FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IM DIGITALEN ZEITALTER...LEADERSHIP 4.0 FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IM DIGITALEN ZEITALTER Prof. Dr. Dr. h.c. Lothar Abicht isw GmbH Digitale Agenda Sachsen-Anhalt

LEADERSHIP 4.0 FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IM

DIGITALEN ZEITALTER

Prof. Dr. Dr. h.c. Lothar Abicht

isw GmbH

Digitale Agenda Sachsen-Anhalt

Workshop „Digitalisierung der Arbeitswelt“

31. Mai 2017, Bauhaus Dessau

GENERATIONENÜBERGANG

ANDERE MENSCHEN - ANDERE

ANFORDERUNGEN AN

KOMMUNIKATION UND FÜHRUNG

Vergangenheit: Arbeitgebermarkt

Heute: Übergangsmarkt

Zukunft: Arbeitnehmermarkt (branchenabhängig)

MACHTVERHÄLTNIS

ARBEITGEBER - ARBEITNEHMER

geboren nach 1980

aufgewachsen mit

dem Internet

hat eigene Werte und

kann diese

durchsetzen

GENERATION Y VERÄNDERT DIE UNTERNEHMEN

ERWARTUNGSHALTUNGEN

KNAPPER FACHKRÄFTE AN DEN

ARBEITSPLATZ/DIE ARBEIT

Zeitsouveränität

Arbeit, die Spaß macht

und Sinn stiftet

Freiräume bei der

Arbeit

gelungene Verbindung

Arbeiten und Leben

ERWARTUNGSHALTUNGEN AN

DEN ARBEITGEBER/DIE

FÜHRUNGSKRÄFTE

Wertschätzung/

Anerkennung

Aufmerksamkeit/Fürsorge

regelmäßiges Feedback

Jung und Alt

zugleich!

JUNGE ANZIEHEN, BINDEN UND

ENTWICKELN

HERAUSFORDERUNG FÜR

UNTERNEHMENÄLTERE IM UNTERNEHMEN

HALTEN UND IHRE

LEISTUNGSFÄHIGKEIT SICHERN

ALT UND JUNG

ZUGLEICH

ORGANISATION 4.0

KLASSISCHES

ORGANISATIONSPRINZIP

• vertikal integriert

• hierarchisch organisiert

• Standardprodukte in hoher

Stückzahl

• Fertigungsschritte

unternehmensintern organisiert

• Fachkräftesicherung durch

langfristige Bindung und interne

Weiterqualifizierung

NETZWERKUNTERNEHMEN

FLUIDE UNTERNEHMEN

CARING COMPANY

VS.

DIGITALE TRANSDFORMATION

WÄLZT BRANCHEN UM

PLATTFORMÖKONOMIE INDUSTRIE 4.0

ARBEIT 4.0

DAS BÜRO DER ZUKUNFT

wechselnde Chefs

wechselnde Teams

wechselnde Arbeitsorte

wechselnde Aufgaben

MERKMALE

ARBEIT 4.0

• flexible Arbeitszeiten

• dezentrale Arbeitsorte

• ortsflexibles Arbeiten

• selbstbestimmteres Arbeiten

• neue Vereinbarkeitslösungen

• Abschied von der

Präsenzkultur

• Entgrenzung von Arbeit

CROWDWORK

• wettbewerbsbasierte

Modelle

• zusammenarbeitsbasierte

Modelle

mehr Autonomie

mehr Abhängigkeit

MOBILE FLEXIBLE ARBEIT

• besser technisch machbar

• zunehmend als Option gewünscht

• kein »Mutter-Thema« mehr, sondern

selbstverständlicher Bestandteil

lebensphasen-orientierter

Personalpolitik

• »Gerechtigkeitslücke« für direkt

produzierende Mitarbeiter*innen

• Selbstverantwortlichkeit bei

Umsetzung erfordert Kompromisse

https://blog.iao.fraunhofer.de/author/josephine-hofmann/

Unternehmen müssen:

vielfältiger werden (Alter, Geschlecht, ethnische

Herkunft, Führungsstile, Problemlösungsmuster)

Freiräume schaffen (Selbstbestimmung bei der

Arbeit)

Solidarität verwirklichen (Vergütungsdifferenzen)

Arbeit bieten, die Sinn stiftet

Karrieresicherheit statt Jobsicherheit ermöglichen

(lebenslanges Lernen)

Thomas Sattelberger

ANFORDERUNGEN AN

UNTERNEHMEN

LEADERSHIP 4.0

FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IN

DER DIGITALEN WELT

DIGITALE TRANSFORMATION

VORANTREIBEN

AUSWIRKUNGEN DER DIGITALEN

TRANSFORMATION MANAGEN

MÖGLICHKEITEN UND

ERFORDERNISSE

DIGITALER

TECHNOLOGIEN

ERWARTUNGEN

UND FÄHIGKEITEN

DER MITARBEI-

TER*INNEN

DER SPAGAT DER

FÜHRUNGSKRÄFTE

SHAREHOLDER:

Mach mich reich!Mitarbeiter*innen:

Mach mich glücklich!

