Disertatie Resurse Umane

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

EXPERIENŢELE MANAGERILOR ÎN ABORDAREA

EVALUĂRILOR DE PERFORMANŢĂ – FEEDBACK-UL ASUPRA

REZULTATELOR ANGAJAŢILOR

Coordonator ştiinţific

Lector Univ. Dr. CARMEN NOVAC

Absolvent

IRINA ŞTEFANIA TOADER

Bucureşti

Iulie 2013

CUPRINS

Mulţumiri / 6Rezumat / 7Introducere / 9

I. FEEDBACK-UL ŞI IMPORTANŢA SA ÎN DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A CAPITALULUI UMAN / 11

1.1 Feedback-ul – componentă a managementului

performanţei / 11

1.2 Feedback-ul asupra performanţei / 13

1.3 Managerii – actori cheie ai feedback-ului asupra

performanţei / 15

1.4 Provocări, dificultăţi şi bariere / 16

1.5 Feedback-ul – parte integrantă a învăţării continue şi

formării profesionale / 23

II.METODOLOGIA CERCETĂRII / 26

2.1 Contextul cercetării / 26

2.2 Întrebările cercetării / 27

2.3 Scopul cercetării / 28

2.4 Raţionamentul inductiv / 28

2.5 Design-ul cercetării / 29

2.6 Metodele de cercetare / 29

2.7 Eşantionul cercetării / 30

2.8 Metoda de analiză a datelor / 31

2.9 Accesul la informaţii şi aspecte etice / 32

III. ANALIZA DATELOR / 34

3.1 Abordări ale feedback-ului / 34

3.2 Provocări şi dificultăţi / 37

3.3 Implicarea afectivă / 41

3.4 Sprijinul din partea organizaţiei / 43

3.5 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor / 44

IV. DISCUTAREA DATELOR / 47

4.1 Abordări ale feedback-ului, provocări şi implicarea

afectivă / 47

4.2 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor / 50

4.3 Sprijinul din partea organizaţiei / 52

V. CONCLUZII, RECOMANDĂRI ŞI LIMITE / 53

Bibliografie / 56Anexe / 63

Mulţumiri

Înainte de a trece la conţinutul lucrării mele, doresc să

îmi exprim recunoştinţa faţă de doamna Carmen Novac, lector

universitar doctorand, coordonatorul ştiinţific al lucrării,

pentru ajutorul competent pe care mi l-a oferit, pentru

răbdarea, încurajările şi critica sa constructivă care au

contribuit semnificativ la elaborarea cu succes a acestei

lucrări.

Sunt profund îndatorată echipei de resurse umane a

companiei pentru accesul la informaţii relevante pentru

cercetarea de faţă, precum şi cooptarea în echipa de analiză

şi interpretare a chestionarelor privind îmbunătăţirea

abilităţilor de coaching ale managerilor, ale căror rezultate

s-au dovedit a fi extrem de folositoare pentru finalizarea

lucrării mele.

Vreau să îmi exprim recunoştinţa deopotrivă faţă de toţi

oamenii minunaţi care au contribuit la această lucrare prin

răspunsurile relevante şi timpul investit în cadrul

interviurilor derulate.

În final, aş dori să îmi exprim iubirea şi recunoştinţa

pentru familia mea, al cărei sprijin moral m-a ajutat să

depăşesc provocările şi dificultăţile apărute pe parcursul

elaborării studiului.

Rezumat

Feedback-ul asupra rezultatelor este una din etapele

practicii managementului performanţei considerat a avea un

efect semnificativ asupra eficienţei şi dezvoltării

profesionale şi personale a angajaţilor, precum şi un factor

major care contribuie la succesul organizaţional. Deşi

resursele academice pun la dispoziţie o serie de cercetări pe

această temă, autorii nu au reuşit să investigheze în

profunzime perspectivele furnizorilor de feedback asupra

procesului. De asemenea, literatura de specialitate

vehiculează ideea conform căreia procesele de evaluare şi

sesiunile de feedback în companii active în sectorul privat se

diferenţiază de cele specifice companiilor din domeniul

public. Prin urmare, scopul studiului de faţă îl reprezintă

explorarea experienţelor, dificultăţilor şi provocărilor

managerilor în furnizarea feedback-ului asupra rezultatelor în

cadrul unei companii active în sectorul privat.

Pentru a atinge scopul cercetării s-a folosit ca şi

metodă de cercetare studiul de caz explorativ. Un număr de 12

manageri, angajaţi ai unei companii active în domeniul

informaţiei tehnologice din România au fost supuşi unui

interviu în profunzime, ideal pentru colectarea datelor

relevante şi facilitarea procesului de analiză tematică.

Strategia de cercetare utilizată a asigurat obţinerea

unor perspective clare, valoroase asupra procesului,

prezentându-l exact aşa cum este văzut pin ochii managerilor

intervievaţi. Rezultatele studiului scot la iveală înclinarea

spre o abordare corectă, onestă şi o atenţie sporită adaptării

mesajului transmis, dar şi îmbunătăţirii abilităţilor de

comunicare din partea managerilor. Cercetarea indică de

asemenea că managerii se confruntă de multe ori cu programe de

lucru agitate, soldate adesea cu amânarea discuţiilor legate

de performanţă; cu toate acestea, la nivelul organizaţiei se

asigură un nivel de consecvenţă prin intermediul evaluărilor

anuale pe care toţi angajaţii trebuie să le parcurgă. Chiar

dacă feedback-ul asupra rezultatelor nu are ca scop principal

ajustarea salarială, majoritatea managerilor se simt uşor

neliniştiţi şi inhibaţi atunci când feedback-ul ce urmează a

fi transmis este unul nefavorabil. Aceştia se tem de reacţiile

negative pe care o astfel de informaţie le-ar putea stârni în

rândul subalternilor. Conştienţi de necesitatea îmbunătăţirii

permanente a abilităţilor lor de comunicare şi gestionare a

sesiunilor de feedback, managerii caută sprijin în organizaţie

apelând la consultanţa oferită de departamentul de resurse

umane sau participând la cursurile de leadership şi management

puse la dispoziţie. De asemenea, studiul a scos la iveală

importanţa pe care managerii o acordă proceselor de evaluare

şi informare asupra rezultatelor obţinute, acestea fiind

văzute ca instrumente obligatorii pentru atingerea

performanţelor optime atât la nivel individual, cât şi de

echipă, respectiv organizaţional.

Cu toate acestea, rezultatele cercetării ar trebui

corelate cu limite specifice: compania vizată este activă în

sectorul privat, în domeniul tehnologiei informaţiei, cu o

misiune orientată către dezvoltarea şi valorificarea

capitalului uman şi a cărei forţă de muncă este predominant de

sex feminin. Prin urmare, este indicat ca cercetările viitoare

care au ca punct de plecare rezultatele acestui studiu să

asigure o distribuţie echilibrată a sexului respondenţilor şi

să vizeze deopotrivă organizaţiile care nu se concentrează

atât de mult în zona strategică de dezvoltare a resurselor

umane.

Introducere

Primul proces formal de managementul performanţei datează

din al 3-lea secol, odată cu crearea unui sistem de evaluare a

performanţei pentru familia oficială a Chinei (L. Chamberlin,

2011). Optsprezece secole mai târziu există încă numeroase

dezbateri atât în plan academic, cât şi în practică în ceea ce

priveşte evaluarea performanţei. În vreme ce unele studii

asociază un impact pozitiv al practicilor specifice de

managementul performanţei, altele invocă lipsa utilităţii lor

sau chiar atribuie efecte negative pe termen lung la nivel

organizaţional (M. Lowman şi G. Rees, 2005). Una dintre cele

mai cercetate subteme ale managementului performanţei o

reprezintă procesele de evaluare a angajaţilor, şi implicit

informarea acestora asupra rezultatelor lor. S. Cox et al. (2011)

subliniază că furnizarea feedback-ului poate deveni o sarcină

dificilă, neplăcută în special în cazul în care feedback-ul ce

se doreşte a fi transmis este unul nefavorabil. De asemenea,

C. Fletcher (2008) subliniază modul în care, din raţionamente

evidente, procesele de evaluare şi informare a angajaţilor cu

privire la performanţele lor sunt abordate în moduri diferite

de către organizaţiile private, spre deosebire de cele din

sectorul public. Prin urmare, scopul principal al acestei

cercetări îl reprezintă identificarea şi analiza experienţelor

cu se confruntă managerii din sectorul privat în procesele de

evaluare a performanţelor şi acordare a feedback-ului asupra

rezultatelor. Întrebările cercetării ce urmează a fi adresate

sunt: „Ce percepţie au managerii asupra conceptului de

feedback?”, „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii

atunci când oferă feedback?” şi „Ce abordări adoptă managerii

pentru a face faţă provocărilor induse de acest proces?”.

Studiul de faţă prezintă aplicabilitate atât în domeniul

academic, cât şi în mediul de afaceri. Pe de-o parte, acesta

poate contribui cu informaţii relevante asupra zonei

resurselor umane care nu a beneficiat de o explorare

aprofundată din partea cercetătorilor în domeniu, reprezentând

un punct de plecare fezabil pentru studii viitoare. Pe de altă

parte, feedback-ul asupra rezultatelor reprezintă una din

problemele actuale ale organizaţiilor preocupate de alinierea

obiectivelor individuale de performanţă cu cele

organizaţionale; atât analiza datelor, cât şi recomandările

schiţate în partea finală a lucrării pot contribui la o

îmbunătăţire semnificativă a abordărilor pe care compania

vizată le va adopta în viitor pentru dezvoltarea strategică a

capitalului uman şi atingerea obiectivelor de performanţă

organizaţională.

Primul capitol al studiului plasează feedback-ul în

contextul mai larg al managementului performanţei angajaţilor,

prin definiţii şi criterii de clasificare unanim acceptate de

autorii domeniului. De asemenea, prezintă prezintă rolul major

al managerilor în cadrul procesului de evaluare a performanţei

şi provocările cu care aceştia se confruntă. Nu în ultimul

rând, capitolul prezintă importanţa procesului de informare

asupra rezultatelor şi legătura sa directă cu creşterea

performanţei individuală, de echipă şi organizaţională,

creşterea satisfacţiei angajaţilor, a gradului de retenţie

general, precum şi a predispoziţiei pentru inovaţie şi

dezvoltare de noi abilităţi.

Cel de-al doilea capitol adresează alegerile făcute în

ceea ce priveşte strategia de cercetare din spatele

proiectului. Astfel, capitolul include informaţii detaliate,

argumentări şi justificări pentru procedeele, tehnicile,

regulile, principiile şi instrumentele utilizate în formularea

sistematică a întrebărilor, selectarea unităţilor de eşantion,

colectare, analiza şi interpretarea datelor cercetării.

Al treilea capitol prezintă informaţiile colectate în urma

intervievării celor 12 manageri. Temele şi subtemele

prezentate au fost selectate pe baza următoarelor criterii:

relevanţa faţă de întrebările cercetării, relevanţa în

contextul de cercetare (compania vizată), precum şi frecvenţa

cu care au fost aduse în discuţie de către persoanele

intervievate.

Pe baza aspectelor evidenţiate în primul capitol al

lucrării, dar şi a celor descrise în capitolul al treilea, cel

de-al patrulea capitol al lucrării încearcă să interpreteze

teoretic rezultatele studiului.

Secţiunea finală a lucrării aduce în prim plan rezultatele

cheie ale cercetării şi atrage atenţia asupra limitelor de

cercetare. Totodată, capitolul înglobează o serie de

recomandări atât pentru domeniul academic, cât şi pentru

compania care a aprobat şi participat la elaborarea acestei

cercetări.

FEEDBACK-UL ŞI IMPORTANŢA SA ÎN DEZVOLTAREA

STRATEGICĂ A CAPITALULUI UMAN

Feedback-ul asupra rezultatelor este unul dintre mijloacele

cele mai importante de menţinere şi îmbunătăţire a

performanţei, dar şi de dezvoltare personală a angajaţilor,

considerând că un nivel ridicat al performanţei acestora este

esenţial pentru succesul organizaţional. Cu toate acestea,

acordarea feedback-ului nu este un concept lipsit de provocări

sau dispute, dimpotrivă; deşi este un subiect pe care

cercetătorii l-au studiat intens ca o recunoaştere a

importanţei factorului uman în bunul demers al companiilor,

acesta este încă înconjurat de numeroase dezbateri, cu atât

mai mult pe fondul incertitudinii generate de criza economică

mondială. În acelaşi timp, o altă problematică a conceptului

este ridicată de eşecul managerilor în a trata cazurile de

performanţă slabă. Acest capitol plasează conceptul de

feedback în contextul managementului performanţei şi oferă o

serie de definiţii şi clasificări pertinente pentru elaborarea

cercetării de faţă.

I.1 Feedback-ul – componentă a managementului

performanţei

Activele oricărei companii pot fi împărţite în două

componente: angajaţii săi şi orice altceva (M. Goldsmith şi L.

Carter, 2010). Companiile îşi cresc şansele de a atinge un

nivel ridicat de profitabilitate prin actualizarea şi

16

modernizarea continuă a performanţei angajaţilor (Chamberlin,

2011). În timp ce G. B. Brumbach (1988) defineşte performanţa

ca fiind o combinaţie de comportamente şi rezultate, alţi

autori o descriu ca fiind o corelaţie între cele trei

dimensiuni ale mediului de lucru: abilitatea, motivaţia şi

oportunitatea (M. Lowman şi G. Rees, 2005).

Studiile cercetătorilor Universităţii Bath privind legătura

dintre capitalul uman şi performanţa organizaţională aduc ca

şi argument în producerea de rezultate performante

„implicarea“ angajaţilor. Conform lui T. Perrin (2003),

implicarea este dorinţa şi capacitatea angajaţilor de a

contribui la succesul companiei […], măsura în care angajaţii

depun eforturi discreţionare la locul de muncă, fie sub forma

timpului investit, inteligenţei sau eforturilor depuse. Chiar

şi J. Purcell (2002) sugerează că în orice organizaţie una din

valorile promovate ar trebui să fie nivelul ridicat de

performanţă, după modelul AMO – (A) abilitate, (M) motivaţie

şi (O) oportunitate – (Appelbaum et al., 2000): angajaţi care

deţin abilităţile potrivite pentru a ocupa locuri de muncă

actuale sau viitoare în cadrul organizaţiei, sisteme adecvate

de motivare care să îi determine pe aceştia să-şi folosească

eficient abilităţile şi, în acelaşi timp, oportunităţi de

adoptare a comportamentelor discreţionare. Modelul aduce

astfel în prim plan adevărata provocare pentru managerii şi

specialiştii de resurse umane – aceea de a crea AMO care duce

la implicarea angajaţilor, şi deci la performanţa

organizaţională (J. Fitz-enz, 2009).

17

Conceptul de management al performanţei, ca proces formal,

datează din secolul al treilea, când împăraţii chinezi au

stabilit un sistem de evaluare a performanţelor pentru familia

oficială. O altă dovadă a longevităţii conceptului este chiar

sistemul de rating utilizat pentru a evalua oficial membrii

Societăţii lui Iisus în secolului al 16-lea. Apoi, la

începutul anilor 1900, evaluările anuale de performanţă au

devenit o practică larg răspândită în America corporatistă

(Chamberlin, 2011).

Managementul performanţei este definit de Walters (1995,

apud Bratton şi Gold, 2007) ca fiind „gestionarea și sprijinirea

angajaților să lucreze cât de eficient și eficace posibil, în conformitate cu nevoile

organizației“. G. Dessler (2003) priveşte managementul performanţei

ca pe un proces de gestionare a tuturor forţelor care

afectează performanţa capitalului uman. Managementul

performanţei trebuie privit din două perspective: perspectiva

administrativă, care asigură informaţii relevante pentru

ajustări salariale, transferuri sau cazuri de performanţă

scăzută, dar şi dintr-o perspectivă strategică, scopul său

specific fiind îmbunătăţirea performanţei angajaţilor în

raport cu obiectivele companiei (G. Dessler, 2003; M. Biron et

al., 2011). Astfel, managementul performanţei este parte

integrantă şi esenţială pentru modelele dezvoltate în

managementul resurselor umane, de Harvard, Michigan sau Guest

(apud A.M. Ivo, 2006).

Lowman şi Rees (2005) subliniază faptul că, deşi există tot

mai multe dovezi conform cărora performanţa individuală are un

impact pozitiv asupra performanţei la nivel organizaţional,18

unele studii sugerează în continuare că anumite practici sunt

ineficiente sau chiar dăunătoare pentru eficienţa

organizaţională. Cu toate acestea, autorii studiilor susţin că

astfel de incoerenţe nu reflectă decât marea varietate de

abordări în domeniu adoptate de-a lungul timpului. Astfel,

principalele dimensiuni în care s-au făcut investiţii de

capital uman sunt recrutarea şi selecţia de personal,

consilierea personalului, formarea şi dezvoltarea angajaţilor

(M. Marchington şi A. Wilkinson, 2008; M. Scharaeder şi M.

Jordan, 2011). Specialiştii de resurse umane investesc în

strategii de dezvoltare care ajută organizaţiile lor să atragă

şi să păstreze talente şi să adauge valoare capitalului uman

prin alinierea obiectivelor de performanţă individuale cu cele

organizaţionale.

În conformitate cu opinia lui Purcell, J. Bratton şi J. Gold

(2007) subliniază faptul că managementul performanţei este o

dovadă a încercării organizaţiilor de a aborda strategic

practicile comune de resurse umane. La rândul său, Pfeffer

(1994 apud P. Boxall şi Purcell, 2003) a studiat o serie de

practici de resurse umane specifice, menite să ajute

organizaţiile să atingă un nivel ridicat de performanţă. În

opinia lui H. D. Pitariu (2000) resursele umane reprezintă un

activ care poate furniza o sursă de avantaj competitiv,

întrucât acestea sunt deseori dificil de imitat (Popova şi

Sharpanskykh, 2010). Pentru ca avantajul competitiv să se

traducă în performanţă susţinută este necesar ca organizaţiile

să implementeze cele mai bune pratici care acoperă atât

variabile individuale, cât şi variabile situaţionale19

referitoare la mediul de lucru, ca în modelul susţinut de H.

D. Pitariu (2000) şi dezvoltat mai târziu de Mercer HR

Consulting: oameni, procese de lucru, structură managerială,

nivel de informaţii, cunoştinţe şi partajarea lor în

organizaţie, proces decizional şi sisteme de recompensare.

Chiar dacă literatura de specialitate subliniază importanţa

managementului performanţei în termeni generali (S.G Leggat,

2009; S. Selden şi J. E. Sowa, 2011), una dintre cele mai

cercetate subteme rămâne evaluarea performanţei; deşi a fost

intens studiată, această practică ridică în continuare multe

semnse de întrebare atât în rândul angajaţilor, cât şi al

angajatorilor (A. Shrivastava şi P. Purang, 2011). Chiar dacă

evaluarea performanţei este un proces care presupune mai multe

etape – de la definiţia postului, a obiectivelor de

performanţă şi până la furnizarea feedback-ului (Dessler,

2003), atenţia cercetătorilor şi practicienilor pare să se

răsfrângă în mare parte asupra sesiunilor de acordare a

feedback-ului. Un argument pertinent ar putea fi faptul că

informarea asupra feedback-ului este deseori percepută ca o

sarcină dificilă, neplăcută, cu atât mai mult când feedback-ul

ce trebuie transmis este negativ (Cox et al., 2011).

