Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011 1 1 INDLEDNING ................................................................................................................ 3 1.1 Synopsis ................................................................................................................. 3 1.2 Konklusion .............................................................................................................. 4 1.3 Afgrænsning ........................................................................................................... 4 1.4 Resumé til offentliggørelse ..................................................................................... 5 1.5 Summary for publication ......................................................................................... 6 2 ANALYSE PÅ VIRKSOMSHEDSNIVEAU .................................................................... 7 2.1 Indledning til afsnittet .............................................................................................. 7 2.2 Virksomhedsbeskrivelse ......................................................................................... 7 2.3 Valg af interessentinterviews som metode ............................................................ 10 2.4 Analyse: Interessentinterviews ............................................................................. 11 2.5 Resultater af interessentinterviews ....................................................................... 13 2.6 Problem og forbedrings oversigt i virksomheden .................................................. 16 2.7 Valg af fokus på flow ............................................................................................. 17 2.8 Problemformulering .............................................................................................. 19 2.9 Afgrænsning ......................................................................................................... 19 3 ANALYSE PÅ AFDELINGSNIVEAU .......................................................................... 20 3.1 Valg af værkstedet som fokusområde ................................................................... 20 3.2 Valg af arbejdstidsstudier som metode ................................................................. 20 3.3 Udførelse .............................................................................................................. 21 3.4 Analyse ................................................................................................................. 25 3.5 Medarbejdernes tilbagemelding ............................................................................ 33 3.6 Problem oversigt på værkstedet ........................................................................... 34 3.7 Opsummering af afsnittet ...................................................................................... 35 4 ANALYSE PÅ AKTIVITETSNIVEAU .......................................................................... 35 4.1 Valg af fokus på ”bearbejdning” og ”forberedelse” ................................................ 35 4.2 Mulige metoder til at analysere ”bearbejdning” og ”forberedelse” ......................... 35 4.3 Valg af VSM metode – med inspiration fra SMED................................................. 36 4.4 Udførelse af registreringen ................................................................................... 36 4.5 Analyse ................................................................................................................. 38 4.6 Opsummering af problemer .................................................................................. 40
67
Embed
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
9
to andre lagt sammen driftsmæssigt. Der sker i øjeblikket en stor fysisk omlægning af
pladserne med byggeri af ny administration, garager og haller.
2.2.2.3 Vision og Mission
Teknik & Miljø arbejder her i foråret og sommeren 2011 på at udforme vision og mission på
overordnet niveau i forvaltningen såvel som på de enkelte afdelinger og ned på
medarbejderniveau. Der er gennemført personale workshops for hele forvaltningen og
særskilt for hver afdeling. I Park & Vej er den overordnede mission, som den fremgår Figur
2 ved at blive yderligere bearbejdet.
Teknik og Miljøs overordnede vision lyder:
”Teknik & Miljø giver ”samfundet” optimale rammer og betingelser for udvikling og det gode liv”
Visionen har følgende underpunkter:
Helhedstænkning
Effektiv arbejdsplads
Kompetent samarbejdspartner
Udvikling
Én indgang
Vidensdeling
Mission
Park & Vej, Faxe Kommune
”Vi tager ansvaret for at Faxe Kommune er et trygt, rart
og velfungerende sted at leve for mennesker og dyr.
Vi sørger diskret for at infrastrukturen fungerer og at
mennesker og natur sikres mod kort- og lang-sigtede
trusler . . . så borgerne i stedet kan nyde vores smukke
kommune.”
Figur 2 Mission for Park & Vej, udarbejdet 2011.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
10
Som ligeledes er lagt ud til diskussion i alle medarbejdergrupper denne sommer.
2.2.2.4 Lean hidtil
I samarbejde med ekstern konsulent Michael Jenne har virksomheden afholdt
undervisning i Lean og er startet op med løbende forbedringer med udgangspunkt i Kaizen
møder på holdniveau og i en overordnet Lean styregruppe.
Desuden har man vedtaget at lave værdistrømsanalyser på foreløbig én arbejdsgang pr.
hold for at prøve metoden af som standardisering og effektiviseringsværktøj.
2.2.3 Offentlig myndighed
En offentlig virksomhed er på mange punkter anderledes end en privatejet virksomhed:
Der er ikke én stærk leder, der er et ”populistisk” styret byråd.
Det er et konservativt system bundet af mange regler (lovgivning).
Der er en lav grad af specialisering – hvert driftsområde er relativt lille i forhold til
konkurrerende private firmaer.
Den samme kasse skal betale asfaltering og ældrepleje.
Uklare succeskriterier i de decentrale enheder.
For en projektstuderende kan det virke begrænsende især for højtflyvende projektemner
som foreslår store organisatoriske ændringer eller introduktion af nye produkter.
Positivt er det til gengæld, at der er nærmest ubegrænset adgang til information i det
offentlige uden krav om hemmelighedskræmmeri.
I Lean sammenhæng kan der være mange overvejelser om, hvem man betragter som
kunden. Er det borgeren, politikeren, kommunaldirektøren eller staten, der skal have tilført
værdi?
2.3 Valg af interessentinterviews som metode
Der er umiddelbart flere metoder den projektansvarlige overvejede som første analyse.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
11
Systemtænkningens2 forslag om Start med CHECK3 virker god for en erfaren projektleder,
og har tjent som inspiration.
En serie Interessentinterviews4 vil kunne give et meget bredt og fordomsfrit indblik i
medarbejdernes opfattelse af deres arbejdsplads’ problemer.
Da den projektansvarlige ikke havde noget særligt kendskab til en Park & Vej virksomhed
fra tidligere, blev det valgt, at lave en interviewrunde med en bred vifte af medarbejdere.
Det gav ikke kun svar på de valgte spørgsmål i spørgeguiden, men skabte en stor
kontaktflade. Den projektansvarlige havde mulighed for at præsentere sig selv og få en
uformel fortrolig samtale om de nedskrevne spørgsmål og hvad der i øvrigt rørte sig i
virksomheden.
2.4 Analyse: Interessentinterviews
Ønsket var at finde et projekt emne ud fra virksomhedens egen opfattelse af deres interne
problemer. Dog havde den projektansvarlige en ide om at projektet skulle være inden for
emnet planlægning, så en del af spørgsmålene havde denne antagelse som
udgangspunkt.
I udarbejdelsen af interview guide blev vægten lagt på spørgsmål til folks egen daglige
planlægning, deres koordinering med andre samt deres opfattelse af problemer, der enten
var blevet løst tilfredsstillende eller som man endnu ikke havde fundet løsninger til internt.
Afslutningsvis var der spørgsmål til medarbejderens vurdering af virksomhedens og egne
evner.
Et spørgsmål som i bagklogskabens klare lys kunne have været godt at få med er:
Hvornår har du sidst oplevet flow?
I første omgang blev driftslederen, økonomimanden og borgerbetjeneren og de tre
holdledere interviewet. I næste runde blev 2 toneangivende medarbejdere fra hver af
anlægshold, servicehold og grønt hold, samt lederen af værkstedshold interviewede.
2 Se bilag 2-6
3 Se bilag 2-7
4 Se bilag 2-5
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
12
2.4.1 Fokus ved interviews har været på at:
At afdække problemer til problemhierarki.
Komme i åben dialog om planlægning og alle andre emner, der presser sig på.
Sætte tanker i gang (til senere ”høst”).
