Módulo IV Gerenciamento de Processos e Avaliação de ...gmap.unisinos.br/recursos-didaticos/trensurb/mod4-gerenciamento-de... · UNISINOS. Atua em projetos de pesquisa aplicada

Módulo IV

Gerenciamento de Processos

e Avaliação de Desempenho -

Indicadores

Prof. Me. Secundino Corcini Neto

Apresentação

Aluno do Doutorado do Programa de Pós-Graduação em Administração da PUCRS,

Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela UNISINOS (2010), Pós-graduado

em Gestão Empresarial, pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das

Missões - URI SANTIAGO (2007) e Bacharel em Administração pela mesma

universidade (1999). Professor no Bacharelado em Engenharia de Produção e de

MBA, Pesquisador do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem - GMAP

UNISINOS. Atua em projetos de pesquisa aplicada com o uso do Pensamento

Sistêmico, Planejamento de Cenários, Dinâmica de Sistemas, Engenharia de Processo

e Negócio, Sistema de Produção Enxuta e Teoria das Restrições.

Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0622706076731553

E-mail: [email protected]

Telefone (51) 8188-5596

2

http://lattes.cnpq.br/0622706076731553

http://lattes.cnpq.br/0622706076731553

mailto:[email protected]

1. O Gerenciamento de Processos

i. Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio

ii.Um olhar do Lean Manufacturing

2. O Desempenho dos Processos

i. Sistemas de gestão baseado em indicadores

ii. A organização dos indicadores

iii. A abrangência dos indicadores

iv. A orientação dos indicadores

v. A análise dos indicadores

Agenda

3

1. O Gerenciamento de

Processos

4

1 – O Gerenciamento de Processos

5

Tornar os processos visíveis, além propiciar uma visão

ampla aos seus executores e beneficiários, é uma

importante premissa para que se efetive uma condição

satisfatória de gerenciamento dos mesmos.

Este gerenciamento conduz os processos ao atendimento

ou superação dos objetivos previstos, quando do

estabelecimento dos mesmos.


6

Quando visíveis, os processos podem ser analisados

criticamente pelos envolvidos e, desta forma, serem

ratificados, melhorados ou até mesmo descontinuados.

• Modelar o processo como ele ocorre atualmente

• Identificar e propor melhorias

• Modelar o processo inserindo as melhorias

• Simular o processo melhorado


7

Outra importante contribuição da materialização dos

processos, diz respeito a possibilidade de transferência do

conhecimento que ele carrega. Assim, uma forma robusta

de manter o conhecimento na empresa é por meio da

materialização de seus processos.

8


15 janeiro 2009 o piloto Chesley Sullenberger, do voo US

Airways 1549, conseguiu fazer um pouso de emergência do

A320 no Rio Hudson em Manhattan, sem que nenhuma das

pessoas abordo ficassem feridas. Como ele fez isto?

Isto nos faz pensar em processo

estabelecidos pela empresa para

situações de emergência...

Compartilhamento de procedimentos...

Simulação para testar os processos...

1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio

9

A análise holística do negócio possibilita o

desenvolvimento de cadeias de processos que se integram

e interagem, visando garantir a efetivação dos objetivos

da organização.

Modelar estes processos é torna-los visíveis a todos que

deles participam, direta e indiretamente. A Engenharia de

Processos de Negócio (EPN) tem dedicado especial atenção

neste campo de modelagem.


10

O ARIS (Architecture of integrated Information Systems) é um

sistema de informação com reconhecimento internacional na

modelagem de processos de negócio.

Empresas de desenvolvimento Sistemas Integrados de

Gestão Empresarial utilizam o ARIS para fazer a modelagem

dos processos a serem incorporados no sistema.

11


http://www.ticontrole.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab/padrao_modelagem/padrao_para_modelagem_processos.pdf

081003_SEGES_Arq_padrao.pdf

GUIA DE REFERÊNCIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO v.2010.docx

padrao_para_modelagem_processos.pdf

12


http://portal.de.ibge.gov.br/cpsprojetos/processos/images/GestaoProcessos/Biblioteca_Documentos/treinamento_mapeamento/apostila%20de%20treinamentogp.pdf

13



14



15




16

A modelagem do ARIS permite a análise do processo a partir

de cinco dimensões distintas e integradas.

Visão do Produto/Serviço

Visão dos Dados Visão do Controle Visão da Função

Visão da Organização


17


Visão dos Dados

Visão do Controle

Visão da Função


A visão do produto/serviço: fazem parte desta dimensão,

além dos entregáveis tangíveis (produtos) e intangíveis

(serviços) da organização, a provisão de recursos e as

relações de desempenho.


18


Visão dos Dados

Visão do Controle

Visão da Função


A visão dos Dados: fazem parte desta dimensão, as

informações armazenadas e compartilhadas dentro dos

processos.

Qual informação é importante?


19


Visão dos Dados

Visão do Controle

Visão da Função


A visão da função: nesta dimensão estão contidas as

descrições das atividades a serem realizada para a

efetivação do processo. Também estão incluídas as

interrelações entre os distintos processos.