Conceptul de feedback asupra rezultatelor, dar şi

experienţele şi provocările managerilor în ceea ce priveşte

procesul de informare a angajaţilor asupra performanţelor lor

sunt descrise detaliat în cele ce urmează.

20

I.2 Feedback-ul asupra performanţei

Cercetarea academică pune la dispoziţie o varietate largă de

definiţii ale conceptului de feedback. Una dintre definiţii

prezintă feedback-ul ca o informaţie care indică angajaţilor

măsura în care aceştia îndeplinesc obiectivele prestabilite,

informaţie care nu implică neapărat o intervenţie umană

directă (S. J. Ashford şi L.L. Cummings, 1983; A. P. Tolli şi

A. M. Schmidt, 2008). Alţi autori definesc feedback-ul ca

fiind un mesaj trimis de un expeditor la un destinatar cu

informaţii relevante despre cel din urmă (D.R. Ilgen et al.,

1979). M. London (2003) vede în feedback doar o informaţie pe

care angajaţii o primesc despre performanţa individuală. J. A.

Breaugh (2004) atrage atenţia asupra modului în care London

defineşte feedback-ul ca pe un mesaj „primit“, şi nu ca pe unul

„trimis“. Atât factorii non-umani precum canalul de comunicare

(de exemplu, telefon sau e-mail), cât şi factorii

interpersonali, precum mecanismele de apărare a egoului sau de

cele de autoconservare au un impact substanţial asupra

comunicării (J. C. Athanassiades, 1973; T.J. Housel şi W. E.

Davis, 1977). În consecinţă, de multe ori, mesajul „trimis“ nu

se potriveşte cu mesajul „primit“. Această nepotrivire

ilustrează în mod special una din problemele ridicate de

procesul de acordare şi primire a feedback-ului.

Varietatea nu este o caracteristică specifică doar

definiţiilor date feedback-ului, ci şi criteriilor de

clasificare a acestuia.

21

Un criteriu important este reprezentat de semnul feedback-

ului: rezultatul obţinut în urma raportării performanţei

individuale la un obiectiv sau standard prestabilit poate avea

conotaţie pozitivă sau negativă (A. N. Kluger şi A. DeNisi,

1996).

Timpul reprezintă o altă dimensiune majoră care împarte

feedback-ul în două categorii. În cazul în care feedback-ul

este programat (de exemplu, în cadrul evaluărilor anuale de

performanţă), atunci este unul de tip formal (M. London şi J.

W. Smither, 2002). Pe de altă parte, feedback-ul poate fi

informal, iar în acest caz este un eveniment neplanificat, cu

caracter spontan (London şi Smither, 2002; Ashford et al., 2003).

Astfel, se poate concluziona că feedback-ul informal ar putea

fi transformat în feedback formal, dacă informaţiile furnizate

în mod spontan sunt înregistrate şi utilizate în cadrul

proceselor formale, cum ar fi evaluarea anuală.

Judecând după scop, feedback-ul poate fi etichetat ca

instrument administrativ sau de dezvoltare (H. H. Meyer,

1991). Feedback-ul administrativ oferă informaţii relevante

pentru ajustări salariale, promovări sau transferuri de

personal. Feedback-ul de dezvoltare are scopul de a îmbunătăţi

performanţa prin abordarea punctelor forte şi a punctelor

slabe ale indivizilor (J. R. Goodson et al., 1992). Deşi cele

două categorii de feedback, administrativ şi de dezvoltare

sunt cel mai frecvent utilizate de profesioniştii din domeniu,

Goodson et al., (1992) subliniază o a treia categorie de

feedback: feedback-ul raportat la obiectivele organizaţionale;

22

acest tip de feedback informează angajaţii cu privire la

contribuţia lor la realizarea obiectivelor companiei .

Literatura de specialitate face referire la două tipuri de

feedback în funcţie de canalul de comunicare utilizat pentru

transmiterea acestuia. Feedback-ul poate fi transmis în scris

(de exemplu, prin e-mail) sau pe cale orală (de exemplu, în

cadrul şedinţelor de echipă) (H. Pitkänen şi K. Lukka, 2011).

În cazul feedback-ului în scris, L. Atwater şi J. Brett (2006)

merg mai departe şi îl clasifică după formatul său: feedback-

ul text versus feedback-ul numeric sau normativ. Feedback-ul

text descrie performanţa individuală folosind cuvinte mai

degrabă decât numere sau cifre, în timp ce feedback-ul numeric

surprinde scoruri şi grafice ai indicatorilor de performanţă

prestabiliţi.

În plus, specialiştii domeniului fac o distincţie şi între

feedback-ul verbal şi cel non-verbal. După cum vice-

preşedintele unui grup străin de companii în domeniul privat

subliniază „comunicarea non-verbală și limbajul corpului sunt mijloace

informale de feedback chiar și atunci când lipsesc cuvintele“ (apud Pitkänen şi

Lukka, 2011).

Categoriile descrise mai sus nu se exclud reciproc. Atât

feedback-ul formal, cât şi cel informal pot fi pozitive şi/

sau negative, feedback-ul transmis prin e-mail este considerat

formal, pe când cel non-verbal este clasificat ca fiind

informal. Ideile subliniate în această secţiune a lucrării

surprind complexitatea conceptului de feedback; astfel, un

concept cu faţete multiple nu poate fi abordat decât dintr-o

23

perspectivă cel puţin la fel de multilaterală. Următoarea

secţiune îşi propune să ofere o imagine de ansamblu asupra

modului în care managerii fac faţă complexităţii asociate

conceptului de feedback.

I.3 Managerii – actori cheie ai feedback-ului

asupra performanţei

„Singura sarcină mai dificilă decât a primi feedback este formularea şi

transmiterea acestuia.“ (Cleveland et al., 2007, 170 apud Harms şi

Roebuck, 2010, 414). Potrivit specialiştilor în domeniu, cei

care sunt în măsura de a evalua performanţa şi oferi feedback

sunt managerii angajaţilor sau cu alte cuvinte personalul de

conducere (Dessler, 2003; Fletcher, 2008). Deoarece feedback-

ul este un ingredient cheie în consolidarea şi dezvoltarea

profesională a angajaţilor, iar managerii sunt responsabili

pentru dezvoltarea continuă a membrilor echipelor lor (A.

Mumford, 2000), acordarea feedback-ului s-a transformat într-o

activitate managerială cu rol crucial (K. W. Dugan, 1989; Van

Fleet et al., 2005).

Cu toate acestea, mentalitatea managerilor de a se

raporta direct la bunele practici în managementul performanţei

şi acordarea de feedback este tratată ca un ideal; managerii

înşişi sunt evaluaţi conform unor criterii de performanţă

prestabilite şi, ca o consecinţă, aceştia tind să se

concentreze asupra nivelului de performanţă la nivel de echipă

sau departament, mai degrabă decât pe dezvoltarea lor

profesională. Un exemplu extrem de pertinent este cel24

subliniat de Fletcher (2008): managerii aleg să ascundă

angajaţii performanţi, să împiedice dezvoltarea lor, cu scopul

de a-i reţine în echipă şi astfel menţine un nivel ridicat de

eficienţă a departamentului.

Chiar şi în aceste condiţii abilitatea managerilor de a

oferi feedback relevant deseori lipseşte (Mumford, 2000).

Mulţi dintre manageri consideră sesiunile de feedback

neplăcute, aceştia resimţind un grad ridicat de inconfort în

special când feedback-ul este negativ (A. Lizzio et al., 2008).

Un studiu realizat de Asociaţia Americană de Management

sugerează că principala cauză a frustrării care încadrează

acest proces o reprezintă lipsa pregătirii managerilor pentru

sesiunile de feedback – de cele mai multe ori managerii învaţă

să ofere feedback „din zbor“ (P. L. Harms şi D. B. Roebuck,

2010, 414). Astfel, după o perioadă de timp, managerii devin

susceptibili în ceea ce priveşte asumarea acestei

responsabilităţi: unii o amână, alţii o tratează în grabă sau

superficial, iar alţii încetează să mai ofere feedback (Meyer,

1991; Cox et al., 2011).

Următoarea secţiune prezintă câteva dintre principalele

provocări şi bariere cu care se confruntă managerii atunci

când furnizează feedback-ul de performanţă. De asemenea,

secţiunea va trata cauzele şi consecinţele acestora, şi va

propune o serie de planuri de acţiune pentru a le combate.

25

I.4 Provocări, dificultăţi şi bariere

Rolul multiplu al feedback-ului asupra rezultatelor. Una dintre

dificultăţile majore întâmpinate de manageri pare să se refere

la feedback-ul formal, şi mai precis la scopul final al

evaluărilor de performanţă. Cercetătorii atrag atenţia asupra

faptului că dublul scop al feedback-ului de performanţă -

administrativ, de dezvoltare - poate provoca daune ambelor

utilizări (A. Laird şi P.G. Clampitt, 1985). Aceştia susţin că

angajaţii se sustrag discţiilor deschise despre punctele lor

slabe, cu atât mai mult cu cât discuţia poate afecta

remuneraţia acestora. Tocmai de aceea de multe ori discuţia

dintre manager şi angajat eşuează în a se axa pe dezvoltarea

individuală. Meyer (1991) întăreşte această idee subliniind

incompatibilitatea rolurilor de consilier şi judecător pe care

managerul trebuie să le joace în cadrul aceleiaşi discuţii. El

aduce în prim plan atitudinea defensivă a persoanei judecate,

în condiţiile în care succesul unui feedback presupune o

atitudine deschisă la sugestii şi sfaturi din partea

beneficiarului. Ca o consecinţă a rolului dublu în procesul de

evaluare a performanţei, mulţi manageri recurg la o evaluare

mai puţin exigentă, pentru a creşte posibilitatea unei măriri

salariale pentru subordonaţii lor (Fletcher, 2008); cu toate

acestea, un feedback inexact sau incorrect se poate dovedi

extrem de problematic în dezvoltarea profesională a

angajaţilor.

Acesta este motivul pentru care mai mulţi profesionişti şi

oameni de ştiinţă au sugerat că cea mai bună abordare o

26

reprezintă separarea feedback-ului în scop administrativ de

cel pentru dezvoltare (Meyer et al., 1965, apud Goodson et al.,

1992.). Acest punct de vedere însă nu este unanim acceptat.

Kanter (1989, 223, apud Weightman, 2004) îşi exprimă opinia

printr-o întrebare „Este cineva împotriva ideii că remunerarea angajaţilor

trebuie să reflecte performanțele lor?“. O poziţie similară este adoptată

şi de Prince şi Lawler (1986, apud Goodson et al., 1992) –

aceştia sunt de părere că cele două scopuri ale feedback-ului

sunt legate în mod inextricabil. Mai mult, susţin că legătura

dintre feedback şi nivelul de remuneraţie a angajaţilor creşte

utilitatea procesului de evaluarea a performanţelor în ochii

practicienilor care afirmă în mod constant că evaluarea

performanţei nu este doar o procedură neplăcută, ci şi una

fără de folos (Fletcher, 2008).

Confruntarea emoţiilor. Un feedback inexact poate fi dificil de

transmis, dar şi de primit. Ca atare, furnizarea feedback-ului

negativ va fi întotdeauna însoţită de un nivel ridicat de

anxietate (L. J. Millward et al., 2009). Pe de-o parte,

managerii se tem că vor rani sentimentele subordonaţilor lor;

pe de altă parte, subordonaţii se tem întotdeauna că pot primi

informaţii care scot în evidenţă deficienţele lor profesionale

şi, în majoritatea cazurilor, îşi simt egoul ameninţat (J.

Rogers, 2004; Lizzio et al., 2008). Cox et al., (2011, 49)

aseamană acest tip de feedback cu afirmaţia lui Sofocle:

„Nimănui nu îi place omul care aduce veşti proaste“.

Experienţele neplăcute au învăţat managerii că feedback-ul

negativ poate declanşa o gamă largă de reacţii din partea

beneficiarilor: aceştia „devin furioşi, strigă, părăsesc violent biroul, se27

dezlănțuie verbal“ sau chiar recurg la violenţă fizică (M. D.

Cannon şi R. Witherspoon, 2005, 122). Ca urmare, pentru a

evita astfel de reacţii, de multe ori managerii decid să amâne

sesiunea de feedback, să denatureze mesajul transmis sau să

delege responsabilitatea. Reticenţa managerilor de a raporta

rezultatele slabe este etichetată de către Cox et al. (2011) ca

una din practiile definitorii ale managementului de tip cloşcă

(en. the mum effect). Cercetările sugerează că managerii de sex

feminin sunt mult mai predispuşi să cadă plasă acestei

practici (S. E. Moss şi J. I. Sanchez, 2004). În acelaşi timp,

există dovezi clare conform cărora utilizarea altor canale de

comunicare decât cele faţă-în-faţă (de exemplu, e-mail-ul)

pentru transmiterea feedback-ului negativ poate atenua

dificultatea responsabilităţii de informare (Cox et al., 2011.).

Cu toate acestea, Fletcher (2008, 65) punctează că „utilizarea

tehnologiei informaţiei trebuie orientată către facilitarea comunicării între manager

şi angajat, şi nu către înlocuirea totală a feedback-ului față-în-față“.

Literatura de specialitate pune la dispoziţia managerilor o

gamă largă de abordări şi practici menite să ajute managerii

în procesul de evaluare a performanţei. Spre exemplu,

specialiştii din domeniu subliniază constant importanţa

participării active şi exprimarea punctelor de vedere şi a

argumentelor din partea beneficiarilor despre discuţiile

legate de performanţă şi abilităţilor de comunicare ale

liderilor lor; managerii trebuie să înţeleagă că ascultarea

activă este o parte esenţială pentru succesul unei discuţii

legate de performanţă (Moss şi Sanchez, 2004;. Lizzio et al.,

2008). 28

Efectele vizibile ale culturii organizaţionale care sprijină

implicarea angajaţilor au determinat multe companii să

recunoască valoarea pe care comunicarea bidirecţională o

adaugă proceselor şi performanţelor organizaţionale; cu toate

acestea, există dovezi încă slabe ale abilităţii managerilor

de a promova eficient comunicarea în ambele sensuri (Meyer,

1991). Tot pentru confruntarea emoţiilor, oamenii de ştiinţă

sugerează puternic ca feedback-ul negativ să fie livrat în

cadrul unei discuţii private şi să nu includă comparaţii cu

colegii de echipă, ci să se raporteze exclusiv la obiectivele

de performanţă agreate (R. Buckley şi J. Caple, 1991; Dessler,

2003). În pofida numeroaselor sfaturi puse la dispoziţie de

literatura de specialitate, managerii găsesc în continuare

dificilă sarcina de a furniza informaţii privind performanţele

scăzute ale subordonaţilor lor.

Lipsa timpului. Lipsa timpului este o altă barieră pe care

managerii o invocă deseori atunci când sunt întrebaţi despre

abordarea pe care o adoptă în dezvoltarea echipei prin

intermediul feedback-ului (Kaye şi Williams, 2012). Aşa cum

Marchington şi Wilkinson (2008) subliniază, este bine cunoscut

faptul că managerii simt că din funcţia lor trebuie să rezolve

probleme mult mai urgente decât să se implice în activităţi de

resurse umane, cum ar fi oferirea de feedback asupra

rezultatelor. În plus, angajaţii care au echipe în subordine

se plâng de cantitatea mare de timp consumată pentru a pregăti

rapoartele de feedback (Harms şi Roebuck, 2010). Problematica

timpului investit în activităţi de raportare a fost ilustrată

prin intermediul unui studiu realizat de firma de consultanţă29

Mercer Human Resource Consuting. Rezultatele studiului relevă

că 58% din 2.600 de muncitori americani susţin că nu au primit

niciodată în mod regulat feedback din partea superiorilor

(Moss şi Sanchez, 2004). Lipsa de consecvenţă în furnizarea

feedback-ului însă nu apare doar la nivel informal; din

contră, chiar şi în cazul companiilor cu proceduri formale de

resurse umane managerii nu oferă feedback subordonaţilor:

conform studiului „Work Relations“ din 2004, trei sferturi din

numărul de manageri intervievaţi au susţinut că acordă

feedback, dar nu în mod regulat şi nu tuturor subordonaţilor

lor.

Cu toate acestea, exită o percepţie comună între

cercetători, cât şi practicieni: în mod ideal, feedback-ul

trebuie furnizat imediat după ce a avut lot comportamentul

critic (Buckley şi Caple, 1991; Moss şi Sanchez, 2004).

Principiul care stă la baza acestei percepţii este acela că

feedback-ul are efecte psihologice imediate şi mult mai

eficiente în ceea ce priveşte învăţarea şi dezvoltarea

personală şi profesionă (Fletcher, 2008). Prin urmare,

feedback-ul asupra rezultatelor trebui oferit cu regularitate,

astfel încât să se construiască un dialog continuu între

manager şi subordonaţi, un dialog bazat pe înţelegerea

nevoilor individuale de dezvoltare şi aspiraţiilor

profesionale (Bratton şi Gold, 2007).

Informarea asupra performanţelor scăzute. Înainte de a decide mesajul

pe care trebuie să îl transmită, managerii se angajează în

aşa-numita fază de diagnosticare, de determinare a cauzelor

rezultatelor performanţei. Din nou, provocarea apare atunci30

când urmează să fie stabilite cauzele performanţelor scăzute.

Conform literaturii de specialitate, cele mai frecvente şi

relevante cauze associate performanţelor scăzute sunt lipsa

efortului şi a abilităţilor necesare (atribute interne),

precum şi gradul de dificultate a sarcinii (atribut extern)

(Weiner, 1974 apud Dugan, 1989).

Astfel, asocierea unor cauze bine determinate cu

performanţele scăzute ale angajaţilor, permite managerilor să

adapteze corespunzător discuţia legată de performanţă: de

exemplu, studiul lui Dugan (1989) a concluzionat că, în cazul

în care lipsa de efort este văzută ca fiind cauza performanţei

scăzute, managerii adoptăo atitudine şi un vocabular orientate

către rezolvarea problemei, în timp ce în cazul în care lipsa

de abilităţi este cea care alterează rezultatele muncii,

managerii au tendinţa de a controla interacţiunea cu

subordonaţii. În practică, rolul şi atitudinea managerilor

depind în mare măsură de încrederea pe care aceştia o

manifestă cu privire la probabilitatea ca subordonaţii să îşi

îmbunătăţească performanţa. Aşadar, prejudecăţile şi

preferinţele personale nu ocolesc nici procesul de apreciere a

performanţelor producând de cele mai multe ori efecte negative

pe termen lung. Mai mult, managerii care manifestă anumite

preferinţe şi prejudecăţi vor căuta în comportamentul

persoanei evaluate elemente care să confirme aceste opinii.

Această eroare de evaluare face dificilă, dacă nu chiar

imposibilă separarea angajaţilor cu adevărat performanţi de

restul. În plus, o evaluare distorsionată nu permite

compararea calificativelor acordate de către diferiţi manageri31

şi are ca rezultat final o apreciere inconsecventă şi lipsită

de direcţii pentru viitor (Cannon şi Witherspoon, 2005). Prin

urmare, autorii literaturii de specialitate sugerează

managerilor să identifice propriile limite şi să evite ca

acestea să interfereze în procesul de evaluare prin

structurarea interviului doar în jurul întrebărilor obiective,

care au ca scop obţinerea de informaţii relevante, corecte şi

cuantificabile (Buckley şi Caple, 1991; Dessler, 2003, 208).

