Earned Value Management - Netlibrary

Claudia Ceplak

Earned Value Management

Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse

MASTERARBEIT

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science

Studium: Masterstudium Angewandte Betriebswirtschaft Studienzweig: General Management

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

Begutachter Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Gernot Mödritscher Alpen-Adria-Universität Klagenfurt Institut für Unternehmensführung

Klagenfurt, März 2017

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere an Eides statt, dass ich

- die eingereichte wissenschaftliche Arbeit selbstständig verfasst und andere als die angege-

benen Hilfsmittel nicht benutzt habe,

- die während des Arbeitsvorganges von dritter Seite erfahrene Unterstützung, einschließ-

lich signifikanter Betreuungshinweise, vollständig offengelegt habe,

- die Inhalte, die ich aus Werken Dritter oder eigenen Werken wortwörtlich oder sinngemäß

übernommen habe, in geeigneter Form gekennzeichnet und den Ursprung der Information

durch möglichst exakte Quellenangaben (z.B. in Fußnoten) ersichtlich gemacht habe,

- die Arbeit bisher weder im Inland noch im Ausland einer Prüfungsbehörde vorgelegt habe

und

- zur Plagiatskontrolle eine digitale Version der Arbeit eingereicht habe, die mit der gedruck-

ten Version übereinstimmt.

Ich bin mir bewusst, dass eine tatsachenwidrige Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

St. Andrä, 1. März 2017 (Unterschrift) (Ort, Datum)

Earned Value Management – Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse - III - Claudia Ceplak

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................................ V

TABELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................. V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .......................................................................................................... VI

1 EINLEITUNG ......................................................................................................................... 1

1.1 PROBLEMSTELLUNG ......................................................................................................................... 2

1.2 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT .............................................................................................. 4

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSERLÄUTERUNGEN ............................................ 5

2.1 VOM PROJEKTMANAGEMENT ZUM MULTIPROJEKTMANAGEMENT .......................................................... 5

2.2 DAS MULTIPROJEKTMANAGEMENT – DEFINITION UND ABGRENZUNG ...................................................... 6

2.2.1 Programm-Management ................................................................................................... 7

2.2.2 Projektportfolio-Management........................................................................................... 8

2.3 PROJEKTCONTROLLING ................................................................................................................... 10

2.3.1 Einzelprojektcontrolling ................................................................................................... 11

2.3.2 Multiprojektcontrolling .................................................................................................... 11

2.3.3 Strategisches Projektcontrolling ...................................................................................... 12

2.3.4 Controlling mit der Earned Value Analyse ....................................................................... 13

3 DAS EARNED VALUE MANAGEMENT UND SEINE VORTEILE .................................................. 14

4 EINFÜHRUNG INS EARNED VALUE MANAGEMENT ............................................................... 18

4.1 DIE ENTSTEHUNG VON EVM .......................................................................................................... 20

4.2 EVM-DEFINITIONEN ..................................................................................................................... 21

4.2.1 Earned Value (EV) ............................................................................................................ 22

4.2.2 Earned Value Analyse (EVA) ............................................................................................ 23

4.2.3 Earned Value Management (EVM) .................................................................................. 23

4.2.4 Earned Value Management System (EVMS) .................................................................... 23

5 DIE INTEGRIERTE BASELINE ALS ANWENDUNGSVORAUSSETZUNG VON EVM ....................... 24

5.1 DER PROJEKTSTRUKTURPLAN .......................................................................................................... 24

5.1.1 So entsteht ein Projektstrukturplan ................................................................................. 26

5.1.2 Der Projektstrukturplan und seine Bedeutung für das Earned Value Management ....... 27

5.2 ARBEITSPAKETE ............................................................................................................................ 28

5.2.1 Arbeitspaketgröße und -dauer......................................................................................... 29

Earned Value Management – Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse - IV - Claudia Ceplak

5.2.2 Arbeitspakete und Earned Value Management .............................................................. 29

5.2.3 Anforderungen an Arbeitspakete für eine integrierte Leistungsmessung ....................... 30

6 DIE BERECHNUNG DES EARNED VALUE ............................................................................... 33

6.1 DIE BEWERTUNG DES FERTIGSTELLUNGSGRADES ................................................................................ 34

6.1.1 Relativer Fertigstellungsgrad ........................................................................................... 35

6.1.2 Absoluter Fertigstellungsgrad ......................................................................................... 35

6.2 PROBLEME BEI DER BEWERTUNG DES FERTIGSTELLUNGSGRADES ........................................................... 36

7 KENNZAHLEN IM EARNED VALUE MANAGEMENT ................................................................ 38

7.1 BASISKENNZAHLEN ........................................................................................................................ 39

7.1.1 Planned Value (PV) .......................................................................................................... 40

7.1.2 Actual Cost (AC) ............................................................................................................... 40

7.1.3 Earned Value (EV) ............................................................................................................ 40

7.1.4 Earned Schedule (ES) ....................................................................................................... 41

7.2 VERGANGENHEITSORIENTIERTE KENNZAHLEN .................................................................................... 42

7.2.1 Kostenleistungsindex (Cost Performance Index, CPI)....................................................... 43

7.2.2 Terminleistungsindex (Schedule Performance Index, SPI) ............................................... 44

7.3 ZUKUNFTSORIENTIERTE KENNZAHLEN ............................................................................................... 45

7.4 ZEITBASIERTE KENNZAHLEN ............................................................................................................ 46

8 PRAXISBEISPIEL .................................................................................................................. 48

8.1 EARNED SCHEDULE........................................................................................................................ 52

8.2 EVM LEISTUNGSMESSUNG: ABWEICHUNGEN .................................................................................... 53

8.3 PROJEKTZEITMESSUNGEN ............................................................................................................... 56

8.4 EVM FORECASTING ...................................................................................................................... 61

8.4.1 Cost Forecasting EAC(€) ................................................................................................... 61

8.4.2 Time Forecasting EAC(t) ................................................................................................... 62

9 EARNED VALUE MANAGEMENT IM MULTIPROJEKTMANAGEMENT ...................................... 65

9.1 HERAUSFORDERUNGEN IM MULTIPROJEKTMANAGEMENT ................................................................... 65

9.2 BEITRAG DER EARNED VALUE ANALYSE ZUM MULTIPROJEKTMANAGEMENT ............................................ 65

10 ANWENDUNGSERFAHRUNGEN UND -GRENZEN* VON EARNED VALUE MANAGEMENT ........ 68

11 FAZIT ................................................................................................................................. 70

LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................................................. 72

Earned Value Management – Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse - V - Claudia Ceplak

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: MULTIPROJEKTMANAGEMENT-BEGRIFFE IM ÜBERBLICK ............................................................... 9

ABB. 2: TRADITIONELLE KOSTENANALYSE ........................................................................................... 17

ABB. 3: DIE HIERARCHIE DER EVM-BEGRIFFE ..................................................................................... 22

ABB. 4: DARSTELLUNG EINES PROJEKTSTRUKTURPLANS ......................................................................... 25

ABB. 5: DIE 3 WESENTLICHEN KOMPONENTEN DES EVM ...................................................................... 39

ABB. 6: PLANNED VALUE CURVE AUF BASIS DER EVM-KENNZAHLEN DER FA. CAPGEMINI .......................... 49

ABB. 7: PV, AC UND EV S-CURVES BASIEREND AUF DEN BEISPIELDATEN DER FA. GAPGEMINI ..................... 51

ABB. 8: DER EARNED SCHEDULE IM MONAT JULI ................................................................................ 53

ABB. 9: S-CURVE DER DREI BASISKENNZAHLEN PLUS GRAPHISCHE DARSTELLUNG VON SV UND CV ................ 54

ABB. 10: DARSTELLUNG DER SV SOWIE SV(T) AM PRAXISBEISPIEL DER FA. CAPGEMINI .............................. 57

ABB. 11: SPI VERSUS SPI(T) ........................................................................................................... 61

ABB. 12: KOSTEN- (EAC(€)) UND ZEITPROGNOSE (EAC(T)) ................................................................. 62

ABB. 13: PROJEKTSTATUS-PORTFOLIO ............................................................................................... 66

Tabellenverzeichnis

TAB. 1: BEISPIEL ZUR BERECHNUNG DES EARNED VALUE ....................................................................... 33

TAB. 2: BESTIMMUNG DES RELATIVEN FERTIGSTELLUNGSGRADES ............................................................ 35

TAB. 3: BESTIMMUNG DES ABSOLUTEN FERTIGSTELLUNGSGRADES .......................................................... 35

TAB. 4: EVM-KENNZAHLEN IM PROJEKTCONTROLLING DER FA. CAPGEMINI (STAND: JÄNNER 2012) ........... 48

TAB. 5: EVM-KENNZAHLEN IM PROJEKTCONTROLLING DER FA. CAPGEMINI (STAND: JULI 2012) ................ 50

TAB. 6: EVM-ABWEICHUNGEN IM ÜBERBLICK .................................................................................... 54

TAB. 7: DIE EVM-BASISKENNZAHLEN PLUS LEISTUNGSMESSUNGEN (ABWEICHUNGEN UND LEISTUNGSINDIZES)

FÜR ALLE PERIODEN BIS ZUM MONAT JULI (BASIEREND AUF DEN BEISPIELDATEN DER FA. CAPGEMINI) ... 55

TAB. 8: EVM-LEISTUNGSINDIZES IM ÜBERBLICK .................................................................................. 56

TAB. 9: EVM-KENNZAHLEN IM PROJEKTCONTROLLING DER FA. CAPGEMINI (STAND: DEZEMBER 2012) ....... 58

TAB. 10: EVM-KENNZAHLEN (SAMT GEGENÜBERSTELLUNG VON SV UND SV(T) SOWIE SPI UND SPI(T))

BASIEREND AUF DEN BEISPIELDATEN DER FA. CAPGEMINI .............................................................. 59

TAB. 11: WEITERE EVM-KENNZAHLEN BASIEREND AUF DEN BEISPIELDATEN DER FA. CAPGEMINI ................ 64

Earned Value Management – Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse - VI - Claudia Ceplak

Abkürzungsverzeichnis

AC Actual Cost

ACWP Actual Cost of Work Performed

Afertig fertiges Arbeitsvolumen

Ages gesamtes Arbeitsvolumen

AP Arbeitspaket

AT Actual Time

BAC Budget at Completion

BCWP Budgeted Cost of Work Performed

BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled

CPI Cost Performance Index

CV Cost Variance

C/SCSC Cost/Schedule Control Systems Criteria

DoD Department of Defense

EAC Estimate at Completion

EAC(t) Estimate at Completion – Time

EIA Electronic Industries Alliance

ES Earned Schedule

ET Earned Time

ETAC Estimated Time at Completion

EV Earned Value

EVA Earned Value Analysis

EVM Earned Value Management

EVMS Earned Value Management System

FG Fertigstellungsgrad

KPIs Key Performance Indicators

NSIA National Security Industrial Association

MPM Multiprojektmanagement

PCWR Planned Cost of Work Remaining

PD Planned Duration

PDWR Planned Duration of Work Remaining

PM Projektmanagement

Earned Value Management – Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse - VII - Claudia Ceplak

PMBoK Project Management Body of Knowledge

PSP Projektstrukturplan

PV Planned Value

SPI Schedule Performance Index (auf Basis des EV)

SPI(t) Schedule Performance Index (auf Basis des ES)

SV Schedule Variance (auf Basis des EV)

SV(t) Schedule Variance (auf Basis des ES)

Earned Value Management – Controlling von Projektportfolios mit Hilfe der Earned Value Analyse - 1 - Claudia Ceplak

1 Einleitung

Die zunehmende Wechselhaftigkeit der Umwelt, die Intensivierung des globalen Wettbe-

werbs, die stärker werdende Dynamisierung des Marktes, die wachsenden Kundenanforde-

rungen – viele Unternehmen stehen heute vor neuartigen Herausforderungen im Bereich des

Managements.1 Flexibilität, Schnelligkeit und Effizienz bei der Umsetzung von Vorhaben ge-

winnen immer mehr an Bedeutung.2 Die Fähigkeit eines Unternehmens schnell und flexibel

auf verändernde Umweltbedingungen reagieren zu können, um dennoch Erfolg und langfris-

tiges Bestehen im Wettbewerb sicherzustellen, spielt eine wichtige Rolle.3 Aus diesem Grund

setzen Unternehmen vermehrt auf die projektorientierte Organisation. Die einfache und

schnelle Zusammenführung verteilter Unternehmenskompetenzen sowie die durchgehenden

Kosten-Nutzen-Betrachtungen von Projekten zeichnen diese Organisationsform aus.4

Projekte nehmen eine Schlüsselfunktion in Unternehmen ein. Die Zielverfolgung wird in Form

von Projekten gewährleistet und somit sind diese ein wichtiger Bestandteil unternehmeri-

scher Aktivität. Durch den stetigen Anstieg von Projekten in Unternehmen ergeben sich jedoch

auch neue Problemfelder.5

Projekte werden schon lange nicht mehr nur als unabhängige Objekte verstanden, die ge-

trennt voneinander bewertet und durchgeführt werden. Einzelne Projekte sind oft eng mitei-

nander verknüpft – technisch als auch ökonomisch – und verfolgen meist mehrere Ziele.6 Es

kommt häufig vor, dass Projekte, die teilweise komplexe zeitliche und inhaltliche Abhängig-

keiten aufweisen, miteinander um knappe Unternehmensressourcen konkurrieren. Strate-

gisch wichtige Projekte können dadurch oft nicht rechtzeitig fertiggestellt werden und es be-

steht die Gefahr, dass negative Konsequenzen für die finanz- und erfolgswirtschaftliche Situa-

tion des Unternehmens folgen.7

1 Vgl. Streif (2009), S. 3. 2 Vgl. Dammer (2008), S. 3. 3 Vgl. Streif (2009), S. 3. 4 Vgl. Dammer (2008), S. 3. 5 Vgl. Dammer (2008), S. 3. 6 Vgl. Dammer (2008), S. 46 f. 7 Vgl. Streif (2009), S. 4.


Insofern hat das Management dafür zu sorgen, dass die Projekte untereinander möglichst op-

timal aufeinander abgestimmt sind und auch auf das übergeordnete Unternehmensziel aus-

gerichtet werden, um Zielwidersprüchen innerhalb des Unternehmens entgegen zu wirken.8

Somit besteht ein großer Bedarf an der Auswahl, Koordination und Steuerung von Projekt-

portfolios innerhalb von Unternehmen. Dies kann jedoch nur erfolgen, wenn ein effektives

und effizientes Multiprojektmanagement, insbesondere Multiprojektcontrolling, vorliegt. Ziel

ist dabei die ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft eines Unternehmens, um eine

wirtschaftlich sinnvolle Ausgestaltung hinsichtlich Planung, Bewertung und Kontrolle aller Pro-

jekte durchführen zu können.9

Damit ist das Multiprojektcontrolling in Projektorganisationen als zunehmend notwendig an-

zusehen. Denn nicht nur die Planung bezüglich Kosten und Dauer ist für den Projekterfolg ent-

scheidend, sondern auch die Kontrolle der Projekte spielt eine immer wichtigere Rolle.10 Der

Sinn von Projektcontrolling liegt in der Beseitigung von Abwicklungs- und Koordinationsprob-

lemen, insbesondere in Bezug auf Kosten, Termin und Leistung.11 Dennoch sind unerwartete

Kostensteigerungen während der Projektlaufzeit nicht ausgeschlossen. Diese könnten auf ein

unzureichend abgestimmtes Verfahren zur Planung, Kontrolle und Prognose zurückgeführt

werden.12

1.1 Problemstellung

Das Controlling und Reporting von Projektkosten, Terminen, technischem Fortschritt sowie

Risiken nehmen dabei eine immer größere Bedeutung im Projektmanagement ein.13

Daher ist der Gebrauch geeigneter Projektcontrolling-Methoden wesentlich, wenn die Zielset-

zungen erreicht werden sollen. In der Praxis kommt dabei eine große Zahl verschiedener Con-

trolling-Instrumente zur Anwendung. Allerdings ermöglichen nur wenige dieser Instrumente

eine integrierte Betrachtung samt Berücksichtigung der Interdependenzen von kosten- sowie

terminbezogenen Zielen.14

8 Vgl. Dammer (2008), S. 46 f. 9 Vgl. Streif (2009), S. 4 f. 10 Vgl. Streif (2009), S. 5. 11 Vgl. Fiedler (2008), S. 11. 12 Vgl. Streif (2009), S. 5 f. 13 Vgl. Wanner (2007), S. 14. 14 Vgl. Janssen/Möller (2011), S. 102.


Die bei Projekten häufig angewandte traditionelle Kostenanalyse, welche die einfachste Form

des Projektcontrollings darstellt, bezieht sich nur auf die Istkosten der bereits fertig gestellten

Arbeit und vergleicht diese mit den geplanten Kosten oder dem Budget. Dieser Vergleich weist

jedoch ein großes Manko auf – die effektive Leistung des Projektes wird nicht erfasst.15

Earned Value Management (EVM) hingegen ist ein Verfahren, dass in der Lage ist, die wirkliche

Leistung eines Projektes zu messen, zu überwachen und zu kommunizieren. Mit Hilfe von EVM

können endgültige Projektkosten sowie das Projektfertigstellungsdatum schon lange vor dem

Ende der Projektlaufzeit statistisch ermittelt werden. Mittels der Darstellung von Kosten- und

Termintrends durch EVM-Kennzahlen können Abweichungen von Plandaten schnell erkannt

und Gegenmaßnahmen rechtzeitig initiiert werden – eine besondere Stärke von EVM.16

Earned Value Management findet außerhalb des angelsächsischen Raumes jedoch nur wenig

Verbreitung. Obwohl EVM eines der wirkungsvollsten Projektcontrolling-Werkzeuge zu sein

scheint, ist es doch das am wenigsten angewandte. Aber warum ist das so?

Earned Value Management baut auf einem inflexiblen, dogmatischen Ansatz auf, welcher in

der Vergangenheit für das US-Verteidigungsministerium eingesetzt wurde. EVM entwickelte

sich weiter, doch die Kritik einer starren Vorgehensweise dieser Methode blieb bis heute er-

halten.17

Auch die angenommene Komplexität der Abläufe und Methodik, sowie der Aufwand für das

Beschaffen der erforderlichen Eingabedaten, das Reporting und das Integrieren der Ergeb-

nisse in bereits vorhandene Management-Systeme hinderten zum Teil die Verbreitung und

den Gebrauch von EVM.18 Doch sind diese (Vor-)Urteile gegenüber dem Earned Value Ma-

nagement berechtigt?

Fakt ist, dass einige Grundvoraussetzungen dennoch erfüllt sein sollten, um EVM erfolgreich

in den laufenden Projektmanagementprozess integrieren zu können. Geht man jedoch von

einem professionell geführten Projektmanagement aus, so sollten diese Voraussetzungen ein-

fach und ohne zusätzlichen Mehraufwand geschaffen werden können.

15 Vgl. Wanner (2007), S. 14. 16 Vgl. Wanner (2007), S. 14 f. 17 Vgl. Webb (2003), S. xi. 18 Vgl. Wanner (2007), S. 15.


EVM kann außerdem für Projektportfolios eingesetzt werden. Wie zuvor schon erwähnt, be-

darf es einer übergeordneten Koordination von verschiedenen parallel durchgeführten Pro-

jekten, da zwischen ihnen hohe Abhängigkeiten bestehen. Planung, Steuerung und Kontrolle

der Projektlandschaft bilden die Kernaufgaben des Multiprojektmanagements. Ein aktueller

Status der einzelnen Projekte bezüglich Budgetentwicklung, Zeit, inhaltlichem Fortschritt und

Kapazitäten ist zu ermitteln, um daraus hervorgehende Auswirkungen für alle Projekte eines

Unternehmens transparent zu machen. Doch dabei können Probleme, wie beispielsweise ein

Mangel an Informationen über Projektportfolios, auftauchen. EVM kann helfen diesen Prob-

lemen des Multiprojektmanagements, entgegen zu wirken.19

Obwohl Earned Value Management hauptsächlich eingesetzt wurde um Projektkosten als

auch die Projektzeit zu erfassen, orientierte sich der Großteil der Forschung am Kostenas-

pekt.20 Aus diesem Grund stellen die Kennzahlen, mit denen die zeitliche Abweichung eines

Projektes ermittelt wird, ein weiteres Problem dar. Sie werden nicht – wie üblich – in Zeitein-

heiten, sondern in Währungseinheiten (z.B. Euro) bzw. Mengeneinheiten (z.B. Arbeitsstun-

den) berechnet.21 Aktuellere Forschungen nehmen auch den Zeitaspekt von EVM genauer un-

ter die Lupe und vergleichen eine neu entwickelte Methode, genannt Earned Schedule (Lipke,

2003), mit einem traditionellen Ansatz.22

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Unter Bezugnahme auf die Problemfelder im vorangegangenen Kapitel liegt die Zielsetzung

meiner Masterarbeit in erster Linie darauf, dem Leser Earned Value Management in vielerlei

Hinsicht näher zu bringen. Von den notwendigen Grundvoraussetzungen um eine erfolgreiche

Integration in den Projektmanagementprozess des Unternehmens gewährleisten zu können

bis hin zur Darstellung und Auswertung der Ergebnisse der Earned Value Analyse für Projekt-

portfolios – diese Arbeit beinhaltet wichtige Grundlagen zur Durchführung von EVM aber auch

Grenzen, Probleme und Kritik an EVM sowie Lösungen, um diese Schwierigkeiten zu umgehen

bzw. zu beseitigen.

