FGP, MBA Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Aula 02

MBA em Gestão de ProjetosGerenciamento de Escopo de Projeto

2013

Prof. Esp. Aurivan Luiz Galdino

Gerenciamento de Escopo de Projeto

AGENDA

Criar a EAP

Verificar o escopo

www.fgp.com.br2

Controlar o escopo

Mudanças no Projeto

Fatores Críticos no G.Escopo

3

Processo: Criar a EAP

www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P • OBJETIVO:

O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Def

inir

o e

sco

po •O processo de

desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

Co

leta

r o

s re

qu

isit

os • O processo de

definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. V

erif

icar

o e

sco

po • O processo de

formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o • O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

3


EAP - Estrutura Analítica do Projeto

WBS - Work Breakdown Structures

4 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3



• Decomposição hierárquica orientada às entregas;

• Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto.

• A EAP é uma forma clara de organizar e representar todo o trabalho especificado na Declaração do Escopo do projeto aprovada.

• Deve cobrir 100% dos entregáveis e do escopo.

• Semelhante a um organograma.

5 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3



6 www.fgp.com.br

1. Declaração do escopo do projeto

2. Documentação dos requisitos

3. Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Criar a EAP incluem, mas não estão limitados a:

• Políticas, procedimentos e modelos para a EAP;

• Arquivos de projetos anteriores e

• Lições aprendidas de projetos anteriores.

Entradas

Cri

ar a

EA

P

3


7 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho.

Envolve as seguintes atividades:

• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;• Estruturação e organização da EAP;• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes

detalhados em menor nível;• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos

componentes da EAP e• Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e

suficiente.

Ferramentas e Técnicas: Decomposição

8 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Pacotes de trabalho (Work packages)• Componentes menores e mais fáceis de serem gerenciáveis.

• O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.

Prazo Custo Recurso

Pacotes de Trabalho

1• Monitorar e controlar o

desempenho

2

• Atribuir responsabilidade mais adequada


9 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Pacotes de trabalho (Work packages)

Início

Identificar as principais entregas

Decomposição já permite estimar prazo,

custo e recurso?Criar a EAP

Subdividir as entregas em

componentes

Fim

S

N


10 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Saídas: EAP

• Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho;

• É finalizada pela determinação de contas de controle para os pacotes de trabalho e por um identificador exclusivo de um código de contas;

• Esses identificadores produzem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e informações sobre recursos;

• Uma conta de controle são usados na medição do desempenho.

11 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Saídas: Dicionário da EAP

Possui uma descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle.

As informações incluem, mas não estão limitadas a:

• Código de identificador da conta;

• Descrição do trabalho;

• Organização responsável pela execução;

• Lista dos marcos e atividades do cronograma associadas;

• Recursos necessários e estimativa de custos;

• Requisitos de qualidade e critérios de aceitação;

• Referências técnicas e informações do contrato.

12 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Saídas: Dicionário da EAP

13 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Saídas: Linha de base do escopo

A linha de base do escopo é um componente do Plano de Gerenciamento do Projeto.

É a composição dos seguintes documentos:• Declaração do escopo do projeto. Inclui a descrição do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critérios de aceitação do usuário em relação ao produto.• EAP. Define cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho.• Dicionário da EAP. Possui uma descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP.

14 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Saídas: Atualizações dos documentos

Atualizações dos documentos do projetoOs documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a documentação dos requisitos.

Se solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo Criar a EAP, então a documentação dos requisitos pode precisar ser atualizada para incluir às mudanças aprovadas.

15 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Estratégia para criar a EAP

A EAP representa todo trabalho e produto do projeto

1. Inclusive o trabalho do gerenciamento do projeto

2. Todo trabalho deve estar relacionado a um nível superior

3. Nenhum trabalho extra deve ser omitido ou executado

4. Popularmente chamado “Regra dos 100%”

16 www.fgp.com.br

Cri

ar u

ma

EAP

3


1. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.

2. Iniciar o segundo nível com as entregas de Gerenciamento do projeto e de Encerramento.


17 www.fgp.com.br

Cri

ar u

ma

EAP

3


3. Acrescentar novos elementos para conter os entregáveis (deliverables) necessários ao gerenciamento do projeto do projeto no segundo nível.

a. Uso de fases do ciclo de vida;

b. Área geográfica; ou

c. Partes componentes


18 www.fgp.com.br

Cri

ar u

ma

EAP

3


4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos (entregas parciais) que as compõem para que seja alcançado o sucesso do projeto.