În plus, se recomandă supervizarea procesului de evaluare de

către superiori sau practicieni ai departamentului de resurse

umane pentru eliminarea acestei deficienţe (Carmen Novac,

2013, 9).

Cannon şi Witherspoon (2005), punctează că de cele mai multe

ori managerii se simt supra încrezători cu privire la

corectitudinea raţionamentelor lor şi, ca urmare, adesea nu

reuşesc să transmită şi să argumenteze corect feedback-ul.

Astfel, un element esenţial procesului de acordare a feedback-

ului în mod eficient este reprezentat de exemplele şi

ilustraţiile specifice ale comportamentelor subordonaţilor, şi

nu doar numirea lor (Van Fleet et al., 2005; Harms şi Roebuck,

2010).

Evitarea feedback-ului. Millward et al. (2010), Ashford şi Cummings

(1983), susţin că feedback-ul nu este doar o simplă

informaţie, ci că acesta este încărcat emoţional şi, în caz de

performanţe scăzute, devine o adevărată ameninţare pentru

egoul subordonaţilor. Acesta este motivul pentru care

angajaţii afişează în comportamentul lor o tendinţă de evitare

a feedback-ului (en. feedback avoidance behaviour, evitarea32

feedback-ului). Acest comportament este definit ca fiind un

cumul de strategii la care angajaţii recurg pentru a distrage

atenţia managerilor şi a evita astfel feedback-ul negativ

asupra performanţelor scăzute (Moss et al., 2002). De-a lungul

timpului, observatorii din domeniu au identificat atitudini

diferite de evitare a feedback-ului: unii subordonaţi îşi

reprimă instinctele sau nevoile de comunicare cu evaluatorii,

evită contactul vizual, redirecţionează discuţiile cu privire

la performanţele slabe, ascund dovezi ale performanţelor

scăzute, iar alţii chiar devin „victime“ ale comportamentelor

organizaţionale deviante precum absenteismul. În studiul lor,

Moss et al. (2002) au subliniat că angajaţii recurg la strategii

de evitare în 24% din timpul lor imediat ce li s-a comunicat

feedback-ul negativ. Aceeaşi autori atrag atenţia asupra

caracterului proactiv al strategiilor de evitare, subliniind

importanţa pe care angajaţii o acordă protejării imaginii lor

în organizaţie.

Cu toate acestea, Sims şi Manz (1984, apud Dugan, 1989)

recomandă ca atitudinile manageriale şi rapoartele de evaluare

a angajaţilor să fie explorate ca o relaţie de tip cauză-

efect. Comportamentele managerilor şi subordonaţilor se

influenţează şi consolidează reciproc, iar apariţia unui

astfel de cerc vicios poate periclita procesul de învăţare

continuă (Moss şi Sanchez, 2004). Conform studiilor de

specialitate, o serie de stereotipii în atitudinea managerilor

a dus la apariţia fenomenului de evitare a feedback-ului (de

exemplu, toleranţa zero sau micromanagementul). Un manager cu

toleranţă zero reacţionează negativ în faţa neproductivităţii,33

neglijează factorii situaţionali şi atribuie, de obicei,

performanţe scăzute ţinând cont de trăsăturile personale ale

angajaţilor. Micromanagerii nu cred că membrii echipei lor

sunt suficient de capabil pentru a-şi duce la bun sfârşit

sarcinile şi, în lupta lor de a crea un mediu de lucru

perfecţionist, devin obsedaţi de detalii. Se înţelege de la

sine de ce odată ce au primit critici neonorante asupra

performanţele lor, angajaţii tind să adopte strategii de

evitare a feedback-ului diversificate în aşa fel încât să

scape de furie şi de tensiune (Moss şi Sanchez, 2004).

Specialiştii în domeniu recomandă o serie de tactici pe care

managerii le pot aplica în scopul reducerii strategiilor de

evitare a feedback-ului. De exemplu, ar trebui să menţină o

distanţă fizică şi psihologică echilibrată între ei şi

subordonaţi: să nu fie nici prea intruzivi, dar nici prea

permisivi. Apoi, evaluatorii trebuie să înveţe să îşi limiteze

interviul de evaluare la furnizarea de informaţii relevante

asupra performanţelor, să nu se piardă în detalii sau să

copleşească beneficiarii feeback-ului cu informaţii inexacte

sau irelevante pentru procesul de dezvoltare profesională

(Moss şi Sanchez, 2004). De asemenea, Dessler (2003, 206)

sugerează managerilor să aibă în vedere faptul că tacticile de

apărare în faţa feedback-ului negativ sunt totuşi

comportamente normale ale firii omeneşti.

Feedback-ul pozitiv. Performanţa scăzută nu este singurul caz în

care feedback-ul trebuie oferit imediat - managerii trebuie să

acorde atenţie echitabilă şi performanţelor superioare (Harms

şi Roebuck, 2010). Feedback-ul pozitiv oferă informaţii34

valoroase subordonaţilor cu privire la comportamentele

dezirabile în organizaţie (Ashford şi Tsui, 1991). Nevoia de a

lăuda şi a oferi o reasigurare a atributelor, calităţilor sau

performanţelor dezirabile sunt vitale în special în cazurile

de progress professional lent – această nevoie rezidă şi în

faptul că feedback-ul favorabil va spori la nivel individual

un sentiment de măiestrie, respective de auto-eficacitate; ca

urmare a creşterii încrederii în sine, s-a constat mărirea

vitezei de lucru şi creşterea eficienţei sarcinilor

întreprinse (Buckley şi Caple, 1991; C. Bailey şi M. Austin,

2006).

Cu toate că acordarea feedback-ului este în aparenţă o

sarcină uşor de realizat şi preferată de manageri, procesul în

sine nu este scutit de dificultăţi. Mulţi manageri se tem că

feedback-ul favorabil poate „ flata“ angajaţii atât de tare

încât pe viitor nivelul lor de performanţă va scădea. Prin

urmare, mulţi dintre aceştia preferă să-şi concentreze

discursul mai degrabă asupra zonelor de dezvoltare în loc să

analizeze performanţele trecute (Van Fleet et al., 2005). O altă

problemă majoră o constituie evaluatorii care nu doar că nu se

implică într-un proces continuu de evaluare a performanţelor,

dar şi ascund performanţele reale, cu precădere pe cele foarte

bune. Există manageri care se tem că ar putea pierde angajaţii

ale căror performanţe bune le-ar evidenţia, şi că o astfel de

situaţie ar putea împiedica realizarea obiectivelor asumate de

aceştia pentru întregul departament. În plus, alţi evaluatori

pur şi simplu percep performanţa neobişnuit de ridicată a unui

35

subordonat ca pe o ameninţare asupra propriei poziţii

(Fletcher, 2008).

Evaluarea performanţei, respectiv acordarea feedback-ului

sunt activităţi complexe, care presupun abordarea cât mai

eficientă şi adecvată a provocărilor care le însoţesc.

Specialiştii în domeniu au identificat de-a lungul timpului o

serie de tactici prin care managerii pot depăşi dificultăţile

apărute în cadrul celor două procese, şi pot îndrepta astfel

rezultatele către îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Mai mult, direcţiile propuse de specialişti pleacă de la

convingerea că acordarea feedback-ului este esenţială atât

pentru îmbunătăţirea performanţei individuale, cât şi a celei

organizaţionale (Novac, 2004, 8).

36

I.5 Feedback-ul – parte integrantă a învăţării

continue şi formării profesionale

Feedback-ul exercită una dintre cele mai puternice influenţe

asupra învăţării continue şi dezvoltării strategice a

capitalului uman (J. Hattie şi H. Timperley, 2007). Acesta

oferă angajaţilor posibilitatea de a compara performanţele lor

reale cu obiectivele asumate în planul de afaceri anual. Lipsa

feedback-ului poate da naştere unor percepţii greşite asupra

performanţei atât la nivel individual, cât şi organizaţional,

iar erorile în procesul de gestiune a eficienţei

subordonaţilor pot rămâne necorectate. Organizaţiile se vor

confrunta în acest caz cu progrese lente de dezvoltare

profesională (S. A. Schartel, 2012), în vreme ce angajaţii

identifica greoi sau eronat abilităţile care necesită

îmbunătăţire sau acţiunile pe care le pot întreprinde pentru a

promova în cadrul companiei (Cannon şi Witherspoon, 2005).

Aşa cum au subliniat Kluger şi Denisi (1998), a doua

jumătate a secolului 20 a fost dominată de părerea că

feedback-ul are un impact pozitiv asupra performanţei şi

procesului de învăţare continuă. O contribuţie esenţială la

această credinţă este reprezentată de concluzia lui Amon

(1956, apud Kluger şi Denisi, 1996, 1998), conform căruia

feedback-ul sporeşte motivaţia salariaţilor şi apetitul

acestora pentru perfecţionare. Deşi feedback-ul este

considerat de un spectru larg de specialişti ca fiind un

„facilitator important în procesul de învăţare, povestea din spatele acestui concept

nu este atât de simplă“ (Shute, 2008, 153), tocmai din prisma

37

efectelor diversificate pe care acesta le produce în cadrul

organizaţiilor. Un studiu relevant condus de Kluger şi Denisi

(1996) a evidenţiat efectele diversificate ale feedback-ului:

în anumite circumstanţe, îmbunătăţeşte performanţa şi susţine

formarea profesională continuă, dar în alte condiţii nu are

niciun impact ori efectul scontat este unul negativ. Potrivit

rezultatelor studiului, acordarea feedback-ului duce la

îmbunătăţirea performanţei în medie, dar şi la scăderea sa în

mai mult de o treime din cazuri. Ideile transmise de Ilgen et

al. (1979) sunt întărite de Kluger şi Denisi (138) prin

propriile constatări: „raportarea feedback-ului exclusiv la comportamentul

individual este un proces extrem de confuz - de multe ori rezultatele sunt

contradictorii“.

O posibilă explicaţie pentru divergenţa rezultatelor ar

putea fi faptul că livrarea de feedback produce reacţii

emoţionale puternice, care împiedică sau îngreunează procesele

de învăţare şi formare profesională (Cannon şi Witherspoon,

2005). Uneori intervenţia managerilor prin feedback afectează

părerile angajaţilor despre sine - auto-eficacitatea este un

concept care nu trebuie neglijat atunci când se discută

impactul feedback-ului (Bratton şi Gold, 2007; Schartel,

2012). Auto-eficacitatea este definită ca percepţia

individului asupra capacităţii de a atinge un anumit nivel de

performanţă (Bandura, 1986 apud Gibson, 2004). Este un concept

care poate fi legat direct de formarea profesională: în timp

ce persoanele cu un grad ridicat de auto-eficacitate persistă

mai mult în activităţi de învăţare, un grad scăzut de auto-

eficacitate poate acţiona ca o barieră în procesul de38

dezvoltare individuală (Gibson, 2004). Recunoscând legătura

dintre încrederea în sine şi nevoia de învăţare, Hattie şi

Timperley (2007) recomandă ca feedback-ul să nu fie raportat

la individ, ci la sarcină sau proces.

După cum am subliniat în secţiunea precedentă, oamenii de

ştiinţă au elaborat numeroase linii directoare care urmate

îndeaproape, s-ar putea traduce printr-o influenţă pozitivă a

feedback-ului asupra procesului de învăţare continuă. Totuşi,

Havnes et al. (2012) susţin însă că activitatea de cercetare a

specialiştilor nu ar trebui să se concentreze exclusiv pe

stabilirea de reguli şi linii directoare stricte pentru modul

în care feedback-ul ar trebui să fie livrat. Argumentul care

stă la baza afirmaţiilor lor este acela că feedback-ul

eficient este de fapt rezultatul „unei serii lungi de circumstanţe“

(26): „doar informaţiile raportate la performanţa unui individ, la momentul

producerii lor sau imediat după sunt relevante pentru catalogarea feedback-ului

drept o acțiune eficientă“ (Brookhart, 2008, 1, apud Havnes et al.,

2012, 26). În plus, managerii trebuie să ţină cont de faptul

că feedback-ul nu este „răspunsul“ la facilitarea învăţării

continue, dar este un indicator puternic al sănătăţii

organizaţionale (Hattie şi Timperley, 2007).

Feedback-ul este o practică a managementului performanţei

care vizează atingerea unor niveluri ridicate de performanţă

organizaţională prin perfecţionarea constantă a forţei de

muncă. Chiar dacă cercetările în domeniu sunt numeroase,

punerea în practică a conceptelor aferente este încă dificil

de urmărit, şi prin urmare ridică o serie de întrebări în

rândul angajatorilor şi angajaţilor. Un aspect foarte39

important a fost scos la iveală de Laird şi Clampitt în 1985 –

până la acea dată exista un număr foarte mic de academicieni

care au încercat să identifice punctele de vedere ale

managerilor cu privire la dificultăţile pe care le-au

întâmpinat în procesele de evaluare a performanţei şi de

acordare a feedback-ului. Aproape trei decenii mai târziu,

situaţia nu pare a fi foarte diferită: Cox et al. (2011) afirmă

că literatura de specialitate a pus din ce în ce mai puţin

accent pe atitudinile şi tendinţele evaluatorilor, axându-se

în schimb pe elaborarea de linii directoare şi sfaturi în

domeniu.

De asemenea, evaluarea şi acordarea feedback-ului sunt

abordate diferit în sectorul privat faţă de cel public (Hope

şi Pickels, 1995). Fletcher (2008) realizează o comparaţie a

cauzelor ce determină abordări diferite în funcţie de domeniul

de activitate: pe de-o parte, sectorul public doreşte

stabilirea unui proces mai simplu de evaluare a rezultatelor

şi eficienţei întrucât accesul resursele necesare este

limitat; apoi, de multe ori implementarea unor astfel de

proceduri sunt impuse de guvern. Mai mult, în instituţiile

publice de sănătate sau educaţie lipseşte cu desăvârşire

claritatea conceptului de „management“, ca urmare a unei

structuri organizaţionale foarte plate.

Sectorul privat pe de-altă parte beneficiază de o

recunoaştere din ce în ce mai mare a contribuţiei majore pe

care o aduce la creşterea economică a fiecărei ţări,

îndreptându-se cu paşi mici, dar siguri către o economie

bazată pe cunoaştere şi sustenabilitate. În acest context,40

evaluarea performanţelor şi formarea profesională sunt mai

degrabă excepţia de la regulă (Fletcher, 2001).

Prin urmare, scopul studiului de faţă îl reprezintă

explorarea dificultăţilor, provocărilor precum şi

intervenţiilor managerilor în furnizarea feedback-ului asupra

rezultatelor în cadrul unei companii active în sectorul

privat.

41

II. METODOLOGIA CERCETĂRII

Pentru atingerea scopului cercetării prezente s-a

realizat un plan de cercetare bine structurat şi ajustat.

Capitolul de faţă tratează cele trei etape majore ale

proiectului de cercetare prezent: etapa descriptivă (documentare

asupra normelor, ideilor şi practicii în domeniu), etapa

operațională (validarea ghidului de interviu şi utilizarea

acestuia ca tehnică ştiinţifică de cercetare – Anexa B,

selectarea unităţilor de eşantion), etapa de implementare (analiza

şi interpretarea teoretică a rezultatelor obţinute, formularea

recomandărilor şi limitelor cercetării).

Alegerile făcute în ceea ce priveşte strategia de cercetare

din spatele proiectului s-au făcut pe baza relevanţei asupra

scopului cercetării, dar şi a compatibilităţii reciproce şi

sunt prezentate detaliat în cele de urmează.

II.1 Contextul cercetării

Compania asupra căreia s-a realizat proiectul de cercetare

este cel mai important furnizor de sisteme de tip ERP (en.

enterprise resource planning, planificarea resurselor întreprinderii)

din România, conform analizelor de piaţă efectuate de Pierre

Audoin Consultants (2010, 2011, 2012).

Potrivit Directorului de Resure Umane „Compania este construită

din pasiune pentru excelență, profesionalism, muncă în echipă și respect și are ca

misiune oferirea unui cadru propice de dezvoltare atât angajaților, cât și clienților“.

Pentru a atinge acest obiectiv, persoanele inovatoare, cu simţ42

practic şi perseverenţă, care se identifică în următoarele

valori au fost semnalate ca resurse valoroase pentru companie:

integritate si onestitate, perfecţionare, respect,

angajamentul faţă de acţionari, echipă, parteneri şi clienţi,

şi nu în ultimul rând, pasiunea pentru excelenţă, performanţă

şi tehnologie („Programarea este o muncă făcută din dragoste. Ca în orice

altă activitate desfășurată, cele mai mărețe lucruri sunt obținute doar din pasiune”,

Specialist de recrutare, compania vizată).

Compania numără o echipă de peste 400 de angajaţi dintre

care 74,50% sunt de sex feminin, această informaţiie fiind

utilă în analiza şi interpretarea teoretică a rezultatelor,

precum şi formulării limitelor de cercetare.

Structura organizatorică a companiei este funcţională,

agregând posturile pe departamente omogene care realizează

funcţiile organizaţiei. În cadrul acestei structuri, avantajul

major îl constituie potenţialul de eficienţă prin

specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine

definite, inclusiv management de echipă.

Ca o recunoaştere a importanţei factorului uman în bunul

demers al activităţii companiei, aceasta a implementat încă

din anul 2011 un sistem formal de evaluare a performanţei

angajaţilor faţă de care angajaţii au manifestat o tendinţă de

adopţie din ce în ce mai mare în pofida punctelor slabe

identificate de aceştia (conform unui studiu intern derulat de

departamentul de resurse umane).

Deşi utilizarea unei soluţii informatice eficientizează

procesul de evaluare, facilitează comunicarea cu angajaţii şi

43

reduce erorile umane sau situaţiile de favoritism prin

obiectivitatea indicatorilor de performanţă cuantificabili,

acordarea feedback-ului în cadrul unei discuţii planificate nu

poate fi exclusă. Asfel, scopul acestei cercetări îl

constituie determinarea eficienţei proceselor şi practicilor

curente în ceea ce priveşte acordarea feedback-ului către

subordonaţi, ca urmare a proceselor de evaluare a performanţei

şi, nu în ultimul rând formularea unor linii directoare care

să asigure îmbunătăţirea lor în viitorul apropiat.

II.2 Întrebările cercetării

Există trei tipuri principale de întrebări pe care

cercetătorii le pot alege pentru derularea studiilor lor:

„ce“, „de ce“ şi „cum“ (Blaikie, 2000). Cercetarea de faţă îşi

propune să răspundă la întrebări din categoria „ce“.

Din această perspectivă, şi pe baza literaturii studiate,

întrebarea principală asupra căreia se opreşte această

cercetare este „Ce percepție au managerii asupra conceptului de feedback?“,

iar cele secundare sunt „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii

atunci când oferă feedback?“ şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă

provocărilor induse de acest proces?“.

Stabilirea tipului de întrebări de cercetare ajută la

definirea scopului studiului; în cazul considerând tipul

întrebărilor de mai sus, scopul prezentului proiect este unul

exploratoriu/ descriptiv (Robson, 2002, 60).

44

II.3 Scopul cercetării

Scopul cercetării de faţă este de tip exploratoriu/ descriptiv.