Das erste Kapitel meiner Masterarbeit umfasst eine kurze Einführung in das Themengebiet.

Im zweiten Kapitel möchte ich auf theoretische Grundlagen und Begriffserläuterungen aus

19 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2006), S. 11. 20 Vgl. Vanhoucke (2009), S. 2. 21 Vgl. Lipke (2012), S. 1 ff. 22 Vgl. Vanhoucke (2009), S. 2.


dem Projektmanagement eingehen. Das dritte Kapitel wird typische Probleme des Projektma-

nagements enthalten und zeigen warum Earned Value Management dabei helfen kann diese

zu beseitigen. Doch was genau ist EVM? Auf diese Frage findet man in Kapitel vier die Antwort.

Wie bereits erwähnt, gibt es einige Voraussetzungen, die ein Unternehmen bzw. das Projekt-

management erfüllen muss, um EVM erfolgreich umsetzen zu können. In Kapitel fünf werden

diese Grundvoraussetzungen als integrierte Baseline vorgestellt. Die Berechnung des Earned

Value (EV) sowie die Aufstellung des Kennzahlensystems von EVM werden in Kapitel sechs

bzw. sieben demonstriert. In Kapitel acht kommen die wichtigsten Kennzahlen des EVM in

einem Praxisbeispiel zum Einsatz. Earned Value Management kann auch zur Planung, Steue-

rung und Kontrolle von Projektportfolios eingesetzt werden. In Kapitel neun wird dies genau

beschrieben. Abschließend möchte ich mich noch mit Anwendungserfahrungen und -grenzen

von EVM in Kapitel zehn befassen. Die Arbeit endet mit dem elften Kapitel Fazit und Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffserläuterungen

Das Projektmanagement beinhaltet Begriffe, die sich aufgrund der umfangreich vorhandenen

Literatur in ihrer Definition stark unterscheiden. Somit ist es nicht verwunderlich, dass ver-

wendete Projektmanagementbegriffe aus der Praxis zum Teil ebenfalls keine Einheitlichkeit

aufweisen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Begriffe sowie Grundlagen zum Projekt-

und Multiprojektmanagement einschließlich des Projektcontrollings erläutern und auf wich-

tige themenbezogene Definitionen eingehen.

2.1 Vom Projektmanagement zum Multiprojektmanagement

Projektmanagement ist gemäß PMBoK23 „die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeu-

gen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen“.24 Laut DIN

69901-5 wird das Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation,

-techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss

von Projekten“ definiert.25 Nach der klassischen Managementlehre zählen zu Führungsaufga-

ben die Planung, Organisation, Personalführung, Kontrolle und Informationsversorgung. Je-

doch umfasst Projektmanagement keine Tätigkeiten, die unmittelbar die Problemlösung be-

treffen, sondern lediglich „das Management des Problemlösungsprozesses“.26

23 Project Management Body of Knowledge 24 Project Management Institute (2004), S. 8. 25 Angermeier (2012), o.S. 26 Fiedler (2008), S. 7.


Das klassische Projektmanagement entwickelte sich über Jahrzehnte und konzentrierte sich

zunächst nur auf Einzelprojektsituationen.27 Aufgrund der weiten Verbreitung von Projekten

kommt es jedoch vermehrt zu sogenannten Multiprojektsituationen, in denen die Durchfüh-

rung mehrerer bzw. einer Vielzahl von Projekten zur selben Zeit erfolgt.28 Multiprojektsituati-

onen sind heutzutage keine Ausnahme mehr.29 In großen projektorientierten Unternehmen

ist die gleichzeitige Planung und Steuerung verschiedener Projekte längst die Regel.30

Angesichts der Menge an parallel abzuwickelnden Projekten werden bestimmte Ansätze zur

Steuerung von Multiprojektsituationen eingesetzt. Aber wo liegt der Unterschied zwischen

klassischem Projektmanagement, also dem Management einzelner Projekte, und der projekt-

übergreifenden Gesamtsteuerung gemäß einem Multiprojektmanagement?31

2.2 Das Multiprojektmanagement – Definition und Abgrenzung

Unter dem Begriff Multiprojektmanagement werden alle Aspekte zusammengefasst, die sich

mit dem Management mehrerer parallel laufender Projekte auseinandersetzen.32 Multipro-

jektmanagement wird auch beschrieben als „gemeinsame Führung und Bearbeitung mehrerer

Projekte mit dem Ziel, ein optimales Gesamtergebnis zu erreichen“.33

Gemäß DIN 69901-5 ist Multiprojektmanagement „organisatorischer und prozessualer Rah-

men für das Management mehrerer einzelner Projekte“. Es umfasst Planung, Koordination,

Steuerung sowie Überwachung mehrerer Projekte einer Organisation. Der Übergang vom Ma-

nagement einzelner Projekte zum Multiprojektmanagement ist fließend. Sobald mehrere Pro-

jekte innerhalb einer Organisationseinheit parallel durchgeführt werden, besteht die Aufgabe

des Multiprojektmanagements. Dazu zählen unter anderem das

• Abstimmen der Projekte durch übergreifende Managementaufgaben,

• Klären von Ressourcenkonflikten,

• Koordinieren von Projektabhängigkeiten sowie

27 Vgl. Seidl (2011), S. 11. 28 Vgl. Hüsselmann/Seidl (2015), S. 20. 29 Vgl. Seidl (2011), S. 11. 30 Vgl. Streif (2009), S. 15. 31 Vgl. Seidl (2011), S. 2. 32 Vgl. Steinle et al. (2008), S. 4. 33 Knöpfel (2000), S. 34.


• Ermitteln von Synergieeffekten.34

Nach Art und Umfang der Anwendung kann das Multiprojektmanagement weiter gegliedert

werden. Hier sind Programm-Management und Projektportfolio-Management als zwei we-

sentliche Formen zu nennen.35 Wobei jedoch eine Uneinigkeit besteht, ob das Multiprojekt-

management als Überbegriff dieser beiden Managementarten zu betrachten ist oder aber von

Programm- und Projektportfolio-Management abzugrenzen ist. Gemäß DIN 69909-1:2013-03

wird das Multiprojektmanagement sehr wohl als Oberbegriff von Projektportfolio- und Pro-

gramm-Management angesehen. Jedoch findet sich im Normtext keinerlei tatsächliche, in-

haltlich begründete Abgrenzung zwischen Multiprojekt- und Projektportfolio-Management.36

2.2.1 Programm-Management

Eine eindeutige Abgrenzung des Multiprojektmanagements kann gegenüber dem Programm-

Management vorgenommen werden. Projekte innerhalb eines Programms dienen einem ge-

meinsamen übergeordneten Ziel, während das Multiprojektmanagement oder Projektportfo-

lio-Management alle Projekte einer Organisationseinheit einschließt.37

Ein Programm besteht aus einer Vielzahl von inhaltlich zusammenhängenden Projekten und

organisatorischen Veränderungsprozessen, mit der Aufgabe ein strategisches Ziel und einen

erwarteten Nutzen für das Unternehmen zu erreichen.38 Programme sind zeitlich begrenzt.39

Das Erreichen der vorgegebenen Zielsetzung bedeutet somit auch das Ende des Programms.40

Seidl definiert Programm-Management als „zeitlich befristete Managementaufgabe, welche

die gestaltende Planung und übergreifende Leitung […] einer definierten Menge zusammen-

gehöriger Projekte umfasst, die einem gemeinsamen, übergreifenden Ziel dienen“41.

34 Vgl. Angermeier (2015), o.S. 35 Vgl. Hüsselmann/Seidl (2015), S. 21. 36 Vgl. Angermeier (2015), o.S. 37 Vgl. Angermeier (2015), o.S. 38 Vgl. Berge/Seidl (2009), S. 2195 ff. 39 Vgl. Motzel (2006), S. 144 f. 40 Vgl. Seidl (2011), S. 7. 41 Seidl (2007), S. 34.


2.2.2 Projektportfolio-Management

Ein Projektportfolio umfasst alle „geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Pro-

gramme eines Unternehmens, einer Organisation oder eines Geschäftsbereichs“42. Das Pro-

jektportfolio hat im Gegensatz zum Programm keine zeitliche Befristung. Neue Projekte wer-

den immer wieder ins Portfolio aufgenommen und abgeschlossene, abgebrochene oder auf-

geschobene Projekte werden aus dem Portfolio gestrichen.43

Um die Durchführung der richtigen Projekte zu gewährleisten und eine ganzheitliche Optimie-

rung der Projekte sicherzustellen, bedarf es einem Projektportfolio-Management. Wesentli-

che Ziele des Projektportfolio-Managements sind die Auswahl geeigneter Projekte, die Steue-

rung und Überwachung von Projektportfolios zur zielorientierten und planmäßigen Umset-

zung der ausgewählten Projekte und die Anpassung an das Unternehmen, um Einführung und

Nutzung der Projekte zu erleichtern.44 Im Gegensatz zum Programm-Management werden

beim Projektportfolio-Management sämtliche Projekte eines klar definierten Organisations-

bereichs koordiniert, und das unabhängig von Ziel, Gegenstand oder Inhalt der Projekte.45

Ein ganz wesentlicher Bereich des Projektportfolio-Managements besteht in der Projektaus-

wahl. Projekte werden nach einheitlichen, nachvollziehbaren Kriterien selektiert und den stra-

tegischen Zielsetzungen sowie operativen Notwendigkeiten angepasst. Diese Aufgabe stellt

einen konstant und zyklisch wiederkehrenden Prozess dar, wobei das Projektportfolio-Ma-

nagement hauptsächlich dafür zu sorgen hat, dass die richtigen Projekte aus Sicht des Unter-

nehmens begonnen und auch erfolgreich durchgeführt werden können. Werden die richtigen

Projekte ausgewählt, spricht man von Effektivität, da das Richtige (hier: Projekt) getan wird

und somit auch die Effektivität des Projektportfolios steigt. Bei Effizienz geht es um die richtige

Durchführung der einzelnen Projekte und infolgedessen ein effizientes Projektportfolio.46

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Mehrprojektsituationen Wechselwirkungen und Kon-

flikte zwischen den Projekten zur Folge haben, da sachlich-inhaltliche, ressourcenbezogene

42 Seidl (2011), S. 6. 43 Vgl. Seidl (2011), S. 6 ff. 44 Vgl. Kunz (2007), S. 171 ff. 45 Vgl. Hüsselmann/Seidl (2015), S. 22. 46 Vgl. Lomnitz (2008), S. 136.


oder zeitliche Abhängigkeiten zwischen diesen bestehen. Der Umgang mit knappen Ressour-

cen stellt hierbei die größte Schwierigkeit dar, zumal diese meist in mehreren Projekten zum

Einsatz kommen.47

Es ist demnach notwendig, die Projekte übergreifend zu koordinieren. Das Programm- sowie

Projektportfolio-Management sind Formen zur Multiprojektkoordination,48 wobei sie sich in

der zeitlichen Dimension unterscheiden. Wie zuvor schon erklärt, ist das Projektprogramm

zeitlich befristet und verfolgt ein übergeordnetes Ziel. Wird diese Zielsetzung erreicht, endet

das Programm. Im Gegensatz dazu steuert das Projektportfolio-Management alle Projekte in-

nerhalb einer Organisationseinheit dauerhaft. Das Projektportfolio erneuert bzw. verändert

sich fortlaufend, da immer wieder neue Projekte ins Portfolio aufgenommen werden und ab-

geschlossene Projekte wegfallen. Das Projektportfolio besteht somit zeitlich unbegrenzt

fort.49

Abbildung 1 verdeutlicht die Begriffe rund ums Multiprojektmanagement noch einmal im

Überblick.

Abb. 1: Multiprojektmanagement-Begriffe im Überblick50

47 Vgl. Lomnitz (2008), S. 116 ff. 48 Vgl. Seidl (2011), S. 12. 49 Vgl. Hüsselmann/Seidl (2015), S. 22. 50 Quelle: Seidl (2011), S. 11 (leicht modifiziert).

Multiprojektmanagement

Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten

Projektportfolio-Management

Permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation

Programm-Management

Zeitlich befristete Managementaufgabe, welche die gestaltende Planung, übergreifende Leitung und das Controlling einer definierten Menge zusammengehöriger Projekte umfasst, die einem gemeinsamen, übergreifenden Ziel dienen

Permanente Aufgabe (Projektportfolio) Zeitliche Befristung (Programm)


2.3 Projektcontrolling

Projektmanagement kann mit Aufgaben bezüglich Planung, Steuerung und Controlling in Pro-

jekten beschrieben werden.51 Einen ganz wesentlichen Bestandteil darunter bildet das Con-

trolling. Es ist das Führungsinstrument des Projektmanagements.52

Projektcontrolling wird definiert als „das Controlling innerhalb eines Projekts“ und stellt eine

der Haupttätigkeiten der Projektleitung dar. Ziel des Projektcontrollings ist die bestmögliche

Übereinstimmung von tatsächlichem Projektverlauf bezüglich Kosten, Terminen und Ergeb-

nissen mit dem geplanten Projektverlauf.53

Weiters trägt das Projektcontrolling dazu bei, die Realisierung der Projektziele sicherzustel-

len.54 Diese Ziele werden meist in Form des „magischen Dreiecks“ hinsichtlich Leistung, Dauer

und wirtschaftlichem Erfolg abgebildet. Um das Erreichen von Kosten-, Termin-, sowie Sach-

zielen zu gewährleisten, bedarf es laut DIN 69901-5 folgender Tätigkeiten:

• Erfassen von Ist-Daten,

• Soll-Ist-Vergleich55,

• Feststellen von Abweichungen,

• Bewerten der Abweichungen sowie eventuell vorschlagen von Korrekturmaßnahmen,

• Mitwirken bei der Maßnahmenplanung,

• Kontrollieren der Durchführung von Maßnahmen.56

Diese Aufgaben zeigen, dass eine Beschränkung des Projektcontrollings auf lediglich Kosten-

planung und -kontrolle nicht zweckmäßig wäre. Projektcontrolling sollte als Unterstützung für

alle Projektmanagementaufgaben fungieren. In diesem Sinne ist es dafür verantwortlich, die

für eine effiziente Projektabwicklung notwendigen Prozesse und Strukturen grundlegend zu

gestalten und Aufgaben des Projektmanagements zu koordinieren.57

51 Vgl. Seidl (2011), S. 11. 52 Vgl. Demleitner (2009), S. 23. 53 Angermeier (2010), o.S. 54 Vgl. Litke (2004), S. 55. 55 Vgl. Motzel/Felske (2009), S. 1020. 56 DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009), S. 156. 57 Vgl. Kütz (2005), S. 244 f.


Projektcontrolling kann in drei hierarchische Dimensionen unterteilt werden. Zu unterschei-

den sind dabei: Einzel-, Multi- sowie strategisches Projektcontrolling.58

2.3.1 Einzelprojektcontrolling

Das Einzelprojektcontrolling stellt den Erfolg eines einzelnen Projekts sicher, indem es über

alle Projektlebenszyklusphasen begleitet wird. Dadurch, dass die gesamte Laufzeit eines Pro-

jektes betrachtet wird, kann das Einzelprojektcontrolling als kalenderunabhängig beschrieben

werden.59 Es wird im Fachgebiet des operativen Projektcontrollings eingeordnet.60

2.3.2 Multiprojektcontrolling

Das Multiprojektcontrolling beschäftigt sich mit der Koordination mehrerer Projekte. Die da-

zugehörigen Aufgaben sind zwischen dem operativen Projektcontrolling (z.B. Planung und

Steuerung von Projekten innerhalb einer Organisationseinheit) und dem strategischen Pro-

jektcontrolling (z.B. Verteilung des Budgets; Kriterien für die Projektauswahl) angesiedelt.61

Anders als beim Einzelprojektcontrolling werden hier mehrere Projekte mit unterschiedlichen

Fertigstellungsgraden und Terminen innerhalb einer Abrechnungsperiode zusammengefasst

betrachtet.62

Das Multiprojektcontrolling beinhaltet aber auch Herausforderungen. Dies zeigt sich schon bei

der Verteilung von Projektinformationen. Zwar erfolgt zu Projektbeginn eine erste Informati-

onsverteilung auf die Perioden, jedoch kommen Probleme auf, wenn diese Informationen lau-

fend aktualisiert werden sollen. Gründe dafür finden sich im großen Arbeitsaufwand (z.B. auf-

grund von hochdetaillierter Planung), in fehlender Unterstützung durch passende Datenver-

arbeitungswerkzeuge oder in fehlenden Projektinformationen (z.B. wegen Nichtvorliegens der

neuesten Verträge bzw. Vereinbarungen beim Planenden). Eine weitere Herausforderung bil-

det die Koordination von Ressourcen. Die Schwierigkeit liegt bei der Transparenz der verfüg-

baren Ressourcen, den spezifischen Kompetenzen und dem Grad der Auslastung im betrach-

teten Zeitraum. In der Praxis zeigt sich nicht selten eine ungleiche Auslastung der Projektmit-

arbeiter, da ihre Kompetenzen bzw. ihr tatsächlicher Auslastungsgrad nicht transparent sind.

58 Vgl. Schreckeneder (2010), S. 55. 59 Vgl. Fiedler (2008), S. 14. 60 Vgl. Demleitner (2009), S. 24. 61 Vgl. Demleitner (2009), S. 24. 62 Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1550 f.


Auch die Verdichtung von Informationen der Einzelprojekte zur Projektgruppe oder -gesamt-

heit stellt ein Problem dar. Ab einem gewissen Verdichtungsgrad müssen die Projekte eine

vergleichbare Struktur aufweisen und zeitnah aggregierbar sein. Häufig mangelt es an einer

übereinstimmenden Planungsmethode und einheitlichen Datenverarbeitungsunterstüt-

zung.63

Die Instrumente des Multiprojektcontrollings unterscheiden sich im Wesentlichen nicht von

jenen des Einzelprojektcontrollings. Lediglich die Tatsache, dass mehrere Projekte zur selben

Zeit bzw. zu einer Projektgruppe zusammengefasst betrachtet werden, macht den Unter-

schied.64

2.3.3 Strategisches Projektcontrolling

Projektcontrolling definiert sich aber nicht nur durch rein operative Projektaspekte. Mit den

strategischen Tätigkeiten des Projektmanagements beschäftigt sich das strategische Projekt-

controlling. Dazu zählt hauptsächlich das Bereitstellen von Informationen und Instrumenten,

um Projekte effektiv bewerten und auswählen zu können.65 Das strategische Projektcontrol-

ling umfasst alle Projekte einer Organisation.66

Zusammenfassend kann Projektcontrolling als unterstützendes Instrument des Projektmana-

gements beschrieben werden. Seine Aufgaben liegen darin, strategische sowie operative Tä-

tigkeiten des Projektmanagements zu gestalten und kontinuierlich abzustimmen, speziell

während der Planung und Kontrolle von Projekten.67

Projektmanagement bedeutet demnach die Kontrolle über sämtliche Projekte sicherzustellen,

während Risiken etwaiger Misserfolge möglichst gering gehalten werden. Dies wird gewähr-

leistet, indem man das Projekt mit dem entwickelten Projektplan abgleicht bzw. auf den ent-

wickelten Projektplan anpasst. Beim Projektmanagement geht es auch darum, für solche Än-

derungen bzw. Anpassungen fundierte Entscheidungen zu treffen, sofern dies erforderlich

ist.68

63 Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1550 ff. 64 Vgl. Fiedler (2008), S. 16. 65 Vgl. Fiedler (2008), S. 16. 66 Vgl. Demleitner (2009), S. 24. 67 Vgl. Fiedler (2008), S. 16. 68 Vgl. Khamooshi/Golafshani (2014), S. 1019.


