UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010 De invloed van het gebruik van prestatiemeetsystemen op de autonome motivatie van middle managers. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Inge Pauwels Ellen Vermussche onder leiding van Prof. Dr. Werner Bruggeman
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
De invloed van het gebruik van prestatiemeetsystemen op de autonome
motivatie van middle managers.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Inge Pauwels
Ellen Vermussche
onder leiding van
Prof. Dr. Werner Bruggeman
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
De invloed van het gebruik van prestatiemeetsystemen op de autonome
motivatie van middle managers.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Inge Pauwels
Ellen Vermussche
onder leiding van
Prof. Dr. Werner Bruggeman
PERMISSION
Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Inge Pauwels
Ellen Vermussche
I | P a g i n a
Woord vooraf
Wij zouden graag alle mensen willen bedanken wiens steun, hulp en medewerking essentieel waren
voor de realisatie van onze masterproef. Zonder hun hulp hadden wij onze masterproef nooit kunnen
volbrengen.
Vooreerst zouden we graag onze promotor, Prof. Dr. Werner Bruggeman, bedanken omdat zijn
professionele begeleiding, goede voorstellen en kritische bemerkingen ons in de juiste richting hebben
geleid. Ook Evelyn Van der Hauwaert willen we bedanken voor de vele tips, aanbevelingen en
herlezingen.
Voor het succes van ons onderzoeksgedeelte, waren we volledig afhankelijk van de bereidheid van
managers om onze vragenlijst in te vullen. Daarom willen we graag alle respondenten bedanken voor
hun medewerking.
Als laatste zouden we graag ook onze familie en vrienden bedanken voor het nalezen van onze thesis op
spel- en grammaticafouten.
II | P a g i n a
INDEX
WOORD VOORAF .................................................................................................................... I
INHOUDSOPGAVE ...................................................................................................................II
LIJST MET FIGUREN................................................................................................................ V
LIJST MET TABELLEN ............................................................................................................. VI
LIJST MET AFKORTINGEN ..................................................................................................... VII
Inhoudsopgave
Deel 1: Inleiding .................................................................................................................................1
Deel 2: Literatuurstudie .....................................................................................................................3
2.1. Evolutie van het domein prestatiemeetsystemen ............................................................................. 3
2.2. Evolutie van het domein autonome motivatie .................................................................................. 8
2.3. Verband tussen het gebruiken van een PMS en autonome motivatie .............................................. 13
Deel 3: Ontwikkeling hypothesen .................................................................................................... 15
3.1. Onderzoeksvragen ......................................................................................................................... 15
3.2. Onderzoeksopzet ........................................................................................................................... 15
3.3. Algemene hypothese...................................................................................................................... 16
3.4. Hypothesen onafhankelijke variabelen ........................................................................................... 17
3.4.1. Aantal prestatiemaatstaven ................................................................................................... 17
3.4.2. Mate van interactief gebruik van het performantiemeetsysteem ........................................... 19
3.4.3. Mate van participatie van midden managers tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS .... 21
3.4.4. Mate waarin het ontwikkelingsproces en het gebruik van het performantiemeetsysteem als
enabling worden ervaren door midden managers ................................................................................... 22
3.5. Besluit ............................................................................................................................................ 25
Deel 4: Onderzoek ............................................................................................................................ 26
4.1. Onderzoeksmethodologie .............................................................................................................. 26
4.1.1. Onafhankelijke verklarende variabelen .................................................................................. 26
4.1.2. Controlevariabelen ................................................................................................................ 28
III | P a g i n a
4.1.3. Afhankelijke variabele ............................................................................................................ 28
4.1.4. Structuur vragenlijst .............................................................................................................. 28
4.2. Dataverzameling ............................................................................................................................ 29
4.2.1. Validiteit en andere gevaren .................................................................................................. 29
4.2.2. Database en steekproef ......................................................................................................... 29
4.3. Data-analyse .................................................................................................................................. 30
4.3.1. Kenmerken van de respondent .............................................................................................. 30
4.3.2. Kenmerken van PMS-gebruik ................................................................................................. 30
Deel 5: Analyse variabelen ............................................................................................................... 31
5.1. Cronbach’s Alpha ........................................................................................................................... 31
5.1.1. Het aantal prestatiemaatstaven ............................................................................................. 31
5.1.2. Mate van interactief gebruik van het PMS .............................................................................. 32
5.1.3. Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS ....................................... 32
5.1.4. Mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren. ..................... 32
5.1.5. Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren.......................................... 33
5.1.6. Autonome motivatie .............................................................................................................. 34
5.2. Multicollineariteit .......................................................................................................................... 34
5.2.1. Deelconstructen .................................................................................................................... 34
5.2.2. Onafhankelijke variabelen ...................................................................................................... 35
Deel 6: Resultaten regressies ........................................................................................................... 37
6.1. Assumpties lineaire regressie............................................................................................. 37
6.2. Regressiemodellen ............................................................................................................ 38
6.2.1. Meervoudig regressiemodel ...................................................................................... 38
6.2.2. Enkelvoudige regressies op autonome motivatie ....................................................... 38
6.3. Meervoudige regressie ...................................................................................................... 39
6.4. Enkelvoudige regressies op autonome motivatie ............................................................... 40
6.4.1. Het gebruik van een PMS ....................................................................................................... 40
6.4.2. Controlevariabele: Onderscheid naar functie ......................................................................... 41
6.4.3. Controlevariabele: Onderscheid naar geslacht........................................................................ 45
IV | P a g i n a
6.4.4. Controlevariabele: Onderscheid naar leeftijd ......................................................................... 48
6.4.5. Aantal prestatiemaatstaven ................................................................................................... 51
6.4.6. Mate van interactief gebruik van het PMS .............................................................................. 52
6.4.7. Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS ....................................... 55
6.4.8. Mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren ...................... 56
6.4.9. Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren.......................................... 57
6.4.10. Besluit ................................................................................................................................... 58
6.5. Interactie-effecten ......................................................................................................................... 59
Deel 7: Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................... 61
Deel 8: Discussie en conclusie .......................................................................................................... 63
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... VIII
BIJLAGEN ..............................................................................................................................XII
V | P a g i n a
Lijst met figuren
Figuur 1 – Performance matrix .......................................................................................................................... 4
Figuur 2 – Continuüm zelfdeterminatie ........................................................................................................... 11
Figuur 3 – Verduidelijking algemene hypothese............................................................................................... 15
Figuur 4 – Verduidelijking hypothesen onafhankelijke variabelen .................................................................... 16
Figuur 5 – Meervoudig regressiemodel ........................................................................................................... 38
Figuur 6 – Enkelvoudig regressiemodel - Algemene hypothese ........................................................................ 39
Figuur 7 – Enkelvoudige regressiemodellen - Controlevariabelen .................................................................... 39
Figuur 8 – Enkelvoudige regressiemodellen – Onafhankelijke variabelen ......................................................... 39
Figuur 9 – Verduidelijking controlevariabele functie ........................................................................................ 42
Figuur 10 – Verduidelijking controlevariabele geslacht .................................................................................... 46
Figuur 11 – Verduidelijking controlevariabele leeftijd ...................................................................................... 48
Figuur 12 – Normal P-P Plot residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS” ........................ 53
Figuur 13 – Histogram residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS” ................................. 54
Figuur 14 – Scatterplot residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS” ............................... 54
VI | P a g i n a
Lijst met tabellen
Tabel 1 – Cronbach’s alpha “diagnostisch gebruik” en “interactief gebruik” ..................................................... 32
Tabel 2 – Cronbach’s alpha “participation by voice” en “participation by choice”............................................. 32
Tabel 3 – Cronbach’s alpha “experimentation”, “experience-based” en “professionalism”............................... 33
Tabel 4 – Cronbach’s alpha “repair”, “internal transparency”, “global transparency” en “flexibility” ................ 34
Tabel 5 – Cronbach’s alpha “autonome motivatie” .......................................................................................... 34
Tabel 6 – Pearson correlation matrix ............................................................................................................... 35
Tabel 7 – Regressie-output “gebruik van een PMS” ......................................................................................... 41
Tabel 8 – Regressie-output “onderscheid naar functie” ................................................................................... 42
Tabel 9 – Univariate analyse (ANOVA) “onderscheid naar functie”................................................................... 43
Tabel 10 –Regressie-output “onderscheid naar functie” - geen PMS ............................................................... 43
Tabel 11 – Descriptives “onderscheid naar functie” – geen PMS ...................................................................... 44
Tabel 12 – Regressie-output “onderscheid naar functie” – wel PMS ................................................................ 44
Tabel 13 – Regressie-output “onderscheid naar geslacht” ............................................................................... 46
Tabel 14 – Univariate analyse (ANOVA) “onderscheid naar geslacht” ............................................................... 47
Tabel 15 – Compare means onderscheid naar geslacht en gebruik................................................................... 47
Tabel 16 – Regressie-output “onderscheid naar leeftijd” ................................................................................. 48
Tabel 17 – Univariate analyse (ANOVA) “onderscheid naar leeftijd”................................................................. 49
Tabel 18 – Regressie-output “onderscheid naar leeftijd” – geen PMS .............................................................. 50
Tabel 19 – Regressie-output “onderscheid naar leeftijd” – wel PMS ................................................................ 50
Tabel 20 – Regressie-output “aantal prestatiemaatstaven” ............................................................................. 51
Tabel 21 – Regressie-output “mate van interactief gebruik van het PMS” ........................................................ 52
Tabel 22 – Skewness en kurtosis residuen “mate van interactief gebruik van het PMS” ................................... 53
Tabel 23 – Regressie-output “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS” ................. 56
Tabel 24 – Regressie-output “mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren” 57
Tabel 25 – Regressie-output “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren” .................... 58
VII | P a g i n a
Lijst met afkortingen
- PMS = Performantiemeetsysteem = Prestatiemeetsysteem
- BSC = Balanced Scorecard
- SDT = Self Determination Theory
- OIT = Organismic Integration Theory
- CET = Cognitive Evaluation Theory
- COT = Causality Orientations Theory
- BPNT = Basic Psychological Needs Theory
- GCT = Goal Contents Theory
1 | P a g i n a
Deel 1: Inleiding
Het meten, evalueren en bijsturen van prestaties neemt in alle organisaties een prominente plaats in
alle organisaties. Zonder prestatiemeting is een organisatie immers niet in staat zich een betrouwbaar
beeld te vormen van haar realisaties in functie van de gestelde doelen (Bruggeman, 2003).
Prestatiemeting heeft reeds een grote evolutie gekend. Dit heeft ertoe geleid dat in de huidige
bedrijfswereld vele ondernemingen ervoor kiezen een prestatiemeetsysteem te implementeren en
hanteren. In de literatuur met betrekking tot prestatiemeetsystemen leverden Kaplan en Norton een
grote bijdrage door onder andere een gebalanceerd meetsysteem te ontwikkelen, namelijk de
“Balanced Scorecard” (Kaplan, Norton, 1992). De “Balanced Scorecard” is van een geïntegreerd
prestatiemeetsysteem geëvolueerd naar een strategisch management instrument, waarop de
onderneming haar strategie kan afstemmen (Kaplan, Norton, 2001).
De theorieën ontwikkeld door Deci en Ryan zijn essentieel in de literatuur betreffende autonome
motivatie. Zij hebben een model gecreëerd rond het continuüm van zelfdeterminatie van gedrag. In dit
continuüm hebben zij verschillende gradaties van motivatie omschreven en op die manier kwamen zij
tot een definitie van het begrip autonome motivatie (Deci, Ryan, 1985).
Een belangrijke studie voor het tot stand komen van deze thesis is dat van Wouters en Wilderom (2008).
Deze studie zoekt een relatie tussen bepaalde aspecten van het ontwikkelen en implementeren van een
prestatiemeetsysteem enerzijds en de houding van medewerkers in de onderneming anderzijds.
Wouters en Wilderom zijn tot de conclusie gekomen dat er een significante relatie bestaat op basis van
het uitvoeren van een kwalitatief onderzoek en het statistisch testen van bepaalde variabelen.
In dit onderzoek wordt een stap verder gegaan, door verschillende aspecten van zowel het ontwikkelen
en implementeren als van het effectief gebruiken van een prestatiemeetsysteem te relateren met de
autonome motivatie van het management. Deze verschillende aspecten werden geoperationaliseerd in
variabelen en alle vooropgestelde hypothesen werden statistisch getest. Het uiteindelijke doel van dit
onderzoek is een beter begrip te creëren in de relatie tussen het gebruik van prestatiemeetsystemen en
de autonome motivatie. Ondanks enkele beperkingen, bleek uit de resultaten van dit onderzoek dat er
bepaalde significante relaties bestaan tussen de variabelen die vooropgesteld werden en de autonome
motivatie van het management.
Het verdere verloop van deze studie zal als volgt gestructureerd worden. Vooreerst komen de
literatuurstudies omtrent zowel prestatiemeetsystemen als de autonome motivatie en het onderzoek
dat een verband legt tussen beiden aan bod. Vervolgens wordt kort het doel van deze thesis beschreven
2 | P a g i n a
en de onderzoeksvragen verduidelijkt. Ook wordt dieper ingegaan op de ontwikkeling van de
hypothesen. Daarna worden de onderzoeksmethodologie, de dataverzameling en de data-analyse
toegelicht. Daarna volgen de statistische verwerking en de resultaten. Deze thesis wordt afgesloten met
een uiteenzetting van de beperkingen van dit onderzoek en een algemene slotbeschouwing.
3 | P a g i n a
Deel 2: Literatuurstudie
2.1. Evolutie van het domein prestatiemeetsystemen
In dit onderdeel wordt getracht een beeld te schetsen van de evolutie binnen het domein van
prestatiemeting. Meer bepaald wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen die zich hebben
voorgedaan vanaf het ontstaan van prestatiemeetsystemen, anders gezegd performantie-
meetsystemen, tot op heden. In het verdere verloop van deze thesis zullen de termen
prestatiemeetsysteem en performantiemeetsysteem door elkaar worden gebruikt, aangezien dit
synoniemen zijn. Ook zal voor dit begrip de afkorting PMS gehanteerd worden.
Onderzoek heeft aangetoond dat organisaties die een evenwichtig performantiemeetsysteem hanteren
als basis voor management, beter presteren (Lingle, Schieman, 1996). Opdat dit voordeel zou
gerealiseerd worden, is het noodzakelijk dat organisaties een effectief PMS implementeren dat het
mogelijk maakt geïnformeerde beslissingen en acties te nemen (Neely, 1998).
De eerste prestatiemeetsystemen baseerden zich enkel op financiële informatie en vertoonden
daardoor heel wat beperkingen. “In de eerste plaats leggen zij te veel nadruk op financiële resultaten
van de organisatie en bieden daardoor een kortzichtige kijk op haar performantie. Traditionele
financiële indicatoren zoals ‘return on investment’ en ‘earnings per share’ bijvoorbeeld, kunnen zeer
misleidende signalen geven in het kader van strategische aandacht voor ‘continuous improvement’ en
innovatie.” (Bruggeman, 2003, pagina 19) Er kan dus worden gesteld dat de traditionele meetsystemen
vaak een aantal cruciale bouwstenen missen om de organisatie te voorzien van de informatie die vereist
is voor het nemen van beslissingen (Bruggeman, 2003).
In de jaren ’70 en ‘80 gingen meer en meer auteurs, zoals Skinner (1971), Hayes en Abernathy (1980),
Hall (1983), Kaplan (1983, 1984), Johnson en Kaplan (1987) en Berliner en Brimson (1988), de bestaande
prestatiemeetsystemen bekritiseren (Neely et al., 2000). Johnson en Kaplan (1987) hebben in de door
hen uiteengezette evolutie van management accounting systemen enkele gebreken naar voor gebracht
in de manier waarop management accounting informatie gebruikt wordt. Ze benadrukken dat financiële
prestatiemaatstaven er niet in slagen veranderingen in de competitieve omstandigheden en strategieën
van moderne organisaties te reflecteren. De financiële focus van deze systemen geeft een historisch
beeld weer waardoor weinig tot geen aanwijzingen worden gegeven voor toekomstige prestaties. Dit
moedigt kortetermijndenken aan.
4 | P a g i n a
Daar deze en andere critici heel erg invloedrijk waren, probeerden sommigen de meetmethoden voor
financiële prestaties te verbeteren door het ontwikkelen en toepassen van concepten zoals “Activity
Based Costing” en “Through-put Accounting” (Cooper, Kaplan, 1988; Galloway, Waldron, 1988, 1989) en
“Shareholder Value Analysis” en “Brand Valuation” (Stewart, 1991; Amber, Kokkinaki, 1998; Rappaport,
1998). Bovendien hebben theoretici over de jaren heen het belang van niet-financiële maatstaven
benadrukt (bv. Hopwood, 1973; Schoenfeld, 1986; Eccles, 1991).
Keegan, Eiler en Jones (1989) hebben een kader voor
prestatiemeting ontwikkeld dat op deze evolutie heeft
ingespeeld (zie figuur 1). Met hun performance matrix
legden ze een sterke grondslag voor de “Balanced
Scorecard” (cfr. infra). Deze performance matrix
probeert de verschillende klassen van business
performance, namelijk financieel, niet-financieel,
intern en extern, te integreren.
Ondanks enkele zwaktes heeft dit model de start gegeven voor het gebruiken van niet-financiële criteria
bij de beoordeling van resultaten en afstemming van beslissingen voor de toekomst.
Als gevolg van dit model en als antwoord op de vele kritiek die ontstond op de oorspronkelijke
performantiemeetsystemen (bv. Fitzgerald et al., 1991; Azzone, Bertelè, Masella, 1991; ICAS-framework,
1993), kwam men tot meer uitgebreide, meer omvattende modellen zoals “the Balanced Scorecard”
(Kaplan, Norton, 1996), “Brown’s framework” (Brown, 1996) en “Skandia’s Navigator” (Edvinsson,
Marlone, 1997).
Een gevolg van het gebruik van verschillende categorieën van maatstaven, is dat deze systemen een
complex probleem met zich meebrengen. Met name hoe men individuele maatstaven met elkaar kan
verbinden en integreren en op welke manier men een breder perspectief kan hanteren. Als antwoord op
dit vraagstuk werden enkele modellen ontwikkeld, zoals “the strategy map” (Kaplan, Norton, 2000),
“succes and risk maps” en “the performance prism” (Neely, Adams, Kennerley, 2002).
Figuur 1 – Performance matrix
5 | P a g i n a
Ook deze generatie prestatiemeetsystemen kent echter een tekortkoming. Zij linken de verschillende
individuele maatstaven aan elkaar, maar geven geen totaalbeeld van alle mogelijke oorzaken en
gevolgen van prestaties. Om een voldoende geïntegreerde analyse te kunnen uitvoeren van de
prestaties van een organisatie, moeten de meetsystemen immers voldoen aan drie criteria, namelijk het
reflecteren van de realiteit (“appropriateness and adequacy”), het voorzien van de correcte informatie
(“information adequacy”) en het integreren van het prestatiemeetsysteem in de organisatorische
processen (“practicality and organisational alignment”). Een eerste criterium stelt dat het meetsysteem
de realiteit moet reflecteren. Daar de meeste organisaties zich bevinden in dynamische omgevingen en
onderhevig zijn aan continue veranderingen, is het belangrijk om het PMS aan te passen aan de
veranderingen die plaatsvinden binnen de organisaties. Op die manier blijft het prestatiemeetsysteem
relevant. Het is daarom essentieel dat meetsystemen, gehanteerd bij het besluitvormingsproces, de
complexe realiteit reflecteren, om zo besluitvormers vertrouwen te geven. Daartegenover staat dat het
meetsysteem tegelijkertijd gebruiksvriendelijk moet zijn, zodat het management in staat is op een
eenvoudige manier beslissingen te nemen. Deze trade-off valt onder het eerste criterium
“appropriateness and adequacy”. De uitdaging voor een prestatiemeetsysteem om te voldoen aan het
tweede criterium “information adequacy” bestaat erin dat de informatie, die wordt gebruikt voor het
nemen van beslissingen, zo transparant mogelijk moet worden gemaakt.Dit kan door het verspreiden en
communiceren van informatie en niet van ruwe data. Het derde criterium “practicality and
organisational aligment” stelt dat een prestatiemeetsysteem in staat moet zijn om inzichten te verlenen
over de werkelijke mogelijkheden voor waardecreatie en daarnaast het management moet bijstaan bij
het vertalen van de strategische intenties in de nodige en gepaste acties. Daarenboven moet het ook in
staat zijn feedback te verlenen zodat managers kunnen achterhalen of de gekozen acties de juiste
waren. Dit derde criteria houdt ook in dat een PMS volledig geïntegreerd moet zijn in bepaalde
organisatorische processen zoals planning, budgettering, rapportering en prestatiebeoordeling.
Wanneer performantiemeetsystemen aan deze drie criteria voldoen, kunnen de performantie-analisten
de complexiteiten van de huidige organisaties begrijpen en waardevolle inzichten verwerven. De grote
uitdaging is dus een prestatiemeetsysteem te gebruiken om een totaalbeeld te verkrijgen, om te kunnen
begrijpen wat er gebeurt binnen een organisatie. Dit vereist het verzamelen van de juiste data, het
voorzien van de juiste informatie en het integreren van het PMS in de organisatorische processen (Pike,
Roos, 2001).
Sinds de jaren ‘90 is er een substantieel aantal onderzoeken gebeurd, gericht op het ontwikkelen van
prestatiemeetsystemen die gelinkt zijn aan de strategie (McNair, Lynch, Cross, 1990; Beischel, Smith,
1991; Grady, 1991; Euske, Lebas, McNair, 1993; Ittner, Larcker, 1998; Vaivio, 1999; etc.). Het meest
gerenommeerde systeem is “the Balanced Scorecard” (BSC) van Kaplan en Norton (1992, 1993, 1996).
6 | P a g i n a
Kaplan en Norton stellen dat “de scorecard een inefficiëntie in de traditionele management accounting
systemen adresseert: hun onvermogen om de langetermijnstrategie van de onderneming te linken aan
hun korte termijn acties” (1996, pagina 75). In eerste instantie was de idee achter de BSC het aanvullen
van financiële accounting prestatiemaatstaven met niet-financiële prestatiemaatstaven. Waar de
financiële maatstaven de voorbije prestaties rapporteren, werden de niet-financiële
prestatiemaatstaven gezien als drijvers van toekomstige financiële prestaties. “Kaplan en Norton
hebben in verschillende publicaties aangegeven hoe bedrijven via het gebruik van de “Balanced
Scorecard” de prestatiemaatstaven meer optimaal kunnen afstemmen op de bedrijfsstrategie. De
invoering van de BSC leidt echter niet altijd tot de verhoopte verbeteringen van de bedrijfsprestaties.
