El Toyota Way

El Toyota Way

14 Principios de Administración de la más grande del mundo fabricante

Jeffrey K. Liker

© 2004 The McGraw-Hill

Introducción

El Toyota Way se describen los 14 principios que constituyen la base de esta única

estilo de gestión con éxito. El uso de perfiles de un grupo diverso de organizaciones,

desde una

variedad de industrias, que muestra cómo este modelo de éxito se puede aplicar en

cualquier

organización, para mejorar la calidad, la eficiencia y la velocidad de cualquier

proceso de negocio,

incluyendo ventas, desarrollo de productos, comercialización, logística y gestión

PARTE I: USO DE EXCELENCIA OPERACIONAL como arma estratégica

Liker cree que el éxito constante de Toyota es un resultado directo de su giro

operativo

excelencia en un arma estratégica, utilizando dichas herramientas y métodos de

mejora de la calidad como

Just-In-Time (JIT), el flujo de una sola pieza, Jidoka y Heijunka (que conforman el

Toyota

Sistema de Producción [TPS]). Pero su éxito continuo en la aplicación de estas

herramientas se

de su filosofía (la Vía Toyota), que se basa en la comprensión de las personas y

lo que les motiva. Por lo tanto, el logro de la empresa en última instancia, emerge de

su

capacidad de cultivar el liderazgo, trabajo en equipo, y la cultura, para diseñar la

estrategia, la construcción de proveedor

relaciones, y mantener una organización de aprendizaje. De esta manera, el Toyota

Way

y el TPS forman la "doble hélice" de la compañía de "ADN", para que defina su

estilo de gestión y lo que es único acerca de la compañía.

TPS, el enfoque distintivo de Toyota a la fabricación, es la base de la carne magra "

la producción de "revolución ayudó a desovar. Según Womack y Jones (Lean

Pensamiento), "lean manufacturing [es] un proceso de cinco pasos: definir el valor

del cliente, definiendo

la cadena de valor, por lo que es "flujo", "tirando" del cliente hacia atrás, y la lucha

por

excelencia. "Una empresa es magra y, a continuación, el resultado final de la

aplicación del TPS a todos estos aspectos

de una empresa.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Ford y General Motors utiliza las

economías de escala y grandes

equipo para producir tantas partes como sea posible, lo más barato posible. Sin

embargo,

porque el mercado de Toyota era pequeño, lo que obligó a hacer una variedad de

vehículos en la misma

línea de montaje, la flexibilidad es clave para sus operaciones. Esta necesidad de ser

flexible dio lugar a la

descubrimiento crítico que cuando los tiempos de entrega son cortos, y las líneas de

producción se mantienen flexibles,

mayor calidad, mejor respuesta de los clientes, mayor productividad y una mejor

utilización de los

equipamiento y espacio derivarse. Esta unidad (en la década de 1940 y 1950) para

eliminar el tiempo perdido

y material de cada paso del proceso de producción, desde la materia prima para

acabados

los bienes, las direcciones de las empresas misma necesidad enfrentamos hoy "la

necesidad de una rápida flexible

procesos que dan a los clientes lo que quieren, cuando lo desean, en la más alta

calidad

y precio asequible. "

Toyota ha descubierto que los residuos sin valor añadido, tiene poco que ver con el

funcionamiento de trabajo y

equipo tan duro como sea posible y todo lo relacionado con la manera en la que

prima

material se transforma en una mercancía vendible. Esta es la razón por TPS

comienza con la

cliente ", porque lo único que agrega valor en cualquier tipo de proceso-ya sea

fabricación, comercialización o el desarrollo ... ... es la información física o

transformación de ese producto, servicio o actividad en algo que quiere el cliente. "

Las raíces de estos principios TPS y Toyota Way se remonta a la historia y

personalidades de los fundadores de la compañía, que han dejado su marca indeleble

en Toyota

la cultura, a través de generaciones de liderazgo consistente.

En la década de 1890, Sakichi Toyoda utiliza retoques de ensayo y error y

ensuciarse las manos

(Genbutsu genchi-un enfoque que se convertiría en parte de la fundación de la

Toyota

Camino), para inventar un sofisticado y de gran éxito automatizado telar de madera,

que

contenía un mecanismo especial para detener el telar de forma automática cada vez

que un hilo

se rompió. Es una capacidad que se convirtió en el sistema más amplio, Jidoka

(automatización con un

toque humano), uno de los dos pilares de TPS. Esencialmente, Jidoka quiere decir

"error

pruebas ", o la construcción de la calidad como material que se produce. También se

refiere al diseño

operaciones y el equipo para que los trabajadores no están atados a las máquinas y

son libres de realizar

el valor añadido de trabajo.