Bei der Projektüberwachung und Kontrolle handelt es sich um einen Beobachtungs- und Um-

setzungsprozess des Projektplans. Darunter fallen die Beschaffung von Daten, die Durchfüh-

ren von Analysen mithilfe eines Vergleichs von geplanten Werten mit den tatsächlichen Da-

tensätzen der Durchführung sowie die Nutzung dieser Informationen um das Projekt auf Kurs

zu halten. Eines dieser Kontrollsysteme, das im Projektmanagementbereich genutzt wird, wird

als Earned Value Analysis (EVA) oder Earned Value Management System (EVMS) oder kurz

EVM bezeichnet.69

2.3.4 Controlling mit der Earned Value Analyse

Wird eine Projektbewertung durch reine Zeit- oder Kostenbetrachtung vorgenommen, so lie-

fert dies nur einen limitierten Blick auf das Projekt.

Ein Beispiel: Seit fünf Monaten läuft ein einjähriges Projekt, von dem 30 % des Budgets bereits

ausgegeben wurden. Laut Projektverantwortlichen sind 40 % der Aufgaben abgeschlossen.

Wie steht es nun um das Projekt? Läuft es gut oder schlecht? Angenommen teure Aufgaben

werden erst sehr spät bearbeitet und budgetiert; wie steht es dann um das Projekt?

Um diese Fragen zu beantworten braucht es mehr als einfache Projektcontrolling-Instru-

mente. Ein reiner Soll-Ist-Vergleich ist hier fehl am Platz, da lediglich geplante und tatsächliche

Kosten gegenübergestellt werden und somit keine Aussage über den Fortschritt eines Projek-

tes getroffen werden kann.

Die derzeitigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – gekennzeichnet durch knappe Res-

sourcen und hohen Wettbewerb – verlangen effiziente Management-Werkzeuge, um das Pro-

jekt in der vorgegeben Zeit, zum vorgegebenen Budget und gemäß den Anforderungen der

Stakeholder abliefern zu können. Dabei erweist sich die Earned Value Analyse als effizientes

Instrument.70

Angermeier definiert die Earned Value Analyse als „Erhebung und Berechnung der Leistungs-

kennzahlen eines Projekts im Rahmen des Earned Value Managements.“71

Diese Definition impliziert bereits, dass die Earned Value Analyse ein Teil des Earned Value

Managements ist. Auch Wanner beschreibt die Analyse als einen kleinen Ausschnitt dieser

69 Vgl. Khamooshi/Golafshani (2014), S. 1019. 70 Vgl. Dodson et al. (2015), S. 932 f. 71 Angermeier (2001), o.S.


Management-Methode. Häufig werden diese zwei Begriffe – also EV-Analyse und EV-Manage-

ment – gleichgesetzt, was laut Wanner jedoch nicht korrekt ist. „Denn Earned Value Manage-

ment umfasst einiges mehr.“72

3 Das Earned Value Management und seine Vorteile

Will man wissen, wie es dem Projekt geht oder wie die Projektprognosen ausfallen, so hilft in

diesem Fall kein Plan/Ist-Vergleich der Projektkosten.73

Earned Value Management bietet im Gegensatz zur traditionellen Kostenanalyse wesentliche

Vorteile, da neben dem Plan/Ist-Vergleich der Kosten auch die effektive Leistung des Projektes

mit einbezogen wird. EVM ist eines der effektivsten Werkzeuge des Projektcontrollings und

Reportings und kann in nahezu jedem Industriebereich und allen Projektarten eingesetzt wer-

den.74

Earned Value Management kann helfen

• den Fortschritt eines Projektes genau einzuschätzen bzw. begründete Statusberichte zu

verfassen,

• Anhaltspunkte für das Multiprojektmanagement zu liefern – hauptsächlich um den Fort-

schritt verschiedener Projekte im Portfolio zu vergleichen,

• Prognosen für den weiteren Projektverlauf zu treffen – insbesondere über das voraussicht-

liche Projektende und die Gesamtkosten – und infolge dessen

• begründete Entscheidungen für das Projektportfolio treffen.75

Typische Probleme des Projektmanagements:

„Zu 50 % fertig“ – das ist häufig die Antwort eines/r Projektleiters/in auf die Frage, wie weit

sein Projekt bereits fortgeschritten ist und zwar unabhängig davon, wann man ihn fragt. Das

Problem hierbei liegt in der ungenauen Verfolgung und Messung des Grades der Zielerrei-

chung bzw. des Projektfortschritts. Dieser wird in erster Linie durch die individuelle Schätzung

72 Wanner (2007), S. 62. 73 Vgl. Wanner (2007), S. 41. 74 Vgl. Streif (2009), S. 79. 75 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2006), S. 4.


einzelner Personen bestimmt und basiert demnach auf keiner sinnvollen Grundlage für ein

angemessenes Projektcontrolling.76

Eine wesentliche Ursache für die geringe Erfolgsrate von Projekten ist mangelhaftes Projekt-

management. Dies hat zur Folge, dass häufig Überschreitungen von Budget und Zeitplan ein-

treten und auch Funktionsumfang sowie Qualität nicht wie vereinbart erzielt werden kön-

nen.77

Dass wirklich erfolgreiche Projekte selten sind, zeigen mehrere empirische Studien. 50 % aller

IT-Projekte wurden laut einer Untersuchung der Standish Group Massachusetts kostenmäßig

sowie terminlich überzogen. Weitere 30 % dieser Projekte wurden abgebrochen – ohne Er-

gebnis.78

Der viel zitierte Chaos Report der Standish Group (1994) zeigt, dass ein Projektabbruch häufi-

ger vorkommt als von vielen angenommen. In den USA gibt es eine Vielzahl von Projekten, die

nicht erfolgreich abgeschlossen werden:

• 31 % der Projekte müssen vorzeitig abgebrochen werden.

• 53 % der Projekte kosten fast doppelt so viel wie ursprünglich geplant.

• Lediglich 16 % aller IT-Projekte wurden in definierter Zeit und zu geplantem Budget abge-

schlossen.

• Für gescheiterte Projekte werden in den USA jährlich 81 Milliarden US-Dollar aufgewendet.

• Große Projekte scheitern häufiger.79

Neuere Resultate aus dem Jahr 2008 zeigen, dass sich die Lage etwas verbessert hat, jedoch

ist der Anteil vorzeitig abgebrochener Projekte mit 24 % immer noch erschreckend hoch.80

Eine Vielzahl an Studien beweist, dass das Scheitern eines Projektes immer wieder auf die

gleichen Faktoren zurückgeführt werden kann. Hierzu zählen insbesondere überehrgeizige,

unklare Ziele, schlechte Planung und qualitative sowie quantitative Defizite des Projektperso-

nals.81

76 Vgl. Doerwald/Schaub (2012), S. 139 f. 77 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2006), S. 2. 78 Vgl. Pfetzing/Rohde (2009), S. 48. 79 Vgl. Wanner (2007), S. 29 f. Siehe auch The Standish Group (www.standishgroup.com). 80 Vgl. Wanner (2007), S. 29 f. 81 Vgl. Pfetzing/Rohde (2009), S. 48.


Große Entwicklungsprojekte scheitern restlos, wenn es um die Steuerung von Projekten mit

einem Umfang von einigen 100 Millionen Euro Entwicklungsbudget und mehreren parallel

laufenden Projektzielen geht. Die traditionelle Projektsteuerung über Budgets, welche den

Entwicklungsbereich immer noch dominiert, kann dieser Aufgabe nicht gerecht werden. Eine

integrierte Betrachtung der relevanten Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität ist grundle-

gend, um eine effiziente Steuerung von Entwicklungsprojekten zu gewährleisten.82

Auch Fleming und Koppelman beschreiben dieses Problem in ihrem Artikel „What’s Your Pro-

ject’s Real Price Tag“. Großprojekte können die Gewinne über Jahre belasten, wenn sich ihre

Durchführung verzögert bzw. erheblich verteuert. Probleme entstehen dann, wenn Finanz-

chefs bei der Berechnung der Projektkosten nur zwei Größen beachten: die geplanten Kosten

und die tatsächlichen. Diese Rechenmethode ist grundsätzlich korrekt, wenn man die Absicht

verfolgt das gesamte Geld, das einem Projekt zugewiesen wurde, auszugeben. Gibt man we-

niger Geld aus als vorgesehen, handelt es sich um eine Kostenunterschreitung. Gibt man mehr

aus, ist die Rede von einer Überziehung des Budgets. Dabei wird aber auf eine ganz wesentli-

che Größe vergessen: der Wert der geleisteten Arbeit.83

Ein Beispiel: Für die Entwicklung eines Flugzeuges wird ein Projekt mit einer Dauer von fünf

Jahren und Gesamtkosten von einer Milliarde Dollar gestartet. Die Hälfte davon wurde für die

ersten zweieinhalb Jahre eingeplant. Das heißt der Erwartungswert an Projektkosten für Ar-

beit und Material beträgt nach Ablauf der Hälfte der Zeit 500 Millionen Dollar. Angenommen

bis dahin werden aber nur 450 Millionen Dollar verbraucht. Manche Projektmanager bezeich-

nen dies als Budgetunterschreitung. Was passiert jedoch, wenn man im Zeitplan zurückliegt

und der Wert der geleisteten Arbeit eigentlich nur 400 Millionen Dollar ausmacht? Von einer

Kostenunterschreitung ist hier keine Rede mehr. Im Gegenteil: Das Budget wurde um 50 Mil-

lionen Dollar überzogen.84

Die Anwendung der traditionellen Kostenanalyse stellt ein großes Problem dar. Der Plan/Ist-

Vergleich ist zwar das einfachste Instrument des Projektcontrollings, hat jedoch einen wesent-

lichen Nachteil.

82 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 324. 83 Vgl. Fleming/Koppelman (2004), S. 15. 84 Vgl. Fleming/Koppelman (2004), S. 15.


Der Plan/Ist-Vergleich:

Angenommen eine Besprechung über den Projektfortschritt steht an und die Projektbeteilig-

ten erhalten Informationen über den derzeitigen Stand des Projektes. Dabei ist es notwendig

zu jeder Zeit die geplanten Kosten als auch die Kosten der fertiggestellten Arbeit zum Stichtag

zu kennen.85

Somit wird auf die Frage nach dem aktuellen Stand des Projektes meistens mit einer Grafik

des Plan/Ist-Kosten-Vergleichs geantwortet.86

Abb. 2: Traditionelle Kostenanalyse87

Doch es ist wohl kaum möglich aus der bloßen Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Kosten zu

einem Stichtag den Gesundheitszustand bzw. Fortschritt eines Projektes abzulesen.

Diese traditionelle Kostenanalyse vergleicht Ist-Kosten der erledigten Arbeit mit Plan-Kosten

am Stichtag. Die Abweichungen der Ist-Werte, wie z.B. Ist-Kosten, Ist-Arbeitszeit, Ist-Arbeits-

menge werden zum Stichtag durch die entsprechenden Plan-Werte definiert.88

Was sagt diese Abbildung nun aus? Ist das Ergebnis zufriedenstellend oder eher besorgniser-

regend? Die aktuellen Kosten liegen einiges unter den geplanten Kosten. Aber ist das Projekt

85 Vgl. Raby (2000), S. 7. 86 Vgl. Wanner (2007), S. 50. 87 Quelle: Raby (2000), S. 7 (leicht modifiziert). 88 Vgl. Wanner (2007), S. 50.

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

Jan Mrz Mai Jul Sep Nov Jan Mrz

PLAN

IST

Stichtag

kEUR

Zeit


deshalb in gutem Zustand? Solange die geplanten Kosten der erledigten Arbeit (EV) nicht be-

rücksichtigt werden, ist es unmöglich den Projektfortschritt zu messen.89

Solange die geplanten Kosten der erledigten Arbeit nicht berücksichtigt werden, kann keine

klare Aussage darüber gemacht werden wie es um das Projekt steht. Genau diese fehlende

Information kann mittels Earned Value Management bereitgestellt werden. Kosten- und

Zeitinformationen sowie der Fertigstellungsgrad werden hierfür gemeinsam betrachtet.90

Earned Value Management liefert Antworten auf schwierige Fragen, wie

• Was bedeutet es, wenn die aktuellen Ist-Kosten unter den Plan-Kosten liegen? Arbeitet das

Projekt gut oder schlecht? Was, wenn sich das Projekt verzögert?

• Wie hoch werden die Projektkosten am Ende der Laufzeit voraussichtlich sein und befinden

sich diese noch innerhalb des Budgetrahmens?

• Wie effizient werden Ressourcen und Zeit genutzt?

• Wie hoch wird der Gewinn am Projektende ausfallen?91

Der Plan/Ist-Vergleich hat auf diese Fragen keine Antworten. Das große Manko – die effektive

Leistung eines Projektes wird nicht berücksichtigt. Mithilfe des Earned Value Management

werden Messung, Überwachung und Kommunikation der wirklichen Projektleistung garan-

tiert.92

Die Earned Value Analyse erlaubt im Gegensatz zu traditionellen Methoden eine integrierte

Betrachtung von Projekterfolgsgrößen. Die klassische Budgetkontrolle konzentriert sich aus-

schließlich auf die Kostenseite, ohne dabei die erbrachte Leistung zum Stichtag zu berücksich-

tigen. Die wechselseitige Abhängigkeit der Größen wird damit gänzlich missachtet.93

4 Einführung ins Earned Value Management

Der Begriff „Earned Value“ (EV) ist seit den 1960ern in Gebrauch. Damals diente EVM dem US-

amerikanischen Verteidigungsministerium als Standardmethode zur Projektleistungsmes-

sung. Heutzutage findet es durchaus weitere Verbreitung.94

89 Vgl. Raby (2000), S. 7. 90 Vgl. Wanner (2007), S. 51. 91 Vgl. Wanner (2007), S. 14. 92 Vgl. Wanner (2007), S. 14. 93 Vgl. Menze (2013), S. 69. 94 Vgl. Raby (2000), S. 6.


Die Projektkontrolle fokussiert sich auf die Messung und Auswertung des tatsächlichen Pro-

jektfortschritts.95 Aufgrund von Planabweichungen werden zur Kontrolle der Leistung eines

Projektes vermehrt Techniken, wie das Earned Value Management (EVM), angewendet.96

EVM ist eine Methode des Projektcontrollings, die Umfang, Kosten und Termine verwendet

um den tatsächlichen Projektfortschritt zu messen. EVM errechnet Abweichungen und Leis-

tungsindizes von Projektkosten und -terminen, um die zu erwartenden Projektkosten sowie

den Zeitpunkt des Projektabschlusses voraussagen zu können. Diese Technik des Projektcon-

trollings liefert somit frühzeitig Anhaltspunkte eintretender Ergebnissen der Projektleistung.97

Drei Basiswerte, Planned Value (PV), Earned Value (EV) und Actual Cost (AC), bilden den Kern

von zahlreichen EVM-Leistungskennzahlen, die den Projektfortschritt bezüglich Zeit und Kos-

ten messen. Sie sollten auch als Anstoß für Korrekturmaßnahmen dienen, wenn das Projekt-

ziel in Gefahr zu sein droht.98

Ursprünglich wurde EVM als Kostenmanagement- und Kontrollwerkzeug entwickelt, welches

auch auf die Terminverfolgung erweitert werden konnte. Die Entwicklung von EVM fokus-

sierte sich größtenteils auf das Kostenmanagement, die Kontrolle und die finanzielle Ana-

lyse.99 Erst im Laufe der Zeit verlagerte es sich allmählich von der Kostenkontrolle auch auf die

Zeitkontrolle. Der Zeitaspekt des EVM wurde von Lipke (2003) aufgegriffen und begründet das

Earned Schedule (ES) Konzept.100

Die Möglichkeit die endgültige Projektdauer genau voraussagen zu können, ist essentiell für

erfolgreiches Projektmanagement. Beim Earned Value Management wird eine sogenannte Ba-

seline erstellt um Prognosen zur Projektdauer ablesen zu können.101 EVM misst und analysiert

den allgemeinen Projektstatus anhand dieser Baseline.102 Dabei dient die Baseline bzw. der

Planned Value als Ausgangspunkt um die tatsächliche Projektleistung ermitteln zu können.103

95 Vgl. Willems/Vanhoucke (2015), S. 1610. 96 Vgl. Colin et al. (2015), S. 65. 97 Vgl. Vanhoucke/Vandevoorde (2007), S. 1361 ff. 98 Vgl. Colin et al. (2015), S. 65. 99 Vgl. Brandon (1998), S. 11 ff. 100 Vgl. Willems/Vanhoucke (2015), S. 1610. 101 Vgl. Batselier/Vanhoucke (2015), S. 1588. 102 Vgl. Narbaev/De Marco (2014), S. 1007. 103 Vgl. Willems/Vanhoucke (2015), S. 1610.


4.1 Die Entstehung von EVM

Das Earned Value Konzept stammt ursprünglich aus dem frühen 20. Jahrhundert. Ingenieure

beschäftigten sich jahrelang mit einem Ansatz, der die tatsächliche „Kosten-Leistungseffizi-

enz“ feststellen sollte. Um den Kostenverlauf zu ermitteln, verglichen sie ihre erarbeiteten

Leistungen mit den tatsächlich angefallenen Kosten. Danach verglichen sie ihre erarbeiteten

Leistungen mit den ursprünglich geplanten Leistungen, um die Zeitplanung bewerten zu kön-

nen und es entstand Earned Value in seiner einfachsten Form.104

Earned Value, auch Fertigstellungswert genannt, wurde von der US-Regierung über Jahr-

zehnte in einer starren, formellen Weise angeordnet, die viele Organisationen davon abgehal-

ten hat, die Technik anzuwenden. Diese vorgeschriebene, formale Ausführung der Earned Va-

lue Methode begann 1967 als das Verteidigungsministerium (Department of Defense, DoD)

eine Richtlinie veröffentlichte. Diese Richtlinie enthielt 35 Kriterien (Cost/Schedule Control

Systems Criteria, C/SCSC), an die sich alle privaten Industrieunternehmen, welche auch in Zu-

kunft an wichtigen Regierungsprojekten teilnehmen wollten, zu halten hatten. Wann immer

ein neues Großprojekt von der US-Regierung beschafft wurde, bei dem das „Kostenrisiko“ von

Seiten der Regierung eingegangen wurde, mussten diese 35 Kriterien vom Auftragnehmer er-

füllt werden.105

Man wollte mit den C/SCSC eine einheitliche Ausführung des „Earned Value“-Konzepts bezüg-

lich Kosten- und Zeitmanagement auf ausgewählte, neue Großprojekte erwirken. Ein be-

stimmter Mindestvertragswert (in Millionen) und eine Mindestprogrammdauer (von zwölf

Monaten oder mehr) waren erforderlich, um die Kriterien anwenden zu können. Das C/SCSC-

Konzept wurde 30 Jahre lang konsequent angewendet und setzte den Standard für die

Vergabe von Großprojekten, die von der Regierung beschafft wurden. Andere Regierungsbe-

hörden in den Vereinigten Staaten und in anderen Ländern, wie Australien, Kanada und

Schweden haben ähnliche Earned Value Kriterien ins Management ihrer Großprojekte aufge-

nommen.106

104 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 20. 105 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 19. 106 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 19.