Qual atividade é realizada?

A visão da organização: Esta dimensão representa uma

combinação dos executores e suas unidades

organizacionais, bem como suas relações e estruturas.

Quais Unidades Organizacionais existem?

Quais os cargos?


20


Visão dos Dados

Visão do Controle

Visão da Função


A visão do controle: Esta dimensão integra as relações dos

outras visões. A integração destes relacionamentos dentro de

da visão de controle torna possível introduzir, de forma

sistemática, todas as relações sem redundâncias.

Quem faz?

Como faz?

Onde faz?

Quando faz?...


21


Visão dos Dados

Visão do Controle

Visão da Função



22


Vis

ão d

os

Dad

os

Vis

ão d

o C

on

tro

le

Vis

ão d

a Fu

nçã

o

Visão da Organização Emitir ordem de

serviço

Sequenciar ordem de serviço

Realizar manutenção

Encerrar ordem de serviço

Ordem de serviço emitida

Programação de manutenção

Ordem de serviço

priorizada

Ordem de serviço backlog

Liberação do operador

Solicitação do operador

Supervisor Manutenção

CoordenadorManutenção

Eletricista Mecânico

Realizar manutenção

Ordem sequenciada

Manutenção realizada

Encerrar ordem de serviço

Ordem de serviço

priorizada

Liberação do operador

Mecânico

Mecânico

Operador

Ordem de serviço

priorizada


23

Assim, os componentes necessários para fornecer uma

completa descrição de um processo são:

• os produtos/serviço demandantes ou resultantes;

• as atividades realizadas e sua sequência;

• os executores das atividades;

• as unidades organizacionais dos executores;

• os eventos, que representam o status das atividades;

• os recursos necessários.


24

O ARIS utiliza em sua notação um conjunto de elementos e

operadores lógicos para fazer a modelagem dos processos.

Os Elementos:

PROCESSO

UNIDADE ORGANIZACIONAL

EVENTO, status da atividade

ATIVIDADE do processo

DOCUMENTO de necessário ou

gerado na atividade

INTERFACE entre processos


25

Os Operadores Lógicos:

“OU” EXCLUSIVO

Apenas uma possibilidade

será resultado da decisão

“OU” INCLUSIVO

Uma ou mais possibilidades

serão resultado da decisão

“E”

Todas as possibilidades

necessariamente serão

resultado da decisão

CONECTOR

Conecta os fluxos entre as

diferentes páginas

VV

X


26

A modelagem inicia pela identificação da Cadeia de Valor

Agregado (Value Added Chain – VAC), ou seja, o conjunto de

funções interrelacionadas que agregam valor ao produto

(bem ou serviço) da empresa e que estão envolvidas

diretamente em seus valores estratégicos.

O VAC também possibilita a visualização das estruturas

hierárquicas entre estas funções.

Um exemplo de VAC...


27

Estando modelada a Cadeia de Valor (VAC), parte-se para a

parte de desdobramento destas funções em suas respectivas

atividades.

O conjunto destas atividades é a Cadeia de processos

orientada por eventos (Event Driven Process Chain -EPC)

O EPC representa a sequencia de atividades que começam e

terminam com um evento.


28


29

Atividade Evento

Chegada do Pedido de

Intervenção

Cadastrar Pedido no Banco de

Dados

Pedido de Intervenção Cadastrado

Classificar Tipo de

Intervenção

Executar Simulações

Intervenção Classificada

Simulações Executada

Evento

Evento

Evento

Atividade

Atividade

Eventos disparam atividades

Atividades geram eventos


30

Dados são processados em atividades

Sistemas são utilizados em atividades


Intervenção


Dados


Classificar Tipo de

Intervenção



Simulações Executada Informações

dos Agentes

Simulador

Banco de

Dados


31


Intervenção


Dados


Classificar Tipo de

Intervenção



Simulações Executada Informações

dos Agentes

Simulador

Banco de

Dados Programadores

das Intervenções

Programadores

das Intervenções

Programadores

das Intervenções

Unidades Organizacionais respondem pelas atividades

Atividade

Evento Evento

Atividade

Evento Evento

Atividade

Evento Evento

Evento Evento

Atividade

Evento Evento

Atividade

Evento Evento

Atividade


32

Ambos eventos disparam

a ação

Um dos eventos disparam

a ação

Um ou ambos eventos

disparam a ação

Ambos eventos serão

disparados

Um dos eventos serão

disparados

Um ou ambos eventos

serão disparados

Atividade Atividade

Evento

Atividade Atividade

Evento

Atividade Atividade

Evento


33

Ambas ações serão

executadas pelo evento Evento não toma decisão Evento não toma decisão

O evento será disparado a

partir da conclusão das

duas atividades

Uma e apenas uma das

duas ações dispara o

evento

Uma ou ambas ações

disparam o evento

Evento

Atividade Atividade

Evento

Atividade Atividade

Evento

Atividade Atividade


34

O texto em cada objeto deve esclarecer não apenas o ‘passo operacional’, mas o sentido da atividade (pense em futuras análises do processo).