En 1929, Sakichi hijo Kiichiro enviado a Inglaterra para vender los derechos de

patente para el popular

"A prueba de error" telar. Con 100.000 libras Inglés recibido de la venta, le dio

Kiichiro la tarea de construir la Toyota Motor Corporation. El objetivo no era

aumentar la fortuna familiar, pero para mover la empresa en una tecnología de

futuro

(Automóviles) y para dar su hijo de su oportunidad de contribuir al mundo.

A pesar de su educación formal, la ingeniería, Kiichiro, como Sakichi, aprendió con

la práctica y

agregó sus propias innovaciones a la filosofía de su padre y el enfoque de gestión. Él

fue

especialmente influenciada por el sistema de supermercados de productos de

sustitución de EE.UU. en la

estantes ya que los clientes han comprado. Así, mientras que el pilar Sakichi

contribuido a jidoka

TPS, Kiichiro JIT contribuido. Sin embargo, fue su actuación como un líder que

dejó el más grande

huella en Toyota. Para después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la inflación

galopante en peligro la

compañía, Kiichiro dimitió como presidente a pesar del hecho de que la crisis fue

más allá de

el control de nadie. No sólo el sacrificio personal de ayudar a sofocar la

insatisfacción de los trabajadores, que

También sentó las bases de la filosofía de Toyota (todavía existente en la empresa

hoy en día uno)

de pensar más allá de las preocupaciones individuales con el bien a largo plazo de la

empresa y tomar

responsabilidad por cualquier problema.

Uno de los líderes de la familia que forma la compañía después de Kiichiro era

primo de Eiji

Toyoda, quien eventualmente se convirtió en presidente de Toyota y, a continuación,

el presidente, ayudando a construir

la empresa en una potencia mundial. Al igual que Sakichi y Kiichiro delante de él,

se enteró de

a ensuciarse las manos, aprendí el espíritu de innovación, entendido el valor de

contribuir a la sociedad, y tuvo la visión de crear una empresa especial con un largo

plazo

en el futuro. También jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento de

Toyota posteriores

líderes que las ventas en forma, la fabricación, desarrollo de productos y, sobre todo,

TPS.

En 1950, Eiji dio gerente de la planta, Taiichi Ohno, la asignación de la mejora de

Toyota

proceso de fabricación para que igualó la productividad de Ford. Sin embargo, esto

no

significa competir de frente con Ford, que significaba la mejora de fabricación de

Toyota en

de los límites protegidos del mercado japonés. Así Ohno comenzó con pruebas la

la competencia y estudiar el libro de Henry Ford, hoy y mañana, que predicó el

importancia de crear el flujo de material continuo a lo largo del proceso de

fabricación,

estandarización de los procesos, y la eliminación de residuos. Lo que Ohno vio, sin

embargo, fue que el

empresa no siempre practica lo que predica, ya que utiliza la "producción por lotes

despilfarro

métodos que se acumularon grandes bancos de inventario de trabajos en proceso a

través del valor

cadena, [empujar] producto en la siguiente etapa de la producción. "Toyota no tiene

la

lujo de crear este tipo de residuos, pero podría usar la idea de Ford de material

continuo

de flujo para desarrollar un sistema eficiente de flujo de una sola pieza, lo

suficientemente flexible como para cambiar,

de acuerdo a la demanda del cliente.

Ohno se dirigió a planta de Toyota de "manos en" la aplicación de los principios de

flujo de Jidoka y de una sola pieza, que combinado con el concepto de "sistema de

arrastre",

inspirado en los supermercados estadounidenses. En el taller, esto significa que el

primer paso de un

proceso no reponer las piezas hasta que el segundo paso utiliza hasta su suministro

desde el paso uno,

hasta una pequeña cantidad de "stock de seguridad." De esta manera, cada paso de

cada proceso

el equivalente a una construcción en "indicador de gasolina" (kanban), lo que indica

el paso anterior cuando las partes

necesitan ser reemplazados. Esto crea tire hacia atrás hasta el comienzo de la

fabricación

ciclo. Por lo tanto, JIT depende de Kanban.

