conhecimento ajuda a manter o ritmo de pesquisa. Wingate (2015) argumenta que
abordar riscos e oportunidades em P&D depende de uma consciência situacional que é
melhor alcançada pela aplicação de processos.
Projetos que utilizam metodologias flexíveis podem tentar lidar com as incertezas
(unknowns) que têm o maior impacto no projeto total, o que é uma abordagem consistente
com o método de resolver o risco de P&D. A presença de um plano de gerenciamento de
riscos ajuda o projeto a ter uma inércia ao identificar cenários potenciais, como um
experimento falho ou a perda de um membro do time que era vital para o projeto, pois
contém planos de ação a serem seguidos, de riscos que devem ser identificados e
mitigados.
Em pesquisa básica e aplicada, a avaliação de riscos é inerentemente diferente de
um projeto de produção, pois as incertezas desconhecidas (unknown unkowns) são bem
maiores que as incertezas conhecidas (known unknowns). Um experimento não validado
pode requerer a interrupção do trabalho ou até mesmo a mudança direcional da trajetória
do projeto. Já pode-se perceber que um projeto de P&D requer um gerenciamento de risco
que leve em conta muito mais impactos imprevisíveis do que os projetos que traçam
cursos mais previsíveis. E que apesar de possuir linhas de base, um projeto de P&D pode
desviar-se dela e ainda ser visto como um projeto com resultados bem-sucedidos, desde
que tenha havido progresso durante o caminho.
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Os testes e experimentos também são importantes nos projetos, para que sejam
definidos de forma a serem avaliados claramente, na desistência de um caminho ou no
abraço de uma nova oportunidade. O gerenciamento de risco prova essa estrutura
processual, que qualifica e quantifica o progresso da pesquisa e do desenvolvimento,
dando uma fundação maior para a tomada de decisão. Principalmente devido à
incapacidade desse tipo de projeto de prever resultados em testes e experimentos, o
registro de riscos e essa fundação são elementos que complementam essas atividades e
trazem um alicerce de informações para um possível portão de tomada de decisões.
2.6.6. Liderança em P&D
A liderança de projetos de P&D deve ter um set de habilidades levemente distinto
do Gerente de Projetos tradicionais, pois deve estar confortável com ambientes com nível
de ambiguidade, riscos, além de ter uma natureza aberta e colaborativa para gerenciar
times altamente criativos. Uma das funções que o GP deve exercer é a de facilitador, pois
os membros dessas equipes devem estar focados e investidos em assuntos complexos e
não em assuntos gerenciais e administrativos como controle de escopo, orçamento,
cronograma e recursos.
Outras habilidades básicas de um líder de P&D são a liderança, o gerenciamento
organizacional e o gerenciamento de projetos. Essas devem ser escolhidas com atenção,
pois o líder deve ter suas habilidades bem alinhadas com os objetivos do P&D. Por
exemplo: quando uma Pesquisa e Desenvolvimento é radical, faz-se necessária uma forte
liderança para quebrar barreiras e disputar o status quo, ou quando o P&D é incremental,
é preciso uma liderança com boas habilidades de gerenciamento de projetos. Todavia, há
uma diferença aqui entre a tradicional classificação do líder com soft skills e hard skills,
já que não necessariamente um líder com soft skills terá as habilidades citadas
anteriormente. Uma boa estratégia é posicionar uma liderança visionária nas primeiras
fases do projeto e quando o projeto estiver se encaminhando para o desenvolvimento
posicionar um gerente de projetos com competências de execução.
29
Figura 9 - Alinhamento das habilidades do gerente de projeto de acordo com o objetivo. (Wingate ,2015)
A figura acima adaptada de Wingate (2015) destaca o equilíbrio entre as
habilidades gerenciais e habilidades de liderança que um líder de projetos de P&D deve
ter. Um gerente de projetos de P&D deverá entender a visão estratégica, ter influência
nos objetivos do projeto e conduzir mudanças, inovação, de forma a inspirar e alcançar
mais do que planejado. Os Gerentes de Projetos devem estar bastante confortáveis em
delegar e facilitar as funções das pessoas que são os principais investigadores, líderes
técnicos ou especialistas. O GP que entende e suporta a estratégia e trajetória da
organização e o seu alinhamento com a liderança superior terá maior capacidade de
conseguir os recursos necessários para a pesquisa, além de estabelecer uma relação de
confiança entre os interessados chave, o que gerará um progresso maior ao longo do
progresso da pesquisa. Desse modo, a organização ganhará o benefício de saber o
andamento da Pesquisa e do Desenvolvimento dentro de um ciclo de vida razoável.
Figura 10 - Responsabilidades chaves da equipe
Adaptado de Wingate (2015)
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O papel do Gerente de Projeto é o de alcançar os resultados do projeto e os
objetivos estratégicos dos quais o projeto se alinha. Já o líder técnico ou científico é
responsável por influenciar os objetivos do projeto e progredir a trajetória da P&D. A
Figura 10 acima ilustra os papeis dos principais atuantes e as suas responsabilidades.
2.7. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM P&D POR
CHIN (2011)
Chin (2011), em sua pesquisa de doutorado, observou que embora metodologias
de gerenciamento de projetos existam há mais de 30 anos, o uso delas não é difundido
nos projetos de pesquisa colaborativos entre universidades e indústria, os chamados
Projetos Colaborativos Universidade-Indústria. Principalmente, devido à mentalidade
difundida na academia de que o gerenciamento de projetos não traz praticidade para o a
pesquisa e é uma carga administrativa adicional para os pesquisadores. Além de suas
funções de pesquisa, os pesquisadores universitários carregam múltiplas funções
complexas, como atrair, negociar e executar colaborações de pesquisa com parceiros da
indústria e outras instituições de fomento, enquanto administram várias partes das
estruturas de projeto simultaneamente.