Astfel, cercetarea de faţă încearcă să obţină o perspectivă

aprofundată asupra unor fapte sociale de interes pentru

domeniul resurseor umane, carea au fost slab investigate de-a

lungul timpului (Ruane, 2005). După cum s-a subliniat în

capitolul anterior, viziunea personală a managerilor asupra

experienţelor trăite de-a lungul vieţii profesionale în ceea

ce priveşte acordarea feedback-ului către subordonaţi nu a

beneficiat de o studiere aprofundată din partea

cercetătorilor; în plus, acordarea feedback-ului în domeniul

privat se realizează după o abordare semnificativ diferită

faţă de cea din sectorul public (Fletcher, 2008). Prin urmare,

scopul cercetării de faţă îl constituie dezvoltarea unei mai

bune înţelegeri asupra experienţelor cu care managerii se

confruntă în cadrul proceselor de acordare a feedback-ului

către subalterni în companiile private, precum şi abordările

pe care aceştia le adoptă pentru a face faţă provocărilor

aferente.

Conform lui Robson (2002) studiile exploratorii au ca

obiectiv generarea de idei pentru cercetări viitoare.

Afirmaţia lui poate fi considerată astfel o indicaţie a

tipului de raţionament care se potriveşte cercetării de faţă:

raţionamentul inductiv.

45

II.4 Raţionamentul inductiv

Studiul exploratoriu prezent porneşte de la un teren de

investigare, un grup ţină restrâns pentru care în final se

încearcă generalizarea fenomenelor identificate (Ruane, 2005).

Strategia folosită include o componentă preponderent

inductivă, aceasta fiind recomandată de autori precum Blaikie

(2000) pentru a răspunde întrebărilor de cercetare de tip

„ce“, aşa cum este cazul studiului vizat.

Întrucât gradul de studiere a temei de cercetare este

determinat de evoluţia ideilor, conceptelor şi practicilor

iniţiate de cei mai reprezentativi promotori ai teoriilor

despre dezvoltarea strategică a resurselor umane şi

managementul performanţei precum Michael Armstrong, Garry

Dessler, Michael Jordan, Horia Pitariu, John Purcell şi Laurie

Chamberlin, cercetarea de faţă are la bază şi o componentă

deductivă. Mai mult, câteva din ideile, sintezele şi

practicile elaborate de aceştia au fost verificate în practică

de cercetător în calitate de angajat la companiei vizate.

II.5 Design-ul cercetării

Având în vedere că studiile inductive şi exploratorii pun

mai puţin accent pe generalizări şi sunt mult mai preocupate

de contextul fenomenului cercetat, cadrul de proiectare ales

pentru cercetarea de faţă este studiul de caz exploratoriu/ descriptiv.

Un studiu de caz eficient presupune utilizarea mai multor

metode de colectare a datelor precum analiza documentelor

46

interne, interviuri, chestionare sau observaţii directe,

fiecare sursă având drept scop să contribuie la înţelegerea

aprofundată a fenomenului investigat (Baxter şi Jack, 2008).

Pentru cercetarea de faţă s-a recurs la colectarea de date

relevante prin analiza de conținut a documentelor interne (rezultatele

studiilor derulate în cadrul companiei) puse la dispoziţie de

departamentul de resurse umane al companiei şi interviuri în

profunzime. Documentele interne supuse analizei vizează

rezultatele a două studii organizaţionale coordonate de

departamentul de resurse umane în colaborare cu cercetătorul

lucrării; Primul studiu derulat în companie adresează aspecte

ale procesului de evaluare a performanţei şi utilitatea

sistemului software dedicat – astfel. interacţiunile dintre

manageri şi subordonaţi au fost observate în cadrul focus-

grupurilor, şi analizate pe baza răspunsurilor obţinute. Cel

de-al doilea chestionar a vizat îmbunătăţirea competenţelor de

coaching ale managerilor, iar rezultatele studiului au oferit

informaţii relevante pentru cercetarea de faţă.

R. Stake (1995, 8) subliniază că „obiectivul real al unui studiu de caz

nu este generalizarea, ci particularizarea“. Astfel, orice concluzii

teoretice despre situaţiile experimentate de manageri în

procesele de acordare a feedback-ului, în contextul special al

organizaţiilor din sectorul privat, trebuie supuse unor

cercetări suplimentare. În ciuda incapacităţii de a fi

generalizate, teoriile rezultate din cercetarea de faţă se

remarcă prin gradul de noutate şi validitate empirică,

dovedindu-se a fi extrem de eficiente în practică (Eisenhardt,

1989).47

II.6 Metodele de cercetare

Având în vedere scopul acestui proiect s-a recurs la metode

de cercetare calitativă; argumentul pentru alegerea acestor tehnici

îl reprezintă posibilitatea colectării de date sub formă de

cuvinte reale ale participanţilor, mai degrabă decât sub formă

de numere (Punch, 1998) pe care acestea le oferă. Cercetarea

calitativă de tip exploratoriu de faţă a presupus intervievarea unui număr restrâns

de personae (12 manageri), datele nefiind statistic reprezentative

pentru populaţia studiată şi având ca şi scop studierea în

profunzime a percepţiilor pe care aceştia le au cu privire la

dificultăţile, barierele şi emoţiile asociate procesului de

acordare a feedback-ului către subordonaţi.

În acord cu scopul, întrebările şi obiectivele formulate

pentru studiul de faţă s-a stabilit ca instrument de cercetare

interviul semistructurat (Anexa A). Argumentul major care susţine

alegerea acestuia ca şi tehnică de investigare este flexibilitatea

ridicată în explorarea percepţiilor unor persoane sau grupuri de

persoane pornind de la un plan de subiecte ce trebuie

acoperite, dar cu libertate de intervenţie asupra formulării

sau ordinii întrebărilor (Punch, 1998; Brymann, 2008). Mai

mult, flexibilitatea şi caracterul exploratoriu al

interviurilor calitative au permis ajustarea întrebărilor

pentru obţinerea de clarificări, dar şi posibilitatea de a

identifica direcţii noi de investigare (Ruane, 2005).

Ghidul de interviu cuprinde întrebări directe și indirecte, de clarificare

și confirmare, asigurându-se astfel o imagine holistică,

48

detaliată asupra experienţelor participanţilor, şi nu doar

puncte de vedere limitate şi percepţii.

Interviurile faţă-în-faţă susţinute în cadrul prezentei

cercetări au avut în medie o durată de 40 de minute. Cu

permisiunea fiecărui participant, discuţiile au fost

înregistrate cu ajutorul unui reportofon din două motive

principale: acestea permit cercetătorului să se concentreze

asupra întrebărilor, iar la transcrierea interviurilor

informaţiile respondenţilor sunt clare, concise în comparaţie

cu cele rezultate în urma notiţelor în timp real (Dawson,

2009). Cu toate acestea, este posibil ca unii dintre

respondenţi să se fi simţit inhibaţi de prezenţa

reportofonului şi, prin urmare, să fi luat în considerare

temperarea răspunsurilor – ceea c ear fi afectat fiabilitatea

datelor colectate (Saunders et al., 2009). Pentru a atenua

această ameninţare, s-a optat pentru păstrarea anonimatului

răspunsurilor pentru toţi intervievaţii.

II.7 Eşantionul cercetării

Eşantionul reprezentativ pentru prezentul proiect constă în

membri ai conducerii companiei vizate care îndeplinesc

următorarele criterii: niveluri ierarhice diferite, funcţii

diversificate în cadrul companiei (financiar, resurse umane,

producţie), vechime diferită în poziţie de conducere. Intenţia

a fost de a reduce posibilitatea ca rezultatele să reflecte

situaţia unui anumit nivel de conducere sau unei anumite

funcţii. În plus, o altă condiţie prestabilită a fost ca

49

subiecţii să fi participat anterior la programe de training

despre leadership şi management; aceastăcondiţie a asigurat

colectarea de informaţii relevante cu privire la experienţele

managerilor în oferirea feedback-ului.

II.8 Metoda de analiză a datelor

Analiza de conţinut a documentelor interne şi a

interviurilor derulate este prezentată în capitolul de analiză

a datelor de cercetare, fiecare sursă de date contribuind la

înţelegerea aprofundată a fenomenului investigat (Baxter şi

Jack, 2008).

Informaţiile colectate prin analiza documentelor interne au

ajutat la aprofundarea perspectivei companiei vizate asupra

managementului performanţei şi, implicit acordarea feedback-

ului. În acelaşi timp, cercetătorul a putut face comparaţii

între rezultatele obţinute în urma cercetării şi a celor

generate de studiile derulate anterior de departamentul de

resurse; cu toate acestea, interpretarea datelor a fost

parţial sprijinită de aceste studii întrucât scopurile

cercetărilor anterioare nu au vizat explorarea în detaliu a

experienţele managerilor în acordarea de feedback, pe această

temă axându-se însă interpretarea oferită de cercetător.

Tehnica de analiză a datelor colectate prin intermediul

interviurilor utilizată în cadrul acestui proiect de cercetare

o reprezintă analiza tematică. Accentul acestei tehnici cade pe

valoarea informaţiilor transmise, şi nu asupra modului sau

tonului utilizate în relatare (Bryman, 2008). Pentru analiza50

tematică s-a folosesc un cadru de codificare (Anexa D) a

informaţiilor oferite de participanţi, grupate grupate

ulterior în categorii generale evidenţiate inclusiv de

literature de specialitate consultată (V. Jupp, 2006). Ultimul

pas l-a presupus interpretarea acestor teme pe baza cadrului

teoretic consultat anterior; prin urmare, cercetătorul

contribuie astfel la dezvoltarea cunoştinţelor legate de tema

de cercetare (Boyatzis, 1998).

Ca urmare a sistemului de codificare, temele recurente

identificate au fost comparate cu literatura de specialitate

consultată în prima parte a acestei lucrări şi incluse în

capitolul „Discutarea datelor“. Această comparaţie permite

cercetătorului încadrarea şi confirmarea rezultatelor cu

literatura de specialitate. Temele identificate şi discutate

vizează experienţele respondenţilor în oferirea feedback-ului

subordonaţilor, provocările, dificultăţile şi emoţiile

asociate cu această practică, şi nu în ultimul rând sprijinul

pe care managerii îl resimt din partea companiei.

II.9 Accesul la informaţii şi aspecte etice

Pentru studiul de faţă, accesul la informaţii relevante dar

şi contactarea persoanele de intervievat, a fost asigurat din

poziţia cercetătorului de angajat al departamentului de

Marketing şi Strategie, în cadrul companiei vizate.

Autori în domeniu precum Israel şi Hey (2006) subliniază

faptul că cercetările trebuie să beneficieze de acordul unui

reprezentant al companiei vizate. Astfel, toate activităţile51

aferente cercetării de faţă s-au realizat doar după aprobarea

obţinută din partea departamentului de Dezvoltare şi Cercetare

în colaborare cu cel de Resurse Umane ale companiei vizate.

Odată finalizat, studiul a fost înmânat Directorului de

Resurse Umane, resposabilul proiectului de cercetare în cadrul

companiei pentru înregistrarea şi supervizarea oficială a

acestuia. Negocierea accesului la informaţii şi la persoanele

de intervievat a reprezentat un proces continuu, aşa cum este

precizat de Suanders et al. (2009).

Consimţământul participanţilor. R. Gomm (2004) sugerează că obţinerea

consimţământului participării la un studiu este una dintre

cele mai importante principii care stau la baza cercetărilor.

Consimţământul informat a fost văzut ca fiind cel mai adecvat

pentru studiul de faţă. Un consimţământ informat trebuie să

respecte două condiţii: în primul rând, potenţialii

participanţi trebuie să înţeleagă natura cercetării şi, în al

doilea rând, trebuie să fie de acord în mod voluntar să

participle la studiu (M. Israel şi I. Hey, 2006).

Potrivit Asociaţiei Britanice de Sociologie (2002),

potenţialilor participanţi trebuie să le fie explicate aspecte

precum scopul cercetării, persoana sau organizaţia care

elaborează studiul, precum şi modul în care rezultatele vor fi

diseminate. Pentru cercetarea de faţă, aceste detalii au fost

prezentate potenţialilor participanţi prin intermediul unui e-

mail trimis de departamentul de resurse umane al companiei

către toţi angajaţii calificaţi în urma aplicării filtrelor

stabilite de cercetător. Pe baza informaţiilor furnizate în e-

mail, destinatarii au avut posibilitatea de a opta pentru52

participa sau nu la proiect şi face demersurile necesare

pentru programarea interviurilor.

Literatura de specialitate sprijină ideea conform căreia

consimţământul trebuie să fie obţinut printr-un acord scris şi

semnat atât de cercetător, cât şi de participant (Saunders et

al., 2009). Prin urmare, la începutul fiecărui interviu,

participanţii au fost rugaţi să citească şi să semneze un

formular de consimţământ pregătit în prealabil de către

cercetător (Anexa D).

Prevenirea daunelor. Nicio cercetare nu trebuie să afecteze la

niciun nivel - fie el fizic, psihologic sau emoţional -

participanţii (Ruane, 2005). Pentru a reduce posibilitatea ca

prezentul proiect să aibă un impact dăunător asupra

participanţilor, au fost luate măsuri specifice.

Confidenţialitate. Cercetarea de faţă a asigurat confidenţialitatea

tuturor intervievaţilor: formularul de consimţământ informat

asigură că sursa datelor nu va fi publică, şi că informaţiile

primare vor putea fi accesate numai de către cercetător. În

acelaşi timp anonimatul asigură răspunsuri mai oneste, dar şi

protejarea respondenţilor (Green, 2011).

Drepturi de retragere. Formularul de consimţământ a informat

participanţii despre dreptul lor de a refuza să răspundă la

întrebările intrusive, dar şi de a se retrage din studiu în

orice moment. Ţinând cont de gradul de disconfort pe care

astfel de interviuri îl pot genera (Gomm, 2004), drepturile de

retragere au avut ca scop reducerea posibilităţii ca

participanţii să se simtă ameninţaţi în vreun fel.

53

Studiul de caz exploratoriu bazat pe un raţionament inductiv

şi metode calitative de culegere şi analiză a datelor a permis

cercetătorului să îndeplinească scopul şi cerinţele

proiectului de cercetare. În timp ce interviurile semi-

structurate, combinate cu un eşantion consecvent au fost

menite să asigure validitatea internă, fiabilitatea

rezultatelor şi integritatea etică a participanţilor au fost

asigurate prin intermediul unor acorduri de confidenţialitate.

Coordonatele proiectului de cercetare a permis astfel

explorarea în profunzime a experienţelor, percepţiilor şi

sentimentelor asociate procesului de acordare a feedback-ului,

aşa cum sunt ele resimţite de personalul de conducere al

companiei vizate.

54

III. ANALIZA DATELOR

Scopul acestui capitol este de a prezenta informaţiile

colectate în urma intervievării celor 12 manageri. Temele şi

subtemele prezentate au fost selectate pe baza următoarelor

criterii: relevanţa faţă de întrebările cercetării, relevanţa

în contextul de cercetare – compania vizată, precum şi

frecvenţa cu care au fost aduse în discuţie de către

persoanele intervievate. Capitolul subliniază aspecte majore

în procesul de livrare a feedback-ului precum stilurile

manageriale, provocările şi emoţiile aferente. Capitolul

evidenţiază în acelaşi timp şi sprijinul organizaţional în

adoptarea celor mai bune practici în evaluarea performanţei şi

acordarea feedback-ului, precum şi motivele reale pe care

managerii le invocă atunci când dau feedback subalternilor.

III.1 Abordări ale feedback-ului

Tipurile de feedback. Cand au fost întrebaţi despre tipurile de

feedback pe care le disting, cei mai mulţi respondenţi au

înclinat către dihotomia strictă feedback pozitiv/ negativ -

feedback constructiv:

„...feedback-ul implică sprijinul pe care noi ca şi manageri îl oferim

angajaților care își fac treaba eficient și care respectă procedurile interne;

desigur, pot exista și cazuri în care trebuie sa ne exprimăm opinii negative

[...]; în mare, avem de-a face cu două tipuri de feedback: pozitiv și negativ [...],

din fericire aceste situaţii nu sunt foarte frecvente. Niciodată nu merg

conform planurilor.“ (H)

55

În concepţia managerilor intervievaţi deci, distincţia

dintre feedback-ul pozitiv şi cel negativ se bazează pe

compararea rezultatelor angajaţilor cu obiectivele de

performanţă stabilite anual şi respectarea procedurilor

interne de lucru. În cazul în care rezultatele nu se ridică la

nivelul aşteptărilor astfel create, managerii evaluează

subalternii în funcţie de competenţele şi abilităţile lor:

„... practic vorbim de identificarea elementelor care au dus la un

rezultat atât de slab – dacă persoana în cauză nu are cunoștințele și

aptitudinile necesare pentru a îndeplini o anumită sarcină. În astfel de

cazuri, ca și manager trebuie să acționez în direcția dezvoltării lor. Sau

cumva rezultatele slabe au fost cauzate de factori externi?“ (A)

Majoritatea managerilor intervievaţi a făcut de asemenea

distincţia între feedback-ul formal şi cel informal; pentru

aceştia feedback-ul oficial se leagă în mare parte de

procedura de evaluare stabilită la nivel organizaţional prin

regulamentul intern:

„...Evaluările unu-la-unu sunt mai puțin formale, aș spune eu [...] cele anuale

livrate la cererea departamentului de resurse umane sunt foarte formale.“ (G)

Astfel, distincţia dintre feedback-ul formal şi cel informal

în cazul intervievaţilor se face pe baza caracterului său

procedural: atâta timp cât au de-a face cu un feedback

planificat şi livrat după un model impus de departamentul de

resurse umane şi soldat cu semnarea unui document de comun

acord cu caracter informativ, managerii consideră procedura de

feedback ca fiind formală.

56

Corectitudinea, deschiderea faţă de angajaţi şi atribuirea egală a rezultatelor.

Indiferent de tipul de feedback pe care îl oferă, majoritatea

managerilor preferă discuţiile individuale, faţă în faţă, şi

consideră că abordările lor sunt corecte, sincere şi

obiective. Aceste trei trăsături au reieşit şi în

chestionarului privind îmbunătăţirea abilităţilor de coaching

ale managerilor, aplicat în companie la începutul anului de

către departamentul de resurse umane.

„Îmi place să cred că abordarea mea este una corectă din toate

punctele de vedere.“ (D)

„Prefer să fiu sincer [...] tocmai pentru a le da oportunitatea de a

explora şi găsi o soluţie împreună... evit situaţiile în care trebuie să le

impun o acţiune.“ (A)

Astfel, nivelul de deschidere la comunicare al

managerilor depinde de tipul feedback-ului pe care îl

livrează, dar şi influenţele situaţionale:

„Întotdeana trebuie să ţii cont şi de aspectele din viaţa personală [...]

sănătatea, de exemplu. [...] e important să iei în calcul astfel de criterii,

mai ales că de multe ori le influenţează capacitatea de a gândi clar,

obiectiv.“ (H)

„...percepţiile oamenilor asupra evenimentelor sunt atât de diferite;

managerul trebuie să identifice dacă are într-adevăr de-a face cu

rezultate slabe, sau cu o percepţie falsă cauzată de o serie de

întamplări contradictorii care au favorizat negativ situaţia ...“ (A)

Astfel, managerii nu asociază rezultatele slabe doar cu

lipsa competenţelor sau a motivaţiei angajaţilor, ci şi cu

situaţii excepţionale din viaţa personală. Deşi sunt57

conştienţi că astfel de inferenţe afectează negativ calitatea

şi scopul sesiunilor de feedback, managerii consideră că nu

pot face abstracţie în totalitate de problemele sau situaţiile

excepţionale din viaţa angajaţilor.