Toyota también asimiló las enseñanzas del pionero de la calidad del estadounidense,

W. Edwards Deming,

quien enseñó que, en un sistema de negocios, reuniones y superior tanto externa

como interna

necesidades de los clientes es la tarea de todos en la organización. Por lo tanto, que

dio origen a la

"El proceso siguiente es el cliente", que en un sistema de extracción, se traduce en

"el

proceso anterior siempre se debe hacer lo que el proceso posterior dice "(atokotei wa

okyakusama

), De lo contrario, JIT no funciona.

"Todo el mundo debe hacer frente a algunos proyectos grandes por lo menos una

vez en su vida. ... Debe hacer un

esfuerzo para completar algo que beneficiará a la sociedad. "

- Toyoda Sachichi

Deming también abogó por la sistemática Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

(PDCA) enfoque de ciclo de

resolución de problemas que es la piedra angular de la mejora continua

(kaizen). Este es el

proceso de hacer mejoras incrementales, no importa cuán pequeño, y la consecución

de los

objetivo de Lean de eliminar todos los residuos que agrega costo sin agregar

valor. Se trata de un total de

filosofía que busca la perfección y sostiene TPS a diario, en el que la empuja

la toma de decisiones y / o propuesta de hacer bajar a los trabajadores y requiere

abrir

discusión y un consenso del grupo antes de cualquier decisión puede ser

implementado.

Este nuevo sistema de fabricación, que Ohno y su equipo crearon, no sólo se refieren

a

una empresa en un mercado y la cultura, sino que era un nuevo paradigma en la

fabricación o

prestación de servicios. Era una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que

es

sucediendo en un proceso de producción y, en consecuencia, impulsar una compañía

más allá de la

sistema de producción en masa. Sin embargo, el poder de TPS y eficiencia en la

fabricación se mantuvo en su mayoría

desconocido fuera de Toyota y sus proveedores afiliados hasta que el mundo de los

negocios se

alcanzado por el movimiento de la calidad y se enteró de que cuando las empresas se

centran en la calidad

y no sólo en el coste, los costes se reducen aún más. Por otra parte, a través de la

labor de

Womack, Jones y Roos (La máquina que cambió el mundo), fabricación de

en todo el mundo descubrió la "producción ajustada"-lo que los autores identificados

como forma de Toyota de

"Acortar el tiempo de entrega mediante la eliminación de los residuos en cada etapa

de un proceso [con el fin de obtener el] mejor

calidad y menor costo, al tiempo que mejora la seguridad y la moral. "

Como señala Liker, la primera pregunta de TPS es siempre "¿Qué significa el

interior y exterior

los clientes quieren de este proceso? "Por lo tanto, muchas de las herramientas del

TPS y principios de la

Toyota Way se derivan del comportamiento concreto de la eliminación de los

residuos sin valor agregado, o

muda, en los procesos de negocio o de fabricación. El enfoque tradicional para

procesar

la mejora se centra en la identificación de la eficiencia local, como la mejora de

tiempo de actividad, por lo que

un ciclo más rápido, o el uso de equipos automatizados para reemplazar al ser

humano. Y, aunque

podría haber una mejora significativa de un proceso individual, hay poco impacto

en la cadena de valor global. Sin una iniciativa de mejora magra, la mayoría de las

empresas

incapaz de ver las enormes oportunidades de reducción de residuos por deshacerse

de, o reducir,

pasos que no agregan valor.

Toyota identifica siete tipos principales de la no-valor añadido muda, a la que añade

un Liker

sesiones (se pueden aplicar a cualquier proceso de fabricación, información o

servicio):

1. sobreproducción, lo que genera el exceso de inventario, que a su vez, conduce a

exceso de

y el almacenamiento de mayor y los costos de transporte;

2. de espera para el siguiente paso, herramienta, pieza, etc;

3. el transporte innecesario o traslado del trabajo en curso (WIP);

4. procesamiento excesivo procesamiento o incorrecta debido a la herramienta de los

pobres y el diseño del producto;

5. exceso de inventario en forma de exceso de material primas, WIP, o productos

terminados, lo que

plazos más largos, la obsolescencia, los bienes dañados, los costos de transporte y

almacenamiento, y

retardo (exceso de inventario también se esconde desequilibrios de producción,

retrasos en las entregas de proveedores,

defectos, tiempo muerto del equipo, y largos tiempos de configuración);

6. movimientos innecesarios, tales como caminar y / o buscando, buscando, o apilar

piezas o herramientas;

7. defectos que resulten en la reparación, reprocesos, desechos, producción de

reemplazo, y la inspección, y

8. creatividad de los empleados no utilizados (es decir, la pérdida de tiempo, ideas,

habilidades, mejoras, y el aprendizaje

oportunidades por no participar o escuchar a los empleados).