Spørgsmålene er oplæg til kvalitativ samtale.
Der blev lavet referat af hvert interview for dokumentationens skyld og for evt. senere
udnyttelse.5
Grundlaget for at foretage interviews var et ønske om at få medarbejdernes egne
meninger om hvad der bør forbedres, men man skal naturligvis være meget opmærksom
på at man ofte alligevel får hvad man beder om – eller hvad de forventer, man gerne vil
have. Undervejs var den projektansvarlige meget opmærksom på at spørge til forskellige
emner som materiel, ledelsesmæssige forhold og problemer pga. opdeling på 2 pladser.
Selv om den projektansvarlige ikke spurgte specielt til oplevelse af flow(stop) eller
snakkede om spildtyper, var det alligevel på de områder, der kom flest udtalelser – også
flere end om planlægning som den projektansvarlige netop spurgte meget til. Desuden var
der meget snak om irritation over kollegaer der forårsagede flow stop eller dårlig stemning.
2.4.2 Udtalelser fra interviews
Samtidig med de selvstændige referater blev alle omtalte problemer, forslag og
irritationsmomenter samlet sammen på én liste og forsøgt grupperet i forhold til emner.
Ved at fjerne udtalelserne fra interview konteksten og anonymisere dem mister man de
informationer, der er specielt knyttet til denne interessent. Derfor er visse udtalelser
omformet en smule, således at den bagvedliggende holdning fremgår mere direkte i
sætningen.
Til gengæld muliggjorde anonymiseringen at der kunne arbejdes videre med de forenklede
information i ren form. Desuden kunne man se anonymiseringen som en demokratisering,
der gør alles udtalelser lige meget værd.
5 Se bilag 2-5
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
13
2.5 Resultater af interessentinterviews
2.5.1 ”Problemer” fra interviews
Negative udsagn fra medarbejdere under interviews6. De blev spurgt, hvad de godt kunne
tænke sig, der blev lavet om på:
Flow og engagement
Folk der kører til forkert arbejdssted.
Der er et par medarbejdere, der burde fyres! Det ville hjælpe alle andre.
Kollegaer der påvirker én med negativ, lad holdning.
Folk der hænger ud på værkstedet en halv time før fyraften, tit.
Gnidninger mellem makkere.
Når vi misforstår hinanden og tror noget er lavet færdigt.
Lede efter en bil når ens egen ikke virker.
Tid til at lede efter papirer og oplysninger.
Kollegaer der ”nusser rundt” i stedet for at lave noget færdigt.
Når vi ikke arbejder som hold og tænker på hvad de andre har brug for.
At lede efter – eller køre hjem efter værktøj.
Kunder og sager
Kunder der brokker sig og kommer foran i køen.
Andre må minde os om glemte opgaver.
Behandle berettigede klage.
Glemmer ting fordi det ikke står klart nogen steder.
Tid på at rykke folk / blive rykket for ikke færdiggjorte opgaver.
Planlægning
Uklarhed om hvornår en opgave lander hos mig.
Ventetid på it og systemer.
”Rod er et unødigt lager”.
Vente på at der bliver oprettet rekvisition.
6 Se bilag 2-5
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
14
Indhente oplysninger forskellige steder pr. mail i stedet for et sted elektronisk.
Manuel indtastning af oplysninger der kunne flyde automatisk.
For meget service efter prisen.
Tjekke for fejl i stedet for at forebygge.
Lave arbejde fra bunden der burde være automatiseret.
Man kan altid nævne værkstedets ventetid.
Kunne godt tænke sig at folk var mere selvkørende.
Når medarbejdere venter på hinanden
Steder og transport
Opdeling af kommunen for at undgå transport.
Én plads, så vi undgår al den koordinering.
Dele kommunen op ved Vordingborgvej.
Flytte rund på folk så de arbejder tæt på bopæl.
Ledelsesgruppen
Lastbiler kan være svære at ”låne af anlægsholdet”
Holdleder koordinerer indbyrdes ved f.eks. møde ugentligt.
For stor detailstyring af Indkøb.
Værksted mangler ledelse.
Holdleder suppleant på den anden plads.
Mangler information til personale.
Overlap med kollegaer.
At lede medarbejdere der egentlig godt kan være selvkørende.
For svært at vide hvad ledelsen egentlig vil.
Rotation så man ikke skal lave det samme altid.
Ret til at holde sig uden for rotation hvis man hellere vil ”blive ved sin læst”.
2.5.2 Gruppering af emner
Ved gennemsyn af alle udtalelser fra interessenterne som de fremstår på den overnævnte
samlede emneliste opstod visse grupperinger. Der var naturligvis forskellige mulige
inddelinger, men umiddelbart faldt udtalelserne i følgende kategorier:
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
15
Igen må man overveje i hvor høj grad interviewsvarene dækker medarbejdernes daglige
mening om problem og udfordringer i Park & Vej, og i hvor høj grad det dækker de emner,
den projektansvarlige personligt interesserer sig mest for. Det var overraskende hvor
mange svar der kom inden for personaletilfredshed og oplevelser af spild af tid eller
manglen på flow. Til gengæld er der stort set ikke nævnt problemer med materiel. Til
spørgsmålet ”3.2. Har du det rigtige værktøj/materiel til opgavens optimale løsning?” har
de fleste svaret positivt og f.eks. fremhævet de nye værktøjskasser, der netop er kommet
på alle biler som resultat af Kaizenmøderne.
Ligeledes var der ikke den store utilfredshed med planlægningen, som den
projektansvarlige ellers gennem sine spørgsmål havde lagt op til. Medarbejderne var
naturligvis irriteret over de enkelte episoder hvor en leder eller kollega havde glemt en
opgave eller aftale, men at man overordnet kunne organisere sig anderledes med formel
skriftlig/digital planlægning, mente de var at skyde langt over målet. Dermed blev projektet
drejet i en anden retning en først antaget af den projektansvarlige, som følge af
interessentinterviews.
Ledelses
gruppen Ansvarsfordel
ing Personale
tilfredshed Mangel på flow
Transport
og steder
Figur 3: Udtalelser fra interviews arrangeret i fællesmængder
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
16
2.6 Problem og forbedrings oversigt i virksomheden
2.6.1 Problem oversigt
For at få et yderligere visuelt overblik over de fundne problem/spild emner blev der
fremstillet et problemhierarki med hovedoverskriften:
Forbedre flow i arbejdsgange
og underinddeling på første niveau i:
Steder og transport
Materiel og materialer
Medarbejdere og virksomhed
Kunder og kommune
Disse overskrifter er valgt for at sikre en så bred vifte af emner som muligt. I første
omgang hed nummer 3 f.eks. Medarbejdere og ledelse, men det lukkede af for alle emner
om virksomhedskultur og skabte fokus på ledelsen som modsætning til øvrige
medarbejdere.
2.6.2 Forbedrings oversigt
Der er tilføjet en overbygning med forbedringsdele over problemhierarkiet således at
diagrammet består af fire dele:
Nederste problemer som de fremstod ved interviews,
Øverst alle de forbedringer man i teorien kunne indføre, der er plads til flere!
Dermed giver diagrammet et samlet overblik over problemstillinger og en forbedret
mulighed for ikke blot at vælge indsatsområde i blinde. Man anfører alle de mulige
forbedringsteorier, når ideen fremkommer gennem brainstorm, vejledning, sparring, medier
eller lignede. Det er tilladt at tænke stort eller langt fremad.