Diese 35 C/SCSC-Standards sollten auch von privaten Unternehmen verwendet werden. Und

obwohl die Leistungsmessung basierend auf dem Fertigstellungswert ein solides Projektma-

nagement-Tool darstellt, war die Privatwirtschaft gegen die C/SCSC-Standards. Viele private

Unternehmen hatten Schwierigkeiten diese strengen Kriterien auf alle Projekte, insbesondere

auf jene im gewerblichen Bereich, anzuwenden. Das softwarebasierte Projektmanagement

benötigte etwas weniger Formelles als die gesamten C/SCSC.107

Nach Jahren, in denen die US-amerikanische Regierung das Earned Value Konzept für staatli-

che Projekte vorgegeben hatte, erhielt die Privatwirtschaft ein Mitspracherecht bei der For-

mulierung der Anforderungen, die ihnen für die Anwendung des Konzeptes auferlegt wurden.

Im Jahr 1995 gestattete die National Security Industrial Association (NSIA) den privaten Un-

ternehmen den Nutzen der Earned Value Kriterien zu beurteilen. Nach einer einjährigen Stu-

die, veröffentlichte die NSIA die deutlich umformulierte Version der Kriterien, um diese für die

Privatwirtschaft schmackhafter zu machen. Dieser Standard wurde Earned Value Manage-

ment System (EVMS) genannt.108

4.2 EVM-Definitionen

Aber worin genau liegt der Unterschied zwischen Earned Value, Earned Value Analyse, Earned

Value Management oder Earned Value Management System? Drei wesentliche Definitionen

gilt es zu unterscheiden. Die folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Bedeutungen der

Begriffe im Überblick.

107 Vgl. Anbari (2003), S. 12. 108 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 20.


Abb. 3: Die Hierarchie der EVM-Begriffe109

4.2.1 Earned Value (EV)

Earned Value ist im Wesentlichen der Wert der Arbeit, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt

geleistet wurde basierend auf dem geplanten (budgetierten) Wert dieser Arbeit. Daher wird

für Earned Value auch der Begriff „Budgeted Cost of Work Performed” (BCWP) verwendet,

das so viel bedeutet wie “budgetierte Kosten der geleisteten Arbeit“.110

Einfacher ausgedrückt, kann mit Hilfe des Earned Value die Wertschöpfung bzw. ‚wahre‘ Pro-

jektleistung zum entsprechenden Zeitpunkt ermittelt werden. Der EV kann auch als physischer

Fortschritt des Projektes beschrieben werden. Wie der Begriff Earned Value bereits verrät,

wird durch einen gewissen Aufwand etwas erreicht (earned).111

Und obwohl der Earned Value ‚nur‘ ein Hilfsmittel zur Berechnung der EVM-Leistungskenn-

zahlen darstellt, ist er dennoch das Schlüsselelement. Denn ohne den EV könnten keine Pro-

jektabweichungen oder Leistungsindizes ermittelt werden.112

109 Quelle: Wanner (2007), S. 62. 110 Vgl. Brandon (1998), S. 4. 111 Vgl. Wanner (2007), S. 62 ff. 112 Vgl. Wanner (2007), S. 62 ff.

Earned Value(EV) = geplanter Wertder erledigten Arbeit

Earned Value Management(EVM) = Anwendung von Earned Value

Management Kennzahlen zur Bestimmung des Projektstatus,

Prognosen und Korrekturmaßnahmen

Earned Value Management System(EVMS) = Ein System von integrierten Prozessen, welches die

definierten EVM-Normen und Kriterien im Unternehmen implementiert


4.2.2 Earned Value Analyse (EVA)

Die Earned Value Analyse wird oft mit dem Earned Value Management gleichgesetzt. Wanner

ist jedoch der Ansicht, dass diese „Analyse“ nur einen kleinen Teil dieser Management-Me-

thode widergibt.113

4.2.3 Earned Value Management (EVM)

Earned Value Management ist ein Verfahren, um Kosten, Termine sowie technischen Fort-

schritt für Auftraggeber als auch Auftragnehmer sichtbar zu messen. Dadurch kann die Pro-

jektleistung effektiv gemanagt werden.114

Es ist eine strukturierte Management-Methode, die den tatsächlichen Fortschritt eines Pro-

jektes misst und analysiert. Dabei werden die drei entscheidenden Erfolgsfaktoren des Pro-

jektmanagements (Zeit, Kosten, Projektumfang) mit einbezogen. EVM ermöglicht die Berech-

nung von Kosten- und Terminabweichungen sowie Leistungsindizes und erstellt Prognosen

der anfallenden Projektkosten und der noch benötigten bzw. gesamten Projektdauer. Es lie-

fert frühzeitige Hinweise zur Projektleistung, um eventuelle Korrekturen rechtzeitig vorneh-

men und auf Abweichungen früh reagieren zu können.115

4.2.4 Earned Value Management System (EVMS)

Ein Earned Value Management System besteht aus einer Vielzahl von integrierten Prozessen,

welche festgelegte Kriterien und Normen implementiert. EVMS kann in seiner einfachsten

Form auch ohne Software eingesetzt werden. Jedoch steigert eine solche die Produktivität,

ermöglicht eine wirtschaftliche Implementierung von EVM und vereinfacht die Durchführung

komplexer Projekte.116

Ein Earned Value Management System (EVMS) integriert Projektumfang und -inhalt effektiv

mit Zeitplan und Kostenelementen für eine optimale Projektplanung und -kontrolle. Der pri-

märe Zweck des Systems besteht darin, das Projektmanagement zu unterstützen.117

113 Vgl. Wanner (2007), S. 62 ff. 114 Vgl. Wanner (2007), S. 62 ff. 115 Vgl. Vandevoorde/Vanhoucke (2005), S. 1. 116 Vgl. Wanner (2007), S. 62 ff. 117 Vgl. Electronic Industries Alliance (1998), S. 1.


5 Die integrierte Baseline als Anwendungsvoraussetzung von EVM

„Grundvoraussetzung für die Anwendung von EVM, aber auch für jedes moderne Projektma-

nagement, ist die integrierte Baseline“, so Niemand et al. Die Baseline besteht aus einem Pro-

jektstrukturplan (PSP) sowie dessen Arbeitspaketen (AP). Unabhängig davon, ob EVM im Un-

ternehmen eingesetzt wird oder nicht – die integrierte Baseline bietet die Grundlage für eine

erfolgreiche Projektsteuerung. Häufig wird in der Praxis jedoch kein allzu großer Wert auf eine

solide Projektplanung gelegt.118

Der Nutzen des Projektstrukturplans wird dabei oft unterschätzt. Ohne einen guten PSP mit

definierten Arbeitspaketen kommt es früher oder später zu Problemen – beispielsweise durch

eine ungenaue bzw. unvollständige Definition des Projektumfangs zu Projektbeginn. Aber

auch eine Unterbudgetierung des Projektes führt auf sicherem Weg zu einer Überziehung der

Projektkosten; genauso wie das Vorgeben eines unerreichbaren Projektabschlusstermins zu

einer Planabweichung führt. Um solche Fehler zu vermeiden, gibt es Voraussetzungen, die

erfüllt werden müssen, um mittels EVM die Projektleistung genau bestimmen zu können.119

Die Projektstrukturplanung mit detaillierter Definition aller Arbeitspakete ist von entscheiden-

der Bedeutung für den Einsatz von EVM.120 Der PSP ist ein einfaches jedoch wertvolles und am

meisten unterschätztes Projektmanagementwerkzeug. Er ist eine unentbehrliche Basis für

den Einsatz von Earned Value Management.121

5.1 Der Projektstrukturplan

Jedes Projekt zeichnet sich durch einen gewissen Grad an Komplexität aus. Eine Zerlegung der

Projektaufgaben in einzelne, überschaubare Einheiten erweist sich dabei als durchaus sinn-

voll.122 Dabei wird der gesamte Projektumfang zu 100 Prozent unter Nutzung eines Projekt-

strukturplans definiert.123 Aufgrund der Strukturierung werden die Aufgaben plan- sowie steu-

erbar und können fehlerfrei und effektiv ausgeführt werden. Der PSP stellt alle Elemente eines

Projektes vollständig und hierarchisch in Form eines Organigramms dar.124

118 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 325. 119 Vgl. Wanner (2007), S. 72 ff. 120 Vgl. Cioffi (2006), S. 290 ff. 121 Vgl. Wanner (2007), S. 72 ff. 122 Vgl. Willems/Vanhoucke (2015), S. 1614. 123 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 21 f. 124 Vgl. Marr/Steiner (2004), S. 1202.


PROJEKT

Teilaufgabe

AP

AP

AP

Teilaufgabe

Teil-aufgabe

AP

AP

AP

AP

Teilaufgabe

AP

AP

AP

Ebene 1

--------------------------------------------------------------------------------------------

Ebene 2

--------------------------------------------------------------------------------------------

Ebene 3

Abb. 4: Darstellung eines Projektstrukturplans125

Die oberste Ebene des Projektstrukturplans zeigt den Projektnamen bzw. die Projektbezeich-

nung. Die zweite PSP-Ebene beinhaltet Teilsysteme, die auch zu Teilprojekten bzw. -aufgaben

gegliedert werden können. Auf der untersten Ebene werden diese Teilaufgaben wiederum

weiter gegliedert in sogenannte Arbeitspakete (AP).126

Die veraltete DIN 69901 aus dem Jahr 1987 interpretierte den Projektstrukturplan bloß als

Darstellung der Projektstruktur.127 Dabei sollte dieses so einfach darzustellende Organigramm

in jedem Projekt ein Kernelement verkörpern. Denn der PSP fungiert für sämtliche Projektbe-

reiche sowie Projektbeteiligte als gemeinsame Grundlage im Projektgeschehen.128

Die aktuelle DIN 69901-5 (2009) präzisiert den Projektstrukturplan als die vollständige hierar-

chische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur.129 Damit

125 Quelle: Wanner (2007), S. 83. 126 Vgl. Jenny (2001), S. 211 f. 127 Vgl. Angermeier (2014), o.S. 128 Vgl. Wanner (2007), S. 80 ff. 129 Vgl. Angermeier (2014), o.S.

Arbeitspaket-beschreibung

Vorgänge


liefert der PSP die Basis für eine umfassende Koordination der Projektsteuerung. Er gliedert

das Projekt hierarchisch nach Tätigkeiten mit zunehmendem Detaillierungsgrad. Werden

diese Tätigkeiten, sprich PSP-Elemente, zusammengefasst, ergeben sie den gesamten Arbeits-

umfang des Projektes. Somit gewährleistet der PSP Transparenz bei der Projektrealisierung

und orientiert sich an der Verwirklichung der Projektziele. Der PSP bildet für den Projektma-

nager ein effizientes Managementinstrument zur Koordination von Projekten.130

Der Projektstrukturplan erfüllt folgenden Zweck:

• Überblick über das Projekt schaffen (Transparenz des Projektes für alle Projektverantwort-

lichen)

• Vollständige Darstellung des Projektumfangs/Projektgegenstands

• Definition aller projektbezogenen Arbeitspakete

• Bilden von Teilprojekten, die zur Ausführung an verantwortliche Stellen übertragen werden

• Strukturieren und ordnen der Arbeitspakete

• Aufdecken von Abhängigkeiten und Zusammenhängen und definieren von Nahtstellen

• Vorgabe einer Struktur zur Führung des Projektes (Planung, Steuerung und Überwachung

des Projektes sowie Risiko-, Qualitätsmanagement usw.)

• Spezifizieren des Projektgegenstands, um eine Basis für das Änderungs- und Konfigurati-

onsmanagement zu schaffen.131

„Mit anderen Worten: Der Projektstrukturplan ist ein Instrument, mit welchem festgelegt

wird, was in einem Projekt zu tun ist.“132

5.1.1 So entsteht ein Projektstrukturplan

Die Basis einer Strukturplanung bildet der Projektinhalt bzw. -umfang, auch „scope of work“

genannt, oder der Auftrag des Vertragspartners.133

130 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 325. 131 Vgl. Kummer et al. (1986), S. 62. 132 Wytrzens (2010), S. 122. 133 Vgl. Wanner (2007), S. 88 f.


Hat ein Projekt eine bestimmte Größe erreicht, wird es in Teilprojekte gegliedert. Je nach Art

der Strukturierung bilden diese Teilprojekte die zweite oder dritte PSP-Ebene.134 Danach wer-

den diese wiederum – ausgehend von der Prozessstruktur – in kontrollierbare und selbständig

durchführbare Teilaufgaben zerlegt (Work Breakdown Structure). Auf der untersten Ebene

befinden sich die Arbeitspakete, welche nicht weiter aufteilbare Aufgaben darstellen.135 Ist

diese unterste Ebene bzw. die Ebene der Arbeitspakete erreicht, wird das Projekt nicht mehr

weiter zerlegt.136 Die Arbeitspakete werden dann einem Projektteammitglied, der zuständi-

gen Organisationseinheit des Unternehmens oder einem externen Unternehmen zur Durch-

führung übergeben.137

Oft stehen zum Planungsbeginn nicht genügend Informationen zur Verfügung, um gewisse

Teilaufgaben sehr detailliert in Arbeitspakete unterteilen zu können. Der PSP wird deshalb nur

so weit wie möglich gegliedert. Zukünftige Arbeiten, welche noch über zu wenig genaue De-

tails verfügen, werden erst später in einzelne Arbeitspakete unterteilt. Nur selten besteht die

Möglichkeit gleich zu Planungsbeginn das gesamte Projekt detailliert zu planen. Deshalb

kommt häufig die „rollende Planung“ (Rolling Wave Planning) zum Einsatz.138

Ziel der Ausarbeitung eines Projektstrukturplans sind die Eingrenzung sowie Feststellung ei-

genständiger Arbeitsabläufe, die das Projekt seiner Fertigstellung näher bringen, um damit

eine Basis für die weitere detaillierte Projektplanung zu schaffen.139

5.1.2 Der Projektstrukturplan und seine Bedeutung für das Earned Value Management

Der PSP hat eine ganz wesentliche Bedeutung für das Earned Value Management. Ohne PSP

kann EVM nicht angewendet werden. Ohne einen klar festgelegten Projektumfang sowie ei-

nen davon abgeleiteten Projektstrukturplan kann keine klare Messbasis (Baseline) für den Ein-

satz von Earned Value Management bestimmt werden. Traditionelles Projektmanagement

überwacht meist nur zwei Komponenten: Budget (Plan) und Ausgaben (Ist). Earned Value Ma-

nagement hingegen berücksichtigt Kosten, Zeitplan sowie den Projektumfang. Durch die zu-

sätzliche Überwachung des Projektumfangs, bzw. der bereits ausgeführten Arbeit, erhält man

134 Vgl. Webb (2003), S. 39 ff. 135 Vgl. Burghardt (1999), S. 72. 136 Vgl. Litke (1991), S. 65. 137 Vgl. Wanner (2007), S. 88 f. 138 Vgl. Wytrzens (2010), S. 122. 139 Vgl. Wytrzens (2010), S. 122.


ein umfassendes Verständnis vom Projektfortschritt sowie Gesundheitszustand des Projek-

tes.140

Der Projektstrukturplan ist das wichtigste Instrument, wenn es um die Definition und Über-

wachung eines Projektes geht. Wird der PSP nicht korrekt aufgebaut bzw. enthält er nicht den

gesamten Projektumfang, 141 kann auch der Projektfortschritt nicht exakt gemessen werden.

Ohne einen 100 prozentigen Bezugspunkt kann niemand genau sagen, ob 10 Prozent, 20 Pro-

zent oder bereits 25 Prozent der Arbeit erledigt sind.142 Das angewandte Earned Value Ma-

nagement System (EVMS) wäre nutzlos, da es keine korrekten Werte liefern könnte. Ohne

vollständigen PSP verliert man die Kontrolle über das Projekt.143

Der Projektstrukturplan liefert dem Earned Value Management die Struktur für

• die Erfassung und Definition des gesamten Projektumfangs,

• die Aufteilung des Projektumfangs in festgelegte plan- und steuerbare Arbeitspakete,

• die Budgetierung und Zeitplanung des Projektes,

• die Erfassung der tatsächlichen Kosten, um einen Vergleich mit den geplanten Kosten an-

stellen zu können,

• den Vergleich des Projekt-Enddatums mit den Projekt-Endkosten sowie

• den Bericht des Projektfortschritts, der Projektkosten sowie der EVM-Kennzahlen an das

Management.144

5.2 Arbeitspakete

Die DIN 69901-5 aus dem Jahr 2009 definiert das Arbeitspaket als „eine in sich geschlossene

Aufgabenstellung innerhalb eines Projekts, die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit defi-

niertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann“145.

Ein Arbeitspaket verkörpert das kleinste Element im Projektstrukturplan und wird daher in-

nerhalb des PSP nicht weiter gegliedert. Jedes AP stellt eine echte Aufgabe in Form von phy-

140 Vgl. Wanner (2007), S. 93. 141 Vgl. Webb (2003), S. 39 ff. 142 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 21 f. 143 Vgl. Wanner (2007), S. 93. 144 Vgl. Wanner (2007), S. 93 f. 145 Deutsches Institut für Normung e.V. (2009), S. 151.


sischer Arbeit dar. Diese Aufgabe wird von einer organisatorischen Einheit oder einer einzel-

nen Person mit festgelegtem Ergebnis bis zu einem fixierten Zeitpunkt ausgeführt. Es handelt

sich dabei um eine Aufgabe, die aus einzelnen Komponenten besteht, welche jedoch nicht

separat betrachtet werden müssen, sondern als Paket abgewickelt werden können. Jedes Ar-

beitspaket braucht einen AP-Verantwortlichen. Somit kann es als „Mini-Projekt“ innerhalb ei-

nes Projekts angesehen werden.146

Die Arbeitspakete werden mit den Planwerten Aufwand, Dauer, Leistung (überprüfbare Er-

gebnisse), Qualität und Ressourcen ausgestattet.147 Die Summe der einzelnen AP-Ergebnisse

stellt den gesamten Leistungsumfang eines Projektes dar.148

Jedes Arbeitspaket verfügt über ein definiertes Ergebnis. Erst bei Vorliegen dieses Ergebnisses

und Abnahme durch die Projektleitung bzw. Qualitätssicherung ist das AP abgeschlossen. Da-

bei ist es wichtig, den Nutzen einer ausführlichen Arbeitspaketbeschreibung nicht zu unter-

schätzen. Der etwas größere Aufwand wird sich lohnen, denn die AP-Beschreibung liefert die

Grundlage zur Erstellung detaillierter Kosten- und Terminpläne.149

5.2.1 Arbeitspaketgröße und -dauer

Laut Projektstrukturplanung sollte das Projekt so detailliert gegliedert werden, bis plan- und

steuerbare Einheiten (Arbeitspakete) entstehen. Wird das Projekt zu fein detailliert, verringert

dies die Übersichtlichkeit und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Projektplanung verschlech-

tert sich. Eine zu grobe Detaillierung des Projektes hat ein erhöhtes Risiko einer Kosten- und

Terminüberschreitung zur Folge. Die Wahl der Arbeitspaketgröße sollte deshalb so ausfallen,

dass die AP sicher gemanagt und kontrolliert werden können. Zu große AP laufen Gefahr außer

Kontrolle zu geraten. Sie sind dann nicht mehr steuerbar und gefährden Projekte, die dem

Projektplan zeitlich hinterher hinken.150

5.2.2 Arbeitspakete und Earned Value Management

Ohne Arbeitspakete und laufender Berichterstattung bezüglich Zeit und Leistung erweist sich

die Anwendung von Earned Value Management als nahezu unmöglich. Nach Wanner beträgt

die Mindestanzahl der Arbeitspakete 50, da andernfalls das Verhältnis zwischen Nutzen und

146 Vgl. Raby (2000), S. 8. 147 Vgl. Webb (2003), S. 62 f. 148 Vgl. Jenny (2009), S. 106. 149 Vgl. Webb (2003), S. 62 f. 150 Vgl. Wanner (2007), S. 97 f.