Dikwijls zien managers en medewerkers de “Balanced Scorecard” eerder als een bedreiging en ervaren
ze niet dat deze hen kan aanzetten beter te presteren.” (Bruggeman, Kempinck, 2008, pagina 1)
Ongeacht de unieke strategie van een organisatie, hebben Kaplan en Norton (1992) een BSC-kader
ontwikkeld met vier gebalanceerde perspectieven, namelijk klanten, interne bedrijfsprocessen,
innovatie en een financieel perspectief. Het eerste perspectief verwijst naar hoe de klanten de
organisatie waarnemen. Daarom is het noodzakelijk dat de BSC managers in staat stelt de missie, op het
vlak van klantendiensten, te vertalen naar specifieke maatstaven, die de prioriteiten van klanten
reflecteren (“customer perspective”). Het tweede perspectief stelt dat de onderneming de specifieke
maatstaven, gericht op klanten, moet internaliseren zodat de interne bedrijfsprocessen zo goed
mogelijk worden afgestemd op de verwachtingen van de klant (“internal business perspective”). Het
derde perspectief stelt dat enkel wanneer een organisatie in staat is nieuwe producten te lanceren,
meer waarde te creëren voor haar klanten en haar interne bedrijfsprocessen op een continue wijze te
verbeteren, zij het vermogen heeft te groeien en zo haar aandeelhouderswaarde te doen stijgen
(“innovation and learning perspective”). Het vierde en laatste perspectief geeft aan dat naast deze niet-
financiële maatstaven de BSC ook nog financiële maatstaven moet bevatten, zoals bijvoorbeeld winst.
Deze maatstaven geven aan of de ondernemingsstrategie bijdraagt tot de waardecreatie (“financial
perspective”).
Gaandeweg evolueerde de “Balanced scorecard” van een geïntegreerd prestatiemeetsysteem naar een
strategisch management systeem. Als een strategisch management systeem is de BSC niet meer in de
eerste plaats een instrument om prestaties te evalueren, als wel een instrument om de unieke strategie
van de organisatie te implementeren en te managen (Kaplan, Norton, 2001). Dit heeft ertoe geleid dat
organisaties de invoering van de “Balanced Scorecard” meer en meer gebruikten voor de ontwikkeling
van een “Strategy Focused Organization” (Kaplan, Norton, 2001; Bruggeman en Slagmulder, 2009).
“Strategiegerichte organisaties beschouwen strategie als de hoeksteen van hun managementsystemen.
7 | P a g i n a
Uit onderzoek aan de Harvard Business School (Kaplan, Norton, 2001) is gebleken dat strategiegerichte
organisaties zich continu ontwikkelen op vijf dimensies.” (Bruggeman, Scheipers, Decoene, 2009, pagina
1) Deze dimensies zijn effectief en verantwoord leiderschap (“mobilization through executive
leadership”), het vertalen van de strategie in operationele termen (“translate the strategy into
operational terms”), het afstemmen van de organisatorische entiteiten op de strategie (“align the
organization to the strategy”), de strategie tot ieders dagdagelijkse job maken (“make strategy
everyone’s everyday job”) en van strategievorming een continu proces maken (“make strategy a
continual process”) (Kaplan, Norton, 2001). In een strategiegerichte organisatie is het vooreerst
essentieel dat er doeltreffend leiderschap aanwezig is. Dit kan gerealiseerd worden door het
ontwikkelen van een team van topmanagers en het uitwerken van een gedreven leiderschapsstijl en een
inspirerende bedrijfsvisie. Vervolgens moet de strategie vertaald worden in operationele termen. Een
methode om dit te bewerkstelligen, is het ontwerpen van een strategiekaart (“strategy map”). Bij de
opmaak van een strategiekaart gaat men uit van de missie en de langetermijndoelstellingen van de
organisatie en vraagt men zich af welke de kritische factoren zijn voor de realisatie ervan. Met behulp
van een strategiekaart worden niet alleen de kritische succesfactoren in kaart gebracht, maar ook de
causale verbanden tussen deze factoren (Bruggeman, 2007). Een derde dimensie vereist dat de
organisatie en al zijn individuele afdelingen worden afgestemd op de strategie. Daarnaast moet de
strategie overgebracht worden naar alle medewerkers binnen de organisatie. Meer bepaald betekent
dit dat de persoonlijke doelstellingen moeten overeenkomen met de ondernemingsdoelstellingen, zodat
de medewerkers gemotiveerd zijn om de ondernemingsstrategie te implementeren. Een laatste
dimensie van de strategiegerichte organisatie stelt dat de onderneming strategievorming moet
organiseren als een continu proces, waarbij opvolging van prestaties, feedback en identificatie van
leeropportuniteiten aanwezig zijn.
Concluderend kan gesteld worden dat het vele onderzoek, verricht in dit domein, heeft geleid tot heel
uiteenlopende bevindingen. Wij hebben getracht een zo grondig mogelijke uiteenzetting te geven van
de belangrijkste ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan. De focus in deze thesis ligt niet op een
welbepaald performantiemeetsysteem zoals bijvoorbeeld de “Balanced Scorecard”, maar wel op het
performantiemeetsysteem in het algemeen en verschillende aspecten verwant met het ontwikkelen,
implementeren en gebruiken van een PMS.
8 | P a g i n a
2.2. Evolutie van het domein autonome motivatie
In dit onderdeel zal worden getracht een beeld te schetsen van de evolutie binnen het domein van
motivatie. Meer bepaald zal een overzicht worden gegeven van welke belangrijke ontwikkelingen zich
hebben voorgedaan sinds de definiëring van het algemeen concept “motivatie” tot de erkenning van het
begrip “autonome motivatie”. Deze erkenning was een mijlpaal binnen het domein van motivatie en
hieraan zal dan ook de grootste aandacht besteed worden binnen de volgende uiteenzetting.
Volgens de “business dictionary” ontstaat motivatie uit interne en externe factoren die het verlangen en
de energie van mensen stimuleren om een aanhoudende interesse op te wekken in een job, rol of
onderwerp, maar ook om een continue inspanning te leveren teneinde een doel te bereiken.
Theorieën binnen het domein van motivatie bouwen op een set van assumpties omtrent de aard van
mensen en op factoren die een impuls geven tot actie. Enerzijds zijn er “mechanistische theorieën”.
Deze beschouwen het individu als passief, zijnde heen en weer geduwd door de interactie van
psychologische drijvers en omgevingsstimuli. Anderzijds zijn er “organismische theorieën”. Zij zien het
individu als actief, namelijk als wilskrachtig en gedragsinitiërend. Volgens deze “organismische
theorieën” hebben mensen intrinsieke noden en psychologische drijvers. Het zijn deze intrinsieke noden
die het individu de energie geven om te kunnen inspelen op de omgeving en om zijn emoties te
beheersen.
Bij de analyse van de historische ontwikkeling binnen het veld van motivatie, is opgevallen dat ondanks
de diversiteit aan methodes, er verschillende parallelle en convergente ontdekkingen hebben
plaatsgevonden. Tijdens de eerste helft van de twintigste eeuw hebben de motivatietheorieën zich
voornamelijk gefocust op de drijvers van motivatie. Voorbeelden hiervan zijn de “Drive theory” van
Freud (1914, 1915) en de “Drive theory” van Hull (1943). Hoewel in vele opzichten de psychoanalytische
gedragstheorie van Freud (1914, 1915) een “drive theory” was, werd de term “drive” (drijfveer) voor het
eerst gebruikt door Woodworth (1918). “Het concept drijfveer verwijst naar de toestand van energie of
spanning die een individu beweegt om een biologische behoefte te vervullen. *…+ Volgens de
drijfveertheorie produceert een biologische behoefte een drijfveer. De drijfveer motiveert het individu
dus tot handelen om het niveau van de drijfveer te reduceren. *…+ Volgens de drijfveertheorie verkeert
het individu bij voorkeur in een uitgebalanceerde toestand die homeostasis wordt genoemd (Hull 1943,
1952).” (Zimbardo, Weber, Johnson, 2005, pagina 358) Het was dus voornamelijk Hull (1943) die het
begrip “drijfveer” verder heeft uitgewerkt. Gedurende deze decennia hebben theoretici en
onderzoekers gewerkt aan de ontwikkeling van systemen ter verklaring van gedrag binnen deze
9 | P a g i n a
algemene theorie. Meer en meer kwam men tot de vaststelling dat de drijfveertheorieën niet afdoende
bedacht waren op de complexiteiten van het gedrag (Deci, Ryan, 1985).
In 1959 stelde White een nieuw concept voor met als intentie het aanvullen van de drijvers van
motivatie om zo tot een motivatietheorie te komen met een grotere verklaringskracht. Volgens White
konden bepaalde gedragingen (bv. aandacht en perceptie, taal en denken, effectieve veranderingen
aanbrengen in de omgeving, …) niet verklaard worden door de reeds bestaande, primaire drijvers. In zijn
uiteenzetting “Motivation reconsidered: The concept of competence” stelt hij dat al deze gedragingen
een deel vormen van het proces waarbij een mens op een effectieve wijze leert interageren met zijn
omgeving. Deze verzameling van gedragingen wordt “competence” genoemd. Daarenboven zijn,
volgens White, individuen van nature uit gemotiveerd om niet alleen te interageren met de omgeving,
maar ook om op een effectieve manier controle uit te oefenen op hun omgeving. Deze effectieve
controle wordt gerealiseerd doordat individuen op een competente wijze interageren met de omgeving,
wat een gevoel van “effectance” creëert bij het individu. Dit gevoel zorgt er op zijn beurt voor dat de
interacties met de omgeving continu blijven uitgevoerd worden, wat wil zeggen dat zij onafhankelijk zijn
van externe drijvers en dus van nature uit worden aangedreven. Dit volledige concept benoemde White
als “effectance motivation” (White, 1959).
In de empirische traditie verwijzen de meeste psychologen naar deze “effectance motivation”, die dus
niet op drijvers gebaseerd is, als intrinsieke motivatie. Hierbij wordt gesuggereerd dat de energie
intrinsiek of eigen is aan de aard van het individu (Deci, Ryan, 1985).
In 1975 legden Deci en Ryan de basis voor één van de meest vermaarde theorieën in de motivatieleer,
namelijk “the Self Determination Theory” (SDT), gebruik makend van begrippen zoals intrinsieke
motivatie en zelfdeterminatie. De “Self Determination Theory” is een theorie die handelt over
menselijke motivatie en persoonlijkheid en die gebruik maakt van de traditionele empirische methoden
(Ryan, Deci, 2000). Mensen kunnen enerzijds gemotiveerd zijn omdat ze een activiteit appreciëren of
anderzijds omdat er een sterke externe druk is. Men kan handelen vanuit een gevoel van persoonlijk
engagement of uit angst om gecontroleerd te worden. Dit toont aan dat er functionele en
gevoelsmatige verschillen bestaan tussen zelfmotivatie en externe regulatie. Door zich af te vragen
welke vorm van motivatie zich voordoet op een gegeven moment in de tijd, hebben Ryan en Deci (2000)
een meer gedifferentieerde benadering van motivatie ontwikkeld. Via het definiëren van de krachten
die een persoon aanzetten tot handelen, was de SDT in staat om verschillende types van motivatie te
onderscheiden. Elk van deze types heeft specifieke gevolgen voor de performantie, de ervaring en het
welzijn van een individu.
10 | P a g i n a
De “Self Determination Theory” bestaat uit vijf mini theorieën, namelijk “the Organismic Integration
Theory” (OIT), “the Cognitive Evaluation Theory” (CET), “the Causality Orientations Theory” (COT), “the
Basic Psychological Needs Theory” (BPNT) en “the Goal Contents Theory” (GCT).
De belangrijkste mini theorie is “the Organismic Integration Theory” (Deci, Ryan, 1985). Deze theorie
bespreekt het continuüm van zelfdeterminatie, getest en bewezen door Ryan en Connell (1989).
Volgens de “Self Determination Theory” hebben alle mensen een natuurlijke neiging om dingen te
assimileren, te exploreren en te veroveren vanuit een spontane interesse. Mensen zijn intrinsiek
gemotiveerd wanneer ze een activiteit uitvoeren omwille van de activiteit zelf en de voldoening die ze
eraan beleven (“intrinsic motivation”). Een tweede bron van motivatie, naast de natuurlijke neiging, is
de extrinsieke motivatie (“extrinsic motivation”). In dit geval voeren mensen de activiteit niet uit om
zelfvoldoening en vreugde te ervaren, maar om een bepaald resultaat te behalen. Terwijl intrinsieke
motivatie uit de mens zelf komt, wordt extrinsieke motivatie van buiten uit aangestuurd. De SDT stelt
echter ook dat een deel van de extern geïnitieerde acties en gedragingen kunnen worden
geïnternaliseerd door het individu, zodanig dat men ook de extern gemotiveerde acties en gedragingen
vanuit zichzelf kan ondernemen. Daarnaast bestaat volgens de SDT ook de situatie waarin mensen geen
motivatie hebben (“amotivation”). Deze situatie komt voor indien men een gebrek heeft aan hetzij een
gevoel voor werkzaamheid, hetzij een gevoel voor controle met betrekking tot een gewenst resultaat
(Ryan, Deci 2000).
Figuur 2 geeft het volledige continuüm weer, gaande van “amotivation” tot “intrinsic motivation”, maar
focust vooral op het proces van internalisatie van extrinsieke motivatie. Dit proces gaat van “external
regulation”, naar “introjected regulation”, naar “identified regulation”, tot “integrated regulation”. Deze
vier types van regulatie, die gelijktijdig kunnen voorkomen bij eenzelfde individu, verschillen in hun
mate van autonomie, waarbij “external regulation” het minst autonome type is van extrinsieke
motivatie en “integrated regulation” het meest autonome. De OIT stelt dat de twee minst autonome
types samen de gecontroleerde extrinsieke motivatie vormen (“controlled extrinsic motivation”). De
twee meest autonome types van extrinsieke motivatie vormen samen de autonome extrinsieke
motivatie (“autonomous extrinsic motivation”) (Ryan, Deci, 2000). Deze vormen worden hierna verder
toegelicht vanuit een ondernemingsperspectief.
Een eerste vorm van gecontroleerde extrinsieke motivatie is motivatie door externe druk (“external
regulation”). De manager of medewerker zal dan acties ondernemen onder druk van opgelegde regels
of procedures, of omwille van bestaande sanctiemaatregelen. Een tweede soort is motivatie onder
interne druk (“introjected regulation”). Dit is het geval wanneer managers en medewerkers acties
11 | P a g i n a
uitvoeren en doelstellingen realiseren, gedreven door schuldgevoelens, schrik hun gezicht te verliezen
of om fier te kunnen zijn op zichzelf. Gecontroleerde extrinsieke motivatie staat in schril contrast met
autonome extrinsieke motivatie. Hier zullen managers of medewerkers doelstellingen realiseren en
acties implementeren, niet opgelegd, maar vrijwillig.
Een eerste vorm van autonome extrinsieke motivatie is de geïdentificeerde motivatie (“identified
regulation”). Onder deze soort van motivatie zal de manager of medewerker het extrinsiek
aangebrachte gedragsdoel bewust accepteren en persoonlijk belangrijk vinden. Een tweede vorm van
autonome extrinsieke motivatie is de geïntegreerde motivatie (“integrated regulation”). Hierbij wordt
het extrinsiek geïnitieerde gedragsdoel volledig geïnternaliseerd en na veel reflectie in
overeenstemming gebracht met persoonlijke doelen en waarden van de manager of medewerker.
Autonome en gecontroleerde handelswijzen hebben betrekking op verschillende types van regulerende
processen. Toch zijn beide types intentioneel, gemotiveerd gedrag. “Amotivation” daarentegen is een
staat waarin individuen niet de intentie hebben zich te gedragen, dus geen motivatie hebben.
Figuur 2 – Continuüm zelfdeterminatie
Autonome motivatie werd in verscheidene studies gedefinieerd als het concept dat zowel intrinsieke
motivatie als de twee vormen van autonome extrinsieke motivatie behelst (Ryan, Deci, 2000).
Een tweede mini theorie is “the Basic Psychological Needs Theory” (Deci, Ryan 1985). Deze theorie
ontwikkelt het concept van de basisbehoeften en de relatie ervan met de psychologische gezondheid en
het welzijn van individuen. Deze basisbehoeften zijn de behoefte om zich competent te voelen (“need
12 | P a g i n a
for competence”), de behoefte om autonoom te kunnen werken (“need for autonomy”) en de behoefte
om zich verbonden te voelen met anderen (“need for relatedness”). Deze theorie stelt dat zowel een
situatie waarin de drie psychologische basisbehoeften worden gestimuleerd als een situatie waarin ze
worden ondermijnd, sowieso een impact zal hebben op het welzijn van het individu dat zich in deze
situatie bevindt. De BPNT veronderstelt dat alle drie de behoeften essentieel zijn en dat wanneer één
van hen wordt ondermijnd, disfunctioneel gedrag kan optreden (Ryan, 2009).
Een derde mini theorie is “the Cognitive Evaluation Theory” (Deci, Ryan 1985). Deze theorie tracht te
beschrijven hoe de sociale situaties en interacties met de omgeving enerzijds intrinsieke motivatie
kunnen ondersteunen en anderzijds kunnen ondermijnen en heeft dus als doel factoren te specificeren
die de variabiliteit in intrinsieke motivatie verklaren. De CET benadrukt het belang van competentie en
autonomie bij het bevorderen van intrinsieke motivatie (Ryan, 2009).
Een vierde mini theorie is “the Causality Orientations Theory”. Deze beschrijft hoe mensen individueel
kunnen verschillen in hun neiging tot zelfgedetermineerd gedrag en de neiging om zich te oriënteren
naar de omgeving op een manier die hun zelfdeterminatie ondersteunt (Deci, Ryan, 1985). Deze theorie
onderscheidt drie types van oorzakelijke oriëntaties. Wanneer men autonomiegericht is, zal een individu
zich richten naar wat hem interesseert en zijn gedrag hiermee in overeenstemming brengen. Wanneer
men controlegericht is, zal een individu zijn gedrag voornamelijk reguleren via sociale controles en
externe consequenties, zoals beloningen, winst, goedkeuring, etc. Wanneer men neutraal, onpersoonlijk
gericht is, zal men zich focussen op een gebrek aan persoonlijke controle of competentie (Ryan, 2009).
Een vijfde en laatste mini theorie werd recent geïntroduceerd, namelijk “the Goal Contents Theory”.
Deze theorie stelt dat extrinsieke doelstellingen (zoals materialisme, imago en roem) niet zullen leiden
tot grotere behoeftebevrediging en welzijn. Doelstellingen zoals persoonlijke groei en het bijdragen tot
de maatschappij daarentegen zijn wel bevorderlijk voor het bevredigen van de behoeften en leiden zo
tot een beter welzijn. Ook stelt de GCT dat het belangrijk is hoe bepaalde doelstellingen worden
gekaderd. Wanneer bepaalde doelstellingen meer intrinsiek gericht zijn, zullen ze beter nageleefd
worden dan wanneer ze meer gefocust zijn op extrinsieke resultaten (Ryan, 2009).
Na 2000 werden er nog verschillende onderzoeken uitgevoerd en zijn er nog verscheidene publicaties
verschenen omtrent de “Self Determination Theory” en de verschillende aspecten ervan. Sinds 2008 is
men vooral bezig met het optimaliseren van motivatie en welzijn in alle levensdomeinen.
13 | P a g i n a
2.3. Verband tussen het gebruiken van een PMS en autonome motivatie
Hoewel reeds talrijke onderzoeken uitgevoerd werden binnen zowel het domein van prestatiemeting als
binnen het domein van autonome motivatie, is slechts weinig of geen literatuur verschenen die een
rechtstreeks verband legt tussen beide domeinen.
Wel zijn er verschillende auteurs die reeds onderzoek hebben verricht waarbij een onrechtstreeks
verband werd gelegd tussen deze twee domeinen. Vooreerst kunnen Wouters en Wilderom (2008)
worden vermeld. Zij hebben onderzocht hoe de wijze van ontwikkeling en implementatie van een
prestatiemeetsysteem een invloed kunnen hebben op de houding van medewerkers ten opzichte van
dit PMS. Daarnaast toonden Cawley, Keeping en Levy (1998) aan dat, indien medewerkers deelnemen
aan het ontwikkelingsproces van een performantiemeetsysteem, zij een grotere tevredenheid zullen
kennen ten opzichte van dit PMS. Ook hebben Silverman en Wexley (1984) bewezen dat, indien
medewerkers deelnemen aan het opstellen van het prestatiemeetsysteem, zij een grotere motivatie
zullen vertonen. Bovendien zijn er ook verscheidene auteurs die onderzoek hebben verricht naar de
diverse wijzen waarop het performantiemeetsysteem kan gebruikt worden. Hierbij kan Spreitzer (1995)
worden vermeld. Zij heeft aangetoond dat de manier waarop het PMS gebruikt wordt, de intrinsieke
motivatie kan beïnvloeden.
Enerzijds ligt de focus van deze thesis op verschillende elementen betreffende een PMS, zoals de wijze
van ontwikkeling en implementatie van een PMS, de deelname van managers aan het
ontwikkelingsproces van een PMS en de manier waarop een PMS gebruikt wordt (cfr. infra). Het zijn
onder andere deze elementen die bepalen hoe een PMS in de organisatie wordt ervaren door managers.
Anderzijds zal ook grote aandacht worden besteed aan de autonome motivatie van deze managers die
resulteert uit de manier van ontwikkelen, implementeren en hanteren van het PMS.
Verdergaand op voorgenoemd onderzoek kunnen bepaalde veronderstellingen gemaakt worden. Eerst
en vooral kan verondersteld worden dat de houding (Wouters, Wilderom, 2008) en de tevredenheid
(Cawley et al., 1998) van medewerkers de motivatie van de medewerkers zal beïnvloeden. Deze relatie
kan evenwel ook andersom werken, namelijk, wanneer de motivatie van medewerkers wijzigt, zullen
ook de houding en de tevredenheid van de medewerkers veranderen. We menen dus dat naarmate de
houding van medewerkers positiever wordt, medewerkers meer gemotiveerd zullen zijn.