PARTE II: catorce principios, la cultura detrás de TPS

Liker afirma que si una empresa no entiende la cultura detrás de TPS, incluso

a pesar de que tiene todas las herramientas y técnicas de TPS en el lugar, el trabajo

real de la aplicación de

magra ha hecho más que empezar. Esencialmente, el TPS se trata de aplicar los

principios de la filosofía Toyota Way

para que los trabajadores están contribuyendo a la mejora del sistema y de sí

mismos.La

Toyota Way alienta, apoya y exige la participación de los empleados, ya que es la

gente

que traen el sistema a la vida y trabajar, comunicarse, resolver

"De los escombros de la Segunda Guerra Mundial ..." con un espíritu creativo y el

valor '[Ohno] resuelto

problema tras problema y desarrolló un nuevo sistema de producción. ... Este mismo

proceso se ha

ha jugado una y otra vez en la historia de Toyota. "

dissues, y creciendo juntos. Por lo tanto, es una cultura más que un conjunto de

eficiencia y

técnicas de mejora.

Sobre la base de 20 años, el autor del estudio de Toyota, que cuenta con 14

principios que constituyen

el Toyota Way y forman la base de la cultura detrás de TPS. Para facilitar la

comprensión,

que divide a estos principios en las cuatro categorías-Filosofía, Proceso,

Personas / socios, y la resolución de problemas que se correlacionan con los cuatro

principios de alto nivel

(Genbutsu genchi, kaizen, el respeto, y trabajo en equipo) se explica en el Toyota

interna

Toyota Way acreditación de la formación.

La filosofía a largo plazo

Principio 1: Basar las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a

expensas

de las metas financieras a corto plazo.

El Proceso de derecho producirá los resultados Derecho

Principio 2: Crear el flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie.

Principio 3: Use la "atracción" los sistemas para evitar la sobreproducción.

Principio 4: Nivel de la carga de trabajo (Heijunka) el trabajo como la tortuga, no la

liebre.

Principio 5: Construir una cultura de parar para arreglar los problemas, para obtener

la calidad de la derecha la primera vez.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y

la potenciación de los empleados.

Principio 7: Usar el control visual por lo que no se ocultan problemas.

Principio 8: Use solamente una tecnología confiable, probado a fondo que sirve a su

pueblo y

procesos.

Agregar valor a la Organización mediante el desarrollo de su gente y los socios

Principio 9: Los líderes de crecer que entienden a fondo el trabajo, vivir la filosofía,

y

enseñar a los demás.

Principio 10: Desarrollar las personas excepcionales y los equipos que siguen de la

empresa

la filosofía.

Principio 11: El respeto a su amplia red de socios y proveedores por un reto

ellos y ayudarles a mejorar.

Continuamente Solución de problemas de raíz Unidades de Aprendizaje

Organizacional

Principio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender a fondo la situación

(genchi

genbutsu).

Principio 13: Tomar decisiones por consenso lentamente, a fondo teniendo en cuenta

todas las opciones:

aplicar las decisiones rápidamente (nemawashi).

Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión

implacable (hansei) y

mejora continua (kaizen).

A lo largo de la empresa, cada persona tiene un sentido filosófico de la finalidad que

sustituye a cualquier decisión a corto plazo de decisiones, y todo el trabajo, crecer, y

alinear toda la

organización hacia un objetivo común que es más grande que ganar

dinero.Generación

valor para el cliente, la sociedad y la economía es el punto de partida, y la función

de cada

se evalúa en términos de su capacidad para lograr este objetivo. Cada persona

entiende su

o su lugar en la historia de la empresa y trabaja para llevar la organización a la

siguiente

nivel. Por lo tanto, las personas se esfuerzan por ser responsables, actuar con

independencia, a confiar en sus

propias capacidades, y para mantener y mejorar las habilidades que les permitan

producir agregó

valor.