Det er vigtigt at understrege, at det ikke er meningen at alle ideerne skal gennemføres –
og slet ikke som en del af dette projekt! Men man kan tilføje alle sine forbedringsideer et
samlet sted. Dermed har man mulighed for at få overblik over deres overlap, samt blive
mindet om at der er problemer som dette nye værktøj ikke ville kunne løse. Man kan sige,
at det er en mulighed for at starte med CHECK7
7 Se bilag 2-7
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
17
Forbedringshierarkiet findes også i stor størrelse som bilag2-4
2.7 Valg af fokus på flow
Ved interviews med medarbejdere var der en del udtalelser om flow stop:
Når medarbejdere venter på hinanden.
Tid på at rykke folk / blive rykket for ikke færdiggjorte opgaver.
Lede efter en bil når ens egen ikke virker.
Glemmer ting fordi det ikke står klart nogen steder.
Uklarhed om hvornår en opgave lander hos mig.
Bruger tid på at tjekke for fejl i stedet for at forebygge.
Lave arbejde fra bunden der burde være automatiseret.
Når vi ikke arbejder som hold og tænker på hvad de andre har brug for.
At lede efter – eller køre hjem efter værktøj.
Den slags oplevelser kan være indenfor alle 8 spild typer, men giver måske ikke et stort og
tydeligt ressourcespild. Hvis alle medarbejdere oplever det ofte, kan det dog blive til en
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
18
stor samlet post. Derudover kan det give denne oplevelse af manglende flow.
En positiv fornemmelse af flow kan give stor arbejdsglæde og lyst til at ”give den en ekstra
skalle”. Hvorimod en fornemmelse af flow stop kan irritere og tage meget energi fra alle
medvirkende.8
Derfor bør alle stops, fejlrettelser, ”idiotarbejde” betragtes med alvor for deres dobbelte
virkning med at spilde ressourcer både direkte og indirekte.
Mange af de nævnte situationer opstår ifølge medarbejderne pga. mangelfuld planlægning
og/eller information. Men som nævnt er det ikke store graverende fejl eller vildt
ressourcespild, der er det typiske resultat, og derfor falder det heller ikke naturligt at
gennemføre store omfattende ændringer på overordnede planlægningsmetoder. Der er
snarere brug for små løbende forbedringer udtænkt og gennemført i tæt samarbejde med
medarbejderene.
Virksomheden har et etableret system med kaizen møder månedlige på de
funktionsopdelte hold og overordnet på virksomhedsniveau. Mange af dette projekts
opgaver vil blive typiske kaizen aktiviteter, der kan gennemføres eller i alt fald modnes i
dette regi.
Ændringer af denne slags bør gennemføres i sandt samarbejde med medarbejderne for at
få nogen blivende positiv effekt. Derfor vil forandringsledelse9 og empowerment være
vigtige redskab til gennemførsel af ændringer på dette detaljeniveau.
8 Beskrevet godt i Lean Thinking, i Part I om de 5 grundprincipper.
Under overskriften ”Flow in Work; Work in Flow” citeres en undersøgelse af flows indvirker på arbejdsglæde (og herved på produktivitet), side 64 i min udgave. 9 Se bilag 2-9
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
19
2.8 Problemformulering
Det er ud fra disse problemstillinger at den projektansvarlige har valgt følgende
problemformulering:
Det er målet med dette projekt at foreslå metoder til at opnå forbedret
flow i arbejdsgange for medarbejderne ved Park & Vej.
2.9 Afgrænsning
Det er ikke inden for dette projekts sigte at undersøge de forbedringsmuligheder der
klassisk knytter sig til vedligeholdelsesafdelinger. Der vil givet kunne opnås forbedringer
for Park & Vej med Total productive maintenance (TPM), Reliability-centered maintenance
(RCM) og reservedelsstyring Dette vil sikkert som en deleffekt kunne medvirke til at
forbedret flowet i værkstedet, men pointerne vil ikke på samme måde kunne bruges som
inspiration i resten af virksomheden.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
20
3 ANALYSE PÅ AFDELINGSNIVEAU
3.1 Valg af værkstedet som fokusområde
Værkstedets egen mission
er enkel: at skabe mest
mulig oppetid på
driftmateriellet. Det er
meget vigtigt at
understrege at dette projekt
IKKE handler om at
optimere ud fra denne
mission. Værkstedet er
valgt som 1. fokus område i
en undersøgelse af hvad
man kan gøre for at forbedre de
daglige arbejdsgange i en offentlig
servicevirksomhed. Figur 4 er den projektansvarlige’s forsøg på at vise hvorledes
værkstedet leverer internt service til Park & Vej, som leverer internt service til kommunen,
som leverer internt service til samfundet.
Det sker f.eks. ved at værkstedet reparerer en græsklipper,
så Park & Vej kan slå græs ved en kommunal skole,
så de små samfundsborgere kan komme ud og få noget motion.
3.2 Valg af arbejdstidsstudier som metode
Formodningen ud fra interessentinterviews var at medarbejderne blev afbrudt mange
gange hver dag i deres grundlæggende arbejdsopgave, siden de oplevede det som om de
manglede flow.
Den projektansvarlige gennemførte et lille studie af holdledernes tidsforbrug10 i for at
undersøge hvor meget tid, de brugte på planlægning. Dette studie gav ideen til at lave et
10 Se bilag 2-8
Figur 4 Gentagne "intern service"-afdelinger
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
21
større arbejdstidsstudie11 på medarbejdernes aktiviteter, for at få valide data for
fordelingen af deres daglige gøremål.
Arbejdstidsstudier udfører traditionelt over en kort periode, men metoden kan også bruges
permanent i form af OPE12 målinger.
3.3 Udførelse
3.3.1 Forberedelse
Som forberedelse til studiet blev der udarbejdet en aktivitetsliste ved at observatøren
besøgte værkstedet og skrev alle udførte aktiviteter op gennem nogle timer. Desuden blev
aktiviteter, som observatøren før havde hørt om eller kunne forestille sig, tilføjet listen.
Værkstedsmedarbejderne blev ligeledes spurgt om tilføjelser.
Efterfølgende blev de nedskrevne aktiviteter samlet i kategorier efter art.
Da værkstedsmedarbejderne klagede over at der ofte var folk der brugte værkstedet som
varmestue, blev der tilføjet en mulighed for at notere ”Ekstra personer på værkstedet” og
”Ekstra arbejdende personer” som et forsøg, for evt. at kunne vurdere omfanget af dette
problem.
3.3.2 Forstudie vha. GTT
Aktivitetslisten blev testet under et GTT studie hvor observatøren fra en central plads i
værkstedet observerede med 3 minutters mellemrum i 2 x ca. 3 timer.
Der blev kun efterfølgende lavet få ændringer i aktivitetslisten, men forstudiet tjente
desuden som en introduktion af metoden til medarbejderne, som blev trygge ved den
projektansvarlige’s tilstedeværelse på værkstedet.
Den første eftermiddag med observationer var en værkstedsmand beskæftiget i to timer
med at køre en traktor til eksternt værksted, hvilket gav en meget stor procentdel til
aktiviteten ”Transport”. Det er en skævvridning i forholdt til værkstedet normal og
tydeliggjorde, at GTT ikke er den bedste metode til et studie på et arbejdssted med så
meget variation.