Aangezien houding en tevredenheid van medewerkers worden verondersteld bepalend te zijn voor de
motivatie van medewerkers en deze aspecten onderzocht werden ten opzichte van bepaalde elementen
van het ontwikkelen, implementeren of gebruiken van een PMS, zijn wij van mening dat het ook
14 | P a g i n a
interessant zou zijn om de relatie na te gaan tussen de autonome motivatie van managers en bepaalde
elementen van het ontwikkelen, implementeren en gebruiken van een PMS.
In het volgende onderdeel van deze thesis zal nader worden toegelicht wat het precieze doel is van dit
onderzoek.
15 | P a g i n a
Deel 3: Ontwikkeling hypothesen
Uit voorgaande uiteenzetting kon worden afgeleid dat autonome motivatie op een onrechtstreekse
manier beïnvloed kan worden door verschillende aspecten die verwant zijn met het gebruiken van een
prestatiemeetsysteem. In dit onderzoek wordt een stap verder gegaan en zal de rechtstreekse relatie
onderzocht worden. Er zal worden getest of het gebruiken van een PMS de autonome motivatie van
midden managers beïnvloedt. Daarnaast wordt ook geanalyseerd of bepaalde factoren, namelijk het
aantal prestatiemaatstaven, de mate van interactief gebruik van het PMS, de mate van participatie van
de midden managers tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS en de mate waarin het
ontwikkelingsproces en het gebruik van het PMS als enabling worden ervaren door de midden
managers, een invloed hebben op de autonome motivatie van deze managers. Deze factoren werden
afgeleid uit reeds gevoerd onderzoek. Voor elk van deze factoren wordt een literatuuroverzicht
uiteengezet in onderdeel “3.4. Hypothesen onafhankelijke variabelen”.
3.1. Onderzoeksvragen
Met de eerste onderzoeksvraag wordt nagegaan of het gebruiken van een performantiemeetsysteem de
autonome motivatie van midden managers beïnvloedt.
De tweede onderzoeksvraag luidt als volgt: Wat is de impact van het aantal prestatiemaatstaven, de
mate van interactief gebruik van het performantiemeetsysteem, de mate van participatie van de
midden managers tijdens het ontwikkelingsproces van het performantiemeetsysteem en de mate
waarin het ontwikkelingsproces en het gebruik van het performantiemeetsysteem als enabling worden
ervaren door midden managers op de autonome motivatie van midden managers?
3.2. Onderzoeksopzet
In figuren 3 en 4 worden beide onderzoeksvragen verduidelijkt.
Figuur 3 – Verduidelijking algemene hypothese
16 | P a g i n a
Figuur 4 – Verduidelijking hypothesen onafhankelijke variabelen
3.3. Algemene hypothese
In dit onderzoek zal worden nagegaan of het gebruiken van een performantiemeetsysteem een invloed
heeft op de autonome motivatie van midden managers. De samenhang tussen deze twee constructen
werd hiervoor uiteengezet in onderdeel “2.3. Verband tussen het gebruiken van een PMS en autonome
motivatie”.
Reeds gevoerd onderzoek heeft aangetoond dat verschillende aspecten, gerelateerd met het gebruiken
van een PMS, een invloed uitoefenen op het gedrag van medewerkers in een onderneming. Meer
bepaald hebben Cawley et al. (1998) aangetoond dat wanneer de medewerkers deelnemen in het
ontwikkelingsproces van een PMS, zij een grotere tevredenheid kennen ten opzichte van het PMS.
Wouters en Wilderom (2008) zijn tot de bevinding gekomen dat de houding van medewerkers ten
opzichte van het PMS positief beïnvloed wordt wanneer het ontwikkelingsproces aan verschillende
aspecten voldoet. Ook is er reeds onderzoek gevoerd dat rechtstreeks de intrinsieke motivatie heeft
benaderd. Spreitzer (1995) onder andere heeft aangetoond dat de manier waarop het PMS gebruikt
wordt, de intrinsieke motivatie kan beïnvloeden.
Op basis van deze onderzoeken kan worden gesteld dat reeds bewezen is dat een PMS en de wijze
waarop het ontwikkeld en gehanteerd wordt, een invloed zal hebben op het gedrag, de tevredenheid,
de houding en de intrinsieke motivatie van medewerkers. Het doel van dit onderzoek is in de eerste
plaats het nagaan van de rechtstreekse relatie tussen het gebruiken van een PMS en de autonome
motivatie.
17 | P a g i n a
H1: Het gebruiken van een performantiemeetsysteem heeft een invloed op de autonome motivatie van
midden managers.
3.4. Hypothesen onafhankelijke variabelen
Na het definiëren van de algemene hypothese, worden in de volgende subdelen hypothesen
vooropgesteld met betrekking tot de vijf verschillende onafhankelijke variabelen.
3.4.1. Aantal prestatiemaatstaven
Ittner en Larcker (1998) komen tot de algemene vaststelling dat een grotere diversiteit in het meten van
de prestaties, het hanteren van een breed gamma aan prestatiemaatstaven, leidt tot betere prestaties.
Ook Holmstrom (1979) en Banker en Datar (1989) tonen aan dat een groot aantal maatstaven
geprefereerd wordt, zolang bijkomende maatstaven incrementele informatie verlenen over de te
motiveren acties van medewerkers.
Van de Weghe en Bruggeman (2006) stellen dat prestaties sowieso gemeten moeten worden, maar
aangezien medewerkers normaliter functioneren in een multidimensionele omgeving en verscheidene
taken uitvoeren binnen hun job, of één taak uitvoeren binnen verschillende prestatiedimensies (Feltham
en Xie, 1994; Hemmer, 1996; Holmstrom en Milgrom, 1991; Sprinkle, 2003), rijst de vraag of men één of
meerdere prestatiemaatstaven moet hanteren. Het grootste deel van onderzoek, uitgevoerd in dit
domein, heeft zich toegespitst op het gebruik van slechts één prestatiemaatstaf (Chow, 1983; Dillard en
Fisher, 1990; Bailey, Brown en Cocco, 1998), hoewel het nuttig kan blijken de incrementele waarde van
een bijkomende prestatiemaatstaf te onderzoeken (Sprinkle, 2003). Dit trachten Van de Weghe en
Bruggeman (2006) te onderzoeken.
Het gebruik van meerdere prestatiemaatstaven kan een indicatie geven aan medewerkers over de
prioriteiten die de organisatie stelt (Ashford en Northcraft, 2003; Kernan en Lord, 1990). Dit laat de
medewerkers toe hun inspanningen, gericht op het bereiken van de organisatorische doelstellingen,
beter te dirigeren (Bonner en Sprinkle, 2002; Sprinkle, 2003). Het gebruik van meerdere
prestatiemaatstaven zal dus zowel de intensiteit van de inspanningen als de verdeling van de
inspanningen over de verschillende taken, optimaliseren. Wanneer men enkel bijkomende
prestatiemaatstaven toevoegt wanneer ze bijkomende informatie verlenen, is het belangrijk op te
18 | P a g i n a
merken dat prestatiemaatstaven de hoogste incrementele waarde zullen leveren, wanneer ze zowel
congruent, meetbaar als controleerbaar zijn.
Ondanks het mogelijke positieve effect van het gebruik van meerdere prestatiemaatstaven, is het
belangrijk ook niet te veel maatstaven op te nemen, omwille van het gevaar voor “information
overload” (Emsley, 2003; Ittner en Larcker, 1998). In bepaalde organisaties worden vele
prestatiemaatstaven opgenomen die accuraat zijn, maar die uiteindelijk niet relevant blijken te zijn om
een nauwkeurige meting van de prestaties te bereiken (Perrin, 1998). “Information overload” ontstaat
dus door de aanwezigheid van een te grote hoeveelheid informatie waardoor inzicht in een bepaalde
kwestie en het nemen van bepaalde beslissingen kan bemoeilijkt worden.
De resultaten van het onderzoek (Van de Weghe en Bruggeman, 2006) tonen aan dat in
multidimensionele omgevingen medewerkers beter zullen presteren wanneer meerdere
prestatiemaatstaven gehanteerd worden in plaats van één. Deze betere prestaties ontstaan zowel door
een grotere inzet als door een betere allocatie van de inzet over de verschillende taken binnen een
multidimensionele omgeving. Dit omdat de medewerkers beter op de hoogte zijn van de belangrijkste
doelstellingen van de organisatie.
In dit onderzoek zal worden nagegaan in welke mate het aantal prestatiemaatstaven een invloed
uitoefent op de autonome motivatie. Er kan niet worden vooropgesteld in welke richting een
veranderend aantal prestatiemaatstaven de autonome motivatie uiteindelijk zal beïnvloeden.
Enerzijds kan worden gesteld dat het gebruik van meerdere prestatiemaatstaven tot een positief effect
kan leiden op twee gebieden. Vooreerst zullen de prestatiemetingen nauwkeuriger worden. Daarnaast
zullen meerdere prestatiemaatstaven ervoor zorgen dat medewerkers beter op de hoogte zijn van de
ondernemingsdoelstellingen en dus beter aan de ondernemingsverwachtingen kunnen voldoen. Deze
verbetering van de bedrijfsprestaties is een gevolg van een stijging van motivatie die voortvloeit uit het
gebruik van meerdere prestatiemaatstaven.
Anderzijds kan het gebruik van meerdere prestatiemaatstaven een negatief effect hebben op de
autonome motivatie. Dit omdat veel prestatiemaatstaven ervoor kunnen zorgen dat medewerkers het
gevoel hebben niet te kunnen voldoen aan de doelstellingen, vooropgesteld door de onderneming.
Aangezien er dus zowel een positief als negatief effect kan optreden, is het onmogelijk op voorhand de
richting van de relatie te definiëren.
H2: De autonome motivatie van midden managers wordt beïnvloed door het aantal
prestatiemaatstaven dat wordt gehanteerd in het performantiemeetsysteem.
19 | P a g i n a
3.4.2. Mate van interactief gebruik van het performantiemeetsysteem
Simons (1995) stelt dat managementcontrolesystemen als doel hebben een evenwicht te zoeken in het
organisatorisch dilemma tussen controle en flexibiliteit. In het verleden werden
managementcontrolesystemen beschouwd als formele controle- en feedbacksystemen, gehanteerd om
de organisatorische resultaten te controleren (Anthony, 1965; Hofstede, 1978). Tegenwoordig wordt het
managementcontrolesysteem ook erkend als bevorderend voor de flexibiliteit, ondersteunend voor
organisatorische verandering, innovatie en organisatorisch leren.
Henri (2006) tracht een evolutie te schetsen van de verscheidene classificaties van
performantiemeetsystemen. Belangrijke auteurs binnen dit onderzoeksdomein waren onder andere
Simons (1990, 1995) en Atkinson, Waterhouse en Kennerley (1997). Simons heeft in 1990 een
onderscheid gemaakt tussen het diagnostisch en het interactief gebruik van controlesystemen. Het
diagnostisch gebruik verwijst naar formele feedbacksystemen, gebruikt om vooropgestelde
doelstellingen te controleren (“diagnostic control systems”), terwijl interactief gebruik de aandacht
vestigt op dialoog en ze ook afdwingt doorheen de organisatie (“interactive control systems”). Dit wordt
gerealiseerd door het reflecteren van signalen, gezonden door het topmanagement.
Diezelfde Simons heeft in 1995 deze definiëring uitgebreid. Naast de twee uiterste vormen van gebruik
van een prestatiemeetsysteem (“diagnostic control system” versus “interactive control system”), heeft
Simons ook twee tussenvormen gedefinieerd, namelijk het gebruik van een PMS als een “beliefs
system” en als een “boundary system”. Wanneer men een PMS hanteert als een “beliefs system”, wil dit
zeggen dat men de individuen binnen de organisatie aanzet en aanmoedigt tot het zoeken naar nieuwe
opportuniteiten. De waarden worden gecommuniceerd doorheen de organisatie zodat alle
medewerkers geïnspireerd worden om de organisatiedoelstellingen te helpen bereiken. Wanneer een
onderneming een PMS daarentegen hanteert als een “boundary system”, dan betekent dit dat men de
regels binnen de organisatie vastlegt, maar ook de te ondernemen acties en de te vermijden valkuilen
definieert.
In deze uiteenzetting heeft Simons (1995) ook de twee reeds gedefinieerde vormen van gebruik
uitgebreid. “Diagnostic control systems” worden gebruikt om de doelstellingen en de winstgevendheid
van de onderneming te evalueren en de vooruitgang in het bereiken van de objectieven te meten. Deze
systemen helpen bij het behalen van de doelstellingen op een efficiënte en effectieve manier, maar ze
kunnen ook leiden tot druk en beperkingen in controle. “Interactive control systems” stellen managers
in staat zich te focussen op strategische onvoorspelbaarheden en bedreigingen en opportuniteiten op
een zodanige wijze te identificeren, dat ze in staat zijn proactief te handelen. Daarnaast nemen
20 | P a g i n a
managers ook deel aan beslissingsprocessen van ondergeschikten, waardoor een intensieve
communicatie tot stand komt.
Simons (1995) stelt dat vier karakteristieken een interactief systeem van een diagnostisch systeem
onderscheiden. Vooreerst legt een interactief systeem de focus op continu veranderende informatie die
door managers geïdentificeerd werd als strategisch. Daarnaast vereist het interactieve systeem
frequente aandacht van managers op alle niveaus van de organisatie. Daarenboven worden de data,
gegenereerd door het interactieve systeem, geïnterpreteerd en bediscussieerd in face-to-face
vergaderingen waar zowel hoger kader als lager kader aanwezig is. Tenslotte is het interactieve systeem
een systeem dat het continue debat betreffende de onderliggende data, veronderstellingen en
actieplannen bewerkstelligt.
Er moet echter wel worden opgemerkt dat een diagnostisch gebruik van een performantiemeetsysteem
essentieel is voor het bereiken van een interactief gebruik. Slechts wanneer een PMS diagnostisch
gebruikt wordt (m.a.w. er is een formeel feedbacksysteem aanwezig dat de vooropgestelde
doelstellingen tracht bij te sturen), bestaat de mogelijkheid om het PMS ook op interactieve wijze te
gebruiken. De reden hiervoor is dat enkel indien beide vormen aanwezig zijn, er wisselwerking kan
gestimuleerd worden en “double loop learning” kan plaatsvinden.
In een andere paper van Henri (2006), werd de relatie onderzocht tussen enerzijds het interactief versus
het diagnostisch gebruik van performantiemeetsystemen en anderzijds vier organisatorische
bekwaamheden (i.e. marktoriëntatie, ondernemerschap, innovatie en organisatorisch leren) die leiden
tot strategische keuzes. De resultaten bevestigen dat interactief gebruik van een PMS de vier
organisatorische bekwaamheden bevordert. De reden hiervoor is dat interactief gebruik de aandacht
focust op strategische prioriteiten en dialoog tracht te stimuleren binnen de organisatie. Dit maakt
duidelijk dat interactief gebruik de rol van het PMS uitbreidt tot meer dan enkel een meetinstrument en
men zo een strategisch management instrument bekomt.
Hall (2004) vindt een positieve relatie tussen het interactief gebruik van een prestatiemeetsysteem en
de bedrijfsperformantie. Volgens deze auteur wordt dit positieve verband veroorzaakt door een stijging
van de intrinsieke motivatie van de leden van de organisatie. Hall (2004) stelt dus dat wanneer een PMS
interactief gebruikt wordt, de intrinsieke motivatie zal stijgen en bijgevolg ook de bedrijfsperformantie.
Spreitzer (1995) voegt hier nog aan toe dat het interactief gebruiken van een PMS zal leiden tot een
stijging in de intrinsieke motivatie doordat mensen adequate prestatie-informatie nodig hebben om
intrinsiek gemotiveerd te kunnen zijn. Deze adequate prestatie-informatie wordt enkel gecreëerd door
het interactief gebruiken van een PMS (Kempinck, Bruggeman, 2006).
21 | P a g i n a
Hall (2008) stelt in “The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity,
psychological empowerment and managerial performance” dat wanneer een systeem op een
interactieve wijze gebruikt wordt, dit de vier deelelementen van empowerment op een positieve manier
zal beïnvloeden (“meaning”, “competence”, “self-determination” and “impact”).
Daar het interactief gebruik van prestatie-informatie en dus ook van een PMS tot een stijging leidt in de
intrinsieke motivatie kan worden verwacht dat ook de autonome motivatie in die richting zal evolueren.
In dit onderzoek zal dus worden nagegaan hoe de mate van interactief gebruik van een PMS invloed
heeft op de autonome motivatie.
H3: De autonome motivatie van midden managers wordt positief beïnvloed door de mate waarin het
performantiemeetsysteem interactief gebruikt wordt.
3.4.3. Mate van participatie van midden managers tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS
Prestatiemeting met actieve deelname of participatie van medewerkers is een essentieel onderdeel van
een effectief performantiemeetsysteem. Ook stelt Roberts (2003) dat vanuit motivationeel standpunt,
de participatie een sleutelelement is tot intrinsieke motivatie (een onderdeel van de autonome
motivatie), groei en ontwikkeling.
Cawley, Keeping en Levy (1998) stellen dat de huidige trends in prestatiemeting blijken aan te tonen dat
de traditionele top-down approach niet langer consistent is met organisaties die naar een omgeving
willen evolueren, gericht op het betrekken van medewerkers bij bepaalde processen (“involvement-
oriented climates”). Specifiek was de conclusie in het onderzoek van Cawley et al. (1998) dat
medewerkerparticipatie in het ontwikkelingsproces van het meetsysteem positief gerelateerd was aan
medewerkertevredenheid omtrent de prestatiemeting, het performantiemeetsysteem zelf, het
waargenomen nut van de beoordeling, de waargenomen eerlijkheid van het systeem en, belangrijker,
ook de motivatie van het personeel om de prestaties te verbeteren.
In een paper van Silverman en Wexley (1984) had men als doel te onderzoeken of de betrokkenheid en
participatie van medewerkers in het ontwikkelen van schalen die gebruikt werden bij feedback
interviews, hun perceptie over het interview beïnvloedde. Ook stelde men als hypothese dat de
participatie in de ontwikkeling zou leiden tot een grotere motivatie om beter te presteren. Uit dit
onderzoek bleek dat participatie in het ontwikkelingsproces wel degelijk leidt tot een grotere motivatie.
22 | P a g i n a
Voor het operationaliseren van de mate van participatie van midden managers tijdens het
ontwikkelingsproces van het PMS, bouwen we verder op reeds gevoerd onderzoek van Hunton en Price
(1997). Hierin werd onderscheid gemaakt tussen “participation by voice” en “participation by choice”.
Met “participation by voice” wordt bedoeld dat medewerkers de kans krijgen hun mening, voorkeuren
en bezorgdheden te uiten tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS. De medewerkers kunnen echter
niet met zekerheid weten in welke mate hun participatie in het ontwikkelingsproces heeft bijgedragen
tot het uiteindelijke PMS. “Participation by choice” duidt eerder op het feit dat medewerkers gevraagd
wordt op een bepaald moment in het ontwikkelingsproces een keuze te maken tussen verschillende
beslissingsmogelijkheden. Het grootste verschil tussen “participation by voice” en “participation by
choice” is dat bij het laatstgenoemde de medewerkers met zekerheid weten in welke mate hun keuze
heeft bijgedragen tot het uiteindelijke PMS. Er zijn dus vier mogelijkheden. Vooreerst kan er helemaal
geen participatie zijn (“no participation”), er kan participatie zijn door middel van stem (“participation
by voice”), door middel van keuze (“participation by choice”) en tenslotte is het mogelijk dat beide
vormen van participatie tegelijkertijd aanwezig zijn (“both participation by voice and choice”).
Daar Cawley et al. (1998) aantoonden dat participatie tijdens het ontwikkelingsproces in het algemeen
leidt tot een grotere tevredenheid omtrent prestatiemeting en Siverman en Wexley (1984) aantoonden
dat participatie tijdens het ontwikkelingsproces leidt tot een grotere motivatie, kan worden
geconcludeerd dat het interessant is in dit onderzoek na te gaan in welke mate de participatie van
midden managers tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS een invloed heeft op hun autonome
motivatie.
H4: De autonome motivatie van midden managers wordt positief beïnvloed door de mate waarin
midden managers hebben geparticipeerd tijdens het ontwikkelingsproces van het performantiemeet-
systeem.
3.4.4. Mate waarin het ontwikkelingsproces en het gebruik van het performantiemeetsysteem als
enabling worden ervaren door midden managers
Adler en Borys (1996) hebben binnen de organisatorische literatuur onderzocht op welke manieren
bureaucratie het menselijke gedrag kan beïnvloeden. Belangrijke auteurs binnen dit domein zijn Kahn et
al. (1964), Thompson (1967), Mintzberg (1979) en Zuboff (1988). Op basis van hun literatuuronderzoek
hebben Adler en Borys (1996) een kader geconceptualiseerd met betrekking tot formalisatie binnen de
organisatie. Binnen dit kader stellen Adler en Borys dat de impact van formalisatie op de attitudes van
23 | P a g i n a
de medewerker zowel positief als negatief kan zijn. Bureaucratische evaluaties kunnen enerzijds zorgen
voor een vervreemding van de medewerkers. Dit doordat de formalisatie gebruikt wordt door het
management om medewerkers tot inspanningen en naleving van regels te dwingen (“coercive
formalization”). Anderzijds kan formalisatie medewerkers in staat stellen hun taken beter uit te voeren
(“enabling formalization”).
Samenvattend identificeren Adler en Borys twee types van formalisatie. Aan de ene kant is er dus
“coercive formalization”, waarmee bedoeld wordt, een situatie waarin de medewerkers worden
gedwongen en verplicht om regels en procedures na te volgen. Daartegenover staat “enabling
formalization”, wat duidt op de invoering van het systeem waarbij medewerkers worden gemotiveerd
door de regels en procedures.
Het contrast tussen deze twee types van formalisatie kan zich uiten in zowel het ontwikkelings- en
implementatieproces als bij het gebruiken van het systeem.