Toyota se esfuerza por reducir a cero la cantidad de tiempo que cualquier proyecto

de trabajo está parado.

Cuando un cliente realiza un pedido, lo que desencadena el proceso de obtención de

las materias primas

necesarios para este mismo orden. Estos materiales luego fluyen de inmediato a las

instalaciones del proveedor

que inmediatamente llenar el pedido con los componentes que el flujo de inmediato

a una planta y se

reunidos. La orden completa a continuación, los flujos de inmediato al cliente (toda

la

proceso está diseñado para tomar un par de horas o días, en lugar de unas pocas

semanas). La creación de este

tipo de flujo de una sola pieza, ya sea de materiales o de información, y el uso de

pequeños lotes y

situada cerca los procesos, expone las posibles ineficacias o defectos que la

demanda inmediata

la atención, motivar a todos en cuestión para solucionar el problema. Es un enfoque

que se basa

en la calidad, crea flexibilidad, se traduce en una mayor productividad, libera

espacio en el piso,

mejora la seguridad, mejora la moral, y reduce el costo del inventario.

Toyota ofrece a sus clientes de línea descendente con lo que quieren, cuando lo

quieren, y en

la cantidad que desee. Esta práctica de dejar que el consumo de iniciar el material

la reposición es el principio básico de JIT, lo que minimiza el trabajo en proceso y

depósito de almacenamiento de inventario por pequeñas cantidades de cada producto

y con frecuencia

reposición de existencias, en base a lo que el cliente realmente quita. Por lo tanto,

Toyota responde

a los cambios día a día en la demanda de los clientes y no depender de horarios de

equipo y

sistemas para el seguimiento del inventario desperdicio.

Tirando de un sistema para evitar la sobreproducción va de la mano con

Heijunka. La eliminación de

los residuos es sólo una tercera parte de la ecuación para hacer magra

éxito. También es necesario

eliminar los escombros a las personas y equipos (muri) que viene como resultado de

horarios irregulares de producción (mura). Por lo tanto, como una alternativa al

enfoque de arranque / parada de

trabajando en los lotes que es típico en la mayoría de las empresas, los niveles de

Toyota a cabo tanto en volumen como

la mezcla de productos de todos los procesos de fabricación y servicios. En lugar de

construir productos

de acuerdo a la corriente real de pedidos de los clientes, que pueden oscilar arriba y

abajo violentamente, que

toma el volumen total de pedidos en un período y los niveles de fuera por lo que la

misma cantidad y

mezcla se hacen cada día en una secuencia predecible, tendido diferentes tipos de

productos

y la nivelación de volumen. Esto proporciona la flexibilidad de Toyota para hacer lo

que quieren los clientes

cuando lo desean, reduce el riesgo de los bienes no vendidos, los saldos de uso de

mano de obra y máquinas,

y suaviza la demanda en los procesos aguas arriba y los proveedores de la planta.

No obstante, advierte Liker, hay algunos requisitos básicos para cumplir antes de

cualquier de estos

beneficios puedan acumularse. No sólo hay los tres primeros principios, estar en su

lugar, los principios

cinco, seis, siete, y ocho también deben ser respetados. Debido a que Toyota cree

que la calidad

debe ser incorporada, los dispositivos están incorporados en las máquinas para

detectar anomalías y

se detienen automáticamente la operación. Por otra parte, en el caso de los humanos,

la compañía da

que el poder de los botones, o tirar de las cuerdas andon cuerdas llamado-que se

puede interponer un

línea de montaje completa a su fin. Cada miembro del equipo tiene la

responsabilidad de parar la línea

cada vez que algo está fuera de la norma. Por lo tanto, la calidad es responsabilidad

de todos los

individuales, y cada individuo tiene el poder de hacerlo realidad.

Debido a la construcción de la calidad es un principio, no una tecnología, control de

calidad es simple y

involucra a los miembros del equipo, en lugar de un montón de complejos

instrumentos estadísticos. Esto implica: va y

ver, analizar la situación, utilizando el flujo de una sola pieza y andon a la superficie

de los problemas, y

preguntando "¿Por qué?" cinco veces cuando un problema se descubre, con el fin de

obtener una causa de origen

análisis y para descubrir las contramedidas adecuadas.