Argumentarea feedback-ului. Un alt aspect relevant pe care

majoritatea respondeţilor l-au punctat este necesitatea

angajaţilor de a înţelege corect impactul pe care rezultatele

performanţele lor îl au la nivel de echipă şi organizaţional:

„...feedback-ul meu urmează de regulă modelul «Sarcina ta era

aceasta, nu ai îndeplinit-o, iar impactul a fost acesta» indiferent de

impacul de care vorbim.“ (E)

Acest lucru indică faptul că managerii sunt conştienţi de

importanţa pe care trebuie să o acorde argumentării concise şi

obiective a feedback-ului pe care îl oferă subalternilor.

Adaptarea mesajului. Mulţi dintre respondenţi au precizat

importanţa adaptării mesajului în funcţie de personalitatea şi

preferinţele recipientului:

„Dacă rezultaele a trei angajați sunt similare trebuie să ofer feedback

în mod echitabil tuturor – diferența constă în personalizarea

mesajului... Mă adaptez felului lor de a fi.“ (D)

Această precizare indică atenţia managerilor asupra

prevenirii reacţiilor negative la feedback. În acelaşi timp,

indică grija managerilor faţă de consistenţa mesajului

recepţionat de angajat, aceştia fiind conştienţi că

subiectivitatea şi personalitatea sunt factori cu potenţial

disturbator în comunicare.

58

Cultura organizaţională şi feedback-ul. Unul dintre respondenţi a

subliniat importanţa promovării în cadrul culturii

organizaţionale a feedback-ului orientat strict către o

acţiune şi oferit la momentul potrivit; în opinia acestui

manager, atunci când feedback-ul este oferit mult prea des

tinde să îşi piardă relevanţa şi poate avea efecte negative la

nivelul performanţelor viitoare ale angajaţilor:

„Feedback-ul trebuie să aibă la bază un motiv consistent, trebuie

evaluat și oferit angajatului într-un moment oportun atât pentru

dezvoltarea lui, cât și pentru companie. Angajații trebuie să simtă o

oarecare autonomie, să știe că dacă managerul nu îi oferă feedback

timp de trei săptămâni nu înseamnă că nu își face treaba bine.“ (L)

O idee similară în legătură cu autonomia angajaţilor a

fost adresată de către un alt respondent:

„Încerc să ţin mereu cont de competenţele lor şi să deleg

responsabilităţi conform acestora, tocmai pentru a le oferi autonomie,

încredere că au în rezolvare sarcini pe care doar ei prin abilităţile lor le

pot executa cel mai eficient.“ (J)

Ţinând cont de răspunsurile managerilor privind oferirea

feedback-ului, fie el informal sau formal, pozitiv sau

negativ, abordările acestora se caracterizează prin

onestitate, corectitudine şi ţin cont de importanţa

argumentării feedback-ului, dar şi a personalizării mesajului

pentru un rezultat optim al procesului de evaluare. Astfel, se

poate concluziona că managerii companiei sunt la curent cu

practicile identificate de specialişti şi propuse în cadrul

cercetării de faţă.

59

III.2 Provocări şi dificultăţi

Timpul. Timpul pare a fi un obstacol real în calea acordării

feedback-ului formal pentru majoritatea respondenţilor. Unul

dintre manageri subliniază că „e dificil să incluzi într-o discuție față-în-față

toate aspectele relevante când timpul presează așa tare“ (K). Mai mult,

sesiunile de feedback planificate în calendar pot fi amânate

sau anulate în cazul în care alte probleme la nivel

organizaţional devin prioritare:

„Mediul de lucru este schimbător...discuţiile individuale sunt de obicei

anulate în cazul în care conducerea semnalează alte probleme.“ (D)

Majoritatea respondenţilor prezintă replanificarea

discuţiilor individuale ca rezultat al schimbărilor în mediul

de lucru şi al prioritizării sarcinilor. Cu toate acestea, 4

din cei 12 manageri intervievaţi au afirmat că timpul nu

reprezintă un obstacol în ceea ce priveşrte oferirea feedback-

ului:

„Cu toţii ne putem face timp dacă prioritizăm eficient; timpul nu e o

scuză.“ (C)

Unul din motivele care stau la baza acestei opinii ferme

îl poate reprezenta numărul redus de angajaţi aflaţi în

subordonare în comparaţie cu dimensiunile echipelor

managerilor care s-au plâns de constrângerile de timp.

Consecvenţa mesajului şi egalitate de șanse și tratament. A oferi feedback

în mod constant şi echitabil către toţi angajaţii este “o sarcină

dificilă” (E). Respondenţii văd în egalitate datoria lor ca manageri

60

de a fi sinceri faţă de subordonaţi (E, I). Astfel, pentru a

se asigura că investesc eforturi similare pentru toti

subordonaţii, managerii planifică regulat şedinţe de echipă,

discuţii individuale sau chiar păstrează uşa biroului deschisă

pentru a fi mai aproape de echipă şi pentru a comunica mai

rapid. Totodată, managerii evidenţiază încrederea pe care o au

în sistemul software destinat evaluării performanţei

angajaţilor pe care îl folosesc în companie:

„...structura aplicaţiei Charisma mă ajută să analizez din aceleaşi

perspective performanţele individuale – cred eu că acest lucru ajută la

menținerea consistenței evaluărilor și feedback-ului pe care îl

transmit.“ (A)

Cu toate acestea, toţi respondenţii au subliniat faptul că nu

toţi membrii echipei au nevoie sau caută aceeaşi cantitate de

feedback. Un manager a declarat:

„Cred că feedback-ul trebuie în totalitate adaptat fiecărui angajat;

pentru unii e important să primească explicaţii detaliate, pentru alţii

este suficient să ştie că meritele le sunt recunoscute şi apreciate [...]

Cred că trebuie oferit în mod echitabil tuturor, dar în acelaşi timp

trebuie personalizat.“ (H)

Evitarea feedback-ului. Răspunsurile managerilor scot la iveală

faptul că în general feedback-ul pe care aceştia îl oferă este

pozitiv; în consecinţă, situaţiile în care angajaţii ridică

probleme în cooperarea cu feedback-ul primit sunt

excepţionale. În urma interviurilor un singur respondent a

recunoscut că s-a confruntat cu un caz izolat de evitare a

feedback-ului. Managerul responsabil cu evaluarea performanţei

61

a observat că angajatul folosea tactici diversificate în

scopul evitării discuţiei post evaluare precum redirecţionarea

conversaţiilor, ascunderea informaţiilor şi invocarea lipsei

de timp.

„...avea tendinţa să îmi întrerupă discursul permanent; [...] încerca

întotdeauna să intervină înainte ca eu să pun problema pe tapet «Da,

da...am avut o problemă, dar s-a rezolvat imediat»; de asemenea, evita

să vorbească despre proiectele ale căror rezultate nu se ridicau la

nivelul așteptărilor prestabilite.“ (B)

O altă problemă majoră semnalată de manageri o reprezintă

lipsa de angajament a subordonaţilor faţă de feedback-ul pe

care îl primesc:

„Uneori nu își asumă un angajament față de feedback-ul pe care îl

primesc. Lasă impresia că au înţeles argumentele şi impactul acţiunilor

lor, dar odată ce revin la sarcinile uzuale nu îşi modifică

comportamentele semnalate.“ (E)

Pornind de la acest model de comportament se poate

concluziona că feedback-ul nu produce întotdeauna efecte la

nivelul dezvoltării individuale. Cu toate acestea, aşa cum

subliniază chiar unul dintre respondenţi, în aceste cazuri

managerii trebuie să ia în calcul şi stilul propriu de

comunicare:

„Oamenii răspund în mod diferit la situaţii similare, în funcţie de stilul

de comunicare al fiecaruia şi de situaţie. E în natura umană.“ (H)

Explicaţiile pentru numărul redus de situaţii dificile cu

care s-au confruntat managerii pot fi tipul de feedback

(majoritatea oferă doar feedback pozitiv), precum şi alegerea62

organizaţiei de a nu lega feedback-ul direct de nivelul

salarial. Astfel, angajaţii nu resimt teamă faţă de

dificultatea financiară în care s-ar afla odată ce

performanţele lor nu s-ar ridica la aşteptările

organizaţionale.

Rolurile multiple ale feedback-ului. În cadrul organizaţiei, feedback-ul

acordat în timpul sesiunilor de evaluare a performanţei are

doar rol de dezvoltare:

„...sistemul nostru de evaluare e performanţei nu este integrat cu

aplicaţia de salarii şi nici nu îţi permite să bifezi nevoia de ajustare

salarială [...] focusul principal este în zona de dezvoltare profesională.“ (C)

Mai mult, câţiva dintre manageri chiar admit că se simt

uşuraţi că nu au de-a face frecvent cu astfel de cazuri, iar

când se pune problema de o ajustare salarială pe baza

feedback-ului această practică se face sub îndrumarea

responsabilului de resurse umane.

„Cred că m-as simți foarte inconfortabil să iau singură această decizie. Aş

fi tentată să-i mențin nivelul salarial până când performanța va fi atât de

slabă încât decizia de ajustare să nu mai depindă doar de mine.“ (B)

Interviurile au scos la iveală faptul că mulţi dintre

respondenţi distorsionează într-o oarecare măsură informaţiile

pe care le înregistrează în sistem. Aceştia consideră că

pentru angajaţi ar fi foarte dificil de cooperat cu un

feedback negativ primit prin intermediul aplicaţiei

informatice, când discuţia faţă-în-faţă poate fi programată

chiar şi peste câteva zile.

63

„...cred că per total nivelul satisfacţiei în organizaţie ar scădea

îngrijorător [...] şi nu cred că i-ar ajuta să își îmbunătățească

performanța, mai degrabă i-ar speria.“ (B)

„Cred că nivelul lor de îngrijorare ar creşte foarte mult dacă şi-ar ști

salariile în pericol de la o primă abatere [...] Cred că asta i-ar ajuta să se

implice mai mult, să depună mai mult efort.“ (C)

Alţi respondenţi însă sunt de părere că în echipele sau

zonele funcţionale ale organizaţiei pe care le gestionează nu

nivelul salarial este factorul motivant principal:

„Cred că în general specialiștii de cercetare și dezvoltare nu sunt motivați

în primul rând de bani [...] Inovaţia, tendinţele în tehnologie, nevoia de

cunoaştere primează.“ (G)

„În echipa mea am dezvoltat o cultură puternică pentru comunicare

deschisă şi mediu de lucru colaborativ. Relaţiile itnerpersonale şi

comunicarea cu şeful sunt mult mai importante pentru performanţa

echipei mele decît nivelul salarial.“ (H)

Ţinând cont de toate aceste răspunsuri se poate concluziona

că în cadrul organizaţiei nu există o percepţie uniformă în

rândul managerilor cu privire la impactul pe care l-ar avea la

nivel individual ajustarea salarială după fiecare feedback. În

vreme ce câţiva manageri consideră că o astfel de presiune

poate îmbunătăţi performanţa angajaţilor, alţi manageri o văd

ca pe un pericol în calea dezvoltării personale a membrilor

echipei lor.

Procedurile interne. Chiar dacă feedback-ul asupra rezultatelor nu

produce efecte imediate asupra nivelului salarial, procesul de

evaluare a performanţei aduce un mare beneficiu organizaţiei.64

Conform respondenţilor, utilitatea şi relevanţa procedurii se

regăsesc în performanţa generală îmbunătăţită a companiei. Cu

toate acestea există şi nemulţumiri în ceea ce priveşte cadrul

în care se desfăşoară procedura şi anume sistemul infomatic

utilizat, pe care majoritatea respondenţilor îl percep ca pe

un exerciţiu de bifare a opţiunii dorite:

„Implementarea unui cadru formal pentru evaluarea performanței nu

poate aduce decât beneficii companiei; Cu toate acestea nu sunt convins

de sistemul pe care îl folosim [...] sunt prea multe tabele, numere, casete

de bifat ... Am senzaţia că uneori trebuie să mă concentrez mai mult

asupra bifelor, decât asupra evaluării în sine.“ (H)

„Operarea în sistem e foarte dificilă [...] Trebuie să faci clic aici, clic

dincolo, să nu uiţi să salvezi şi să ai noroc să nu fie o conexiune slabă la

internet; este dificil, dar discuţiile pe baza rapoartelor obţinute sunt

complet fezabile.“ (F)

„...sistemul impune o perspectivă mult prea matematică...efortul pe care îl

depun în completarea formularelor mă frustrează de cele mai multe ori;

am impresia că nici nu sunt sincer faţă de angajat.“ (C)

Aceste puncte de vedere sunt în concordanţă cu

rezultatele cercetărilor anterioare efectuate în cadrul

organizaţiei la începutul anului, care scot la iveală una

din cauzele principale ale lipsei de motivaţie în cadrul

procedurilor de evaluare a performanţei – uzabilitatea

redusă sistemului informatic, precum şi dificultatea în

operarea acestuia (Raport al companiei vizate, 2013)

Cu toate acestea unul din cei 12 manageri are o părere

contrară colegilor săi, atribuind sistemului o importanţă65

majoră în derularea eficientă a procesului de evaluare:

„...ştiu că majoritatea invocă dificultatea utilizării sale [...] dar rolul lui

este cu totul altul; trebuie să privești mai departe de operațional.“ (E)

Deşi managerii consideră aproape în totalitate dificilă,

poate chiar frustrantă utilizarea sistemului, cu toţii însă

considerăcă discuţiile faţă în faţă pe baza rapoartelor

obţinute sunt cele care adaugă valoare procesului la nivel

organizaţional, şi nu procedura de completare a feedback-ului

în sistem.

III.3 Implicarea afectivă

Toţi managerii intervievaţi au declarat că sunt

încrezători în ceea ce priveşte acurateţea feedback-ului pe

care îl transmit. Unii dintre aceştia atribuie nivelul ridicat

de încredere experienţei acumulate de-a lungul carierei lor:

„Sunt încrezătoare şi îmi cunosc rolul în cadrul organizaţiei şiîn cadrul

echipei mele; de-a lungul anilor am acordat de nenumărate ori feedback

pentru varii motive.“ (H)

„Consider că am o experienţă relevantă atât în domeniu, cât şi în

poziţia de management – asta măp face să fiu increzător în abilitățile

mele.“ (G)

Un alt motiv pentru care majoritatea respondenţilor au

încredere în abilităţile de acordare a feedback-ului implică

preocuparea permanentă pentru dezvoltarea lor profesională.

Managerii afirmă că după fiecare sesiune de evaluare a

66

performanţelor cer feedback în cadrul echipei asupra derulării

procesului şi abilităţilor lor de leadership:

„Întotdeauna le cer părerea asupra modului în care decurg evaluările,

discuțiile – vreau să mă asigur că fac tot ce imi stă în putere pentru

echipa mea.“ (D)

Cercetările anterioare din cadrul organizaţiei au indicat

rezultate similare: 70.5% dintre angajaţi au declarat că se

simt în largul lor să discute pe teme legate de performanţă cu

superiorii, iar unul din motivele preponderent menţionate de

aceştia este chiar posibilitatea de a evalua la rândul lor

practicile manageriale (Raport al companiei vizate, 2013).

Mai mult, importanţa feedback-ului primit de la subalterni

se reflectă prin atenţia cu care managerii tratează fiecare

feedback:

„Întotdeauna îmi notez feedback-ul primit de la fiecare membru al

echipei [...] astfel sunt pregătit pe viitor să adopt atitudinea corectă față

de fiecare.“ (D)

Acest aspect s-a reflectat şi în cazul studiului derulat

în companie anterior: 78.5% dintre participanţi au indicat că

feedback-urile primite s-au bazat întotdeauna pe dovezi clare

(Raport al companiei vizate, 2013).

Toate acestea indică faptul că cei mai mulţi manageri se

simt într-adevăr foarte încrezători în propria judecată atunci

când decid mesajul care trebuie transmis prin feedback. Chiar

şi la un nivel de încredere atât de ridicat, majoritatea

respondenţilor au admis că îşi fac griji şi experimentează

senzaţii de nelinişte şi emoţii contradictorii; de cele mai67

multe ori, astfel de sentimente sunt cauzate de situaţiile în

care trebuie să acorde feedback negativ:

„...feedback-ul pozitiv este ușor de dat [...] în schimb, cel negativ implică

multe aspecte... mi-e greu să îmi stăpânesc teama că îi pot răni.“ (B)

„Probabil că întotdeauna simţi anxietate, emoţii...chiar şi în cazul unui

feedback pozitiv poţi avea parte de o reacţie neaşteptată [...] dar în cazul

unuia negativ?Nu poți ști niciodată la ce reacții sau frustrări poate da

naștere un astfel de feedback. Mi-e foarte greu să cooperez cu situații de

acest gen.“ (E)

Teama că feedback-ul negativ ar putea răni sentimentele

sau declanşa reacţii neaşteptate din partea subalternilor

cauzează anxietate în rândul managerilor. Acesta este motivul

pentru care doi dintre respondenţi au recunoscut că de multe

ori diminuează severitatea mesajului pe care îl transmit:

„Nu-mi place să dau feedback negativ; de cele mai multe ori încerc să

«îndulcesc» puțin mesajul.“ (B)

„Chiar dacă feedback-ul e negativ, trebuie să-l faci mai «atrăgător»; să

te asiguri că-ți pui angajatul la treabă fără să-l demotivezi.“ (E)

Trebuie remarcat faptul că unii respondenţi au declarat

că nu sunt emotivi când vine vorba de feedback:

„Nu sunt deloc emotiv [...] Face parte din munca mea [acordarea feedback-

ului].“ (K)

Deşi feedback-ul pe care îl oferă se bazează întotdeauna

pe dovezi clare, managerii nu se simt scutiţi de emoţii nici

atunci când trebuie să discute despre performanţele slabe ale

subordonaţilor lor.