Apresenta

apenas o passo

operacional

Apresenta o

sentido da

atividade

Documento recebido

Encaminhar para Diretor

Documento

encaminhado

Assinar documento

Documento assinado

Requisição de compra recebida

Encaminhar requisição de compra para aprovação

do Diretor

Requisição de compra encaminhada à aprovação

Aprovar requisição de compra

Requisição

de compra

aprovada

Requisição

de compra

não aprovada


35

As etapas onde há a necessidade de uma decisão, devem ser

explicitadas e detalhadas, a fim de garantir transparência ao processo.

Aprovar

Requisição

de Compras

Gerente

Suprimentos

Requisição de compra

encaminhada à aprovação

Relatório de

Acompanhamento

de despesas

Orçamento

Requisição de

Compra de

material

Requisição de compra aprovada


Não aprovada


36

O texto deve ser adequado ao tipo de objeto. Ação (atividade) ou o status

da ação (evento)

Atividade: verbo no infinitivo

Evento: verbo no particípio

Aprovar

Requisição

de Compras

Gerente

Suprimentos


encaminhada à aprovação

Relatório de

Acompanhamento

de despesas

Orçamento

Requisição de

Compra de

material

Requisição de compra aprovada


Não aprovada


37

Atualizar Observatório APL



Eventos são responsáveis por iniciar uma Atividade e

também por seu resultado. Assim sendo:

• Eventos e Atividades se intercalam no modelo;

• Um EPC é sempre iniciado e terminado por um evento

ou uma interface entre as funções do VAC;

• Se o EPC começar por uma interface, um evento

deverá estar depois dela, se ele for finalizado por uma

interface, um evento deve estar antes dela.


38


39

E x.

E x.

Detalhamento Complexidade

VAC

EPC


Cadeia de Valor = Estratégia

Processos = Tático

Processos = Operação

40

Prática 1: Modelando um processo

de sua escolha


41

Mecanismo da Função Produção A função processo é

o fluxo do objeto no

tempo e no espaço

(OBJETO)

A função operação é o

fluxo do sujeito no

tempo e no espaço

(SUJEITO)

1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing

42

“Perdas são todas as atividades que geram custo

e não adicionam valor ao produto”

“Devemos ter em mente que a maior das

perdas é aquela que nós não enxergamos”

Shingo

* 08/01/1909

+ 14/11/1990

81 anos



Mapeando o Processo para identificação das atividades que

agregam valor e das atividades que representam perdas.

O método apresentado por Shingeo Shingo (1996)

Um olhar na função

Processo

44

“Tudo o que fazemos é olhar a linha do tempo, do momento

em que o cliente nos entrega um pedido até o ponto em que

recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do

tempo, removendo tudo que não agrega valor (as perdas).”

Taiichi Ohno

Fonte: Ohno, Taiichi. Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Bookman, Porto Alegre, pg. xi

Redução do tempo pela eliminação dos desperdícios

Pedido Dinheiro


45

Estoque matérias-primas, materiais

Transporte, movimentação interna de cargas

Espera de lote

Processamento

Lotes esperando processamento

Inspeção

Estoque de produtos manufaturados

E

s

p

e

r

a


Os elementos que compões o mapeamento:

46


Um olhar nos processos administrativos....

O Processamento pode ser entendido como as etapas

de análise e deliberação de um documento entre as

distintas atividades integrantes do processo. É o que

agrega valor.

O Transporte pode ser entendido como o

deslocamento deste documento entre uma atividade e

outra.

A inspeção pode ser entendida como as atividades de

conferência necessária para garantir a assertividade de

uma análise ou conteúdo dos documentos.

47


O estoque de Matéria prima, pode ser entendida como

o tempo em que o documento é criado até ser iniciado

a sua primeira análise.

A Espera do Processo pode ser entendida como o

tempo em que o documento está esperando para ser

processado, ou seja, analisado e deliberado.

O estoque de Produto Acabado, pode ser entendido

como o tempo em que o documento fica aguardando o

seu destino final, após já ter sido realizadas todas as

análises e deliberações necessárias.

48


A Espera do Lote Indica quando uma parte dos itens

que formam um lote estão aguardando o

processamento do restante dos itens deste mesmo lote

para que todo o lote possa ser transferido.

Esta espera é mais difícil de ser visualizada em

processos administrativos.

49


Fora a Operação todas as outras situações são

consideradas perdas.

T AV - Tempo de Agregação de Valor é o somatório do tempo da operação

e o

T NAV - Tempo de Não Agregação de Valor, é o somatório de todos os

outros tempos.

Mesmo dentro da operação, podem ser encontras perdas.

Este olhar voltado à Operação será explicado na sequência dentro das 7 perdas.

50


A “FÁBRICA DE BOLINHAS”

FLUXO DE VALOR ATUAL

FLUXO DE VALOR IDEAL

COMO ?