19 www.fgp.com.br

Cri

ar u

ma

EAP

3


5. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso.


20 www.fgp.com.br

Cri

ar u

ma

EAP

3


6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta para ser aprovada.

• Para cada entregável (deliverable) colocado na EAP, avaliar se ele é “gerenciável”, isto é, poderá ser detalhado pelas outras áreas de conhecimento (custo, tempo, qualidade, riscos, RH, …);

• Se ainda não for “gerenciável” subdividi-lo em dois ou mais entregáveis (deliverables);

7. Rever e refinar a EAP até completar o planejamento do projeto (utilizar, por exemplo, os “10 Mandamentos” da EAP).


21 www.fgp.com.br

Dez Mandamentos da EAP

Cri

ar u

ma

EAP

3


I. • Cobiçarás a WBS do próximo;

II.• Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do

projeto;

III. • Não usarás os nomes em vão;

IV. • Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário;

V.• Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita a

definição, execução e controle da entrega;

VI.• Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de

planejamento e controle não traga benefício;

VII. • Honrarás o pai;

VIII.• Decomporás de forma que a soma dos “filhos” corresponda a entrega do

elemento “pai” (mandamento dos 100%);

IX. • Não decomporás em somente um subproduto;

X.• Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma

entrega.

22 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3



23 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3



24 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3



25 www.fgp.com.br

Cri

ar a

EA

P

3


Recomendação

O PMI Practice Standard for Work

Breakdown Structures fornece diretrizes

para a geração, desenvolvimento e

aplicação de Estruturas Analíticas de

Projetos.

Work Breakdown Structures: The Foundation for Project Management ExcellenceISBN: 978-0-470-17712-9http://www.pmi.org/Marketplace/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101082601http://www.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0470177128.html

26

Processo: Verificar o Escopo

www.fgp.com.br

Ve

rifi

car

o e

sco

po • OBJETIVO:

O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

Cri

ar a

EA

P •O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Def

inir

o e

sco

po •O processo de


Co

leta

r o

s re

qu

isit


definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. C

on

tro

lar

o e

sco

po • O processo de

monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

4


27 www.fgp.com.br

Ve

rifi

car

o e

sco

po

4



• Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas;

• Processo “Controlar o Escopo” ocorre antes do processo “Verificar o Escopo”.

Verificar o Escopo Controlar o Escopo

Está interessada principalmente na aceitação das entregas.

Interessa com a precisão das mesmas e o alcance dos requisitos de

qualidade especificados para elas.

28 www.fgp.com.br

Ve

rifi

car

o e

sco

po

4



29 www.fgp.com.br

1. Plano de gerenciamento do projeto, do componente: Linha de base do escopo:

• Declaração do escopo do projeto;

• EAP e

• Dicionário da EAP.

2. Documentação dos requisito;

3. Matriz de rastreabilidade dos requisitos; e

4. Entregas validadas.

Entradas

Ve

rifi

car

o e

sco

po

4


30 www.fgp.com.br

• Inclui atividades tais como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.

• Inspeções às vezes são chamadas revisões, revisões do produto, auditorias e ensaios.

• Em algumas áreas de aplicação, esses diferentes termos têm significados menos amplos e específicos.

Ferramentas e Técnicas: Inspeção

Ve

rifi

car

o e

sco

po

4


31 www.fgp.com.br

• As entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador.

• A documentação formal, recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é encaminhada ao processo “Encerrar o projeto”.

Saídas: Entregas aceitas

Ve

rifi

car

o e

sco

po

4


32 www.fgp.com.br

• As entregas finalizadas que não foram formalmente aceitas são documentadas, juntamente com as razões para a sua rejeição.