11 Se bilag 3-1
12 Se bilag 4-1
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
22
3.3.3 Praktisk udførelse
Da aktivitetslisten var godkendt med lidt tilretninger efter GTT studiet blev hovedstudiet
gennemført med tilfældige observationstidspunkter.
Herunder vises tidspunkterne for marts-studiet som de blev genereret af Excel vha.
funktionen SLUMPMELLEM og derefter sorteret.
For at tjekke at tidspunkterne ligger ligeligt fordelt over arbejdsdagen blev de afbillede
grafisk.13
3.3.4 Samling af data
3.3.4.1 Indtastningsark
Observationerne blev opført direkte på et indtastningsark for hver observationsdag.
Observationer noteres med et tal ud for aktivitet og tidspunkt og regnearket summerer til et
tal for hver hovedaktivitet – markeret med gul og placeret over de aktiviteter den
summerer.14
3.3.4.2 SUM skemaer
Bilag 3-6 til 3-10 viser forskellige SUM skemaer.
Det er bilag 3 – 9 SUM Uden GTT regneark der danner grundlag for analyserne i næste
afsnit. Det er summen af alle de 238 observationer der er foretaget med tilfældig
tidsinterval.
Når dagen var ovre blev observationerne talt sammen og overført til et andet ark for at
følge udviklingen fra dag til dag og starte en opsummering.
Her ses data overført fra de enkelte dage i de gule kolonner. I bunden ses summen
af observationer på dagen.
De efterfølgende grønne kolonner tæller samtlige observationer op – altså
foregående dags sum + denne dags observationer.
De efterfølgende kolonner beregner aktiviteternes andel af de samlede
observationer i procent. I de blå celler ses derfor hovedkategoriernes andel af de
13 se evt. bilag 3-2.
14 Se dem i bilag 3-3, 3-4 og 3-5.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
23
samlede observationer, f.eks.: KOMMUNIKATION udgør den 23. marts 33 % af det
samlede antal observationer i marts- studie indtil denne dato.
3.3.5 Fejlkilder og usikkerhed
3.3.5.1 Overvejelser om varians på værkstedet
Et serviceværksted udfører mange forskellige opgaver. Den absolut største ydre faktor på
dette studie har været vejret i studie-perioden.
Forstudiet (lavet som GTT studie) blev udført i begyndelsen af januar hvor sneplove helst
ikke skulle stå stille. Hvorimod marts studiet er udført i en periode hvor græsset så småt
begynder at gro og græsklippere blev gjort klar.
Ud over denne påvirkning er der generelt langt flere variationer i enhver service funktion
end i en traditionel produktionsenhed.15 Derfor vil man ikke kunne angive en fordeling af
tid med nogen særlig stor nøjagtighed selv med store observationssæt.
den projektansvarlige har derfor valgt i dette studie at lægge vægt på at dække perioder
med forskellig ydre faktorer for derigennem at få et dækkende billede af værksteds
aktiviteter.
3.3.5.2 Observatøren som del af systemet
En observation foregik typisk ved at observatøren bankede på porten for straks efter at
åbne døren og komme ind. Den noterede aktivitet er den, der blev foretaget netop i dette
øjeblik.
Der er ikke nogen aktivitet der heder ”Samtale med observatøren ”. Hvis det skulle ske at
den projektansvarlige har befundet sig på værkstedet op til et observationstidspunkt og var
i samtale med en medarbejder, vil dette blive noteret som ”Møde med andre end
værkstedet” hvis det var fagligt snak. Hvis medarbejderen snakkede privat på
observationstidspunktet er det i alle tilfælde noteret som ”Pause”.
Værkstedet er på godt og ondt vant til at have mange gæster og en uformel omgangstone
som den projektansvarlige er omfattet af. De modtog derfor observatøren som enhver
anden kollega der kigger ind. Med en hilsen eller en frisk bemærkning, hvis de havde tid,
men ellers fortsatte de blot deres arbejde uden at kigge op. I de fleste tilfælde tog
observationen højest 2 minutter.
15 Se evt. Lean Værktøjskassen 2.0 s. 57
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
24
3.3.6 Beregninger af spredning
Figur 5 Stabiliseringskurve for frekvensstudiet
95 % af kommende observationer i det samme miljø vil ligge inden for et interval hvor den
fundne værdi er middelværdi og to gange den fundne spredning på hver side heraf.
Andel BEARBEJDNING p: 26 %
s:± 5,7 %
Andel TRANSPORT p: 5 %
s:± 2,8 %
F.eks. viser nederste rækker på bilag 3-9 at det næste observationsæt vil give en andel af
bearbejdning der ligger inden for intervallet 26 % ± 5,7 % altså mellem 20,3% og 31,7 %.
Andel af transport vil ligger inden for intervallet 5 % ± 2,8 % altså mellem 2,2 % og 7,8 %.
Dette kan synes som en stor spredning, men da de ydre omstændigheder er så
foranderlige som ovenfor nævnt i afsnit 3.3.5.1, skønnes det ikke at yderligere studier vil
bringe større sikkerhed for valide data.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
12 48 71 90 108 118 137 161 181 196 219 240
BEARBEJDNING
FOREBYGGENDE
FORBEREDELSE
RENHOLD
KOMMUNIKATION
TRANSPORT
ØVRIGT
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
25
3.4 Analyse
Fordeling af aktiviteter ifølge frekvensstudiet er angivet i tabelform på bilag 3-9 og i
cirkeldiagram Figur 6.
3.4.1 Fremstilling i cirkeldiagram
Figur 6 Fordelingen af tidsforbrug ved frekvensstudiet angivet i cirkeldiagram
Overordnet ses det overraskende at den største post er kommunikation med 29 % af
tidsforbruget. Årsagerne til dette uddybes nærmere i afsnit 3.4.6.
De næste store poster er mere forudsigeligt; Bearbejdning og Forebyggelse, som er de
normale værdiskabende aktiviteter på et værksted.
Herefter følger en gennemgang af resultatet inden for de forskellige kategorier:
BEARBEJDNING; 26
FOREBYGGENDE; 15
GENBEARBEJDNING; 0
FORBEREDELSE; 11
RENHOLD; 3
KOMMUNIKATION; 29
TRANSPORT; 5
ØVRIGT; 12
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
26
3.4.2 Bearbejdning inkl. Forebyggelse
Det ses på cirkeldiagrammet Figur 6 at andelen af bearbejdning inkl. forebyggende
bearbejdning ligger på 41 %.
Samlet 26 % af tiden er registeret som ”Bearbejdning”
Samlet 15 % af tiden
er registeret som
”Forebyggende”
Det er disse
aktiviteter man
normalt vil se som
værdiskabende
værksteds-arbejde.
Her ses det at den
største andel af
bearbejdning er
indenfor aktiviteten
”Montere dele” der
står for 9 % af det
samlede tidsforbrug.
Kategorien
”Bearbejdning” blev overvejet delt op i ”På maskinen” og ”På del til maskinen”, og kunne
nok have givet interessante data til overvejelse om forandret layout. En del af denne
opdeling kan dog genskabes ved at samle observationerne af ”Fejlfinding”, ”Afmontere
dele”, ”Montere dele” og ”Justere”, da disse alle foregår på maskinen. Det fremgår heraf at
ca. 2/3 af den tid der bruges på bearbejdning foregår direkte ved maskinen. Dermed kan
det være en fordel at se på om værkstedets layout bør ændres så det passer til
arbejdsformen.