51

Prática 2: Mapeando o deslocamento de

um objeto de sua escolha entre os

diversos processos


52


Mapeando a Operação (atividade) para identificação das

atividades que agregam valor e das que representam perdas.

As 7 perdas do Lean.

Um olhar na função Processo e na

função Operação

53

1- Perdas por superprodução

2- Perdas por transporte

3- Perdas por processamento em si mesmo

4- Perdas por elaboração de produtos defeituosos

5- Perdas por estoques

6- Perdas por movimento

7- Perdas por espera

As cinco primeiras perdas apresentadas, relacionam-se a função processo,

uma vez que tratam do objeto de trabalho, e as duas últimas a função

operação por estar relacionadas ao sujeito


54

Fonte: Antunes et al. (2008), p. 203


As 7 perdas

55

1) Perda por superprodução:

Estas perdas estão relacionadas a duas lógicas:

a) Produção em quantidade excessiva;

b) Produção com antecipação em relação a necessidade do cliente

(processo ou consumidor).

Fatores que estimulam a realização de superprodução:

i) Problemas de qualidade (retrabalhos e refugos)

ii) Problemas de manutenção

iii) Baixa confiabilidade dos fornecedores

iv) Elevados tempos preparação das atividades

v) Indicadores locais conflitantes com o resultado global

vi) Deferências de programação e sequenciamento das atividades


56

2) Perda por transporte:

Estas perdas estão relacionadas a todas as atividades de movimentação

dos materiais que não agregam valor, somente geram custo.

Melhorar o transporte não significa eliminar esta perda.

3) Perda no processamento em si:

Dizem respeito as atividades que são realizadas, mas que não agregam

valor ao produto/serviço. Estas atividades são desnecessárias, mas estão

incorporadas no método de trabalho ou em materiais e serviços que não

são impactantes no desempenho do produto entregue ao cliente.


57

4) Perda por produção de produtos defeituosos:

Relacionam-se a produção ou prestação de serviço que não atendem

as especificações de qualidade requeridas pelo cliente.

Importante caminhar no sentido das inspeções para prevenir em

detrimento das inspeções para localizar defeitos.

5) Perda por estoque:

Refere-se a todo material em excesso, seja ele matéria-prima, em

processo ou produto acabado, que somente oneram a empresa (custos

financeiros, espaço físico, movimentação, despesa operacional, etc)


58

6) Perda por movimento:

Relacionam-se a todos os movimentos desnecessários realizados pelos

trabalhadores na execução de suas atividades.

7) Perda por espera:

São os períodos de tempo em que os trabalhadores e/ou equipamentos

não estão sendo utilizados para a agregação de valor.

Estas 7 perdas devem significar um ponto de partida e não

de chegada, ou seja, “...a maior das perdas é aquela que

nós não enxergamos”


59


60

Prática 3: Identificando as perdas

em uma operação de sua escolha


61

62

Uma vez que as principais perdas no processo e na

operação são identificadas, pode-se então partir para a

geração de alternativas de redução das mesmas.

É importante, no momento da análise do processo, identificar

as categorias de atividades que podem auxiliar na melhoria

do mesmo:

Estas categorias são:

– Atividades com Valor Real Agregado (VRA)

– Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA)

– Atividades Sem Valor Agregado (SVA)


63

Atividades com Valor Real Agregado (VRA) devem ser

melhoradas - são aquelas atividades que contribuem para as

exigências do cliente, e que são percebidas como

necessárias pelo próprio cliente. exemplo: consultas on-line

de clientes, atendimento pessoal, autenticação de

documentos para clientes, SAC, etc.


64

Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA) devem

ser minimizadas - são aquelas que contribuem para as

funções empresariais, são os processos administrativos ou

de apoio. exemplo: troca de funcionários, controle de

cadastro de clientes, etc.


65

Atividades Sem Valor Agregado (SVA) devem ser

eliminadas - são as atividades que não agregam valor nem

para o cliente e nem para a administração do negócio.

exemplo: preenchimento de formulários, fila para

atendimento, circulação de documentos, deslocamentos

internos, etc.

Estas são as nossas perdas


2. O Desempenho dos

Processos

66

2 – O Desempenho dos Processos

67

O comportamento das resultantes dos processos norteiam as

decisões nas diversas Unidades que constituem a

Organização.

Desta forma, mensurar e analisar o desempenho destas

resultantes é fundamental para a gestão da organização.

Estas medidas de desempenho são comumente

denominadas “indicadores”.


68

Uma medida de desempenho (indicador) é composta por um

valor e uma unidade de medida.

O valor nos dá uma magnitude (o quanto) e a unidade dá o

significado a este valor (o quê).

Medindo e melhorando o processo...

69

Mensurações

Processos

Oportunidades

Análise dos Resultados

Decisão

Redesenhar o processo

Resolver o problema

Melhorar o desempenho

Implementar a decisão

Critério interno

Benchmarking Especificação cliente

Franceschini, Galetto e Maisano (2007) Management by Measurement Designing Key Indicators and Performance Measurement Systems - Spriger



70

“Diga-me como me medirás e dir-te-ei o que farei, se

me medires de maneira ilógica não reclame de um

comportamento ilógico”

Eliyahu Goldratt (1996)

“Você recebe o que você mede. Você não pode

gerenciar um sistema a menos que você meça-o.”