Wouters en Wilderom (2008) bouwen in hun studie “Developing performance-measurement systems as
enabling formalization: a longitudinal field study of a logistics departement” verder op het kader,
ontwikkeld door Adler en Borys (1996). In hun studie onderzoeken Wouters en Wilderom (2008) hoe het
ontwikkelingsproces en de implementatie van een performantiemeetsysteem de houding van de
medewerkers kunnen beïnvloeden. Zij trachten te identificeren hoe het ontwikkelingsproces van een
performantiemeetsysteem door medewerkers kan worden gezien als ondersteunend en nuttig
(“enabling”) en niet louter als een controle-instrument (“coercive”).
Wouters en Wilderom (2008) stellen dat indien het ontwikkelingsproces van het
performantiemeetsysteem gekenmerkt wordt door drie elementen, het PMS als een “enabling
formalization” zal ervaren worden door de medewerkers. Een eerste element bestaat erin dat ervaring
en kennis van de medewerkers wordt opgenomen in het ontwikkelingsproces (“experience-based”).
Deze ervaring en kennis omvat de specifieke expertise, holistische, maar toch deskundige inzichten en
praktische redeneringen die betrekking hebben op de lokale omstandigheden (Yanow, 2004). Een
tweede element omvat een continue verfijning van het PMS tijdens het ontwikkelingsproces. In het
onderzoek van Wouters en Wilderom (2008) wordt hiernaar verwezen met de term “experimentation”.
Dit wordt gedefinieerd als het continue testen, herzien en verfijnen van definities, voorstellingen en
gegevens omtrent de prestatiemaatstaven die het toekomstig PMS zal bevatten. Als derde element
wordt gesteld dat het professionalisme van de medewerkers moet betrokken worden in het
ontwikkelingsproces van het PMS (“professionalism”). In hun studie vonden Wouters en Wilderom
(2008) dat dit het belangrijkste kenmerk was en dus de grootste invloed heeft op de houding van de
medewerkers.
24 | P a g i n a
Adler en Borys (1996) leggen in hun onderzoek de nadruk op het gebruik van het systeem. Ze
identificeren vier kenmerken van het gebruiken van een systeem en het is de manier waarop deze
kenmerken voorkomen in de organisatie die bepaalt of het om een “enabling” of “coercive
formalization” gaat. De vier kenmerken zijn “repair”, “internal transparency”, “global transparency” en
“flexibility”.
Binnen een “enabling formalization” van een systeem, meer specifiek ook van een PMS, komen deze
vier kenmerken maximaal naar voor. Procedures worden ontwikkeld om medewerkers te helpen
bepalen of het proces goed verloopt of niet, om hen bij te sturen bij onvermijdelijke risico’s en om hen
te helpen opportuniteiten voor verbetering te identificeren (“repair”). Ook voorzien procedures de
medewerkers van inzicht in de processen en onderliggende theorieën doordat feedback wordt voorzien
op de prestaties van de medewerkers (“internal transparency”). Daarnaast worden procedures
ontwikkeld om de medewerkers voldoende relevante informatie te bezorgen, opdat zij kunnen
interageren met hun omgeving en zo optimaal kunnen begrijpen hoe hun taken passen binnen de
gehele organisatie (“global transparency”). Als laatste is er binnen een “enabling formalization”
maximale flexibiliteit aanwezig daar bepaalde afwijkingen van de vooropgestelde regels niet enkel als
risico worden bekeken maar eveneens als leeropportuniteit (“flexibility”).
Wanneer daarentegen een “coercive formalization” aanwezig is, komen deze kenmerken slechts
minimaal voor.
Wouters en Wilderom (2008) hebben reeds bewezen dat het ontwikkelen van een PMS op “enabling”
wijze leidt tot een positieve houding van de medewerkers ten opzichte van het PMS. Aangezien kan
worden verondersteld dat de houding van medewerkers bepalend is voor hun motivatie, kan worden
verwacht dat de autonome motivatie groter zal zijn wanneer het ontwikkelingsproces en het gebruiken
van een PMS op een meer “enabling” manier wordt ervaren.
In dit onderzoek zullen de volgende relaties worden nagegaan. Als eerste zal worden onderzocht of de
mate waarin het ontwikkelingsproces van het performantiesysteem als enabling wordt ervaren door
midden managers, een invloed heeft op hun autonome motivatie. Als tweede zal worden nagegaan of
de mate waarin het gebruik van het performantiemeetsysteem als enabling wordt ervaren door midden
managers, een invloed heeft op hun autonome motivatie.
H5: De autonome motivatie van midden managers wordt positief beïnvloed door de mate waarin het
ontwikkelingsproces van het performantiemeetsysteem als enabling wordt ervaren door midden
managers.
H6: De autonome motivatie van midden managers wordt positief beïnvloed door de mate waarin het
gebruik van het performantiemeetsysteem als enabling wordt ervaren door midden managers.
25 | P a g i n a
3.5. Besluit
Uit voorgaande uiteenzetting blijkt dat bepaalde factoren verklarend kunnen zijn voor “het gebruik van
een PMS”. Met “het gebruik van een PMS” wordt bedoeld dat er binnen een onderneming een PMS
gehanteerd wordt. In deze studie wordt dit begrip heel ruim genomen, namelijk van bij het begin van
het ontwikkelingsproces van het PMS tot en met het effectieve gebruiken binnen de verschillende
afdelingen van een onderneming. Het ontwikkelingsproces van een PMS kan gekarakteriseerd worden
als enabling en participatief en het gebruik van een PMS als interactief en enabling. Daarnaast wordt
ook een algemene factor, namelijk het aantal prestatiemaatstaven, opgenomen die zowel het
ontwikkelingsproces als het gebruik van een PMS kenmerkt.
26 | P a g i n a
Deel 4: Onderzoek
4.1. Onderzoeksmethodologie
Voor het verzamelen van de gegevens, nodig voor het realiseren van het onderzoek, werd geopteerd
voor het verspreiden van een vragenlijst. De reden hiervoor is dat dit de meest voor de hand liggende
manier is om midden managers op een grote schaal te bereiken. In dit onderdeel zal verder worden
toegelicht hoe de vragenlijst werd opgesteld, hoe de verschillende onafhankelijke variabelen binnen de
vragenlijst werden geoperationaliseerd en hoe de vragen omtrent autonome motivatie bekomen
werden. Tenslotte wordt de structuur van de vragenlijst beknopt besproken.
4.1.1. Onafhankelijke verklarende variabelen
Uit het specifiek definiëren van de verschillende onafhankelijke variabelen werd duidelijk dat deze
variabelen bestonden uit verscheidene deelconstructen. Aangezien het volgens de statistische regels
noodzakelijk is dat elk deelconstruct van een variabele gemeten wordt door minstens drie items
(stellingen of vragen), werd gezorgd voor voldoende items per deelconstruct. Hierna zal kort elke
onafhankelijke variabele worden besproken met zijn verschillende deelconstructen.
De eerste variabele, “aantal prestatiemaatstaven”, is de enige variabele die niet werd onderverdeeld in
deelconstructen. Daarom werden voor deze variabele slechts drie vragen opgenomen, waarbij werd
gepeild naar de kennis die de midden manager heeft over het aantal prestatiemaatstaven. Ook werd
opgenomen wat volgens de midden manager de grens is voor het aantal prestatiemaatstaven, dus vanaf
wanneer de midden manager van mening is dat de hoeveelheid vergaarde informatie van een
bijkomende maatstaf niet meer incrementeel bijdraagt tot het evalueren van de
ondernemingsprestaties en de mate waarin de ondernemingsdoelstellingen reeds gerealiseerd werden.
De vraagstelling bij deze variabele bestaat uit één gesloten dichotome vraag en twee gesloten
meerkeuzevragen.
De volgende onafhankelijke variabele is “mate van interactief gebruik van het PMS”. Voor het meten
van deze variabele was het nodig om eerst enkele stellingen op te nemen met betrekking tot het
diagnostisch gebruik van een PMS, daar bij de operationalisatie reeds vermeld werd dat een
diagnostisch gebruik van een PMS essentieel is opdat interactief gebruik van een PMS tot stand kan
komen. Hier bovenop moet, volgens de door ons gehanteerde definiëring, interactief gebruik van een
PMS vier karakteristieken hebben, namelijk een focus op continu veranderende strategische informatie,
een frequente aandacht van managers op alle niveaus van de organisatie, face-to-face vergaderingen
27 | P a g i n a
waar zowel hoger kader als lager kader aanwezig is en een continu debat betreffende de onderliggende
data, veronderstellingen en actieplannen. Voor elk van deze karakteristieken werden minstens drie
items opgenomen aan de hand van verschillende stellingen op basis van een 5-punt Likertschaal , twee
gesloten dichotome vragen, één gesloten meerkeuzevraag en één open vraag.
De derde onafhankelijke variabele, “mate van participatie van midden managers tijdens het
ontwikkelingsproces van een PMS”, werd geoperationaliseerd naar Hunton en Price (1997). Hieruit volgt
dat er twee deelconstructen zijn waarmee rekening werd gehouden bij het opstellen van de vragenlijst,
namelijk “participation by voice” en “participation by choice”. Voor beide werden minstens drie items
opgenomen. Met deze items werd getracht vast te stellen of de midden managers betrokken waren bij
het ontwikkelen van het PMS, of zij in staat waren hun mening en bezorgdheden te uiten en of zij zelf
beslissingen konden nemen tijdens dit proces. Deze items bestaan uit stellingen gemeten aan de hand
van een 5-punt Likertschaal en één gesloten dichotome vraag.
Ten laatste zijn er twee onafhankelijke variabelen die beide impact kunnen hebben op de enabling
ervaring, namelijk “mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren door
midden managers” en “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren door midden
managers”. Elk van deze variabelen bestaat uit meerdere deelconstructen.
In navolging van Wouters en Wilderom (2008) werden in de operationalisatie drie elementen
gedefinieerd die ervoor zorgen dat het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren
door midden managers, namelijk “experience-based”, “experimentation” en “professionalism”. Voor het
deelconstruct “professionalism” werden zes items opgenomen, gebaseerd op de vragenlijst getest door
Wouters en Wilderom (2008). De andere twee deelconstructen, namelijk “experience-based” en
“experimentation”, werden door Wouters en Wilderom (2008) onderzocht op basis van kwalitatief
onderzoek tijdens een case study. Om deze deelconstructen te testen, hebben wij beroep gedaan op de
thesis van Kevin De Ruyck (2008). Op basis van zijn operationalisatie werden voor deze twee
deelconstructen negen items opgenomen in de vragenlijst.
De definiëring van de tweede variabele, “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt
ervaren door midden managers”, werd gebaseerd op Adler en Borys (1996). Zij hebben vier kenmerken
gedefinieerd van het gebruik van het PMS opdat het PMS als enabling wordt ervaren, namelijk “repair”,
“internal transparency”, “global transparency” en “flexibility”. De operationalisatie hiervan werd ook
getest door Kevin De Ruyck (2008), maar voor “repair” en “internal transparency” waren de resultaten
niet significant. Voor deze twee deelconstructen werden daarom nog enkele nieuwe items opgesteld.
Uiteindelijk werden voor deze variabele in totaal negentien items opgenomen. Deze twee laatste
onafhankelijke variabelen werden gemeten aan de hand van stellingen op basis van een 5-punt
Likertschaal en een gesloten dichotome vraag.
28 | P a g i n a
4.1.2. Controlevariabelen
Naast deze onafhankelijke variabelen werden ook drie controlevariabelen opgenomen in de vragenlijst,
namelijk functie, geslacht en leeftijd. Deze variabelen zijn allen kenmerken van de individuele
respondent. Via het opnemen van deze vragen zal in de statistische analyse worden nagegaan of er een
onderscheid bestaat in de autonome motivatie tussen de verschillende functies binnen een
onderneming, tussen mannen en vrouwen en tussen verschillende leeftijdsklassen. De vraag omtrent
functies had vier antwoordmogelijkheden, namelijk lage kaderfunctie, midden kaderfunctie, hoge
kaderfunctie en andere, waar de respondenten een alternatief konden opgeven. De vraag omtrent het
geslacht werd opgenomen in de vorm van een dichotome vraag en de vraag omtrent leeftijd bevatte vijf
klassen.
4.1.3. Afhankelijke variabele
Een vragenlijst voor de afhankelijke variabele, “autonome motivatie”, wordt op dit moment getest en
hertest. In 2010 werd ons door Evelyn Van der Hauwaert deze vragenlijst met zeven items voorgelegd.
Een aantal van deze items zijn overgenomen uit de “motivation at work scale” van M. Gagné, deze items
werden naar het Nederlands vertaald door A. Van den Broeck. Al deze items werden gemeten aan de
hand van een 5-punt Likertschaal.
4.1.4. Structuur vragenlijst
De structuur van de vragenlijst stemt niet helemaal overeen met de structuur van deze thesis. De
vragenlijst werd aangevat met enkele demografische vragen om een algemeen onderscheid te kunnen
maken tussen de respondenten. Meer bepaald worden via deze demografische vragen de
voorgenoemde controlevariabelen hier gemeten. Vervolgens werden alle vragen opgenomen met
betrekking tot het ontwikkelingsproces van het PMS, namelijk alle items van zowel “mate waarin het
ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren door midden managers” als van “mate van
participatie van midden managers tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”. Hierna werden de
andere variabelen opgenomen als volgt: “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt
ervaren door midden managers”, “aantal prestatiemaatstaven” en “mate van interactief gebruik van het
PMS”. Nadien werden nog twee algemene stellingen toegevoegd om de persoonlijke mening, van de
midden managers over het huidige PMS te meten. Als laatste werden alle items met betrekking tot
autonome motivatie opgenomen (zie bijlage B).
29 | P a g i n a
4.2. Dataverzameling
In deze uiteenzetting zal worden behandeld hoe de specifieke vormen van validiteit, die relevant zijn
tijdens het stadium van opstellen van de vragenlijst, werden gevrijwaard. Overigens zal worden
gedefinieerd naar wie de vragenlijst verstuurd werd en op welke wijze. Als laatste zal kort worden
beschreven uit welke database de gegevens werden opgevraagd.
4.2.1. Validiteit en andere gevaren
Eens de vragenlijst was opgesteld, werd de validiteit op het eerste gezicht gecontroleerd door het
pretesten bij enkele niet-experts, namelijk bij enkele familieleden. Daarnaast werd de vragenlijst ook
getest bij enkele experts, namelijk enkele managers die niet tot de steekproef behoorden en werd ze
nagelezen door onze promotor. Op deze manier werd de inhoudvaliditeit van de vragenlijst getest.
Een mogelijk gevaar bij het verzamelen van data aan de hand van een Likertschaal, is dat respondenten
die een bepaalde mening hebben over een object, de neiging hebben om die mening te projecteren
naar alle deelkenmerken van het object. Dit wordt het “halo-effect” (antwoordtendentie) genoemd (De
Pelsmacker, Van Kenhove, 2006). Dit gevaar werd tegengegaan door niet alle schaalonderdelen in
dezelfde richting te oriënteren. Bij het meten van een bepaald construct werden bewust bepaalde
schaalonderdelen positief en andere negatief geformuleerd. Ook werd in Qualtrics de functie
“randomization” gebruikt. Deze functie zorgt ervoor dat de stellingen in een willekeurige volgorde
worden geplaatst zodat het niet duidelijk is voor de respondent welke stellingen bij eenzelfde construct
horen.
4.2.2. Database en steekproef
Als onderzoeksmethodologie werd geopteerd voor het verspreiden van een vragenlijst naar een
steekproef van ondernemingen. Om de populatie te bepalen, werd de database Bureau Van Dijk –
Belfirst aangewend. Uit deze volledige database werd een selectie gemaakt van ondernemingen die
cumulatief voldeden aan twee criteria, namelijk de ondernemingen met een e-mailadres in Belfirst,
gevestigd in het Vlaamse gewest. De verkregen populatie bestond uit 39891 ondernemingen, waaruit
een random steekproef van 2000 ondernemingen werd getrokken. Naar deze 2000 ondernemingen
werd een e-mail verstuurd, waarvan slechts 1720 ondernemingen deze hebben ontvangen. Bij de 280
overige ondernemingen werd een foutmelding ontvangen (onbestaande adressen, volle inbox,
enzovoort). Ook na een eerste herinnering werden slechts 45 relevante respondenten bekomen, lager-
en midden management reeds samengenomen. Daarom werd besloten een nieuwe, random steekproef
30 | P a g i n a
van 2000 ondernemingen te trekken uit dezelfde populatie. De verzonden e-mail werd opnieuw slechts
afgeleverd bij 1700 ondernemingen. Dit heeft ertoe geleid dat de totale responsgraad is gedaald, maar
dat 80 relevante respondenten, namelijk respondenten die een lage of midden kaderfunctie bekleden,
werden overgehouden.
Het hoofddoel van deze thesis is te onderzoeken wat de invloed is van het gebruiken van een PMS op de
autonome motivatie van deze managers. We stellen ons de vraag of het gebruiken van een PMS zal
leiden tot een hogere autonome motivatie bij de personen die een lage of midden kaderfunctie
bekleden dan wanneer geen PMS wordt gehanteerd.
4.3. Data-analyse
Hierna worden kort enkele demografische gegevens van onze respondenten, alsook enkele kenmerken
van het gebruik van een PMS besproken.
4.3.1. Kenmerken van de respondent
De totale respondentenlijst van 247 respondenten bestaat uit 80 personen die een lage of midden
kaderfunctie bekleden en 167 personen met een hoge kaderfunctie. Procentueel gezien is dit 32,4% ten
opzichte van 67,6%. Van de personen met een lage of midden kader functie is 61,2% man. Terwijl het
percentage mannen van de personen met een hoge kaderfunctie 77,8% bedraagt. De meerderheid
(37,5%) van de respondenten met een lage of midden kaderfunctie bevindt zich tussen 40 en 50 jaar,
gevolgd door personen met een leeftijd tussen 30 en 40 jaar (28,8%). Van de respondenten met een
hoge kaderfunctie heeft 35,3% een leeftijd tussen 40 en 50 jaar en 29,3% een leeftijd tussen 50 en 60
jaar. Ongeveer 86% (86,2%) van het totaal aantal respondenten werkt in een organisatie met minder
dan 100 werknemers.
4.3.2. Kenmerken van PMS-gebruik
Zowat 20%, 50 van de 247 respondenten, hanteert een performantiemeetsysteem binnen hun
organisatie. Van deze 50 respondenten, hebben 22 een lage of midden kaderfunctie en 28 een hoge
kaderfunctie. Van de respondenten die een PMS hanteren, heeft 56% kennis over het
ontwikkelingsproces van het huidige performantiemeetsysteem.
31 | P a g i n a
Deel 5: Analyse variabelen
Uit de data-analyse blijkt dat slechts 22 van de 80 respondenten die een lage of midden kaderfunctie
bekleden, een PMS hanteren. Het is vrij onwaarschijnlijk dat dit kleine aantal respondenten tot
betrouwbare resultaten zou leiden. Vooraleer diepere analyses uit te voeren van de variabelen, namelijk
Cronbach’s alpha en correlaties, werden de variabelen reeds getest in een meervoudige regressie. Dit
om te controleren of het databestand voldoende groot is om uit de statistische analyse conclusies te
kunnen trekken.
Uit de output van deze meervoudige regressie, met alle onafhankelijke variabelen, kon worden afgeleid
dat geen van de variabelen significant bleek te zijn voor het verklaren van de afhankelijke variabele (zie
bijlage C). Dit maakt duidelijk dat het respondentenaantal onvoldoende is om tot betrouwbare
conclusies te kunnen leiden. Daarnaast kan er uit de correlatiematrix (zie bijlage C) worden vastgesteld
dat de correlaties tussen de onafhankelijke variabelen uitzonderlijk hoog zijn . Deze situatie van
multicollineariteit zou tot vertekende conclusies kunnen leiden.
Om deze redenen werd besloten het volledige aantal respondenten te gebruiken voor de verdere
statistische analyse. Dit betekent dat het databestand 247 respondenten bevat. Hiervan bekleden 80
personen een lage of midden kaderfunctie en 167 personen een hoge kaderfunctie. Hieruit volgt dat
zowel de vooropgestelde onderzoeksvragen als de hypothesen niet meer enkel van toepassing zijn op
midden management, maar dus ook op lager en hoger management.
Wel is het, door het volledige respondentenbestand te aggregeren, mogelijk na te gaan of er in
ondernemingen waar een PMS gebruikt wordt, een verschil is tussen de autonome motivatie van laag of
midden management enerzijds en hoger management anderzijds (cfr. “6.4.2. Onderscheid naar
functie”).
5.1. Cronbach’s Alpha
5.1.1. Aantal prestatiemaatstaven
Het aantal prestatiemaatstaven bestaat uit drie items, waaronder een nominale vraag, waardoor slechts
twee items over blijven. Dit betekent dat voor deze variabele geen Cronbach’s alpha kan worden
berekend, aangezien minimum drie items aanwezig moeten zijn.
32 | P a g i n a
5.1.2. Mate van interactief gebruik van het PMS
Zowel de items van het construct diagnostisch gebruik als de items van het construct interactief gebruik
vertonen een relatief hoge Cronbach’s alpha. Er kan hier dus besloten worden dat deze items
betrouwbaar zijn voor het meten van deze constructen.
Tabel 1 – Cronbach’s alpha “diagnostisch gebruik” en “interactief gebruik”
Construct Cronbach's Alpha Aantal items
Diagnostisch gebruik 0,699 5
Interactief gebruik 0,841 11
5.1.3. Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS
Het eerste construct “participation by voice” kent een hoge Cronbach’s alpha. Dit betekent dat de
hiervoor opgenomen items betrouwbaar zijn voor het meten van dit construct. Het construct
“participation by choice” kent met de vier opgenomen items een Cronbach’s alpha van 0,616. Dit is
relatief aanvaardbaar, maar aangezien algemeen een grens van 0,7 gehanteerd wordt, werd besloten
één item, namelijk een ja/nee vraag, te verwijderen zodat ook deze items betrouwbaar zijn voor het
meten van dit deelconstruct.
Tabel 2 – Cronbach’s alpha “participation by voice” en “participation by choice”
Construct Cronbach's Alpha Aantal items
Participation by voice 0,922 3
Participation by choice 0,842 3
5.1.4. Mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren.
Zowel “experimentation” als “experience-based” zijn beide constructen met een hoge Cronbach’s alpha.