• Essas podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos. As solicitações são processadas para revisão e distribuição no processo Realizar o controle integrado de mudanças

Saídas: Solicitações de mudança

Ve

rifi

car

o e

sco

po

4


33

Processo: Controlar o Escopo

www.fgp.com.br

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o • OBJETIVO:

O processo de monitoramen-to do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Ver

ific

ar o

esc

op

o •O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

Cri

ar a

EA

P •O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Def

inir

o e

sco

po •O processo de


Co

leta

r o

s re

qu

isit


definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

5


34


www.fgp.com.br

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


• Assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas são processadas através do processo "Realizar o controle integrado de mudanças".

• As mudanças não controladas são frequentemente chamadas de scope creep.

• A mudança é inevitável, exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças.

35


www.fgp.com.br

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


36 www.fgp.com.br

1. Plano de gerenciamento do projeto

a. Linha de base do escopo.

b. Plano de gerenciamento do escopo.

c. Plano de gerenciamento das mudanças.

d. Plano de gerenciamento da configuração.

e. Plano de gerenciamento dos requisitos.

Entradas

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


37 www.fgp.com.br

2. Informações sobre o desempenho do trabalho

3. Documentação dos requisitos

4. Matriz de rastreabilidade dos requisitos

5. Ativos de processos organizacionais

a. Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do escopo.

b. Métodos de monitoramento e informação a serem utilizados.

Entradas

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


38 www.fgp.com.br

• Medições de desempenho do projeto são usadas para avaliar a magnitude de variação a partir da linha de base do escopo.

• Aspectos importantes do controle do escopo incluem a determinação da causa e grau de divergência relativa a linha de base do escopo e a decisão se ações corretivas ou preventivas são necessárias.

Ferramentas e Técnicas: Análise de variação

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


39 www.fgp.com.br

Medições de desempenho do trabalho• As medições podem incluir desempenho técnico planejado

vs. real ou outras medições de desempenho do escopo. Essa informação é documentada e comunicada às partes interessadas.

Solicitações de mudança• A análise do desempenho do escopo pode resultar numa

solicitação de mudança da linha de base ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou corretivas e reparos de defeitos.

Saída

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


40 www.fgp.com.br

Plano de gerenciamento do projeto• Atualizações da linha de base do escopo:• Se as solicitações de mudança aprovadas afetam o escopo

do projeto, então a declaração deste, a EAP e o dicionário da EAP são revisados e publicados novamente para refletir as alterações aprovadas.

• Se as solicitações de mudança aprovadas afetam o escopo do projeto, então as linhas de base dos custos e do cronograma correspondentes são revisadas e publicadas novamente para refletir as alterações aprovadas.

Saída: Atualizações

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


41 www.fgp.com.br

Ativos de processos organizacionais• Causas das variações;• Ação corretiva escolhida e suas razões; e• Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do

escopo do projeto.

Documentos do projeto• Documentação dos requisitos; e• Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Saída: Atualizações

Co

ntr

ola

r o

esc

op

o

5


42 www.fgp.com.br



Fenômeno que afeta todo projeto e que frequentemente não é planejado.

Mudanças são inevitáveis, desse modo é necessário algum tipo de processo de controle.

Evitar as mudanças x Lidar com as mudanças

43 www.fgp.com.br



• Documentadas formalmente e aprovadas apropriadamente;

• Rever os objetivos de custo, prazo e qualidade, entre outros;

• Conduzir uma análise de impacto para cada mudança;

• Discutir com todos envolvidos e aceita pelo sponsor;

• Não iniciar sem autorização formal;

• Apresentar opções para reduzir o impacto, em entregas já planejadas;

44 www.fgp.com.br



CCB (Change Control Board) Comitê de controle de mudanças

Projetos críticos

Envolve vários departamentos

Grande conotação política na empresa

Impacto significativo

Normalmente formado também quando as decisões envolve a Restrição Tríplice: Escopo, Prazo e Custo.

45 www.fgp.com.br



Objetivos do GP:

Planejar as implementações das mudanças aprovadas assegurando

o sucesso do projeto!

46 www.fgp.com.br

Dicas para gerenciar as mudanças


Registre todas as mudanças

Avalie as mudanças

Priorize mudanças

Revise seu plano adequadamente

Não concorde com tudo!

1

2

3

4

5

47 www.fgp.com.br

Fatores Críticos no G. de Escopo


Planejamento do Projeto

• Planeje detalhadamente as etapas iniciais do projeto;

• Use uma abordagem padrão para o projeto;

• Garanta a atenção aos requisitos negociais;

• Garanta que o cliente tenha uma definição clara do que o projeto requer;

• Não hesite em questionar os anseios do cliente.