Franceschini, Galetto e Maisano (2007)

2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores

71

As medidas de desempenho são ferramentas para entender,

gerenciar e melhorar atividades da organização. Elas

permitem entender:

• se estamos utilizando adequadamente nossos recurso;

• se os nossos processos estão no controle;

• se e onde são necessárias melhorias no processo;

• se estamos cumprindo nossos objetivos;

• dar foco para a atuação das equipes.


72

Até a década de 1980, os sistemas de medição de

desempenho tinham um enfoque predominantemente

financeiro (fluxo de caixa, retorno dos investimentos,

lucratividade, etc).

A partir dos anos 1990 diversos pesquisadores e consultores

começam a propor modelos de sistema de medição onde há

a integração entre métricas financeiras e não financeiras.


73

Neste período recebem destaque a tentativa de integração

proposta por Keegan (1989) e por Fitzgerald (1991).

Keegan propôs um modelo de Matriz em que eram

considerados dois critérios: i) medições internas e externas à

organização, e ii) financeiros e não financeiros.


74

• Participação no mercado • Nº reclamações de clientes • Imagem do produto para

clientes chave • etc

• Posicionamento do custo competitivo

• Posicionamento despesas P&D

• etc

• Tempo de desenvolvimento • Taxa de nível de serviço • Número de novos produtos • etc

• Custo de materiais • Custo de produção • Custo de distribuição • etc

Exte

rno

s In

tern

os

Não Financeiros Financeiros

Keegan (1989)


75

Fritzgerald propôs um modelo que levou em consideração

indicadores de resultados baseados no desempenho global

da empresa e indicadores de processos, baseados no

desempenho dos fatores que influenciam este desempenho

global.


76

Resultado Performance financeira

Competitividade

Processos

Qualidade

Flexibilidade

Utilização dos recursos

Inovação

Fritzgerald (1991)


77

Dentre os modelos mais difundidos no mundo está o Balance

Scorecard – BSC, proposto por Kaplan e Norton (1992).

No BSC são avaliadas um conjunto de quatro perspectivas:

• Perspectiva financeira

• Perspectiva do cliente

• Perspectiva dos processos internos

• Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento


78

Ser reconhecido como referência nacional e internacional na pesquisa

aplicada da abordagem de modelagem para a aprendizagem

em situações complexas

APRENDIZADO E

DESENVOLVIMENTO

MERCADO

VISÃO

PROCESSOS

INTERNOS

Estabelecer um processo de

crescimento contínuo VALOR

Receita Total Captada

Objetivos Estratégicos

Indicadores

Taxa média trimestral

de crescimento da

captação

Produzir conhecimento de

referência

Número de citações

das publicações do

grupo

Ser o fornecedor preferencial

em projetos aplicados de

modelagem % de propostas aceitas

Formar pesquisadores

preparados para o

mercado e academia

Número de bolsistas no grupo

Salário médio dos egressos do grupo

Fornecer informações

diferenciadas de inteligência

de mercado

Receita na venda de

relatórios de mercado

Desenvolver redes e parcerias

com entidades de referência Valor captado fruto de

redes e parcerias

Desenvolver produtos e

serviços inovadores

Receita captada com

novos produtos e

serviços

BS

C G

MA

P


79

Modelo da Trensurb, segmentado em quatro grupos...


80

Mais recentemente estão sendo utilizados os Dashbords, ou,

Painéis de Desempenho.

Normalmente, estes painéis são elaborados com alguns

indicadores que sintetizam uma série de medidas.

Um olhar das perspectivas do BSC a partir do Dashbord...


81

FINANCEIRO •Temos os recursos financeiros e estabilidade para chegar ao nosso destino?

•Será que temos o apoio das partes envolvidas? Combustível

CLIENTE •Será que estamos abordando e satisfazendo as necessidades de nossos clientes?

•Eles estão frios (não participam)? Eles estão quentes (reclamando)?

Temperatura

PROCESSOS INTERNOS

•Será que os nossos processos internos de negócios operam de forma eficiente e eficaz?

•Em qual marcha (esforço) estamos operando?

0

APRENSIZAGEM E CRESCIMENTO

•Estamos crescendo e melhorando em um ritmo sustentável?

•Será que estamos indo muito devagar? Muito rápido?

Velocidade

RPM x 1000

7

0 200


82

Recomendações para desenvolvimento de Sistemas

Baseados em Indicadores:

As métricas devem...:

• Ser claramente definidas e de fácil entendimento de todos;

• Ter um objetivo claro relacionado a elas;

• Ser práticas e possuírem uma escala apropriada;

• Estar integradas ao um ciclo de controle;


83

O Sistema de Medição:

• As métricas devem estar integradas ao longo das funções e

hierarquia, ou seja, aos processos;

• As métricas devem permitir a avaliação do passado e a

visualização do futuro;

• As métricas devem fornecer uma visão balanceadas do negócio;

• Deve estar claramente determinada a forma como os resultados

são obtidos;

• As métricas não devem ser conflitantes entre si.