De opgenomen items meten dus op een betrouwbare manier deze deelconstructen. Het construct
“professionalism” kent, met de 6 opgenomen items, slechts een Cronbach’s alpha van 0,183. Een
mogelijke verklaring hiervoor is dat niet voldoende items werden overgenomen uit de vragenlijst van
Wouters en Wilderom (2008). Het was in onze vragenlijst echter onmogelijk om alle 25 items op te
nemen rond professionalisme aangezien de vragenlijst dan te lang zou worden en de responsgraad te
laag zou liggen om betrouwbare conclusies te kunnen trekken. In het onderzoek van Wouters en
Wilderom is sluitend bewijs gevonden dat professionalisme een bepalende factor is voor de mate
33 | P a g i n a
waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren, maar in deze statistische
verwerking is het onmogelijk om dit construct verder op te nemen. Na het verwijderen van twee items,
wordt een hogere alpha van 0,540 bekomen. Dit is echter nog steeds onvoldoende.
Tabel 3 – Cronbach’s alpha “experimentation”, “experience-based” en “professionalism”
Construct Cronbach's Alpha Aantal items
Experimentation 0,85 4
Experience-based 0,798 4
Professionalism 0,54 4
5.1.5. Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren
Zowel het construct “internal transparency” als “global transparency” hebben beide een Cronbach’s
alpha van net onder 0,8. Dit betekent dat de opgenomen items betrouwbaar zijn voor het meten van
deze constructen. Ook “flexibility” is een betrouwbaar construct met een alpha van 0,709. Het probleem
is hier te vinden bij het construct “repair”. Dit construct kent slechts een alpha van 0,376 met vier
opgenomen items. Ook na het verwijderen van een item wordt slechts een alpha van 0,576 bekomen.
Dit is nog steeds niet voldoende om als betrouwbaar construct te kunnen worden opgenomen in de
analyse. Daarom werd besloten dit construct samen te nemen met “flexibility” tot het deelconstruct
“flexrepair”. Er zijn verschillende redenen waarom “repair’ werd samengenomen met dit construct.
Eerst en vooral leunen deze twee constructen dicht bij elkaar aan. Ook kan uit een principaal
componentenanalyse afgeleid worden dat zowel “repair” als “flexibility” dezelfde component meten. Zij
hadden beide een hoge score bij dezelfde component. Daar bovenop kan ook uit een correlatiematrix
geconcludeerd worden dat er tussen de items die “flexibility” meten en deze die “repair” meten een
hoge correlatie bestaat. Intuïtief kan ook gesteld worden dat wanneer medewerkers bij het gebruik van
het systeem in staat zijn zelf in te grijpen wanneer zich een probleem voordoet en ze dus niet hun
meerdere moeten raadplegen (“repair”), dit ook hun gevoel van flexibiliteit ten goede komt. De
Cronbach’s alpha van alle zeven items samen met betrekking tot deze twee constructen is 0,783, wat
voldoende betrouwbaar is.
34 | P a g i n a
Tabel 4 – Cronbach’s alpha “repair”, “internal transparency”, “global transparency” en “flexibility”
Construct Cronbach's Alpha Aantal items
Repair 0,576 3
Internal transparency 0,779 5
Global transparency 0,799 6
Flexibility 0,709 4
Repair + Flexibility 0,783 7
5.1.6. Autonome motivatie
De afhankelijke variabele kent een Cronbach’s alpha van 0,879 met zeven opgenomen items.
Tabel 5 – Cronbach’s alpha “autonome motivatie”
Construct Cronbach's Alpha Aantal items
Autonome motivatie 0,867 7
5.2. Multicollineariteit
Bij de analyse met betrekking tot de gegevens van enkel lager en midden management, werd
vastgesteld dat er multicollineariteit bestond tussen de verschillende onafhankelijke variabelen. Nu
moet worden nagegaan of deze multicollineariteit nog steeds bestaat bij het hanteren van een groter
databestand waarbij ook het hoger management werd opgenomen. Dit zal zowel op het niveau van de
deelconstructen als op het niveau van de onafhankelijke variabelen worden onderzocht.
5.2.1. Deelconstructen
Bij verschillende variabelen, bestaan correlaties tussen de verschillende items van de bijhorende
deelconstructen. Een voorbeeld hiervan is de hoge correlatie tussen de items van de deelconstructen
“experimentation” en “experience-based”. Er kan worden aangenomen dat de reden voor deze hoge
correlaties ligt bij het relatief kleine databestand dat wordt gehanteerd voor de statistische analyse van
deze deelconstructen. Er zijn, zoals reeds vermeld, slechts 22 respondenten die een PMS hanteren.
Hiervan zijn er slechts 10 respondenten die kennis hebben van het ontwikkelingsproces van het PMS,
waardoor deze deelconstructen dus een respondentenaantal kennen van 10. Dit lage aantal kan aan de
basis liggen van de hoge correlaties.
35 | P a g i n a
5.2.2. Onafhankelijke variabelen
In tabel 6 worden de correlaties tussen de verschillende onafhankelijke variabelen onderzocht aan de
hand van een “Pearson correlation matrix”.
Tabel 6 – Pearson correlation matrix
Er bestaat een correlatie tussen de variabele “mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als
enabling wordt ervaren door het management” en de variabele “mate waarin het gebruik van het PMS
als enabling wordt ervaren door het management”. Dit betekent dat wanneer het ontwikkelingsproces
van het PMS als enabling wordt ervaren, er ook een grote waarschijnlijkheid is dat het gebruik van
datzelfde PMS als enabling zal worden ervaren.
Ook bestaat er een correlatie tussen de variabele “mate van interactief gebruik van het PMS” enerzijds
en de variabele “mate waarin het gebruik en het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling worden
ervaren door het management”. Wanneer een PMS op een enabling wijze wordt ontwikkeld, zal het
meer waarschijnlijk op een interactieve manier worden gebruikt en zal het gebruik dus ook vermoedelijk
meer enabling worden ervaren.
Ook de variabele “mate van participatie van het management tijdens het ontwikkelingsproces van het
PMS” is sterk gecorreleerd met de variabele “mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als
enabling wordt ervaren door het management”. Dit betekent dat wanneer het management kan
36 | P a g i n a
participeren in het ontwikkelingsproces van het PMS, deze het ontwikkelingsproces van dit PMS ook als
enabling zullen ervaren.
Als laatste kunnen we zien dat er een correlatie bestaat tussen de variabele “aantal
prestatiemaatstaven” dat wordt gehanteerd en de variabele “mate van interactief gebruik van het
PMS”. Hieruit kunnen we afleiden dat het aantal prestatiemaatstaven dat wordt gehanteerd in
meerdere of mindere mate zal afhangen van de mate waarin men het PMS op een interactieve manier
wil hanteren.
Aangezien alle onafhankelijke variabelen nog steeds hoog met elkaar gecorreleerd zijn, wil dit zeggen
dat zij allemaal zeer dicht tegen elkaar aanleunen. Hierdoor bestaat de kans dat wanneer alle vijf de
onafhankelijke variabelen in eenzelfde regressie worden opgenomen, de individuele invloed van elk van
deze variabelen moeilijk te onderscheiden zou zijn. Op die manier kan het effect van één variabele deels
vervat zitten in het effect van een andere variabele en kunnen de hoge correlaties de resultaten van de
regressie beïnvloeden. Er zal in de verdere statistische analyse zowel een meervoudige regressie
uitgevoerd worden als verschillende enkelvoudige regressies.
Een meervoudige regressie zal worden uitgevoerd omdat het toch mogelijk is voor bepaalde variabelen
een significant resultaat te bekomen, ondanks het probleem van multicollineariteit. Wanneer in deze
regressie een variabele significant wordt bevonden, kan worden gesteld dat dit een robuust resultaat is,
wat zou betekenen dat deze variabele enorm verklarend is voor de afhankelijke variabele.
Een mogelijke oplossing voor multicollineariteit is het verzamelen van een groter databestand
(Ramanathan, 1989). Dit is in onze situatie onmogelijk aangezien reeds het volledige
respondentenbestand werd gebruikt. Ook moet worden opgemerkt dat het verzamelen van meer data
enkel zinvol is wanneer het gaat om data die minder collineariteit kent (Goldberger, 1991).
Daarnaast kan ook geopteerd worden voor het verwijderen van één of meerdere variabelen. Normaliter
zou het verwijderen van de variabelen met de laagste t-ratios de significantie van de overblijvende
variabelen verhogen. Er bestaat echter een gevaar in het verwijderen van te veel variabelen, aangezien
dit zou leiden tot een bias in de schattingen van de coëfficiënten (“omitted variable bias”). In de hierna
volgende statistische analyse worden enkelvoudige regressies uitgevoerd tussen elke onafhankelijke
variabele en de afhankelijke variabele (cfr. infra), waardoor een bias, ten gevolge van de verwijderde
onafhankelijke variabelen, in de coëfficiënten mogelijk is (Ramanathan, 1989).
37 | P a g i n a
Deel 6: Resultaten regressies
Het doel van deze thesis is te onderzoeken of enerzijds het gebruiken van een PMS invloed heeft op de
autonome motivatie van het management en anderzijds of de manier waarop een PMS wordt
ontwikkeld en gebruikt een invloed heeft op de autonome motivatie van dit management. Verder
kunnen ook nog enkele andere relaties worden nagegaan die verband houden met de autonome
motivatie van het management. Alle significante relaties worden onderzocht op een 5%
significantieniveau.
6.1. Assumpties lineaire regressie
Vooraleer een regressie mag uitgevoerd worden, moet worden voldaan aan de assumpties van een
lineaire regressie. Daarom worden deze assumpties, voor de regressies worden uitgevoerd,
gecontroleerd.
Een eerste assumptie waaraan moet voldaan worden, is het bestaan van causaliteit. Deze voorwaarde
werd behandeld in de operationalisatie van de variabelen (cfr. supra).
Een tweede voorwaarde is het in beschouwing nemen van alle mogelijke relevante onafhankelijke
variabelen. Uiteraard zouden nog andere factoren de autonome motivatie kunnen beïnvloeden, doch
zijn wij van mening dat alle relevante factoren met betrekking tot het hanteren van een PMS in de
onderneming in rekening werden gebracht.
Als derde wordt verondersteld dat de onafhankelijke variabelen minstens intervalgeschaald zijn. Over
het hanteren van schalen met vijf antwoordmogelijkheden bestaat geen eenduidige mening. Sommige
wetenschappers stellen dat het om een ordinale schaal gaat, terwijl anderen menen dat het om een
intervalschaal gaat. Wij volgen de mening van deze laatste, waardoor ook aan deze voorwaarde voldaan
wordt.
Een volgende voorwaarde stelt dat er geen autocorrelatie aanwezig mag zijn. Dit kan getest worden aan
de hand van de Durbin-Watson statistiek. Er kan worden gesteld dat, aangezien de meerderheid van de
regressies enkelvoudig is, een kans bestaat dat er autocorrelatie aanwezig is. Dit is met grote
waarschijnlijkheid te wijten aan het feit dat andere onafhankelijke variabelen werden weggelaten
(“omitted variable bias”). Aangezien de data cross-sectioneel zijn, is het echter minder relevant om dit
na te gaan.
Een vijfde assumptie stelt dat er geen hoge (> 0,5) correlaties mogen bestaan tussen de onafhankelijke
variabelen. Zoals reeds gezegd, is multicollineariteit aanwezig tussen de verklarende variabelen,
waardoor ook individuele regressies zullen worden uitgevoerd. Hierdoor wordt enerzijds het probleem
van hoge correlaties teniet gedaan, anderzijds kunnen hierdoor andere problemen opduiken (cfr. supra).
38 | P a g i n a
Nog een andere voorwaarde is dat de steekproef voldoende waarnemingen kent. Door de aggregatie
van onze gegevens, hebben we een databestand van 247 respondenten, waardoor ook aan deze
voorwaarde wordt voldaan.
Een laatste voorwaarde heeft betrekking op de storingstermen, deze zullen per individuele regressie
gecontroleerd en toegelicht worden.
6.2. Regressiemodellen
6.2.1. Meervoudig regressiemodel
Vooreerst kan het algemene regressiemodel worden opgesteld. Hierbij wordt de invloed van alle
onafhankelijke variabelen op de autonome motivatie nagegaan. Voordien werd vermeld dat, door de
hoge correlaties tussen de onafhankelijke variabelen, deze regressie waarschijnlijk tot onbetrouwbare
resultaten zou leiden. Toch lijkt het ons zinvol na te gaan of er, in deze situatie van multicollineariteit,
een significant resultaat ontstaat voor één of meerdere variabelen.
Figuur 5 – Meervoudig regressiemodel
6.2.2. Enkelvoudige regressies op autonome motivatie
Bij het uitvoeren van enkelvoudige regressies wordt vooreerst de algemene hypothese getest en wordt
nagegaan of er een invloed is van het gebruiken van een PMS op de autonome motivatie. Deze variabele
werd niet opgenomen in de meervoudige regressie aangezien in die regressie enkel waarnemingen
39 | P a g i n a
worden gebruikt van respondenten die een PMS hanteren, waardoor deze dummy variabele de waarde
één aanneemt bij elk van de respondenten en dus een constante vormt.
Figuur 6 – Enkelvoudig regressiemodel - Algemene hypothese
Hierna worden ook regressies uitgevoerd voor de controlevariabelen. Dit wordt weergegeven in het
volgende model. De autonome motivatie zal worden onderzocht op het vlak van functie (XC1), geslacht
(XC2) en leeftijd (XC3).
Figuur 7 – Enkelvoudige regressiemodellen - Controlevariabelen
Als laatste is het noodzakelijk voor elke onafhankelijke variabele een enkelvoudig regressiemodel op te
stellen. In deze enkelvoudige regressies wordt de invloed van elke onafhankelijke variabele op de
autonome motivatie getest.
Figuur 8 – Enkelvoudige regressiemodellen – Onafhankelijke variabelen
6.3. Meervoudige regressie
Ondanks het feit dat de onafhankelijke variabelen hoog gecorreleerd zijn en dat enkelvoudige regressies
hiervoor een mogelijke oplossing zijn, werd toch beslist een meervoudige regressie uit te voeren. Hierin
werden alle onafhankelijke variabelen opgenomen en werd hun invloed getest op de autonome
motivatie van het management. Deze regressie geeft aan dat enkel een significant resultaat bekomen
wordt voor de onafhankelijke variabele “mate van interactief gebruik van het PMS” (zie bijlage D).
Hiernaast bestaat ook de mogelijkheid om een meervoudige regressie uit te voeren met telkens één van
de onafhankelijke variabelen weggelaten. Uit elk van deze regressies kan worden geconcludeerd dat
40 | P a g i n a
enkel de variabele “mate van interactief gebruik van het PMS” een significante invloed heeft op de
autonome motivatie. Wanneer we deze onafhankelijke variabele weglaten, blijkt geen enkele andere
onafhankelijke variabele significant. Ter bevestiging van deze conclusie kan een “stepwise regression”
worden uitgevoerd. Opnieuw kan worden besloten dat enkel de variabele “mate van interactief gebruik
van het PMS” verklarend is voor de autonome motivatie, aangezien de andere variabelen werden
uitgesloten.
In de volgende onderdelen worden de enkelvoudige regressies geanalyseerd.
6.4. Enkelvoudige regressies op autonome motivatie
Hierna volgen de statistische analyses van de algemene hypothese, de controlevariabelen en als laatste
de onafhankelijke variabelen. Zowel de variabele “gebruik van een PMS”, “functie”, “geslacht” als
“leeftijd” zijn kwalitatieve, categorische variabelen en hiervoor hoeft dus geen controle van de residuen
uitgevoerd te worden. Het is daarom dat de controle van de residuen pas start bij de onafhankelijke
variabele “mate van interactief gebruik van het PMS”.
6.4.1. Het gebruik van een PMS
H1: Het gebruiken van een performantiemeetsysteem heeft een invloed op de autonome motivatie van
het management.
Uit tabel 7, een eerste regressie met betrekking tot de algemene hypothese, kan worden geconcludeerd
dat er geen significant verschil bestaat in de autonome motivatie van het management tussen
gebruikers van een PMS enerzijds en niet-gebruikers anderzijds. Dit kunnen we zien doordat de p-
waarde groter is dan 0,05 en dus niet significant is. We kunnen de nulhypothese dus niet verwerpen.
41 | P a g i n a
Tabel 7 – Regressie-output “gebruik van een PMS”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,252 ,046 92,134 ,000
PMS wel of niet ,002 ,103 ,001 ,019 ,985
a. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
Aangezien het louter gebruiken van een PMS niet zal leiden tot een hogere autonome motivatie van het
management, is het wel belangrijk te onderzoeken welke aspecten van het ontwikkelen en het
gebruiken van een PMS wel zullen bijdragen tot een hogere autonome motivatie. Deze aspecten zitten
vervat in de vijf vooropgestelde onafhankelijke variabelen. Er zal daarom worden nagegaan of deze
variabelen een significante invloed uitoefenen op de autonome motivatie van het management dat een
PMS gebruikt.
Het is dus niet zo dat er geen verschil kan bestaan in autonome motivatie door het gebruik van een
PMS. Dit verschil zal ontstaan wanneer het PMS op een specifieke manier wordt ontwikkeld en
gehanteerd. Meer bepaald kan er, naar onze hypothesen, een hogere motivatie ontstaan wanneer het
PMS op een participatieve en enabling wijze wordt ontwikkeld of op een enabling en interactieve
manier wordt gebruikt.
6.4.2. Controlevariabele: Onderscheid naar functie
In de statistische analyse omtrent de variabele “functie” werd vooreerst het vooropgestelde model
uitgevoerd (figuur 7). Meer bepaald werd een regressie uitgevoerd van de dummy variabele “Welke
functie bekleedt u binnen de organisatie?” op de afhankelijke variabele “autonome motivatie”. De
onafhankelijke dummy variabele neemt de waarde één aan wanneer het gaat om lager of midden
management en de waarde nul wanneer het gaat om hoger management.
42 | P a g i n a
Tabel 8 – Regressie-output “onderscheid naar functie”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,330 ,049 87,712 ,000
Welke functie bekleedt u
binnen de organisatie? 0=hoger
1=lager en midden
-,239 ,087 -,173 -2,757 ,006
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 8 kan worden afgeleid dat er een significant verschil bestaat in autonome motivatie tussen de
verschillende niveaus van management (lager en midden management enerzijds en hoger management
anderzijds). Aangezien de onafhankelijke variabele een negatieve coëfficiënt kent, kan worden gesteld
dat wanneer deze dummy variabele de waarde één aanneemt (lager en midden management), de
autonome motivatie met 0,239 lager zal liggen dan wanneer ze de waarde nul aanneemt (hoger
management).
Naast het onderscheid in autonome motivatie tussen de verschillende managementniveaus is het ook
relevant een onderscheid te maken in de autonome motivatie tussen gebruikers en niet-gebruikers.
Figuur 9 – Verduidelijking controlevariabele functie
Er werd een univariate analyse uitgevoerd (ANOVA) om te controleren of er een interactie- effect
bestaat tussen de variabele “functie” en het al dan niet gebruiken van een PMS. Meer bepaald wordt
nagegaan of in de situatie van gebruik van een PMS, de autonome motivatie hoger of lager is voor
midden management. Uit deze analyse kan worden geconcludeerd dat er geen significant interactie-
effect plaatsvindt tussen deze twee variabelen. Dit niet-significant interactie-effect kan echter wel te
wijten zijn aan het grote verschil in respondentenaantal van gebruikers van een PMS versus niet-
gebruikers. Het hoofdeffect van “functie” op de autonome motivatie is wel significant. Dit bevestigt
voorgaande conclusie uit de regressie.
43 | P a g i n a
Tabel 9 – Univariate analyse (ANOVA) “onderscheid naar functie”
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable:Autonome motivatie
Source
Type III Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 3,292a 3 1,097 2,680 ,048
Intercept 2699,568 1 2699,568 6591,523 ,000
GebruikenPMS ,025 1 ,025 ,061 ,805
Functie 2,892 1 2,892 7,062 ,008
GebruikenPMS * Functie ,145 1 ,145 ,353 ,553
Error 99,521 243 ,410
Total 4570,020 247
Corrected Total 102,813 246
a. R Squared = ,032 (Adjusted R Squared = ,020)
Omwille van dit niet-significant interactie-effect werd beslist om te werken met twee databestanden.
Hierdoor is het mogelijk, ondanks het feit dat het volledige respondentenbestand werd opgenomen,
toch een onderscheid te maken naar functie. Enerzijds werd een databestand gehanteerd met de
gebruikers van een PMS en anderzijds een databestand met de niet-gebruikers. Op deze twee
databestanden afzonderlijk werd een regressie uitgevoerd met als onafhankelijke variabele “functie” en
als afhankelijke variabele “autonome motivatie”.
Tabel 10 –Regressie-output “onderscheid naar functie” - geen PMS
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,316 ,055 78,334 ,000
Welke functie bekleedt u
binnen de organisatie? 0=hoger
1=lager en midden
-,215 ,102 -,150 -2,113 ,036
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 10 kan worden afgeleid dat het lager of midden management bij afwezigheid van een PMS
lager autonoom gemotiveerd is dan hoger management, aangezien in het geval de dummy variabele de
44 | P a g i n a
waarde 1 aanneemt, de afhankelijke variabele, namelijk de autonome motivatie, zal dalen met 0,215.
Dit kan nauwkeuriger worden nagegaan door het opvragen van descriptieve gegevens (zie tabel 11).
Tabel 11 – Descriptives “onderscheid naar functie” – geen PMS
Descriptives
Welke functie bekleedt u binnen
de organisatie? 0=hoger 1=lager
en midden Statistic Std. Error
Autonome motivatie 0 Mean 4,3155 ,05569
1 Mean 4,1010 ,08300
In tabel 11 wordt duidelijk dat wanneer geen PMS wordt gehanteerd binnen de onderneming, het
gemiddelde van het lager en midden management (wanneer de onafhankelijke variabele de waarde 0
aanneemt) op 4,1010 ligt en het gemiddelde van het hoger management op 4,3155. Er kan opnieuw
worden geconcludeerd dat de autonome motivatie hoger zal liggen voor het hoger management dan
voor het lager en midden management wanneer geen PMS wordt gehanteerd in de onderneming.