Foi identificada a necessidade de difundir uma visão mais aprofundada da
aplicação das metodologias de gerenciamento de projeto, realizando o desenvolvimento
de uma metodologia de gerenciamento de projetos com as melhores práticas para a
condução de um projeto colaborativo Universidade-Indústria.
2.7.1. Desenvolvimento da metodologia de GP de Chin (2011)
Chin (2011), identificando a necessidade de se criar uma metodologia de
gerenciamento de projetos que fosse aplicável para o ambiente de pesquisa colaborativa
entre Universidade e Indústrias na Malásia, buscou mostrar como essa metodologia
deveria ser estruturada e que processos deveria conter. Para isso, realizou pesquisas,
entrevistas semiestruturadas e questionários com 11 líderes de projetos em Universidades,
6 sponsors de projetos de Pequenas e Médias Companhias e 2 Gerentes Sêniores de
Agências de Pesquisa da Malásia. O objetivo era entender o mundo da pesquisa de acordo
com o ponto de vista dos stakeholders dos projetos de pesquisa e validar os achados
literários da autora, mapear alguns aspectos das Colaborações Indústria-Universidade (o
31
que se especula ser o equivalente brasileiro para projeto de pesquisa), e, eventualmente,
desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos para utilização em contexto
de colaboração Universidade-Indústria em Pesquisa & Desenvolvimento.
2.7.1.1. Mapeando como a performance é medida
Uma das perguntas feitas pela Chin (2011, p. 159) aos entrevistados foi “como a
performance da colaboração é medida” e das respostas, separou os resultados em duas
categorias:
a) Resultados Tangíveis: são os resultados e entregáveis esperados dos
acadêmicos como papers científicos e publicações, descobertas e soluções encontradas
pelos pesquisadores. Segundo Chin (2011, p. 159) os pesquisadores universitários
também veem as colaborações como uma estratégia de gerar mais doutores com
exposição industrial para atender às necessidades do mercado.
b) Resultados intangíveis: desenvolvimento de conhecimento, validação de
achados, satisfação de resultados de pesquisa ou solução de problemas específicos.
Parceiros de indústria veem a colaboração como uma maneira de ter acesso a uma
tecnologia de valor agregado para seus produtos e ao mesmo tempo ter a oportunidade de
aumentar o valor comercial e a competitividade dos seus produtos no mercado. (CHIN,
2011, p. 159).
Chin (2011) ressaltou que a medição de performance é uma área ainda pouco
estudada, que embora os entrevistados tenham afirmado que a colaboração é de extrema
importância, não deram respostas específicas à pergunta. Nos estudos dela foi encontrado
que não houve indicações de conduções de medições de performance dos resultados pelas
organizações ou envolvimento direto das instituições nessas medições.
2.7.1.2. Mapeando os drives
Como fatores de condução (driving factors) da colaboração Indústria-
Universidade as respostas listadas foram (CHIN, 2011, p. 160):
a) Suporte complementar: tanto a indústria quanto a universidade aceitam a
importância um do outro e os seus papéis e necessidades. A universidade como
contribuinte de conhecimento e expertise em uma área de nicho, soluções ou
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metodologias, do ponto de vista metodológico e a indústria como contribuinte financeiro
e provedor de exposição para o ambiente de P&D industrial. (CHIN, 2011, p. 160).
b) Interesses comuns: foi mapeado como interesses comuns encontrados que a
colaboração provê a oportunidade de avanço de carreira para os participantes dos projetos,
abertura de oportunidades para a indústria devido às publicações e resultados das
pesquisas e a geração de inovação frutíferos para a sociedade. (CHIN, 2011, p. 160).
c) Capacidade das facilidades e expertise: os entrevistados das pequenas e médias
companhias mostraram uma necessidade de suporte de infraestrutura e expertise para
conduzir a pesquisa, para eles, isso foi o maior drive para colaboração. O que é diferente
para multinacionais com recursos disponíveis, principalmente as com capital de P&D e
laboratórios dedicados. (CHIN, 2011, p. 161).
d) Aumento da cadeia de valor da competitividade: para os entrevistados por Chin
(2011), que são da Malásia, outro drive é a utilização da P&D colaborativa como um
direcionador e estratégia para ganhar expertise industrial e subir na cadeia de valor para
competir com outras nações em desenvolvimento. (CHIN, 2011, p. 161).
2.7.1.3. Barreiras para a Colaboração Universidade-Indústria
a) Divergência de interesses e expectativas: visões diferentes dos resultados
esperados, responsabilidade e autoridades. Do ponto de vista da universidade a indústria
tem expectativas bastante elevadas com uma abordagem bastante demandante e
frequentemente tratando os pesquisadores como fornecedores convencionais. Segundo
Chin (2011, p. 161-162) esse problema era mais comum em pequenas e médias
companhias que tinha pouco entendimento do escopo e requerimentos que eles
necessitavam. Esses conflitos eram mais prevalentes durante a formação da parceria
colaborativa e fazia-se requerer mais tempo para a formação do contrato.
b) Estrutura burocrática: foi a barreira mais citada e significativa pelos
entrevistados segundo o estudo de Chin (2011, p.162), cujos respondentes comentaram
que as aplicações de iniciação da colaboração com o parceiro da universidade e obter
subsídios governamentais era um processo demorado.
c) Seleção de parceiro: a autora citou a importância, porém nas entrevistas feitas
não foi um fator importante citado. (CHIN, 2011, p.162).
d) Negociação e reconciliação de opiniões e interesses: respondentes disseram que
a divergência de opiniões e interesses são os maiores obstáculos no estabelecimento e
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gerenciamento da colaboração. Garantir que os interesses das partes sejam atendidos