84

Dificuldades na implementação dos Sistemas

• Acumulação exagerada ou carência de medidores

• Foco no curto prazo

• Coleta de dados inconsistente e contraditórias

• Dificuldade de relacionar os indicadores as estratégias da empresa

• Balanceamento inadequado da performance da empresa

• Medir o comportamento do indicador com uma frequência muito

acima ou abaixo do necessário para seu entendimento e ação


85

Na Relação com o Ambiente, o Sistema de Medição deve...:

• Reforçar os objetivos estratégicos;

• Estar alinhado à cultura da empresa;

• Estar alinhado ao sistema de recompensa da empresa;

• Prover dados para comparação externa


86

As Disfunções nos indicadores

• Disfunção comportamental: A disfunção ocorre porque os

indicadores de desempenho comunicam o que não

necessariamente corresponde aos reais objetivos da organização

• Disfunção temporal: indicadores financeiros tendem a encorajar

ações de curto prazo. Neste sentido é importante manter o

equilíbrio entre a quantidade de indicadores financeiros e não

financeiros, para não comprometer os resultados no longo prazo

• Disfunção pela otimização do local em detrimento ao global: A

busca pela excelente desempenho em um indicador departamental

pode prejudicar o resultado global da organização.

Anelise Faleiro Welter , 2012

2 – O Desempenho dos Processos A Organização dos Indicadores

87

Passos para a implementação de um Sistema de Medição de

Performance

1. Estabelecer o grupo de trabalho que irá iniciar a implementação

do Sistema;

2. Definir a terminologia adequada dentro da organização.

• Indicador de insumo, de processo, de saída, de resultado, de

impacto, etc...

3. Definir os critérios gerais

• Quantidade mínima e máxima, objetivos do processo dever

ter um entendimento comum, verificar se a relação custo

benefício, assegurar que a medida é abrangente, considerar

avaliações de risco, evitar disfunções, etc


88

4. Determinar como testar sua performance

Específicas: é a medida clara e focada, por isso evita erros de

interpretação, sendo facilmente interpretada.

Mensurável: a medida deve ser quantificada e comparada com

outros dados.

Atingível: é a medida viável e razoável sob condições esperadas.

Realista: é a medida que se encaixa em restrições da

organização

Oportuna: é a medida factível dentro do prazo determinado

5. Analisar o desempenho comparativamente com outras

organizações.


89

A ficha de catalogação do indicador deveria conter:

• O nome do indicador;

• Propósito (objetivo, impacto);

• Relação com outros indicadores;

• Relação com os objetivos estratégicos;

• A equação para sua elaboração (quando composto);

• A fonte dos dados primários;

• Valor a ser perseguido (meta, alvo);

• O sentido do resultado esperado;

• A frequência e o responsável pela coleta e tratamento dos dados

• A frequência e o responsável(is) pela análise;

• A unidade de medida;

• A família/classe a qual pertence (resultado, performance, gestão, etc).

2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores

90

Não há um consenso sobre uma definição única acerca do

termo “indicadores”. Isto permite que muitos termos sejam

associados como sinônimos.

Os indicadores tem como objetivo motivar as pessoas a

fazerem o que é bom para a organização como um todo.

Assim, eles ocupam um importante papel no cumprimento

das funções gerenciais de Planejamento e Controle.


91

Indicadores, Medidores e Sinalizadores (Lacerda, Rodrigues, 2006, p.403)

1. Os indicadores. • Os indicadores apontam para os rumos que a organização deve

seguir (função planejamento).

2. Os Medidores. • Os medidores são desdobramento numéricos dos indicadores, ou

seja, os indicadores apresentam a direção para o conjunto de

medidores (função controle).

3. Os Sinalizadores. • Os sinalizadores indicam as mudanças que estão ocorrendo no

macro-ambiente da organização. Eles são apontam para qual

cenário, dos possíveis futuros, a empresa está se encaminhando.

Hoje

Passado

Futuro

Próximo

Futuro

Distante


92


93

Indicadores de Resultado e Performance: KRI, PI, RI, KPI (Parmenter, 2010, p.2)

1. Os indicadores Chave de Resultado (KRI – Key Result

Indicators)

• Eles dão uma imagem clara para saber se a organização está na direção

correta. Eles fornecem as informações sintetizadas para a alta direção da

organização, como por exemplo, quando conectados aos objetivo

estratégicos descritos no BSC.

• Os KRI abrangem um período de tempo maior em relação aos indicadores

de performance (KPI), sendo revistos a ciclos mensais/trimestrais, e não

em uma base diária/ semanal, como os de performance (KPI).