En del af bearbejdningen er noteret i kategorien ”Forebyggende” uden angivelse af
aktivitet eller om det er på maskinen eller dele til. De fleste af observationerne i
”Forebyggende” dækker over klargøring af græsklippere før sæsonen.
”Klaregøre/Holder for kollega” udgør 4 %. Under kategorien ”Øvrigt” finder man at 3 % af
tiden bruges på at vente. Under observationerne blev det desuden bemærket at
medarbejderene ofte blev afbrudt i en opgave for at hjælpe en kollega, tage imod en kunde
eller måske endda at gå i gang med en ny opgave. Det giver flowstop og gør planlægning
vanskelig.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
27
henter reserved
ele4
henter værktøj
5
reperere eget
værktøj3
Forberedelse
Dette vil blive undersøgt nærmere i afsnit 4 med analyse på aktivitetsniveau.
Tabel 1: Opsummering: Problemer at arbejde videre med fra kategorien Bearbejdning
Langt til værktøj
Forstyrre kollega
Mange ændringer
3.4.3 Genbearbejdning
Samlet 0 % af tiden er registeret som ”Genbeabejdning”.
Ganske givet ikke fordi der ikke har været nogen genbearbejdning eller nød-reparationer,
men fordi observatøren ikke har været i stand til at se det. Under udførelse af studiet blev
der lagt vægt på ikke at forstyrre medarbejderne unødigt i deres arbejde, og derfor blev
der kun spurgt til aktivitet, hvor det var yderst nødvendigt, eller hvor det virkede som en
naturlig samtale.
3.4.4 Forberedelse
Samlet 11 % af tiden er registeret som ”Forberedelse”
Her ses at den største andel af forberedelsen
går med at hente værktøj – i nogle tilfælde
med at lede efter værktøj. Sammenlagt 9 %
af medarbejdernes tid går med at hente
værktøj og små og store reservedele inden
for eget værksted. 3 % af deres tid går med
at reparere deres eget værktøj.
Meget værktøj ligger ikke på dets plads, men
det er måske fordi pladsen ikke er det mest
oplagte sted. Der er lang vej fra et parkeret
køretøj og rundt om ”køkkenøen” af
værkstedsmaskiner til værktøjsophæng på
væggen over filebænken. Medarbejderne har denne vinter lavet et system med at alle
reservedele og værktøj til skift af skær på sneplove er samlet på en palle, der kan stå lige
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
28
ved køretøjet og køres på lager udenfor sæson. Det kunne man evt. udvide til andre
løbende opgaver.
Tabel 2: Opsummering: Problemer fra kategorien Forberedelse.
Meget rod
Langt til værktøj
3.4.5 Renhold
Samlet 3 % af tiden er registeret som ”Renhold”
Det burde ikke have været en kategori for sig selv men en del af overnævnte. Der er ikke
den store signifikante udvikling, men en konstatering af at aktiviteten ligger på et generelt
lavt niveau. Det generelle billede efter et kort besøg på værkstedet er da også rodet og
beskidt som et ”rigtigt smedeværksted” før 5S. Det kunne have gavn af en mere
systematisk rengøring og oprydning.
Tabel 3: Opsummering: Problemer at arbejde videre med fra kategorien Renhold
Meget rod
Beskidt
3.4.6 Kommunikation
Samlet 29 % af tiden er registeret som ”Kommunikation”.
Her ses det at den største andel af
kommunikation er inden for aktiviteten
”Samtale om problemløsning”, men at der
er en del observationer inden for alle
aktiviteterne med andele omkring 4 % for
hver. De 4 % ”Møde med andre end
værkstedet” har primært været et fælles
personalemøde og brugere der ”bestilte” en
reparation.
3.4.6.1 Beslutninger og prioriteringer
Værkstedet holder små møder fra
morgenen og undervejs ved ændringer –
og ændringer oplever de, der er mange af.
Det kan også være fint at holde et rigtigt
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
29
møde engang imellem med fuld fokus. Både internt om løsning af opgaver og med
holdledere og driftsleder for at få afklaret f.eks. prioriteringsspørgsmål.
Ofte bliver der desværre kun til korte ”brandsluknings” møder, når planlægningen endnu
engang må ændres, fordi en ny bruger er kommet ind med sin maskine til reparation. Med
undtagelse af sne-perioder hvor der er fokus på at få materiellet hurtigst mulig ud på
vejene igen, burde de fleste af værkstedet opgaver dog være af en art, der kan
planlægges til gennemførsel inden for et par dage. Hvis man sammenligner med et privat
autoværksted er det virkelig høj service at forvente, at reparationer bliver udført med det
samme.
Værkstedet har ikke nogen faste regler for reparationstider eller rækkefølgen, og dermed
bruger de meget tid på at opfinde den dybe tallerken hver dag. Der er ikke nogen egentlig
ledelse for værkstedet, og dermed er der ikke nogen der naturligt har besluttet
overordnede prioriteringsregler. Ligeledes er der ingen nedskrevne standarder for
udførslen af opgaver, men der er naturligvis en del uskrevne vaner, man navigere efter, så
længe man er den samme personkreds.
3.4.6.2 Vejledning
Det er et serviceværksted – ikke en samlebånds-produktion. Så kommunikation med
brugerne kan i nogle tilfælde regnes som lige så værdiskabende som bearbejdningen. Dog
kunne det være en fordel at få det defineret som en selvstændig opgave, der fik
selvstændige ressourcer. Brugeroplæring kan udføres som skriftlig vejledning, kursus før
sæsonen, dymo-mærker i maskinen. Man må formode at en god vejledning af brugerne er
en effektiv måde at forebygge fejl. Men ansvaret burde nok ligge på driftsholdene og
vintertjenesten, når vejledningen i høj grad handler om driften af køretøjet.
3.4.6.3 Telefonsamtale
Dette dækker over alle samtaler, som observatøren ikke umiddelbart har kunnet placere
under de andre aktiviteter, men som ikke anses for at være af privat karakter. Det kan
f.eks. være samtaler med administrationen, brugere, eksternt værksted eller leverandører.
Hvor indholdet var tydeligt er det i stedet noteret i den korrekte aktivitet f.eks.
”reservedelsbestilling”. Private telefonsamtaler er som alt andet privat snak kategoriseret
som ”Pause” under ”Øvrigt”.
Et headset kunne gøre det nemmere at klare lette opgaver f.eks. oprydning samtidig med
telefon”pasning” med vejledning af brugere eller reservedelsekspedienter, der ringer
tilbage.
Bestille reservedele kan næsten kun ske telefonisk og værkstedet har ikke kataloger fra
alle leverandører. Nogle har velfungerende hjemmesider, men det er stadig ofte nødvendig
at afgive bestillingen pr. telefon for i fællesskab med ekspedienten at sikre at det er den
rigtige reservedel.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
30
3.4.6.4 Kontor
Aktiviteten ”Kontor” 4 % dækker over en observation af en medarbejder siddende ved
computeren, hvor der ofte laves en kombination af reservedelsbestilling, mail og
arkivering. Det er ikke værdiskabende for brugerne, men dog meget vigtigt for den interne
drift. Altså i høj grad ”nødvendig-ikke-værdiskabende”, men det har ikke værkstedsfolks
opmærksomhed at lave dataopsamling og økonomi.