Aufwand nachteilig ausfiele. Bei weniger als 50 Arbeitspaketen leide die Qualität des ermittel-

ten Earned Values. Laut Wanner könnte man daraus berechnen, dass EVM ab ca. 500.000 Euro

Projektkosten sinnvoll einzusetzen wäre – außer es werden kleinere Arbeitspakete defi-

niert.151

Die Größe der Arbeitspakete ist durchaus zu berücksichtigen. Denn bei zu kleinen Arbeitspa-

keten wird der Aufwand der Berichterstattung für das Projektteam enorm. Sind die Arbeits-

pakete zu groß, erfolgt die Messung der Projektleistung tendenziell seltener und es werden

weniger Korrekturmaßnahmen vorgenommen. Wird die Messung der Projektleistung monat-

lich durchgeführt, sollte die Dauer der Arbeitspakete einen Monat keinesfalls übersteigen –

besser wären ein bis zwei Wochen.152

Beim Earned Value Management ist die regelmäßige Berichterstattung des Fertigstellungsgra-

des aller Arbeitspakete von wesentlicher Bedeutung. Auch bei großen Projekten sind wö-

chentliche Berichte durchaus sinnvoll. Ist eine geeignete Arbeitspaketgröße gewählt, kann mit

der groben Schätzung des Fertigstellungsgrades begonnen werden, beispielsweise 0 % (AP

noch nicht begonnen), 50 % (AP bereits begonnen), 100 % (AP abgeschlossen). Mit dieser Me-

thode bleibt die Genauigkeit gegenüber dem Wert der Gesamtprojektleistung bestehen.153

5.2.3 Anforderungen an Arbeitspakete für eine integrierte Leistungsmessung

Die einzelnen AP müssen folgende Anforderungen erfüllen, damit eine integrierte Leistungs-

messung gewährleistet werden kann:

• Eine eindeutige Abgrenzung der einzelnen AP sollte durch eine genaue Aufgabenbeschrei-

bung sowie exakte Zielvorgabe (Meilenstein) erfolgen. Ein Meilenstein verfügt über ein ge-

plantes Sachergebnis (inhaltlicher Bestandteil), das sich an einem festgelegten Fertigstel-

lungstermin (zeitlicher Bestandteil) orientiert.154

• Die Terminplanung bestimmt Anfangs- und Endzeitpunkt der einzelnen AP. Der Endzeit-

punkt ist an jenen Zeitpunkt gekoppelt, zu dem der Meilenstein erreicht ist. Ein Meilenstein

ist aber nicht etwa mit der Fälligkeit des Termins erreicht, sondern erst wenn das Sacher-

gebnis vorliegt und damit auch die Qualitätsziele erfüllt sind.155

151 Vgl. Wanner (2007), S. 101 f. 152 Vgl. Wanner (2007), S. 101 f. 153 Vgl. Wanner (2007), S. 101 f. 154 Vgl. Platz/Schmelzer (1986), S. 281. 155 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 326.


• Die Budgetierung erfolgt durch Zuweisung der Werte auf die einzelnen AP. Die Summe die-

ser Werte sollte dem Gesamtprojektwert entsprechen.156

Wichtig ist, dass für jedes AP ein Verantwortlicher vorhanden ist und dass im Zuge der Pro-

jektkontrolle ein Monitoring der Arbeitspakete erfolgt. Kosten, Zeit sowie definiertes Quali-

tätsniveau werden mit Hilfe der Meilensteine parallel betrachtet. Damit wird eine integrierte

Leistungsmessung gewährleistet und mit Hilfe von klaren Verantwortlichkeiten eine stärkere

Verhaltensbeeinflussung ermöglicht.157

Um die Baseline zu erstellen, bedarf es einer Ausrichtung der Arbeitspakete an einem Zeit-

strahl. Somit entspricht die Baseline in kostenmäßiger als auch in zeitlicher Hinsicht der

Summe aller AP und eignet sich als Referenz für das Projektcontrolling.158 Demnach gibt die

Baseline den festgelegten Ablauf der Arbeitspakete wider, wogegen der PSP das Instrument

zur Aufgabenplanung darstellt.159

Die Baseline (auch Basisplan genannt) umfasst alle Daten eines genehmigten, in Zeitabschnitte

gegliederten Projektplans zu einem bestimmten Stichtag. Die Baseline kann für ein Projekt,

eine PSP-Komponente, ein Arbeitspaket oder einen Terminplanvorgang erstellt werden.

Grundsätzlich bezieht sich das Projektmanagement beim täglichen Arbeiten auf den aktuellen

Basisplan. Es kann sich dabei aber auch am ursprünglichen oder einem anderen Basisplan ori-

entieren. Meistens wird der Plan noch um einen Begriff erweitert, der seine Aufgabe näher

beschreibt (zum Beispiel Kosten-, Termin-, Leistungsmessungs- oder technischer Basisplan).

Um den Fortschritt eines Projektes aufzuzeigen, werden die Daten aus dem Basisplan entnom-

men und an den bisher erzielten Ergebnissen gemessen.160 Streng genommen ist nur der erste

Terminplan, den alle Projektbeteiligten zu Projektbeginn genehmigt haben, der Basisplan. Im

Projektverlauf werden aber auch eigens dokumentierte Zwischenstände des Terminplans als

Basispläne bezeichnet.161

Electronic Industries Alliance (EIA) definiert die integrierte Baseline bzw. Baseline der Leis-

tungsmessung als gut funktionierendes Management-Tool. Die Baseline ist eine Darstellung

156 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 326. 157 Vgl. Gadatsch/Mayer (2004), S. 272 f. 158 Vgl. Colin et al. (2015), S. 65. 159 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 326. 160 Project Management Institute (2004), S. 354. 161 Vgl. Angermeier (2003), o.S.


aktueller Projektpläne, die sich ändert sobald diese Pläne verfeinert und überarbeitet werden.

Eine angemessene Instandhaltung der Baseline verhindert die Leistungsmessung an einem

veralteten oder nicht genehmigten Plan.162

Die Baseline der Leistungsmessung ist der Grundstein des EVM-Systems. Ist die Baseline nicht

korrekt, sind die gemessenen Leistungsdaten des EVM bedeutungslos. Das Budget, und damit

die Baseline, sollten in ihrer Höhe konstant bleiben; es sei denn, es gäbe einen guten Grund

für eine Abweichung vom Projektumfang oder eine andere genehmigte Änderung. Da die Pro-

jektleistung an der Baseline gemessen wird, kann eine instabile Baseline zu Problemen führen.

Innerhalb eines Portfolios können unbeständige Baselines auch die ursprünglichen Portfolio-

Auswahlkriterien widerlegen. Eine genaue Baseline der Leistungsmessung erfordert gute Pro-

jektmanagementsteuerung sowie gute Projektmanagementdisziplin.163

Um die Baseline des Projektes stabil zu halten, werden alle Änderungen der Baseline verwal-

tet. Die Baseline des Projektfortschritts, die beim Projektstart aufgestellt wird, ist nur so gut

wie das Management aller geplanten Änderungen der Baseline während der Projektdauer.

Neue Änderungen der Projektarbeit müssen entweder genehmigt oder abgelehnt werden. Da-

mit die anfängliche Baseline nicht an Gültigkeit verliert, muss jede Änderung genau gemanagt

werden. Eine Baseline stabil zu halten ist eine genauso große Herausforderung wie die Defini-

tion des Projektinhalts und -umfangs zu Beginn des Projektes.164

Projektstrukturplan und Arbeitspakete bilden die wesentlichsten Bestandteile einer integrier-

ten Baseline. Um Earned Value Management im Unternehmen erfolgreich implementieren zu

können, bedarf es jedenfalls eines solchen Basisplans – unabhängig um welches Projekt es sich

handelt.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass folgende Tätigkeiten abzuwickeln sind bevor der

Earned Value berechnet werden kann:

• Der Projektstrukturplan ist zu erstellen und auf der untersten Ebene in Arbeitspakete zu

gliedern.

• Die Ressourcen müssen definiert und die Kosten jedes Arbeitspaketes müssen eingeschätzt

werden. Auch die Arbeitspaketverantwortlichen sind zu definieren.

162 Vgl. Electronic Industries Alliance (1998), S. 14. 163 Vgl. Flemin/Koppelman (1998), S. 21 f. 164 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 21 f.


• Für jedes Arbeitspaket ist eine Terminplanung zu erstellen, inklusive aller AP-Abhängigkei-

ten.

• Die Verfügbarkeit und Auslastung der benötigten Ressourcen sowie die Budgetierung sämt-

licher Kosten müssen überprüft werden.

• Der Projektplan ist als Basisplan zu speichern.165

6 Die Berechnung des Earned Value

Der Earned Value entspricht den Sollkosten eines Arbeitspaketes. Die Sollkosten sind jene Kos-

ten, die für eine bestimmte Leistung plangemäß anfallen dürfen (geplante Kosten pro Leis-

tungseinheit x tatsächliche Kosten).166 Der offensichtliche und in der Literatur durchaus be-

kannte Vorteil der Sollkosten liegt in der Berücksichtigung der Leistungskomponente.167

Der EV wird formal wie folgt ermittelt:

𝐸𝑉 = 𝐹𝑒𝑟𝑡𝑖𝑔𝑠𝑡𝑒𝑙𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 (𝐹𝐺) 𝑑𝑒𝑟 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ä𝑡 × 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡168

Es folgt nun ein Beispiel zur Ermittlung des Earned Value:

in € 1.000 Projekt

Budget zu ... %

abgeschlossen Earned Value

Phase 1 Arbeitspaket 1.1 20 100 20 Arbeitspaket 1.2 40 50 20 … Phase 2 Arbeitspaket 2.1 … Arbeitspaket 2.2 … … Gesamt 100 40

Tab. 1: Beispiel zur Berechnung des Earned Value169

165 Vgl. Wanner (2007), S. 131. 166 Vgl. Fiedler (2008), S. 198. 167 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 168 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 169 Quelle: Anbari (2003), S. 13.


Die Grafik zeigt einen Projektstrukturplan mit einem Gesamtbudget von € 100.000. Das Ar-

beitspaket 1.1 weist ein Budget von € 20.000 auf und ist zum Stichtag zu 100 % fertig gestellt.

Somit wird der Earned Value dieses Arbeitspakets wie folgt ermittelt:

𝐸𝑉 = € 20.000 × 1,00 = € 20.000170

Beim Arbeitspaket 1.2 beläuft sich das Gesamtbudget auf € 40.000 und ist am Stichtag zu 50 %

fertig gestellt. Der Earned Value dieses Arbeitspakets beträgt:

𝐸𝑉 = € 40.000 × 0,50 = € 20.000171

Somit ergibt sich für das gesamte Projekt ein Earned Value von:

𝐸𝑉 = € 20.000 + € 20.000 = € 40.000172

Die Methode zur Berechnung des eigentlichen Earned Value bildet das Herzstück des EVM.

Der Fertigstellungsgrad der Arbeitspakete spielt dabei eine wichtige Rolle. Ohne richtige Be-

urteilung des Fertigstellungsgrades ist eine korrekte Berechnung des Earned Value mit realis-

tischen Prognosen nicht möglich.173

6.1 Die Bewertung des Fertigstellungsgrades174

Eine Überwachung des Projektfortschritts umfasst stets auch die zentrale Frage nach dem je-

weiligen Fertigstellungsgrad der auszuführenden Projektarbeiten.

Der Fertigstellungsgrad lässt sich wie folgt definieren:

𝐹𝐺 =𝐴𝑓𝑒𝑟𝑡𝑖𝑔

𝐴𝑔𝑒𝑠

𝐹𝐺 Fertigstellungsgrad

𝐴𝑓𝑒𝑟𝑡𝑖𝑔 fertiges Arbeitsvolumen

𝐴𝑔𝑒𝑠 gesamtes Arbeitsvolumen175

170 Vgl. Anbari (2003), S. 13. 171 Vgl. Anbari (2003), S. 13. 172 Vgl. Anbari (2003), S. 13. 173 Vgl. Wanner (2007), S. 131. 174 Vgl. Burghardt (2000), S. 365 f., sowie Wanner (2007), S. 134 ff. 175 Vgl. Burghardt (2000), S. 365 f., sowie Wanner (2007), S. 134 ff.


Um den Fertigstellungsgrad und damit den Fortschritt eines Projektes zu bestimmen, müssen

weitere objektivierbare Sachverhalte herangezogen werden. Dabei können mehrere Vorge-

hensweisen unterschieden werden:176

6.1.1 Relativer Fertigstellungsgrad

„Zu welchem Prozentsatz ist das Arbeitspaket fertig?“ Mit der Beantwortung dieser Frage wird

der relative Fertigstellungsgrad ermittelt. Die aus der Fragestellung resultierenden Prozent-

werte der einzelnen Arbeitspakete werden dann in Relation zu deren Arbeitsvolumina gesetzt

und ergeben so den prozentualen Gesamt-Fertigstellungsgrad des Projektes (Beispiel a).177

Beispiel a AP 1 3 Monate 30 % fertig 0,9 Monate AP 2 4 Monate 70 % fertig 2,8 Monate AP 3 7 Monate 40 % fertig 2,8 Monate

Projekt 14 Monate 46 % fertig 6,5 Monate Tab. 2: Bestimmung des relativen Fertigstellungsgrades178

6.1.2 Absoluter Fertigstellungsgrad

Im Gegensatz zum relativen wird bei der Berechnung des absoluten Fertigstellungsgrades le-

diglich die Frage gestellt, ob das Arbeitspaket bereits fertig gestellt wurde oder nicht. Wie weit

ein bereits begonnenes Arbeitspaket fortgeschritten ist, interessiert hierbei nicht. Der ge-

samte absolute Fertigstellungsgrad des Projektes kann ermittelt werden, indem abgeschlos-

sene und noch nicht abgeschlossene Arbeitspakete gegenübergestellt werden (Beispiel b).

Dies gelingt jedoch nur, sofern das Projekt in genügend kleine Arbeitspakete gegliedert ist und

diese in etwa über gleich große Arbeitsvolumina verfügen.179

Beispiel b n AP insges. 20 Monate fertig 29 % m AP insges. 50 Monate nicht fertig 71 %

Projekt 70 Monate 29 % fertig Tab. 3: Bestimmung des absoluten Fertigstellungsgrades180

Jedoch wird in der Praxis meist die „Prozent Start/Prozent Ende EV-Technik“ zur Bestimmung

des Fertigstellungsgrades verwendet:

176 Vgl. Burghardt (1999), S. 176. 177 Vgl. Burghardt (2000), S. 365 f. 178 Quelle: Burghardt (1999), S. 177. 179 Vgl. Burghardt (1999), S. 177. 180 Quelle: Burghardt (1999), S. 177.


Wie der Name schon sagt orientiert sich die „Prozent Start/Prozent Ende EV-Technik“ am Start

und Ende eines Arbeitspaketes. Diese Technik wird als objektiv angesehen, da Projektmitar-

beiter keinen Einfluss auf die Bestimmung des Fertigstellungsgrades haben. Damit soll eine

durch Schätzung hervorgerufene zu positive Bewertung des Projektfortschritts vermieden

werden.181

Die „50/50 EV-Technik“ beispielsweise eignet sich sehr gut, um Fertigstellungsgrade – vor al-

lem bei Projekten mit wenigen Arbeitspaketen – abzuschätzen, da diese Technik den Fort-

schritt der Arbeitspakete relativ genau ermittelt.182

Einen Spezialfall der Prozent Start/Prozent Ende EV-Technik stellt die „0/100 EV-Technik“ dar.

Ihr Einsatzgebiet sind zeitlich knappe Tätigkeiten/Arbeitspakete, die innerhalb einer Report-

ing-Periode fertig gestellt werden. Die Bewertung anhand der 0/100 EV-Technik erfolgt sehr

vorsichtig. Bei Projekten mit wenigen Arbeitspaketen kann es deshalb zu wesentlichen Wirk-

lichkeitsverzerrungen kommen und die 0/100 EV-Technik erweist sich als unzweckmäßig. Bei

Projekten mit vielen kleinen Arbeitspaketen und kurzen Reporting-Zyklen ist es jedoch sinnvoll

die 0/100 EV-Technik anzuwenden.183

Die 0/100 EV-Technik bewertet den Projektfortschritt sehr konservativ, da der Fertigstellungs-

grad tendenziell niedriger bewertet wird. Dadurch ist sie aber auch die sicherste aller EV-Tech-

niken.184

6.2 Probleme bei der Bewertung des Fertigstellungsgrades

Das Problem bei der Bestimmung des Fertigstellungsgrades liegt darin, zu ermitteln welche

Arbeit nun tatsächlich abgeschlossen ist, also das Fixieren des fertigen Arbeitsvolumens. Die

oft subjektiven Antworten der Entwickler liefern kaum brauchbare Aussagen. Denn diese

schätzen den erreichten Fertigstellungsgrad ihrer Aufgaben meist zu hoch ein. Dadurch wird,

kurz bevor das geplante Projektende erreicht ist, eine Planerfüllung suggeriert, obwohl der

Plan in Wirklichkeit schon unterschritten ist. Häufig werden dann für die übrigen 10 % Arbeit

mindestens 40 % Zeit benötigt. Die Gründe solcher Fehleinschätzungen sind vielfältig:185

• Der noch zu leistende Arbeitsaufwand wird enorm unterschätzt.

181 Vgl. Wanner (2007), S. 134 ff. 182 Vgl. Wanner (2007), S. 134 ff. 183 Vgl. Wanner (2007), S. 134 ff. 184 Vgl. Wanner (2007), S. 134 ff. 185 Vgl. Burghardt (2000), S. 365.


• Die bereits erbrachte Leistung wird überschätzt.

• Zukünftige Schwierigkeiten werden verharmlost oder erst gar nicht erkannt.

• (Terminliche) Planüberschreitungen, die bereits eingetreten sind, werden verdrängt.

• Durch ein Drängen der Projektleitung wird die „Realitätstreue“ der Entwickleraussagen be-

einträchtigt.186

Die entscheidende Unsicherheit in der zuvor genannten relativen Bestimmung des Fertigstel-

lungsgrades liegt im „Fast-schon-fertig“-Syndrom.187

Die meisten Projektleiter und -mitarbeiter bewerten den Projektfortschritt bzw. Restaufwand

zu optimistisch. Beträgt der geschätzte Fertigstellungsgrad 90 %, liegt die Arbeitspaketdauer

bzw. Projektlaufzeit oft erst zwischen 50 % und 70 %. Dies rührt daher, dass der Lösungsweg

zu diesem Zeitpunkt bereits bekannt ist, die noch auftretenden Störungen jedoch nicht. Ins-

besondere Entwicklungsprojekte unterliegen diesem sogenannten „90 %-Syndrom“. Die Um-

setzung einer ermittelten Lösung erfordert oft erhebliche Aufwendungen, sodass subjektive

Einschätzungen gegebenenfalls deutlich erhöht werden müssen.188

Zur Vermeidung des „Fast-schon-fertig“-Syndroms müssen objektive Messungen des Projekt-

fortschrittes durchgeführt werden. Die einfachste Methode dafür ist die 0/100 EV-Technik,

welche geleistete Arbeit erst nach erfolgter Abnahme gelten lässt.189

Bei der 50/50 EV-Technik erfolgt in der ersten Hälfte der Arbeitspaketdauer meist eine ten-

denzielle Überbewertung der Leistung während in der zweiten Hälfte eher unterbewertet

wird. Die Verwendung dieser Technik beschränkt sich deshalb auf kurze Arbeitspakete, welche

Start und Ende innerhalb zwei aufeinander folgender Reporting-Perioden haben. Bei der

50/50 EV-Technik besteht die Gefahr, dass Vorgänge, die noch nicht bearbeitet wurden, be-

reits als begonnen erklärt werden, um die Leistungskennzahlen zu verbessern. Erfolgt nun im

letzten Viertel des Arbeitspaketes der größte Arbeitsanfall, ist es problematisch diese Technik

anzuwenden. Daher ist die 50/50 EV-Technik mit Vorsicht zu genießen.190

186 Vgl. Burghardt (2000), S. 365. 187 Vgl. Burghardt (1999), S. 177. 188 Vgl. Wanner (2007), S. 147. 189 Vgl. Wanner (2007), S. 147. 190 Vgl. Wanner (2007), S. 136.


Nach der Bewertung des Fertigstellungsgrades, kann der Earned Value ermittelt werden. Die-

ser legt den Grundstein für die Berechnung aller anderen Kennzahlen des Earned Value Ma-

nagements.