En Toyota, trabajo estandarizado no pretende ser una herramienta de gestión

coercitivas impuestas

una mano de obra desafortunado, sino todo lo contrario. En lugar de hacer cumplir

las normas rígidas que

realizar trabajos de rutina y degradantes, trabajo estandarizado es la base para

empoderar a los trabajadores

y la innovación. Como base para el flujo y tirar, la organización utiliza estable,

repetible

los métodos de todas partes para mantener la previsibilidad, oportunidad regulares, y

la producción regular de

sus procesos. De esta manera (mediante la estandarización de mejores prácticas de

hoy), se puede capturar la

el aprendizaje acumulado sobre un proceso hasta cierto punto en el tiempo. Esto

permite a los creativos y

la expresión individual para salir de los que realmente hacen el trabajo para que

puedan

mejorar el nivel y la mano de este aprendizaje a la siguiente persona.

En Japón hay "programas 5S" para la eliminación de los desechos que contribuyen a

los errores, defectos,

y las lesiones en el lugar de trabajo (es decir, para la limpieza para arriba, lo que lo

convierte visuales). Estos cinco S

son: (1) artículos separados para ordenar y disponer de lo que no es necesario), (2)

enderezar-hacer una

lugar para cada cosa y todo lo puso en su lugar, (3) brilla como una forma de

inspección,

limpieza, a fin de exponer las condiciones anormales que podrían perjudicar la

calidad de la máquina o causar

Error, (4) unificar, desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y supervisar

tipo,

enderezar, y el brillo, y (5) sostener a imponer la auto-disciplina para mantener un

estabilizado

lugar de trabajo como un proceso permanente de mejora continua. Sin embargo, el

Toyota

Camino no es sobre el uso de 5S para mantener un medio ambiente limpio y

brillante, pero el apoyo a una

fluidez y para ayudar a hacer visibles los problemas.

En Toyota, el control visual se refiere al diseño de la información JIT de todo tipo,

integrada

en el proceso de trabajo de valor añadido, para asegurar la ejecución rápida y

adecuada de las operaciones

y procesos. Su sistema de control visual bien desarrollado (que incluye como magra

herramientas de producción como Kanban y andon) aumenta la productividad,

reduce los defectos y

errores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comunicación, mejora la seguridad,

reduce los costos,

y, en general da a los trabajadores más control sobre su entorno. Y, debido a que el

Toyota Way reconoce que la gestión visual complementa las visuales, táctiles y

orientaciones auditiva de los seres humanos, que busca un equilibrio y un enfoque

conservador para

utilizando tecnología de la información para mantener sus valores. No evita la

información

tecnología, sino que utiliza creativamente los mejores medios disponibles para crear

un control visual de verdad.

Aunque Toyota no liderando la industria en la adquisición de tecnología, señala que

es Liker

un punto de referencia mundial sobre el uso de la tecnología de valor añadido que

apoya el apropiado

procesos y personas. En Toyota, la nueva tecnología se introduce una vez que haya

sido

cuidadosamente evaluados y probados, con una amplia muestra de personas, para

asegurar que añada

valor al proceso y no entra en conflicto con los principios de valoración de las

personas mayores

sistemas, utilizando la decisión por consenso, y la eliminación de residuos. Si

cumple con estos

criterios, que se utiliza para apoyar el flujo continuo en el proceso de producción y

ayudar a

los empleados de mejor desempeño, de acuerdo con las normas de Toyota Way.

A lo largo de la historia de Toyota (con la familia Toyoda, detrás de las escenas, con

cuidado

selección y preparación), los principales dirigentes se han encontrado dentro de la

empresa, a la derecha

tiempo, para dar forma al siguiente paso en la evolución de la empresa. A diferencia

de las empresas de EE.UU.

que en cada crisis, ir "de compras" para los nuevos directores generales y

presidentes de tomarlos en las nuevas

direcciones, Toyota desarrolla sus líderes para vivir y comprender por completo su

genchi

Día de la Cultura genbutsu por día. Los líderes deben demostrar esta capacidad y

entender cómo

se hace el trabajo a nivel de taller. Los líderes deben enseñar a sus subordinados el

Toyota

Camino, lo que significa que debe entender y vivir la filosofía. Y, tienen que admitir

la cultura de forma continua para que pueda crear el ambiente de una organización

de aprendizaje

y sentar las bases para el verdadero éxito a largo plazo.