Exemplos de KRI: satisfação do cliente, lucro líquido antes do imposto,

rentabilidade dos clientes, satisfação dos empregados, retorno sobre o

investimento, etc,


94

2. Os indicadores de Performance (PI) e Resultado (RI)

• Os indicadores de performance (PI), embora importantes,

não são essenciais para o negócio. Eles são indicadores

não financeiros que auxiliam as equipes para se alinharem

com a estratégia da organização.

• Os indicadores de resultado (RI) são todas as medidas de

desempenho financeiro da organização


95

3. Os indicadores Chave de Performance (KPI - Key

Performance Indicators)

• Os Indicadores de Performance (KPI) representam um conjunto de

medidas que incidam os aspectos do desempenho organizacional. Estes

aspectos são considerados os mais críticos para o sucesso atual e futuro

da organização.

• São medidas não financeiras

• São medidos com alta frequência

• Orienta os funcionários quais ações são necessárias

• São medidas que articulam responsabilidades hierárquicas

• Possuem um significativo impacto na organização

• Incentivam as ações mais adequadas.

2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores

96

Indicadores Sistêmicos: 8 Princípios Construtivos (Lacerda, Rodrigues, 2006, p.403)

1. Indicadores estão associados à função planejamento

e a tomada de decisão estratégica, tática e

operacional.

2. Não são numéricos, apenas escalares, direcionando

para o aumento ou diminuição.

• Deve ser definido o comportamento que se espera que ele tenha.

• O conjunto de medidores deve estar alinhado ao direcionamento do

indicador. Assim, as variações nos medidores devem estar alinhadas

ao comportamento esperado do indicador.


97

3. O sistema de Indicadores deverá desdobrar a

estratégia da organização por toda sua extensão.

• Assim é possível ter indicadores e medidores locais que

demonstrem o quanto cada área contribui para o sucesso do todo.

4. Os indicadores deveriam ser agregados e

consolidados, permitindo a centralização em poucos

indicadores.

• O grande número de indicadores existentes em muitas organizações

leva ao excesso de trabalho na captura e tratamento dos dados,

bem como contribui decisivamente para a existência de indicadores

conflitantes.


98

5. Os indicadores setoriais (das áreas) deveriam

ultrapassar os limites do setor, de maneira que a

solução sempre esteja integrada com outras áreas da

empresa.

6. Os indicadores deveriam ser avaliados sempre de

maneira dinâmica, sistêmica e comportamental e

nunca estática.

• Dinâmico (evolução no tempo e no espaço), sistêmico

(relacionamento entre as partes e o todo) e comportamental

(influência na atitude individual das pessoas).


99

7. Desconfie de indicadores que são razões entre duas

variáveis (e.g. faturamento por funcionário)

8. Não tente avaliar o impacto das partes no indicador

sistêmico, concentre na melhoria do sistema.


100

Indicadores Teoria das Restrições TOC (Lacerda, Rodrigues, 2006, p.403)

O indicador deve servir de bússola para nortear as

ações da empresa no sentido do atingimento da sua

meta.

A meta de uma empresa é...

Aumentar a geração de receita hoje e no futuro...

Satisfazer seus clientes hoje e no futuro...

Satisfazer seus funcionários hoje e no futuro ...

As duas visões de mundo para a TOC:

O mundo dos custos: defende que se cada parte

localmente fizer seu máximo o ótimo global será

atingido

O mundo dos ganhos: defende uma visão sistêmica,

onde o ótimo global dificilmente decorrerá do

somatório dos ótimos locais.


101

Metáfora da corrente para

estes dois mundos

O PESO de uma corrente pode ser obtido pela soma

do peso de seus elos, assim como o CUSTO total de

uma empresa é dado pela soma dos custos de todos

os departamentos ...

Desta forma, tanto o PESO quanto o CUSTO

seguem a mesma propriedade de adição


102

A RESISTÊNCIA de uma corrente não pode ser

calculada pelo somatório das resistências de cada um

de seus elos, pois ela se romperá no elo mais fraco.

Como a corrente, a habilidade da empresa em GERAR

RIQUEZA está limitada ao seu “elo mais fraco”, ou seja,

sua restrição.

O GANHO NÃO é dado pela propriedade da adição


103

A MAXIMIZAÇÃO DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO

LEVARÁ A MAXIMIZAÇÃO DO ÓTIMO GLOBAL !!!

Os dois mundos...


104


Os 3 indicadores Globais da TOC:

Lucro Líquido

Retorno sobre o Investimento

Caixa

Visando conectar as ações locais das pessoas nas operações a melhorias nos indicadores Globais, a TOC propõe 3 indicadores locais.

105


Os 3 indicadores Locais da TOC:

Ganho: taxa de geração de dinheiro através das

vendas

Inventário: tudo aquilo que o sistema investe

visando gerar vendas futuras

Despesas Operacionais: todo o dinheiro que o

sistema gasta na transformação de inventário em

ganho.

106

FOCO PARA A MELHORIA CONTÍNUA:

10 GANHO

20 INVENTÁRIO

30 DESPESAS OPERACIONAIS

DO I G


107

Como o Local se relaciona com o Global?