7 Kennzahlen im Earned Value Management

Ein Projektcontrolling basierend auf Earned Value Kennzahlen verkörpert eine Integration des

Kosten- und Zeitcontrollings.191 Mithilfe EV-basierter Kennzahlen ist es möglich, noch während

der Projektlaufzeit eine genaue Schätzung des Projektfortschrittes sowie verlässliche Progno-

sen zu erstellen.192

Die Messung der Projektleistung während der Projektlaufzeit ist eine Möglichkeit, frühe Warn-

signale zu bestimmen. Diese dienen als Auslöser für rechtzeitige Korrekturmaßnahmen, sollte

sich das Projekt in Gefahr befinden.193

191 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 48. 192 Vgl. Riedrich/Sasse (2005), S. 174. 193 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 199.


Abb. 5: Die 3 wesentlichen Komponenten des EVM194

Den Ausgangspunkt der Earned Value Methode bildet die Ermittlung von Plan- und Istkosten

für die Arbeitspakete pro Betrachtungsperiode. Diese Kennzahlen berücksichtigen erbrachte

bzw. geplante Arbeitsergebnisse.195

7.1 Basiskennzahlen

Planned Value, Actual Cost und Earned Value sind die Basiskennzahlen des Earned Value Ma-

nagements und schaffen die Grundlage für die Ermittlung aller anderen EVM-Kennzahlen.196

Laut Vanhoucke kann – basierend auf dem Planned und Earned Value – ohne weiteres auch

eine vierte Basiskennzahl berechnet werden.197 Diese vierte Basiskennzahl nennt sich Earned

Schedule und wird nachfolgend näher erläutert.198

194 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 200. 195 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 196 Vgl. Wanner (2007), S. 149. 197 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 200. 198 Siehe Kapitel 7.1.4.

Schedule Variance (SV(t)) Schedule Performance In-

dex (SPI(t))

Earned Value Prognose-Indikatoren (zukunftsorientiert)

Cost Estimate at Completion

(EAC)

Duration Estimate at Completion

(EAC(t))

Duration Estimate at Completion

(EAC(t))

Earned Value Basiskennzahlen

Planned Value (PV) Actual Cost (AC)

Earned Value (EV)

Earned Schedule (ES)

Earned Value Leistungsmessungen (vergangenheitsorientiert)

Cost Variance (CV) Cost Performance Index

(CPI)

Schedule Variance (SV) Schedule Performance

Index (SPI)


7.1.1 Planned Value (PV)

Eine der drei Basisgrößen des Earned Value Managements ist der Planned Value, zu Deutsch

kumulierte Plankosten199. Er umfasst Projektergebnisse und die dafür benötigten Aufwendun-

gen, die bis zu einem gewissen Stichtag geplant sind. Der PV stellt damit keine buchhalterische

Größe dar, sondern wird ausschließlich aus der Projektplanung errechnet.200

Niemand et al. definiert den Planned Value als Budget der Arbeitspakete, die zum Betrach-

tungszeitpunkt abgeschlossen sein sollen.201 Der Planned Value wird häufig mit den Budget-

kosten der geplanten Arbeit (Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS) gleichgesetzt.202

𝑃𝑉 = 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡 × 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 𝑘𝑢𝑚𝑢𝑙𝑖𝑒𝑟𝑡203

Der PV ist die zeitbasierte Budget-Baseline.204 Er gibt den Zeitplan, auf Basis des Projektnetz-

planes, in monetären Einheiten wider. Der Planned Value verkörpert den kumulativen Anstieg

der gesamten budgetierten Kosten der jeweiligen Tätigkeiten, welche in der Zeitplan-Baseline

festgesetzt sind. Die Zeitplan-Baseline ergibt sich aus Planned Duration (PD) und Budget at

Completion (BAC).205

7.1.2 Actual Cost (AC)

Actual Cost stellt eine andere Basisgröße des EVM dar. Actual Cost (AC) ist die englische Be-

zeichnung für kumulierte Istkosten206, welche den bis zum Betrachtungszeitpunkt tatsächlich

angefallenen Projektkosten entsprechen. Eine weitere Bezeichnung dieser Basisgröße lautet

Actual Cost of Work Performed (ACWP).207

𝐴𝐶 = 𝐼𝑠𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡 × 𝐼𝑠𝑡𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔208

7.1.3 Earned Value (EV)

Der Earned Value verkörpert die Sollkosten. Das sind jene Kosten, die für die tatsächlich er-

brachten Arbeitsergebnisse eingeplant werden. Wie zuvor schon erwähnt, beruht der Vorteil

199 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 200 Vgl. Angermeier (2001), o.S. 201 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 326. 202 Vgl. Project Management Institute (2004), S. 362. 203 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 204 Vgl. Anbari (2003), S. 13. 205 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 205 f. 206 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 207 Vgl. Anbari (2003), S. 13. 208 Vgl. Fiedler (2008), S. 199.


des Earned Value auf der Berücksichtigung der Leistungskomponente durch die Einführung

von Sollkosten. Die etwas ältere englische Bezeichnung des Earned Value lautet ‚Budgeted

Cost of Work Performed‘ (BCWP).209

𝐸𝑉 = 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡×𝐼𝑠𝑡𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔210

Haack definiert den Earned Value als „die zu einem gegebenen Zeitpunkt während der Pro-

jektlaufzeit tatsächlich umgesetzte bzw. erbrachte Leistung, ausgedrückt in dem für diese Leis-

tung veranschlagten Budget“.211

BCWS und BCWP unterscheiden sich darin, dass ersteres das Budget für Tätigkeiten darstellt,

die ursprünglich geplant waren und letzteres stellt die geplanten Kosten für diejenigen Aktivi-

täten dar, die zum Stichtag bereits erledigt sind.212

7.1.4 Earned Schedule (ES)

Der Earned Schedule ist die Übersetzung des Earned Value in Zeiteinheiten. Er misst den Pro-

jektfortschritt in Zeiteinheiten und schwankt zwischen 0 (am Beginn des Projektes) und der

Planned Duration (PD) am Projektende. Daher gilt am Ende eines Projektes: EV = PV und ES =

PD.213

𝐸𝑆 = 𝑡 +𝐸𝑉 − 𝑃𝑉𝑡

𝑃𝑉𝑡+1 − 𝑃𝑉𝑡

214

Mittels Gegenüberstellung von Plan-, Soll- und Istkosten können Abweichungsursachen diffe-

renzierter betrachtet werden.215

• Wie hoch sind die Kosten der tatsächlich erbrachten Leistung (Istkosten)?

• Wie hoch dürften die Istkosten laut Plan sein (Sollkosten)?

• Wie hoch dürften die Kosten bei geplanter Leistung sein (Plankosten)?

• Verläuft das Projekt ökonomisch (Istkosten – Sollkosten)?

209 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 210 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 211 Vgl. Haack (2011), S. 41. 212 Vgl. Raby (2000), S. 7. 213 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 200. 214 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 205 ff. 215 Vgl. Fiedler (2008), S. 198.


• Wird die Leistung laut Plan erbracht (Sollkosten – Plankosten)?216

Aus den Basiskennzahlen werden die wesentlichen Abweichungen (Cost Variance, Schedule

Variance) sowie die zugehörigen Index-Werte, abgeleitet.217

7.2 Vergangenheitsorientierte Kennzahlen

Mithilfe der drei Basisgrößen PV, AC und EV wird eine klassische Varianzanalyse durchgeführt.

Interessant ist dabei aber nicht nur die einfache Kostenanalyse, welche Ist- (AC) und Plankos-

ten (PV) vergleicht, sondern auch die Gegenüberstellung von Plan- (PV) und Sollkosten (EV).218

• Cost Variance zeigt die Kostenabweichungen zum betrachteten Zeitpunkt auf.

𝐶𝑉 = |𝐸𝑉 − 𝐴𝐶|

• Schedule Variance hingegen zeigt die Zeitineffizienzen im Projektverlauf.

𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉219

Abweichende Ressourcenverbräuche oder zeitliche Verschiebungen können der Grund für

eine Abweichung sein. Eine Terminabweichung (Schedule Variance, SV) wird definiert als Dif-

ferenz zwischen Earned Value und Planned Value. Somit gibt diese Abweichung Auskunft über

die jeweilige Beschleunigung bzw. Verzögerung gegenüber dem ursprünglichen Projektplan.

Ein negatives Ergebnis lässt auf einen langsameren Leistungsfortschritt schließen. Ist das Er-

gebnis positiv schreitet das Projekt schneller voran als ursprünglich geplant. Die Kostenabwei-

chung (Cost Variance, CV) errechnet sich als Differenz von Earned Value und Actual Cost und

beschreibt eine Über- oder Unterschreitung von Preisen bzw. Mengen.220

Die Schedule Variance kann nicht nur mit dem Earned Value, sondern auch auf Basis des

Earned Schedule (ES) berechnet werden.

𝑆𝑉(𝑡) = 𝐸𝑆 − 𝐴𝑇

AT … Actual Time (Istzeit, tatsächlich benötigte Zeit)221

216 Vgl. Fiedler (2008), S. 198. 217 Vgl. Haack (2011), S. 42. 218 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 219 Vgl. Riedrich/Sasse (2005), S. 174. 220 Vgl. Anbari (2003), S. 14 f. 221 Vgl. Anbari (2003), S. 14 f.


Die absoluten Termin- und Kostenabweichungen können auch relativ in Form von Leistungs-

Indexwerten dargestellt werden. Diese Leistungsindizes treffen Aussagen über die bislang er-

reichte Effizienz des Ressourceneinsatzes. Anstelle der Differenz wird dabei der Quotient aus

den entsprechenden Größen gebildet. Das Resultat daraus ergibt den Schedule Performance

Index (SPI) bzw. Cost Performance Index (CPI). Ein Performance Index von 1,0 deutet auf eine

termingerechte bzw. kosteneffiziente Projektabwicklung hin. Ein Index größer 1,0 ist hingegen

ein Anzeichen für einen geringeren Ressourcenverbrauch als geplant.222

7.2.1 Kostenleistungsindex (Cost Performance Index, CPI)

Der Kostenindex ist eine der wichtigsten Größen des EVM. Dieser sogenannte Cost Perfor-

mance Index (CPI) betrachtet das Verhältnis zwischen dem Wert der geleisteten Arbeit

(Earned Value) und den entstandenen Kosten der Ausführung dieser Arbeit.223

𝐶𝑃𝐼 =𝐸𝑉

𝐴𝐶

Bei einem CPI kleiner 1,0 liegen die Istkosten (AC) über den Plankosten (PV). Ein negativer

Wert bedeutet, dass die umgesetzte Leistung niedriger ist als der dafür erbrachte Aufwand.224

Beträgt der CPI z.B. 0,6 wird bei jedem ausgegebenen Euro nur 60 Cent an Wert (Value) er-

wirtschaftet.225

Angenommen der Endwert eines Projektes ist mit einer Milliarde Euro geplant. Ist das Projekt

nun zu einem Fünftel abgeschlossen und liegt der CPI bei 0,8, werden die tatsächlichen Kosten

bei Projektende voraussichtlich rund 1,25 Milliarden Euro (1 Milliarde Euro/0,8) ausmachen.

Jeder ausgegebene Euro liefert damit nur 80 Cent an Wert. Damit stellt der CPI eine Frühwarn-

funktion dar, die dabei helfen kann, die Kosten noch rechtzeitig zu senken.226

Meist bleibt der CPI im Projektverlauf konstant. Dies ist auch der Grund warum er einen so

hohen Vorhersagewert hat. Das davor beschriebene Beispiel zeigt, dass der CPI bei Projektab-

schluss selten eine größere Abweichung als 10 Prozent von dem Wert aufweist, den der CPI

zum Zeitpunkt einer 20-prozentigen Fertigstellung hatte.227 (siehe EAC)

222 Vgl. Anbari (2003), S. 14 f. 223 Vgl. Fleming/Koppelman (2004), S. 17. 224 Vgl. Haack (2011), S. 43. 225 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 226 Vgl. Fleming/Koppelman (2004), S. 17. 227 Vgl. Fleming/Koppelman (2004), S. 17.


Die Betrachtung der zeitlichen Komponente erfolgt über den

7.2.2 Terminleistungsindex (Schedule Performance Index, SPI)

𝑆𝑃𝐼 =𝐸𝑉

𝑃𝑉

Der SPI stellt geplante und erbrachte Arbeitsleistung gegenüber und beschreibt dabei das Ver-

hältnis von Earned Value und Planned Value. Bei einem SPI kleiner 1,0 wurde weniger geleistet

als ursprünglich geplant.228

Schon in frühen Phasen des Projektes ist es aufgrund der Leistungsindizes CPI und SPI möglich,

die zu erwartende Effizienz und Termintreue verlässlich zu prognostizieren. Der SPI kann dro-

hende Terminabweichungen aufzeigen, indem das Verhältnis zwischen geplantem und tat-

sächlichem Terminverlauf berechnet wird. Durch Beschleunigungsmaßnahmen kann der SPI

verbessert werden, allerdings muss dabei die Kostenwirkung solcher Maßnahmen beachtet

werden, die sich in einem verschlechterten CPI niederschlagen wird.229

Auch die Berechnung des terminorientierten Leistungsindexes SPI kann anstelle des Earned

Value mit dem Earned Schedule durchgeführt werden.230

𝑆𝑃𝐼(𝑡) =𝐸𝑆

𝐴𝑇231

Der SV(t) sowie der SPI(t) entstanden aus der Tatsache, dass der SV bzw. SPI zu Projektab-

schluss eine verbesserte Zeiteffizienz anzeigt als eigentlich vorgefallen. Ist die SV = 0, liegt die

erledigte Arbeit mit der ursprünglich geplanten Arbeit gleich auf. Jedoch beträgt die SV am

Ende eines Projektes immer 0, sprich: EV = PV = BAC (Budget at Completion) – ungeachtet

eines Zeitverzuges. Auch der SPI liegt am Ende eines Projektes immer bei 1.232

Das Budget at Completion (BAC) entspricht den gesamten Plankosten.233 Haack definiert das

BAC als gesamtes für die Umsetzung des Projektes vom Projektmanagement freigegebenes

Budget.234

228 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 49. 229 Vgl. Riedrich/Sasse (2005), S. 175. 230 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 201. 231 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 201. 232 Vgl. Vandevoorde/Vanhoucke (2005), S. 2. 233 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 234 Vgl. Haack (2011), S. 43.


𝐵𝐴𝐶 = 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡 × 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡235

Beim Budget at Completion handelt es sich um die Budget-Baseline eines Projektes.236

7.3 Zukunftsorientierte Kennzahlen

Repräsentative Indikatoren der zukünftigen Projektleistung sind Leistungsmessungen bezo-

gen auf Projektkosten und -zeit. Diese werden genutzt, um endgültige Projektkosten und

-dauer vorherzubestimmen.237

Estimate at Completion (EAC) beschreibt kalkulierte Aufwände zum Projektende. Zur Berech-

nung werden verschiedene Formeln verwendet, wie z.B.

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)

oder

𝐸𝐴𝐶𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑠𝑐ℎ =𝐵𝐴𝐶

𝐶𝑃𝐼

oder

𝐸𝐴𝐶𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑠𝑐ℎ =𝐵𝐴𝐶

(𝐶𝑃𝐼 × 𝑆𝑃𝐼)

unter der Annahme, dass die Indizes CPI und SPI konstant sind.238

Mit dieser Annahme, dass die Realisierung des Projektes nicht effizienter wird als in der vo-

rangegangenen Periode, können die neuen, voraussichtlichen Gesamtkosten (Estimate at

Completion, EAC) berechnet werden.239

Estimate at Completion – Time (EAC(t)) ist eine Kennzahl zur Prognose der schlussendlichen

Projektdauer angesichts der aktuellen Projektleistung. Diese Prognose könnte natürlich von

der Baseline Planned Duration (PD) abweichen.240 Folgende Formel wird zur Berechnung ver-

wendet:

235 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 236 Vgl. Anbari (2003), S. 13. 237 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 201. 238 Vgl. Haack (2011), S. 43. 239 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 50. 240 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 201.


𝐸𝐴𝐶𝑡 =(

𝐵𝐴𝐶𝑆𝑃𝐼 )

(𝐵𝐴𝐶

𝑀𝑜𝑛𝑎𝑡𝑒)

wobei unter ‚Monate‘ die ursprünglich geplante Projektdauer verstanden wird.241

Laut Hoffmann/Renner besteht nach mehr als einem Viertel der Projektlaufzeit kaum noch die

Möglichkeit „das Ruder“ herumzureißen. Die Organisation hat sich bis dahin schon auf das

Projekt eingestellt und dieses in seine Abläufe und Prozesse eingegliedert. Auch die Abläufe

und Prozesse innerhalb des Projektes haben sich bereits eingespielt und die Faktoren, welche

die (In-) Effizienz bisher bestimmt haben, existieren nach wie vor.242

Der typische S-Kurvenverlauf der Kosten hat zur Folge, dass der CPI in frühen Phasen des Pro-

jektes oft deutlich unterschätzt wird. Deshalb unterstellen Hoffmann/Renner bei der Berech-

nung des EAC einen CPI Wert von maximal 1. Auch wenn der CPI im bisherigen Projektverlauf

einen Wert größer 1 aufweist, wird dieser gemäß dem Vorsichtsprinzip für Prognosezwecke

auf 1 reduziert.243

Der entscheidende Vorteil beim Earned Value Management liegt in der Projektfortschritts-

messung zum aktuell betrachteten Zeitpunkt sowie der frühzeitigen und verlässlichen Prog-

nose, wie sich die erkannten Abweichungen auf die Gesamtprojektkosten und -dauer auswir-

ken werden.244

7.4 Zeitbasierte Kennzahlen

Mithilfe der Schedule Performance Indicators (SPI) als Leistungsmaß ist es möglich, die Zeit zu

berechnen, die vorgesehen war um die Istleistung zu erreichen. Ausgangspunkt ist hierbei die

zum Kontrollzeitpunkt vergangene Zeit.

𝐸𝑇 (𝐸𝑎𝑟𝑛𝑒𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒) = 𝐼𝑠𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡 × 𝑆𝑃𝐼245

Die „Earned Time“ zeigt an, wie viel Zeit ursprünglich geplant war, um die erbrachte Leistung

(im SPI ausgedrückt) erzielen zu können. Zu beachten ist dabei jedoch, dass die Istzeit maximal

241 Vgl. Haack (2011), S. 44. 242 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 50. 243 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 50. 244 Vgl. Fleming/Koppelman (1998), S. 19. 245 Vgl. Fiedler (2008), S. 199.


der Zeit entsprechen kann, die ursprünglich geplant war. Die Zeitverzögerung entspricht der

Differenz zwischen der tatsächlich benötigten Zeit und der Sollzeit. Analog zu den neuen Ge-

samtplankosten können auch neue Endtermine bzw. eine voraussichtliche Gesamtdauer246

(Estimated Time at Completion, ETAC) berechnet werden:

𝐸𝑇𝐴𝐶 =𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑑𝑎𝑢𝑒𝑟

𝑆𝑃𝐼

bzw. wenn der anfänglich geplante Termin schon verstrichen ist:

𝐸𝑇𝐴𝐶 =𝐼𝑠𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡

𝑆𝑃𝐼247

Earned Schedule:

Die Earned Schedule Methode (ESM) fokussiert – anstatt der Kosten – die komplexe und kriti-

sche Projekterfolgsgröße Zeit und stellt damit eine Erweiterung der Earned Value Analyse dar.

Grundsätzlich finden sich auch im EVM Indikatoren zur Termintreue, jedoch ist deren Aussa-

gekraft in fortgeschrittenen Phasen eines Projektes zu hinterfragen. Der Berechnungslogik von

Schedule Variance (SV) und Schedule Performance Index (SPI) zufolge sind diese beiden EVM-

Kennzahlen zum Projektabschluss gleich null bzw. eins. Insbesondere bei Projekten mit Zeit-

verzug kommt es bei Anwendung dieser EVM-Kennzahlen zu Missinterpretationen. Wird ein

Projekt beispielsweise drei Monate zu spät abgeschlossen, zeigen sowohl SV als auch SPI für

den Zeitraum des Projektabschlusses eine verbesserte Zeiteffizienz an – ungeachtet des Zeit-

verzuges.248

Lipke entwickelte das Konzept der Earned Schedule-Methode ausgehend von der Kritik an den

EVM-Kennzahlen SV und SPI.249 Der Grundgedanke des ES-Konzeptes ist die Gegenüberstel-

lung der tatsächlich benötigten Zeit zur EV-Realisierung mit der ursprünglich dafür geplanten

Zeit. Der Earned Schedule wird definiert als „die Anzahl an realisierten Plan-Perioden […], für

die der kumulierte EV dem PV entspricht“.250 Eine Periode gilt demnach als realisiert, wenn

der periodenspezifische Earned Value den Planned Value erreicht.251

246 Vgl. Fiedler (2008), S. 199. 247 Vgl. Hoffmann/Renner (2008), S. 50 f. 248 Vgl. Lipke (2012), S. 1 ff. 249 Vgl. Menze (2013), S. 72. 250 Vgl. Lipke (2012), S. 1 ff. 251 Vgl. Menze (2013), S. 72.