ANFORDERUNGEN AN

FÜHRUNGSKRÄFTE Kommunikation und Vernetzung

fördern

Empathisch sein

Visionär sein

Digitalkompetenz ausprägen

Loslassen können

Resilienz entwickeln

Lernen voneinander ermöglichen

Konsequenz zeigen

DIGITALKOMPETENZ

MEDIENKOMPTENZDIGITALISIERUNG

GESCHÄFTSPROZESSE

WAS SCHON KLEINKINDER

LERNEN SOLLTEN

• Mit der eigenen Gefühlswelt klarkommen,

also Impulse und Emotionen kontrollieren.

• Sich in Gedanken, Gefühle, Werte anderer

hineinversetzen, also emphatisch sein.

• Innere Stärke aufbauen, die bei

Widerständen und Niederlagen stark macht,

also über Resilienz verfügen.

• Auf eigene Ideen, Lösungen kommen, also

kreativ sein.

KOMMUNIKATION

•Benachteiligung durch fehlendes Wissen und fehlende Gewohnheiten vermeiden

• Grundlegenden Wandel beachten – MA einbinden

• Kommunika-tion wird direkter –Wegfall Hierarchien

•Grenzen der Belastbarkeit beachten

Digitale K. mit

individuellen Geräten

Face to Face Kommuni-

kation Mitarbeiter* innen und Führungs-

kräfte

Informations-netze im

Unternehmen (Holschuld)

Außenkommunikation

über Medien und direkt

VERÄNDERUNGS-

BEREITSCHAFT ALS

QUELLE UND FOLGE DER

TRANSFORMATION

Trans-

formation

Arbeitswelt 4.0 / digitale

Revolution

Organisation 4.0

Wirtschaft 4.0

Mitarbeiter/in 4.0

VERÄND-

ERUNGSBEREIT-

SCHAFT ALS

QUELLE UND

FOLGE

GEWINNUNG FÜHRUNGSKRÄFTE UND

MITARBEITER*INNEN FÜR

DIGITALISIERUNG DER ARBEITSWELT

TRADITIONELLE HANDLUNGSMÖGLICHKEITEN

Anweisung

höheres Gehalt, Bonus

Überzeugung, Schulung

beruflicher Aufstieg

ELEMENTARE PSYCHISCHE GRUNDBEDÜRF-

NISSE BESTIMMEN UNSER HANDELN

Bedürfnis nach Sinn

bzw. Zugehörig-

keit

Bedürfnis nach Selbstbestimmung

Bedürfnis nach Perfek-tionierung

Deci, E./Ryan, R. (1993): Die

Selbstbestimmungstheorie der Motivation und

ihre Bedeutung für die Pädagogik. In: Zeitschrift

für Pädagogik, 39, S- 223 – 238.

BEDÜRFNIS NACH SINN UND

ZUGEHÖRIGKEIT

Wertschätzung der Unternehmens-führung vermitteln!

Zeigen, dass MA aktuell und langfristig gebraucht und geachtet werden!

Arbeit im Unternehmen vermittelt Sinn!

BEDÜRFNIS NACH SELBST-

BESTIMMUNG

Neue Konzepte so aufbereiten, dass

Umsetzung nicht als Zwang betrachtet

wird.

Viel Spielraum und Entscheidungs-

möglichkeiten, um die Vorgehensweisen

als eigenes Werk innerlich zu akzeptieren.

BEDÜRFNIS NACH PERFEKTION

• Die Führungskräfte müssen in der Lage sein (die

Voraussetzungen haben), neue Konzepte umzusetzen

und das auch so zu empfinden.

• Haben sie dieses Gefühl nicht, so widerspricht das dem

Bedürfnis nach Perfektion und hätte Gegenreaktionen

zur Folge.

BÜCHER ZUM

VORTRAG