Nu kan ter vergelijking onderzocht worden of het verschil ook aanwezig is wanneer binnen de
onderneming wel een PMS wordt gehanteerd. Tabel 12 – Regressie-output “onderscheid naar functie” – wel PMS
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,403 ,113 38,858 ,000
Welke functie bekleedt u
binnen de organisatie? 0=hoger
1=lager en midden
-,338 ,171 -,275 -1,979 ,054
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 12 wordt duidelijk dat er geen significant verschil bestaat in de autonome motivatie van lager
en midden management enerzijds en het hoger management anderzijds wanneer een PMS wordt
gehanteerd binnen de onderneming. Uit deze analyse blijkt het dat wanneer een PMS wordt
gehanteerd, de autonome motivatie van de verschillende managementniveaus, dicht bij elkaar zal
45 | P a g i n a
aanleunen. Dit betekent dat wanneer een PMS wordt gehanteerd, de autonome motivatie tussen lager,
midden en hoger management als gelijk kan beschouwd worden.
Concluderend kan worden gesteld dat er geen interactie-effect werd gevonden op basis van de
univariate analyse. Op basis van de individuele analyses van de twee databestanden kan geen verband
worden gelegd tussen de autonome motivatie van gebruikers en niet-gebruikers. Wel werd apart
nagegaan wat het effect is van het al dan niet gebruiken van een PMS op de autonome motivatie van de
verschillende managementniveaus. Zo bestaat in een situatie waarin geen PMS gebruikt wordt, een
significant verschil in de autonome motivatie van de respondenten die een lage of midden kaderfunctie
bekleden enerzijds en de respondenten die een hoge kaderfunctie bekleden, anderzijds. Dit verschil in
autonome motivatie is niet significant wanneer wel een PMS wordt gehanteerd, wat betekent dat de
autonome motivatie in deze situatie voor de verschillende niveaus gelijk is. Wat dus niet kan worden
geconcludeerd is dat de autonome motivatie voor het lager en midden management is toegenomen ten
gevolge van het gebruiken van een PMS.
Een mogelijke oorzaak voor het niet-significante verschil in de situatie waar een PMS wordt gehanteerd,
is het lage aantal gebruikers in de steekproef, namelijk 50. In de situatie waarin geen PMS wordt
gebruikt, daarentegen, is er een groter respondentenaantal, namelijk 197.
Wanneer men in de toekomst dit fenomeen verder onderzoekt, is het noodzakelijk een groter
respondentenaantal te verzamelen dat uit een gelijke hoeveelheid gebruikers en niet-gebruikers
bestaat. Op die manier kan worden aangetoond wat eigenlijke oorzaak is voor dit niet-significant
verschil. Ligt het kleine respondentenaantal aan de basis of zorgt het invoeren en gebruiken van een
PMS er wel degelijk voor dat de autonome motivatie van de managers dicht bij elkaar aanleunt.
6.4.3. Controlevariabele: Onderscheid naar geslacht
Ook voor de controlevariabele “geslacht” werd vooreerst een regressie uitgevoerd met de variabele
“geslacht” als onafhankelijke variabele en de variabele “autonome motivatie” als afhankelijke variabele.
De uitkomst van de originele regressie toonde een niet-significant resultaat. Na het verwijderen van 10
outliers, werd echter wel een significant resultaat bekomen. Deze outliers werden verwijderd op basis
van de gestandaardiseerde residuen. De grenzen werden arbitrair gesteld op -2 en +2 en uit de
“descriptives” van de gestandaardiseerde residuen kon afgeleid worden dat er 10 outliers waren. In de
statistiek worden de grenzen doorgaans gesteld rond de waarde 2, daarom werd dit hier ook gedaan. In
het verdere verloop van deze thesis zullen steeds consistent deze grenzen worden gebruikt.
46 | P a g i n a
Tabel 13 – Regressie-output “onderscheid naar geslacht”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,167 ,065 64,523 ,000
Wat is uw geslacht? 0=vrouw
1=man ,228 ,076 ,192 3,000 ,003
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 13 kunnen we afleiden dat er een significant verschil bestaat in autonome motivatie tussen
mannen en vrouwen. Meer bepaald zijn mannen meer autonoom gemotiveerd dan vrouwen met een
coëfficiënt van 0,228.
Naast deze rechtstreekse relatie wordt ook statistisch nagegaan of er een interactie-effect bestaat
tussen de variabele “geslacht” en de variabele “gebruik van een PMS” ten opzichte van de autonome
motivatie.
Figuur 10 – Verduidelijking controlevariabele geslacht
Hierbij wordt onderzocht of er een bijkomend effect is op de autonome motivatie wanneer zowel de
dummy “geslacht” als de dummy “gebruik van een PMS” de waarde één aannemen en het dus gaat om
een situatie waarin een PMS gehanteerd wordt en het om een man gaat. Er werd hiervoor een
univariate analyse uitgevoerd (ANOVA).
47 | P a g i n a
Tabel 14 – Univariate analyse (ANOVA) “onderscheid naar geslacht”
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable:Autonome motivatie
Source
Type III Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 3,608a 3 1,203 4,409 ,005
Intercept 1709,871 1 1709,871 6269,463 ,000
Geslacht ,118 1 ,118 ,432 ,511
GebruikenPMS ,314 1 ,314 1,153 ,284
Geslacht * GebruikenPMS 1,115 1 1,115 4,089 ,044
Error 63,273 232 ,273
Total 4493,898 236
Corrected Total 66,881 235
a. R Squared = ,054 (Adjusted R Squared = ,042)
Uit tabel 14 kan worden afgeleid dat er een significant interactie-effect bestaat tussen het gebruiken
van een PMS en het geslacht. Om dit interactie-effect te kunnen interpreteren is het aangewezen de
gemiddelden te bekijken (zie tabel 15). Uit deze tabel kan worden afgeleid dat zowel in de situatie
waarin een PMS wordt gehanteerd, als in de situatie waarin geen PMS wordt gehanteerd, de autonome
motivatie van mannen en vrouwen significant van elkaar verschilt. De gemiddelde waarden van de
autonome motivatie bij niet-gebruik van een PMS tonen aan dat vrouwen lager autonoom gemotiveerd
zijn dan mannen. Bij gebruik van een PMS daarentegen geven de gemiddelden aan dat mannen lager
autonoom gemotiveerd zijn dan vrouwen.
Tabel 15 – Compare means onderscheid naar geslacht en gebruik
PMS wel of niet 0=niet gebruik en 1=gebruik * Wat is uw geslacht? 0=vrouw 1=man
Dependent Variable:Autonome motivatie
PMS wel of niet 0=niet
gebruik en 1=gebruik
Wat is uw geslacht?
0=vrouw 1=man Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
0 0 4,126 ,069 3,991 4,261
Man 4,419 ,046 4,329 4,509
1 0 4,464 ,185 4,101 4,828
Man 4,315 ,084 4,150 4,480
48 | P a g i n a
Er moet worden opgemerkt dat de interpretatie met enige voorzichtigheid dient te gebeuren, daar nog
steeds grote verschillen bestaan in de respondentenaantallen voor gebruikers en niet-gebruikers van
een PMS. Aangezien het interactie-effect hier reeds significant is, wordt echter niet meer geopteerd
voor het opsplitsen in twee databestanden.
6.4.4. Controlevariabele: Onderscheid naar leeftijd
Vooreerst wordt een regressie uitgevoerd van de controlevariabele “leeftijd” op de afhankelijke
variabele “autonome motivatie”. De output toont aan dat er geen significant verschil bestaat in de
autonome motivatie van managers naar de verschillende leeftijdsklassen. Na het verwijderen van zeven
outliers, op basis van de gestandaardiseerde residuen met grenzen gesteld op -2 en 2, wordt nog steeds
geen significant resultaat bekomen.
Tabel 16 – Regressie-output “onderscheid naar leeftijd”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,285 ,114
37,614 ,000
In welke leeftijdsklasse bevindt
u zich? ,011 ,037 ,019 ,286 ,775
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Hierna wordt een univariate analyse (ANOVA) uitgevoerd, welke onderzoekt of een interactie-effect
bestaat tussen de variabele “leeftijd” en de variabele “gebruik van een PMS” ten opzichte van de
autonome motivatie van de managers.
Figuur 11 – Verduidelijking controlevariabele leeftijd
49 | P a g i n a
De resultaten in tabel 17 geven aan dat geen significant interactie-effect aanwezig is tussen de
leeftijdsklasse van de manager en het al dan niet gebruiken van een PMS ten opzichte van de autonome
motivatie. Dit betekent dat in een situatie van gebruik van een PMS, de autonome motivatie van de
managers gelijk wordt geacht over de verschillende leeftijdsklassen heen. Ook hier kan worden gesteld
dat dit niet-significant interactie-effect te wijten kan zijn aan het grote verschil in het aantal
respondenten dat een PMS gebruikt en het aantal respondenten dat geen PMS gebruikt.
Tabel 17 – Univariate analyse (ANOVA) “onderscheid naar leeftijd”
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable:Autonome motivatie
Source
Type III Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 2,550a 8 ,319 1,066 ,388
Intercept 1581,188 1 1581,188 5286,888 ,000
GebruikenPMS ,183 1 ,183 ,611 ,435
Leeftijd ,418 4 ,104 ,349 ,844
GebruikenPMS * Leeftijd 1,364 3 ,455 1,521 ,210
Error 68,788 230 ,299
Total 4522,571 239
Corrected Total 71,338 238
a. R Squared = ,036 (Adjusted R Squared = ,002)
Ook hier werd daarom beslist om te werken met twee databestanden. Hierdoor is het mogelijk, ondanks
het feit dat het volledige respondentenbestand werd opgenomen, toch een onderscheid te maken naar
leeftijdsklasse. Enerzijds werd een databestand gehanteerd met de gebruikers van een PMS en
anderzijds een databestand met de niet-gebruikers. Op deze twee databestanden afzonderlijk werd een
regressie uitgevoerd met als onafhankelijke variabele “leeftijd” en als afhankelijke variabele “autonome
motivatie”. Hierna volgt de output van de regressie, uitgevoerd in het databestand met de niet-
gebruikers.
50 | P a g i n a
Tabel 18 – Regressie-output “onderscheid naar leeftijd” – geen PMS
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,280 ,123
34,810 ,000
In welke leeftijdsklasse bevindt
u zich? ,015 ,040 ,027 ,369 ,712
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 18 kan worden afgeleid dat er geen significant verschil bestaat in autonome motivatie naar de
verschillende leeftijdsklassen bij niet-gebruik van een PMS.
Nu kan ter vergelijking onderzocht worden of er wel een verschil aanwezig is wanneer binnen de
onderneming een PMS wordt gehanteerd. Tabel 19 – Regressie-output “onderscheid naar leeftijd” – wel PMS
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,309 ,300
14,361 ,000
In welke leeftijdsklasse bevindt
u zich? -,008 ,097 -,012 -,080 ,937
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 19 wordt duidelijk dat er geen significant verschil bestaat in de autonome motivatie van
managers naargelang de verschillende leeftijdsklassen wanneer een PMS wordt gehanteerd binnen de
onderneming. Dit betekent dat zowel wanneer een PMS wordt gehanteerd als wanneer geen PMS wordt
gehanteerd, de autonome motivatie van de verschillende leeftijdsklassen als gelijk kan beschouwd
worden.
Concluderend kan worden gesteld dat er geen interactie-effect werd gevonden op basis van de
univariate analyse. Daarnaast kan op basis van de individuele analyses van de twee databestanden geen
verband worden gelegd tussen de autonome motivatie van gebruikers en niet-gebruikers. Wel werd
51 | P a g i n a
apart nagegaan wat het effect is van het al dan niet gebruiken van een PMS op de autonome motivatie
van de verschillende leeftijdsklassen. In beide situaties bestaat er geen significant verschil in de
autonome motivatie van managers naargelang hun leeftijd.
6.4.5. Aantal prestatiemaatstaven
H2: De autonome motivatie van het management wordt beïnvloed door het aantal prestatiemaatstaven
dat wordt gehanteerd in het performantiemeetsysteem.
Tabel 20 – Regressie-output “aantal prestatiemaatstaven”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,240 ,178 23,785 ,000
Het aantal prestatiemaatstaven ,010 ,093 ,017 ,112 ,911
a. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
Uit tabel 20 blijkt dat de variabele “aantal prestatiemaatstaven” niet verklarend is voor de afhankelijke
variabele “autonome motivatie”. Dit kan afgeleid worden doordat de p-waarde groter is dan 0,05 en dus
niet significant is. De alternatieve hypothese wordt dus verworpen. Dit wil zeggen dat de autonome
motivatie niet beïnvloed wordt door het aantal prestatiemaatstaven. Daar er geen significant resultaat
wordt bekomen, is het ook irrelevant om bepaalde assumpties met betrekking tot de residuen te
controleren.
Aangezien enkel wordt opgenomen of het aantal prestatiemaatstaven de autonome motivatie van het
management beïnvloedt, zouden wij verder niets doen met een interessante vraag die onze
respondenten werd gesteld. Deze vraag polste naar vanaf wanneer de respondent het aantal
prestatiemaatstaven als te veel ervaart. Als wij het gemiddelde opvragen van de antwoorden op deze
vraag, zien we dat dit 2,5 is op een schaal van één tot en met vijf. De antwoordmogelijkheid twee stond
voor de klasse van zeven tot dertien prestatiemaatstaven en de antwoordmogelijkheid drie voor de
klasse van dertien tot negentien prestatiemaatstaven.
Een mogelijkheid bestaat erin deze twee vragen te combineren. Op die manier kan het verschil in
autonome motivatie worden nagegaan tussen twee groepen, enerzijds respondenten die een hoger
52 | P a g i n a
aantal hebben opgegeven in de vraag “hoeveel prestatiemaatstaven worden gehanteerd in uw
onderneming?” dan in de vraag “vanaf wanneer aanvaardt u het aantal prestatiemaatstaven als
teveel?”. Deze groep wordt problematische geacht, aangezien zij het aantal prestatiemaatstaven dat
wordt gehanteerd in hun onderneming als teveel beschouwen. Anderzijds is er de omgekeerde groep,
namelijk deze respondenten die het aantal prestatiemaatstaven, dat wordt gehanteerd in hun
onderneming, niet als teveel beschouwen. Wanneer deze 2 groepen worden gecombineerd en
opgenomen in één dummy variabele, bekomen we geen significant verschil in autonome motivatie. Dit
is een bevestiging voor het verwerpen van de vooropgestelde alternatieve hypothese.
6.4.6. Mate van interactief gebruik van het PMS
H3: De autonome motivatie van het management wordt positief beïnvloed door de mate van interactief
gebruik van performantiemeetsysteem.
Na het uitvoeren van een enkelvoudige regressie met als onafhankelijke variabele “mate van interactief
gebruik van het PMS” en als afhankelijke variabele “autonome motivatie”, kan worden gezien dat de
coëfficiënt van deze onafhankelijke variabele significant is, aangezien de p-waarde 0,039 bedraagt. Dit
betekent dat de nulhypothese kan worden verworpen op het 5% significantieniveau en de alternatieve
hypothese gestaafd wordt. De mate van interactief gebruik van het PMS beïnvloedt dus de autonome
motivatie van het management. De coëfficiënt van deze variabele is 0,327. De verklaringskracht van
deze variabele is 9,1%, wat relatief groot is rekenhoudend met het feit dat dit een enkelvoudige
regressie is (zie bijlage E).
Tabel 21 – Regressie-output “mate van interactief gebruik van het PMS”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 2,913 ,618 4,711 ,000
Mate van interactief gebruik
van het PMS ,327 ,149 ,301 2,190 ,033
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Er moet echter aan enkele assumpties worden voldaan met betrekking tot de residuen van deze
regressie. Vooreerst is er een assumptie van normaliteit, daarnaast wordt verwacht dat er geen
53 | P a g i n a
heteroskedasticiteit aanwezig is en als laatste wordt een voorwaarde van lineariteit vooropgesteld.
Indien aan deze voorwaarden niet voldaan wordt, is het niet zo dat de regressie teniet gedaan wordt,
maar wel dat ze aan verklaringskracht inboet.
Als controle voor de eerste assumptie wordt een “Normal P-P Plot” bekeken, een plot om de normaliteit
van de residuen na te gaan. Uit figuur 12 kan afgeleid worden dat de residuen aan de assumptie voor
normale verdeling voldoen. Een andere manier om de normaliteit van de residuen te controleren, is het
analyseren van de “skewness” en “kurtosis” van de residuen. Aangezien de waarde voor zowel
“skewness” als “kurtosis” tussen -2 en +2 ligt, kan ook hier geconcludeerd worden dat de residuen
normaal verdeeld zijn. Ook het histogram toont aan dat de residuen normaal verdeeld zijn.
Figuur 12 – Normal P-P Plot residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS”
Tabel 22 – Skewness en kurtosis residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS”
Descriptive Statistics
N Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Standardized Residual 50 -,898 ,337 ,150 ,662
Valid N (listwise) 50
54 | P a g i n a
Figuur 13 – Histogram residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS”
Voor het testen van de tweede assumptie kan een scatterplot van de gestandaardiseerde residuen
(ZRESID) op de Y-as tegen de gestandaardiseerde voorspelde waarden (ZPRED) op de X-as worden
opgevraagd. Uit figuur 14 kan afgeleid worden dat geen specifiek patroon aanwezig is, maar dat de
residuen volstrekt willekeurig, rond de nulwaarde verspreid, liggen. Er kan dus geconcludeerd worden
dat er geen heteroskedasticiteit aanwezig is.
Figuur 14 – Scatterplot residuen – Regressie “mate van interactief gebruik van het PMS”
Als extra controle kan de “White-test” uitgevoerd worden, na creatie van twee nieuwe variabelen,
namelijk de gekwadrateerde residuen (RESID²) en de onafhankelijke variabele in het kwadraat (“mate
van interactief gebruik van het PMS”²). Deze twee variabelen zijn nodig om een hulpregressie uit te
55 | P a g i n a
voeren met als afhankelijke variabele de gekwadrateerde residuen. Daarnaast is het ook vereist de
oorspronkelijke onafhankelijke variabele op te nemen in de hulpregressie. De R² (0,112) die hieruit
resulteerde, wordt vermenigvuldigd met n (41), wat leidt tot het getal 4,592. De kritische waarde van de
Chi²-verdeling, overeenkomende met 2 vrijheidsgraden en een 5% significantieniveau, is 5,992.
Aangezien het getal 4,592 deze kritische waarde niet overschrijdt, is er dus homoskedasticiteit.
Een derde en laatste assumptie, is deze van lineariteit. Vooreerst kan hier verwezen worden naar de
grafiek, die we ook gehanteerd hebben voor het testen van homoskedasticiteit (zie figuur 14). Hieruit is
af te leiden dat er lineariteit is. De reden hiervoor is opnieuw een random spreiding van de residuen
rond de nulwaarde.
Algemeen kan worden gesteld dat voor deze regressie met als onafhankelijke variabele “mate van
interactief gebruik van het PMS” aan alle drie de voorwaarden wordt voldaan en dat het significant
resultaat betrouwbaar is.
6.4.7. Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS
H4: De autonome motivatie van het management wordt positief beïnvloed door de mate van
participatie van het management tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS.
Bij het uitvoeren van een regressie met als onafhankelijke variabele “mate van participatie van het
management tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS” en als afhankelijke variabele “autonome
motivatie”, kan tot de conclusie worden gekomen dat de coëfficiënt voor de onafhankelijke variabele
niet significant was voor de autonome motivatie. Na het verwijderen van één outlier, werd echter wel
een significant resultaat bekomen. Deze outlier werd verwijderd op basis van de gestandaardiseerde
residuen. De grenzen werden gesteld op -2 en +2 en uit de “descriptives” van de gestandaardiseerde
residuen kon afgeleid worden dat er één outlier was. Uit de F-test blijkt dat de nulhypothese, alle
coëfficiënten zijn gelijk aan nul, kan worden verworpen (zie bijlage F).
56 | P a g i n a
Tabel 23 – Regressie-output “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3,287 ,461 7,135 ,000
Mate van participatie tijdens
het ontwikkelingsproces van
het PMS
,236 ,114 ,384 2,082 ,048
a. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
Uit tabel 23 blijkt dat de p-waarde (0,048) kleiner is dan 0,05 en dus dat de variabele “mate van
participatie van het management tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS” significant verklarend is
voor de autonome motivatie. De coëfficiënt bedraagt 0,236. De R² van dit model bedraagt 14,8%. Dit
betekent dat autonome motivatie voor 14,8% wordt verklaard door de mate waarin de managers
konden participeren tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS. Deze R² is relatief hoog, aangezien
het hier gaat om een enkelvoudige regressie (zie bijlage F).
Na het analyseren van de residuen kan geconcludeerd worden dat de residuen normaal verdeeld zijn,
dat er geen problematische heteroskedasticiteit heerst en dat de residuen voldoen aan de voorwaarde
van lineariteit (zie bijlage F).
De hypothese die werd vooropgesteld kan dus worden bevestigd. De autonome motivatie wordt positief
beïnvloed door de mate waarin het management hebben geparticipeerd tijdens het
ontwikkelingsproces van het performantiemeetsysteem.
6.4.8. Mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren
H5: De autonome motivatie van het management wordt positief beïnvloed door de mate waarin het
ontwikkelingsproces van het performantiemeetsysteem als enabling wordt ervaren door het
management.
Bij het uitvoeren van een enkelvoudige regressie uitvoeren met als onafhankelijke variabele “mate
waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren door het management” en als
afhankelijke variabele “autonome motivatie”, wordt duidelijk dat de coëfficiënt van deze onafhankelijke
57 | P a g i n a
variabele niet significant is, aangezien de p-waarde 0,200 bedraagt. Een potentiële verklaring voor deze
insignificantie is het bestaan van outliers. Na het verwijderen van één outlier en het opnieuw laten
lopen van de regressie, is de p-waarde echter nog steeds niet significant. Dit wil zeggen dat de outliers
dus niet aan de oorzaak liggen. Een andere mogelijke oorzaak is het feit dat het construct
“professionalism” niet werd opgenomen voor het bepalen van deze onafhankelijke variabele, waardoor
deze variabele dus niet volledig is. Dat deze reden aan de oorzaak ligt van de niet-significantie van deze
variabele, kunnen we echter niet met zekerheid aantonen (cfr. “Deel 8”).