Kategorien ”Kommunikation” er meget sammensat og viste sig at blive den største i
studiet. Den burde nok have været delt op f.eks. i ”Kommunikation med brugere”,
”Kommunikation med leverandører” og ”Interne møder og administration”.
Tabel 4: Opsummering: Problemer fra "Kommunikation"
Meget telefonsnak
Vejledning i travle perioder
Alle opgaver tænkes fra bunden
Mange ændringer
Svær koordinering med driftshold
Ledelses-tomrum
3.4.7 Transport
Samlet 5 % af tiden er
registeret som ”Transport”.
I forstudiet udgjorde kategorien
en større andel, men den
burde som det ser ud nu ligge
som en del af kategorien
”Forberedelse”.
3.4.8 Øvrigt
Samlet 12 % af tiden er
registeret som ”Øvrigt”.
3.4.8.1 Pauser
En hurtig udregning på hvor
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
31
stor aktiviteten bør være med de overenskomstmæssige fastlagte pauser lyder:
37 timer + (4 * ½ )timer = 39 timer på arbejdspladsen om ugen
Pauser (4 * 30) + (9 * 10) minutter = 3 ½ timer
3,5 / 39 = 9 % af arbejdstiden, der er beregnet til pause. De rammer altså lige plet på trods
af at pauserne ikke altid holdes på de i forvejen fastlagte tidspunkter. Medarbejdere er
noteret for aktiviteten ”pause” i de tilfælde hvor de i observationsøjeblikket har været i
privat samtale eller andet privat gøremål. Det betyder dermed også at der kan være andre
aktiviteter registeret i den selvbetalte middagspause. Typisk henvendelser fra brugere om
vejledning eller bestillinger.
3.4.8.2 Vente
I 3 % af observationerne er en medarbejder noteret for at ”vente” – typisk på en kollega.
Under ”Bearbejdning” fremgår det at ” klargøring/holde for kollega” udgør 4 % af
observationerne. Altså i alt 7 % hvor man er afhængig af kollegaens gøremål og evt. bliver
forstyrret i sin egen primære opgave. Dette vil blive undersøgt nærmere i næste afsnit med
analyse på aktivitetsniveau.
3.4.9 Sammenligning af de tre studieperioder
Bearbejdning inkl. forebyggende bearbejdning ligger stor set konstant på 41 – 45 % af
tiden. I vinterperioden har der ikke været tid til at lave forebyggende arbejde, al tiden gik
med reparationer.
Forebyggende havde formodentlig en af årets mest travle perioder netop under marts
studiet hvor alle græsklippere skulle gøres klar til drift, samtidig med at vintermateriellet
skulle gøres klar til sommeropbevaring.
45
00
63
22
17
6
Start januar GTT
41
00
84
29
810
Jan - feb studie
13
29
014
1
28
2 13
Marts studie
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
32
Forberedelsestiden stiger fra 6 % i januar til hele 14 % i marts. Den mest nærliggende
forklaring er, at opgaverne i januar var mere ens (sneplov, saltspreder og sne-kost) og
værktøjet derfor lå fremme. Al værktøj og reservedele til skift af plovskær lå f.eks. samlet
på en palle lige ved arbejdspladsen.
I marts var det derimod mange forskellige småopgaver samt diverse forbedringer på
græsklipper, hvilket krævede langt mere forskelligt værktøj.
Renhold falder samtidig tilsyneladende til 1 % (!) hvilket kan give længere forberedelse.
Faldet på renhold er dog ikke signifikant og kan skyldes tilfældigheder i studiet.
Kommunikation
Allerede ved fremlæggelse af resultatet af GTT studiet for værkstedet, var der stor
overraskelse over at så stor en del af deres tid gik med kommunikation og kontor-arbejde.
Andelen er blot steget siden. I Figur 7 ses fordelingen af aktiviteter i kategorien
kommunikation i de tre studieperioder. Jan-feb studiet og marts studiet giver nærmest det
samme billede af omkring 4 % af tiden til hver af aktiviteterne.16
Figur 7 Fordelingen af kommunikation i de tre studieperioder
Transport
Som nævnt i overvejelserne omkring GTT studie, er én tur på ekstern værksted årsag til
den høje andel af transport i forstudiet. Det er ikke noget retvisende billede. Faldet fra 8 til
16 Se bilag 3-13
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
33
2 procent mellem februar og marts kan skyldes tilfældigheder, men desuden kan det
tænkes at den høje andel forebyggelse ikke kræver eksternt kørsel.
Øvrig tid
lå meget lavt i GTT studiet. Dels naturligvis fordi værkstedet medarbejdere ikke holdt
ekstra pauser, når der sad en observatør og skrev ned hvad de lavede hver 3 min. Men
desuden havde de reelt travlt med reparationer og folk stående i kø.
3.5 Medarbejdernes tilbagemelding
Hvis medarbejderne hidtil udelukkende har regnet Bearbejdning som deres egentlige
arbejde og har oplevet det som et flowstop hver gang de blev afbrudt af andre aktiviteter,
må man give dem ret i at der er mangel på flow. Men ved fremlæggelser af resultater fra
studiet er det blevet klart for dem, at det for en stor dels vedkommende er fornuftige
aktiviteter de udfører. De vil gerne finde en anden måde at organisere nogle af
aktiviteterne, men anderkender at er værdiskabende for dem selv og virksomheden.
3.5.1 Øvrige observationer gjort under studiet
3.5.1.1 Vejrforhold
Som nævnt tidligere er de tre studier foretaget i perioder med forskellig vejrforhold og
dermed med meget forskellig fokus for Park & Vej.
3.5.1.2 Kultur og Brugere
Der er næsten altid en afslappet god stemning på værkstedet. Værkstedets medarbejdere
er ret hyggelige. Måske for hyggelige, for det gør det rart for folk at komme ind til en snak.
Der er ikke noget formelt bestillingssystem til reparationsopgaver eller
prioriteringsstandard så alt skal klares verbalt og mange forsøger at forhandle ”deres”
maskine hurtigt gennem en reparation.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
34
3.6 Problem oversigt på værkstedet
Problem: Indenfor emne:
Meget rod
Dele &
Værktøj
Langt til værktøj /
hente værktøj
Tidskrævende
reservedelsbestilling
Meget telefonsnak
Kommunikation Vejledning i travle
perioder
Forstyrre kollega
Planlægning &
Dataopsamling
Alle opgaver tænkes
fra bunden
Mange ændringer af
planlægningen
Koordinering med
resten af park
Ledelse
Ledelses-tomrum
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
35
3.7 Opsummering af afsnittet
Dette er problemer der forhindre optimal flow i arbejdsgange. Der er naturligvis mange
andre forbedringstiltag et værksted kan gå i gang med, mest oplagt er nok et
vedligeholdelses system. Men her er det nødvendig at konsultere problemformuleringen
og fokusere på de problemer som ligger inden for denne.
Forbedringsoversigtet i afsnit 2 kan bruges til at notere de forbedringsforslag, der ikke lige
passer i det nuværende projekt.