68

III.4 Sprijinul din partea organizaţiei

O opinie aproape unanimă în rândul respondenţilor a fost că

organizaţia oferă sprijin permanent managerilor în ceea ce

priveşte dezvoltarea abilităţilor lor în managementul

performanţei şi, implicit acordării feedback-ului. Aceştia

apreciază iniţiativele departamentului de resurse umane,

recunoscând utilitatea cursurilor de formare la care au

participat de-a lungul timpului:

 „Compania ne pune la dispoziţie cursuri regulate de leadership, iar

managementul performanței și feedback-ul sunt subiecte incluse în agenda.“ (A)

„Compania în sine mi-a oferit cadrul optim de practică, la care se adaugă și

cursurile propuse de HR.“ (G)

„Cursul de leadership la care am participat includea un capitol despre

abordările corecte în oferirea feedback-ului; m-a ajutat enorm în

practică.“ (C)

„De obicei îmi făceam multe griji înainte de discuția cu echipa mea [...] la

curs am învăţat cum să îmi temperez emoţiile şi să mă concentrez pe

calitatea mesajului.“ (D)

În acelaşi timp, majoritatea managerilor au semnalat

sprijinul direct pe care îl primesc de la specialiştii

departamentului de resurse umane de fiecare dată când apelează

la ei:

„...dacă în procesul de evaluare întâlnesc o situație excepțională sau

dificil de gestionat apelez la colegii din departamentul de resurse

umane.“ (B)

69

„...expertiza colegilor de resurse umane este de necontestat – am avut

cazuri în care am simțit nevoia să validez cu aceștia deciziile.“ (C)

În plus, câţiva dintre manageri au subliniat faptul că

organizaţia le pune la dispoziţie un ghid care cuprinde cele

mai bune practici în resurse umane, comunicare, management de

echipă şi de proiecte, astfel că resursele pentru o permanentă

informare cu privire la acordarea feedback-ului sunt multiple:

„...în situaţii dificile, înainte de a cere ajutorul colegilor de la HR, verific

dacă nu există în ghid vreo explicaţie sau un studio de caz

asemănător; informațiile cuprinse în ghid sunt o adevărată comoară.“

(E)

„Avem la dispoziţie o serie de materiale utile – dacă timpul îți permite,

consultarea lor periodică te scapă de multe bătăi de cap.“ (F)

Deşi în companie percepţia despre sprijinul pe care aceasta

îl oferă managerilor în îndeplinirea cu succes a evaluărilor

de performanţă este una pozitivă, acordarea feedback-ului

rămâne o sarcină dificil de dus la capăt:

„Cât de mult poate compania să simplifice procesul? Nimănui nu îi

place să ofere feedback, în special negativ [...] nici mie nu îmi place,

dar o fac pentru că e un demers necesar îmbunătăţirii eficienţei la nivel

holistic.“ (E)

Prin urmare, se poate concluziona că, în ciuda programelor

şi cursurilor de formare, a resurselor şi materialelor utile

în domeniu, dar şi a sprijinului direct pe care departamentul

de resurse umane le pun la dispoziţia managerilor, atunci când

managerii sunt în poziţia de a acorda feedback, sentimentele

precum anxietatea şi lipsa de confort nu sunt reduse în70

totalitate, în special în cazurile în care trebuie să abordeze

performanţe scăzute.

III.5 Importanţa feedback-ului în viziunea

managerilor

Întrebările privind importanţa pe care managerii o atribuie

performanţei au scos la iveală o atitudine pozitivă faţă de

necesitatea unei astfel de practici la nivel organizaţional.

Mai mult de atât, răspunsurile managerilor par să fie

alimentate de propriile credinţe şi valori pe care le atribuie

conceptului de feedback:

„feedback-ul mă ajută să îmi dau seama dacă merg în direcția

potrivită [...] în caz contrar, îmi oferă posibilitatea să discut alternative

de îmbunătăţire, îmi dă şansa să demonstrez că vreau să fiu mai bun.

Cred că în subconştientul nostru cu toţii simţim asta.“ (E)

Astfel, în companie prelevă o atitudine pozitivă faţă de

procesul de evaluare a performanţei şi implicit necesitatea

acordării feedback-ului asupra rezultatelor obţinute.

Pe de-altă parte, unul dintre manageri a subliniat faptul că

nu toţi angajaţii se simt confortabil să ştie permanent

progresul sau evoluţia activităţilor lor pentru că nu îşi dau

silinţa să îşi îmbunătăţească performanţele:

„Oamenii primesc feedback-ul și acționează în consecință atunci când

interesul lor este să performeze mai bine [...] în general, angajaţii vor

să primească feedback tocmai pentru a învăţa, pentru a anvansa [...]

există însă şi cazuri în care angajaţii nu doresc să fie mai buni de atât

71

[...] se mulţumesc cu o poziţie sigură, fără prea multe responsabilităţi.“

(A)

„Trebuie să îţi asumi responsabilitatea atunci când oferi feedback –

trebuie să evaluezi corect situația, să fii obiectiv și rațional în discurs,

tocmai pentru ca angajatul să recepționeze mesajul corect și să

mențină nivelul de performanță sau la nevoie să lucreze la

îmbunătățirea acestuia.“ (B)

Aşadar managerii consideră că feedback-ul este o componentă

a procesului de învăţare continuă, fiind un vehicul în

dezvoltarea profesională a angajaţilor:

„De multe ori sesiunile de evaluare a performanţei scot la iveală şi

probleme de altă natură pentru care noi ca şi manageri, oameni şi

companie care-și respectă angajații putem da o mână de ajutor.“ (A)

„...pentru cei însetaţi de cunoaştere, de perfecţionare este harta care le

arată că merg în direcţia cea bună.“ (C)

„...este necesar să le explici progresul, să îi îndrumi către rezultate și

mai bune.“ (F)

Toate aceste răspunsuri indică o legătură puternică între

încrederea în sine şi evoluţia profesională. Prin urmare,

managerii companiei acordă feedback cu fiecare ocazie

relevantă pentru sporirea încrederii în sine a angajaţilor.

Mai mult, câţiva dintre ei consideră că feedback-ul sistematic

creşte loialitatea angajaţilor faţă de companie şi are efect

pozitiv atât asupra performanţelor individuale, cât şi la

nivel de echipă sau holistic:

72

„Feedback-ul aduce avantaje pe toate planurile [...] angajaţii ştiu că

sunt apreciaţi de companie, ştiu că abilităţile lor sunt valorificate

adecvat în cadrul echipei.“ (B)

„Feedback-ul trebuie să existe nu doar pentru dezvoltarea profesională

a fiecărui individ, ci în special pentru dezvoltarea ca un întreg a

companiei.“ (D)

Feedback-ul este perceput ca o necesitate pentru dezvoltarea

eficientă a unei companii. Managerii consideră că un feedback

relevant produce efecte imediate şi pozitive în dezvoltarea

profesională a angajaţilor, nivelului de satisfacţie general,

şi facilitează astfel eficienţa şi productivitatea la nivel

organizaţional.

În urma intervievării celor 12 manageri reiese că atitudinea

acestora faţă de necesitatea acordării de feedback asupra

rezultatelor subordonaţilor este una pozitivă indiferent de

tipul de feedback implicat: pozitiv sau negativ, formal sau

informal. Aceştia conştientizează impactul major pe care

procesele de evaluare a performanţelor le au asupra întregii

organizaţii, dar recunosc în acelaşi timp că oferirea

feedback-ului nu este o activitate simplu de gestionat chiar

şi cu resursele şi cursurile de formare specializate la care

au acces. Ei aduc în discuţie probleme precum lipsa timpului,

operarea dificilă a sistemelor informatice care automatizează

procesele de evaluare, precum şi dificultăţi în temperarea şi

gestionarea sentimentelor. Toate aceste aspecte au fost

abordate, mai mult sau mai puţin de literatura de

73

specialitate, iar interpretarea şi recomandările pentru

cercetările viitoare fac subiectul capitolului ce urmează.

74

IV. DISCUTAREA DATELOR

Pe baza aspectelor evidenţiate în primul capitol al

lucrării, dar şi a celor descrise în secţiunea anterioară,

această secţiune interpretează teoretic rezultatele

cercetării. Temele recurente identificate în datele colectate

prin intermediul interviurilor sunt comparate permanent cu

literatura de specialitate prezentată. Decizia de a grupa

temele conform celor ce urmează are la bază raţionamente

cauzale descrise la momentul potrivit.

IV.1 Abordări ale feedback-ului, provocări şi

implicarea afectivă

Literatura de specialitate oferă o gamă largă de criterii

în funcţie de care feedback-ul poate fi clasificat. Cu toate

acestea, practicienii domeniului resurselor umane nu fac o

distincţie la fel de vastă între tipurile de feedback. Unul

dintre seturile identificate cel mai adesea de respondenţii

cercetării de faţă este cel care cuprinde feedback-ul pozitiv

sau constructiv şi feedbackul negativ, conform cărora

performanţele şi competenţele angajaţilor sunt comparate cu

obiective specifice, incluse în planurile de afaceri sau fişa

postului. Criteriul pentru această clasificare specifică se

numeşte conform lui Kluger şi Denisi (1996), semnul feedback-

ului. În acelaşi timp, majoritatea managerilor intervievaţi au

făcut o distincţie clară între feedback-formal şi cel

informal, situaţie în care dihotomia conceptului se face pe

75

baza timpului: pe de o parte, feedback-ul oficial se acordă în

opinia lor în cadrul şedinţelor programate şi impuse de

organizaţie, precum evaluările anuale, iar pe de altă parte,

feedback-ul informal este asociat cu discuţiile neplanificate,

spontane (London şi Smither, 2002).

Un motiv posibil pentru care persoanele intervievate nu

au clasificat deloc feedback-ul după scop, aşa cum sugerează

Meyer (1991), ar putea fi faptul că în cadrul organizaţiei,

feedback-ul asupra rezultatelor angajaţilor are ca şi obiectiv

unic dezvoltarea profesională a acestora, şi nu ajustarea

salarială. Aşa cum respondenţii au precizat, salariul nu

depinde în foarte mare măsură de feedback-ul rezultat în urma

evaluării anuale, astfel că nu există niciun raţionament

pentru o centralizare şi o utilizare administrativă a

acestuia. Laird şi Clampitt (1985) susţin că atribuind un rol

dublu feedback-ului - atât de dezvoltare, cât şi administrativ

– organizaţia poate îngreuna procesele de evaluare, în special

în cazul angajaţilor care se confruntă cu niveluri scăzute de

performanţă. Aplicabilitatea feedback-ului la nivel

administrativ este susţinută de câţiva manageri, care atribuie

efecte pozitive corelării nivelului de performanţă cu nivelul

salarial, în special în departamentele de cercetare şi

dezvoltare, unde motivaţia principală a angajaţilor o

constituie inovaţia, tehnologia de ultimă oră şi posibilitatea

de a le integra în activitatea zilnică. Cu toate acestea, unii

respondenţi susţin că angajaţii s-ar îngrijora şi demotiva

dacă ar şti că anual nivelul salarial poate fi ajustat în

funcţie de rezultatele evaluării performanţelor. Mai mult,76

aceştia susţin că adoptarea unei astfel de practici în cadrul

unei organizaţii din sectorul privat şi activă în domeniul

tehnologiilor informatice ar fi nepotrivită. Lipsa de

consistenţă a acestei practici într-o astfel de organizaţie

este argumentată prin simplul fapt că atribuirea rolurilor

multiple pentru feedback poate determina managerii să

denatureze informaţiile cu privire la nivelurile de

performanţă ale echipelor lor, astfel încât să justifice

eventuale creşteri salariale.

Lipsa atribuirii unei legături directe între feedback şi

nivelul de salarizare s-ar putea justifica, de asemenea, prin

numărul redus de situaţii dificile cu care managerii s-au

confruntat de-a lungul experienţei lor. În urma interviurilor,

s-a constatat un singur caz de evitare a feedback-ului, în

care tacticile adoptate de angajat se regăsesc în lista celor

identificate de Moss et al. (2002): devierea conversaţiior sau

ascunderea informaţiilor relevante pentru procesul de

evaluare. Moss şi Sanchez (2004) susţin însă că relaţiile

profesionale şi rapoartele de comunicare între manageri şi

subalterni se influenţează reciproc, şi astfel evitarea

feedback-ului ar putea fi o reacţie la atitudini specifice

adoptate de către manageri. De altfel, managerul care s-a

confruntat cu o astfel de situaţie a luat în considerare

posibilitatea ca prin stilul său de conducere să fi determinat

angajatul să adopte o astfel de atitudine faţă de feedback.

Reciprocitatea acţiunilor este o temă recurentă în cadrul

cercetării de faţă, aceasta fiind identificată şi la nivelul

lipsei de angajament faţă de feedback.77

În acest sens, unul dintre manageri a subliniat

importanţa de a adapta stilul de comunicare şi mesajul

transmis în cadrul sesiunii de feedback, aducând astfel în

prim plan provocarea subliniată de Breaugh (2004): adesea,

mesajul transmis nu se rezonează cu cel primit. Athanassiades

(1973) consideră drept cauze posibile ale distorsiunii de

comunicare apărarea egoului şi sentimentul de auto-conservare;

astfel de factori au fost menţionaţi de câţiva dintre

respondenţi care văd o necesitate în adaptarea stilului de

comunicare la personalităţile variate ale subalternilor.

O altă povocare asociată procesului de acordare a

feedback-ului de către majoritatea celor intervievaţi este

reprezentată de lipsa timpului, aşa cum sugerează autori în

domeniu precum Kaye şi Williams (2012). Marchington şi

Wilkinson (2008) accentuează faptul că adesea managerii acordă

prioritate ridictă altor activităţi specifice spectrului lor

de muncă. Cu toate că mulţi dintre manageri au precizat o

frecvenţă ridicată în amânarea sau anularea sesiunilor de

feedback, motivul din spatele acestei decizii nu îl reprezintă

lipsa de utilitate a acestei practici, dimpotrivă: aceştia

obişnuiesc să adapteze şi să personalizeze mesajele transmise

în aşa fel încât procesul să fie unul consistent, bazat pe

criterii de egalitate. Chiar şi asa literatura de specialitate

descrie abordările manageriale ca fiind de cele mai multe ori

inconsistente (Moss şi Sanchez, 2004; Harrison, 2009).

Practicienii, pe de altă parte, par să afişeze o atitudine

uşor diferită: în timp ce managerii intervievaţi

conştientizează importanţa şi dificultatea de a asigura78

consistenţa mesajului şi egalitatea în tratament, ei

subliniază în acest sens eforturile pe care le depun în

adaptarea abordării lor în funcţie de preferinţele,

trăsăturile şi personalităţile subalternilor. Astfel,

diferenţele între abordările managerilor şi personalităţile

angajaţilor pot explica abordările inconsecvente, inegale în

furnizarea feedback-ului.

Printre sistemele şi metodele percepute de respondenţi ca

factori de precizie şi obiectivitate în procesul de evaluare

şi implicit acordare a feedback-ului, se numără Charisma HCM

Talent Management - un sistem informatic integrat, care

asigură automatizarea procesului de evaluare a angajaţilor.

Sistemul a fost descris aproape în unanimitate drept o

activitate rutinieră şi dificilă, fiind comparată cu un

exerciţiu de bifare a opţiunilor favorite. Ca atare,

rezultatele cercetării de faţă reflectă ideea lui Fletcher

(2008), conform căreia mulţi practicieni în domeniul

resurselor umane susţin că anumite etape ale procesului de

evaluare a performanţelor sunt neplăcute, anevoioase şi

lipsite de utilitate.

Un alt aspect demn de luat în considerare este încrederea

pe care managerii o afişează faţă de propria lor judecată în

ceea ce priveşte analiza competenţelor şi notarea

performanţelor angajaţilor. Canon şi Witherspoon (2005)

subliniază că adesea managerii tratează superficial modul în

care argumentează reultatele evaluării fiind mult prea

încrezători în corectitudinea judecatei lor. Afirmaţia

autorilor este însă parţial susţinută de rezultatele acestei79

cercetări. În timp ce majoritatea celor intervievaţi au

raportat un nivel considerabil de încredere în judecata

proprie, mesajul transmis subordonaţilor nu este susţinut

întotdeauna de exemple sau situaţii concrete aşa cum

precizează Harms şi Roebuck (2010) ca fiind adecvat. În aceste

condiţii, respondenţii conştientizează limitările practicilor

lor, şi în scopul îmbunătăţirii abilităţilor de comunicare

apelează la rândul lor la opiniile angajaţilor. Preocuparea

pentru îmbunătăţirea discursului managerial reprezintă una

dintre temele prezentei lucrări şi identificate de autori

precum Buckley, Caple (1991) şi Dessler (2003). Mai mult,

Meyer (1991) aduce în discuţie orientarea actuală a climatului

organizaţional către implicare, fapt ce a dus la abolirea

comunicării unidirecţionale. În zilele noastre, managerii

apelează la feedback-ul subalternilor pentru îmbunătăţirea

diferitelor abilităţi şi competenţe de comunicare, reuşind în

acelaşi timp să crească angajamentul acestora faţă de planul

de acţiune rezultat în urma procesului de evaluare.

Recunoaşterea limitărilor în judecata proprie şi

deschiderea faţă de o comunicare bidirecţională a

intervievaţilor oferă posibilitatea interpretării acestor

rezultate din alt unghi teoretic: atribuirea rezultatelor.

Înainte de a oferi feedback, managerii atribuie rezultatele

activităţilor întrepătrunse de membrii echipelor unor factori

specifici, dificultatea intervenind din nou în cazurile de

performanţă scăzută. De cele mai multe ori, performanţa

scăzută se datorează unei serii de factori interni, precum

lipsa abilităţilor necesare sau a motivaţiei, dar şi80

factorilor externi, cum ar fi gradul de dificultate a sarcinii

(Weiner, 1974 apud Dugan, 1989). Rezultatele studiului Dugan

(1989) corespund cu modelul de comportament afişat de

managerii intervievaţi. Acesta presupune adaptarea permanentă

a stilului de comunicare după criteriile pe baza cărora se

realizează evaluarea performanţei angajaţilor: competenţe şi

abilităţi deţinute, dar şi factori externi precum starea de

sănătate sau dificultatea sarcinii.

Deschiderea faţă de o comunicare bidirecţională poate fi

de asemenea interpretată ca o modalitate de gestionare a

sentimentelor implicate în procesul de evaluare şi acordare a

feedback-ului negativ, în special. Concluziile cercetării de

faţă reflectă ideile subliniate în literatura de specialitate:

managerii se tem că ar putea răni sentimentele membrilor

echipei lor (Rogers, 2004; Lizzio et al, 2008) şi resimt o

anxietate puternică atunci când îşi imaginează reacţiile pe

care mesajul lor le-ar putea provoca (Cannon şi Witherspoon,

2005). Cox (2011) subliniază implicaţiile pe care astfel de

emoţii le pot avea asupra managerilor: adesea managerii adoptă

o atitudine mult prea tolerantă sau chiar evită să poarte

discuţii directe cu subalternii, folosind alte canale de

comunicare. Doar doi dintre managerii intervievaţi au vorbit

despre înclinaţia lor de a atenua feedback-ul negativ. Cu

toate acestea, niciun respondent nu a fost de acord cu

transmiterea feedback-ului negativ prin intermediul altor

canale de comunicare; de altfel, în unanimitate respondenţii

cercetării de faţă au agreat că cea mai eficientă metodă de

81

informare şi comunicare asupra feedback-ului o reprezintă

discuţiile faţă-în-faţă.

IV.2 Importanţa feedback-ului în viziunea

managerilor

Percepţia că feedback-ul are un impact pozitiv asupra

dezvoltării profesionale şi a procesului de învăţare continuă

a prevalat în a doua jumătate a secolului XX (Kluger şi

Denisi, 1996, 1998), şi continuă să aibă aplicabilitate şi în

organizaţiile de astăzi – managerii intervievaţi în cadrul

cercetării de faţă se aşteaptă ca feedback-ul să producă o

schimbare pozitivă în performanţele subalternilor lor. Cu

toate acestea, faptul că unii intervievaţi au întâlnit

situaţii în care feedback-ul furnizat nu a generat îmunătăţiri

în activitatea subordonaţilor consolidează ideile lui Kluger

şi Denisi (1996): feedback-ul poate duce la o îmbunătăţire

radicală a performanţei, dar, în anumite circumstanţe, este

lipsit de rezultate sau generează un impact negativ.

Concluziile acestei cercetari sunt validate şi de Shute (2008)

care afirmă că într-adevăr, feedback-ul poate conduce la

rezultate contradictorii.

Literatura de specialitate subliniază de asemenea că

feedback-ul poate deveni o pârghie în credinţa managerilor

despre capacitatea lor de a comunica eficient feedback-ul

către subalterni (Bratton şi Gold, 2007; Schartel, 2012).