8 Praxisbeispiel252

Das Praxisbeispiel meiner Masterarbeit basiert auf den Daten der Firma CapGemini mit Sitz in Wien. CapGemini ist einer der weltweit größten

Dienstleister für Management- und IT-Beratung, Technologie sowie Outsourcing und ist die größte Unternehmensberatung europäischen Ur-

sprungs. Zum 40jährigen Jubiläum im Jahr 2007 ist CapGemini in 32 Ländern vertreten, weist einen Umsatz von rund 8 Milliarden Euro auf, beschäf-

tigt weltweit ca. 80.000 Mitarbeiter und hat ein Kundenportfolio von 3.200 Unternehmen.253

2012

Total Jän.12 Feb.12 Mär.12 Apr.12 Mai.12 Jun.12 Jul.12 Aug.12 Sep.12 Okt.12 Nov.12 Dez.12

Effo

rts

Planned 1.206 60 72 188 166 98 106 102 112 118 44 82 58

Planned cum. 60 132 320 486 584 690 792 904 1.022 1.066 1.148 1.206

Actual 92 92 Actual cum. 92 EV 70 ETC 1.228

KP

Is

SV 10

CPI 76% SPI 117% EAC254 1.320

Tab. 4: EVM-Kennzahlen im Projektcontrolling der Fa. CapGemini (Stand: Jänner 2012)

252 Vgl. Vanhoucke (2016), S. 205 ff. Das folgende Praxisbeispiel basiert auf dem Berechnungsmodell von Vanhoucke. 253 www.at.capgemini.com 254 Der EAC wurde von CapGemini nach einer anderen Methode berechnet, als die in meinem Beispiel vorgestellte (siehe S. 64).


Tabelle 5 zeigt die Ausgangsdaten des Beispiels. Lediglich der Planned Value ist bereits zu Pro-

jektbeginn vollständig bekannt. Alle anderen Daten errechnen sich erst zum jeweiligen Stich-

tag (Stand: Jänner 2012). Wobei nicht alle Daten in Tabelle 5 für die Durchführung des Bei-

spiels relevant sind.

Abb. 6: Planned Value Curve auf Basis der EVM-Kennzahlen der Fa. CapGemini

Die S-Curve zeigt die Basiskennzahlen Planned Value, Actual Cost und Earned Value über die

gesamte Projektlaufzeit. Die PV-Curve hingegen zeigt lediglich den Planned Value, der auch in

der S-Curve dargestellt ist. Die Planned Value Curve ist eine direkte Überführung des Baseline-

Terminplanes in Geldeinheiten.

Lediglich der Planned Value ist vom Projektbeginn bis zum Projektende bekannt bzw. vorge-

geben. Er entspringt aus dem Baseline-Terminplan. Abbildung 6 zeigt den gesamten kumula-

tiven Anstieg aller Planned Values der Aktivitäten des Baseline-Terminplanes, welche als Er-

gebnis gesamte budgetierte Kosten (Budget at Completion, BAC) von € 1.206 aufweisen.

Die Basiskennzahlen Actual Cost und Earned Value basieren auf wöchentlichen Fortschritts-

messungen bei der Projektabwicklung.

60132

320

486584

690792

9041.022 1.066

1.1481.206

€ 0

€ 200

€ 400

€ 600

€ 800

€ 1.000

€ 1.200

€ 1.400

Planned Value (S Curve)

PV cum.

AC cum.

EV


Tabelle 5 zeigt die Daten des EV-Projektcontrollings der Firma CapGemini. Die Berechnungen der Kennzahlen liegen nun bereits bis zum Zeitpunkt

Juli 2012 vor.

2012

Total Jän.12 Feb.12 Mär.12 Apr.12 Mai.12 Jun.12 Jul.12 Aug.12 Sep.12 Okt.12 Nov.12 Dez.12 Ef

fort

s Planned 1.206 60 72 188 166 98 106 102 112 118 44 82 58

Planned cum. 60 132 320 486 584 690 792 904 1.022 1.066 1.148 1.206

Actual 700 86 78 136 128 104 96 72 Actual cum. 86 164 300 428 532 628 700 EV 70 144 284 412 512 626 734 ETC 1.228 1.134 1.038 856 800 586 470

KP

Is

SV 10 12 -36 -74 -72 -64 -58

CPI 81% 88% 95% 96% 96% 100% 105% SPI 117% 109% 89% 85% 88% 91% 93% EAC 1.314 1.212 1.174 984 904 682 542

Tab. 5: EVM-Kennzahlen im Projektcontrolling der Fa. CapGemini (Stand: Juli 2012)

Die kumulativen tatsächlichen Kosten (Actual Cost) werden in den jeweiligen Monatsspalten dargestellt und können von den geplanten Kosten

(Planned Value) abweichen. Der Earned Value (EV) repräsentiert den budgetierten Betrag der Arbeitsleistung, die zu einem gegebenen Stichtag (Juli

2012) erbracht wurde. Der EV wird mittels eines Fertigstellungsgrades berechnet, welcher meist eine subjektive Schätzung des Projektmanagers ist.

Multipliziert man den Fertigstellungsgrad mit den Kosten einer jeden Aktivität des Baseline-Terminplanes ergibt sich daraus der Earned Value.


Aus Datenschutzgründen übermittelte mir die Firma CapGemini keine weiteren Informationen

zur Berechnung des Earned Values. Der EV wurde in der oben dargestellten Tabelle ohne an-

gewandte Formel eingetragen und somit nicht nachvollziehbar berechnet. Es wurde auch kein

Fertigstellungsgrad angegeben.

Abb. 7: PV, AC und EV S-Curves basierend auf den Beispieldaten der Fa. GapGemini

• Die Planned Value Curve misst wie viel Wert gemäß dem Baseline-Terminplan im Juli 2012

geerntet werden sollte. Sie misst zu diesem Zeitpunkt einen Wert von € 792.

• Die Actual Cost Curve misst die tatsächlich angefallenen Kosten bis zur gegenwärtigen Zeit

(Juli 2012) angesichts der Arbeit, die ausgeführt wurde. Die AC-Curve misst im Juli 2012

einen Wert von € 734.

• Die Earned Value Curve misst wie viel Wert bis zum jetzigen Zeitpunkt (Juli 2012) angesichts

der bereits ausgeführten Arbeit verdient wurde. Die EV-Curve misst einen Wert von € 700.

Basierend auf dieser Information werden die Kennzahlen genutzt, um den aktuellen sowie

vergangenen Projektleistungsfortschritt zu messen.

𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉

𝑓ü𝑟 𝐽𝑢𝑙𝑖: € 700 − € 792 = − € 92

𝐶𝑉 = | 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 |

𝑓ü𝑟 𝐽𝑢𝑙𝑖: | € 700 − € 734 | = € 34

Solange der Baseline-Terminplan (PV) vorschreibt, dass im Juli 2012 zusätzlich € 92 hätten

verdient werden sollen – verglichen mit dem tatsächlich verdienten Betrag (EV) – liegt das

Projekt hinter dem Plan (Schedule Variance, SV). Der Wert, der bereits geleisteten Arbeit (AC),

€ 0

€ 100

€ 200

€ 300

€ 400

€ 500

€ 600

€ 700

€ 800

€ 900

Jän.12 Feb.12 Mär.12 Apr.12 Mai.12 Jun.12 Jul.12 Aug.12

Projektfortschritt - Juli 2012

Planned Value

Actual Cost

Earned Value


liegt unter dem Wert, der verdient hätte werden sollen mittels der aktuell geleisteten Arbeit

(EV). Damit liegt das Projekt deutlich unter dem Budget (Cost Variance, CV).

Diese Zeit- und Kostenabweichungen (Unterschreitungen und Überschreitungen) können

durch Leistungsindikatoren ausgedrückt werden. Die Indikatoren können genutzt werden um

die schlussendliche Projektdauer sowie die gesamten Projektkosten vorherzusagen.

8.1 Earned Schedule

Earned Value Management stützt sich – wie bereits mehrfach ausgeführt – auf drei Basiskenn-

zahlen, bekannt als Planned Value (PV), Actual Cost (AC) und Earned Value (EV). Vanhoucke

beschreibt noch eine vierte Basiskennzahl, welche auf den periodischen Werten des PV und

EV basiert. Der Earned Schedule (ES) ist die einfache Übertragung des Earned Values in Zeit-

einheiten. Dies geschieht durch die Bestimmung, wann dieser EV im Baseline-Terminplan

hätte geerntet werden sollen. Eine formale Definition der Earned Schedule Basiskennzahl lau-

tet wie folgt:

Finde t, sodass EV ≥ PVt und EV < PVt+1



Beispiel Monat 7 (Juli):

EV im Monat 7 = € 734

t = Monat 6 (Juni), da 690 ≤ 734 und 792 > 734

𝐸𝑆 = 6 +734 − 690

792 − 690= 6,43

Dieser Wert wird wie folgt dargestellt:


Abb. 8: Der Earned Schedule im Monat Juli

Während EVM die Planabweichung in Kosten misst, erfolgt die Messung des Projektfortschrit-

tes beim Earned Schedule in Zeiteinheiten. Der Earned Schedule schwankt zwischen 0 Zeitein-

heiten (zum Projektstart) und der Baseline-Planned Duration (PD) zum Projektende. Daher gilt

zum Ende des Projektes: EV = PV und ES = PD.

Der Earned Schedule wird auch genutzt, um den Zeitfortschritt eines Projektes zu messen.

Dabei wird ein alternativer Schedule Performance Index verwendet, der zuverlässiger ist als

der traditionelle SPI = EV / PV.

8.2 EVM Leistungsmessung: Abweichungen

Vergleicht man die drei Basiskennzahlen (Planned Value, Actual Cost, Earned Value) miteinan-

der, können zeit- und kostenbasierte Leistung eines laufenden Projektes ermittelt werden. Die

zwei Zeitabweichungen SV und SV(t) sowie eine Kostenabweichung CV werden dabei berech-

net.

792

700

734

€ 0

€ 100

€ 200

€ 300

€ 400

€ 500

€ 600

€ 700

€ 800

€ 900



Planned Value

Actual Cost

Earned Value

ES = 6,43


Schedule Variance

SV = EV – PV

SV mit Earned Schedule

SV(t) = ES – AT*

Cost Variance

CV = | EV – AC |

< 0 Projektverzögerung Projektverzögerung Budgetüberschreitung

= 0 Projekt läuft nach Plan Projekt läuft nach Plan Projekt liegt im Budget

> 0 Projekt liegt vor dem Plan Projekt liegt vor dem Plan Budgetunterschreitung

* mit AT, der aktuellen bzw. tatsächlichen Zeit

Tab. 6: EVM-Abweichungen im Überblick

Abhängig von den Werten der Schedule Variance liegt das Projekt zeitlich entweder vor dem

Plan oder ist verspätet. Die Cost Variance Werte stellen fest, ob das Projekt über oder unter

dem Budget liegt.

Abb. 9: S-Curve der drei Basiskennzahlen plus graphische Darstellung von SV und CV

792

700

734

€ 0

€ 100

€ 200

€ 300

€ 400

€ 500

€ 600

€ 700

€ 800

€ 900



Planned Value

Actual Cost

Earned Value

CV < 0: über dem Budget

SV < 0: verspätet


Am Praxisbeispiel werden die Abweichungen, wie folgt, dargestellt. Planned Value (PV) sowie Actual Cost (AC) werden kumuliert angezeigt.

Jän.12 Feb.12 Mär.12 Apr.12 Mai.12 Jun.12 Jul.12 Aug.12 Sep.12 Okt.12 Nov.12 Dez.12

PV 60 132 320 486 584 690 792 904 1022 1066 1148 1206

AC 86 146 300 428 532 628 700

EV 70 144 284 412 512 626 734

SV 10 12 -36 -74 -72 -64 -58

CV -16 -2 -16 -16 -20 -2 34

SPI 117 % 109 % 89 % 85 % 88 % 91 % 93 %

CPI 81 % 99 % 95 % 96 % 96 % 100 % 105 %

Tab. 7: Die EVM-Basiskennzahlen plus Leistungsmessungen (Abweichungen und Leistungsindizes) für alle Perioden bis zum Monat Juli (basierend auf den Beispieldaten der Fa. CapGemini)

𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉

𝑆𝑃𝐼 = 𝐸𝑉

𝑃𝑉

𝐶𝑉 = | 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 |

𝐶𝑃𝐼 = 𝐸𝑉

𝐴𝐶

• Schedule Variance (SV) zeigt die Abweichung der Zeit ausgedrückt in Geldeinheiten.

• Cost Variance (CV) zeigt die Abweichung der Kosten ausgedrückt in Geldeinheiten.


Beide Abweichungen werden in Geldeinheiten ausgedrückt. Während dies für eine Kostenab-

weichung (CV) Sinn macht, sollte eine Zeitabweichung (SV) besser in Zeiteinheiten ausge-

drückt werden als in Geldeinheiten. Zu diesem Zweck können die zwei Abweichungen in di-

mensionslose Leistungsindizes (Performance Indices) übersetzt werden.

• Schedule Performance Index (SPI) zeigt die Leistung der Zeit (EV/PV) in einer dimensions-

losen Form.

• Cost Performance Index (CPI) zeigt die Leistung der Kosten (EV/AC) in einer dimensionslo-

sen Form.

Schedule Performance Index

SPI = EV/PV

Cost Performance Index

CPI = EV/AC

> 100 % Projekt liegt vor dem Plan Budgetunterschreitung

= 100% Projekt läuft nach Plan Projekt liegt im Budget

< 100 % Projektverzögerung Budgetüberschreitung

Tab. 8: EVM-Leistungsindizes im Überblick

Die Schedule Variance, SV und der Schedule Performance Index, SPI werden kritisiert, da sie

eher unzuverlässige Projektzeitmessungen durchführen. Eine alternative Abweichung sowie

ein alternativer Performance Index werden vorgeschlagen:

8.3 Projektzeitmessungen

Es wurde gezeigt, dass die vierte Kennzahl, bekannt als Earned Schedule ES, für die Fort-

schrittsmessung der Projektzeit besser geeignet ist. Der Schedule Performance Index SPI wird

für seinen unzuverlässigen Verlauf am Ende des Projektes stark kritisiert. Die Earned Schedule

Methode hingegen ermöglicht die Berechnung einer alternativen Version des SPI und SV.

• Schedule Variance, SV(t) zeigt die Zeitabweichung (ES – AT*) ausgedrückt in Zeiteinheiten.

> 0: Projekt liegt vor dem Plan

= 0: Projekt liegt in der Zeit

< 0: Projektverzögerung

• Schedule Performance Index, SPI(t) zeigt das Verhalten der Projektzeit (ES / AT*) dimensi-

onslos an.

> 100 %: Projekt liegt vor dem Plan


= 100 %: Projekt liegt in der Zeit

< 100 %: Projektverzögerung

* AT = die aktuell tatsächlich benötigte Zeit

Abb. 10: Darstellung der SV sowie SV(t) am Praxisbeispiel der Fa. CapGemini

SV misst die Projektzeitentwicklung nicht in Zeiteinheiten, sondern in Kosten, während SV(t)

den Projektfortschritt in einer Zeitdimension darstellt. Die Earned Schedule Methode hat aber

auch noch andere Vorteile zu bieten. Diese sind bedeutender als die einfache Definition der

Leistungsmessungen in Zeiteinheiten. Es löst das unzuverlässige Verhalten des traditionellen

SPI.

792

700

734

€ 0

€ 100

€ 200

€ 300

€ 400

€ 500

€ 600

€ 700

€ 800

€ 900



Planned Value

Actual Cost

Earned Value

SV < 0: verzögert (in €)

ES = 6,43 AT = 7

SV(t) < 0: verzögert (in Monaten)


Die folgende Tabelle zeigt die Daten des EV-Projektcontrollings der Firma CapGemini. Nun wird bereits die gesamte Dauer des Projektes betrachtet.

2012

Total Jän.12 Feb.12 Mär.12 Apr.12 Mai.12 Jun.12 Jul.12 Aug.12 Sep.12 Okt.12 Nov.12 Dez.12

Effo

rts

Planned 1.292 60 72 188 166 98 106 102 112 118 44 82 58

Planned cum. 60 132 320 486 584 690 792 904 1.022 1.066 1.148 1.206

Actual 1.012 86 78 136 128 104 96 72 104 80 72 26 30

Actual cum. 86 164 300 428 532 628 700 804 884 956 982 1.012

EV 70 144 284 412 512 626 734 844 914 970 984 1.206

ETC 1.228 1.134 1.038 856 800 586 470 332 280 238 190 180

KP

Is

SV 10 12 -36 -74 -72 -64 -58 -60 -108 -96 -164 0

CPI 81% 88% 95% 96% 96% 100% 105% 105% 103% 101% 100% 119%

SPI 117% 109% 89% 85% 88% 91% 93% 93% 89% 91% 86% 100%

EAC 1.314 1.212 1.174 984 904 682 542 436 360 310 216 210 Tab. 9: EVM-Kennzahlen im Projektcontrolling der Fa. CapGemini (Stand: Dezember 2012)


Die nachstehende Tabelle zeigt die relevanten Daten zur Berechnung der ES-basierten Kennzahlen SV(t) und SPI(t).


AT* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PV 60 132 320 486 584 690 792 904 1022 1066 1206 1206

AC 86 146 300 428 532 628 700 804 884 956 982 1012

EV 70 144 284 412 512 626 734 844 914 970 984 1206

ES 1,14 2,06 2,81 3,55 4,27 5,40 6,43 7,46 8,08 8,56 8,68 11

SV 10 12 -36 -74 -72 -64 -58 -60 -108 -96 -222 0

SPI 117 % 109 % 89 % 85 % 88 % 91 % 93 % 93 % 89 % 91 % 82 % 100 %

SV(t) 0,14 0,06 -0,19 -0,45 -0,73 -0,60 -0,57 -0,54 -0,92 -1,44 -2,32 -1

SPI(t) 114 % 103 % 94 % 89 % 85 % 90 % 92 % 93 % 90 % 86 % 79 % 92 %

Tab. 10: EVM-Kennzahlen (samt Gegenüberstellung von SV und SV(t) sowie SPI und SPI(t)) basierend auf den Beispieldaten der Fa. CapGemini

*AT = hier t

Finde t, sodass EV ≥ PVt und EV < PVt+1



𝑆𝑉(𝑡) = 𝐸𝑆 − 𝐴𝑇

𝑆𝑃𝐼(𝑡) =𝐸𝑆

𝐴𝑇


• PV bewegt sich zwischen € 0 (zum Projektstart) und dem Budget at Completion (ursprüng-

lich geplante Gesamtkosten) am Ende des Projektes.

• EV bewegt sich zwischen € 0 (zum Projektstart) und dem Budget at Completion (BAC) zum

Projektende.

• ES bewegt sich zwischen 0 Zeiteinheiten (zum Projektstart) und der Baseline-Planned Du-

ration, PD (geplante Dauer laut Basisplan) am Ende des Projektes.

Infolgedessen heißt es zum Projektende EV = PV und ES = PD. Basierend auf dieser Tatsache

zeigt der Performance Indikator folgendes Verhalten am Ende des Projektes:

• SV = EV – PV = BAC – BAC = 0 (wenn das Projekt nach Plan läuft oder verzögert ist)

• SPI = EV / PV = BAC / BAC = 1 (wenn das Projekt nach Plan läuft oder verzögert ist)

• SV(t) = ES – AT = PD – AT

> 0, wenn AT < ES (Projekt liegt vor dem Plan)

= 0, wenn AT = ES (Projekt läuft nach Plan)

< 0, wenn AT > ES (Projekt ist verzögert)

• SPI(t) = ES / AT = PD / AT

> 1, wenn AT < ES (Projekt liegt vor dem Plan)

= 1, wenn AT = ES (Projekt läuft nach Plan)

< 1, wenn AT > ES (Projekt ist verzögert)

Da der Earned Value zum Projektende immer dem Planned Value entspricht, schließt der SPI

immer mit 100 %, ohne Rücksicht auf den tatsächlichen Projektstand (nach Plan oder verzö-

gert). Dieser unzuverlässige Trend des SPI gegenüber 1 zum Ende des Projektes hin, wird mit

der Nutzung der alternativen Leistungsmessungen SV(t) und SPI(t) gelöst.