Tabel 24 – Regressie-output “mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3,500 ,524 6,676 ,000
Mate waarin het
ontwikkelingsproces van het
PMS als enabling wordt ervaren
,175 ,133 ,250 1,316 ,200
a. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
6.4.9. Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren
H6: De autonome motivatie van het management wordt positief beïnvloed door de mate waarin het
gebruik van het performantiemeetsysteem als enabling wordt ervaren door het management.
Bij het uitvoeren van een regressie met als onafhankelijke variabele “mate waarin het gebruik van een
PMS als enabling wordt ervaren door management” en als afhankelijke variabele “autonome motivatie”,
kan tot de conclusie gekomen worden dat de coëfficiënt voor de onafhankelijke variabele niet significant
was voor de autonome motivatie. Na het verwijderen van drie outliers kon wel een significant resultaat
bekomen worden. Deze outliers werden verwijderd, opnieuw op basis van de gestandaardiseerde
residuen. Uit de F-test kan worden afgeleid dat de nulhypothese, alle coëfficiënten zijn gelijk aan nul,
verworpen kan worden (zie bijlage G).
58 | P a g i n a
Tabel 25 – Regressie-output “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 2,997 ,542 5,532 ,000
Mate waarin het gebruik van
het PMS als enabling wordt
ervaren
,317 ,126 ,350 2,504 ,016
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Uit tabel 25 kan worden afgeleid dat deze onafhankelijke variabele significant is voor het verklaren van
de autonome motivatie (de p-waarde bedraagt 0,016 en is dus kleiner dan 0,05). De coëfficiënt van de
variabele bedraagt 0,317. De R² van deze regressie bedraagt 12,2%. Anders gezegd, de autonome
motivatie wordt voor 12,2% verklaard door het enabling gebruik van een PMS. 12,2% is relatief hoog
aangezien het hier gaat om een enkelvoudige regressie (zie bijlage G).
Na analyse van de residuen kan worden besloten dat ze normaal verdeeld zijn, dat er geen
problematische heteroskedasticiteit heerst en dat de residuen voldoen aan de voorwaarde van
lineariteit (zie bijlage G).
De hypothese die werd vooropgesteld wordt dus niet verworpen. De autonome motivatie wordt positief
beïnvloed door de mate waarin het gebruik van het performantiemeetsysteem als enabling wordt
ervaren door het management.
6.4.10. Besluit
Na het uitvoeren van deze vijf individuele regressies, kunnen we besluiten dat drie van de vijf
onafhankelijke variabelen een significante invloed hebben op de autonome motivatie en dus worden
drie van de vijf vooropgestelde hypothesen bevestigd. Zowel het interactief gebruik van een PMS, de
participatie van het management tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS als het gebruiken van
een PMS op een enabling wijze, zullen een positieve invloed uitoefenen op de autonome motivatie van
het management.
59 | P a g i n a
Op basis van voorgaande regressies en analyses, kunnen wij tot bepaalde veronderstellingen komen met
betrekking tot het niet-significant verschil in autonome motivatie naargelang de verschillende
managementniveaus en wanneer een PMS wordt gehanteerd. Het ontwikkelen en gebruiken van een
PMS op een participatieve, interactieve en enabling manier zal wellicht leiden tot het convergeren van
de autonome motivatie van de verschillende managementniveaus. We veronderstellen dat deze
convergentie op haar beurt wordt veroorzaakt doordat het participatieve, interactieve en enabling
aspect ervoor zorgen dat de managers een kleiner hiërarchisch verschil zullen percipiëren tussen hun
functie en de andere functies.
Bij de analyse van de controlevariabele geslacht werd een significant interactie-effect gevonden tussen
het geslacht van de respondent en het al dan niet gebruiken van een PMS op de autonome motivatie
van de respondent. Bij het analyseren van de controlevariabele leeftijd werden geen significante
resultaten bekomen. Er kan dus worden gesteld dat er geen significante verschillen bestaan in de
autonome motivatie van gebruikers versus niet-gebruikers van een PMS naargelang hun leeftijdsklasse.
In onderdeel “2.3. Verband tussen het gebruiken van een PMS en autonome motivatie” werd
verondersteld dat de tevredenheid van een medewerker ten opzichte van het PMS gerelateerd is aan de
autonome motivatie van die medewerker. Daar een vraag werd opgenomen omtrent de tevredenheid
van de respondent ten opzichte van het PMS, bestond de mogelijkheid deze veronderstelling te staven.
In bijlage H wordt deze veronderstelling bewezen.
6.5. Interactie-effecten
Een bevestiging van voorgaande veronderstellingen kan gevonden worden door het onderzoeken van
bepaalde interactie-effecten, namelijk de interactie-effecten tussen elk van de onafhankelijke variabelen
enerzijds en de dummy variabele “functie” en hun invloed op “autonome motivatie”. Uit elke
uitgevoerde univariate analyse (ANOVA) blijkt dat er geen significante interactie-effecten plaatsvinden.
Wanneer dit bijvoorbeeld specifiek geanalyseerd wordt voor de onafhankelijke variabele “mate van
interactief gebruik van een PMS”, betekent dit dat het effect van het interactief gebruiken van een PMS
op de autonome motivatie niet significant verschillend is voor zowel het hoger management als het
midden en lager management. Welke functie men ook bekleedt binnen management, het interactief
gebruiken van een PMS zal een even grote invloed hebben op de autonome motivatie. Dit geldt voor elk
van de onafhankelijke variabelen. Aangezien hier wordt aangetoond dat er geen verschil is in autonome
motivatie tussen de verschillende managementniveaus wanneer men een PMS ontwikkelt op een
participatieve of enabling manier of hanteert op een interactieve of enabling manier, is dit een
bevestiging van de voorgenoemde veronderstelling.
60 | P a g i n a
Ook werd nagegaan of er een interactie-effect bestond tussen de onafhankelijke variabelen onderling
ten opzichte van de afhankelijke variabele “autonome motivatie”. Bij het uitvoeren van de univariate
analyse, werd duidelijk dat de bestaande multicollineariteit ook een grote invloed had op de interactie-
effecten. Om dit te verhelpen werd de techniek van “centering” toegepast, waarbij de waarden van de
variabelen worden veranderd in het verschil van de oorspronkelijke waarden ten opzichte van de
gemiddelde waarde. Bij de univariate analyses van de gecentreerde variabelen werd een significant
resultaat gevonden voor één interactie-effect. Het significante effect is dat tussen “mate van interactief
gebruik” enerzijds en “mate van participatie” anderzijds. Dit betekent dat wanneer participatie aanwezig
is in het ontwikkelingsproces en het PMS op een interactieve manier gebruikt wordt, er een extra
positief effect zal plaatsvinden op de autonome motivatie van het management.
61 | P a g i n a
Deel 7: Beperkingen van het onderzoek
In dit onderzoek kwamen we enkele beperkingen tegen die een invloed kunnen hebben op de
betrouwbaarheid van onze gegevens. Vooreerst kan worden aangehaald dat een te lage responsgraad
werd verkregen, wat ertoe geleid heeft dat de respondenten werden geaggregeerd. Hierdoor kon niet
meer uitsluitend gefocust worden op het midden management. Het was dus onmogelijk om de
oorspronkelijk bedoelde hypothesen te testen. Dit werd opgelost door alle respondenten samen te
nemen in één groep “management”. Hierdoor konden de hypothesen wel nog getest worden, maar dan
op het volledige management.
Door het gebruiken van een dummy variabele kon nog een onderscheid gemaakt worden tussen de
autonome motivatie van lager en midden management enerzijds en het hoger management anderzijds,
waardoor toch nog kon onderzocht worden of de autonome motivatie significant verschilt tussen de
niveaus van management bij al dan niet gebruik van een PMS. Dit is evenwel niet op de meest statistisch
betrouwbare manier aangetoond, aangezien de analyse werd uitgevoerd op basis van twee
databestanden, namelijk de gebruikers en de niet-gebruikers. Meer bepaald werd op elk van de
databestanden een enkelvoudige regressie uitgevoerd met als variabelen “functie” en “autonome
motivatie”. De statistisch meest betrouwbare manier voor het aantonen van een interactie-effect,
tussen het gebruiken van een PMS en de functie die wordt uitgevoerd door de respondent, is het
uitvoeren van een univariate analyse (ANOVA) op basis van de totale database. Beide analyses werden
uitgevoerd, maar enkel bij de eerste, minder betrouwbare manier, werden significante resultaten
bekomen.
Een volgende beperking die vermeld kan worden, is het bestaan van multicollineariteit tussen de
verschillende onafhankelijke variabelen. Bij het onderzoeken van de correlaties tussen deze variabelen,
werd tot de vaststelling gekomen dat deze bijna overal boven 0,5 lag en deze correlaties hoger lagen
dan de correlatie tussen elk van deze onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele. Hierdoor
was het niet aangewezen om de variabelen samen op te nemen in één regressie. Dit vormde een
probleem, daar uit de uitvoerde meervoudige regressie geen betrouwbaar algemeen beeld kon
verkregen worden van de gezamenlijke verklaringskracht van deze vijf variabelen voor de afhankelijke
variabele “autonome motivatie”.
Een logische verklaring voor de multicollineariteit is het feit dat enkele van de onafhankelijke variabelen
intuïtief heel dicht tegen elkaar aanleunen. Dit kan betekenen dat de verschillende variabelen in
bepaalde mate hetzelfde meten, wat erop duidt dat discriminantvaliditeit niet aanwezig is (De
Pelsmacker, Van Kenhove, 2006). Het samennemen van deze variabelen in één regressie zou ervoor
gezorgd hebben dat het effect van één variabele deels vervat zou zitten in het effect van een andere
62 | P a g i n a
variabele en op die manier het individuele effect van beide variabelen op de afhankelijke variabele
“autonome motivatie” niet bepaald kan worden.
Een mogelijke oplossing voor het fenomeen van multicollineariteit, is het weglaten van één of meerdere
variabelen uit het model. Dit hebben we gerealiseerd door het uitvoeren van enkelvoudige regressies
voor elk van de onafhankelijke variabelen. Hierbij moet worden opgemerkt dat door het uitvoeren van
deze regressies wel het probleem van multicollineariteit teniet wordt gedaan, maar wel een
specificatiefout (“omitted variable bias”) kan optreden.
Een andere beperking is het gegeven dat de interne consistentie van de items van het deelconstruct
“professionalism” niet is zoals verwacht zou kunnen worden uit eerder uitgevoerd onderzoek, meer
bepaald door Wouters en Wilderom (2008). In dit onderzoek kwam men, door het opnemen van 25
items, tot een hoge Cronbach’s alpha. In deze thesis, daarentegen, werd het noodzakelijk minder items
op te nemen, daar de vragenlijst anders te lang zou geweest zijn en de respondenten hierdoor zouden
afgeschrikt worden. De Cronbach’s alpha voor “professionalism” in dit onderzoek is daarom lager en
dus niet in overeenstemming met wat we zouden verwachten uit Wouters en Wilderom (2008). Op die
manier vormt zich een probleem op het vlak van constructvaliditeit (De Pelsmacker, Van Kenhove,
2006). Dit probleem had als gevolg dat het deelconstruct “professionalism” niet verder kon worden
opgenomen in deze statistische analyse, waardoor de variabele “mate waarin het ontwikkelingsproces
van het PMS als enabling wordt ervaren door het management”, niet allesomvattend was.
63 | P a g i n a
Deel 8: Discussie en conclusie
Het doel van onze studie was nagaan of er een verband bestaat tussen het gebruiken van een PMS
enerzijds en de autonome motivatie van midden managers anderzijds. Daarnaast wilden we ook
analyseren wat de invloed was van de vooropgestelde onafhankelijke variabelen op de autonome
motivatie van die midden managers. Ondanks het feit dat we genoodzaakt waren al onze respondenten
samen te nemen tot één groep “management”, kunnen we toch besluiten dat ons onderzoek
betekenisvol is gebleken. Deze conclusie is toe te wijzen aan twee zaken, enerzijds het feit dat
significante resultaten werden bekomen en anderzijds waren we uiteindelijk toch in staat een
onderscheid te maken tussen het lager en midden management enerzijds en het hoger management
anderzijds op het vlak van hun autonome motivatie. Aangezien in ons onderzoek een bredere analyse
uitgevoerd werd dan oorspronkelijk vooropgesteld, zijn de conclusies ook ruimer op te vatten. Doch
kunnen deze resultaten niet zomaar worden veralgemeend naar alle managers, daar deze analyse
slechts 247 respondenten bevatte.
Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat de algemene hypothese niet wordt bevestigd. Het louter
onderzoeken van het al dan niet hanteren van een performantiemeetsysteem in een onderneming,
volstaat niet om eventuele fluctuaties in de autonome motivatie van het management te verklaren.
Meer bepaald kan niet worden gesteld dat de autonome motivatie van management in een
onderneming waar geen PMS wordt gebruikt, significant verschilt van de autonome motivatie van
management in een onderneming waar wel een PMS wordt gebruikt. Wij hebben echter niet alleen het
al dan niet gebruiken van een PMS in rekening gebracht, maar hebben hiernaast ook verschillende
aspecten van zowel het ontwikkelingsproces, het implementatieproces als het effectieve gebruik van
een PMS in beschouwing genomen. Dit heeft geleid tot vijf onafhankelijke variabelen. Hiervan bleken 2
variabelen niet significant verklarend te zijn voor de autonome motivatie van het management. Meer
bepaald zijn het aantal prestatiemaatstaven dat wordt gehanteerd en de mate waarin het
ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt ervaren door het management niet significant
bevonden. De reden waarom het aantal prestatiemaatstaven niet signifcant bleek, werd deels ingeleid
bij de operationalisatie van deze onafhankelijke variabele. Daar werd aangehaald dat de richting waarin
deze variabele een invloed zou kunnen uitoefenen onduidelijk was door het feit dat er zowel een
positieve als een negatieve invloed mogelijk is. Het gebruik van meerdere prestatiemaatstaven kan
leiden tot een hogere autonome motivatie bij het management, maar van zodra men de grens van het
aanvaarbare aantal prestatiemaatstaven overschrijdt, zal men dit als demotiverend beschouwen en zal
dus de autonome motivatie dalen. Het probleem ligt hier in het feit dat nog niet aangetoond kon
worden vanaf welk aantal prestatiemaatstaven het als teveel en dus demotiverend wordt ervaren door
64 | P a g i n a
managers. De conclusie is dus dat de twee effecten elkaar in zekere mate opheffen, waardoor het effect
onbepaald is en onze hypothese niet kan worden aanvaard.
Drie van de vijf onafhankelijke variabelen bleken wel een significante invloed uit te oefenen op de
autonome motivatie van het management. Dit betekent dat de vooropgestelde hypothesen met
betrekking tot deze variabelen worden bevestigd. Concluderend kunnen we stellen dat indien het
performantiemeetsysteem op een meer interactieve manier gebruikt wordt, de autonome motivatie van
het management zal stijgen. Daarnaast wilden we testen of de mate van participatie van het
management tijdens het ontwikkelingsproces van het performantiemeetsysteem, de autonome
motivatie positief beïnvloedt. Uit de resultaten van de statistische analyse bleek dat ook deze variabele
significant bleek te zijn voor de autonome motivatie. Dit betekent dat wanneer de mate waarin
managers de mogelijkheid krijgen te participeren in het ontwikkelingsproces van het PMS toeneemt,
ook hun autonome motivatie zal stijgen en onze derde hypothese werd bevestigd.
De derde variabele die significant verklarend bleek te zijn is “mate waarin het gebruik van het PMS als
enabling wordt ervaren door het management”. Dit betekent dat wanneer het gebruik van het PMS als
meer enabling wordt ervaren door het management, dit ook een positieve invloed zal hebben op hun
autonome motivatie.
Naast het onderzoeken van de vooropgestelde hypothesen, hebben wij toch geprobeerd een
onderscheid te maken tussen het lager en midden management enerzijds en het hoger management
anderzijds op het vlak van autonome motivatie. Uit deze statistische analyse kunnen we afleiden dat
wanneer een PMS wordt gehanteerd, de autonome motivatie tussen de managementniveaus niet
significant zal verschillen. Bij niet-gebruikers daarentegen is wel een significant verschil aanwezig. Wij
veronderstellen dat dit kan verklaard worden doordat het gebruiken van een PMS ertoe zal leiden dat
de verschillende managementniveaus zich allen betrokken voelen bij het trachten te bereiken van de
ondernemingsdoelstellingen. Dit komt onder andere doordat alle managers de mogelijkheid krijgen
actief te participeren in het ontwikkelings- en implementatieproces en ook de kans krijgen hun
meningen en bezorgdheden te uiten bij het effectieve gebruik van het PMS.
Algemeen kunnen we dus stellen dat zowel het ontwikkelen van een PMS op een enabling manier, het
participeren tijdens het ontwikkelingsproces van een PMS, het interactief gebruiken van een PMS als het
gebruiken van een PMS op een enabling manier een positieve invloed uitoefenen op de autonome
motivatie van het management. In dit onderzoek hebben we ons voornamelijk gebaseerd op Wouters
en Wilderom (2008). Zij hebben de impact van het ontwikkelen en implementeren van een PMS op een
enabling manier aangetoond op basis van case research. Hierin hebben zij enkele variabelen kwalitatief
onderzocht en andere statistisch getest via het uitvoeren van een regressie. Onze bijdrage binnen dit
65 | P a g i n a
onderzoeksdomein en de meerwaarde ten opzichte van het onderzoek van Wouters en Wilderom
(2008) bestaat erin dat wij het effect bestudeerd hebben op een meer specifieke afhankelijke variabele,
namelijk, autonome motivatie. Ook hebben wij voor elke variabele de vooropgestelde hypothese
statistisch getest.
Wanneer men in de toekomst onderzoek verricht naar de autonome motivatie in een
ondernemingscontext is het aangewezen een onderscheid te maken naar de verschillende
managementniveaus, namelijk, lager, midden en hoger management. Dit kan onder andere gerealiseerd
worden door het verzamelen van een groter respondentenbestand. Zo kan in verder onderzoek
nagegaan worden of er een initieel verschil bestaat in de autonome motivatie van de verschillende
managementniveaus. Meer bepaald kan dit gerealiseerd worden via het uitvoeren van onderzoek met
voor- en nameting, waarbij de autonome motivatie van de managementniveaus wordt gemeten voor
een PMS wordt ingevoerd en na een bepaalde periode van gebruik van een PMS.
Een laatste suggestie voor toekomstig onderzoek, binnen het domein van het gevoerde onderzoek van
deze thesis, is het opnemen van andere onafhankelijke variabelen, verwant aan het gebruiken van een
PMS, die mogelijks de autonome motivatie beïnvloeden. Ook kan men overwegen om de in dit
onderzoek aangehaalde variabelen op een andere manier te operationaliseren. Op die manier bekomt
men andere deelconstructen en kan men eventueel het probleem van multicollineariteit tussen de
verschillende onafhankelijke variabelen vermijden.
Dit toekomstig onderzoek kan leiden tot een beter begrip omtrent de gevolgen van het ontwikkelen en
gebruiken van een PMS op de autonome motivatie van managers.
VIII | P a g i n a
Bibliografie
- Adler, Borys, 1996, Two types of bureaucracy: enabling and coercive.
- Atkinson, Waterhouse, Wells, 1997, A stakeholder approach to strategic performance
measurement.
- Bentson, 1972, The role of the firm's accounting system for motivation.
- Bruggeman, Aelvoet, Scheipers, De invloed van het gebruik van de balanced scorecard op de
wendbaarheid van de onderneming in een snel veranderende omgeving, Accountancy en
bedrijfskunde nummer 06/07-02.
- Bruggeman, Ameels, Scheipers, 2003, Strategisch besturen met de balanced scorecard.
- Bruggeman, Kempinck, De invloed van interactief gebruik van balanced scorecard-informatie op de
bedrijfsperformantie, Accountancy en bedrijfskunde nummer 08/02-03
- Bruggeman, Kempinck, Effectieve teamwerking in organisaties dankzij de balanced scorecard,
Accountancy en bedrijfskunde nummer 08/01-03.
- Bruggeman, Kempinck, Invloed van de ontwikkeling van een strategiegerichte organisatie op de
prestatiemotivatie van managers, Accountancy en bedrijfskunde nummer 08/02-03.
- Bruggeman, Scheipers, Decoene, 2009, Focus op strategie.
- Bruggeman, Slagmulder 2002, Beheerscontrole: Leidraad voor het doelgericht management van
organisaties.
- Bruggeman, Strategische focus en structuur met behulp van de Strategy Map en de Balanced
Scorecard, Accountancy en bedrijfskunde nummer 07/06-04.
- Cawley, Keeping, Levy, 1998, Participation in the performance appraisal process and employee
reactions: A meta-analytic review of field investigations, Journal of Applied Psychology.
- De Ruyck onder leiding van Prof. Bruggeman, 2008, The use of the Balanced Scorecard: linking
different enabling theories.
- Deci, Koestner, Ryan, 1999, A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic
rewards on intrinsic motivation.
- Deci, Ryan, 1985, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.
- Deci, Ryan, 2002, Handbook of self-determination research.
- Decoene, Bruggeman, 2006, Strategic alignment and midden-level managers' motivation in a
balanced scorecard setting.
- De Pelsmacker, Van Kenhove, 2006, Marktonderzoek: Methoden en toepassingen.
- Earley, Lind, 1987, Procedural Justice and Participation in Task Selection: The Role of Control in
Mediating Justice Judgments.
IX | P a g i n a
- Eisenberger, Pierce, Cameron, 1999, Effects of reward on intrinsic motivation—negative, neutral,
and positive: Comment on Deci, Koestner, Ryan (1999).
- Gagné, Deci, 2005, Self-determination theory and work motivation, Journal of organizational
behavior.
- Gjerde, Paulson, Hughes, 2007, Tracking performance: when less is more: tracking too many
performance measures at once may cause managers to lose sight of which ones contribute directly
to strategic objectives. Having employees focus only on the key leading performance indicators
helps companies achieve better results and increased financial performance.
- Goldberger, 1991 , A course in econometrics.