Această viziune este împărtăşită de managerii intervievaţi

deopotrivă: majoritatea a adus în discuţie importanţa pe care82

o are feedback-ul primit de la subalterni cu privire la

eficienţa procesului de evaluare şi a comunicării rezultatelor

acesteia. Managerii intervievaţi văd în încrederea în sine un

element puternic de legătură cu învăţarea continuă şi

dezvoltarea profesională, acest aspect fiind ilustrat şi de

Gibson (2004).

Feedback-ul asupra performanţelor individuale sau de echipă,

alături de alte activităţi specifice resurselor umane, precum

recrutare, selecţie şi dezvoltare profesională sunt etichetate

ca fiind practicile de bază ale managementului performanţei

(Marchington şi Wilkinson, 2008; Scharaeder şi Jordan, 2011) –

drumul către excelenţa organizaţională. (Boxall şi Purcell,

2003).

Această credinţă este împărtăşită în unanimitate de

respondenţii cercetării, cei din urmă subliniind că

managementul performanţei nu este necesar doar pentru

perfecţionarea şi dezvoltarea continuă a capitalului uman, ci

şi pentru creşterea productivităţii şi eficienţei la nivel

organizaţional. Mai mult, unul dintre respondenţi a subliniat

importanţa dezvoltării şi propagării în cadrul companiei a

unei culturi care sprijină astfel de practici; alături de alţi

respondenţi acesta a punctat deopotrivă necesitatea de a

responsabiliza şi delega sarcini subalternilor, tocmai pentru

a-i ajuta să conştientizeze propriile abilităţi şi

performanţe, în special în situaţiile în care desfăşurarea

procesului de evaluare şi implicit acordare a feedback-ului nu

se poate realiza. Acest punct de vedere se regăseşe şi în

studiile cercetătorilor Universităţii Bath privind legătura83

dintre capitalul uman şi performanţa organizaţională, care

aduc ca şi argument în obţinerea rezultatelor performante

„implicarea” angajaţilor (Hutchinson şi Purcell, 2003 apud

Harrison, 2006).

IV.3 Sprijinul din partea organizaţiei

Conform lui Van Fleet et al. (2005), organizaţiile recurg la

diferite metode pentru a ajuta managerii să trateze eficient

aspectele legate de performanţele subalternilor lor, metode

precum studiul în grup, cursurile de dezvoltare profesională

sau programele educaţionale. Totuşi, aceştia nu consideră

cursurile de training o metodă eficace de a dezvolta

abilităţile managerilor în furnizarea eficientă a feedback-

ului. Contrar argumentelor lor, se pare că sesiunile de

training pe această tema ajută managerii să îşi îndeplinească

sarcinile legate de managementul performanţei angajatilor:

majoritatea managerilor intervievaţi au subliniat impactul

pozitiv pe care anumite sesiuni de training şi cursuri oferite

de companie l-au avut asupra capacităţii lor de a trata

aspectele cheie ale performanţei sublaternilor. Situaţia în

companie nu ilustrează ideea promovată de Harms şi Roebusck

(2010, p.414), şi anume că, adesea, managerii şi supervizorii

învaţă să ofere feedback „din zbor”. Cu toate acestea,

indiferent de sprijinul acordat de organizaţie, discuţiile

legate de performanţă sunt percepute de cei mai mulţi dintre

respondenţi ca fiind delicate, uşor inconfortabile, în special

în cazul în care feedback-ul este unul negativ – Cox et al.

84

(2011) pun în lumină aceste caracteristici pe care discuţiile

pe baza performanţei le-ar putea avea.

Cum era de aşteptat, domeniul academic şi cel profesional au

multe puncte de intersecţie. De exemplu, atât cercetătorii,

cât şi profesioniştii din mediul de afaceri consideră

feedback-ul asupra rezultatelor un element cheie în

dezvoltarea profesională a angajaţilor şi, drept urmare, a

organizaţiei. Apoi, ambele grupuri de specialişti trec în

revistă aceleaşi aspecte care afectează discuţiile legate de

performanţă precum lipsa timpului sau anxietatea ridicată. O

alta asemănare se referă la lipsa de comun acord în cadrul

aceluiaşi grup de specialişti – fie academic, fie cel

profesional – în ceea ce priveşte rolul multiplu pe care o

discuţie legată de performanţă îl poate avea. Pe de altă

parte, nu pare ca majoritatea managerilor învaţă cum să ofere

feedback „din zbor” aşa cum sugerează literatura de

specialitate, sau că aceştia consideră procesul formal de

evaluare a performanţei ca fiind în întregime neplacut şi

inutil.

85

V. CONCLUZII, RECOMANDĂRI ŞI LIMITE

Scopul cercetării de faţă, cel de a răspunde întrebărilor

„Ce percepție au managerii asupra conceptului de feedback?“, „Ce provocări sunt

nevoiţi să depăşească managerii atunci când oferă feedback?“ şi „Ce abordări

adoptă managerii pentru a face faţă provocărilor induse de acest proces?“ a fost

îndeplinit, lucrarea de faţă investigând în profunzime

percepţiile managerilor unei companii din sectorul privat

referitoare la discuţiile legate de performanţa subalternilor.

De asemenea, studiul a explorat cu succes provocările aferente

acestei responsabilităţi, precum şi metodele pe care managerii

le adoptă pentru a depăşi astfel de impedimente.

Indiferent de tipul de feedback, pozitiv sau negativ,

formal sau informal, managerii îşi fac eforturi de a fi

corecţi şi consecvenţi în abordările lor. Consecvenţa este un

obiectiv greu de atins luând în considerare timpul disponibil;

cu toate acestea, o modalitate de a asigura un anumit nivel de

consecvenţă este reprezentată de sistemul formal de evaluare

stabilit prin politicile organizaţiei. Managerii consideră că

este important să explice şi să argumenteze feedback-ul pe

care îl oferă prin exemple concrete, dar, în acelaşi timp,

sunt de părere că întreaga discuţie trebuie ajustată în

funcţie de preferinţele şi personalitatea subalternului. De

asemenea, aceştia consideră că este esenţial ca subalternii

lor să aibă oportunitatea de a-şi exprima opinia cu privire la

feedback-ul pe care îl primesc.

În timp ce lipsa unei relaţii clare de cauzalitate între

feedback-ul oferit pentru dezvoltarea profesională şi cel cu86

implicaţii administrative ar putea duce la un număr scăzut de

discuţii tensionate sau chiar de evitare a acestora,

anxietatea asociată acestei practici nu dispare complet.

Managerii se tem că feedback-ul negativ poate atrage reacţii

neaşteptate. Mai mult, aceştia se tem că ar putea rani

sentimentele subalternilor în cazul în care feedback-ul oferit

este unul nefavorabil.

Pentru a descreşte intensitatea acestor emoţii şi a face

faţă posibilelor dificultăţi generate de către discuţiile

despre performanţă, managerii apelează la sprijinul oferit de

organizatie. Cursurile profesionale pe tema feedback-ului par

sa aibă un efect benefic asupra eficacităţii managerilor de a

purta discuţii despre performanţă cu membrii echipelor lor. Pe

lângă cursurile tematice disponibile, de mare ajutor pentru

manageri sunt şi sfaturile si intervenţia departamentului de

resurse umane.

Faptul că managerii solicită ajutor indică valoarea pe

care aceştia o asociază feedback-ului. Discuţiile despre

performanţă sunt văzute ca un mijloc de dezvoltare atât

profesională, cât şi personală: feedback-ul facilitează

avansarea în carieră şi, în acelaşi timp, creşte nivelul

încrederii în sine, o caracteristică esenţială pentru succesul

professional. Mai mult decât atât, nu numai că feedback-ul

este considerat valoros pentru fiecare angajat în parte, dar

este definit de către manageri ca premisa succesului

organizaţional.

87

Deşi lucrarea prezentă poate oferi informaţii valoroase

despre temele studiate, rezultatele finale trebuie

interpretate şi din perspectiva limitelor cercetării.

Limitele cercetării. Un aspect major care trebuie luat în considerare

îl reprezintă misiunea companiei vizate. O organizaţie al

cărei scop este oferirea unui cadru propice de dezvoltare atât

pentru angajaţi, cât şi pentru clienţi, trebuie să acorde

atenţie sporită practicilor care guvernează oferirea feedback-

ului asupra rezultatelor; astfel, aşa cum ilustrează

cercetarea de faţă în cadrul companiei vizate, atât

personalul de conducere, cât şi cel operaţional acordă timp şi

prioritate în măsura în care timpul le permite discuţiilor

legate de feedback. Trebuie subliniat faptul că dacă

cercetarea pentru ar fi fost realizată într-o organizaţie a

cărei misiune nu se concentrează asupra dezvoltării

capitalului uman, rezultatele ar fi indicat o perspectivă

diferită în ceea ce priveşte experienţele managerilor cu

furnizarea feedback-ului.

Un alt aspect care ar fi putut influenţa rezultatele

studiului este eşantionul cercetării – majoritatea managerilor

intervievaţi sunt de sex feminin. Deşi poate fi văzută ca o

consecinţă a participării voluntare, o explicaţie mai

plauzibilă ar fi în cadrul companiei angajaţii de sex feminin

predomină. Ca urmare, rezultatele studiului descriu cu

preponderenţă acele provocări sau situaţii pe care managerii

de sex feminin le experimentează.

88

De asemenea trebuie ţinut cont de experienţa de începător

a cercetătărului în procesul de intervievare. Un intervievator

cu experienţă în domeniu ar fi putut oţine răspunsuri mai

clare, informaţii mult mai relevante cu privire la tema

cercetării şi, astfel, rezultatele finale ar fi putut fi

asociate cu o valoare mai mare.

Nu în ultimul rând, trebuie avut în vedere că rezultatele

furnizate de un studiu de caz inductiv nu pot fi extrapolate

sau generalizate. Prin urmare, rezultatele cercetării de faţă

trebuie considerate doar un punct de plecare în investigaţii

suplimentare sau viitoare.

Recomandări pentru cercetare. O posibilă abordare viitoare ar putea

viza extinderea acestei cercetări în companii din sectorul

privat a căror misiune nu se focalizează atât de mult asupra

dezvoltării angajaţilor. De asemenea, ar fi foarte util ca în

cercetările viitoare distribuţia sexelor să fie echilibrată,

iar printre respondenţi să se regăsească deopotrivă şi

subalterni. O astfel de metodă ar permite cercetătorilor să

identifice dacă ceea ce ei numesc autonomie şi

responsabilizare, sunt concepte resimţite în acelaşi mod de

subalternii lor, şi nu ca lipsă de atenţie, spre exemplu. Mai

mult, în ceea ce priveşte metodele de cercetare şi analiză a

datelor, s-ar putea dovedi util dacă academicienii ar opta în

cercetarea lor pentru practici mai rar utilizate, precum

tehnicile proiective (teste de completare a frazelor, analiza

discursului). Personalizarea metodelor de cercetare ar putea

aduce informaţii valoroase, de o profunzime care nu poate fi

atinsă prin instrumente clasice.89

Recomandări pentru companie. Aşa cum am ilustrat în capitolul III,

cursul de leadership şi management organizat de companie pare

să fi oferit informaţii utile managerilor intervievaţi cu

privire la bunele practice după care trebuie să îşi ghideze

discuţiile de informare asupra performanţelor. Prin urmare, ar

fi util ca organizaţia să pună la dispoziţia întregului

personal de conducere un astfel de curs. Din raţionamente de

timp şi eficienţă aceste programe nu se pot derula o singură

dată pentru tot personalul de conducere vizat. O modalitate

eficientă pentru a asigura buna desfăşurare a unei astfel de

iniţiative o reprezintă gruparea managerilor în funcţie de

criterii pertinente precum experienţa în companie, experienţa

în management, dimensiunea echipelor gestionate ş.a. Astfel,

compania va reuşi să asigure un cadru propice de dezvoltare

angajaţilor săi, dar şi să îndeplinească una din cerinţele

impuse de contexul economic precar actual, şi anume reducerea

costurilor.

O companie competitivă are nevoie de o forţă de muncă pe

măsura; cu toate acestea, succesul organizaţional depinde şi

de alte criterii importante precum satisfacţia şi implicarea

angajaţilor. Pentru a asigura un nivel ridicat de satisfacţie

în rândul angajaţilor, companiile trebuie să valorifice atât

competenţele şi rezultatele lor excepţionale, cât şi

sugestiile şi nevoile acestora. Astfel, în cadrul studiului de

faţă s-a remarcat un nivel ridicat de frustare în rândul

managerilor în ceea ce priveşte operarea dificilă în sistemul

electronic de evaluare a performanţei. Ţinând cont de

constrângerile financiare şi de timp, precum şi rezistenţa la90

schimbare, înlocuirea sistemului informatic actual nu

reprezintă o alternativă în atenuarea nemulţumirilor

angajaţilor. O modalitate prin care compania poate îmbunătăţi

percepţia angajaţilor asupra sistemului şi creşte gradul de

utilizare a acestuia o reprezintă organizarea unei campanii

interne de promovare a beneficiilor şi bunelor practici care

pot fi implementate în operarea sistemului.

91

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie citată

Ashford, S.J. and Cummings, L.L. (1983) Feedback as an

Individual Resource: Personal Strategies of Creating

Information, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 32

Issue 3, pp.370-398.

Ashford, S.J. and Tsui, A.S. (1991) Self-regulation for

Managerial Effectiveness: The Role of Active Feedback

Seeking, Academy of Management Journal, Vol. 34 Issue 2, pp.251-

280.

Ashford, S.J., Blatt, R., VandeWalle, D. (2003) Reflections

on the looking glass: a review of research in feedback-

seeking behavior in organizations, Journal of Management, Vol.

29 Issue 6, pp.773–799.

Athanassiades, J.C. (1973) The Distortions of Upward

Communication in Hierarchical Organizations, The Academy of

Management Journal, Vol. 16 Issue 2, pp.207-206.

Baxter, P. and Jack, S. (2008) Qualitative Case Study

Methodology: Study Design and Implementation for Novice

Researchers, The Qualitative Report, Vol. 13 Issue 4, pp.544-559.

Biron, M., Farndale, E. and Paauwe, J. (2011) Performance

management effectiveness: lessons from world-leading firms,

The International Journal of Human Resource Management, Vol.22 Issue

6, pp.1294-1311.

Blaikie, N. (2000) Designing Social Research – The Logic of Anticipation,

Cambridge: Blackwell Publishers Ltd.92

Boxall, P. and Purcell, J. (2003) Strategy and Human Resource

Management, New York, NY: Palgrave Macmillan.

Bratton, J. and Gold, J. (2007) Human Resource Management –

Theory and Practice, 4th ed., Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Breaugh, J.A. (2004) Job Feedback: Giving, Seeking, and

Using Feedback for Performance Improvement [book review],

The Academy of Management Review, Vol. 29 Issue 3, pp.512-514.

British Sociological Association (2002) Statement of Ethical

Practice, Durham: British Sociological Association.

Brumbach, G. B. (1988) Some ideas, issues and predictions about

performance management, Public Personnel Management, Winter ed.,

pp. 387–402.

Buckley, R. and Caple, J. (1991) One-to-One Training and Coaching

Skills, London: Kogan Page Ltd.

Cannon, M.D., Witherspoon, R. (2005) Actionable feedback:

Unlocking the power of learning and performance improvement,

Academy of Management Executive, Vol. 19 Issue 2, pp.120-134.

Chamberlin, L. (2011) Does Your Performance Management Need

a Tune-Up?, Strategic Finance, Vol. 93 Issue 5, pp.18,20,61.

Cox, S. S., Marler, L. E., Simmering, M. J. and Totten, J.

W. (2011) Giving Feedback: Development of Scales for the Mum

Effect, Discomfort Giving Feedback, and Feedback Medium

Preference, Performance Improvement Quarterly, Vol. 23 Issue 4,

pp.46-69.

Dessler, G. (2003) Human Resource Management, 9th ed., Upper-

Saddle River, NJ: Prentice Hall.

93

Dugan, K.W. (1989) Ability and Effort Attributions: Do They

Affect How Managers Communicate Performance Feedback

Information?, Academy of Management Journal, Vol. 32 Issue 1,

pp.87-114.

Fletcher, C. (2008) Appraisal, Feedback and Development – Making

performance review work, 4th ed., New York, NY: Routledge.

Fitz-enz, J. (2009), The ROI of Human Capital, The Second

Edition, AMACOM, SUA.

Gomm, R. (2004) Social Research Methodology – a critical introduction, New

York, NY: Palgrave Macmillan.

Goldsmith, M. and Carter Louis L. (2010) Best Practices in Talent

Management, Jossey Bass and Best Practice Institute.

Goodson, J.R., McGee, G.W. and Seers, A. (1992) Giving

Appropriate Performance Feedback to Managers: An Empirical

Test of Content and Outcomes, Journal of Business Communication,

Vol. 29 Issue 4, pp.329-342.

Harms, P.L. and Roebuck, D. B. (2010) Teaching the Art and

Craft of Giving and Receiving Feedback, Business Communication

Quarterly, Vol. 73 Issue 4, pp.413-431.

Hattie, J. and Timperly, H. (2007) The Power of Feedback,

Review of Educational Research, Vol. 77 Issue 1, pp.81-112.

Havnes, A., Smith, K., Dysthe, O. and Ludvigsen, K. (2012)

Formative assessment and feedback: Making learning visible,

Studies in Educational Evaluation, Vol. 38 Issue 1, pp. 21-27.

Hope, P. and Pickles, T. (1995) Performance Appraisal – A Handbook

for Managers in Public and Voluntary Organisations, Lyme Regis: Russell

94

House.

Housel, T.J. and Davis, W.E. (1977) The Reduction of Upward

Communication Distortion, Journal of Business Communication, Vol.

14 Issue 4, pp.49-65.

Ilgen, D.R., Fisher, C.D. and Taylor, M.S. (1979)

Consequences of Individual Feedback on Behavior in

Organizations, Journal of Applied Psychology, Vol. 64 Issue 4,

pp.349-371.

Israel, M. and Hay, I. (2006) Research Ethics for Social Scientists –

Between ethical conduct and regulatory compliance, London: SAGE

Publications Ltd.

Ivo, A.M. (2006) Best Perspectives to Human Resource

Management, African Centre for Community and Development.

Kaie, B. and Williams, L. (2012) Managers: Your Development

Power Players, Chief Learning Office, Vol. 11 Issue 2, pp.40-43.

Kluger, A. N. and DeNisi, A. (1996) The Effects of Feedback

Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-

Analysis and a Preliminary Feedback Intervention, Psychological

Bulletin, Vol. 119 Issue 2, pp.254-284.

Kluger, A. N. and DeNisi, A. (1998) Feedback Interventions:

Towards the Understanding of a Double-Edged Sword, Current

Directions in Psychological Science, Vol. 7 Issue 3, pp.67-

72.

Laird, A. and Clampitt, P.G. (1985) Effective Performance

Appraisal: Viewpoints from Managers, Journal of Business

Communication, Vol. 22 Issue 3, pp.49-57.

95

Leggat, S. G. (2009) A Guide to Performance Management for

the Health Information Manager, Health Information Management

Journal, Vol. 38 Issue 3, pp.11-17.

Lizzio, A., Wilson, K. and MacKay, L. (2008) Managers’ and

Subordinates’ Evaluations of Feedback Strategies: The

Critical Contribution of Voice, Journal of Applied Social Psychology,

Vol. 38 Issue 4, pp.919-946.