LUCRO LÍQUIDO RETORNO / INVESTIMENTO CAIXA

GANHO INVENTÁRIO DESPESA

OPERACIONAL

Eficiência no

Gargalo

% Refugo e

Retrabalho

Tempo Médio de

Setup

Lead Time Médio

Horas Extras

Índice de Multifun-

cionalidade


108

Para verificar o alinhamento dos indicadores utilizados por

uma organização Rodrigues, Pantaleão e Shuch, propõem o

TESTE DOS 3 SIM.

1. O aumento ou diminuição do indicador atual

aumentará o Ganho da Empresa?

2. O aumento ou diminuição do indicador atual diminuirá o

Inventário da Empresa?

3. O aumento ou diminuição do indicador atual diminuirá

a Despesa Operacional da empresa?


109

Para o indicador passar no teste, ele deve obter resposta

positiva nas 3 perguntas.

Do contrário, aconselha-se realizar alguma modificação no

indicador ou substituí-lo.


110

Prática 4: escolha um conjundo de

indicadores locais e avalie os

mesmos no teste dos 3 SIM

2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores

111

Os Fatores Críticos de Sucesso e de Insucesso

Fatores Críticos de Sucesso (FCS): De todas as atividades

que devem ser realizadas durante a rotina de trabalho, na

realização de um projeto, etc, existe um pequeno conjunto

destas atividades que, em hipótese alguma, podem deixar de

ser realizadas.

Se algumas destas atividades não forem realizadas

adequadamente o resultado do processo fica comprometido.

Desta forma, FCS são aquelas ações que, dentre tantas,

não podemos deixar de realizar.


112

Os Fatores Críticos de Sucesso e de Insucesso

Fatores Críticos de Insucesso (FCI): A medida que se

conhece a rotina relacionada aos processos, ou se planejar

novas rotinas ou processos se faz importante identificar quais

os fatores que devemos ter atenção para evitar que ocorram.

Devemos monitorar o processo não somente para saber seu

resultado, mas também para evitar que estes fatores se

efetivem, pois, em isto acontecendo, o resultado do processo

pode estar comprometido.

Desta forma, os FCI são aqueles fatores que devemos

estar atendo para impedir que eles ocorram.


113

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são

Includentes, devem ser realizados

Os Fatores Críticos de Insucesso (FCI) são

excludentes, devem ser evitados

Assim, ao monitorar um processo, devemos

garantir que os FCS ocorram e que os FCI sejam

evitados!


114

Os padrões de comportamento

A qualidade de análise dos indicadores passa pelo

entendimento do padrão de comportamento do mesmo,

aliada ao entendimento de possíveis correlações entre os

demais indicadores.

Ao analisar os padrões de comportamento evitamos a gestão

a partir de “eventos”. Ao analisar as correlações percebemos

que vários fatores podem estar impactando no desempenho

de um determinado indicador.


115

Por que os indicadores estão fora da meta e por que

estão dento?

Comumente em nossas organizações realizamos um

processo investigatório para descobrir qual(is) o(s) motivo(s)

que levam um indicador a não atingir sua meta.

Esta busca se acentua em vésperas de reuniões de análise e

apresentação dos mesmos.

Assim, somos treinados para buscarmos as explicações

por que os indicadores não atingem sua meta e para

abrirmos os planos de ações pertinentes, mas...


116

E se...

Iniciássemos um movimento com a mesma intensidade

porém, na busca pelos motivos que levam os indicadores a

atingirem seus resultados...

Poderíamos descobrir que a aleatoriedade é uma grande

amiga ao invés de inimiga. Que talvez as coisas dão certo

em função da ocorrência de fatores que não levamos em

consideração...


117

Saber porque as coisas dão certo é tão importante, se não

mais, do que saber porque dão errado.

Ao saber porque um processo dá certo, reconhecemos e

monitoramos os FCS que ali estão inseridos, e evitamos

que os FCI ocorram.


118

Prática 4: Escolha um indicador que esteja

dentro da meta, verifique porque ele está

dando certo e identifique os FCS e FCI


119

120

“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim.”

Francisco de Paula Cândido Xavier, Pedro Leopoldo (MG), * 02/04/1910 + Uberaba (MG), 30/06/2002

Muito Obrigado!!!

Prof. Secundino Luis Henrique Corcini Neto

Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS | UNISINOS

[email protected]

www.gmap.unisinos.br

twitter.com/gmapunisinos

youtube.com/gmapunisinos

facebook.com/gmapunisinos

Acesse:

121

mailto:[email protected]

http://www.gmap.unisinos.br/

EXTENSÃO

Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo

GMAP|Unisinos.

Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação

oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi

abordado na referida apresentação.

Apresentação à Equipe de Trabalho

Abril 2014

Programa de Capacitação

Gerencial Trensurb

Módulo IV Gerenciamento de Processos e Avaliação de ...gmap.unisinos.br/recursos-didaticos/trensurb/mod4-gerenciamento-de... · UNISINOS. Atua em projetos de pesquisa aplicada

Documents