Toyota anima a sus empleados a trabajar con diligencia, para hacer su trabajo

perfectamente, y

luchar por una mejora a diario por la construcción de un sistema que se ajusta al

principio de

desarrollo de las personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de la

empresa. Esto es

No se trata de la adopción de soluciones simples o la aplicación de las teorías

motivacionales como

idea de último momento. Más bien, se trata de que la formación de personas

excepcionales, y la

construcción de grupos de trabajo individuales, la columna vertebral de la gestión de

la empresa

un enfoque que integra el sistema social con el sistema técnico. Toyota

"Respeto para la humanidad" marco social y su cultura de mejora continua

plenamente

apoyar el sistema en el que las unidades de una sola pieza flujo positivo

comportamiento de resolución de problemas

y motiva a las personas a mejorar.

Toyota también sigue un principio de la búsqueda de socios sólidos y creciendo

junto con ellos

por lo que ambos pueden beneficiarse a largo plazo. Los nuevos proveedores deben

demostrar su sinceridad y

compromiso con los estándares de alto rendimiento de Toyota en cuanto a calidad,

costo y entrega. Si

lo acrediten, que se hacen más grandes órdenes, se les enseña el camino de Toyota, y

aprobó en

la familia Toyota. Una vez dentro, no son expulsados a excepción de los más atroces

comportamiento. Como Ohno ha declarado: "El logro de resultados empresariales

por el padre

empresa a través de la intimidación proveedores es totalmente ajeno al espíritu de la

Producción de Toyota

Del sistema. "Es impensable que la compañía de cambiar de proveedor simplemente

para ahorrar unos pocos

puntos porcentuales en el costo. No obstante, Toyota no es un blanco fácil. Del

mismo modo que los desafíos

sus empleados para mejorar, desafía a sus proveedores a desarrollar mediante el

establecimiento de una serie de

metas agresivas y desafíos.

Liker ha encontrado que genbutsu genchi es el factor que más distingue a la filosofía

de Toyota

de los enfoques de gestión. Las tablas y números pueden medir los resultados, pero

no revelar los detalles del proceso real que son seguidos todos los días. Por lo tanto,

si

están en la fabricación, desarrollo de productos, ventas, distribución, o los asuntos

públicos,

personas formadas en el Toyota Way dar nada por sentado, ni se basan en informes,

pero ir y ver por sí mismos. Por otra parte, la observación no es suficiente,

empleados y

Los gerentes también deben "profundamente" comprender los procesos de flujo y ser

capaz de proporcionar

evaluaciones críticas y análisis.

De acuerdo con Alex Warren, ex vicepresidente de la planta de fabricación de

Toyota

en Kentucky, Toyota pasará de nueve a diez meses la planificación de un proyecto

de un año de duración. A continuación,

pondrá en práctica a pequeña escala con un proyecto piloto y

aplicarse plenamente antes de finales de año, prácticamente sin problemas

restantes.Este

está en contraste directo con la mayoría de las empresas estadounidenses que tienden

a gastar cerca de tres meses

planificación, antes de la aplicación, y luego pasar el resto del año la corrección de

todos los

problemas que se encuentran.

Para Toyota, ¿cómo se toma una decisión llegado es tan importante como la calidad

de la decisión.

Detrás de todo el proceso de planificación, resolución de problemas, y se encuentra

a la toma de decisiones

atención a cada detalle, incluyendo: (1) descubrir lo que realmente está pasando

(genchi

genbutsu es una parte importante de este), (2) la comprensión de las causas

subyacentes (pedir

"¿Por qué?" Cinco veces), (3) en general teniendo en cuenta soluciones alternativas

y desarrollando un

justificación detallada de las soluciones preferidas, (4) la creación de consenso

dentro del equipo,

incluyendo a los empleados y socios externos, y (5) que emplean muy eficiente

vehículos de comunicación para completar los primeros cuatro puntos, de

preferencia con un lado de una

hoja de papel. Este enfoque de cinco pasos ayuda a descubrir los hechos que puedan

dar lugar a muchos

problemas en el futuro, que recibe el apoyo de todas las partes antes de iniciar la

implementación,

y una gran cantidad de aprendizaje se logra por adelantado antes de que algo se

efectúe o

implementado.