London, M. and Smither, J. W. (2002) Feedback orientation,

feedback culture and the longitudinal performance management

process, Vol. 12 Issue 1, pp.81-100.

Lowman, M. and Rees, G. (2005) Performance Management,

Motivation and Reward in Rayner, C. and Adam-Smith, D.

(2005) Managing and Leading People, London: CIPD.

Marchington, M. and Wilkinson, A. (2008) Human Resource

Management at Work – People Management and Development, 4th ed.,

London: CIPD.

Meyer, H.H. (1991) A solution to the performance appraisal

feedback enigma, Academy of Management Executive, Vol. 5 Issue 1,

pp.68-76.

Millward, L.J., Asumeng, M. and McDowall, A. (2009) “Catch

me if you can?”: A psychological analysis of managers

feedback seeking, Journal of Managerial Psychology, Vol. 25 Issue

4, pp.384-407.

Moss, S.E. and Sanchez, J.I. (2004) Are your employees

avoiding you? Managerial strategies for closing the feedback

gap, Academy of Management Executive, Vol. 18 Issue 1, pp.32-44.

96

Mumford, A. (2000) Management Development – Strategies for

Action, 3rd ed., London: CIPD.

Novac, C. (2013) Evaluarea în managementul resurselor umane

– Note de curs, Şcoala Naţională De Studii Politice Şi

Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice,

Bucureşti.

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea

performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura ALL BECK,

2000.

Pitkänen , H. and Lukka, K. (2011) Three dimensions of

formal and informal feedback in management accounting,

Management Accounting Research, Vol. 22 Issue 2, pp.125-137.

Punch, K. (1998) Introduction to social research: quantitative and

qualitative approaches, London: SAGE Publications Ltd.

Purcell, J. (2002) Sustaining the HR and Performance Link in

Difficult Times, CIPD Conference, Australia: Harrogate.

Rogers, J. (2004) Coaching Skills – A Handbook, Maidenhead: Open

University Press.

Ruane, J. M. (2005) Essentials of Research Methods – A Guide to Social

Science Research, Malden, MA: Blackwell Publishing.

Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009) Research

methods for business students, 5th ed., Essex: Pearson Education

Ltd.

Scharaeder, M. and Jordan, M. (2011) Managing Performance –

A Practical Perspective on Managing Employee Performance,

Journal for Quality and Participation, Vol. 34 Issue 2, pp.4-10.

97

Shrivastava, A. and Purang, P. (2011) Employee perceptions

of performance appraisals: a comparative study on Indian

banks, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22

Issue 3, pp.632-647.

Shute, V.J. (2008) Focus on Formative Feedback, Review of

Educational Research, Vol. 78 Issue 1, pp.153-189.

Tolli, A.P. and Schmidt, A.M. (2008) The Role of Feedback,

Causal Attributions and Self-Efficacy in Goal Revision,

Journal of Applied Psychology, Vol. 93 Issue 3, pp.692-701.

Van Fleet, D.D., Peterson, T.O. and Van Fleet, E.W. (2005)

Closing the performance feedback gap with expert systems,

Academy of Management Executive, Vol. 19 Issue 3, pp.38-53.

Bibliografie consultată

Atwater, L. and Brett, J. (2006) Feedback format: Does it

influence manager’s reaction to feedback?, Journal of

Occupational and Organizational Psychology, Vol. 79 Issue 4, pp.517-

532.

Bailey, C. and Austin, M. (2006) 360 Degree Feedback and

Developmental Outcomes: The Role of Feedback

Characteristics, Self-efficacy and Importance of Feedback

Dimensions to Focal Managers’ Current Role, International Journal

of Selection and Assessment, Vol. 14 Issue 1, pp.51-66.

Boyatzis, R. E. (1998) Transforming Qualitative Information: Thematic

Analysis and Code Development, London: SAGE Publications Ltd.

98

Bryman, A. (2008) Social Research Methods, 3rd ed., New York, NY:

Oxford University Press.

Burns, R. B. (2000) Introduction to Research Methods, London: SAGE

Publications Ltd.

Charisma Business Suite (2013) [Online]

http://www.charisma.ro [Accesat la: 5 aprilie 2013].

Cole, G. A. (2010) Managementul Personalului, Bucureşti:

Codecs S.A.

Dawson, C. (2009) Introduction to Research Methods, 4th ed.,

Oxford: How To Books Ltd.

Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories from Case Study

Research, Academy of Management Review, Vol. 14 Issue 4,

pp.532-550.

Gibson, S. K. (2004) Social Learning (Cognitive) Theory and

Implications for Human Resource Development, Advances in

Developing Human Resources, Vol. 6 Issue 2, pp.193-210.

Greener, I. (2011) Designing Social Research – A Guide to the

Bewildered, London: SAGE Publications Ltd..

Harrison, R. (2009) Learning and Development, 5th ed., London:

CIPD.

Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008) Exploring

Corporate Strategy – Text & Cases, 8th ed., Essex: Pearson Education

Ltd.

Jupp, V. ed. (2006) The SAGE Dictionary of Social Research Methods,

London: SAGE Publications Ltd.

99

London, M. (2003) Job Feedback: Giving, Seeking and Using Feedback for

Performance Improvement, 2nd ed., Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Mero, N. P., Guidice, R. M., Brawnhe, A. L. (2007)

Accountability in a performance appraisal context: the effect of audience and

form of accounting of rater response and behavior, Journal of

Management, Issue 33, pp. 223-252

Mintzberg, H. (1993), Structure in Fives: Designing effective

organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.

Moss, S.E., Valenzi, E.R. and Taggart, W. (2003) Are You

Hiding From Your Boss? The Development of a Taxonomy And

Instrument to Assess The Feedback Management Behaviors of

Good and Bad Performers, Journal of Management, Vol. 29 Issue.

4, pp.487-510.

Novac, C. (2012) Managementul personalului – Note de curs,

Şcoala Naţională De Studii Politice Şi Administrative,

Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice, Bucureşti.

Portal HR (2013) [Online] http://www.portalhr.ro [Accesat

la: 30 mai 2013].

Prodan, A. (1997) Performanțele individuale și satisfacția personalului în

Mathis; K.L., Nica, P. C. şi Rusu, C., coordonatori,

Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică,

Capitolul 3.

Robson, C. (2002) Real World Research, 2nd ed., Oxford:

Blackwell Publishing.

Schartel, S. A. (2012) Giving feedback: An integral part of

education, Best Practice and Research: Clinical Anaesthesiology, Vol.76

100

Issue 1, pp.77-87.

Selden, S. and Sowa, J. E. (2011) Performance Management and

Appraisal in Human Service Organizations: Management and

Staff Perspectives, Public Personnel Management, Vol. 40 Issue

3, pp.251-264.

Stake, R. (1995) The art of case study research, Thousand Oaks, CA:

SAGE Publications Ltd.

Thomas, G. (2009) How to do your Research Project, London: SAGE

Publications Ltd.

Tight, M. (2010) The curious case of a case study: a

viewpoint, International Journal of Social Research Methodology, Vol. 13

Issue 4, pp.329-339.

TotalSoft (2013) [Online] http://www.totalsoft.ro [Accesat

la: 5 aprilie 2013].

Yin, R. K. (2003) Case Study Research – Design and Methods, 3rd ed.,

Thousand Oaks, CA: SAGE Publications Ltd.

101

ANEXA A

Ghid de interviu

Întrebare principală Întrebări secundare

1. Întrebări introductive pentru demararea discuţiei:Care este vechimea dvs. în companie?De cât timp ocupaţi o poziţie de conducere?Câte persoane coordonaţi din poziţia de conducere actuală?Este echipa dvs. formată atât din persoane de sex feminin, cât şi masculin?

2. Ce înţelegeţi prin noţiuneade feedback?

Îmi puteţi da ca exemplucâteva interacţiuni pe carele-aţi denumi feedback saucare au inclus şi o componentăde feedback? Clasificaţi feedback-ul dupăanumite criterii? (Faceţidistincţia între anumitetipuri de feedback?)

3. Aţi avut parte de situaţiiîn care angajaţii au încercatsă evite feedback-ul? Dacă da,cum i-aţi abordat? Dacă nu,care ar fi abordarea cea maipotrivită din punctual dvs. Devedere?

Analizând rezultateleobţinute, există ceva ce aţischimba la abordarea dvs.? Credeţi că evitarea feedback-ului este o consecinţă astilului dvs. de acordare aacestuia?

102

4. Cum aţi descrie stilul dvs.de acordare a feedback-ului?

Îmi puteţi exemplifica?

5. Ce aspect luaţi înconsiderare atunci cândconstruiţi un raport defeedback?

Evaluaţi performanţa înfuncţie de caracterisiticilesarcinilor sau aleangajaţilor? Ţineţi cont de obiectivelesetate anterior?

6. Cât de încrezător/oare văsimţiţi în ceea ce priveşteacurateţea feedback-ului pecare îl oferiţi?

Dacă nu, care este motivul?Ţineţi o evidenţă acomportamentelor criticepentru justificarea feedback-ului pe care îl acordaţi?

7. Cum vă asiguraţi căfeedback-ul pe care îl oferiţiangajaţilor dvs. esteconsecvent şi exclude criteriide discriminare?

Vă simţiţi diferit atunci cândacordaţi feedback unui angajatrecent faţă de un angajat cuistoric vechi în organizaţie?Dacă da, în ce fel? Carecredeţi că este motivul?Vă simţiţi diferit atunci cândacordaţi feedback unui bărbatfaţă de o femeie? Dacă da, înce fel? Care credeţi că estemotivul?Vă simţiţi diferit atunci cândacordaţi feedback unui angajatmai în vârstă decât dvs.? Dacăda, în ce fel? Care credeţi căeste motivul?Credeţi că timpul este oproblemă?

8. Cât de emoţionat/ă văsimţiti când acordaţifeedback? Care credeţi că suntcauzele?

Credeţi că tipul de feedback -pozitiv sau negativ –afectează starea emoţională întimpul procesului? Îmi puteţidetalia vă rog, care sunt

103

gândurile care vă trec prinmine înainte de a acordafeedbackfavorabil/nefavorabil?

9. Există reguli în codul deoferire a feedback-ului pecare le-aţi schimba?

Dar în ceea ce priveşteacordarea feedback-ului înscopul dezvoltăriiprofesionale şi ajustăriisalariale în aceeaşi sesiune?

10. Care este gradul de suportpe care l-aţi primit dinpartea organizaţiei în ceea cepriveşte acordarea feedback-ului?

Simţiţi că aveţi nevoie de maimult sprijin? Detaliaţi.

11. Cât de important estefeedback-ul din punctul dvs.de vedere? De ce credeţi căeste necesară furnizareafeedback-ului?

Cât de relevant credeţi căeste feedback-ul managerialpentru angajaţi?

104

ANEXA B

Validarea interviului

Pornind de la constatări ale literaturii de specialitate,

procesele de evaluare a performanţei, respectiv de acordare a

feedback-ului se caracterizează printr-o serie de abordări

distincte privind tipurile de feedback, stilul managerial,

stilul de comunicare, adaptarea mesajului, percepţia

managerilor asupra autonomiei angajaţilor. De asemenea,

literatura de specialitate indică o serie de dificultăţi şi

bariere cu care managerii se confruntă în procesele de

evaluare a performanţelor angajaţilor precum lipsa timpului,

consecvenţa mesajului, evitarea feedback-ului, adaptarea

mesajului, egaitatea de şanse şi tratament, sentimene şi

emoţii, importanţa feedback-ului în viziunea managerilor, dar

şi factori organizaţionali care afectează succesul şi

eficienţa proceselor precum sprijinul din partea companiei.

S-a realizat astfel o listă a întrebărilor ce trebuie incluse

în ghidul de interviu necesar derulării cercetării de faţă,

care să acopere toate aspectele identificate şi subliniate de

autorii în domeniu.

Întrebare principală Întrebări secundare

105

1. Întrebări introductive pentru demararea discuţiei:Care este experienţadvs. academică?Care este vechimea dvs. în companie?De cât timp ocupaţi o poziţie de conducere?Câte persoane coordonaţi din poziţia de conducere actuală?Este echipa dvs. formată atât din persoane de sex feminin, cât şi masculin?

2. Ce înţelegeţi prin noţiuneade feedback?

Îmi puteţi da ca exemplucâteva interacţiuni pe carele-aţi denumi feedback saucare au inclus şi o componentăde feedback? Clasificaţi feedback-ul dupăanumite criterii? (Faceţidistincţia între anumitetipuri de feedback?)

3. Aţi avut parte de situaţiiîn care angajaţii au încercatsă evite feedback-ul? Dacă da,cum i-aţi abordat? Dacă nu,care ar fi abordarea cea maipotrivită din punctual dvs. devedere?

Analizând rezultateleobţinute, există ceva ce aţischimba la abordarea dvs.? Credeţi că evitarea feedback-ului este o consecinţă astilului dvs. de comunicare?

4. Cum aţi descrie stilul dvs.de comunicare?

Îmi puteţi exemplifica?

5. Ce aspecte luaţi înconsiderare atunci când

Evaluaţi performanţa înfuncţie de caracterisiticile

106

construiţi un raport defeedback?

sarcinilor sau personalitateaangajaţilor? Ţineţi cont de obiectivele deperformanţă stabilite anual?

6. Cât de încrezător/oare văsimţiţi în ceea ce priveşteacurateţea feedback-ului pecare îl oferiţi?

Dacă nu, care este motivul?Ţineţi o evidenţă acomportamentelor criticepentru justificarea feedback-ului pe care îl acordaţi?

7. Cum vă asiguraţi căfeedback-ul pe care îl oferiţiangajaţilor dvs. esteconsecvent şi exclude criteriide discriminare?

Vă simţiţi diferit atunci cândacordaţi feedback unui angajatrecent faţă de un angajat cuistoric vechi în organizaţie?Dacă da, în ce fel? Carecredeţi că este motivul?Vă simţiţi diferit atunci cândacordaţi feedback unui bărbatfaţă de o femeie? Dacă da, înce fel? Care credeţi că estemotivul?Vă simţiţi diferit atunci cândacordaţi feedback unui angajatmai în vârstă decât dvs.? Dacăda, în ce fel? Care credeţi căeste motivul?Credeţi că timpul este oproblemă?

8. Cât de emoţionat/ă văsimţiti când acordaţifeedback? Care credeţi că suntcauzele?

Credeţi că tipul de feedback –pozitiv sau negativ –afectează starea emoţională întimpul procesului? Îmi puteţidetalia vă rog, care suntgândurile care vă trec prinmine înainte de a acordafeedbackfavorabil/nefavorabil?

9. Există reguli în codul de Dar în ceea ce priveşte107

oferire a feedback-ului pecare le-aţi schimba?

acordarea feedback-ului înscopul dezvoltăriiprofesionale şi ajustăriisalariale în aceeaşi sesiune?

10. Care este gradul de suportpe care l-aţi primit dinpartea organizaţiei în ceea cepriveşte acordarea feedback-ului?

Simţiţi că aveţi nevoie de maimult sprijin? Detaliaţi.

11. Cât de important estefeedback-ul din punctul dvs.de vedere? De ce credeţi căeste necesară furnizareafeedback-ului?

Cât de relevant credeţi căeste feedback-ul managerialpentru angajaţi?

Lista întrebărilor a fost supusă validării de către Directorul

de Resurse Umane, responsabilul proiectului de cercetare în

cadrul companiei vizate. În urma procesului de validare s-a

renunţat la două dintre întrebările iniţial incluse în ghidul

de interviu. Motivul pentru care acestea au fost excluse fiind

lipsa de relevanţă pentru pentru analiza calitativă.

Experienţa academică nu prezintă un impact major asupra

practicilor managerial care se dobândesc odată cu ocuparea

unei astfel de poziţii.

Vechimea în companie nu justifică practicile sau

percepţiile managerilor asupra practicilor, ci mai degrabă

experienţa şi vechimea în poziţii de conducere, în general.

În urma validării întrebărilor a rezultat ghidul de

interviu final, prezentat în Anexa A.

108

ANEXA C

Codificarea tematică

Temele şi subtemele prezentate în cercetarea de faţă au

fost selectate pe baza următoarelor criterii: relevanţa faţă

de întrebările cercetării, relevanţa în contextul de cercetare

(compania vizată), precum şi frecvenţa cu care au fost aduse

în discuţie de către persoanele intervievate.

Teme Subteme Cuvinte cheie

Abordări în acordarea feedback-ului

Tipuri de feedback Formal, informal, pozitiv, negativ, administrativ, dezvoltare

Corectitudine, deschidere către comunicare

corect, comunicare bidirecţională, obiective, plan de performanţă, abilităţi, competenţe, context

Argumentarea feedback-ului

Explica, impact, efecte,consecinţe

Adaptarea mesajului Adapta, potrivi

Cultura organizaţională, feedback-ul şi autonomia angajaţilor

Cultura organizaţională,autonomie, delegare, responsabilizare

Provocări şi dificultăţi

Lipsa timpului Timp, agendă, prioritate, sarcină

Consecvenţa Consecvenţă, egalitatea,sex

Evitarea feedback- Evita, ascunde, 109

ului distorsiona

Rolul multiplu al feedback-ului

Ajustare, mărire salarială

Proceduri formale Procedură formală, evaluare anuală, system informatic, Charisma

Sentimente şi emoţii

- Confortabil, inconfortabil, anxietate, teamă, nelinişte

Sprijinul din partea organizaţiei

- Formare professional, resurse umane, HR

Importanţa feedback-ului în viziunea managerială

- Dezvoltare, performanţă individuală, performanţăorganizaţională

110

ANEXA D

Formular de consinţământ

Cercetător principal:

Toader Irina Ştefania, student masterand la Şcoala Naţională

de Studii Politice şi Administrative Bucureşti, Facultatea de

Comunicare şi Relaţii Publice, Master Comunicare Managerială

şi Resurse Umane, IFR

Titlul proiectului de cercetare:

Experienţele managerilor în abordarea evaluărilor de

performanţă – Feedback-ul asupra rezultatelor angajaţilor

Scopul proiectului de cercetare:

Finalizarea programului de masterat

Metoda de cercetare:

Interviul semi-structurat

Participarea voluntară:

Participarea dumneavoastră la acest studiu este în totalitate

voluntară. Întrebările dumneavoastră vor primi răspunsuri

clare şi satisfăcătoare.

Confidenţialitatea studiului şi a înregistrărilor:

111

Informaţiile colectate pentru acest studiu vor fi

confidenţiale, în funcţie de prevederile legii. Datele

dumneavoastră nu vor fi făcute publice. Doar cercetătorul

principal va avea acces la datele confidenţiale.

Retragerea din cadrul studiului:

Puteţi să vă retrageţi oricând din studiu fără a avea de

suferit vreun prejudiciu.

Persoane de contact

Dacă aveţi întrebări privind acest studiu, drepturile

dumneavoastră sau în cazul apariţiei oricăror complicaţii în

timpul acestei cercetări, puteţi contacta cercetătorul

principal (Irina Ştefania Toader, [email protected],

0755887820).

Consimţământul participantului:

Confirm că am citit şi înţeles informaţiile prezentate.

DA/ NU

Sunt de acord cu participarea la studiul prezent.

DA/ NU

Sunt de acord cu înregistrarea audio a interviului.

DA/ NU

112

(Numele participantului) Data

Semnătura

Irina Ştefania Toader

Data Semnătura

113