Abb. 11: SPI versus SPI(t)

8.4 EVM Forecasting

Die grundlegende Voraussetzung der Projektprognose im EVM ist die aktuelle Projektleistung,

gemessen von den Kennzahlen SPI und SPI(t) für die Zeit und dem CPI für Kosten. Die aktuelle

Leistung eines Projektes ist repräsentativ für die zukünftige Leistung und wird somit genutzt

um schlussendliche Dauer sowie Kosten eines Projektes vorherzusagen. Die allgemeinen Ab-

kürzungen, um Zeit und Kosten zu prognostizieren, sind, wie folgt:

• Expected at Completion – Cost (EAC(€)): Vorhersage der gesamten Projektkosten zum ak-

tuellen Stichtag, welche vom Budget at Completion (BAC) abweichen können.

• Expected at Completion – Time (EAC(t)): Vorhersage der endgültigen Projektdauer zum ak-

tuellen Stichtag, welche von der Baseline Planned Duration (PD) abweichen kann.

8.4.1 Cost Forecasting EAC(€)

Die Prognose der schlussendlichen Kosten ist unter anderem der Schlüssel zum Projekterfolg

oder -misserfolg, da es somit möglich ist, korrigierende Maßnahmen zu ergreifen, sollte der

vorhergesagte EAC(€) einen bestimmten Schwellenwert überschreiten. Dieser Forecast ba-

siert auf aktuellen Kosten, die bereits ausgegeben wurden, plus einer Prognose der zukünfti-

gen Ausgaben, die für die übriggebliebene, noch auszuführende Arbeit, anfallen. Die allge-

meine Forecast-Formel lautet:

𝐸𝐴𝐶(€) = 𝐴𝐶 + 𝑃𝐶𝑊𝑅

70%

80%

90%

100%

110%

120%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Schedule Performance

SPI

SPI(t)


AC … tatsächliche Kosten zum aktuellen Zeitpunkt (sprich: AT = gegenwärtige Zeit)

PCWR … Planned Cost of Work Remaining als Schätzung für die Zukunft (geplante Kosten der verbliebenen Ar-

beit)

8.4.2 Time Forecasting EAC(t)

Auch die Vorhersage der endgültigen Projektdauer ist ein Schlüssel zum Projekterfolg oder -

misserfolg, da korrigierende Maßnahmen getroffen werden können, sobald der prognosti-

zierte EAC(t) einen bestimmten Schwellenwert überschreitet. Dieser Forecast basiert auf der

bereits tatsächlich ins Projekt investierten Zeit plus einer Prognose der Dauer, die für die ver-

bliebene, noch auszuführende Arbeit, anfällt. Die allgemeine Forecast-Formel ist folgende:

𝐸𝐴𝐶(𝑡) = 𝐴𝑇 + 𝑃𝐷𝑊𝑅

AT … gegenwärtiger Zeitpunkt (sprich: heute)

PDWR … Planned Duration of Work Remaining (geplante Dauer der verbliebenen Arbeit)

Abb. 12: Kosten- (EAC(€)) und Zeitprognose (EAC(t))

Am Projektende sind Earned Value und Planned Value gleich hoch. Der aktuelle Earned Value

wird genutzt, um vorherzusagen zu welchem Zeitpunkt der EV dem PV entspricht. Die Vorher-

sage der gesamten Projektdauer wird in Abbildung 12 mit dem EAC(t) dargestellt, welcher in

dem Fall eine Projektverzögerung prognostiziert. Gleichermaßen sind die aktuellen, tatsächli-

chen Kosten höher als der EV. Dies zeigt eine Budgetüberschreitung zum aktuellen Zeitpunkt

AT. Dargestellt wird diese Unterschreitung der zu erwartenden Kosten vom EAC(€).

PV

, AC

un

d E

V (

in E

uro

)

Zeit

Earned Value

Planned Value

Actual Cost

EAC

BAC

AT PD EAC(t)

Estimated final time overrun

Estimated final cost overrun


Drei verschiedene Methoden des Earned Value Managements werden verwendet, um die Pro-

jektdauer zu prognostizieren:

• Planned Value Methode

• Earned Duration Methode

• Earned Schedule Methode

Hier möchte ich jedoch nur auf die Planned Value Methode näher eingehen. Diese Version der

Forecasting-Methode berechnet die geplante Projektdauer (PD) neu, indem der SPI berück-

sichtigt wird:

𝐸𝐴𝐶(𝑡) =𝑃𝐷

𝑆𝑃𝐼

Die Formel zur Berechnung der voraussichtlichen Projektkosten ist folgende:

𝐸𝐴𝐶(€) = 𝐴𝐶 + (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)


Die Planned Duration des Praxisbeispiels beträgt 11 Monate, das Budget at Completion (BAC) beläuft sich auf € 1206.

𝐸𝐴𝐶𝑡 =(

𝐵𝐴𝐶𝑆𝑃𝐼 )

(𝐵𝐴𝐶

𝑀𝑜𝑛𝑎𝑡𝑒)

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)


AT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PV 60 132 320 486 584 690 792 904 1022 1066 1206 1206

AC 86 146 300 428 532 628 700 804 884 956 982 1012

EV 70 144 284 412 512 626 734 844 914 970 984 1206

SPI 117 % 109 % 89 % 85 % 88 % 91 % 93 % 93 % 89 % 91 % 82 % 100 %

EAC(t) 9,43 10,08 12,39 12,98 12,55 12,12 11,87 11,78 12,30 12,09 13,48 11

EAC(€) 1222 1208 1222 1222 1226 1208 1172 1166 1176 1192 1204 1012

Tab. 11: Weitere EVM-Kennzahlen basierend auf den Beispieldaten der Fa. CapGemini


9 Earned Value Management im Multiprojektmanagement

Wie bereits in Kapitel 2 beschrieben, bestehen zwischen den verschiedenen parallel durchzu-

führenden Projekten ziemlich hohe Abhängigkeiten auf inhaltlicher, finanzieller, zeitlicher so-

wie personeller Ebene. Eine übergeordnete Koordination dieser Abhängigkeiten wird erfor-

derlich.255

Um solch eine Projektelandschaft steuern zu können, muss der Status der einzelnen Projekte

bezüglich inhaltlichem Fortschritt, Budgetentwicklung, Zeit und Kapazitäten ermittelt werden.

Das Ergebnis wird für alle Projekte des betreffenden Unternehmens transparent gemacht.256

9.1 Herausforderungen im Multiprojektmanagement

Das Problem liegt an der unzureichenden Informationsqualität, sprich am Informationsman-

gel, über die gesamte Projektelandschaft. Gründe dafür sind unter anderem fehlende Unter-

nehmensstandards, unterschiedliche Informationsdarstellungen, ein Mangel an Integration

von IT-Systemen, wenig Unterstützung durch Automatismen bei der Konsolidierung von Infor-

mationen, fehlende Prozesse bei der Verteilung und Ausarbeitung der Informationen.257

Inwiefern die EVA dabei hilft, diese Probleme des Multiprojektmanagements zu lösen, wird im

folgenden Abschnitt gezeigt.

9.2 Beitrag der Earned Value Analyse zum Multiprojektmanagement

Mithilfe der Earned Value Analyse können unterschiedliche Projekte in Bezug auf die Kosten-

und Termintreue sowie den Fertigstellungsgrad dargestellt werden. Damit ermöglicht die EVA

eine Einordnung der verschiedenen Projekte hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistung (die drei

zentralen Projektziele).258

Im Multiprojektmanagement werden Portfolios verwendet, um einen Überblick über die Pro-

jektelandschaft zu erhalten.259 Dazu kann das Projektstatus-Portfolio verwendet werden. Es

verschafft den Projektbeteiligten eine Übersicht über den aktuellen Stand aller Projekte.260

255 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 66. 256 Vgl. Doerwald/Schaub (2012), S. 140. 257 Vgl. Doerwald/Schaub (2012), S. 140 f. 258 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67. 259 Vgl. Lomnitz (2004), S. 31. 260 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67.


Abb. 13: Projektstatus-Portfolio261

Um die Projekte einteilen zu können, wird die aktuelle Termin- und Kostensituation jener Pro-

jekte herangezogen. Ob die Projekte unter oder über den Plankosten liegen, zeigt die Ordinate

des Projektstatus-Portfolios. Die Abszisse beschreibt die Terminsituation. Das Einordnen der

Projekte in die einzelnen Quadranten des Portfolios wird mithilfe des Cost Performance Index

(CPI) bzw. des Schedule Performance Index (SPI) vorgenommen um die aktuelle Kosten- bzw.

Terminsituation der Projekte zu beschreiben.262

Im Portfolio werden die einzelnen Projekte mittels unterschiedlich großer Kreise dargestellt.

Die Projektgröße (ausgedrückt in Personenmonaten) oder die strategische Projektrelevanz für

das Unternehmen liefert hier das Kriterium der Kreisgröße. Damit wird den Verantwortlichen

261 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67. 262 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67.

Kosten

Dauer

CPI > 1BCWP > ACWP

SPI > 1BCWP > BCWS

SPI = 1BCWP = BCWS

SPI < 1BCWP < BCWS

CPI = 1BCWP = ACWP

CPI < 1BCWP < ACWP

P1

P2

P3

Pn

Pm


des Multiprojektmanagements ermöglicht, kritische Situationen in strategisch relevanten Pro-

jekten von Störungen in minder bedeutenden Projekten unterscheiden zu können.263

Weiters kann der zeitliche Projektfortschritt durch unterschiedliche Füllstände der Kreise be-

schrieben werden. Zur Bestimmung dieser Füllstände kann das Verhältnis der bereits in An-

spruch genommenen Dauer zur gesamten, geplanten Projektdauer verwendet werden. Dies

wird auch als Indikator genutzt, um aufzuzeigen welche Möglichkeiten dem Multiprojektma-

nagement verbleiben, damit noch vor dem geplanten Projektende steuernd eingegriffen wer-

den kann.264

Die oben dargestellte Abbildung 13 zeigt ein Projektportfolio mit drei verschiedenen Projek-

ten. Das Projekt P1 befindet sich im rechten oberen Quadranten des Portfolios. Dies bedeutet,

dass die Istkosten über den geplanten Kosten liegen und das Projekt den Zeitplan bisher nicht

einhalten konnte. Auch die Zeit zum Gegensteuern gestaltet sich sehr knapp. Das Projekt P1

wird bei Fertigstellung vermutlich weder im Zeitplan noch im Budget liegen.265

Projekt P2 hat zwar einen größeren Umfang als P1, liegt aber zeitlich ebenfalls hinter dem

Plan. Jedoch entsprechen die Istkosten zum Stichtag den Plankosten. Laut dem Füllstand die-

ses Projektes ist erst ein Viertel der Projektzeit verstrichen. Das bedeutet, dass hier noch die

Möglichkeit zum Gegensteuern besteht.266

Schneller und kostengünstiger als ursprünglich geplant ist das Projekt P3 des Portfolios. Es

könnte in Erwägung gezogen werden, Ressourcen aus diesem Projekt für andere Projekte zu

verwenden, um diese zu unterstützen.267

Mithilfe von Portfolios ist es möglich, eine Übersicht über die Gesamtsituation in einer Mul-

tiprojektumgebung zu gewinnen.268 Einen Gesamtüberblick über inhaltlichen Fortschritt,

Budgetausschöpfung sowie Termintreue der einzelnen Projekte liefert die Earned Value Ana-

lyse. Eine Durchführung der EVA in allen Projekten, gewährleistet, dass relevante Kennzahlen

263 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67 f. 264 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67 f. 265 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67 f. 266 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67 f. 267 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 67 f. 268 Vgl. Kütz (2005), S. 197 f. bzw. Hirzel (2002), S. 170 f.


über die gesamte Projektlandschaft einheitlich dargestellt werden können. Den vorhin er-

wähnten „fehlenden Informationen über die Projektelandschaft“ kann damit entgegen ge-

wirkt werden.269

Die Ausführung der Earned Value Analyse ist heutzutage mit keinem beträchtlichen Mehrauf-

wand mehr verbunden, da mittlerweile fast alle PM-Softwarewerkzeuge nützliche Funktionen

zur Unterstützung der EVA bereitstellen. Es bedarf lediglich einer regelmäßigen Überprüfung

der von der EVA ermittelten Kennzahlen durch die MPM-Verantwortlichen, um bei Fehlent-

wicklungen rechtzeitig gegensteuern zu können.270

10 Anwendungserfahrungen und -grenzen* von Earned Value Management

*Hierin werden Voraussetzungen und Grenzen strikt unterschieden. Voraussetzungen stellen

die grundlegende Basis dar um Earned Value Management im Unternehmen integrieren zu

können. Grenzen wiederum können während der Anwendung von EVM auftreten und somit

die Durchführung ver- bzw. behindern.

Im Folgenden wird ausschließlich auf Anwendungsgrenzen bzw. -erfahrungen des Earned Va-

lue Managements eingegangen. Über EVM-Voraussetzungen wurde bereits in Kapitel 5 be-

schrieben.

Laut Niemand et al. ist das Earned Value Management grundsätzlich nur bei Projekten anzu-

wenden, die ein Projektvolumen über 25 Mio. Euro sowie eine Projektlaufzeit von mindestens

2 Jahren aufweisen. Der Grund dafür ist, dass bei kleineren Projekten der Aufwand für die EV-

Methode nicht durch deren Nutzen kompensiert werden könne. Es sollte auf einfachere Me-

thoden der Projektsteuerung zurück gegriffen werden.271

Das gleiche gilt bei Projekten mit wenigen Arbeitspaketen. Diese sind meist kleinere oder

schlecht geplante Projekte. Aufgrund der großen Schwankungen zwischen den einzelnen Mo-

mentaufnahmen, kommt es zu wilden Sprüngen in einer Zeitreihe. Somit wird der Earned Va-

lue als Prognose-Tool unbrauchbar.272

Ein weiteres Problem könnten Arbeitspakete darstellen, die keine klaren bzw. nur schwer

messbare Outputs generieren. Am Beispiel „das Image der Firma erhöhen“ würde der Output

269 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 68. 270 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 68. 271 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 329. 272 Vgl. Wanner (2007), S. 72 ff.


nur aus Schätzungen und Vermutungen bestehen und der Einsatz von Earned Value würde nur

bedingt Sinn machen.273

EVM liefert dem Entwicklungsgeschehen mehr Transparenz und erhöht somit die Notwendig-

keit an Commitments. Die gedankliche Einstellung der verantwortlichen Projektbeteiligten er-

weist sich regelmäßig als problematisch. Bei der Einführung von neuen Methoden kommt es

häufig zu Blockadehaltungen bei den betroffenen Mitarbeitern. Deshalb ist es wichtig, diese

Commitments einzugehen und auch einzuhalten. Nur durch transparentes, methodisches Vor-

gehen bei der Einführung, gute Machtpromotion, Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbei-

ter sowie weitreichende Schulungen und eine umfassende Einbindung der Betroffenen kann

dieser Problematik begegnet werden.274

Laut Stelzer/Bratfisch lässt sich EVM nur mit Schwierigkeiten bzw. gar nicht durchführen,

wenn

• umfangreiche Teilaufgaben definiert werden und sich diese über einen beachtlichen Teil

der Projektlaufzeit erstrecken,

• Termine oft verschoben oder nicht eingehalten werden,

• keine genaue Beschreibung von erreichten Ergebnissen der Teilaufgaben erfolgt, d.h. Pro-

jektfortschritte nicht korrekt übermittelt wurden.275

Gegenüber den Empfehlungen von Niemand et al., bringen Stelzer/Bratfisch Aussagen vieler

Projektverantwortlicher vor, die den Einsatz der Earned Value Analyse auch in kleineren Pro-

jekten für sinnvoll halten. Die Projektgröße ist hingegen nach Stelzer/Bratfisch kein Kriterium

für die Anwendung von EVM. Denn die Earned Value Analyse lässt sich ohne beachtlichen

Mehraufwand durchführen, sofern Budget- sowie Terminplanung hinreichend genau ausge-

führt werden.276

„Wenn es sinnvoll ist, Projektmanagement zu betreiben, ist es auch sinnvoll, eine EVA durch-

zuführen.“ Es scheint keine Untergrenze in Bezug auf die Projektgröße zu geben. Denn „ein

273 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 325. 274 Vgl. Niemand et al. (2003), S. 329 f. 275 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 69. 276 Vgl. Stelzer/Bratfisch (2007), S. 68.


sinnvoller Einsatz der EVA hängt nicht in erster Linie von der Größe eines Projektes ab, sondern

von der Frage, ob ein professionelles Projektmanagement betrieben wird.“277

11 Fazit

Die wichtigste Frage ist doch, wie eine Projektmanagement-Methode, die dermaßen viele Vor-

teile für den Projektmanager mit sich bringt, so lange ignoriert werden konnte, obwohl sich

über dessen Nutzen viele Fachexperten bewusst waren.

Jene Kritik, die Earned Value in der Vergangenheit zugesprochen wurde, war durch einen strik-

ten, dogmatischen Ansatz geprägt, welcher möglicherweise in den Anfangszeiten von EV noch

zutraf, doch nun keineswegs mehr mit der EV-Projektmanagement-Methode, die heutzutage

eingesetzt wird, zu vergleichen ist.278

Der schwierigste Teil für EVM war und ist es seither Akzeptanz innerhalb einer Organisation

zu gewinnen. Doch jene, die den EV-Prozess bereits durchlebt haben, wissen „Once a project

manager has used earned value to manage a project, he will usually always want to manage

with earned value.“279

Mithilfe der Earned Value Analyse kann der Projektfortschritt kontrolliert als auch prognosti-

ziert werden. Denn die Earned Value Methode bietet die Möglichkeit Kosten-, Zeit- und Leis-

tungsentwicklungen in einer einzigen Abbildung darzustellen, mittels dieser die Finanz-, Er-

gebnis- sowie Risikoinformationen der einzelnen Projekte verdichtet wiedergegeben werden

können. Anhand der EV-Methode wird dem/der ControllerIn die Möglichkeit gegeben, Pro-

jektverläufe und -änderungen nachzuvollziehen und, wenn nötig, auch einzugreifen.280

Jedoch wird dabei ein professionell geführtes Projektmanagement vorausgesetzt, in dessen

Umfeld EVM keinen erheblichen Aufwand verursacht, aber dennoch wesentliche Vorteile lie-

fert. Kleine sowie umfangreiche Projekte aber auch jene Projekte, die während der Laufzeit

häufig modifiziert und somit der Projektstrukturplan laufend verändert werden muss, können

von der EV-Methode sinnvoll gemanagt werden.281

277 Stelzer et al. (2007), S. 254. 278 Vgl. Webb (2003), S. xi. 279 Webb (2003), S. xi. 280 Vgl. Streif (2009), S. 128 f. 281 Vgl. Stelzer et al. (2007), S. 256.


Mithilfe jener Kennzahlen, die Kosten- und Zeitplanabweichungen aufzeigen, wird die Über-

wachung des Projektverlaufs transparenter als auch effizienter gestaltet. EVM liefert damit

eine erhebliche Verbesserung der oft kritisierten mangelhaften Informationsqualität eines

Projektportfolios.282 Die Earned Value Analyse optimiert die Datengrundlage für das Control-

ling und liefert Indikatoren, die eine frühzeitige Problemerkennung erheblich erleichtern.283

Earned Value Management ist kein Allheilmittel, jedoch ein hilfreiches Instrument in jedem

kompetent geführten Projektmanagement.284

282 Vgl. Streif (2009), S. 128 f. 283 Vgl. Stelzer et al. (2007), S. 256. 284 Vgl. Stelzer et al. (2007), S. 256.


Literaturverzeichnis

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Online-Quellen

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Earned Value Management - Netlibrary

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