- Hardré, Reeve, 2009, Training corporate managers to adopt a more autonomy-supportive
motivating style toward employees: an intervention study, Journal of management accounting
research.
- Henri, 2006, Management control systems and strategy: a resource-based perspective, Accountings,
Organizations & society.
- Henri, 2006, Organizational culture and performance measurement systems, Accounting,
organizations & society.
- Holmstrom, 1979, Moral hazard and observability.
- Hunton, Beeler, 1997, Effects of user participation in systems development: A longitudinal field
experiment.
- Hunton, Price, 1997, Effects of the User Participation Process and Task Meaningfulness on Key
Information System Outcomes.
- Ittner, Larcker, 1998, Performance implications of strategic performance measurement in financial
services firms.
- Ittner, Larcker, 2003, Coming up short on nonfinancial performance measurement.
- Kaplan, Norton, 1992, The Balanced Scorecard: measures that drive performance, Harvard Business
Review.
- Kaplan, Norton, 1996, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard
Business Review.
- Kaplan, Norton, 2001, The strategy focused organization: How balanced scorecard companies thrive
in the new business environment.
- Keegan, Eiler, Jones, 1989, Are Your Performance Measures Obsolete?
- Neely, Mills, Platts, Richards, Gregory, Bourne, Kennerley, 2000, Performance measurement system
design: developing and testing a process-based approach.
- Neely, 2002, Business performance management: Unifying theory and integrating practice.
X | P a g i n a
- Neely, Marr, Roos, Pike en Gupta, 2003, Towards the third generation of performance
measurement.
- Otley, 1999, Performance management: a framework for management control systems research.
- Perrin, 1998, Effective use and misuse of performance measurement.
- Ramanathan, 1989, Introductory econometrics with applications.
- Ratelle, 2007, Autonomous, controlled, and amotivated types of academic motivation: “A person-
oriented analysis”.
- Reheul, 2009, The design and use of management control systems: Extensions to the conventional
contingency-based framework.
- Roberts, 2003, Employee performance appraisal system participation: A technique that works.
- Ryan, Deci, 2000, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social
development, and well-being.
- Ryan, 2009, Self-determination theory and wellbeing.
- Sansone, Harackiewicz, 2000, Intrinsic and extrinsic motivation: the search for optimal motivation
and performance.
- Silverman, Wexley, 1984, Participation in the performance appraisal process and employee
reactions: A meta-analytic review of field investigations.
- Simons, 1990, The role of management control systems in creating competitive advantage – new
perspectives.
- Simons, 1995, Control in an age of empowerment.
- Thys onder leiding van Prof. Bruggeman, 2008, Impact van het gebruik van de balanced scorecard op
de organisationele prestaties.
- Tuomela, 2005, The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new
performance measurement system, Management accounting research.
- Van de Weghe, Bruggeman, 2006, The impact of the number of performance measures and
incentive framing on performance in a multidimensional task environment.
- Van der Hauwaert, Bruggeman, The impact of the balanced scorecard and balanced scorecard-based
incentives on performance motivation.
- Van Goubergen, Van Aken, 2000, ‘Performance measurement’, meer dan goochelen met cijfers.
- Van Hoe onder leiding van Prof. Bruggeman, 2008, Institutionalization of the strategy-focused
organization.
- Waggoner, Neely, Kennerley, 1999, The forces that shape organisational performance measurement
systems: An interdisciplinary review.
- White, 1959, Motivation reconsidered: The concept of competence.
XI | P a g i n a
- Widener, Sally, 2004, Managing Value Creation within the Firm: An Examination of Multiple
Performance Measures, Journal of management accounting research.
- Wouters, Wilderom, 2008, Developing performance measurement systems as enabling
formalization: a longitudinal field study of a logistics department.
XII | P a g i n a
Bijlagen
Bijlage A: E-mail respondenten ............................................................................................XIII
Bijlage B: Vragenlijst ........................................................................................................... XIV
Bijlage C: Meervoudige regressie m.b.t. oude data (enkel lager en midden management) XXV
Bijlage D: Meervoudige regressie..................................................................................... XXVII
Bijlage E: Mate van interactief gebruik van het PMS ....................................................... XXVIII
Bijlage F: Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS ...................XXIX
Bijlage G: Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren ....................XXXII
Bijlage H: Bijlage algemene tevredenheid ten opzichte van het PMS ............................... XXXV
XIII | P a g i n a
Bijlage A: E-mail respondenten
Beste,
Wij zijn twee studenten die de Master Accountancy (Toegepaste economische wetenschappen) volgen
aan de Universiteit Gent. Binnen onze thesis voeren wij een onderzoek uit naar de motivatie van midden
managers. Om dit onderzoek te kunnen realiseren zijn wij op zoek naar een aantal respondenten. Wij
zouden het daarom erg op prijs stellen indien deze e-mail naar midden managers van de organisatie zou
kunnen worden verstuurd.
Om onze vragenlijst in te vullen, kan de respondent op onderstaande link klikken. Deelname zal
ongeveer 10 minuten vergen.
http://ghentmarketing.qualtrics.com/SE?SID=SV_5vajXRQe10rE5ow&SVID=Prod
Dank bij voorbaat.
Met vriendelijke groeten,
Inge Pauwels en Ellen Vermussche
XIV | P a g i n a
Bijlage B: Vragenlijst
Gelieve de vragen open en eerlijk te beantwoorden. Uw individuele antwoorden zullen in strikt
vertrouwen van de onderzoekers worden gehouden.
Demografische gegevens
1. Wat is uw geslacht?
Man
Vrouw
2. In welke leeftijdsklasse bevindt u zich?
< 30 jaar
30 tot 40 jaar
40 tot 50 jaar
50 tot 60 jaar
≥ 60 jaar
3. Hoeveel werknemers telt uw onderneming?
< 100 500 tot 600
100 tot 200 600 tot 700
200 tot 300 700 tot 800
300 tot 400 800 tot 900
400 tot 500 ≥ 900
Gebruik van het performantiemeetsysteem
Vele organisaties maken gebruik van een formeel performantiemeetsysteem om de evolutie van de
bedrijfsprestaties systematisch op te volgen en deze voortdurend te verbeteren. Bij de prestatiemeting
kan gebruik gemaakt worden van zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren.
XV | P a g i n a
4. Hanteert u, binnen de afdeling waarin u tewerkgesteld bent, een formeel
performantiemeetsysteem (bv. systematische meting en rapportering van Key Performance
Indicators, de Balanced Scorecard, formele budgetopvolgingsrapporten, rapportering van Economic
Value Added, ...)?
Ja
Neen (ga naar vraag 21)
Mate waarin het ontwikkelingsproces van het PMS als enabling wordt beschouwd.
5. Heeft u kennis over het ontwikkelingsproces van het huidige performantiemeetsysteem?
Ja
Neen (ga naar vraag 8)
6. Gelieve uw mening over de volgende stellingen te formuleren aan de hand van volgende schaal (van
niet akkoord tot akkoord).
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
Management en werknemers werkten samen aan
de ontwikkeling van de huidige prestatie-
indicatoren.
Prestatie-indicatoren werden verscheidene keren
aangepast tijdens het ontwikkelingsproces.
U had de mogelijkheid verschillende prestatie-
indicatoren te testen tijdens het
ontwikkelingsproces.
U had impact op de procedures voor
dataverzameling tijdens het ontwikkelingsproces.
U werd gevraagd uw expertise te delen in het
ontwikkelingsproces met betrekking tot de
prestatie-indicatoren.
Uw input werd gebruikt tijdens het
XVI | P a g i n a
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
ontwikkelingsproces van de prestatie-indicatoren.
U werd gevraagd ervaringen te delen die relevant
konden zijn voor het ontwikkelingsproces van het
performantiemeetsysteem.
Het performantiemeetsysteem werd uitsluitend
door het topmanagement ontwikkeld.
(omgekeerd te coderen)
7. Gelieve uw mening over de volgende stellingen te formuleren aan de hand van volgende schaal (van
niet akkoord tot akkoord).
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord Akkoord
U draagt altijd bij tot nieuwe
ideeën op het werk.
Op het werk, prefereert u zaken
actief te verbeteren.
U handelt soms op een manier die
niet van u wordt verwacht, omdat
het toch nooit zal opgemerkt
worden. (omgekeerd te coderen)
U houdt ervan uw werk goed uit te
voeren.
U leert uit problemen die
voorkomen op het werk.
Op het werk leert u elke dag
nieuwe dingen.
XVII | P a g i n a
Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS.
8. Gelieve uw mening over de volgende stellingen te formuleren aan de hand van volgende schaal (van
niet akkoord tot akkoord).
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord Akkoord
U was betrokken bij het ontwikkelingsproces van
het performantiemeetsysteem.
U had de mogelijkheid uw voorkeuren en
meningen te uiten tijdens het
ontwikkelingsproces van het
performantiemeetsysteem.
Indien u enige bezorgdheid had tijdens het
ontwikkelingsproces van het
performantiemeetsysteem, had u de mogelijkheid
hierover iemand te raadplegen.
Er werd gevolg gegeven aan eventuele
bezorgdheden die u heeft geuit tijdens het
ontwikkelingsproces van het
performantiemeetsysteem.
U heeft zelf beslissingen genomen die bijgedragen
hebben tot de ontwikkeling van het
performantiemeetsysteem.
Er werden tijdens het ontwikkelingsproces van het
performantiemeetsysteem meerdere alternatieve
controlesystemen vooropgesteld waaruit u een
keuze kon maken.
9. Was uw goedkeuring vereist voor het performantiemeetsysteem werd ingevoerd?
Ja
Neen
XVIII | P a g i n a
Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren.
10. Gelieve uw mening over de volgende stellingen te formuleren aan de hand van volgende schaal (van
niet akkoord tot akkoord).
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord Akkoord
Binnen uw afdeling, is er een goede
verstaanbaarheid rond de belangrijkste
prestatie-indicatoren.
U begrijpt waarom bepaalde
controlemaatregelen in uw afdeling worden
genomen.
U heeft toegang tot informatie over de huidige
status van de belangrijkste prestatie-indicatoren
in uw afdeling.
Best-practices ervaringen met betrekking tot
het controlesysteem worden ter beschikking
gesteld.
Er wordt feedback gegeven op prestaties van
uw afdeling.
Binnen de organisatie in zijn geheel, is er goede
verstaanbaarheid rond de belangrijkste
prestatie-indicatoren.
De redenering achter de belangrijkste prestatie-
indicatoren van de organisatie is duidelijk en
verstaanbaar.
U beschikt over een breed gamma aan relevante
informatie waardoor u kan interageren met de
organisatie en zijn omgeving.
U begrijpt waarom bepaalde
bijsturingsmaatregelen binnen de organisatie
worden genomen.
U heeft toegang tot informatie over de huidige
status van de belangrijkste prestatiemaatstaven
XIX | P a g i n a
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord Akkoord
in de organisatie.
U begrijpt hoe uw eigen taken bijdragen tot de
algemene doelstellingen van de organisatie.
U heeft de mogelijkheid persoonlijk
bijsturingsbeslissingen te nemen, nadat het
performantiemeetsysteem informatie heeft
gerapporteerd.
U bent in staat initiatief te nemen, om de
belangrijkste prestatie-indicatoren van het
performantiemeetsysteem te verbeteren.
Bepaalde functionaliteiten kunnen worden
toegevoegd om specifieke werkvereisten
tegemoet te komen.
De interface van het performantiemeetsysteem,
meer bepaald de communicatie tussen het
systeem en de gebruiker van het systeem, kan
worden veranderd.
U kan, door zelf bij te sturen, de werking van
het performantiemeetsysteem verbeteren.
Het is vereist uw meerdere te contacteren,
wanneer zich problemen voordoen met
betrekking tot de prestatie-indicatoren en -data.
(omgekeerd te coderen)
Het performantiemeetsysteem voorziet
procedures die het reageren op risico’s of
problemen vergemakkelijken.
Alle processen zijn gestandaardiseerd door
middel van regels en procedures.
XX | P a g i n a
Aantal prestatiemaatstaven
11. Heeft u zicht op het aantal prestatiemaatstaven dat wordt gehanteerd binnen uw organisatie?
Ja
Neen (ga naar vraag 14)
12. Hoeveel prestatiemaatstaven worden in uw afdeling gehanteerd?
1 tot 7
7 tot 13
13 tot 19
19 tot 25
25 of meer
13. Vanaf wanneer aanvaardt u het aantal prestatiemaatstaven als teveel?
1 tot 7
7 tot 13
13 tot 19
19 tot 25
25 of meer
Mate van interactief gebruik van het PMS
14. Geef aan in welke mate de informatie, gerapporteerd door het performantiemeetsysteem gebruikt
wordt voor de volgende doelstellingen. Scoor elk van deze doelstellingen op een schaal van niet
akkoord tot akkoord.
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het nazien van belangrijke maatstaven.
XXI | P a g i n a
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
De prestatie-informatie dient als basis voor
frequente persoonlijke discussies in
vergaderingen waarbij het management
aanwezig is.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het nagaan van verbeteringen in het
nastreven van doelstellingen.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het creëren van een visie over de organisatie
die door iedereen gedeeld wordt.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het controleren van resultaten.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het continu in vraag stellen van de
resultaten, beslissingen, actieplannen en de
onderliggende assumpties van de
organisatie.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het nemen van strategische beslissingen.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het rechtvaardigen van beslissingen.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het ondersteunen van uw activiteiten.
De prestatie-informatie wordt gebruikt voor
het bekrachtigen van uw standpunt.
XXII | P a g i n a
15. Gelieve uw mening over de volgende stellingen te formuleren aan de hand van volgende schaal (van
niet akkoord tot akkoord).
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
Er is een systeem voor feedback en
terugkoppeling aanwezig binnen uw afdeling.
Er wordt feedback gegeven op positieve
prestaties.
Er wordt feedback gegeven op negatieve
prestaties.
Er wordt binnen uw afdeling aan continue
verbetering gewerkt, met andere woorden, de
werking binnen het afdeling wordt aangepast
aan de fouten die gemaakt werden in het
verleden.
Er wordt grote aandacht besteed aan het
controlesysteem en aan de resultaten van dit
systeem door managers op alle niveaus van de
organisatie.
16. Worden negatieve prestaties opgevolgd binnen uw afdeling?
Ja
Neen
17. Hoe wordt een negatieve prestatie binnen uw afdeling opgevolgd?
XXIII | P a g i n a
18. Wordt er strategische dialoog gevoerd binnen de organisatie?
Ja
Neen
19. Hoe frequent wordt strategische dialoog bijgestuurd binnen de organisatie in aanwezigheid van het
management?
nooit
1 maal per jaar
1 maal per kwartaal
1 maal per maand
1 maal per week
20. Vooraleer u aan het laatste onderdeel van onze vragenlijst komt, gelieve nog twee algemene
stellingen te beoordelen.
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
Het gebruik van het performantie-
meetsysteem draagt bij tot verhoging van
de performantie van de organisatie.
U bent persoonlijk tevreden over het
huidige performantiemeetsysteem.
XXIV | P a g i n a
Autonome motivatie 21. Gelieve uw mening over de volgende stellingen te formuleren aan de hand van volgende schaal (van
helemaal niet waar voor mij tot helemaal waar voor mij).
niet
akkoord
gedeeltelijk
niet
akkoord
neutraal gedeeltelijk
akkoord akkoord
Ik werk omdat de dingen die ik doe in deze
job voor mij persoonlijk heel betekenisvol
zijn.
Ik werk omdat deze job weergeeft wie ik
ben.
Ik werk omdat ik deze job graag doe.
Ik werk omdat ik me amuseer op het werk.
Ik werk omdat ik dit soort werk heel
interessant vind.
Ik werk omdat deze job in lijn ligt van mijn
interesses.
Ik werk omdat het heel leuk werk is.
XXV | P a g i n a
Bijlage C: Meervoudige regressie m.b.t. oude data (enkel lager en midden management)
Output meervoudige regressie (data m.b.t. enkel lager en midden management)
Residual statistics (data m.b.t. enkel lager en midden management)
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 3,0000 5,0000 3,9048 ,84112 6
Residual ,00000 ,00000 ,00000 ,00000 6
Std. Predicted Value -1,076 1,302 ,000 1,000 6
Std. Residual . . . . 0
a. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
Aangezien de regressie slechts het aantal waarnemingen opneemt van de variabele die het kleinste
aantal observaties had, kent deze regressie een n van 6. Dit is een mogelijke oorzaak voor het feit dat er
geen t-ratios en significanties bekomen worden. Een andere mogelijke oorzaak is de hoge collineariteit
tussen de verschillende onafhankelijke variabelen (zie volgende tabel).
XXVI | P a g i n a
Pearson correlation matrix (data m.b.t. enkel lager en midden management)
XXVII | P a g i n a
Bijlage D: Meervoudige regressie
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,434 1,388 ,313 ,758
Mate van interactief gebruik
van het PMS ,764 ,309 ,592 2,474 ,024
Aantal prestatiemaatstaven -,233 ,144 -,337 -1,615 ,124
Mate van participatie tijdens
het ontwikkelingsproces van
het PMS
-,073 ,251 -,116 -,293 ,773
Mate waarin het
ontwikkelingsproces van het
PMS als enabling wordt ervaren
-,003 ,244 -,004 -,011 ,991
Mate waarin het gebruik van
het PMS als enabling wordt
ervaren
,263 ,384 ,190 ,685 ,502
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
Output meervoudige regressie
XXVIII | P a g i n a
Bijlage E: Mate van interactief gebruik van het PMS
Regressie-output “mate van interactief gebruik van het PMS”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,301a ,091 ,072 ,59459
a. Predictors: (Constant), Mate van interactief gebruik van het PMS
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1,695 1 1,695 4,795 ,033a
Residual 16,970 48 ,354
Total 18,665 49
a. Predictors: (Constant), Mate van interactief gebruik van het PMS
b. Dependent Variable: Autonome motivatie
XXIX | P a g i n a
Bijlage F: Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS
Regressie-output “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,384a ,148 ,114 ,63015
a. Predictors: (Constant), Mate van participatie tijdens het
ontwikkelingsproces van het PMS
b. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1,721 1 1,721 4,333 ,048a
Residual 9,927 25 ,397
Total 11,648 26
a. Predictors: (Constant), Mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS
b. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
Normal P-P Plot residuen “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”
XXX | P a g i n a
Skewness en kurtosis residuen “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”
Descriptive Statistics
N Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Standardized Residual 27 -,554 ,448 -,945 ,872
Valid N (listwise) 27
Histogram residuen “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”
Scatterplot residuen “mate van participatie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”
XXXI | P a g i n a
Als extra controle kunnen we de “White-test” uitvoeren. Hiervoor hebben we twee nieuwe variabelen
gecreëerd, namelijk de gekwadrateerde residuen (RESID²) en de onafhankelijke variabele in het
kwadraat (“mate van particiaptie tijdens het ontwikkelingsproces van het PMS”²). Deze twee variabelen
zijn nodig om een hulpregressie uit te voeren met als afhankelijke variabele de gekwadrateerde
residuen. Daarnaast moeten we ook de oorspronkelijke onafhankelijke variabele opnemen in de
hulpregressie. De R² (0,020) die hieruit resulteerde, hebben wij vermenigvuldigd met n (27), wat leidt tot
het getal 0,54. De kritische waarde van de Chi²-verdeling, overeenkomende met 2 vrijheidsgraden en
een 5% significantieniveau, is 5,992. Aangezien het getal 0,54 deze kritische waarde niet overschrijdt, is
er dus homoskedasticiteit aanwezig.
XXXII | P a g i n a
Bijlage G: Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren
Regressie-output “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,350a ,122 ,103 ,49963
a. Predictors: (Constant), Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling
wordt ervaren
b. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1,565 1 1,565 6,269 ,016a
Residual 11,233 45 ,250
Total 12,798 46
a. Predictors: (Constant), Mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren
b. Dependent Variable: AutonomeMotivatie
Normal P-P Plot residuen “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”
XXXIII | P a g i n a
Skewness en kurtosis “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”
Descriptive Statistics
N Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Standardized Residual 47 -,679 ,347 -,370 ,681
Valid N (listwise) 47
Histogram residuen “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”
Scatterplot residuen “mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”
XXXIV | P a g i n a
Als extra controle kunnen we de “White-test” uitvoeren. Hiervoor hebben we twee nieuwe variabelen
gecreëerd, namelijk de gekwadrateerde residuen (RESID²) en de onafhankelijke variabele in het
kwadraat (“mate waarin het gebruik van het PMS als enabling wordt ervaren”²). Deze twee variabelen
zijn nodig om een hulpregressie uit te voeren met als afhankelijke variabele de gekwadrateerde
residuen. Daarnaast moeten we ook de oorspronkelijke onafhankelijke variabele opnemen in de
hulpregressie. De R² (0,024) die hieruit resulteerde, hebben wij vermenigvuldigd met n (47), wat leidt tot
het getal 1,128. De kritische waarde van de Chi²-verdeling, overeenkomende met 2 vrijheidsgraden en
een 5% significantieniveau, is 5,992. Aangezien het getal 1,128 deze kritische waarde niet overschrijdt, is
er dus homoskedasticiteit aanwezig.
XXXV | P a g i n a
Bijlage H: Bijlage algemene tevredenheid ten opzichte van het PMS
In deze tabel kan gezien worden dat de algemene tevredenheid van de manager ten opzichte van het
prestatiemeetsysteem bepalend is voor zijn autonome motivatie. Deze regressie-output werd bekomen
na het verwijderen van 2 outliers, op basis van de gestandaardiseerde residuen (grenzen gesteld op -2
en 2). Intuïtief kan gesteld worden dat indien de tevredenheid van de manager ten opzichte van het
huidige prestatiemeetsysteem toeneemt, zijn autonome motivatie ook zal toenemen.
Regressie-output “tevredenheid ten opzichte van het PMS”
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3,714 ,275 13,524 ,000
U bent persoonlijk tevreden
over het huidige
performantiemeetsysteem.
,160 ,071 ,315 2,254 ,029
a. Dependent Variable: Autonome motivatie
De veronderstellingen die werden naar voor gebracht bij het literatuuroverzicht worden, door het
analyseren van deze relatie, bevestigd. Men kan er dus van uitgaan dat wanneer een manager tevreden
is over het huidige prestatiemeetsysteem, hij ook autonoom gemotiveerd is.
Related Documents