48 www.fgp.com.br



Definição do Escopo

• Defina o escopo na fase inicial do projeto;

• Descreva as restrições e premissas na D.E. e revise-as periodicamente;

• Especifique o que está fora do escopo;

• Seja claro e objetivo, evite termos como: a melhor tecnologia disponível ou melhor esforço.

49 www.fgp.com.br



Importância da EAP

• Quanto mais completa a EAP, melhores serão as estimativas e mais completa a análise de riscos;

• Deixe claro as entregas que possuem dependências do cliente;

• Durante a geração da EAP, identifique como comprovar a conclusão das entregas e tarefas;

• Não é saudável produzir entregas que não estejam previstas no plano (goldplating).

50 www.fgp.com.br



Controle do Escopo

• Estabeleça um procedimento para controle de questões em aberto;

• Não realize expansões do escopo como “compensação” pelo cliente ter aceito um atraso no cronograma ou outra concessão.

• A documentação desse processo é vital para a manutenção dos ativos organizacionais no âmbitos dos seus projetos.

• A abrangência do projeto é o elemento fundamental para obter o sucesso.

51 www.fgp.com.br

Problemas no Escopo do Projeto


52 www.fgp.com.br

Problemas: Scope Creep


O escopo cresce a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos

Medir o problema chamado “Jacques” (Já que o sistema faz isto, poderia....)

Negociar a forma de remuneração: fixa ou variável.

Separar o que é obrigatório e o que é desejável.

53 www.fgp.com.br

Problemas: Falta de Clareza


Tenha várias entregas intermediárias.

Nunca deixe de obter aprovação formal dos documentos e dos entregáveis.

Mesmo que um escopo pareça claro, faça revisões constantes.

Gerencie bem as mudanças

54 www.fgp.com.br

Problemas: Gold Plating – Compensa ?


Gold Plating significa adicionar ao escopo do projeto funcionalidades ou entregas que não foram solicitadas

pelo cliente.

Pode ser que a intenção em agradar o cliente seja boa, porém, é um erro gravíssimo realizar esse tipo de ação.

Além de fazer com que o projeto tenha um esforço adicional, um possível custo superior ao planejado, a

qualidade pode ser comprometida.

55 www.fgp.com.br

Problemas: Gold Plating – Compensa ?


Imagine que um gerente de projeto aprovou a prática do Gold Plating, ou seja, permitiu que fosse adicionada alguma funcionalidade para surpreender o cliente.

Suponhamos que todas as funcionalidades ou requisitos pertinente ao escopo original estejam de acordo com o previsto e somente a funcionalidade extra ( adicionada )

tenha problema. Com certeza, todo o projeto será comprometido uma vez que teremos falha na entrega,

independente se a funcionalidade estava inclusa ou não no escopo inicial do projeto.

56 www.fgp.com.br

Soluções: Lições Aprendidas


É fácil entender porque as lições aprendidas são muitas vezes deixadas de lado:

Pressões para cumprir prazos.

Mudança de foco ao terminar um projeto.

Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos.

Problemas culturais na empresa que levam o gerente a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda

de tempo.

57 www.fgp.com.br

Soluções: Lições Aprendidas


Cabe ao gerente de projeto tomar a iniciativa para criar algo que seja:

Útil: se a informação não ajudará a empresa, equipe e gerente nos próximos projetos, provavelmente não vale a pena registrá-la.

Prático: a forma de registro deve ser simples, ou a burocracia tornará difícil o acompanhamento das lições aprendidas.

Compreensível: é importante que o gerente lembre que as informações para todos, e não deve cometer o erro de documentar

as informações de uma forma que somente ele compreenderá.


Demonstrações

Project 2013

Visio c/ WBS Modeler

www.fgp.com.br58

WBS ToolWBS Char Pro

X-Mind

Aurivan Luiz [email protected]

Telefone: +55 14 3604-8080Rua Primeiro de Março, 661Barra Bonita – SP – Brasil – [email protected]


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

MuitoObrigado!


FGP, MBA Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Aula 02

Technology