4 ANALYSE PÅ AKTIVITETSNIVEAU
4.1 Valg af fokus på ”bearbejdning” og ”forberedelse”
Det foregående frekvensstudie viste at i ca. 41 % af værkstedets tid laver de bearbejdning
inkl. forebyggende bearbejdning og i ca. 11 % af tiden forbereder de sig til denne
bearbejdning. Under 50% af deres arbejdstid bliver dermed brugt på opgaver direkte
forbundet med at forbedre driftsmateriellet. Ved at mindske aktiviteterne i de andre
kategorier vil man kunne forøge bearbejdningens andel.
Men observationer under frekvensstudiet tydede på at man inden for den værdiskabende
kategorien bearbejdning kunne forbedret flowet i opgaveløsningen og fjerne eller
formindske spild og dermed øge kvalitet og produktivitet.
4.2 Mulige metoder til at analysere ”bearbejdning” og ”forberedelse”
4.2.1 OPE: Overall Personal Efficiency17
Det kan oversættes til: Overordnet Personlig Effektivitet.
Aktivitetslisten og metoden til dataindsamling ville kunne genbruges i let tilrettet form til en
permanent måling af OPE: Overall Personal Efficiency – Lean Service svar på OEE. Dette
kunne danne grundlag for et fortsat fokus på forbedringer. OEE og OPE er overordnede
analyseværktøjer der på baggrund af nøgletal kan vise tendenser og dermed fremhæve
hvornår det går godt og skidt. Ud fra denne viden kan man beslutte at sætte arbejde i gang
med at finde forbedringsmuligheder vha. forskellige forbedringsmetoder som SMED.
4.2.2 SMED: Single Minute Exchange of Dies18
Det kan oversættes til: Omstilling på under 10 minutter.
Det er et værktøj der traditionelt bruges i produktionen til at forkorte omstillingstiden på
maskiner der danner flaskehalse. Men kongeeksemplet på en veludført opgave er et hold
mekanikere der udskifter reservedele: nemlig et pitstop i Formel 1 motorsport.
17 Se bilag 4-1
18 Se bilag 4-3
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
36
I Danmark er en kendt intro til Lean videoen Kaffe Kaizen. Også medarbejderne på Park &
Vej er blevet underholdt med denne måde at ”lære at se” på en Lean introduktion for et par
år siden.
Metoden kan nemt og enkelt udføres af medarbejderne selv. De ville kunne optage en
video af hinanden og udføre forbedringsarbejde i en positiv humoristisk tone ved at se
videoen igennem sammen og påpege forbedringsmuligheder. Det er netop en af metodens
største fordele at den kan foregå i medarbejdernes normale omgangsform og dermed kan
påpege og forbedre de personlige arbejdsvaner uden at nogen taber ansigt.
Typiske forbedringer vil være kortere tid maskinen er væk fra driftsopgaver og kortere
reparationstid, gennem forbedret fokuseret forberedelse.
SMED giver hurtige resultater på den enkelte opgave, især naturligvis hvis det er en
standardopgave. De vigtigste forbedringer er dog at metoden træner én i at se hverdagen
udefra. Når man et par gange har set sine gøremål beskrevet punkt for punkt eller på
video set sig selv trave frem og tilbage efter værktøj, begynder man at kunne se sig selv
udefra, mens man udføre den næste opgave.
4.2.3 VSM: Value Stream Mapping
Værdistrømsanalysen er kendt i forvejen i Park & Vej og der er gennemført enkelte
workshops i løbet af det sidste år.
VSM har sin styrke i at den på én gang
giver et overblik over et produktionsforløb
kan bruges som standard
og dermed som udgangspunkt for forbedringsarbejde
4.3 Valg af VSM metode – med inspiration fra SMED
I denne situation er de ydre omstændigheder afdækket gennem frekvensstudiet og nu er
der brug for en metode, der kan afsløre spild og flowstop helt nede på det praktiske plan.
den projektansvarlige har derfor valgt at udføre en simpel registrering af aktiviteter ved en
værkstedsmedarbejders udførelse af en reparationsopgave for derefter at komme med
forbedringsforslag.
4.4 Udførelse af registreringen19
Efter aftale med værkstedsmedarbejder Eigil Christoffersen fulgte den projektansvarlige
med rundt på en reparationsopgave og skrev hvert minut ned, hvilke aktiviteter der var i
19 Se bilaf 4-4
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
37
gang. Det foregik i en uformel tone blandt kammerater og notaterne blev lavet som den
projektansvarlige umiddelbart oplevede det. Der er ikke lagt vægt på fagudtryk, men den
projektansvarlige spurgte interesseret undervejs og Medarbejderen forklarede, når han
havde tid. Derfor er observatøren naturligvis en del af systemet, men det forringer ikke
denne metode. Faktisk er det en forudsætning at der hersker fortrolighed mellem
observatøren og den observerede til denne metode, da man skal komme med
forbedringsforslag til den personlige udførelse af hverdagen opgaver. Hvis det blev udført i
en kontrollerende og belærende tone ville det antageligt nærmere skabe modstand.
Den valgte reparationsopgave er, at medarbejderen skal skifte en aksel i hjulet på en
saltspreder. Denne aksel driver en gearkasse, der skruer op og ned for saltspredningen
efter køretøjets fart. Det er en opgave værkstedet aldrig har udført før og det er derfor
naturligt med en vis usikkerhed og prøven sig frem.
Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011
38
4.5 Analyse
På baggrund af ovenstående observationer er der lavet analyser af andelen af
værdiskabende arbejde, andel intern kontra ekstern arbejde samt andel observationer
hvor medarbejderen får hjælp af sin kollega.
4.5.1 Værdiskabende arbejde
Kan ses i bilag 4-5 og i komprimeret udgave i Figur 8.
Figur 8 Registrering af reparationsopgave.
Første søjle viser opdeling i værdiskabende arbejde (grøn). Midterst søjle viser opdeling i internt
arbejde (lilla). Sidste søjle viser samarbejde med kollega (pink).
Først blev der lavet en hård inddeling af observationerne i:
Værdiskabende arbejde: Det der tilfører værdi til produktet, her saltsprederen der skal
repareres.
Nødvendig ikke-værdiskabende arbejde: Det der ikke tilfører værdi til produktet, men er
nødvendig for at lave det værdiskabende.