Liker considera que este último punto, el aprendizaje, es el mayor logro de

Toyota. La

empresa es una verdadera organización de aprendizaje, ya que las opiniones de

mejora continua como

proceso implacable de toda la compañía en la que los superiores motivar y capacitar

a los subordinados,

predecesores hacer lo mismo para los sucesores, y los miembros del equipo en todos

los niveles de participación

del conocimiento. Como se ha subrayado, el Toyota Way es mucho más que

herramientas y

técnicas-que está diseñado para impulsar a todos a pensar y crecer a través de un

proceso en el que

errores se utilizan como oportunidades para el aprendizaje. Esto implica: la

percepción del problema,

aclarar que, para determinar la causa raíz del problema, proporcionando eficaces

contramedidas, la evaluación de los resultados, y la normalización de la

aproximación.Entonces, el nuevo

el conocimiento se transfiere a las personas adecuadas con el fin de convertirlo en

parte de de la empresa

repertorio de comportamiento.

PARTE III: TPS APLICACIÓN Y EL CAMINO TOYOTA

Dado que las empresas de fabricación en todo el mundo se aplican TPS en el taller y

la experiencia

mejoras extraordinarias, muchos se preguntan cómo el proceso se puede aplicar a

sus técnicos

y operaciones de servicio. Aunque Liker reconoce la dificultad de entender el

flujo de trabajo en las organizaciones técnicas y de servicio de la misma manera es

posible asignar el

transformación de un producto físico, que de hecho se puede hacer más manejable a

través de la

el siguiente procedimiento de cinco pasos: (1) Identificar quién es el cliente para el

proceso de cada una en

así como el valor añadido que el cliente desea. (2) Separar los procesos repetitivos

de

los que son uno de su clase y aplicar el TPS a los procesos repetitivos. (3) Mapa de

la corriente

para determinar el valor añadido y sin valor añadido. (4) Piense creativamente

acerca de cómo aplicar la

principios generales de la Vía de Toyota con estos procesos, utilizando un flujo de

valor futuro del estado

mapa. (5) la aplicación de inicio y aprender mediante la aplicación, utilizando un

ciclo PDCA. Entonces,

ampliar la aplicación a los procesos menos repetitivas.

El autor señala, sin embargo, que es la filosofía más amplia de la manera Toyota

lleva

las personas y asociados, resuelve problemas, y aprende que es el más difícil para

organizaciones para adaptar, desarrollar y mantener. El reto más difícil y más básica

es

"Cómo crear una organización alineada de individuos que cada uno tiene el ADN de

la

organización y están continuamente aprendiendo juntos para agregar valor al cliente.

"Por lo tanto,

lo esencial para tomar de ejemplo de Toyota es la importancia de desarrollar una

sistema, pegarse con él, y mejorarlo. El modelo de Toyota Way fue construido a

partir de la

cero, de forma deliberada, a partir de una filosofía que comienza con el director

general. La parte superior

ejecutivo y el equipo ejecutivo debe estar comprometido con una visión a largo

plazo de la adición de

valor a los clientes y la sociedad en general, y deben estar comprometidos con el

desarrollo y

participación de los trabajadores y socios. Por otra parte, debe haber continuidad en

el liderazgo superior

la filosofía. Esto no significa que la misma gente debe dirigir una empresa para

siempre, sólo

que deben desarrollar los sucesores con el ADN de la compañía (en oposición a la

instalación de un

nuevo elenco de personajes con cada crisis y / o compra frecuentes).

Mientras tanto, Liker ofrece algunos consejos tácticos generales para la transición en

este tipo

de carne magra de la empresa: Comience con cambios en el sistema técnico; seguir

rápidamente con la cultura

cambio. Aprender haciendo primer segundo y la formación. Comience con los

pilotos de cadena de valor como

forma de demostrar delgado como un sistema y proporciona un "ir a ver"

modelo.Utilice el valor

mapeo de la cadena para desarrollar visiones futuras del estado y para ayudar a

"aprender a ver." Usar kaizen

talleres para enseñar y hacer cambios rápidos. Organizarse en torno a cadenas de

valor. Hacer que el

cambio a inclinarse obligatoria. Ser oportunistas en la identificación de

oportunidades para hacer grandes

impactos financieros. Vuelva a alinear las métricas con una perspectiva de cadena de

valor. Construir en su

raíces de la propia empresa para desarrollar su propia "Toyota Way". Alquiler o

desarrollar líderes magra y

crear un sistema de sucesión. Y, recurrir a expertos para la enseñanza y conseguir

resultados rápidos.

Adaptado con autorización de McGraw-Hill