Ikke-værdiskabende arbejde: Det der ikke tilfører værdi til produktet, og ikke er nødvendig
09:40 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet” 09:40 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder
på hjulet”
09:40 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet”
09:41 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet” 09:41 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder
på hjulet”
09:41 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet”
09:42 Kalder på Dennis der kommer forbi 09:42 Kalder på Dennis der kommer forbi 09:42 Kalder på Dennis der kommer forbi
09:43 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:43 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:43 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af
09:44 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:44 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:44 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af
09:59 Snakker med Jens, Poul og Dennis 09:59 Snakker med Jens, Poul og Dennis 09:59 Snakker med Jens, Poul og Dennis
10:00 Skruer og smører 10:00 Skruer og smører 10:00 Skruer og smører
10:01 Snakker lidt med Jens 10:01 Snakker lidt med Jens 10:01 Snakker lidt med Jens
10:02 Leder efter lommelygte 10:02 Leder efter lommelygte 10:02 Leder efter lommelygte
10:03 Tager lommelygte og slibebånd med i graven 10:03 Tager lommelygte og slibebånd med i graven 10:03 Tager lommelygte og slibebånd med i graven
10:04 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:04 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:04 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast
10:05 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:05 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:05 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast
10:07 Måler hul og en finder en ring i rette størrelse 10:07 Måler hul og en finder en ring i rette størrelse 10:07 Måler hul og en finder en ring i rette størrelse
10:08 Snakker lidt med Jens 10:08 Snakker lidt med Jens 10:08 Snakker lidt med Jens
10:09 Samler værktøj sammen oven for graven 10:09 Samler værktøj sammen oven for graven 10:09 Samler værktøj sammen oven for graven
10:10 Går i graven igen 10:10 Går i graven igen 10:10 Går i graven igen
10:11 . Monterer del 10:11 . Monterer del 10:11 . Monterer del
10:12 Går op og henter låsering 10:12 Går op og henter låsering 10:12 Går op og henter låsering
10:13 Monterer den der ring 10:13 Monterer den der ring 10:13 Monterer den der ring
10:14 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:14 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:14 Beder Lars om at give ham kloen og griberen
10:15 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:15 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:15 Beder Lars om at give ham kloen og griberen
10:16 Monterer fortsat resten af koblingen 10:16 Monterer fortsat resten af koblingen 10:16 Monterer fortsat resten af koblingen
10:17 Monterer fortsat resten af koblingen 10:17 Monterer fortsat resten af koblingen 10:17 Monterer fortsat resten af koblingen
10:18 Filer feder og smører akslen 10:18 Filer feder og smører akslen 10:18 Filer feder og smører akslen
10:19 Filer feder og smører akslen 10:19 Filer feder og smører akslen 10:19 Filer feder og smører akslen
10:20 Kalder på Lars for at få ham til at stikke akslen gennem hjulet 10:20 Kalder på Lars for at få ham til at stikke akslen gennem
hjulet
10:20 Kalder på Lars for at få ham til at stikke akslen gennem hjulet
10:21 Problemer med at få den igennem, de tænker lidt 10:21 Problemer med at få den igennem, de tænker lidt 10:21 Problemer med at få den igennem, de tænker lidt
10:22 Eigil beder Lars fjerne feder 10:22 Eigil beder Lars fjerne feder 10:22 Eigil beder Lars fjerne feder
10:23 Lars fjerner feder 10:23 Lars fjerner feder 10:23 Lars fjerner feder
10:24 Lars kommer med akslen igen og prøver at få den lirket gennem hjulet
– Eigil venter men kan ikke se noget
10:24 Lars kommer med akslen igen og prøver at få den lirket
gennem hjulet – Eigil venter men kan ikke se noget
10:24 Lars kommer med akslen igen og prøver at få den lirket gennem hjulet
– Eigil venter men kan ikke se noget10:25 Lars henter værktøj 10:25 Lars henter værktøj 10:25 Lars henter værktøj
10:26 og får derefter akslen igennem 10:26 og får derefter akslen igennem 10:26 og får derefter akslen igennem
10:28 Beder Lars trække og dreje akslen. Det gør Lars. 10:28 Beder Lars trække og dreje akslen. Det gør Lars. 10:28 Beder Lars trække og dreje akslen. Det gør Lars.
10:29 Eigil beder Lars om mere værktøj fordi han bliver nød til at flytte gear
for at få resten af koblingen ind
10:29 Eigil beder Lars om mere værktøj fordi han bliver nød til at
flytte gear for at få resten af koblingen ind
10:29 Eigil beder Lars om mere værktøj fordi han bliver nød til at flytte gear
for at få resten af koblingen ind10:30 Løsner bolte med skrælde 10:30 Løsner bolte med skrælde 10:30 Løsner bolte med skrælde
10:31 Beder Lars om 2 bolte 10:31 Beder Lars om 2 bolte 10:31 Beder Lars om 2 bolte
10:32 Lars kommer med 2 bolte men bliver sendt af sted igen 10:32 Lars kommer med 2 bolte men bliver sendt af sted igen 10:32 Lars kommer med 2 bolte men bliver sendt af sted igen
10:33 Eigil forklarer til mig 10:33 Eigil forklarer til mig 10:33 Eigil forklarer til mig
10:34 Monterer lange bolte i gear så den kan flyttes rundt 10:34 Monterer lange bolte i gear så den kan flyttes rundt 10:34 Monterer lange bolte i gear så den kan flyttes rundt
10:35 Lars venter. Eigil skruer og bander 10:35 Lars venter. Eigil skruer og bander 10:35 Lars venter. Eigil skruer og bander
10:36 Lars går. Eigil måler 10:36 Lars går. Eigil måler 10:36 Lars går. Eigil måler
10:37 Kalder på Lars og løsner boltene. Det virkede ikke med dem. 10:37 Kalder på Lars og løsner boltene. Det virkede ikke med dem. 10:37 Kalder på Lars og løsner boltene. Det virkede ikke med dem.
10:38 Lars holder gear og 10:38 Lars holder gear og 10:38 Lars holder gear og
10:39 Eigil sætter første del af koblingen ind 10:39 Eigil sætter første del af koblingen ind 10:39 Eigil sætter første del af koblingen ind
10:40 Gear lirkes tilbage på plads 10:40 Gear lirkes tilbage på plads 10:40 Gear lirkes tilbage på plads
10:41 En nøgle sættes i klemme 10:41 En nøgle sættes i klemme 10:41 En nøgle sættes i klemme
10:42 Lars går op og henter et koben for at lirke gear på plads 10:42 Lars går op og henter et koben for at lirke gear på plads 10:42 Lars går op og henter et koben for at lirke gear på plads
10:43 De lirker 10:43 De lirker 10:43 De lirker
10:44 De lirker 10:44 De lirker 10:44 De lirker
10:45 De lirker 10:45 De lirker 10:45 De lirker
10:46 De snakker om hvad der er galt 10:46 De snakker om hvad der er galt 10:46 De snakker om hvad der er galt
10:47 De lirker og snakker 10:47 De lirker og snakker 10:47 De lirker og snakker
10:48 Får monteret en bolt i gear 10:48 Får monteret en bolt i gear 10:48 Får monteret en bolt i gear
10:49 Får monteret en bolt i gear 10:49 Får monteret en bolt i gear 10:49 Får monteret en bolt i gear
10:50 Lars går op, henter bolte og skubber akslen ind 10:50 Lars går op, henter bolte og skubber akslen ind 10:50 Lars går op, henter bolte og skubber akslen ind
10:51 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:51 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:51 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte
10:52 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:52 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:52 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte
10:53 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:53 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:53 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte
10:54 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:54 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:54 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte
10:55 Lars monterer bolte i hjul. Eigil monterer bolte i gear 10:55 Lars monterer bolte i hjul. Eigil monterer bolte i gear 10:55 Lars monterer bolte i hjul. Eigil monterer bolte i gear
10:56 Torben kommer og skal låne tommestok. 10:56 Torben kommer og skal låne tommestok. 10:56 Torben kommer og skal låne tommestok.
10:57 Eigil og Lars skruer 10:57 Eigil og Lars skruer 10:57 Eigil og Lars skruer
10:58 Lars kalder Eigil op for at se på hjulet 10:58 Lars kalder Eigil op for at se på hjulet 10:58 Lars kalder Eigil op for at se på hjulet
10:59 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 10:59 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 10:59 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt
11:00 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 11:00 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 11:00 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt
11:01 Lars går til sit eget arbejde 11:01 Lars går til sit eget arbejde 11:01 Lars går til sit eget arbejde
11:02 Eigil går ned 11:02 Eigil går ned 11:02 Eigil går ned